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PASANTÍA
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO A LA GESTIÓN DE CARTERA DE LA E.S.E.
HOSPITAL UNIVERSITARIO ERASMO MEOZ
ÁLVARO JESÚS RODRÍGUEZ MENDOZA
UNIVERSIDAD DE SANTANDER “UDES” CAMPUS CUCUTA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
SAN JOSE DE CÚCUTA
2019
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PASANTÍA
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO A LA GESTIÓN DE CARTERA DE LA E.S.E.
HOSPITAL UNIVERSITARIO ERASMO MEOZ
ÁLVARO JESÚS RODRÍGUEZ MENDOZA
LUIS HUMBERTO VILLAMIZAR
Tutor de la Universidad
KATHLEEN MICHELLE SUAREZ ROJAS
Tutor de la Empresa
UNIVERSIDAD DE SANTANDER “UDES” CAMPUS CUCUTA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
SAN JOSE DE CÚCUTA
2019
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ADVERTENCIA
El autor ALVARO JESÚS RODRIGUEZ MENDOZA, autoriza a la UNIVERSIDAD DE
SANTANDER la reproducción total o parcial de este documento con la debida cita de
reconocimiento de la autoría y cede a la misma Universidad los derechos patrimoniales con fines
de investigación, docencia e institucionales, consagrado en el artículo 72 de la Ley 23 de 1982 y
las normas que lo instituyan o modifiquen.
(Artículo 4º, Acuerdo 0066 de 2003)
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Título: PROPUESTA DE MEJORAMIENTO A LA GESTIÓN DE CARTERA DE LA
E.S.E. HOSPITAL UNIVERSITARIO ERASMO MEOZ
Autor
ALVARO JESÚS RODRIGUEZ MENDOZA
Tutor de la Universidad
LUIS HUMBERTO VILLAMIZAR
Tutor de la Empresa
KATHLEEN MICHELLE SUAREZ ROJAS
Línea de investigación
Administrativo
Palabras claves: Enfoque, cartera mejoramiento, flujo de caja, recaudo, gestión.
Resumen
En la práctica realizada en el ESE Hospital Universitario Erasmo Meoz, es el centro de salud más
importante de Cúcuta y del departamento Norte de Santander con categoría nivel cuarto de
complejidad, pretende fortalecer el área de cartera, analizando las cuentas por cobrar de la
compañía, la cual tiene un problema de recaudo sobre el capital de trabajo invertido, debido a
falencias en su gestión administrativa.
Dicho propuesta de mejoramiento al procedimiento de Cartera, que logre dinamizar positivamente
el recaudo efectivo para la ESE H.U.E.M, institución que va en miras de la acreditación en Salud;
contribuirá en los siguientes pilares de fortalecimiento: Para un enfoque administrativo, pues
espero que el hospital tomando en cuenta las estrategias presentadas; logre ser más eficaz y
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eficiente en su cartera, comenzando con la reducción de los niveles de error en parámetros de
facturación, tiempos de respuesta a glosas y sus devoluciones respectivas. Siguiendo por el
enfoque económico; por ende, que, al mejorar la administración de los procesos críticos, espero
que la entidad logre agilizar el recaudo de la cartera y aumentar el flujo de caja por servicios
prestados, pudiendo oportunamente responder a responsabilidades sobre deudas a proveedores,
empleados e incrementar sus estándares patrimoniales. Así mismo fortalecer la calidad del servicio
prestado, este último como objetivo estratégico de la institución, contar con recursos frescos y con
procesos efectivos mejorara la prestación del servicio médico y administrativo cumpliendo con lo
estipulado en el Sistema de Garantía de Calidad reglamentado según Decreto 2174 de 1997. Ya,
por último, sobre el desarrollo del talento humano del hospital, pues se espera que la presente
propuesta contribuya al fortalecimiento de espacios de aprendizaje y crecimiento para los
colaboradores que día a día se esfuerzan por obtener los mejores resultados.
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Title: PROPOSAL FOR IMPROVEMENT OF THE PORTFOLIO MANAGEMENT OF
THE E.S.E. ERASMO MEOZ UNIVERSITY HOSPITAL
Author
ALVARO JESÚS RODRIGUEZ MENDOZA
University tutor
LUIS HUMBERTO VILLAMIZAR
Company Tutor
KATHLEEN MICHELLE SUAREZ ROJAS
Research Line
Administrative
Keywords: Focus, portfolio improvement, cash flow, collection, management.
Abstract
In the practice carried out at the ESE Erasmo Meoz University Hospital, it is the most important
health center in Cúcuta and the department of Santander in the fourth level category of complexity,
it aims to strengthen the portfolio area, analyzing the company's accounts receivable, which has a
problem of collection on the working capital invested, due to shortcomings in its administrative
management.
Said proposal to improve the Portfolio procedure, which will be able to positively boost the
effective collection for the ESE H.U.E.M, an institution that aims at accreditation in Health; It will
contribute to the following strengthening pillars: For an administrative approach, I hope that the
hospital will take into account the strategies presented; Be more effective and efficient in your
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portfolio, starting with the reduction of error levels in billing parameters, response times to gloss
and their respective returns. Following the economic approach; therefore, that, by improving the
administration of critical processes, I hope that the entity will expedite the collection of the
portfolio and increase the cash flow for services provided, being able to respond timely to
responsibilities regarding debts to suppliers, employees and increase their standards patrimonial
Likewise, strengthening the quality of the service provided, the latter as a strategic objective of the
institution, having fresh resources and effective processes will improve the provision of medical
and administrative services, complying with the provisions of the Quality Assurance System
regulated according to Decree 2174 of 1997. Finally, on the development of the human talent of
the hospital, it is hoped that this proposal will contribute to the strengthening of learning and
growth spaces for employees who day by day strive to obtain the best results.
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Contenido
Pág.
Introducción 18
1. Contextualización de la organización 20
1.1 Reseña histórica 20
1.2 Información institucional 21
1.3 Estructura orgánica – Por su presentación o gráfica: Tipo bloque. 24
1.4 Descripción de la dependencia y/o área de trabajo al que fue asignado 24
1.5 Plataforma estratégica 25
1.6 Portafolio de servicios 26
2. El Problema 28
2.1 Identificación del problema 28
2.2 Planteamiento del problema 28
2.3 Formulación del problema 30
2.4 Sistematización del problema 30
2.5 Objetivos de la pasantía 30
2.5.1 Objetivo general 30
2.5.2 Objetivos específicos 31
2.6 Cronograma de actividades 32
2.7 Justificación 32
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3. Enfoque Referencial 35
3.1 Enfoque conceptual 35
3.2 Enfoque legal 40
3.2.1 Normograma 40
4. Informe de Cumplimiento 43
4.1 Caracterización del procedimiento de Cartera al interior del proceso de Gestión Financiera de
la ESE H.U.E.M. 43
4.2 Análisis de las actividades al manejo del área de Cartera al interior del proceso Gestión
Financiera de la ESE H.U.E.M. 46
4.3 Informe de mejoramiento sobre el procedimiento diagnosticado en el área de Cartera al
interior del proceso Gestión Financiera de la ESE H.U.E.M. 54
5. Conclusiones 59
6. Recomendaciones 61
7. Bibliografía 62
Anexos 65
15
Lista de Tablas
Pág.
Tabla 1. Junta directiva 22
Tabla 2. Normograma del procedimiento de Cartera 42
16
Listado de Figuras
Pág.
Figura 1. H.U.E.M. (2019) Instalaciones y planta física. 23
Figura 2. H.U.E.M. (2016) Estructura Orgánica ESE Hospital Universitario Erasmo Meoz. 24
Figura 3. Descripción de la dependencia 24
Figura 4. H.U.E.M. (s.f.). Mapa De Procesos 41
Figura 5. H.U.E.M. (2017). Flujograma del procedimiento de Cartera. 53
Figura 6. Propuesta de mejoramient 58
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Lista de Anexos
Pág.
