parte primera la razón de ser y las funciones de la...

Parte Primera

La razón de sery las funcionesde la empresa

1. El marco económico y social de los negocios.2. La empresa como realidad material: importancia, concepto y dimensiones.3. La empresa como institución básica del sistema capitalista.4. Las funciones de la empresa como agente económico.5. Pero, ¿realmente importa la organización de la empresa?

5.1. Reflexión a partir de algunos ejemplos históricos.5.2. La necesidad de organización y gestión.

6. Las tendencias del entorno y su influencia en los negocios. Retos a la gestión en el si-glo XXI y futuro del trabajo directivo.

Capítulo 1¿La empresa

realmente importa?

SUMARIO DEL TEMA

Después de leer este capítulo, el alumno deberá ser capaz de:

1. Analizar las posibilidades de negocio en el marco económico y social actual.2. Ofrecer una definición de la empresa de acuerdo con las principales dimensiones con-

ceptuales de la misma.3. Conocer las características propias de una economía de mercado.4. Comprender el sentido de la empresa como organización.5. Determinar las funciones de la empresa en un sistema económico capitalista.6. Justificar la importancia de la administración y gestión.7. Conocer los resultados de una organización empresarial eficaz.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

La fortaleza de la economía y las tendencias sociales en lasque esta se desenvuelve guían el nacimiento, la consolida-ción y el triunfo de un negocio empresarial. Veamos a con-tinuación los factores de cambio más destacados para laempresa moderna.

En un entorno económico marcado por un mercado glo-bal, el reto al que se enfrenta toda empresa es lograr sercompetitiva. La internacionalización de las actividades eco-nómicas, proceso intrínsecamente unido al de globaliza-

ción de los mercados, ha marcado el comportamiento estra-tégico de los negocios. En décadas anteriores, este procesoha estado ligado a un crecimiento continuo del comerciointernacional, favorecido por el éxito de las negociacionesencaminadas a la liberalizaciónmultilateral de los arancelesaduaneros. Sin embargo, la tendencia creciente a la integra-ción internacional es cualitativamente diferente porque secaracteriza por la intensificación de vínculos económicosque trascienden los límites nacionales.

4 � La razón de ser y las funciones de la empresa

Lee Iacocca (1924) empezó sucarrera profesional con un con-trato de prácticas en la compa-

ñía Ford Motor en 1946. Tras unosaños en el departamento de ventas,en 1953 ascendió a jefe de ese de-partamento del distrito de Filadelfia.Tres años después, fue nombradojefe del departamento de ventas de laciudad de Washington y en 1960 su-cedió a Robert S. McNamara comovicepresidente y director general. Gra-cias a su intuición sobre los gustos delos consumidores, Iacocca ideó el mo-delo Mustang en 1964, que batiótodos los récord de ventas, lo cual loconsolidó como presidente de la em-presa Ford en 1970.Sin embargo, Iacocca fue desti-

tuido del cargo en 1978, debido asus divergencias con Henry Ford II,y contratado por Chrysler Corpora-tion, empresa que pasaba por lapeor situación económica de su his-toria: había perdido 160 millones dedólares solo en el tercer trimestre deese año. Cuando Iacocca asumió sucargo, Chrysler contaba con 32 vice-presidentes y la comunicación entreellos era deficiente. Se necesitabaintroducir rápidos y fuertes cambiosen la administración, de la misma

forma que urgentes controles finan-cieros.Iacocca empezó a reestructurar

Chrysler. Redujo su propio sueldo adólar por año y también los salarios delos ejecutivos y trabajadores sindicali-zados. Chrysler empezó a construirmejores automóviles, lo cual quedópatente en la publicidad de la marca,en la que el propio Lee decía: «(…) sipuedes encontrar un automóvil mejor,cómpralo». Con ello, la venta de auto-móviles se incrementó de forma sus-tancial y se pudo pagar los préstamosque diversos bancos habían otorgadoa la empresa en su época más difícil.Disfrutando de su fama, Iacocca

impulsó Chrysler hacia el desarrollode nuevos productos. La atención enla reducción de costes a principios delos años ochenta y la poca compe-tencia internacional a finales de esadécada fueron los factores que forza-ron a la compañía a reestructurarseotra vez, con el fin de lograr mayorcompetitividad: al grupo Chrysler sele asignaron dos presidentes, unoque se centraba en el marketing y enel diseño de nuevos automóviles, yotro que se dirigiría hacia la produc-ción. En la administración de lasdiversas líneas de automóviles resi-

día la mayor responsabilidad para eldesarrollo de nuevos modelos.Iacocca convirtió la empresa en

líder de su sector gracias a la rees-tructuración continua y total en todoslos niveles de la organización. La uti-lización de técnicas motivadoras fueun pilar fundamental para que losempleados se involucraran en el pro-ceso de calidad.El propio Lee dijo en una entrevis-

ta: «Un organismo no solo es grandepor las ganancias que tiene, tambiénlo es por la confianza que se le tieney por la calidad de sus empleados,que se traduce en calidad del pro-ducto».¿Se puede administrar una empre-

sa eficazmente si no se encuentraorganizada de una forma que posibili-te la comunicación y la cooperación?¿Qué importancia tiene la administra-ción y gestión empresarial? ¿Cuálesson los resultados de una adecuadaorganización? Estas preguntas se en-cuentran relacionadas con el papelque tiene la gestión empresarial en eléxito de un negocio en un entornocambiante y competitivo como el ac-tual, y van a ser analizadas en el pre-sente capítulo. �

Lee Iacocca y la reestructuración de Chrysler

LOS NEGOCIOS EN EL SIGLO XXI

1. EL MARCO ECONÓMICO Y SOCIAL DE LOS NEGOCIOS

El fenómeno de la globalización de los mercados sebasa principalmente en la concurrencia de un conjunto decambios (Figura 1.1). Entre ellos destacan los siguientes:

1. El rápido desarrollo tecnológico, en particular enel campo de las telecomunicaciones y de las tecno-logías de la información. Este desarrollo ha provo-cado un crecimiento exponencial tanto en lavariedad como en el número de nuevos bienes yservicios, así como la aparición de procesos alta-mente eficientes para la producción y la gestión dela organización.

