patrones de comportamiento de la administración de la...

Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 256-AC-CECO

Patrones De Comportamiento De La Administración De La Calidad De Las Pequeñas Empresas Manufactureras De Las Cadenas Productivas

Automotriz Y De Autopartes Y Textil Y Del Vestido.

Carmen Estela Carlos Ornelas Instituto Tecnológico de Aguascalientes

[email protected]

En este documento se describen, contrastándolos, los patrones de comportamiento de la administración de la calidad de las pequeñas empresas manufactureras de dos cadenas productivas del Estado de Aguascalientes (la automotriz y de autopartes y la textil y del vestido), inferidos mediante la aplicación de un cuestionario aplicado a los directivos de aquéllas.

La proposición del estudio es que hay diferencias entre

las dimensiones de la administración de la calidad que enfatizan las pequeñas empresas que operan en diferentes cadenas productivas, como consecuencia de las, también diferentes, las dinámicas y limitaciones estructurales de los ámbitos productivos en los que operan.

La armazón teórica adoptada como referencia es una

adaptación del modelo de administración de la calidad de Rao, S. Subba; Solís, Luis E. & Raghunathan, T.S. (1999), la cual incluyó diez dimensiones: apoyo de la gerencia, planeación estratégica, disponibilidad y uso de la información, capacitación de empleados, involucramiento de empleados, diseño de procesos/productos, administración de procesos, administración de la calidad de los proveedores, orientación al cliente y benchmarking.

Los resultados dan cuenta de mayores desarrollos en la

administración de la calidad de las pequeñas empresas de la cadena productiva automotriz y de autopartes, tal y como era esperado. Sin embargo, revelan énfasis diferenciales dados por las empresas de las diferentes cadenas a prácticas de administración de la calidad específicas. Más bien muestran la existencia de empresas en diferentes fases de progreso en su administración de la calidad y sugieren diferencias relacionadas con su tendencia exportadora y su lejanía, en la cadena productiva, respecto al consumidor final.



Las empresas pequeñas tienen un peso importante en la actividad económica

mexicana, sin embargo, no se conocen investigaciones en el contexto mexicano, y aún

en el ámbito mundial son escasas, que caractericen la administración de la calidad de las

pequeñas empresas y posibiliten la evaluación del impacto de ésta sobre otras variables

organizacionales como la satisfacción del cliente, el desempeño de negocios o la

satisfacción de los empleados.

Las pequeñas empresas constituyen un porcentaje importante del total de

empresas en México; contribuyen significativamente a la generación nacional de

empleo y al producto interno bruto nacional y son una fuente de suministro de las

empresas grandes ubicadas en el país. Esas pequeñas empresas aportan y podrían

aportar más beneficios significativos a las empresas grandes, por encima de sus

competidoras extranjeras, dado que su cercanía con las mismas facilita y abarata la

entrega de suministros a las empresas que operan con sistemas de Justo a Tiempo.

Dada la creciente apertura comercial, las pequeñas empresas realizan esfuerzos

para competir con empresas de otros países en las que la práctica de la administración

de la calidad se ha convertido en una práctica higiénica obligada (Kaplan, 1998) es

decir, que se realiza no como estrategia para obtener una ventaja competitiva sino como

una condición sin la cual su permanencia en los mercados no sería posible.

A las pequeñas empresas, su tamaño les confiere algunas ventajas para la

implantación de estrategias, como la administración de la calidad, dirigidas a toda la

organización, ya que tienen una estructura delgada y un proceso corto de toma de

decisiones; un bajo grado de especialización que favorece la generación de ideas de

mejora; una visión de alta gerencia; cercanía con los puntos de discusión y una cultura

unificada que provee una buena base para el cambio, entre otras (Thompson & Leyden,



1983, citado por Yusof y Aspinwall, 2000).

Las pequeñas empresas tienen características diferentes de las grandes en

términos de la complejidad de sus procesos productivos, que se derivan no sólo de un

número pequeño de empleados, sino de una menor complejidad de sus procesos

productivos y administrativos y una inferior capacidad financiera para absorber los

costos de consultoría, capacitación e implantación de sistemas de administración de la

calidad sofisticados. Adicionalmente, a diferencia de las empresas grandes, su

administración de la calidad parece ser altamente variables respecto a la de otras

ubicadas dentro del mismo sector productivo.

Ante el imperativo económico y social de que las pequeñas empresas

administren eficazmente su calidad y dado el estado del conocimiento en ese campo, se

evidencia la necesidad de identificar las prácticas que se realizan y las características de

las mismas en el contexto mexicano, para posteriormente proponer y probar relaciones

con otras variables organizacionales como el desempeño de negocios, la satisfacción de

los empleados o la satisfacción de los clientes.

El estado del conocimiento en el campo de la administración de la calidad, y la

importancia de la generación de conocimiento sobre las estrategias de las pequeñas

empresas en el contexto, regional en una primera instancia, sugieren preguntas como:

¿Cuáles son las prácticas de administración de la calidad que realizan las empresas

pequeñas de Aguascalientes y cuáles son sus características? y ¿hay diferencias entre los

patrones de comportamiento de la administración de la calidad de las pequeñas

empresas que operan en ámbitos productivas también diferentes?

Derivándola de Arechavala (1998), la proposición de este estudio es que las

diferentes e insoslayables dinámicas y limitaciones estructurales de los ámbitos



productivos en que operan las pequeñas empresas1, generan al igual que toda operación

general, diferentes patrones de comportamiento en la administración de la calidad de las

mismas.

Por ello, tratar de generalizar estrategias (como la administración de la calidad) a

la calidad a las empresas que operan en cualquier ámbito, llevaría a distraer atención y

recursos valiosos en renglones que poco o ningún efecto tendrán en su desempeño,

dadas las reglas de competencia que le son propias (Arechavala, 1998). Es el valor

diferencial de las distintas estrategias de supervivencia y competitividad, es lo que debe

guiar su diseño y selección para que respondan a las presiones selectivas que se dan en

los distintos ámbitos productivos, influyendo en la necesidad de mayores innovaciones

en unos aspectos que en otros (Arechavala, 1998).

Revisión de literatura.

De acuerdo con Curkovic et al., (2000) en la literatura de la administración de la

calidad emergen las siguientes tres categorías, cada una de las cuales genera sus propios

modelos. La categoría anecdotal que está basada en experiencias de los expertos, como

Crosby, Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa y Shiguru Mizuno. La segunda categoría

es la investigación empíricamente basada que comenzó a surgir con los trabajos

pioneros de Saraph et al., (1989) reporta estudios que tienden al desarrollo y validación

de instrumentos para medir la administración de la calidad total. El tercer tipo de

literatura es la de procesos de evaluación formal que tiene que ver con la evaluación

nacional e internacional de procesos como la de las normas del tipo de la ISO 9000 y las

evaluaciones relacionadas con los Premios de Calidad con los que los países intentan

promover una buena práctica de la calidad.

1 Arechavala (1998) estudió ámbitos productivos delimitados por los giros.



En la investigación empíricamente basada, se han hecho estudios para

desarrollar y validar constructos que midan la administración de la calidad no sólo a

partir de modelos diseñados por los investigadores, sino también a partir de los modelos

de los Premios de Calidad. Por otro lado, tanto los estudios empíricamente basados

como el diseño de los modelos de los Premios de Calidad en el mundo están basados en

las aportaciones de la literatura anecdótica de los expertos en la calidad. Es decir, hay

vínculos muy estrechos entre los tres tipos de modelos.

En la categoría de la investigación empíricamente basada Detert (2000),

identificó dos tipos de trabajos. El primero incluye los estudios que caen casi

exclusivamente en el campo de las prácticas de administración de la calidad. En esos

estudios, están definidas las estructuras que implícita o explícitamente se refieren a las

prácticas que pueden ser observados en una organización (por ejemplo: Anderson,

Rungtusanatham, & Schhroeder, 1994; Flynn, Sakakibara y Schroeder, 1994; Johnson,

Anderson y Johnson, 1994; Marcoulides y Heck, 1993; Reynolds, 1986; Snyder y

Acker-Hocevar, 1995; citados por Detert, 2000).