Anexo 1. Estado de Situación Financiera, Periodo Contable diciembre 2017 – diciembre 66
Anexo 2. Software Institucional (Dinamica Gerencial.NET) Módulo Cartera / Traslado
de pagos realizados por Entidades Responsables de Pago 68
Anexo 3. Reunión N°3 - Acta de calificación sobre informe de pasantía empresarial
en compañía del tutor académico y la tutora empresarial 69
Anexo 4. Apoyo en la realización del Informe – Estado de Cartera a corte 31 de octubre
de 2019 70
Anexo 5. HUEM - Histórico sobre Cartera por venta de servicios de salud según el
Informe de Gestión 2018 71
Anexo 6. Informe – Estado de Cartera a corte 31 de octubre de 2019 72
Anexo 7. Carta de Pasantía 76
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Introducción
La cartera en el sector salud se compone por la deuda sobre servicios prestados que poseen
las entidades responsables de pago con las instituciones prestadoras de servicios. La gestión y
recuperación de estas cuentas por cobrar se ha convertido en una problemática que las ESE a
nivel nacional afrontan desde hace décadas, exigiendo a organizaciones como los hospitales
públicos la formulación de nuevas estrategias, que dinamicen en pro de una situación financiera
adecuada que le permita un sostenimiento en el tiempo.
Al presente, situaciones como el incumplimiento en el pago por el Estado y de las E.P.S a las
I.P.S ha ocasionado que el comportamiento riesgoso sobre inviabilidad financiera siga latente,
considerando el importante porcentaje de participación de las cuentas por cobrar sobre el activo
corriente, siendo esta la situación que la práctica profesional propone analizar (Empresa
Promotora de Salud, 2000).
En cuanto a la ESE Hospital Universitario Erasmo Meoz, se deriva la necesidad de realizar
un diagnóstico que provea información acertada que permita la formulación de una propuesta de
mejoramiento al área de Cartera, sobre estrategias alternativas de gestión que optimice los
procedimientos administrativos en lo que concierne a la recuperación de esta.
Por tal motivo, para identificar las causas de esta problemática se realizó una revisión
documental e integración con la estructura administrativa que el Hospital Erasmo Meoz ejecuta
actualmente, una investigación sobre los procedimientos que aplica la Gestión financiera de la
institución, unas entrevistas a profundidad realizadas diariamente con los actores clave en el
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procedimiento de Cartera, sobre sus actividades de apoyo, experiencias en la institución,
dificultades presentadas, entre otros recursos que conllevaron a la formulación de estas acciones
de mejoramiento continuo para la destacada I.P.S. a nivel departamental.
El objetivo de esta práctica empresarial se fundamenta en las posibles soluciones a una
problemática de enfoque administrativo, que le permitan a la institución un plan de acción, que
contribuya en la actual meta como organización... su acreditación en salud. Brindando a sus
usuarios servicios de la mejor calidad, en condiciones de oportunidad y eficiencia que garantice
la suficiente atención para el mejoramiento de la salud de la población colombiana y extranjera.
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1. Contextualización de la organización
1.1 Reseña histórica
La ESE H.U.E.M, es una institución prestadora de servicios de salud de mediana y alta
complejidad de origen público, creada mediante la ordenanza Ley 39 de 1969 por medio de la
cual se implementó el Plan Hospitalario Nacional, plan que fue presentado por el Senador León
Colmenares Baptista.
Posteriormente la Ley 43 de diciembre 31 de 1973, por medio de la cual la Nación se asocia
al primer centenario de la reconstrucción de la ciudad de Cúcuta, en su artículo 7º plantea: El
Gobierno Nacional impulsará la terminación de las siguientes obras actualmente en ejecución: a)
Construcción y dotación del Hospital Erasmo Meoz de Cúcuta cuya edificación fue comenzada
en 1973 mediante contrato entre la Nación, el Departamento Norte de Santander y la
Beneficencia de Norte de Santander.
Fue autorizada su creación como ente jurídico mediante ordenanza 019 de la Honorable
Asamblea Departamental el día 2 de diciembre de 1986 con el nombre del Doctor Erasmo Meoz,
posteriormente el decreto 000293 expedido por la gobernación del Departamento el 2 de abril de
1987, reglamentó su constitución.
En la década de los 90 y de conformidad con lo dispuesto en la ordenanza 00060 del 29 de
diciembre de 1995 emanada por la Asamblea departamental, el Hospital Universitario Erasmo
Meoz se transformó en la Empresa Social del estado Hospital Erasmo Meoz, una entidad pública
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descentralizada del orden departamental con personería jurídica, patrimonio propio, autonomía
administrativa, sometida al régimen jurídico de los artículos 194, 195 y 197 de la Ley 100 de
1993 y sus decretos reglamentarios.
En diciembre 04 de 2003, mediante ordenanza 00038, la honorable asamblea del
departamento de Norte de Santander modificó la denominación de la entidad quedando de la
siguiente forma: ESE HOSPITAL UNIVERSITARIO ERASMO MEOZ, tal como se conoce en
la actualidad, regida por la Constitución Política y por las leyes de la República de Colombia
H.U.E.M. (2019).
1.2 Información institucional
Razón social. EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL UNIVERSITARIO
ERASMO MEOZ.
Actividad principal. Actividades de hospitales y clínicas con internación.
Actividad secundaria. Producir y prestar servicios humanos y seguros de atención en salud.
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Tabla 1. Junta directiva
Nombre Cargo Teléfono Correo
Dr. William Villamizar
Laguado
Gobernador
Departamento Norte de
Santander – presidente
de la Junta Directiva
5719057
m-
gobernacion@nortedesa
ntander.gov.co
Dr. Juan Alberto Bitar
Mejía
Director Instituto
Departamental de Salud
5711319 ext. 199
m
Dr. Reinaldo Omaña
Herrán
Representante Sector
Científico ESE
3156481653
m
Dr. Juan Nazry Sus
Slim
Representante Sector
Científico
3124472114-
3124478469
Dr. Ciro Alfonso
Ramírez Dávila
Representante Gremio
Productivo.
3103410337
m
Sra. Hilda Mercedes
Ruz de Barraza
Representante
Asociación de Usuarios.
3125932958
m
Fuente: H.U.E.M. (2019)
NIT. 800.014.918-9
Dirección. Av. 11E No. 5AN-71 Barrio Guaimaral - Cúcuta - Norte de Santander -
Colombia.
23
Teléfono. PBX: (57) 574-6888 Fax: (7)5829531 - email: [email protected] - Línea
gratuita nacional: 01-8000-11-4286.
Estructura hospitalaria.
Figura 1. H.U.E.M. (2019) Instalaciones y planta física.
Fuente:http://www.herasmomeoz.gov.co/images/prensa/infohuem/2019/20799823_16376551
0858801_3735647516716413736_n.jpg
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1.3 Estructura orgánica – Por su presentación o gráfica: Tipo bloque.
Figura 2. H.U.E.M. (2016) Estructura Orgánica ESE Hospital Universitario Erasmo Meoz.
Fuente:http://www.herasmomeoz.gov.co/images/planeacion/ORGANIGRAMAJULIO2920
16ESEHUEM.jpg
1.4 Descripción de la dependencia y/o área de trabajo al que fue asignado
Figura 3. Descripción de la dependencia
Dependencia
• Sub-gerencia administrativa
Sub-dependencia
• Recursos financieros
Área de trabajo de la practica profesional
• Cartera
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El área de trabajo de la práctica profesional fue Cartera, perteneciente a la sección de recursos
financieros. La cual tiene como objetivo el mantener al día las deudas de las entidades responsables
de pago por la prestación de servicios de salud, diseñando estrategias y herramientas de recaudo
efectivo de la cartera para evitar altos índices de morosidad. (ESE Hospital Universitario Erasmo
Meoz, 2018).
1.5 Plataforma estratégica
Misión: Somos una Empresa Social del Estado, que produce y presta servicios de salud de
mediana y alta complejidad, actuando como centro de referencia de la región, mejorando la
calidad de vida de sus usuarios y generando desarrollo del conocimiento mediante docencia.
Visión: Ser la institución Norte Santandereana prestadora de servicios de salud, posicionada
y preferida por su atención humana, segura, alto enfoque investigativo, con rentabilidad social y
económica.
Propuesta de valor: Satisfacer las necesidades en salud, con talento humano
multidisciplinario presencial las 24 horas del día.
Objetivos estratégicos:
1. Posicionamiento. Posicionar a la ESE como la mejor I.P.S. del Departamento Norte de
Santander.
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2. Solidez y sostenibilidad financiera. Mantener para la ESE H.U.E.M., el índice de riesgo
dentro de la clasificación “Sin riesgo”, acorde a la metodología del Ministerio de Salud y
Protección Social.
3. Rentabilidad social. Fortalecer espacios de participación, educación y acercamiento con
la comunidad del Departamento.
4. Atención humana. Brindar una experiencia hospitalaria acogedora que favorezca el
bienestar integral del ser humano.