2. La progresiva tendencia a la homogenización delos gustos y pautas de comportamiento de los con-sumidores por medio del impacto de la televisión yotros medios de comunicación transmisores devalores culturales. Este proceso motiva el incre-mento de productos estándar o globales que sepueden vender en mercados diferentes y distantes.

3. La desregulación en el sector comercial de losdiferentes países, tanto industriales como en víasde industrialización. La creación de grandes áreascomerciales supone una intensificación de losintercambios entre los países que las forman y, portanto, un incremento de la competencia.

4. Un rápido crecimiento de los mercados financierosen el ámbito mundial y un fuerte incremento de lacirculación del dinero.

5. Un proceso de concentración empresarial median-te el desarrollo de fusiones y adquisiciones que haalterado la estructura industrial tradicional y, portanto, de la competencia.

Los retos que debe asumir un negocio para adaptarse almarco económico se completan con el efecto que ciertosaspectos sociales tienen en su desarrollo. Las empresas,como partes de un sistema social, deben ser conscientesdel entorno en el que se desenvuelven, así como de lamanera en que sus decisiones afectan al resto de agentessociales. La incorporación de la mujer al mercado laboral,el cambio en la población o el perjuicio al medio ambien-te son algunos ejemplos de ello. La conciencia de estarealidad ha motivado el crecimiento de un sentimiento deresponsabilidad social (RSE) y de ética organizacional(véase Negocios en acción 1.1).

CAPÍTULO 1.N¿La empresa realmente importa? � 5

Mercado:* Convergencia de las necesidades* Consumidores internacionales* Mercado dinámico, abierto y competitivo

Economía:* Economías de escala* Nuevas tecnologías* Finanzas globales* Transportes e infraestructura* Importancia de las tecnologías de la información

Gobiernos:* Eliminación de barreras* Bloques de comercio* Nuevos mecanismos para facilitar el comercio internacional de países en desarrollo

Empresas:* Internacionalización con visión global* Seguir a otras empresas* Organización abiera e interconectada con base a la información* Nuevas tecnologías

Globalización

Figura 1.1 � Factores de cambio con el proceso de globalización de los mercados.

RSE

La responsabilidad social de la empresa comonuevo paradigma de gestión es una nueva formade concebir la misión de la empresa en la queesta, además de buscar maximizar la rentabilidadpara el accionista, debe tener en cuenta su impac-to social y medioambiental para alcanzar la soste-nibilidad a largo plazo.

El resultado más relevante del cambio en el entorno yde la internacionalización económica ha sido el aumentode la competencia en los mercados, al tiempo que el

incremento de la incertidumbre con la que trabajan losagentes para tomar decisiones (véase El pensamiento en‘management’ 1.1).

En un libro de introducción a los negocios, parece deobligatorio cumplimiento proporcionar una conceptua-

ción de la empresa, pues esta es el elemento central entorno al que gira la obra. Ofrecer una conceptuación úni-


Iberdrola y Acciona se consolidanactualmente como empresas que,en el ámbito europeo, realizan me-

jores prácticas en responsabilidad so-cial corporativa.Iberdrola obtuvo en mayo de 2006

el certificado de Empresa Familiar-mente Responsable (EFR), otorgadopor la Fundación Familia, entidad sinánimo de lucro cuyos fines son la pro-tección, defensa y promoción de lafamilia.Este certificado EFR pretende ser

la primera distinción europea concarácter oficial que reconoce la res-ponsabilidad de las empresas quequieren armonizar vida familiar ylaboral implementando políticas EFRen el ámbito del trabajo, lo que supo-ne una mejora de la calidad de vidade los empleados. Iberdrola obtuvouna excelente valoración en:

1. Políticas de apoyo a la materni-dad. Resalta la innovación en lassiguientes políticas:

� Permiso antes del parto: permisoretribuido de quince días natu-rales antes de la fecha previstadel parto.

� Reducción flexible de jornada:finalizado el período legal pormaternidad (dieciséis semanas),durante el período restante has-ta completar los siguientes do-

ce meses desde la fecha delparto, puede reducir la jornadalaboral a cinco horas diarias sinreducción de su retribución fija.

2. Impulso a favor de la igualdad degénero.

Además, las políticas vigentes enIberdrola relacionadas con el ámbitoEFR son muy numerosas (más demedio centenar) y en su mayoríaestán recogidas en el III ConvenioColectivo de Iberdrola Grupo. Final-mente, para llevar a cabo una gestióneficaz del modelo EFR y ver su evolu-ción se han diseñado los sistemas decontrol, seguimiento y medición delas políticas EFR.

Por su parte, la apuesta deAcciona por la economía sosteniblecontempla la innovación como parteinherente a su misión. El desarrollode iniciativas y la puesta en marchade experiencias que contemplen unaforma sostenible y continuada dehacer las cosas es lo que se entien-de en la compañía como innovación,un motor de cambio y una herra-mienta de mejora continua que motiveal capital humano a generar nue-vas ideas que permitan la mejora delos parámetros de productividad, ca-lidad de los productos y servicios,y satisfacción de los trabajadores yclientes.

Acciona Infraestructuras, cabecerade la división de construcción deAcciona, pone especial esfuerzo en labúsqueda de alternativas que, con cri-terio de anticipación y atendiendo aseguridad e impactos evitables, per-mitan obtener un crecimiento basadoen el liderazgo y la excelencia entodos sus ámbitos de actuación. Enesta línea, uno de los programas másinnovadores que desarrolla es el de-nominado Sindeo, el portal de Segui-miento Integral de Obra. Se trata deuna herramienta de gestión de granflexibilidad y adaptabilidad a las con-diciones de trabajo de la construc-ción. Está constituido por una red deweb cams repartidas por los proyec-tos más importantes de la empresaque permite el seguimiento en tiemporeal de todos ellos. Su principal servi-cio va dirigido al personal de obra quepuede acceder a información relacio-nada con procesos constructivos ysistemas de organización de recursosen tiempo real. El sistema ha sidodesarrollado y diseñado íntegramentepor ingenieros de Acciona. Sindeoestá estructurado de forma que sepueden seleccionar imágenes, inclu-so vídeos relacionados con temas deprocesos, calidad, medio ambiente,seguridad e ingeniería. �

Fuente: http://www.crworks.es

Iberdrola y Acciona

NEGOCIOS EN ACCIÓN 1.1

2. LA EMPRESA COMO REALIDAD MATERIAL: IMPORTANCIA, CONCEPTOY DIMENSIONES

ca y global de la empresa es una tarea complicada. Porello, es más fácil llegar a una comprensión de la misma siesta se analiza bajo una serie de dimensiones conceptua-les que, en conjunto, ofrecen una visión completa.