El segundo tipo de estudios identificados es aquél en el cual los investigadores

se enfocan exclusivamente en la medida de valores y creencias y sus relaciones con la

implementación de ACT. En estos estudios los académicos usan instrumentos existentes

o estrategias para medir la cultura, como la Estructura de Valores de Competencia (por

ejemplo: Cameron y Freeman, 1991; Chang, 1996; Yeung, Brockbank y Ulrich, 1991;

Zammuto y Krakower, 1991; citados por Detert, 2000) o el Perfil de Cultura

Organizacional (por ejemplo: Klein et al., 1995 citado por Detert, 2000), y luego

discuten cómo varios perfiles culturales se relacionan con la administración de la

calidad.



El marco de referencia de este estudio se ubica en la literatura de investigación

empíricamente basada, y se dirige eminentemente a las prácticas que pueden ser

observadas en las organizaciones.

La teoría de la administración de la calidad se encuentra en la fase de desarrollo

y prueba empírica de constructos y en los primeros avances de la formulación de

hipótesis sobre las relaciones entre ellos. Por lo tanto, más que un marco teórico, se

adopta una perspectiva teórica basada en constructos de las prácticas de administración

de la calidad probados empíricamente en investigaciones previas sobre el tema.

Los investigadores han denominado factores críticos, categorías, criterios,

prácticas o áreas, a las dimensiones o ámbitos de la administración de la calidad que han

identificado. De acuerdo con Saraph et al. (1989) son áreas críticas de planeación y

acción gerencial que deben ser practicadas para lograr una administración de la calidad

efectiva. En este documento se denominan dimensiones o prácticas de administración de

la calidad y se conceptualizan como mecanismos y procedimientos técnicos y

administrativos para guiar y coordinar las acciones de la gente, las máquinas y la

información para satisfacer, y aún exceder, las necesidades de los clientes mediante el

mejoramiento de la calidad y el bajo costo de los productos. Dichas prácticas resultan de

iniciativas fundadas en la experiencia, o en habilidades profesionales de directivos y

empleados, o bien de programas o fragmentos de programas de administración de la

calidad basados en modelos teóricos y son los componentes de los modelos teóricos.

Este estudio se basa en las aportaciones de Saraph et al. (1989), Ahire et al.

(1996) y Rao et al. (1996), quienes probaron empíricamente los constructos de

administración de la calidad que desarrollaron con un fuerte arraigo en la literatura

preceptiva; literatura empírica de casos; análisis de practicantes y consultores, y



desarrollos empíricos de investigadores.

El modelo de administración de la calidad de Rao et al. (1999), sustento teórico

principal de este trabajo, está predominantemente basado en las descripciones y

preceptos de Ahire et al. (1996). Tanto los constructos como los instrumentos para

medirlos desrrollados por Rao et al fueron probados en empresas de E.E.U.U. y de

cuatro países en vías de desarrollo: China, la India, Taiwán y México (Rao, Subba,

Raghunathan, T.S. & Solís, E., 1997a; Rao, Subba y Raghunathan, T. S. & Solís, Luis

E., 1997b y Raghunathan, T.S. Rao, Subba & Solís, Luis, E., 1997).

Método.

Los resultados que se presentan corresponden a un estudio diseñado como

descriptivo y exploratorio, debido al estado incipiente de la teoría de la administración

de la calidad y la escasez de estudios en esa área en las pequeñas empresas en los

ámbitos nacional y mundial. Se describen las prácticas de administración de la calidad

de las pequeñas empresas mediante el esquema teórico concretado en el modelo teórico

adoptado.

Se estudiaron dos grupos de empresas. El primero estuvo integrado por 23

empresas ubicadas en la cadena productiva textil y del vestido y 7 ubicadas en la

cadena productiva automotriz y de autopartes. La primera cadena integra a las empresas

productoras de automóviles; autobuses; motores; pistones; anillos y válvulas;

suspensiones, carrocerías, sistemas de frenos; arneses eléctricos; transmisiones

automáticas; asientos; tableros; parrillas y otras partes de plástico (SEDEC, sin fecha).

La segunda agrupa a las empresas productoras de hilo; acrílico; pantalones y chamarras

de mezclilla; suéteres de fábrica acrílica; cobertores, ropa infantil de tejido de punto,

vestidos para dama, camisas para caballero, ropa deportiva y ropa de cama.



Las muestras fueron intencionadas, y el criterio de selección adoptado fue la

aceptación de los directivos a proporcionar los datos que se les requirieron.

Se definieron como pequeñas empresas a aquéllas que tenían más de 15 y menos

de 100 y empleados reportados en los directorios la Secretaría de Desarrollo Económico

de Aguascalientes. Si embargo, los números de empleados variaron en el momento de la

recolección de datos, respecto a los reportados en los directorios. En la mayoría de los

casos, a pesar de la variación, las empresas continuaban siendo pequeñas. Sin embargo,

en una, no fue posible confirmar el número de empleados; otra, reportó 8 empleados y,

otra más, 140 empleados. A pesar de lo anterior, las tres empresas se incluyeron en el

estudio por dos razones: la primera fue que sus variaciones en el número de empleados

fueron informadas como reciente y la segunda fue que varias otras empresas variaciones

recientes, en su número de empleados, por encima y por debajo de 100, por lo que se

consideró característico de las muestras estudiadas.

La muestra de empresas de la cadena productiva textil y del vestido incluyó

empresas dedicadas a los giros de confección de prendas de vestir, prendas de tejido de

punto, maquila de confección, ropa de cama, empaques para ropa de cama o la

combinación de dos o más de ellos. Todas son mexicanas y algunas de ellas han

exportado productos de diseño propio, mientras que otras se dedican, al menos

parcialmente, ala maquila de exportación.

La muestra de empresas de la cadena productiva textil y del vestido incluyó

empresas dedicadas, algunas, al sub-ensamble, reconstrucción y maquila de procesos de

partes automotrices y, otras, a la producción de carrocerías y equipos de acero para la

industria automotriz. De las siete estudiadas, tres empresas producen volúmenes de



producción pequeños son mexicanas, mientras que cuatro producen grandes volúmenes

de productos y forman parte de corporativos internacionales.

El estudio se efectuó desde una perspectiva organizacional, por lo que la unidad

de estudio fue la empresa.

Los datos fueron recopilados mediante la aplicación de un cuestionario de

respuesta abierta aplicado a un informante clave en cada pequeña empresa: propietarios,

gerentes de planta o de producción, jefes de departamento de producción o de calidad, o

bien encargados de calidad.

Los datos obtenidos fueron sometidos a un análisis de contenido y concentrados

en un cuadro en el que se definen operacionalmente las prácticas de administración de la

calidad, que conforman el modelo adaptado y adoptado de Rao et al. (1999). Por las

limitaciones de espacio el cuadro se presenta en forma condensada.

Cuadro 1 Patrones de comportamiento de la Administración de la Calidad

de las Pequeñas Empresas Manufactureras del Vestido y de Autopartes de Aguascalientes.

Prácticas de Administración de la Calidad.

Pequeñas empresas de la cadena productiva textil y del vestido.

Pequeñas empresas de la cadena productiva automotriz y de autopartes.

I. Apoyo de la gerencia. Percepción de la gerencia del grado en que realiza actividades que inspiran, soportan y promueven el enfoque de planeación y operación de la empresa orientadas a un mejor desempeño de la calidad.

La calidad es frecuentemente aceptada como responsabilidad de la gerencia, aunque en algunos casos se atribuye a los supervisores, a los operarios, o bien, se considera compartida por toda la organización, pero con mayor carga en los dos últimos y, sólo en última instancia en la gerencia.

La gerencia participa en el proceso de mejora de la calidad definiendo las políticas de calidad en los pocos casos en que hay sistemas de calidad; iniciando proyectos de mejora de la calidad; apoyando y supervisando iniciativas de los mandos medios, asignando recursos humanos y financieros a los proyectos y asistiendo a reuniones sobre la calidad.

Entre los esfuerzos de mejora, con la consecuente asignación de recursos, se

En algunas pequeñas empresas la responsabilidad por la calidad se considera: compartida por todos, en algunas empresas, propia de los mandos medios y personal operativo en otra y principalmente del director y el gerente de calidad en otra más.