5. Seguridad del paciente. Garantizar los procesos institucionales y asistenciales seguros
mediante la aplicación de prácticas que mejoren la actuación de los profesionales y el
involucramiento de pacientes y allegados en su seguridad, en el marco de una cultura de gestión
del riesgo.
6. Docencia e investigación. Desarrollar espacios de formación, educación e investigación
que permitan mantener el estatus universitario H.U.E.M. (2019).
1.6 Portafolio de servicios
El servicio de atención hospitalaria es aquel que se brinda al usuario que ingresa a una
institución para recibir tratamiento médico y/o quirúrgico con una duración superior a
veinticuatro (24) horas.
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Programas de servicios especiales. El programa de servicios hospitalarios ofrece a los
usuarios atención de mediana y alta complejidad incluida en el portafolio de servicios
institucional, especializado en las siguientes disciplinas (Medicina Interna, Neumología,
Reumatología, Cardiología Adultos, Gastroenterología, Endocrinología Adultos, Hematología,
Neurología, Nutrición Adulta y Pediátrica, Oncología, Psiquiatría, Perinatología, Ginecología y
Obstetricia, Cirugía General, Ortopedia, Cirugía Vascular y angiología, Ginecología Oncológica,
Neurocirugía, Cirugía Plástica, Cirugía Maxilofacial, Cirugía de mano, Otorrinolaringología,
Oftalmología, Cirugía de Tórax, Cirugía pediátrica, Cardiología pediátrica, Ortopedia Pediátrica,
Hemato-Oncología Pediátrica, Neurología-Pediátrica).
Horarios de atención. La actividad de atención en hospitalización es de carácter permanente
durante las 24 horas del día, los siete (7) días de la semana. El horario de visitas es de 11 a.m. a 2
p.m. todos los días.
Tipo de usuarios. [Población pobre y vulnerable sin capacidad de pago y no afiliada al
Sistema General de Seguridad Social en Salud (SGSSS) (Vinculados), Población desplazada y
desmovilizada, Población pobre y vulnerable sin capacidad de pago afiliada al SGSSS (Régimen
subsidiado – E.P.S-S), Población afiliada y beneficiaria (Régimen contributivo – E.P.S-C),
Regímenes especiales (Policía, Ejército, Magisterios, ECOPETROL, entre otros) – SOAT,
Medicina Prepagada, Particulares] H.U.E.M. (2019).
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2. El Problema
2.1 Identificación del problema
Ausencia de estrategias para la gestión del proceso de cartera de la ESE Hospital
Universitario Erasmo Meoz. I.P.S la cual presenta un dinamismo desfavorable con respecto a sus
cuentas por cobrar con entidades responsables de pago, afectando el objetivo de recaudación
efectiva de cartera.
2.2 Planteamiento del problema
La problemática que atraviesa el sector salud en Colombia es de interés público, debido a las
dificultades en la prestación de los servicios y los variados trámites que deben realizar los
usuarios para ser atendidos, sumado a esto el negativo comportamiento de los recursos
administrados por el estado a la salud, desde su fuente, distribución, flujo y uso; crisis que se
documenta según Orozco, J. (2006) autor del libro “Por qué reformar la reforma” fue en aumento
desde la creación de la Ley 100 de 1993, generando retrocesos en el desarrollo de estrategias que
buscan que los servicios prestados se realicen productivamente a nivel nacional (Orozco,2006).
Los recursos disponibles para la atención de usuarios del servicio de salud de la ESE
Hospital Universitario Erasmo Meoz, se orientan a la atención de afiliados de las diferentes
E.R.P que operan en la región; las condiciones de prestación del servicio, los precios del
portafolio de servicios, las condiciones y periodos de pago se formalizan mediante la firma de
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contrato entre los representantes legales del Hospital y cada una de las Empresas Prestadoras de
Salud interesadas en la prestación de servicios de salud para sus afiliados.
La prestación del servicio a los afiliados de E.R.P, se formalizan mediante relación de cobro
mensual una vez se cumpla con las condiciones de prestación del servicio y precios de
facturación, al cabo de dos meses, si las condiciones de la prestación del servicio y los precios de
facturación están conforme a las condiciones estipuladas en el contrato, se genera el pago de la
relación de cobro efectuada por la ESE Hospital Universitario Erasmo Meoz.
Dada la influencia de esta entidad para la comunidad es importante dar a conocer que en los
últimos años se ha evidenciado una situación que afecta de manera directa la liquidez de la
misma, y es exactamente que el valor de sus cuentas por cobrar han reflejado un dinamismo
desfavorable, ya que de un periodo a otro este rubro ha tenido un crecimiento del 26,80%
(H.U.E.M., 2019), lo cual se ha generado por acumulación y generación de nuevos créditos, lo
que inevitablemente involucró la necesidad de indagar con respecto a la manera cómo se está
realizando la gestión de cartera, y básicamente se puede mencionar que el cobro que se realiza a
través de llamadas a las entidades responsables de pago (E.R.P) con los cuales se tienen contrato
y por ende cuentas pendientes de pago y eventualmente se envían correos electrónicos para
persuadir a los deudores.
Por tal razón, es necesario realizar un análisis de los procedimientos que ejecuta el
departamento de cartera y plantear en base a ello, alternativas de gestión que permita aumentar
los acuerdos de pago con las E.R.P, y generar depuraciones de cartera con mayor frecuencia.
30
2.3 Formulación del problema
¿Cómo hacer que el procedimiento de Cartera de la ESE Hospital Universitario Erasmo
Meoz sea más eficiente con relación a su objetivo, de acuerdo con el estado de situación
financiera – periodo contable diciembre 2017 – diciembre 2018?
2.4 Sistematización del problema
¿Cuál es el comportamiento de la cartera con entidades responsables de pago en la ESE
Hospital Universitario Erasmo Meoz para el periodo contable estudiado?
¿Cuál es el comportamiento de los indicadores de razón corriente, capital de trabajo, rotación
de cartera en la ESE Hospital Universitario Erasmo Meoz para el periodo contable estudiado?
¿Cuáles serían las acciones de mejoramiento continuo que partiendo de un diagnóstico
realizado al procedimiento y gestión de Cartera en la ESE Hospital Universitario Erasmo Meoz
se proponga?
2.5 Objetivos de la pasantía
2.5.1 Objetivo general. Analizar el procedimiento del área de Cartera de la ESE Hospital
Universitario Erasmo Meoz, que permita presentar una propuesta de mejoramiento en función al
recaudo efectivo.
31
2.5.2 Objetivos específicos
Caracterizar el procedimiento de Cartera al interior del proceso Gestión Financiera de la ESE
H.U.E.M.
Analizar las actividades al manejo del área de Cartera al interior del proceso Gestión
Financiera de la ESE H.U.E.M.
Presentar informe de mejoramiento sobre el procedimiento diagnosticado en el área de
Cartera al interior del proceso Gestión Financiera de la ESE H.U.E.M.
32
2.6 Cronograma de actividades
2.7 Justificación
Actividades para desarrollar en la empresa MES
1
MES
2
MES
3
MES
4
Objetivo Especifico 1
Caracterizar el procedimiento de
Cartera al interior del proceso Gestión
Financiera de la ESE H.U.E.M.
Objetivo Especifico 2
Analizar las actividades al manejo del
área de Cartera al interior del proceso
Gestión Financiera de la ESE H.U.E.M.
Objetivo Especifico 3
Presentar informe de mejoramiento
sobre el procedimiento diagnosticado en el
área de Cartera al interior del proceso
Gestión Financiera de la ESE H.U.E.M.
Entrega del informe final con Propuesta de
Mejoramiento a la Gestión de Cartera de la
ESE H.U.E.M.
X
33
La ESE Hospital Universitario Erasmo Meoz, es el centro de salud más importante de Cúcuta
y del departamento Norte de Santander con categoría nivel cuarto de complejidad. Tiene un área
de influencia que abarca los 40 municipios del departamento de Norte de Santander, el Sur del
Cesar, Arauca, Norte de Boyacá e incluso la población fronteriza. Comenzó actividades en el año
1987 y desde entonces tiene el firme propósito de brindarle a la comunidad servicios de la salud
con acciones integrales.
El presente trabajo de investigación pretende fortalecer el área de cartera de la ESE Hospital
Universitario Erasmo Meoz, analizando las cuentas por cobrar de la compañía, la cual tiene un
problema de recaudo sobre el capital de trabajo invertido, debido a falencias en su gestión
administrativa.