Tal y como se indica en la figura 1.2, la empresa pue-de considerarse la suma de cinco dimensiones: (a) fun-cional; (b) técnico-económica; (c) económico-financiera;(d) jurídico-mercantil; (e) social.

La dimensión funcional de la empresa reconoce elpapel de la misma como una actividad organizada que sedesarrolla en una economía de mercado y por medio dela cual se persigue conseguir un beneficio mientras sereducen los costes de mercado. El empresario, comoorganizador de dicha actividad, asume una especialimportancia. La gestión que este realice de la actividadeconómica determinará el beneficio obtenido por laempresa.

La dimensión técnico-económica recoge la actividadde la empresa durante el proceso de transformación pro-ductiva. Esta dimensión está estrechamente relacionadacon la perspectiva neoclásica. Se considera que existenuna función técnica de producción, una función de costes

y una función de demanda que determinarán la maximi-zación del beneficio. En definitiva, representa la capaci-dad de la empresa para realizar transformacionesproductivas, sujetas a unos costes, que persiguen la con-secución de un beneficio óptimo.

La dimensión económico-financiera representa a laempresa como una unidad financiera. En este dimensiónse recoge la capacidad de la empresa para crear valor y,por lo tanto, para generar capital.

La dimensión jurídico-mercantil atiende a la formajurídica que toma la empresa (p. e., sociedad limitada,sociedad anónima, etc.). También hace referencia a laestructura organizativa de la empresa, es decir, a cómo sedistribuye el poder, la responsabilidad y el trabajo en lamisma.

La dimensión social de la empresa se entiende comoun conjunto de personas que poseen un conjunto de cre-encias y valores que configuran la cultura organizativa.También se incluyen aquí las relaciones entre los miem-bros de la organización, que vendrán determinadas por lajerarquía de la empresa y por las relaciones informalesque surjan entre ellos.


El dilema del prisionero permiteilustrar algunos de los proble-mas que afrontan las empresas

cuando sus resultados dependen dela conducta seguida por sus competi-dores. Supongamos que se ha dete-nido a dos personas que hancometido juntas un delito, pero la poli-cía no tiene suficientes pruebas parainculparlos, por lo que los interrogaen habitaciones separadas. Cadauno de ellos tiene la opción de confe-sar, y con ello aportar evidencia con-tra el otro, o de no confesar. Losresultados de sus decisiones son lassiguientes: si ambos confiesan suparticipación en el atraco, recibenuna condena de cuatro años. Siambos niegan su participación, reci-ben una pena menor de dos años deprisión.Y en el caso de que uno con-fiese y otro niegue, el que confiesa

recibe una condena mínima de unaño y el otro una de seis.El dilema que afronta cada prisio-

nero es conocer cuál es la mejorestrategia, teniendo en cuenta laelección del otro jugador. Así, si eljugador dos niega, la mejor opcióndel jugador uno es confesar, dadoque entonces recibirá la pena mínimade un año. Si el jugador dos confiesa,entonces la mejor alternativa es con-fesar. En consecuencia, el jugadoruno confesará —se trata de unaestrategia dominante—, puesto queexiste una estrategia óptima conindependencia de lo que haga el otrojugador. Un razonamiento simétriconos conduce a la misma conclusiónpara el segundo jugador. Como con-secuencia, el equilibrio en el juego seobtiene cuando confiesan ambosjugadores, lo que implica una conde-

na de cuatro años. Sin embargo, exis-te otro resultado mejor para ambos,consistente en negar, en cuyo caso lacondena es de dos años.La conclusión que puede obtener-

se es que ambos jugadores, persi-guiendo su propio interés, acabanobteniendo un resultado peor que sihubieran actuado buscando una opti-mización conjunta. La causa de queeste resultado no se consiga es ladesconfianza acerca de la decisiónque tomará el otro jugador y el riesgoque ello implica.Este ejemplo ilustra dos de los

problemas principales a los que seenfrenta un negocio: el primero, co-nocer el tipo de conducta que cabeesperar de las demás empresas conlas que se negocia, y el segundo, eltipo de información del que se dis-pone. �

Información y competencia

EL PENSAMIENTO EN ‘MANAGEMENT’ 1.1

La suma de todas estas dimensiones nos ofrecen unavisión completa de la empresa. La integración de las mis-mas nos permite ofrecer una definición de la misma:

La empresa es una organización de trabajo que lleva acabo una actividad económica con la finalidad de obte-ner la máxima eficacia y eficiencia, organizando el pro-ceso de transformación productiva de manera que seminimicen los costes y adoptando una forma jurídica y

una estructura organizativa que determinará la distribu-ción del poder y de la responsabilidad, así como las rela-ciones formales e informales entre los miembros de laorganización.

La empresa, entendida de este modo, contrasta conmuchas otras actividades y organizaciones que se obser-van en la sociedad, ya sean informales (como un grupo deamigos) o incluso formales (una asociación deportiva).

Las empresas no son agentes propios de la economíamoderna. Desde el origen de la humanidad, el hombre haestado buscado las formas más eficientes de asignar y uti-lizar los recursos materiales y el conocimiento disponi-ble. Por ello, el valor de la empresa tal y como laconocemos actualmente no puede entenderse sin un aná-lisis evolutivo de la realidad que la ha configurado.