La gerencia participa en el proceso de mejora de la calidad: cumpliendo con las actividades marcadas por el sistema de calidad, si lo hay; revisando los resultados y dando seguimiento a las auditorías tanto internas como de certificación y de los clientes; recibiendo avisos de falla; haciendo inspecciones en la planta; organizando reuniones al inicio de cada proyecto de producción; apoyando, y supervisando y fijando objetivos en los proyectos de mejora



encuentran: algunos que no aun no rebasaban la etapa de planeación; inicios de proyectos de implantación y certificación de sistemas de calidad; inspección; mejora de procesos clave como el corte de prendas de vestir; redistribución de planta acompañada de reorganización de equipos de trabajo; formación de auditores de calidad; generación de datos de la calidad, sistemas de rastreo de productos; documentación de procesos. En pocas empresas, las que hacían los esfuerzos más intensos, eran apoyados por personal técnico o profesional especializado en calidad y, en un caso, en consultores.

En general tanto los objetivos de la gerencia para la calidad como los tiempos y los indicadores relacionados con el logro de los mismos están vagamente definidos.

Con excepción de una, los directivos consideran a la calidad de los productos como más importante que el costo y los programas de producción, mientras que otras las consideran igualmente, y otras más la priorizan por debajo de la fecha de entrega o del costo.

En las reuniones de la gerencia con los mandos medios los asuntos que más se tratan son los problemas específicos de la calidad del proceso, las fechas de entrega de los productos a los clientes, seguidos de otros asuntos como la satisfacción de los clientes, los defectos de los productos y las devoluciones.

como capacitación relacionada con la calidad para sí misma y para el personal y asistiendo a las reuniones sobre la calidad.

Los esfuerzos de mejora consisten en, entre otros: la asignación de recursos a la eficientación del manejo interno de materiales y la capacitación en calidad. En una empresa se reconocen dificultades asignar recursos a esfuerzos de mejora para seguir la filosofía de la calidad de la empresa.

Los objetivos varían desde objetivos planteados con vaguedad, con indicadores definidos con imprecisión, hasta la formalización por escrito de objetivos (que en algunos casos rebasan las exigencias de los clientes), determinaciones precisas de los tiempos, cursos de acción e indicadores relacionados con los mismos.

Unánimemente se considera a la calidad prioritaria con respecto al costo y al programa de producción, a pesar de que para varias empresas hay convenios de penalizaciones por entregas tardías. Sin embargo, hay diferencias en cuanto a la prioridad que se concede al costo respecto a la oportunidad de la entrega.

Los asuntos de la calidad más tratados en reuniones con la gerencia son: el avance en el programa de los proyectos, la calidad de las partes del sistema, la satisfacción del cliente, la detección de productos no conformes en la planta, el seguimiento de auditorias, los defectos reportados por el cliente, las necesidades de mejoras de los procesos, los problemas con clientes y proveedores y el avance en el cumplimiento de metas.

II. Planeación Estratégica de la Calidad. Percepción de la gerencia del grado en que despliega en la formulación y entendimiento de la estrategia de la empresa, los asuntos de la calidad.

En algunas pequeñas empresas no se tienen planes relacionados con la calidad. En ellas se da por sentado que empleados y supervisores conocen las metas de la calidad e intentan alcanzarlas.

Recientemente, al menos cinco empresas, han seguido planes relacionados con la calidad que verbalmente se discuten y difunden, documentando sólo algunos datos como metas o política de calidad en manuales de calidad y hojas de calidad. Su horizonte temporal es el futuro inmediato, o bien, la temporada (ya que frecuentemente la demanda de sus productos es estacional) y, en tres empresas de un año o más. En una de ellas su cumplimiento es verificado mediante el uso de un formato para ello.

En tres empresas se siguieron proyectos de implementación de sistemas de calidad acompañados o precedidos planes

Cinco de las pequeñas empresas tienen sistemas de calidad, lo cual supone, que se realiza una planeación, al menos mínima, de la calidad.

Dos empresas, que forman parte de corporativos transnacionales, tienen certificaciones de sus sistemas de calidad en QS, iniciada con un programa de 5S. Una de ellas tiene una certificación reciente en la norma ISO 9000 y otra como industria limpia. En ambas, sus sistemas de calidad han sido auditados por los organismos certificadores de sus sistemas y, en una de ellas, por su cliente al inicio de la producción correspondiente a cada contrato. Dos empresas más, trabajan bajo la norma ISO 9000 sin estar certificadas. Una está adaptando su sistema de calidad a la versión 2000 de la norma ISO, aunque no pretenden certificarse a menos que les sea exigido por su cliente, la ensambladora de



cambios de producción en línea a la manufactura en células. En dos de ellas, se mejoraron y documentaron procesos productivos y especificaciones de productos y se inicio la recolección de datos de la calidad, obteniendo en una, una tasa de mejoras de procesos inicialmente alta, que en uno de los casos, decayó rápidamente. En las mismas dos empresas, dificultades financieras (aunadas, en una de ellas, a una insuficiente capacitación, falseamiento de datos por los empleados de producción y la percepción de la documentación como engorrosa) propiciaron el abandono de los proyectos, regresando pronto a las prácticas anteriores.

La tercera empresa prepara gradualmente para la certificación ISO 9000, paralelamente a una reestructuración con rumbo a su institucionalización. La estrategia incluye el apalancamiento en los proveedores para financiar su producción para los aumentos de ventas esperados como resultado de las mejoras en procesos y productos. El proyecto es dirigido por profesionales especialistas en calidad con experiencia en el giro contratados como empleados, as a diferencia de las anteriores en la que se contrataron consultores o personal técnico.

En otra empresa la política de calidad está claramente establecida, debido a la exigencia del sistema de calidad, y esta difundida entre los empleados del departamento de calidad y los supervisores. En otra, las metas de calidad de son conocidas por los gerentes de cada una de las plantas que integran el corporativo y los comités para la calidad de cada uno de ellos.

autos que también opera su sistema de calidad bajo la norma, pero sin certificación. La segunda, empresa pretende certificarse en la norma TS. La primera ha sido auditada por su cliente, una vez al arrancar su operación y luego al inicio de cada contrato. Una empresa, a diferencia de las anteriores, no forma parte ningún corporativo, avanzó un 20% en su proyecto de certificación antes de abandonarlo por dificultades financieras.

Con excepción de una, en la que sólo se hace planeación operativa, las empresas que tienen implementados sistemas de calidad se hace una planeación estratégica de la calidad formal, con alcance de cinco años y metas intermedias anuales, documentadas tanto en los planes operativos como en los sistemas de calidad. El resto de las empresas tiene algunas intenciones de mejora de la calidad, pero no han emprendido acciones al respecto.

Las metas se plantean en términos de indicadores de la calidad como quejas, reclamaciones de los clientes, productos no conformes en planta del cliente, aumento de la puntuación en la encuesta mensual con la que miden la satisfacción del cliente, etc.

En algunos de los casos los avances de los planes de la calidad se verifican en juntas mensuales y, en pocos casos y menos formalmente, se verifican a diario.

Tanto en las diversas áreas funcionales como en los diferentes niveles jerárquicos, los planes y metas de la calidad son difundidos en reuniones, mediante el diálogo o por intranet.

En dos empresas no está documentado ni su sistema de calidad, ni sus planes estratégicos ni los operativos ni, por lo tanto, las metas para la calidad.

III. Disponibilidad y uso de la información de la calidad. Percepción de la gerencia del

grado en que se genera y usa, en la empresa, información de los clientes, los productos y los procesos, relacionada con la calidad.

De veintitrés empresas estudiadas, seis no generan datos sobre la calidad. En algunas los hacen sólo esporádicamente. En dos, lo hicieron durante los intentos de implementación de sistemas de calidad.

En otras, se generan uno o varios de los datos como: quejas y devoluciones; casos de mal servicio; índice de productos de primera, segunda y tercera calidad; reprocesos y reparaciones de productos; desviaciones de productos y procesos respecto a los estándares establecidos y la eficiencia de la producción, que considera la real respecto a la planeada. Algunas pocas empresas tienen sistemas de rastreo del producto por lote y por empleado a

En dos de las empresas de las tres que trabajan por proyectos y con volúmenes de producción pequeños, no se generan datos de la calidad. En la tercera, se registran sus tasas de defectos, las fallas durante la fabricación de los productos, las quejas y reclamaciones posteriores a la entrega del producto se registran en reportes, lo mismo que sus respectivos costos.