Una propuesta de mejoramiento al procedimiento de Cartera, que logre dinamizar
positivamente el recaudo efectivo para la ESE H.U.E.M, institución que va en miras de la
acreditación en Salud; contribuirá en los siguientes pilares de fortalecimiento: Para un enfoque
administrativo, pues espero que el hospital tomando en cuenta las estrategias presentadas; logre
ser más eficaz y eficiente en su cartera, comenzando con la reducción de los niveles de error en
parámetros de facturación, tiempos de respuesta a glosas y sus devoluciones respectivas.
Siguiendo por el enfoque económico; por ende, que, al mejorar la administración de los
procesos críticos, espero que la entidad logre agilizar el recaudo de la cartera y aumentar el flujo
de caja por servicios prestados, pudiendo oportunamente responder a responsabilidades sobre
deudas a proveedores, empleados e incrementar sus estándares patrimoniales. Así mismo
34
fortalecer la calidad del servicio prestado, este último como objetivo estratégico de la institución,
contar con recursos frescos y con procesos efectivos mejorara la prestación del servicio médico y
administrativo cumpliendo con lo estipulado en el Sistema de Garantía de Calidad1 reglamentado
según Decreto 2174 de 1997. Ya, por último, sobre el desarrollo del talento humano del hospital,
pues se espera que la presente propuesta contribuya al fortalecimiento de espacios de aprendizaje
y crecimiento para los colaboradores que día a día se esfuerzan por obtener los mejores
resultados.
1 El Sistema de Garantía de Calidad busca que las I.P.S mejoren los procesos asistenciales y administrativos en pro de
un mejor servicio de salud.
35
3. Enfoque Referencial
3.1 Enfoque conceptual
Análisis horizontal. Los estados financieros pueden ser analizados mediante el Análisis
vertical y horizontal. En el análisis horizontal, lo que se busca es determinar la variación absoluta
o relativa que haya sufrido cada partida de los estados financieros en un periodo respecto a otro.
Determina cual fuel el crecimiento o decrecimiento de una cuenta en un periodo determinado. Es
el análisis que permite determinar si el comportamiento de la empresa en un periodo fue bueno,
regular o malo.
Análisis vertical. El análisis financiero dispone de dos herramientas para interpretar y
analizar los estados financieros denomina Análisis horizontal y vertical, que consiste en
determinar el peso proporcional (en porcentaje) que tiene cada cuenta dentro del estado
financiero analizado. Esto permite determinar la composición y estructura de los estados
financieros. El análisis vertical es de gran importancia a la hora de establecer si una empresa
tiene una distribución de sus activos equitativa y de acuerdo con las necesidades financieras y
operativas.
Capital neto de trabajo. Se determina restando los activos corrientes al pasivo corriente. Se
supone que en la medida en que los pasivos corrientes sean menores a los activos corrientes la
salud financiera de la empresa para hacer frente a las obligaciones al corto plazo es mayor.
36
Índice de solvencia. Se determina por el cociente resultante de dividir el activo corriente
entre el pasivo corriente (activo corriente/pasivo corriente). Entre más alto (mayor a 1) sea el
resultado, más solvente es la empresa.
Administración de cartera. Es el proceso sistemático de evaluación, seguimiento y control
de las cuentas por cobrar con el fin de lograr que los pagos se realicen de manera oportuna y
efectiva. Esta actividad incluye el registro y clasificación de las cuentas por antigüedad y
categorías como son corriente, vencida y cuentas de difícil cobro que regularmente se maneja
con plazos de 1 a 30 días, 30 a 60, 60 a 90 y más de 90 días.
Con la premisa de que la Cartera es el eje sobre el cual gira la liquidez de la empresa, y
componente principal del flujo del efectivo es necesario el manejo adecuado de los siguientes
conceptos:
o Rotación: Indicador financiero que determina el tiempo en que las cuentas por cobrar
toman convertirse en efectivo o el tiempo que la empresa toma en cobrar la cartera a sus clientes.
A menor número de días de rotación, o, dicho de otra forma, a mayor rotación, mayor eficiencia.
o Antigüedad: Se refiere al grado de concentración porcentual o absoluta entre los
distintos rangos de días (Inst. Univ. Scolme, s.f.).
Participación de la cartera en el activo corriente. La cartera y el inventario son los
componentes básicos del Activo Corriente. Por lo tanto, determinar qué porcentaje corresponde a
37
cartera nos ayuda a determinar si hay un exceso, generando lo que se denomina "fondos
ociosos", los cuales tienen un alto costo de oportunidad y financiación (Inst. Univ. Scolme, s.f.).
Crecimiento ventas vs cuentas x cobrar. Un mayor aumento en facturación a crédito
conlleva aumento en cartera. Se hace necesario que el indicador no sufra variaciones
importantes. Es importante comparar:
o Variación de un período a otro. (Análisis horizontal)
o Comparar contra ventas, utilidad operativa y otros. (Análisis vertical)
Tenga en cuenta este indicador: variación ventas/ variación cartera (Inst. Univ. Scolme, s.f.).
Efecto de la rotación de las cuentas por cobrar. Mida la rotación utilizando otro indicador
o Formula = c x c promedio*360 / ventas a crédito
Cartera óptima. La cartera es el componente más líquido del activo corriente. Existe una
parte mínima de inversión en cartera que la empresa necesita en todo momento y es la cartera
corriente, por otro lado, y como consecuencia de mayor crecimiento en facturación existe lo que
se denomina cartera vencida, esta es la que hay que controlar, puesto que, en sanas finanzas, hay
que determinar cuanta cartera debe ser financiada con fuentes de largo plazo y cuanta de corto
plazo. El no manejo de este concepto es la causa principal de problemas de insolvencia, En
resumen, la administración de la cartera exige políticas, normas y procedimientos.
38
El control financiero de la misma requiere un manejo basado en los indicadores que permitan
resultados (Inst. Univ. Scolme, s.f.).
Proceso de seguimiento y control de la cartera. Una manera de determinar las políticas de
seguimiento y control de la cartera es cuando se implementa un manual de procedimientos para
la administración eficiente de la misma.
Este procedimiento debe incluir:
o Categorización de la cartera por el nivel de riesgo.
o Calificación de la cartera por edad de vencimientos.
o Establecer periodos de evaluación de la cartera considerando aspectos como capacidad de
pago, solvencia del deudor y solidarios, garantías, y cumplimiento de los términos pactados.
o Consultas a centrales de riesgo (Inst. Univ. Scolme, s.f.).
Rotación de cartera. Para Estupiñán la rotación de cartera es el indicador que establece el
número de veces que las cuentas por cobrar giran, en promedio de un periodo determinado de
tiempo, que generalmente es un año (Estupiñán, 2010).
Castellanos plantea, Los recursos no fluyen y desde octubre del año 2009 se aumentó la mora
en los pagos por parte de la mayoría de los administradores o pagadores como se les conoce hoy
39
(entes territoriales, FOSYGA y E.P.S), agravando la iliquidez que los prestadores se tienen. De
permanecer este aumento en la rotación de cartera que es en general de más de 90 días (tres
meses) y con el FOSYGA y el Sector Público a más de 180 días (seis meses), la situación de las
clínicas y hospitales será muy crítica en el corto plazo para poder cubrir sus obligaciones
financieras, de nómina y pago a proveedores (Castellanos, 2010).
La ESE. (Empresas Sociales del Estado) Las Empresas Sociales del Estado constituyen una
categoría especial de entidad pública descentralizada, con personería jurídica, patrimonio propio
y autonomía administrativa, creadas por la ley o por las asambleas o concejos, según el caso,
encargadas de la prestación de los servicios de salud a cargo de la Nación y las entidades
territoriales. Institución prestadora de servicios de salud que tiene la función de prestar los
servicios en el respectivo nivel de atención a los afiliados y beneficiarios de los distintos
regímenes en los que se divide el sistema. Creadas para que asuman la responsabilidad de la
atención de salud de la población pobre vulnerable no cubierta con los subsidios (Función
Pública Colombia, 2017).
Cobro prejurídico. Un cobro prejurídico es el que adelanta directamente el acreedor, con la
asistencia de un abogado, para invitar al deudor al pago inmediato y advertirle sobre las
implicaciones legales del no pago. Este tipo de cobro es persuasivo realizado por contacto
telefónico, envío de mensajes por e-mail, o por mensajes de texto, visita personalizada entre
otras formas y si el deudor no cumple con el pago el acreedor debe iniciar un proceso ejecutivo
ante un juez (Actualícese.com., 2018).