La empresa, en opinión unánime de los tratadistas,nace con el mercado y, precisamente por ello, se desarro-lla de la mano del capitalismo. Si hacemos un poco dehistoria, ya en la baja Edad Media empezaron a darse lascondiciones apropiadas para la formación del espíritucapitalista: la concentración de individuos y el nacimien-to del comercio en torno a las ciudades llevó consigo laaparición de talleres cuya producción adquirían loscomerciantes o mercaderes, es decir, agentes que ponían

a disposición de los ciudadanos diversos bienes, con loque obtenían un beneficio por su tarea de intermediaciónentre productores y consumidores. Estos pequeños co-mercios y talleres necesitaban poco capital para su puestaen funcionamiento, capital que era aportado generalmentepor una sola persona. Además, la complejidad del ne-gocio no hacía necesario disociar entre el trabajo de di-rección y el manual.

El gran desarrollo de la empresa se produce con el sur-gimiento del capitalismo industrial. La aparición de lamáquina con la primera Revolución Industrial en la Ingla-terra del siglo XVIII, desencadenó una serie de adaptacio-nes y reestructuraciones en las empresas, las cualestuvieron que buscar una nueva dimensión, un tamañosuperior más acorde con las exigencias de las nuevas tec-nologías, propias del inicio de grandes producciones a


Dimensióntécnico-

económica

Dimensiónfuncional

Dimensiónsocial

Dimensióneconómico-financiera

Dimensiónjurídico-mercantil

EMPRESA

Figura 1.2 � Dimensiones conceptuales de la empresa.

3. LA EMPRESA COMO INSTITUCIÓN BÁSICA DEL SISTEMA CAPITALISTA

gran escala. El capitalismo industrial se puede dividir entres períodos. El primero de ellos provoca que la empresaabandone el modelo de unidad comercial para convertir-se en unidad de producción. El segundo período se carac-teriza por la aparición de nuevos factores influyentes enla configuración de la empresa; se intensifica el procesoproductivo, y aparecen técnicas de administración y orga-nización industrial propias de la nueva producción encadena y en serie. Tras este período, la empresa industrialllega a su madurez y cobra una nueva dimensión. Se pro-duce la crisis de las estructuras clásicas de organizaciónde tipo funcional y lineo-funcional, y surgen las estructu-ras de organización multidivisional y descentralizada.Este tercer período, muy cercano a nuestros días, secaracteriza por el triunfo del monopolio y la aparición delcapitalismo financiero, que culmina el fenómeno de la

gran concentración del capital y cuya última consecuen-cia es la ampliación de los mercados en los que se opera.

El desarrollo de la empresa de la mano del mercadolleva a preguntarse cuál es el papel que juega en el siste-ma económico actual. Para poder definirlo resulta nece-sario comprender las teorías sobre la empresa y su gestiónque han ido configurándose a lo largo de los siglos XIX yXX, y que serán analizadas en capítulos posteriores.

La empresa encuentra su justificación económica porser un mecanismo eficiente de asignación de recursosalternativos al mercado. De esta forma, se consolidacomo una unidad técnico-económica ya que cumple lafunción productiva de proporcionar a la sociedad los pro-ductos y/o servicios que esta necesita transformando losfactores (inputs) en productos (outputs). Para ello, laempresa combina los factores de producción, a la vez quegenera, con su actividad productiva, un valor añadido.

Sin embargo, para que la empresa pueda realizar satis-factoriamente su función productiva y económica, debeseguir un comportamiento y una actuación unificados conlos demás agentes del sistema económico en el cual estáinmersa. Para ello, es preciso que se estructuren las rela-ciones entre los distintos grupos e individuos en la empre-sa, se armonicen sus intereses y se dé un sentido común asus aspiraciones respectivas. Es decir, la empresa debeconcebirse y estudiarse como una realidad sociopolítica,


Línea de producción en fábrica inglesa a finales del siglo XIX.

Sistemas capitalistas

Los sistemas capitalistas son aquellos en loscuales la asignación de recursos se deja enmanos de los consumidores individuales, quie-nes negocian en los mercados y comercian conbienes y servicios.

o lo que es lo mismo, como una organización en la cual esindispensable transformar el conjunto social (colecciónde individuos cuya reunión crea relaciones) en un sistemacoherente dotado de sentido y eficacia. Como consecuen-cia, la empresa en su entorno se constituye como una uni-dad social organizada y como una unidad política, que asu vez establece relaciones con otros agentes para desem-peñar, en las mejores condiciones posibles, su papel téc-nico-económico.

La empresa definida como unidad técnico-económicacon un papel político y social presenta una serie de carac-terísticas:

1. Desde la empresa como unidad de producción:

� Combina un conjunto de factores económicos se-gún la acción planeada por un sujeto llamado em-presario.

� Posee una estructura interna u organización entresus elementos.

2. Desde la empresa como unidad de decisión:

� Persigue unas metas o fines implícitos y explíci-tos, que darán lugar a la formulación de objetivosy su correspondiente programación.

� Desarrolla unas funciones características deacuerdo con los objetivos y los elementos quecomponen su estructura.

� Implica un riesgo, tanto económico (por los com-promisos adquiridos con el capital invertido) co-mo técnico (por la consecución de unos objetivos)y moral (por la incidencia de intereses y deseos degrupo humano).

3. Desde la empresa como unidad financiera:

� Posee la propiedad de los medios de producciónque se explicita en concreto por el capital y, engeneral, por los fondos propios.

� Dispone de libertad de elección de su estructurafinanciera.

� Actúa como unidad abierta o en constante rela-ción con el medio.

� Tiene vocación por la expansión, por lo que sonnecesarios para su crecimiento el consumo de re-cursos financieros y la formulación de las estrate-gias oportunas.

4. Desde la empresa como organización o comunidadde intereses:

� Cuenta con un conjunto de personas que mantie-nen unas relaciones formales e informales, con susmotivaciones y comportamientos particulares, queatienden a unos objetivos específicos.

� Muestra una superioridad del poder de la organiza-ción sobre el del individuo, lo que implica la exis-tencia de un empresario colectivo y profesional.

� Plantea una función objetivo o de utilidad corpo-rativa (también llamada gerencial) que combinalos objetivos particulares de los siguientes grupos:

— Directivos o administradores.— Propietarios (permanentes o con control fi-

nanciero en la empresa, y temporales o inver-sores financieros sin control).

— Trabajadores.