De las cuatro pequeñas empresas que producen grandes volúmenes de productos y que forman parte de corporativos internacionales, en una se registran los datos de productos no conformes en planta y en la planta de los clientes; en otra los rechazos y



lo largo del proceso. En tres casos, además de de los datos mencionados, se generan datos de costos como los asociados con productos defectuosos y mermas por defectos de los materiales.

Comúnmente la generación de los datos está a cargo de los supervisores, inspectores o auditores de la calidad o los encargados de los embarques en área de acabados o en el de control de embarques. Los datos se registran en formatos diseñados ex profeso, o en la llamada “hoja viajera” en los empresa que maquilan para exportación y/o en una bitácora.

La frecuencia con la que están disponibles los datos varía. En una, están disponibles diariamente, se analizan semanalmente y se reportan a la gerencia mensualmente. En otra sólo semanalmente son analizados.

Las empresas maquiladoras y las de que tienen mayor número de empleados, generan más datos de la calidad que aquéllas que tienen pocos empleados y producen sus propios diseños.

Los datos están disponibles para la gerencia y los mandos medios y son escasamente difundidos entre los empleados. Los empleados que los conocen son los encargados de generarlos, con excepción de algunas pequeñas empresa en las que se difunden entre los empleados de producción o de ventas involucrados con problemas de la calidad, para que tomen las medidas pertinentes. En una empresa todos se difunden entre todo el personal los empleados para efectos del cálculo de su salario.

Los datos han sido usados para cumplir con los requerimientos de sistemas de calidad; determinar el precio y el canal de venta del producto de acuerdo con la clasificación de su calidad; identificar el origen de las mermas y los costos de éstas; prevenir, corregir fallas en el desempeño e informar sobre las mismas al personal y despedirlo cuando no mejora.

demandas, los indicadores de la calidad requeridos por la “hoja viajera” y la productividad en términos de horas/hombre; en otra más, las partes por millón y partes por millón de defectos de productos, las desviaciones de los procesos y los resultados de la encuesta de satisfacción del cliente; en la cuarta; los porcentajes de partes no conformes y los problemas con proveedores y con clientes, entre otros datos.

En general, los datos son registrados diariamente y dados a conocer a la gerencia, los mandos medios, los empleados del área de calidad y se difunden entre todo el personal mediante Intranet, publicaciones en tableros, y reportes entre otros medios. Además, los datos son reportados regularmente al corporativo, mensualmente en al menos uno de los casos.

En al menos tres de los casos, los datos de la calidad son usados para detectar problemas relacionados con la calidad en los procesos y promover mejoras por parte de los empleados.

IV. Capacitación de empleados. Percepción de la gerencia del grado de promoción que se hace en la empresa de actividades para que el personal desarrolle las habilidades específicas, relacionadas con la calidad, necesarias para desempeñar su puesto de trabajo.

En la mayoría de las pequeñas empresas se da capacitación en habilidades específicas del trabajo y no en calidad.

En al menos cuatro de las empresas los recursos disponibles para la capacitación en calidad se consideran suficientes y oportunos.

Han sido personal especialista en calidad en dos casos y consultores, en uno, quienes han capacitado a los empleados (a supervisores y operarios) en las habilidades

En la única de las tres empresas que trabajan por proyecto, que se ha dado capacitación en calidad, sólo el hijo del dueño/gerente la ha recibido. En las tres empresas que trabajan por proyectos se capacita a los empleados sólo en habilidades específicas para el trabajo y se hace durante en el trabajo. Al menos en una de ellas la capacitación es impartida por los trabajadores con más experiencia.



relacionadas con la calidad, requeridas por sus proyectos como: implementación de sistemas de calidad, auditorías de calidad; documentación de procesos y especificaciones.

En otra, la gerencia y los mandos medios están recibiendo capacitación. En otra más, la gerencia, el jefe de calidad y el supervisor han recibido capacitación, en una Institución Educativa. En ésta última se ha capacitado más al personal de ventas que al operativo. Sólo una empresa ha proporcionado capacitación en herramientas estadísticas para la calidad.

La capacitación relacionada en habilidades específicas para los puestos se da en una o varias de las siguientes áreas: procesos operativos, dirigida al personal de nuevo ingreso; procesos nuevos; costura, ventas; seguridad en el trabajo y productividad. En uno de los casos, la capacitación se ha dirigido principalmente al área de ventas.

En al menos cuatro empresas no se da capacitación por considerarla onerosa, por contratar empleados expertos, o por la práctica de despedir de la empresa o persuadir a los empleados para que la abandonen cuando su desempeño no alcanza los estándares de calidad de la pequeña empresa.

En algunos casos la capacitación se da sobre el trabajo, mediante demostraciones y pláticas del encargado de la producción, supervisor, jefe de línea o una “entrenadora”. En otros casos se da con instructores externos en eventos promovidos por organizaciones externos. Una empresa capacita a su personal recientemente con diplomados o conferencias.

En una empresa, una matriz de capacitación dentro del plan de carrera de cada empleado, es la base para el diseño de los programas de capacitación.

En cuanto a las cuatro empresas que son filiales de corporativos, la capacitación en calidad se orienta a una o varias de las siguientes áreas: inducción a sistemas de calidad, la norma ISO 9000, estadística, control estadístico del proceso, análisis de modo, planeación avanzada de la calidad, 7 herramientas de calidad y poka yokes.

La capacitación en calidad está dirigida a los mandos medios y al personal operativo. Al menos en uno de los casos, la capacitación se dirige a los empleados de todos los niveles jerárquicos de la pequeña empresa, mientras que en otra se capacita más al área de producción que a la de administración. En un caso cada empleado recibe al menos un curso anual acerca del proceso productivo; en otro, se capacita 40 horas a cada empleado.

En tres de las empresas los recursos para capacitación están medianamente disponibles, mientras que en la cuarta de ellas, mientras que la cuarta hace mucha inversión en capacitación.

La capacitación que se da habilidades específicas del trabajo es teórica, técnica y práctica y se realiza en piso en al menos uno de los casos, mientras que en otro se recibe de una organización externa. Se da en las áreas de procesos productivos, en prevención de accidentes y en habilidades específicas para los puestos.

En una empresa, las secuencias de las promociones están vinculadas al programa de capacitación que incrementa en forma constante las habilidades para el trabajo. En otra, los planes de capacitación resultan de una matriz de capacitación que registra las habilidades que debe alcanzar cada empleado. En otra más, se monitorean las habilidades que deben reforzarse en función de la estrategia del negocio y, en la cuarta, hay un plan estratégico de capacitación.

Los cursos son dados por instructores interplanta o por trabajadores expertos.

V. Involucramiento de empleados. Percepción de la gerencia del grado en que se fomentan en la empresa de actividades que favorecen la participación inteligente y eficaz de los empleados en los procesos de mejora de la calidad.

En al menos siete empresas no hay programas o actividades de involucramiento de empleados. En varias, se considera a los empleados poco capaces de hacer sugerencias valiosas. En otras los empleados se involucran mediante: la formulación de sugerencias (sobre distribución en planta, mejora de procesos, la incorporación a la maquinaria de dispositivos, mejora de materiales, etc.), aportación de datos, identificación de problemas y detección de errores. El involucramiento se ha propiciado

Las tres empresas productoras de pequeños volúmenes de producción no tienen programas de involucramiento de empleados. En una, los empleados detectan y resuelven problemas. En las empresas productoras de grandes volúmenes los programas de involucramiento incluyen: en una, equipos de trabajo que eventualmente usan las ocho herramientas de la calidad para resolver las no conformidades; en otra, el inicio de un grupo de mejora y, en otra, se trabaja en equipo al



mediante buzones de sugerencias, panfletos, sugerencias verbales en reuniones de trabajo, el diálogo cotidiano y, en una empresa, el nombramiento del mejor empleado del mes.

En seis pequeñas empresas se trabaja en equipo, aunque en sólo dos hay círculos de calidad esporádicos y, en otra, comités para la calidad. En otra más, un par de especialistas en calidad está trabajando en la mejora y documentación de procesos.

Se considera que los empleados tienen la responsabilidad de la calidad de sus procesos, la cual se comparte con los supervisores, de quienes se espera que apoyen a los primeros para que cumplan con las especificaciones de los productos y, en algunos casos, que verifiquen la calidad de los productos antes del empacado y respondan por ella.