40
Cobro coactivo. Busca el pago de la deuda a través del poder coactivo que la ley otorga. Es
la aplicación de los procedimientos formales previstos en el Estatuto Tributario cuya finalidad es
obtener el pago de la deuda o recursos a favor de la entidad, bien sea a través de un acuerdo de
pago o mediante la venta pública en subasta de los bienes del deudor, cuando este ha sido
renuente al pago voluntario de sus obligaciones (Encolombia.com., s.f.).
E.P.S. Empresas promotoras de salud del régimen subsidiado y contributivo.
A.R.L. Administradoras de riesgos laborales.
E.R.P. Entidades responsables de pago por la prestación de servicios de salud.
I.P.S Privadas. Instituciones prestadoras de servicios de salud de carácter privado.
I.P.S Públicas. Instituciones prestadoras de servicios de salud de carácter público.
Régimen especial. (INPEC, POLICIA Y EJÉRCITO).
3.2 Enfoque legal
3.2.1 Normograma. Es un instrumento que contiene las normas de carácter constitucional,
legal, reglamentario y de autorregulación que le son aplicables a la entidad.
Objetivos.
1. Este instrumento le permite a la ESE Hospital Universitario Erasmo Meoz delimitar su
ámbito de responsabilidad, estar actualizado sobre la vigencia de las normas que regulan sus
41
actuaciones, evidenciar las relaciones con otras entidades en el desarrollo de su objeto social y
apoyar los procesos administrativos y asistenciales.
2. Es importante identificar y conocer el marco legal aplicable a los procesos asistenciales y
administrativos.
3. El Normograma permite consolidar una gestión pública eficiente, eficaz, transparente,
efectiva y optimizadora de recursos y procesos.
Figura 4. H.U.E.M. (s.f.). Mapa De Procesos
Fuente: http://www.huem.ns/images/MapadeprocesosC.png
Para este proyecto de investigación se tomó referencia la documentación presentada por la
organización, con respecto a la dependencia y/o área de estudio (Procedimiento de Cartera).
TIPO DE PROCESO
• APOYO
PROCESO
• GESTIÓN FINANCIERA
TIPO DE DOCUMENTO SIG
• GF-PR-001 PROCEDIMIENTO DE CARTERA
42
Tabla 2. Normograma del procedimiento de Cartera
GESTIÓN DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN CÓDIGO: IC-FO-015
VERSIÓN: 1
NORMOGRAMA FECHA: JUL 2017
PAGINA 1 DE 1
TIPO DE PROCESO PROCESO TIPO DE DOCUMENTO SIG TEMA PROCEDENCIA TIPO DE NORMA NOMBRE NORMA ARTÍCULOS APLICABLES
APOYO GESTIÓN FINANCIERA GF-PR-001 PROCEDIMIENTO DE
CARTERA
POR EL CUAL SE CREA EL SISTEMA DE
SEGURIDAD SOCIAL INTEGRAL Y SE DICTAN
OTRAS DISPOSICIONES
CONGRESO DE LA REPUBLICA LEY Ley 100 de 1993 TODO
REFORMA DEL SISTEMA GENERAL DE
SEGURIDAD SOCIAL EN SALUD
CONGRESO DE LA REPUBLICA LEY Ley 1438 de 2011 ARTICULO 56
MODIFICACIONES AL SISTEMA GENERAL DE
SEGURIDAD SOCIAL EN SALUD
CONGRESO DE LA REPUBLICA LEY Ley 1122 de 2007 ARTICULO 13 LITERAL D
SE REGLAMENTA EL INCISO 2 DEL ART 3 DE LA
LEY 1608DE 2013
PRESIDENTE DE LA REPUBLICA DECRETO Decreto 1095 de 2013 TODO
MECANISMO DE REPORTE DE LA INFORMACIÓN
POR PARTE DE LAS ENTIDADES PROMOTORAS DE
SALUD
MINISTERIO DE PROTECCIÓN SOCIAL RESOLUCIÓN Resolución 2320 de 2011 TODO
RELACIONES ENTRE PRESTADORES DE SERVICIOS DE SALUD Y ENTIDADES
RESPONSABLES DE PAGO
PRESIDENTE DE LA REPUBLICA DECRETO Decreto 4747 de 2007 TODO
NORMAS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA
SUBCUENTA DEL SEGURO DE RIESGOS
CATASTRÓFICOS Y ACCIDENTES DE TRANSITO
PRESIDENTE DE LA REPUBLICA DECRETO Decreto 056 de 2007 TODO
NORMAS QUE REGULAN LOS FLUJOS DE CAJA Y
LA UTILIZACIÓN OPORTUNA Y EFICIENTE DE LOS
RECURSOS DEL SECTOR SALUD
PRESIDENTE DE LA REPUBLICA DECRETO Decreto 1281 de 2002 TODO
UNIFICA LA FACTURA COMO TÍTULO VALOR
COMO MECANISMO DE FINANCIACIÓN PARA EL
MICRO, PEQUEÑO Y MEDIANO EMPRESARIO
CONGRESO DE LA REPUBLICA LEY Ley 1231 de 2008 TODO
MEDIDAS PARA OPTIMIZAR EL FLUJO DE
RECURSOS EN EL SISTEMA GENERAL DE
SEGURIDAD SOCIAL EN SALUD
PRESIDENTE DE LA REPUBLICA DECRETO Decreto 3260 de 2004 TODO
RELACIONES ENTRE PRESTADORES DE
SERVICIOS DE SALUD Y ENTIDADES
RESPONSABLES DE PAGO
MINISTERIO DE PROTECCIÓN SOCIAL RESOLUCIÓN Resolución 3047 de 2008 TODO
PORCENTAJE Y CONDICIONES PARA EL GIRO
DIRECTO DE LOS RECURSOS DEL RÉGIMEN
CONTRIBUTIVO DE LAS ENTIDADES
PROMOTORAS DE SALUD
MINISTERIO DE PROTECCIÓN SOCIAL RESOLUCIÓN Resolución 3503 de 2015 TODO
PRÁCTICAS INDEBIDAS RELACIONADAS CON EL
FLUJO DE RECURSOS SUPERINTENDENCIA DE SALUD CIRCULAR Circular 016 de 2015 TODO
REGULACIÓN DEL SISTEMA GENERAL DE
SEGURIDAD SOCIAL EN SALUD CONGRESO DE LA REPUBLICA LEY Ley 1797 de 2016 TODO
DECRETO ÚNICO REGLAMENTARIO DEL SECTOR
SALUD Y PROTECCIÓN SOCIAL PRESIDENTE DE LA REPUBLICA DECRETO Decreto 780 de 2016 TODO
ACLARACIÓN DE CUENTAS Y SANEAMIENTO
CONTABLE
MINISTERIO DE SALUD Y PROTECCIÓN
SOCIAL RESOLUCIÓN Resolución 6066 de 2016 TODO
MODIFICACIÓN RESOLUCIÓN 6066 DE 2016 MINISTERIO DE SALUD Y PROTECCIÓN
SOCIAL
RESOLUCIÓN Resolución 0332 de 2017 TODO
ACLARACIÓN DE CARTERA, DEPURACIÓN
OBLIGATORIA DE CUENTAS, PAGO DE
FACTURACIÓN POR PRESTACIÓN DE SERVICIOS
Y RECOBROS
MINISTERIO DE SALUD CIRCULAR Circular 030 de 2013 TODO
REGLAMENTA PARCIALMENTE LOS ART 42 DE LA
LEY715 DE 2001 Y 17 DE LA LEY 812 DE 2003 PRESIDENTE DE LA REPUBLICA DECRETO Decreto 2193 de 2004 TODO
Fuente:http://www.herasmomeoz.gov.co/index.php/normatividad/normogram
43
4. Informe de Cumplimiento
4.1 Caracterización del procedimiento de Cartera al interior del proceso de Gestión
Financiera de la ESE H.U.E.M.
Al iniciar el proceso de pasantías, fue necesario abordar con una revisión documental
profunda sobre los procedimientos que realiza el área de estudio. Por lo tanto, se detectó una
sólida estructura administrativa en el proceso Gestión Financiera de la ESE H.U.E.M. Es decir,
manuales de operación, caracterización del proceso, mapas de riesgo, normograma, página web
y/o una red intranet con total acceso a la información referencial, manuales de procesos de su
software institucional, resolutivamente fue un recurso institucional valioso para esta
investigación.