Estas características consolidan a la empresa como unaunidad económica que combina un conjunto de elemen-tos humanos, técnicos y financieros, localizados en una ovarias unidades técnicas y físico-espaciales, ordenadossegún determinada estructura de organización y dirigidosde acuerdo con cierta relación de propiedad y control, conel ánimo de alcanzar unos objetivos determinados.

Finalmente, la empresa se puede definir como una uni-dad de decisión y, por tanto, como la unidad más pequeñafuncionalmente autónoma. Es decir, está libre de todaintervención externa en sus asuntos y decisiones, sobre losque goza, entonces, de una amplia capacidad discrecional.

Como se desprende de lo expuesto hasta el momento, lafunción de la empresa es generar bienes y servicios encondiciones de eficiencia económica, esto es, crear valor,utilidad o riqueza. En el sistema económico capitalista,esta función genérica implica otra serie de funciones,

todas ellas de vital importancia para el funcionamientodel sistema:

1. Función de descuento o anticipación del productoobtenido. La empresa adelanta unas rentas a los fac-


Empresa

La empresa se define como una unidad de deci-sión, creadora de bienes y/o servicios por mediode la transformación de recursos tangibles, in-tangibles y humanos, generando en ese procesovalor añadido con el fin de lucrar a sus propie-tarios.

4. LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA COMO AGENTE ECONÓMICO

tores de producción antes de que el resultado dedicho proceso se haya materializado. Retribuye a losfactores pagando unos salarios, adquiriendo y abo-nando unas materias primas, y satisfaciendo unosintereses antes de concluir su ciclo de producción,venta y cobro, es decir, antes de recuperar el capitalcomprometido en la actividad.

2. Función de asunción de riesgo en la actividad eco-nómica, como consecuencia de la anticipación derentas de acuerdo con unas expectativas que puedencumplirse o no. Al retribuir los factores antes de re-cuperar el importe de los productos, el empresarioafronta múltiples riesgos, derivados de la posibilidadde que sus previsiones técnicas, comerciales y finan-cieras no se cumplan.

3. Función de dirección, coordinación y proceso pro-ductivo. La empresa reúne un conjunto de factores de

producción, adecuadamente coordinados, y los orien-ta a una finalidad específica. La combinación pro-ductiva implica la necesidad, por parte de la empresay del empresario, de seleccionar los factores produc-tivos adecuados (personas y bienes), de estructurar-los convenientemente, y de planear su actividad,formarlos, dirigirlos y controlarlos.

4. Función social. La empresa contribuye al progreso,desarrollo y mejora del bienestar de toda la sociedad.La creación de empleo y rentas, la investigación tec-nológica, la oferta de productos y servicios de cali-dad, y la funcionalidad crecientes son factores quecontribuyen decisivamente al incremento de la cali-dad de vida de toda la sociedad.

5.1. Reflexión a partir de algunos ejemploshistóricos

A pesar de que los orígenes de la administración seremontan a miles de años y podemos encontrar antece-dentes de estas teorías en el antiguo Egipto, en los filóso-fos griegos, en la iglesia católica, en la organizaciónmilitar o en los economistas clásicos, fue a partir de laRevolución Industrial cuando el poder de las máquinas, lafabricación en masa y la división del trabajo favorecieronla desaparición progresiva de los pequeños artesanos afavor de las grandes fábricas; con ellas, la necesidad deadministrar se hizo evidente.

Algunos ejemplos destacados a lo largo de la historiaque merece la pena destacar son los siguientes:

Sector automovilístico

La situación de General Motors en los años 20 era de cri-sis. Además de la recesión del sector, la compañía seencontraba con un grave problema de competencia, yaque no podía proporcionar al mercado un automóvil queofreciera más valor a un precio menor que el del modeloT de Ford y despilfarraba sus recursos y aptitudes en divi-siones como Cadillac, Buick, Oakland, Olds y Chevrolet.En ese momento, Alfred Sloan fue designado para dirigirla General Motors y diseñó el siguiente plan: la divisiónde Cadillac fabricaría automóviles de lujo para los com-pradores de renta más elevada y cada una de las otras

divisiones atenderían a segmentos de renta sucesivamen-te menor. En esa escala, Chevrolet estaría dedicada a unmodelo que se vendería a un precio menor que el Mode-lo T. Es decir, el plan era crear una estructura multidivi-sional con un staff fuerte y profesional en la oficina cen-tral. De esta forma, la delegación de las decisiones en losdirectores de división se combinaba con una informacióncontable de mayor precisión, que ayudaba a evaluardichas decisiones, y con la coordinación desde la oficinacentral para asegurar que las partes de la organización notrabajaran con propósitos encontrados. Sin embargo, elreto era complicado; se necesitaba una gama de nuevosdiseños de coches, de nuevos distribuidores, de informa-ción comercial sobre los clientes de cada nuevo segmen-to de mercado, de plantas distintas para fabricar cadavehículo y de suministros diferentes para cada planta.Además, desde el punto de vista organizativo iba a sernecesario compartir ideas sobre la forma de mejorar losproductos y reducir los costes de producción, coordinar


Diseño organizativo

Aunque la delegación de la autoridad es una parteimportante de un buen diseño organizativo, espe-cialmente para aquellos que poseen la informaciónnecesaria para tomar decisiones correctas, tieneescasa utilidad si quienes han de tomar las deci-siones no comparten los objetivos de la organi-zación.

5. PERO, ¿REALMENTE IMPORTA LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA?

los esfuerzos de investigación y desarrollo, así comonormalizar los diseños de las piezas comunes para lo-grar economías de escala. Finalmente, desde del puntode vista financiero, también se requería un esfuerzo paraasignar los costes entre las divisiones de producción. Laorganización y la estrategia empresarial llevadas a cabopor General Motors no solo le permitieron competir conéxito gracias a la nueva estrategia, sino que crearon labase para la expansión continua de productos de la com-pañía. En los siguientes años, la compañía amplió sucartera de productos, que iban desde camiones hastaaparatos de cocina. Una expansión así no habría sidoposible con la anterior organización de la empresa. Elmodelo multidimensional se ha convertido a partir deentonces en una forma organizativa normal en el mundoempresarial.