Al menos en cuatro empresas los empleados auto - inspeccionan su trabajo y corrigen sus defectos y en otras, además, revisan los resultados del proceso anterior. Al menos tres, tienen sistemas de rastreabilidad que permiten determinar responsabilidades sobre la calidad de los productos.

Salvo dos empresas, no se hace evaluación formal de los empleados, sino sólo una apreciación subjetiva de su: productividad; cumplimiento de la cuota de prendas asignada como tarea; defectos en el proceso, actitud hacia el trabajo; presentación personal; la calidad del trabajo y mejora en su desempeño. En cinco, se está aumentando el peso que se da a la calidad en la evaluación.

En cuatro empresas no se da a los empleados ninguna clase de recompensa por la calidad y en seis, se recompensa el buen desempeño de los empleados, aunque sólo enana se vincula con la calidad.

En dos empresas no se mide la moral de los empleados, en cinco, se estima subjetivamente mediante entrevistas de salida y el diálogo con ellos y en dos, se mide mediante la aplicación de encuestas.

Se intenta aumentar el bienestar del bienestar del personal: mejoras salariales, reducción de recortes de personal; convivios, fomento de ambiente familiar; mejoras de servicios de comedor, obsequios y rifas.

inicio cada proyecto para detectar y resolver problemas. Dos empresas participan anualmente en eventos, de sus clientes o su 0corporativo, exhibiendo sus mejores proyectos de mejora.

En una empresa productora de volúmenes pequeños, los empleados supervisan su propio trabajo y son los principales responsables del mismo. En una pequeña empresas productora de volúmenes grandes, sin un sistema formal de auto - inspección, los empleados hacen una inspección general de su producto; en otra, los límites de sus responsabilidades están descritos en un manual y se les exigen el cumplimiento del 100% de su orden de trabajo y, además, los productos se rastrean a lo largo del proceso productivo.

En dos de las empresas productoras de volúmenes pequeños no se evalúa formalmente el desempeño del personal. En al menos tres de las empresas productoras de grandes volúmenes, la evaluación se hace formal y periódicamente, evaluando aspectos como: puntualidad, asistencia, seguridad, productividad, habilidades, conducta y actitudes. En tres pequeñas empresas productoras de volúmenes grandes, aunque en diferentes niveles de progreso, se toma en cuenta la calidad en la evaluación de los empleados y se premia el cumplimiento de sus parámetros.

En una de las empresas productoras de pequeños volúmenes de productos, la moral no se mide sino se estima durante la interacción laboral y, en una, se intenta elevarla con salarios superiores al promedio local y, en otra, otorgando préstamos. En una de las empresas productoras de volúmenes grandes la moral de los empleados se mide mediante entrevistas semestrales con del director y, en otra, mediante la aplicación de dos encuestas anuales y en otra más, mediante el diálogo. En la última, es obligación del gerente promover el crecimiento del personal y del departamento de ingeniería de calidad, enriquecer los puestos de trabajo, mientras que su bienestar y motivación son atendidos según las posibilidades del negocio.

VI. Diseño de Procesos y Productos. Percepción de la gerencia del grado de permanencia del mejoramiento del diseño de los productos y procesos de la empresa.

Varias empresas combinan la maquila con la confección del diseño propio o transitan entre una y otro. En dos empresas no se diseñan productos y en diez sí se hacen. En dos se hace manualmente. Dos empresas enfatizan la simplificación de sus diseños para economizar operaciones, con apoyo de revistas, el diseñador

No es común la revisión de un producto nuevo antes de su producción, ni el diseño.

Dos empresas pequeñas diseñan productos y en la tercera el diseño lo hace el cliente. En las empresas, productoras de grandes volúmenes de productos, el diseño se



y la computadora. En otra, los diseños de los procesos de productos nuevos se estudian muy bien antes de implantarlos para prever problemas. Una deja de producir productos cuando se diseño altera el trabajo de la línea de producción.

Para minimizar las oportunidades de error, dos utilizan usan poka-yokes. En las demás, las prevenciones de errores se hace mediante: recomendaciones al personal; revisión de materiales previa al proceso; la capacitación y supervisión constante. En uno caso se hace un etiquetado para distinguir el derecho y revés de las telas tejidas y los patrones, además de usar una guía para el proceso y una tolerancia establecida.

Cuatro empresas hacen pruebas de materiales/productos. Una hace prueba de fallas de sus productos mediante su uso, por parte de las empleadas y otra hace pruebas de sus procesos de confección, lavado y empaque.

En algunas no hay documentación de especificaciones de productos, procesos y estándares de calidad; en una la documentación es incipiente; en otra, se está avanzando en la documentación de los procesos, y estándares de la calidad de procesos y productos. Otra está mejorando y documentando procesos, como el de patronaje y está incorporando catálogos y códigos para sus productos.

Otras tienen documentados (en bitácoras, hojas de especificaciones; hoja viajera; manuales de procesos; manuales de calidad), algunos procesos (como colocación de remaches, cosido de etiquetas, cosido de bolsas, corte, armado de prendas, terminado y empacado), especificaciones (como tiempos de producción, medidas, materiales como hilos a utilizar y tolerancia de empalmes de puntadas) y estándares de calidad (como la cantidad de puntadas por pulgada de costura, revoluciones de las máquinas por minuto). Varias empresas que maquilan, reciben documentación de los procesos desglosados en operaciones.

hace en la matriz del corporativo. En la empresa pequeña productora de

pequeños volúmenes en la que se hace diseño, se hace una prueba funcional durante el ensamble final del producto, que se registra en una carta de entrega. En las empresas productoras de volúmenes grandes se hacen varias pruebas al diseño de los productos indicadas por el área de diseño del corporativo: una hace pruebas de fugas en su departamento de maquinado y otra hace pruebas críticas para revisar procesos específicos.

En dos empresas productoras de volúmenes pequeños hay especificaciones verbales, no documentadas, como el material a utilizar o las pruebas de corrosión. En una de las empresas productoras de volúmenes grandes, algunas de las especificaciones documentadas son: en una empresa, confirmación de medidas; calidad de dobleces, calidad de los engargolados y manejo de material y, en otra, estándares de dimensiones de colocación de partes. En otra más, las especificaciones están documentadas en la carta de control de procesos, las normas de inspección estándar, las hojas de operación de producción, el instructivo de chequeo y formatos de instrumentos de registro.

Los procesos no están documentados en las tres empresas productoras de pequeños volúmenes. En una de las empresas productoras de volúmenes grandes, los procesos están documentados en un manual de procedimientos e instrucciones muy gráfico.

En una empresas productora de pequeños volúmenes se usa un programa de cómputo que optimiza el diseño de productos y se revisan los equipos y confirman los procesos para minimizar las oportunidades de error de los empleados. Mientras que en una empresas productora de grandes volúmenes, se cuida que realice las actividades sólo el personal calificado y en otra, la mayoría de las operaciones tiene poka yokes2.

VII. Administración de Procesos. Percepción de la gerencia del grado en que se controlan los procesos mediante la planeación, prevención de errores, mantenimiento de equipos e inspección.

En varias empresas no se utiliza ninguna herramienta estadística. En cuatro, se usan hojas de verificación, dos usan gráficas de control y una más, hojas de registro. En tres, se hace control estadístico de la calidad. Una está aumentando su control del proceso y otra determina sus curvas de eficiencia de procesos. En al menos una, se usan las siete herramientas básicas de la calidad. En otra, se usan diagramas de Pareto y se hacen estudios de

En dos pequeñas empresas productoras de volúmenes pequeños, no se usa ninguna herramienta estadística. En una de ellas se inspecciona un porcentaje predeterminado de productos. En una empresa productora de volúmenes grandes se utilizan diagramas de causa efecto y de Pareto, histogramas, y hojas de verificación. Además, mensualmente se hacen estudios de capacidad de procesos exigidos por su cliente.

2



capacidad de procesos. En al menos cinco pequeñas empresas

(los empleados, el encargado de mantenimiento o agentes externos a la empresa) dan mantenimiento preventivo a los equipos.

No se identificaron, en ninguna empresa de la automatización de los procesos o de la inspección.

En ocho se hace inspecciona de los materiales de ingreso y en una no. Sólo en una se documenta. Los aspectos de los materiales que se revisan son: en una de ellas, la resistencia al lavado, textura, pigmento teñido-desteñido; en otra, se verifica visualmente el teñido, se detectan fallas en las telas y se hacen pruebas de lavado, secado y cepillado; en otra se les hacen algunas pruebas visuales de elasticidad, esponjado, torcido y de jalón para ver cuanto reducen y, en una más, se inspeccionan los aspectos de tejidos y estampados.