En ese orden de ideas, es pertinente citar el procedimiento de Cartera - ESE H.U.E.M en
ejecución desde Julio de 2017 (Código: GF-PR-001) (H.U.E.M., s.f.). Documento elaborado por
el Profesional Especializado en Apoyo a Cartera, revisado por la Líder Financiera y aprobado
por Comité Coordinador del Sistema de Control Interno de Gestión – SIG.
Su objetivo se define en lograr mantener al día las deudas de las Entidades Responsables de
Pago por la prestación de servicios de salud, diseñando estrategias y herramientas de recaudo
efectivo de la cartera para evitar los altos índices de morosidad, en efecto es un lema que
describe a cada colaborador que opera en ella.
44
El alcance de este procedimiento en la Gestión Financiera del hospital abarca desde el
momento en que se verifican las cuentas de cobro originales, radicadas en cada entidad
responsable de pago, hasta el reporte en SIHO (Sistema de Información Hospitalaria) y PISIS
(Plataforma de integración de SISPRO).
Su normatividad viene planteada dentro del Normograma institucional, instrumento que
contiene las normas de carácter constitucional, legal, reglamentario y de autorregulación que le
son aplicables a la entidad.
Según Koontz (2012) “Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece
un método para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las
acciones requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera
exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Es común que los procedimientos crucen las
fronteras departamentales”. En esa misma línea, el procedimiento de Facturación, Cuentas
Medicas y Cartera operan de manera conjunta dentro de la gestión financiera.
El procedimiento de Cartera en su ciclo de momentos inicia con la participación de los
Revisores de Cartera en la actividad de Verificación y Clasificación de cuentas de cobro
originales radicadas en cada entidad responsable de pago las cuales son entregadas por el área de
facturación y se clasifican de acuerdo con el plan de beneficios.
De allí viene en operación por los Auxiliares Administrativos de Tesorería lo referente a
Pagos y Glosas Aceptadas, Tesorería emite los recibos de caja informando que entidades
45
realizaron el pago. Si se realiza un pago total o parcial se afecta la cartera de cada entidad
responsable de pago en el Software institucional y se archiva el recibo junto a los comprobantes.
Así mismo, el Profesional Especializado de Apoyo a Cartera asume dentro de sus funciones,
la Depuración de Cartera, Requerimiento para Gestión de Cobro, esta última en caso de que las
E.R.P no hayan realizado abonos o presenten deuda parcial.
Agregando a lo anterior, las entidades que aplican para ejecutar un cobro Pre jurídico se
efectuaran por la Líder de Gestión Financiera. Pese al esfuerzo administrativo con las E.R.P, las
carteras morosas mayores a 90 días se dejan a disposición del Comité de Cartera, quienes
aprobaran un cobro jurídico por medio de un acta.
Cabe destacar que por consiguiente el Profesional Especializado de Apoyo a Cartera es
encargado del Alistamiento de Cobro Jurídico, Seguimiento al Cobro Jurídico y Elaboración de
Informes respectivos al cierre del mes.
Después el Profesional del derecho (Abogado Externo) es el apoderado quien ejecutara la
reclamación de acreencias a las entidades responsables de pago, generando informes a gerencia
sobre resultados alcanzados.
Finalizando el procedimiento tenemos la actividad de los Reportes a SIHO trimestrales por
decreto 2193 y Reporte PISCIS por circular 030 a cargo del Profesional Especializado de Apoyo
a Cartera.
46
4.2 Análisis de las actividades al manejo del área de Cartera al interior del proceso Gestión
Financiera de la ESE H.U.E.M.
A continuación, es importante llevar a cabo una revisión de manera exhaustiva y llegar a una
comprensión completa del procedimiento de Cartera al interior de la Gestión Financiera para la
ESE H.U.E.M. Con el objetivo de mantener o lograr la excelencia de este o lograr mejoras
incrementales o transformacionales en un proceso empresarial.
El análisis de procedimientos implica mirar todos los componentes de un proceso – entradas,
salidas, mecanismos y controles – inspeccionar cada componente individualmente y cómo
interactúan para producir resultados.
Seguidamente, los análisis cubren y descubren calidad, tiempo y costos en todos los puntos
de un proceso de negocios, desde el inicio hasta la finalización.
El procedimiento de Cartera - ESE H.U.E.M en ejecución desde Julio de 2017 (Código: GF-
PR-001) se clasifica en N° de actividades, descripción, Proceso responsable, Colaborador
responsable y Registro/Punto de control sobre el mismo.
Ahora bien, comenzamos con la actividad N°1 “Verificación y Clasificación” cuya
descripción según el procedimiento citado radica; “Se verifican las cuentas de cobro originales
radicadas en cada entidad responsable de pago (E.R.P) las cuales son entregadas por el área de
facturación y se clasifican de acuerdo con el plan de beneficios.” Entiéndase El Plan de
47
Beneficios en Salud con cargo a la Unidad de pago por capitación (UPC) “Es el conjunto de
servicios para la atención en salud que todo afiliado al Sistema General de Seguridad Social en
Salud tiene derecho” (MINSALUD, 2014). De otra parte, el proceso responsable para con cada
actividad en el área objeto de estudio es la Gestión Financiera, proceso de tipo Apoyo según la
clasificación dentro del Mapa de Procesos de la ESE H.U.E.M.
Los colaboradores responsables tal es el caso de los “Revisores de Cartera” deben realizar
un punto de control y seguimiento en lo relacionado a cuentas de cobro originales radicadas por
medio del Centro de Gestión Documental (CEGDOC) lo cual permite una trazabilidad de la
información tanto interna como externa con las entidades responsables de pago.
En seguida, la actividad N°2 “Pagos y glosas aceptadas” cuya descripción según el
procedimiento citado radica; “Tesorería emite recibo de caja, informando que entidades
realizaron el pago. Si se efectúa el pago total o parcial se afecta la cartera de cada entidad
responsable de pago en el software institucional y se archiva el recibo. Si no se efectuó el pago,
se realizará el requerimiento de cobro.” Donde los Auxiliares administrativos de tesorería en
paralelo con los Revisores de cartera son responsables del éxito sobre la misma, el registro o
punto de control se realiza mediante el software institucional que ejecuta la ESE H.U.E.M,
“Dinámica Gerencial.NET” los colaboradores por medio de un usuario asignado previamente, es
donde tienen acceso al módulo “Cartera”, lo procedente es realizar un “Traslado” de modo que
será fundamental poseer los recibos de caja emitidos por facturación, estos últimos se deben
archivar con sus soportes de pago donde se especifican que facturas, los % de ajuste sobre saldos
48
en cartera para cada E.R.P. Si en definitiva no se efectuó el pago, se procederá al “Requerimiento
de Cobro”.
Posteriormente, la actividad N°3 “Depuración de cartera” se desarrolla a cargo del
Profesional Especializado de Apoyo a Cartera, en el cual cada 3 meses y/o por previo
requerimiento de la E.R.P, se procede a gestionar la depuración, generando un encuentro con la
entidad responsable de pago y conciliar. A este punto los documentos requeridos como registro/
control será la “Relación de cuentas por cobrar” (Exportado desde el software institucional-
Dinámica Gerencial.NET) y concluyendo con un “Acta de depuración de cartera”.
Para la actividad N°4 “Requerimiento para gestión de cobro” cuya descripción según el
procedimiento citado radica; “En caso de que las E.R.P no haya realizado abono o presente
deuda parcial, se reitera a través de oficio en el siguiente orden: 1ero. Subsidiado o Contributivo,
Se genera requerimiento de cobro por valor del 50%, si la entidad incumple se envía oficio a los
entes de control; 2do. Al día 30 revisar si la E.R.P ha efectuado pago, si no se efectuó pago o
existe deuda parcial se realiza el primer aviso de cobro; 3ro. A los 15 días del primer aviso, se
revisa si la E.R.P ha efectuado pago, si no se efectúa el pago se realiza un segundo aviso de
cobro; 4to. A los 15 días del segundo aviso, se revisa si la E.R.P ha efectuado pago, si la E.R.P
no ha efectuado el pago o lo realizó en forma parcial, se envía a cobro pre jurídico; 5to. Si existe
cobro pre jurídico continúe a la actividad No. 5, sino continúe en la actividad No 2 primer
literal.”