El caso de Toyota es diferente, aunque igualmenteinteresante. A pesar de ser una compañía de pequeñasdimensiones y escasez de capital, intentaba copiar las téc-nicas de fabricación en masa de sus competidores ameri-canos. Su éxito lo motivó la puesta a punto del sistema de

producción just in time, pensado para eliminar todas lasexistencias intermedias del proceso de producción. Enlugar de acumular existencias, Toyota estableció un siste-ma de comunicación y coordinación entre las fases suce-sivas del proceso de producción, de tal manera que cadafase sería informada del preciso momento en que teníaque entregar su producción a la fase siguiente. Al no dis-poner de existencias que absorbieran las interrupcionescausadas por productos defectuosos o averías en lasmaquinas, los ingenieros de Toyota debían esforzarse enmejorar la fiabilidad de cada fase del proceso. Este siste-ma requería un contacto estrecho con los proveedores,comunicándoles día a día sus necesidades y ayudándolesa mejorar la fiabilidad de sus propios sistemas. Así, lacompañía desarrolló relaciones a largo plazo con unnúmero reducido de proveedores, lo cual facilitó la comu-nicación y permitió que estos estuvieran dispuestos a asu-mir los riesgos de fuertes inversiones en adiestramiento ymaquinaria para satisfacer las necesidades específicas deToyota.


Sede de General Motors Corporation en Detroit (Michigan).

Comercio

La Hudson’s Bay Company (HBC) es una entidad mer-cantil a la que le fue otorgado el monopolio sobre el co-mercio con todas las tierras cuyas cuencas desembocaranen la bahía de Hudson. Nominalmente, el monopolio legalde la compañía era total y cubría el comercio de todos losbienes con la región, pero en realidad la empresa se dedi-caba a intercambiar con las poblaciones nativas manufac-turas europeas por pieles, en especial, pieles de castor. Lasacciones de la Hudson’s Bay Company eran propiedad deun grupo de aristócratas del Reino Unido y la direccióncorría a cargo de un comité formado por los propietariosbajo la presidencia de uno de ellos, el gobernador. Ningu-no de estos estaba interesado en las operaciones efectivasde la compañía. Únicamente reclutaban empleados paracomerciar en América del Norte a cambio de un salariofijo. La estrategia de la compañía consistía en la construc-ción de unos pocos puestos comerciales a lo largo de lascostas de la bahía de Hudson y operar solo en ellos. Los

clientes iniciales fueron las tribus asentadas en las cerca-nías de la bahía, pero estas se convirtieron rápidamente enintermediarios independientes que conseguían pieles depueblos más distantes a cambio de las mercancías obteni-das de la compañía. Esta situación reunía las ineficienciasdel doble monopolio, pero compaginaba bien con la polí-tica de personal y salarial de HBC y con el tipo de controlque querían sus directores. A finales del siglo XVIII y prin-cipios del XIX, HBC estaba en una situación desesperada:su rival, la NorthWest Company (NWC), que actuaba gra-cias a una pequeña infracción legal (violaba el monopolioreal), con una estructura mucho más efectiva y flexibleque la acercaba más a sus clientes, se había hecho conel 80% del comercio. La solución de NWC consistía enllevar las mercancías para intercambiar hacia el nortey traer de vuelta las pieles en unas frágiles canoas de cor-teza de abedul impulsadas por remeros francocanadienses.Un factor clave del éxito de la North West Company erasu estructura organizativa, que incorporaba sistemas de


Bolsa de NuevaYork.

incentivos y de adopción de decisiones que alentaban elesfuerzo, la imaginación, la flexibilidad y la innovación,aspectos todos ellos cruciales para hacer funcionar laestrategia de orientación al mercado.

No fue hasta 1809 cuando la HBC, dirigida por unosnuevos accionistas, decidió imitar a su competidora.Estableció un esquema de participación en los beneficiosque asignaba la mitad de estos a los delegados de campoen función de su actuación, dio a los otros empleadosmayores incentivos y mayor libertad de acción, y reclutóuna nueva clase de empleados que respondieran a unanueva estrategia organizativa. Así, la HBC pasó de ser unmonopolio feudal a un competidor comercial eficaz y suventaja de costes se volvió decisiva, por lo que logró batiresencialmente a la NWC hacia 1920.

Sector financiero

Salomon Brothers (hoy integrado en el Grupo Citibank)era un banco de negocios con sede en Nueva York consi-derado uno de los más rentables de Wall Street y cuyaactividad se especializaba en la intermediación y la ventade renta fija. Respecto a su sistema de remuneración,Salomon Brothers pagaba a sus empleados, desde el per-sonal administrativo hasta los aproximadamente 150gerentes y ejecutivos de categoría superior, un salariobase más una prima. El cobro de esta prima, que en oca-siones podía suponer hasta dos terceras partes de la remu-neración total, suponía una gran motivación para losempleados que trabajaban duramente y asumían grandesriesgos para incrementar tanto sus propios beneficioscomo los de sus departamentos. Sin embargo, este siste-ma no fomentaba la cooperación entre departamentos, eincluso podía llevar a intentos de robar los beneficios deotros departamentos. Para solucionar este problema, en1990 Salomon Brothers realizó una reforma de su sistemade primas. El reparto se realizaría de la siguiente manera:una vez determinadas las primas individuales, se reten-dría un porcentaje que se emplearía en la adquisición deacciones de la propia empresa. Estas acciones se adquiri-rían en el mercado abierto, de forma que no se alterara lacapitalización de la empresa y se depositarían en un fon-do fiduciario. El empleado no podría retirarlas durantecinco años, así el valor de la prima actual estaría ligado alvalor de mercado de la empresa durante ese tiempo.De esta manera, se buscaban los siguientes objetivos:(1) cambiar la cultura de la empresa, (2) fomentar la pers-pectiva a largo plazo de la empresa, (3) aumentar la coo-peración y (4) armonizar los intereses de los empleadosentre sí y con los accionistas.

Se necesitaron varios años de experiencia para poderjuzgar la efectividad de esta medida. Sin embargo, Salo-mon Brothers pasó una prueba de mercado: en 1990 el

anuncio del plan pareció incrementar las acciones desdelos veintiún dólares hasta 22,5 o 23. Esto significó quela empresa elevó el precio de mercado entre un 7% y un10% y sus beneficios subieron en 150 millones de dó-lares.