La inspección, revisión o verificación de los productos en proceso se hace en todas las empresas, en dos de ellas, mediante muestreos. En una empresa, cada trabajador debe revisar el resultado de su proceso y del proceso anterior. Al menos tres tienen sistemas de rastreabilidad de productos para determinar responsabilidades sobre su calidad. Dos empresas tienen identificados los procesos críticos para la calidad. Los aspectos revisados en los productos son el seguimiento de las especificaciones como las medidas de las prendas respecto a los patrones, la ausencia de riegos (como fragmentos de agujas rotas en las prendas), las bastillas; las costuras, la medida de los cierres; el empaque; la apariencia de las prendas, los adornos; el cosido de botones; la ausencia de empalmes en las costuras de sobrelado; la ausencia de manchas y el deshebrado.

Los procesos productivos inspeccionados son, entre otros, el lavado, el armado o confección, el corte, el cosido, el planchado y el empacado.

Dieciocho empresas hacen inspección al final del proceso y una no la hace, en varias durante el proceso de acabados, en una después del empacado y, en otra se audita el proceso de embarque.

En dos empresas, se revisa el 100%.de los productos y en cuatro se hacen muestreos.

En una caso, las piezas que no cumplen las especificaciones se venden como falladas; en otra se reprocesan; en otra, las prendas se clasifican como productos de primera, segunda o tercera calidad.

La inspección es realizada por

En una empresas productora de volúmenes pequeños, se da mantenimiento preventivo a los equipos. Una empresa productora de volúmenes grandes sigue un programa de mantenimiento preventivo (revisión de funcionamiento) de máquinas críticas y a las demás se les hace una revisión de funcionamiento inicial de equipo.

No se obtuvieron datos sobre la automatización de los procesos, ni de la inspección de ninguna de las empresas.

En dos empresas productoras de pequeños volúmenes, se inspecciona el 100% del material principal para verificar su cumplimiento con las especificaciones, documentadas en los planos de fabricación, en un caso. Algunos de los aspectos que se inspeccionan de los materiales son: espesor, acabado y dimensiones.

En dos de las empresas productoras de volúmenes grandes, se inspecciona el 100% de los materiales, siguiendo el procedimiento señalado por su sistema de calidad. Los materiales son revisados contra especificaciones como apariencia y dimensiones. En una, los materiales son inspeccionados por los operadores al inicio de la producción.

En las tres empresas productoras de pequeños volúmenes se inspeccionan los productos a lo largo de todo el proceso de producción. En una, se realizan pruebas como: de resistencia a la corrosión y porosidad, cuidando que se cumpla con la normatividad vigente. En una, la inspección es efectuada el gerente/propietario de la empresa y, en otra, la hacen los empleado. En una, se inspecciona aproximadamente el 30% del producto y los productos se rastrean y se les da seguimiento hasta el preensamble.

En cuatro, de las empresas productoras de grandes volúmenes, se hace inspección a los productos en proceso. En una, el producto se inspecciona al 100%.

En una la inspección es efectuada en las varias fases del proceso productivo; en otra, al terminar los procesos de cada línea productiva, se inspeccionan los productos; en otra, se hace desde el recibo de materiales hasta la entrega al cliente y la calibración de equipos siguiendo su sistema de calidad, en otra, la primera y la última etapa de cada uno de los procesos es inspección de recibo, se hacen dos auditorías durante el proceso y una en el embarque. En ésta, los productos pueden ser rastreados a lo largo de todo el proceso.

En una la inspección es efectuada por los inspectores de calidad. En otra, los



empleados del área de calidad, auditores de calidad cuyos puestos son a veces de reciente creación e incluyen también otras tareas), supervisores o inspectores, encargadas de las líneas, los encargados de de acabados o de revisión y empaque que suelen ser las empleadas más estrictas, antiguas y con más experiencia y a veces, muy estrictas.

En algunas empresas que maquilan la estabilidad del proceso de producción es difícilmente mantenida, por la escasa predicibilidad de los contratos de maquila y, por lo tanto, de la recepción de los lotes de confección, en contraste sus plantillas, que son fijas, de empleados. Eventualmente empresas mayoritariamente dedicadas a la maquila de confección producen productos de diseño propio para mantener un nivel de producción estable y a su vez, algunas empresas que ordinariamente producen diseños propios, realizan actividades de maquila para disminuir su capacidad ociosa.

empleados de calidad y de producción hacen verificaciones para detectar los productos a retrabajar o desechar y los líderes de producción y de embarques practican auditorías de calidad. En otra más se hacen una serie de pruebas de durabilidad, fugas, dimensiones, ensamble, y funcionamiento.

En cuanto a inspección final, en una pequeña empresas productora de volúmenes pequeños, se inspecciona el 100% de los productos cuando los lotes son pequeños y el 20% cuando son grandes. En otra, las partes se revisan en el pre-ensamble tamaños de muestra no predeterminados.

En al menos dos de las pequeñas empresas productoras de volúmenes grandes, se hace una inspección final, la cual, en una de ellas, no es necesariamente total.

No se recabaron datos en cuanto a la estabilidad del programa de producción/distribución de trabajo, que rutinariamente se tiene. Algunos factores, que afectan a las empresas productoras de volúmenes pequeños son: en una; las drásticas oscilaciones de su demanda y en otra, las variaciones de su número de trabajadores impuestas por su operación por proyecto.

En una empresa productora volúmenes grandes la estabilidad de su programa de producción eventualmente ha sido impactada por la cancelación de contratos.

VIII. Administración de proveedores. Percepción de la gerencia del grado de realización de actividades en la empresa para especificar, evaluar y asegurar la calidad de los materiales que compra.

Se tienen pocos proveedores. Una empresa tiene sólo uno, otras tienen o varios para apoyarse en otro cuando uno falla, aunque sin excepción sus proveedores muy confiables.

Salvo dos casos, a los proveedores no se les proporciona asistencia técnica. Una empresa tiene un programa de desarrollo, para los proveedores que mejor califican en la encuesta con la que son evaluados y, además, participan en los comités técnicos para la calidad de aquélla.

En general, aunque los proveedores no participan en la mejora de procesos/productos de las empresas, algunos les hacen sugerencias y otros se esfuerzan por mejorar los productos que venden. En tres empresas, el material proporcionado por sus proveedores es la ventaja competitiva del producto de éstas. En otra, la retroalimentación que se da a los proveedores es una ya práctica antigua.

Las relaciones con los proveedores suelen ser antiguas, de hasta 5 y 10 años y, en una empresa, de más de 20. Cuatro empresas tienen relaciones con los proveedores muy

En una de las empresas productora de volúmenes pequeños, se tienen al menos tres proveedores para cada material o servicio requerido y se trabaja constantemente con alrededor de 25 proveedores. En otra, los proveedores no se involucran más allá de fabricar de acuerdo a los planos. En otra, sus supervisores de ingeniería y producción asesoran a los proveedores con los planos al comienzo de la fabricación, se les visita, se les audita y se les pide que certifiquen sus sistemas de calidad. En otra, el compromiso de compra con sus proveedores comprende sólo el período de duración del proyecto en curso.

En una empresa de volúmenes grandes el compromiso con los proveedores tienen la duración del contrato en curso que aquélla tiene con el cliente (que a su vez depende de la vida de un producto de éste último).

En una empresa productora de volúmenes pequeños, las especificaciones de los materiales más difícilmente entendidos, menos claras, son los planos de algunos



estrechas. En dos, están “casados” con ellos. En dos más, se con ellos compromisos de compra un plazo mayor de un año y, en una empresa, también de mantenimiento de equipo.

En la mayoría de las empresas, la ausencia de problemas con los pedidos resulta de la claridad de las especificaciones. En tres empresas se han tenido dificultades con las especificaciones de las tallas, estampados o telas.

proyectos.

IX Orientación al cliente. Percepción de la gerencia del grado en que se realizan en la empresa actividades para conocer y satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos.

En una empresa, las áreas más comprometidas con la satisfacción de los clientes son las de bordado, e ingeniería (tallas, molde y muestreo). En casos empresas, todas las áreas intentan satisfacer las necesidades de los clientes.