49
Esta actividad es responsabilidad del Profesional Especializado de Apoyo a Cartera,
terminando cada registro y/o comunicación interna o externa denominada “Oficios de gestión de
cobro” por medio del Centro de Gestión Documental (CEGDOC). Garantizando la trazabilidad
de la información y verificación sobre tiempos en respuestas con las entidades responsables de
pago.
Subsiguientemente, la actividad N°5 “Cobro pre jurídico” se ejecuta a cargo de la Líder del
proceso de Gestión Financiera, cuya descripción según el procedimiento citado radica; “Se
realiza requerimiento de cobro pre jurídico a la E.R.P; Si al día 30 de haber solicitado el cobro
pre jurídico no se ha recibido pago, se continúa a la actividad N°6; Si se efectúa el pago total
continúe a la actividad N°2 primer literal.” Y como registro/punto de control se efectuará la
emisión a la E.R.P el “Oficio cobro pre jurídico” previamente radicado en el Centro de Gestión
Documental (CEGDOC).
Continuamente, para la actividad N°6 denominada “Presentación en comité de cartera” según
el acto administrativo resolución N°001107 Del 26 de Julio de 2019 “Por la cual se deroga la
Resolución N°000447 de marzo de 2011 y se crea el Comité de Cartera con Análisis de Recaudo,
Glosas y Cobro Jurídico de la Empresa Social del Estado Hospital Universitario Erasmo Meoz.”
En función de la anterior, el procedimiento de Cartera cita; “Se presenta la cartera morosa mayor
a 90 días ante el comité de Cartera, para aprobar la entrega a cobro jurídico.” Para concluir
mediante la radicación del “Acta de Comité de Cartera”.
50
En este orden de actividades, la N°7 “Alistamiento cobro jurídico” en responsabilidad del
Profesional Especializado de Apoyo a Cartera, el cual inicia el alistamiento debiendo cumplir las
siguientes acciones: 1ro. Facturación debe hacer entrega de las facturas con sus respectivos
soportes al área de cartera; 2do. Contratación debe entregar copia del contrato en caso de que lo
hubiere. Paso siguiente, Cartera entregara las cuentas de cobros correspondientes mediante “Acta
de entrega de cobro jurídico” desde el sistema de información institucional (Dinámica
Gerencial.NET) y entrega al Líder Financiero.
Posterior, en la actividad N°8 “Seguimiento al cobro jurídico” a cargo del Profesional
Especializado de Apoyo a Cartera procede según la descripción citada; “Se revisa cada proceso
entregado al profesional de derecho, con el fin de determinar si ha tenido glosa aceptada y/o
pago en cualquier momento de forma total o parcial, lo cual se comunicará al profesional de
derecho para que haga los respectivos ajustes a las pretensiones.” Apoyando su trazabilidad en
los puntos/registros de control “Informes de abogados externos” cargados al software
institucional y las “Notificaciones de los pagos y/o glosas aceptadas” con cada E.R.P.
Finalmente, sobre la actividad N°9 “Elaboración de informes” en función del Profesional
Especializado de Apoyo a Cartera, descrita según el procedimiento citado; “Se elaboran los
informes respectivos al cierre del mes, los cuales son: Ingresos, radicación, glosas aceptadas y
estado de cartera por edades.” Los cuales son adelantados de manera parcial por el módulo
“Cartera” del sistema de información institucional (Dinámica Gerencial.NET) y complementado
en función de los “Revisores de Cartera”.
51
Si la E.R.P entra en liquidación se continúa en la actividad N° 10 “Reclamación de
acreencias” ejecutada por el Profesional del derecho (Abogado externo) cuya descripción radica;
“Se ejecutan las siguientes actividades para la reclamación: 1ro. Alistamiento: cada área o
dependencia responsable entrega la información requerida por el agente liquidador-contemplada
en el acto administrativo de liquidación; 2do. El gerente otorga poder al profesional de derecho
para representar a la entidad en el proceso de reclamación; 3ro. El profesional de derecho
presenta informe a gerencia sobre la gestión adelantada.” En efecto de registro/control tenemos
la “Acta de entrega” por parte del abogado y el “Formato único reclamación de acreencias”.
De lo contrario con respecto a la actividad anterior, la última actividad N°11 “Reportes a
SIHO (decreto 2193) Y PISIS (circular 030)” responsabilidad del Profesional Especializado de
Apoyo a Cartera en la veracidad y emisión de la información según IDS (s.f.):
El Decreto 2193 de 2014 establece los lineamientos para revisión, validación y
presentación de la información de gestión financiera, administrativa y técnica para
el Sistema de Gestión de Hospitales Públicos SIHO, que debe ser presentada ante
el Ministerio de Salud y Protección Social; La actualización en el reporte al
Sistema busca que la información sea clara y sirva de referencia para la toma de
decisiones a partir de la revisión de la situación financiera, capacidad instalada,
jurídica y de producción evidenciada por cada ESE.
52
La plataforma SIHO se alimenta a través de la página web www.minsalud.gov.co donde las
ESES tienen la oportunidad de publicar los formatos trimestralmente, para ser validados por el
Instituto Departamental de Salud a partir de su revisión y posteriormente cargado al nivel
nacional.
Todos los reportes se radican por medio del “Correo electrónico MINSALUD” usuario
asignado a la ESE H.U.E.M. Para concluir, se emite el estado de Cartera referente a facturación -
radicación con E.R.P según el régimen (Contributivo, Subsidiado, Vinculados o población sin
afiliación al Sistema de Salud).
En este momento, se culmina el procedimiento que maneja el área de Cartera, al interior del
proceso de Apoyo – Gestión Financiera de la ESE Hospital Universitario Erasmo Meoz. A
continuación, se cita el diagrama de flujo del procedimiento analizado anteriormente.
En teoría, Un diagrama de flujo muestra a través de la información visual cuál es la
trayectoria de un proceso. Este diagrama reúne los pasos que componen el proceso que
representa a través de este símbolo. Una de las ventajas de la utilización de este diagrama es que
te permite obtener una visión de contexto, aumentando el conocimiento en torno a un objetivo
concreto (Nicuesa, 2018). Este diagrama de flujo es especialmente utilizado en el ámbito de la
empresa como una forma eficaz de gestionar la información a través de un contenido gráfico.
53
Flujograma del procedimiento de cartera de la ESE H.U.E.M. En ejecución desde julio
de 2017 (Código: GF-PR-001). (ob.cit).
Figura 3. H.U.E.M. (2017). Flujograma del procedimiento de Cartera.
Fuente:http://www.huem.ns/t2/GESTION%20FINANCIERA2019-2.zip
54
4.3 Informe de mejoramiento sobre el procedimiento diagnosticado en el área de Cartera al
interior del proceso Gestión Financiera de la ESE H.U.E.M.
En cuanto al no pago o demora por parte del Estado, las administraciones municipales y las
E.P.S a los Hospitales Públicos; el crecimiento de las cuentas por cobrar, las glosas
injustificadas, son los factores influyentes en la inestabilidad financiera del sistema y la
prestación del servicio a los usuarios, es por esta razón que la práctica profesional se direccionó a
una propuesta de apoyo con respecto a las dificultades por las cuales atraviesa la ESE Hospital
Universitario Erasmo Meoz.
A su vez, para tener una visión más amplia sobre la problemática estudiada, se tomó como
base, el Estado de Situación Financiera del periodo contable diciembre 2017 – diciembre 2018
(H.U.E.M., 2019) se aplicaron indicadores de liquidez con el fin de analizar e identificar la
situación real que afronta el Hospital Universitario Erasmo Meoz específicamente en el
comportamiento de las cuentas por cobrar.
Inicialmente y con base en el análisis del Estado de Situación Financiera del Hospital
Universitario Erasmo Meoz en el periodo contable anteriormente citado, se logra evidenciar que
la Razón Corriente ha aumentado, pasando de tener en el 2017 $5,62 pesos a tener en el 2018
$6,79 pesos, para cancelar sus obligaciones, esto denota que tiene la solvencia económica
suficiente, debido a que si cancela el 100% de sus pasivos corrientes tendrá un disponible
suficiente para cubrir sus necesidades inmediatas.
55
Por lo antepuesto, se debe destacar que la participación de las cuentas por cobrar es del
83,95% frente al activo corriente en el año 2018.