5.2. La necesidad de organización y gestión

Para justificar la importancia de la organización y laadministración en las empresas, solo hay que analizar elcomportamiento humano. Tanto en la actividad indivi-dual como en la social, los hombres toman continuamen-te decisiones para mantenerse en un equilibrio dinámicocon su entorno. Por tanto, administran y organizan tantosu propio sistema individual como los sistemas sociales onaturales de los cuales son partícipes.

No obstante, el porqué más profundo de la administra-ción y de la organización encuentra su sentido desde laperspectiva del hombre como animal social. Esta concep-ción intenta expresar la propensión natural del hombre atrabajar en grupo o colectividad para alcanzar ciertosobjetivos comunes a todos sus miembros, principalmentela protección mutua y la supervivencia.

La universalidad del trabajo en grupo implica la genera-lidad de los problemas administrativos y organizativos. Encualquier actividad colectiva aparece una necesidad de cre-ar y mantener un ambiente adecuado en el cual los miem-bros del grupo puedan desarrollar sus actividades de modocoordinado para alcanzar fines preestablecidos. En otraspalabras, existe una necesidad de administración y organi-zación. En la medida en que la evolución social ha hechodepender la estabilidad y el progreso cada vez más delesfuerzo del grupo, y en que la creciente complejidad de laslabores sociales ha desembocado en una creciente interco-nexión de los grupos, la labor administrativa y organizati-va ha visto paulatinamente acrecentadas su utilidad y sutrascendencia social.

Así, el origen y desarrollo del hombre constituye unabase decisiva para explicar la necesidad de administra-ción y organización. Dicho patrón indica que, por unlado, el hombre es un animal social con propensión a laamistad con los otros miembros de su grupo social, y, porotro lado, manifiesta una hostilidad hacia grupos vecinos.En otras palabras, el hombre es simultáneamente un ani-mal organizado y un animal competitivo. Por una parte,su conducta se orienta a desarrollar relaciones de coope-ración e interdependencia con otros hombres con quienestiene intereses compartidos. Por otra, al vivir en un mun-do hostil, con recursos escasos y con objetivos potencial-mente contradictorios o incompatibles, el hombre se vecompelido a una acción agresiva para alcanzar sus fines,a una acción competitiva.


Esta naturaleza se manifiesta en todas sus actividadesgrupales (familia, escuela, trabajo, etc.). En concreto, laempresa como organización es un grupo altamenteestructurado para lograr objetivos determinados, que con-trasta fuertemente con actividades organizadas informa-les (como un grupo de amigos) o incluso formales (unaasociación deportiva o filantrópica) por la dimensión y lacomplejidad. Esto significa que la organización empresa-rial es la más compleja de las organizaciones grupales encuanto a la dificultad de problemas administrativos yorganizativos. Los problemas administrativos hacen quela empresa tenga que tomar decisiones relativas al tama-ño de la organización, al carácter de la actividad que sedesee llevar a cabo, a las restricciones que el entornoimpone a la actividad de la empresa y a la asignación delos recursos escasos de la organización. Los problemasorganizativos requieren que la empresa tome decisionesrelacionadas con la división de las acciones y de las res-ponsabilidades entre los miembros de la organización, asícomo de la coordinación e integración de comportamien-tos y objetivos individuales y subgrupales dentro del

esfuerzo global de la organización. La gestión que laempresa haga de estos problemas administrativos y orga-nizativos afectará de modo básico a la eficacia y a la efi-ciencia de la gestión.

Todas las organizaciones requieren que el conjunto desus miembros interpreten la meta general de la organiza-ción, encaminen sus comportamientos al logro de susfines y trabajen de modo que la organización siga funcio-nando con un nivel de eficiencia aceptable. Las accionesy las decisiones de los miembros de la organizacióndeben coordinarse para que las operaciones de la organi-zación conduzcan a los resultados deseados para la efica-cia y continuidad de la misma. Pero, además, el trabajoadministrativo debe ser satisfactorio para los partícipesde la organización y, cada vez en mayor medida, para lasociedad.

Satisfacer todos estos propósitos al mismo tiempo—conseguir que la organización sea productiva para el conjunto de la sociedad, satisfactoria para sus partícipes, y ren-table y competitiva— es una tarea difícil y a menudo con-flictiva. El trabajo administrativo es entonces vital para el


Campbell era una compañía rela-tivamente conservadora quecontaba con pocos productos

importantes.Entre sus gerentes casi noexistía espíritu emprendedor y se dabamuy poca libertad para explorar nuevosmercados o intentar nuevas ideas. Suparticipación en el mercado estaba endeclive; además, seguía otorgándolemayor importancia a la producción queal marketing.En 1980, Gordon McGovern asu-

mió el puesto de director ejecutivo.Llegó de la división Pepperidge Farmde Campbell, donde aumentó las ven-tas de 60 millones a 300 millones dedólares en cinco años. El presidenteanterior contaba con experiencia eningeniería y se orientaba hacia lasoperaciones. En concreto, McGovernera un mercadólogo progresista.Una de las primeras cosas que hizo

fue cambiar la organización. La vieja

estructura dividía la empresa en dosgrupos básicos —alimentos enlatadosy alimentos congelados—, divisiónfundamentada en la forma de fabrica-ción de los productos. Las áreas demarketing, desarrollo de nuevos pro-ductos y producción se encontrabancentralizadas (administración centrali-zada). McGovern pensó que existíamucho poder centralizado en muy po-cas personas, lo cual impedía el libreflujo de ideas.Con el fin de impulsar el espíritu

emprendedor y con el propósito decrear mayores incentivos para gene-rar soluciones creativas a los proble-mas, McGovern creó alrededor de50 unidades descentralizadas denegocios (centros de ganancias)dirigidos por gerentes generales, lamayoría de los cuales contaba conexperiencias en marketing. Estosgerentes eran responsables de las

ganancias (o pérdidas) y del desa-rrollo de nuevos productos. Tambiéntenían libertad para planear el mar-keting en sus unidades. Se estimula-ba la competencia interna entre losgerentes. Cada unidad contaba consu propio controlador y analista delplan financiero. De acuerdo con estaestructura, cada gerente generalactúa como el presidente de su pro-pia firma. Dicha responsabilidad ibaacompañada por la atribución deautoridad, libertad e incentivos ne-cesarios para crear nuevas compa-ñías llenas de vitalidad dentro de laorganización.De esta forma Campbell Soup

Company se ha transformado en unaentidad dinámica, con una fuertemezcla de productos en el mercado yque aplica el poder del marketingpara impulsarlos.�

Campbell Soup Company

NEGOCIOS EN ACCIÓN 1.2

equilibrio de la organización, pues ninguna puede desarro-llar eficazmente sus actividades sin este sistema que guíe ala empresa a través de las vicisitudes del entorno.