Dos empresas sólo tienen un cliente y, en una, está satisfecho con los productos de la empresa.

En una empresa, los datos de la calidad determinan la continuidad de sus contratos con su cliente. En otra, tanto el cliente como la gerencia conoce las debilidades de la calidad de sus productos y aunque aquéllos no lo presionan para que la mejore, recientemente sus pedidos han disminuido.

Tres empresas no proporcionan ningún servicio postventa, ni se exceden las expectativas de los clientes aunque en dos se intenta al menos cumplir con sus expectativas. Cuatro empresas exceden las expectativas de los clientes recogiendo más de un pedido a la vez, mostrándoles como es exhibido su producto en la tienda; dando seguimiento a sus compras; resurtiéndolos; proveyéndolos de productos con una calidad superior a la esperada.

En una empresa, no hay acciones de la gerencia que muestren interés por la satisfacción de los clientes, mientras que otra lo muestra en todas ellas. Algunas manifestaciones de esas acciones son: la preocupación por entregar a tiempo los pedidos y por la calidad de los mismos; aplicar los ahorros en el costo del producto en beneficios extra-precio; la mejora de la cultura de calidad mediante la capacitación; apoyo a los clientes que son distribuidores en la publicidad del producto de la empresa.

En cinco empresas los empleados conocen las características de los productos y servicios que los clientes valoran como moldes y tallas. En dos, se conocen mediante la difusión que se da entre ellos a las quejas de los clientes.

La información que se recaba sobre los

Una empresa productora de volúmenes pequeños ha tenido dificultades para satisfacer las exigencias del cliente ajenas a la calidad del producto y relacionadas con sus políticas de pago y estilo de negociación. Otra, a menudo hace sugerencias a los clientes para mejorar los diseños de éste.

Una pequeña empresa productoras de grandes volúmenes se proporciona servicio postventa a los clientes, se les asesora respecto a las materiales a usar y tiene el objetivo de atender al menos el 10% de las sugerencias de mejora efectuadas por los clientes.

En una empresa productora de volúmenes pequeños, en ningún aspecto sus productos han excedido las expectativas de los clientes, aunque se le visita cuando tiene problemas con el producto de la empresa, aunque la garantía de éste ya no esté vigente.

En una empresa productora de volúmenes grandes se han excedido las expectativas de los clientes en los aspectos de tiempo de respuesta y calidad del corte siguiendo, con esfuerzos, su filosofía de la calidad. En otra, recientemente sus productos rebasaron los parámetros de calidad establecidos por su cliente.

En una empresa productora de volúmenes pequeños, la gerencia recibe retroalimentación sobre los proyectos ya terminados y se interesa en que se dé cumplimiento a los clientes en el tiempo de entrega y en la calidad de los productos. En otra, la gerencia flexibiliza la forma de pago del cliente atendiendo a los requerimientos de éste y lo asesora sobre el diseño del producto y consiente en que el cliente supervise su fabricación.

En una empresa productora de grandes volúmenes, la gerencia hace seguimiento mensual de los reportes de defectos y cuida estrechamente su resolución a lo largo de su relación con el cliente, la cual es de largo plazo, y les aplica periódicamente una encuesta a los clientes para medir su satisfacción con los productos de la empresa.



gustos y preferencias de los clientes, para usarla en el diseño de productos y servicios de la empresa, se hace por diferentes medios y formas:

Cuatro empresas recaban información sobre los gustos y preferencias futuras de los clientes (en cuanto a diseños y materiales) captando las tendencias de la moda mediante la asistencia a ferias, exposiciones (nacionales o internacionales) y desfiles de modas; consultando revistas especializadas; siguiendo a las empresas líderes locales y, al menos en cuatro casos, monitoreando a los clientes mediante los vendedores En una de éstas, se recogen sugerencias no sólo para el diseño de los productos, sino sobre la atención y el servicio al cliente. En una hay un comité directivo encargado de recolectar esa información.

Los diseños son realizados por la gerencia en una empresa y por las diseñadoras, en otra. En seis casos los clientes hacen sus propios diseños y la pequeña empresa les hace sugerencias para mejorarlos (en uno de ellos, haciendo una contramuestra de la muestra que el cliente entrega) o les sugiere otros y, en una empresa, los hacen junto con su cliente, extranjero, cada temporada.

En otro caso, para conocer los deseos de los clientes se hacen entrevistas a los mismos. En tres casos, se hacen diseños y muestras para que los vendedores monitoreen su aceptación entre los clientes y levanten pedidos. En un caso, los procesos se diseñan en parte como resultado de las sugerencias que hacen a la gerencia los empleados con más experiencia en los procesos.

Algunos conocimientos que las empresas tienen sobre sus clientes se refieren a: su preferencia den comprar si los productos no son de buena calidad; su disposición a comprar productos elaborados con materiales novedosos; su nivel de ingresos de sus clientes; la importancia del empaque en su gusto; la preferencia de comprar lo que le gusta por encima de lo que necesita (lo cual promueve la sustitución de la producción de los productos más simples, por la producción de los productos que el cliente pide). Una pequeña empresa se adecua a los requerimientos una empresa grande que es su cliente más importante, participando en los concursos que ésta promueve para otorgar contratos de compra con criterios de selección como de proveedores como el grado de reciclaje que tienen los materiales de sus productos y el cuidado del impacto ambiental de sus operaciones. Para atender los requerimientos del sistema de

En una pequeña empresa productora de pequeños volúmenes, la información sobre los problemas de instalación y funcionalidad de los productos se difunden entre los empleados mediante reuniones.

En una pequeña empresa productora de volúmenes grandes se da capacitación a los empleados cuando se tiene un cliente nuevo. En otra, se trabaja bajo la política de que el cliente es su primera prioridad y en las breves juntas se les informa a los empleados de sus necesidades.

En una de las pequeñas empresas productora de volúmenes pequeños, las sugerencias de los clientes son escuchadas y se incorporan como innovaciones a los productos, aun para otros clientes. En otra, se estudian los productos y proyectos del cliente (descripción, planos e indicaciones), para identificar sus necesidades y colaborar con ellos en el diseño de su producto.

En una pequeña empresas productora de volúmenes pequeños, la gerencia visita a los clientes antes del proyecto y después de su entrega, además de que los agentes de ventas los visitan mensualmente.

En una pequeña empresa productora de grandes volúmenes, los clientes son visitados un mínimo de veces preestablecido por las áreas de comercialización y calidad de aquélla, para recibir retroalimentación y sugerencias de mejora, aunque ésas visitas no las solicite específicamente la norma de calidad bajo la cual trabajan.

Una pequeña empresa productora de volúmenes grandes, se mantiene informada, mediante su gerencia, de los planes de su cliente y de su volumen esperado de ventas, del cual depende el volumen de producción propio para el siguiente año. En otra, las gerencias de la empresa relacionadas con la satisfacción del cliente (calidad, finanzas y ventas) lo contactan por medios del teléfono y de Internet.

En tres empresas productoras volúmenes grandes el nivel de satisfacción del cliente es evaluado periódicamente. En una, los aspectos medidos son la calidad del producto y del servicio y el tiempo de respuesta.

En una pequeña empresa productora de volúmenes pequeños las quejas de sus clientes prácticamente no existen debido a que antes de iniciar la producción el cliente debe haber autorizado los planos del producto y lo mismo se hace con cualquier modificación al diseño. En otra, las quejas se han atendido cambiando las partes que han sido las causas de las reclamaciones y se resuelven entre el 80 y el 85%.



Justo a Tiempo de su cliente, la pequeña empresa mantiene un pequeño inventario en el local del cliente para asegurar la puntualidad de las entregas y reducir o evitar penalizaciones por entregas tardías, a pesar de lo cual, no se cubren por completo los requerimientos del cliente.

En cinco empresas, la gerencia contacta a los clientes por teléfono o personalmente. Algunos de los asuntos a tratar son los pedidos, las especificaciones y los tiempos de entrega y su opinión respecto a los productos y servicios de la pequeña empresa.