Siendo consecuente con el tema, se analiza que el capital de trabajo para cubrir las
obligaciones de la empresa en el año 2018 aumentó notablemente, puesto que en el año 2017
poseía $112.222.232.540,12 y al año 2018 contó con $136.134.884.702,08; razón por la cual se
expresa en el último informe de Gestión Pública del Hospital, una excelente gestión por parte de
la directiva del H.U.E.M. En el campo financiero, Yamile Gallardo, líder financiera (e) se
encargó de actualizar sobre el estado financiero aclarando que hay una cartera por el orden de los
$272.000 millones de pesos (H.U.E.M., 2019). Mas, sin embargo. Según el boletín informativo
INFOHUEM publicado el 8 de noviembre de 2019, se expresa por parte del Gerente, Dr.
Ramírez Montoya que la situación financiera, con respecto a la deuda pendiente por pagar de las
E.P.S sigue en aumento, por el orden de los 300.000 millones de pesos (Prensa y comunicaciones
H.U.E.M., 2019).
Es importante mencionar que la rotación de cartera en el Hospital durante el año 2017 fue de
2,24 veces y en el 2018 fue de 2,31 veces en el año, lo que demuestra que no existe eficiencia en
el proceso de gestión de cartera, trayendo como consecuencia la afectación en la liquidez
organizacional.
Aunado a lo antepuesto, el tiempo que tarda en convertirse en efectivo el dinero fue de 162
días en el 2017 y 156 días en el 2018, lo que indica la lentitud con la cual rota el efectivo de la
entidad, lo cual significa que existen aproximadamente 158 días en retraso del pago de facturas,
56
puesto que los pagos que deben realizar las E.P.S al hospital son cada 30 días según la norma
legal, de por lo menos el 50% del valor de las facturas que fueron emitidas y entregadas por la
prestación de servicios contratados.
Los anteriores análisis conducen a la indagación principalmente del procedimiento de Cartera
que en el Hospital Universitario Erasmo Meoz se ejecuta al interior de la Gestión Financiera.
Sumado a esto, para identificar los puntos débiles del mismo y generar una propuesta de
mejoramiento al sistema, fue necesario consultar de manera directa a diferentes colaboradores
que desempeñan posiciones en el área de Facturación, Auditoria de Cuentas médicas y Cartera.
Utilizando como herramientas investigativas las entrevistas a profundidad y observación
participante.
Dado que la práctica profesional se formuló sobre la gestión del área de cartera, se compartió
en muchas oportunidades conversaciones, opiniones sobre las circunstancias que inciden para
que los índices de cartera, entre las que destaco la de categoría mayor a 360 días, aspirante a
convertirse en cuenta de difícil recaudo y que deben llevar su procedimiento de castigo de
acuerdo a los procedimientos y responsables que la Gestión Financiera, que el software
institucional (Dinámica Gerencial.NET) en el módulo de Cartera posee entre sus procesos,
informes y utilidades; gran parte de estas que no cumplen su función como instrumento de
gestión que contribuya a la productividad de las actividades que ejecutan los colaboradores, entre
otras situaciones con otros departamentos de la institución prestadora de servicios que
57
notablemente afectan a la consecución del objetivo enfocado al recaudo efectivo de cuentas con
entidades responsables de pago.
De la información obtenida, Examinando de manera exhaustiva los procesos involucrados
con la cartera se encontró que:
o El área de control interno con respecto a Cartera solicita información de sus actividades,
pero hay ausencia de una retroalimentación que apalanque un mejoramiento continuo.
o Entidades responsables de pago están glosando un volumen importante facturas radicadas
en sus despachos, lo cual aumenta los índices de posible incumplimiento en los tiempos de
respuesta de glosas por la institución.
o Existe en la Cartera mayor a 360 días un adeudo acumulado superior a los 60.000
millones de pesos, con entidades responsables de pago que no reportan actividad desde hace años
y actualmente se encuentran liquidadas por la Superintendencia Nacional de Salud.
o El software institucional (Dinámica Gerencial.NET) módulo Cartera, presenta procesos,
informes y utilidades que no funcionan convenientemente.
o No se llevan a cabo periódicamente las conciliaciones Contabilidad – Cartera.
Entre los motivos más precisos para la generación de glosas tienen que ver con:
58
o La parametrización de los valores.
o Facturas sin soportes o con soportes ilegibles.
o Falta de descripción y justificación de los procedimientos que se le realiza al paciente.
A raíz de todas estas debilidades encontradas, la propuesta de mejoramiento al área de
Cartera del Hospital Universitario Erasmo Meoz se fundamenta en las siguientes acciones.4.3.1
Propuesta de mejoramiento al área de cartera de la ESE H.U.E.M.
Figura 4. Propuesta de mejoramiento
Fuente: Elaboración propia
59
5. Conclusiones
El trabajo realizado en el área de Cartera de la ESE Hospital Universitario Erasmo Meoz, fue
más que satisfactorio, debido a que en el progreso de las pasantías profesionales se logró aportar
al procedimiento que gestiona esta oficina. Por esa razón, como Administrador Financiero mi
postura se orientó a formular estrategias que permitan como propuesta de mejoramiento, un
resultado positivo para la organización sobre las actividades críticas que inciden en la Cartera.
Para esto fue necesario realizar un análisis al estado de situación financiera, específicamente
sobre el comportamiento de las cuentas por cobrar desde el periodo contable diciembre 2017 –
diciembre 2018 hasta la actualidad, en el cual se da como resultado que el comportamiento de la
Cartera por servicios prestados es preocupante ya que su rotación supera los 150 días. Las
cuentas por cobrar tienen una participación importante, superando el 80% del activo corriente del
hospital.
Luego de indagar activamente sobre la caracterización y posterior análisis de cada actividad
ejecutada por el área de Cartera, consigo determinar que el manual de procedimientos se
encuentra estandarizado, como documento del sistema de control interno de la institución, es
pertinente y desde su alcance está diseñado para el cumplimiento del objetivo sobre recaudo y
recuperación de esta.
Más, sin embargo, luego de realizar observación participante y entrevistas a profundidad con
diferentes colaboradores del área de Facturación, Cuentas médicas y Cartera, se logró identificar
falencias que requieren de apoyo administrativo.
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Concluyendo la propuesta de mejoramiento realizada, esta permite a través de su
planteamiento, la mejora sobre los procesos y procedimientos que influyen en el aumento de la
cartera hospitalaria; disminuyendo de esta forma las devoluciones y glosas de las facturas. Una
retroalimentación sobre las funciones y responsabilidades de acuerdo con la normatividad de los
colaboradores del área de Cartera. Por otra parte, la medición con mayor exactitud de la gestión
realizada por la entidad en la recuperación del efectivo y finalmente mejorar la calidad de la
información contable presentada a los organismos reguladores del sistema de salud en Colombia.
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6. Recomendaciones
Socializar la propuesta de mejoramiento al área de cartera con el fin de subsanar las
deficiencias del proceso y ejecutar las acciones que permitan conseguir un mejor índice sobre el
recaudo y tiempo en que el dinero se convierta en efectivo para la institución. En apoyo de los
manuales de procedimientos que establece el proceso de Gestión financiera, que permitan llevar
un control de las labores que debe realizar cada departamento para la disminución de los errores
en la elaboración de las facturas que conllevan al retraso en el pago de estas.
Realizar capacitaciones periódicas que permitan dar claridad en las actualizaciones del
proceso que se realiza en cada departamento.
Retroalimentación sobre las políticas contables relacionadas con el proceso de cartera en las
que se ve involucrada la acusación, provisión y el castigo de las cuentas de deudores, en especial,
a las entidades responsables de pago que llevan varios años liquidadas en su totalidad por parte
de la Superintendencia Nacional de Salud lo cual permita establecer saldos reales y una adecuada
clasificación contable.
Realizar mensualmente la conciliación cartera – contabilidad con el fin de obtener saldos
reales en las cuentas por cobrar, para emitir información real a los entes de control.
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Anexos
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Anexo 1. Estado de Situación Financiera, Periodo Contable diciembre 2017 – diciembre
2018.
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Anexo 2. Software Institucional (Dinamica Gerencial.NET) Módulo Cartera / Traslado
de pagos realizados por Entidades Responsables de Pago
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Anexo 3. Reunión N°3 - Acta de calificación sobre informe de pasantía empresarial en
compañía del tutor académico y la tutora empresarial
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Anexo 4. Apoyo en la realización del Informe – Estado de Cartera a corte 31 de octubre
de 2019
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Anexo 5. HUEM - Histórico sobre Cartera por venta de servicios de salud según el
Informe de Gestión 2018
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Anexo 6. Informe – Estado de Cartera a corte 31 de octubre de 2019
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Anexo 7. Carta de Pasantía
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