En cinco empresas el nivel de quejas es muy pequeño (en una de ellas, debido a que los clientes no son muy exigentes), aunque no se disponen de datos cuantitativos precisos; en otra, frecuentemente las hay y no siempre se resuelven satisfactoriamente; en otra, aun con varios intentos se ha conseguido satisfacer suficientemente al cliente; finalmente, en otra, los clientes finales evalúan las prendas al hacer el embarque y se determinan si las causas de los defectos encontrados son imputables al maquilados o a esta empresa que es submaquiladora.

En una empresa no se hace seguimiento de las quejas registradas. En otra, los clientes retroalimentan a la empresa sobre la calidad del producto maquilado que reciben de ésta, informándoles de sus tasas de artículos de primera, segunda y tercera calidad. En otra, el producto es inspeccionado, y su calidad clasificada, en presencia del cliente en el área de embarque. En un caso más, la empresa es evaluada por el cliente mediante encuestas (en la que obtiene puntuaciones de regular hacia abajo).

Algunos de los motivos de las quejas, son daños de los empaque en el maniobraje del producto empacado; la falta de coincidencia del estampado o el color de las prendas con el gusto del cliente final; extravío de pedidos durante los traslados y otros incidentes relacionados con el mismo; el tiempo de respuesta; la atención, servicio y el diseño del producto.

Una empresa ha resuelto las quejas ha haciendo demostraciones del manejo adecuado de sus productos. Otra, acepta devoluciones sólo 60 días después de la venta, para evitar quejas infundadas. En dos más, el cliente hace la devolución y la empresa procede con una reposición, una de ellas, pide al cliente que regrese todo el paquete individual del producto defectuoso y lo repone con uno completamente nuevo).

Dos empresas han resuelto sus quejas

En una de las empresas productoras de grandes volúmenes, las quejas de los clientes se reciben vía telefónica, se documentan en un reporte en el departamento de comercialización, se analizan en el área de calidad y su solución se discute con el director, ya que algunas son improcedentes por tener su causa en características del material proporcionado por el cliente. Otra, eventualmente, se ha visto en la necesidad de responder a quejas por rechazos de sus productos por fallas masivas de manufactura. Otra, atiende rápida y oportunamente las quejas de los clientes finales comunicadas informadas por los clientes inmediatos mediante reportes, que de acuerdo a un contrato previo, atienden sus reclamaciones. En otra, se analiza cómo nacen los problemas con los clientes. Todas las notificaciones de reclamaciones del cliente se registran, encontrando que proceden aproximadamente el 60% de las mismas.

En una de las pequeñas empresas productoras de pequeños volúmenes se hace un esfuerzo constante por formar hábitos de cuidar la calidad de todos los procesos y actividades, mediante una insistencia firme, pero cordial. En otra, el supervisor de producción alienta a los empleados a considerar las necesidades de los clientes al realizar su trabajo, al inicio y durante cada proyecto.

En una de las pequeñas empresas productoras de volúmenes grandes, los productos del cliente se exhiben en la planta para que los empleados aprecien el valor que su trabajo aporta al producto del cliente y, además, se les lleva a conocer la planta y el proceso productivo de los clientes.



mediante acciones de la gerencia y, en otra, el responsable del departamento involucrado se encarga de darles seguimiento.

En tres empresas, los empleados son alentados a realizar su trabajo tomando en consideración las necesidades de los consumidores. En dos se hace mediante el diálogo y en otro, en reuniones con los empleados, en las que en ocasiones se les persuade o exige cumplir las especificaciones de las prendas para satisfacer a los clientes, so riego de no pagar por el trabajo que no es bien realizado.

En una empresa, el supervisor es el encargado de alentar a los empleados.

X. Benchmarking. Percepción de la gerencia del grado en que se hacen comparaciones de la empresa con respecto a las empresas competidoras y líderes mundiales para obtener ideas para mejorar los procesos y productos.

Muchas pequeñas empresas reportaron no estudiar las prácticas de otras empresas para obtener ideas sobre como mejorar las suyas.

Varias empresas conocen las prácticas de sus competidores por coincidir con ellos en: sus interacciones con consultores y especialistas en mantenimiento de equipos, empleados (gerentes, como vendedores y operarios); proveedores y clientes (de maquila, distribuidores y consumidores finales); organizaciones como la cámara y por haber seguido un patrón similar en la evolución de la operación de sus empresas, siguiendo estrategias como la comercialización con tiendas departamentales, la exportación, la maquila, el intento de formar una empresa integradora y de operar establecimientos comercializadores en la frontera, etc. Una empresa ha identificado microempresas que sus ex - empleados han formado, que operan imitando los procesos aprendidos en la primera.

Otras empresas, obtienen información de otras empresas por Internet

Las empresas que comparan sus niveles de calidad actuales de sus procesos con los de sus competidores, lo hacen en los aspectos de: la organización de la producción (como prestar en comodato parte de su equipo productivo y dar trabajo a domicilio a ex-empleados para educir su número de empleados y el costo de la seguridad social de éstos); estrategias financieras; la calificación de su personal; tecnología e instalaciones; la seguridad del personal; las prestaciones de los trabajadores; la difusión entre los empleados de los procesos productivos y el ambiente de trabajo.

Algunas empresas comparan la calidad de su producto con la de sus competidores en aspectos como: la calidad de los materiales

En cuanto al estudio de las mejores prácticas de otras empresas para obtener ideas sobre como hacer mejor las cosas, dos de las empresas que producen volúmenes pequeños no tiene competidores en el mercado local y la distancia les dificulta el estudio de las mismas. Cuatro empresas productoras de volúmenes grandes, estudian y toman ideas de lo que hacen las empresas locales (en cuanto a salarios y prestaciones) y, una, estudia las de su único cliente, en lo que respecta a sus grupos de mejora.

Una de las empresas productora de volúmenes pequeños obtienen información, estudian y se comparan con sus competidores en aspectos como asistencia al cliente, administración de personal y tiempo de entrega; la calidad de sus productos y procesos.

Una empresa productora de volúmenes grandes se compara con sus competidores en la calidad de los servicios de manufactura que presta a sus clientes; las estrategias (como alianzas) que hacen con los mismos; la oportunidad de la entregas para cumplir con sistemas de Justo a Tiempo y la personalización de la atención proporcionada a los clientes.

Una empresa productora de volúmenes pequeños compara su producto con el de empresas líderes mundiales. Algunos los aspectos en los que se comparan las empresas productoras de volúmenes pequeños son: confiabilidad, duración, estéticos, cumplimiento de estándares y precio.

Dos empresas de grandes volúmenes, consideran al corporativo de que forman parte como los líderes mundiales.



utilizados como tela e hilo, el precio, el diseño, el valor agregado del producto, la diversidad de productos, el tiempo de respuesta, la cercanía con sus clientes,

Diez empresas comparan los niveles de calidad actuales de las características de su producto con los de los líderes mundiales. Algunas tienen identificadas las empresas cuya calidad pretenden igualar..

Discusión de los resultados.

Los resultados dan cuenta de mayores desarrollos en la administración de la

calidad de las pequeñas empresas de la cadena productiva automotriz y de autopartes,

tal como era esperado. Sin embargo, no revelan énfasis diferenciales dados por las

empresas de las diferentes cadenas a prácticas de administración de la calidad

específicas. Más bien muestran la existencia de empresas en diferentes fases de

progreso en su administración de la calidad y sugieren diferencias relacionadas con su

tendencia exportadora y su lejanía, en la cadena productiva, respecto al consumidor

final.

Un análisis de los datos similar al efectuado por Calingo (1995, citado por

Chuan y Soon, 2000, 1069), sobre el proceso evolutivo de la administración de la

calidad 3podría redituar en el diseño de una matriz que identifique graduándolas, las

diferentes fases de progreso en las dimensiones o prácticas de la administración de la

calidad de las empresas pequeñas en el contexto mexicano. Ello, por un lado apuntalaría

las bases para el desarrollo de un instrumento para la futura medición de las mismas y,

por lo tanto, para estudios posteriores de sus vínculos, conjuntos o individuales, con

otras variables organizacionales como el desempeño de negocios, la satisfacción de los

clientes y la satisfacción de los empleados. Adicionalmente, una matriz como la

3 Calingo (1995 citado por Chuan y Soon, 2000, 1069) identificó cinco etapas en el proceso de desarrollo de la administración de la calidad seguidas, aunque a tasas diferentes, por organizaciones similares.



mencionada sugeriría a los involucrados con la operación de las empresas un proceso a

seguir para progresar en la administración de la calidad.

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