La necesidad y la importancia social de una adminis-tración y una organización eficaces están fundadas tam-bién en gran parte de la producción y de los recursoshumanos, materiales e inmateriales que absorben lasorganizaciones empresariales. Por tanto, de la eficacia en

la prestación de estas funciones dependerá en buenamedida el bienestar social. Se puede pensar en los proble-mas de gestión que presentan las organizaciones públicasque prestan servicios tan relevantes como la educación, lasanidad, la seguridad, la justicia, el transporte o las comu-nicaciones, ya sean inherentes a la propia función pro-ductiva o derivados del marco social y político, paraconcluir que la eficacia en el tratamiento administrativo yorganizativo de estas organizaciones es fundamental parael equilibrio y el progreso sociales.

El éxito de la empresa estará, por tanto, estrechamenteunido al buen trabajo administrativo y organizativo (véa-se Negocios en acción 1.2). La consultora Dun & Broad-street ha confirmado que un alto porcentaje de fracasosempresariales está asociado con una administración defi-ciente o inexperta. La revista de negocios estadounidenseForbes también ha demostrado que el éxito de las empre-sas en este país está asociado a la buena administración.

En las últimas décadas han ido surgiendo nuevas perspec-tivas de estudio como respuesta a los problemas emergen-tes a los que se ha enfrentado y se enfrenta la dirección deempresas en el complejo y dinámico entorno actual. Entrelas aportaciones más importantes destacamos:

1. La búsqueda de la excelencia, que tuvo su auge en ladécada de los 80. Sobresale el enfoque de las 7S, de-sarrollado por la consultora McKinsey, que estudia lossiete factores fundamentales para el buen funciona-miento de la empresa: strategy (estrategia), structure(estructura), systems (sistemas), staff (personal), style(forma de liderazgo), skill (habilidades o capacida-des) y share values (valores compartidos).

En relación con esta última S, y de la mano de auto-res como Schein, se introduce y solidifica el conceptode cultura empresarial, entendida como el conjunto devalores compartidos por toda la organización y queviene a relacionar, en definitiva, la personalidad de laempresa o el modo en que la organización hace lascosas y reacciona ante los problemas.

2. La innovación y el cambio. Los gerentes de hoy seenfrentan a un entorno en el que el cambio se da a unavelocidad sin precedentes, por lo que los principios ycriterios válidos en otros momentos en la actualidadno sirven y las empresas tienen que adoptar nuevasformas de actuación para adaptarse a los cambios delentorno e incluso adelantarse a ellos. Esto exige unarapidez de respuesta por parte de las firmas y una

mentalidad abierta por parte de la dirección para rom-per los esquemas preestablecidos y adoptar medidas yprocedimientos nuevos y revolucionarios. En definiti-va, deben estimularse la innovación y el cambio.

3. La gestión de la calidad total. Apesar de que los orí-genes del estudio de la calidad se sitúan en la décadade los 50, de la mano de Deming, la administraciónde la calidad total (T.Q.M., por sus siglas en inglés)se popularizó en la década de los 80 como un movi-miento de respuesta global a la competencia y a lasexigencias de los clientes. Surge entonces como unafilosofía de administración que busca la satisfaccióndel cliente, externo e interno, por medio de la mejoracontinua en todos los procesos de la organización.

4. La reingeniería, que implica un cambio radical de laempresa y requiere que los gerentes reconsideren elmodo de hacer las cosas si tuvieran que empezar decero. El planteamiento se justifica como la únicaposibilidad de luchar contra los procedimientos quese han convertido en rutina y que se mantienen por


Resultados de la organización

1. Rentabilidad.2. Competitividad.3. Continuidad de la organización.4. Satisfacción para los partícipes.5. Satisfacción para el conjunto de la sociedad.

Calidad

La calidad se puede definir como la totalidad derasgos y características de un producto o servi-cio referidos a su capacidad para satisfacer nece-sidades expresas o implícitas.

6. LAS TENDENCIAS DEL ENTORNO Y SU INFLUENCIA EN LOS NEGOCIOS.RETOS A LA GESTIÓN EN EL SIGLO XXI Y FUTURO DEL TRABAJO DIRECTIVO

inercia a pesar de que las circunstancias hayan cam-biando.

Junto a los temas comentados, van cobrando cadavez más fuerza otros aspectos que preocupan y queafectan de forma notoria a la administración deempresas, presentándose como los nuevos retos de ladirección. Retos como los cambios en la organi-zación y la fuerza de trabajo, la gestión de la diver-sidad, el management de ideas o la gestión porcompetencias.

5. Cambios en la organización y la fuerza de trabajo,en relación con la vinculación temporal y física deltrabajador en la empresa: el día laboral evolucionadesde el concepto de 9:00 a 17:00 hacia el día labo-ral flexible; el trabajo no se realiza necesariamente enla fábrica o en la empresa, sino que el trabajador pue-de hacer su labor desde su casa, desde un avión o des-de cualquier otro sitio del mundo; la estabilidad deltrabajador ya no se sustenta en el logro de un empleofijo en una empresa, sino en el desarrollo de suempleabilidad; emerge un colectivo de trabajadoresvinculados a tiempo parcial con la empresa paracompatibilizar su vida laboral con otros objetivospersonales.

Estos cambios relacionados con la fuerza de traba-jo presentan nuevos retos a la gerencia que debe diri-gir el comportamiento de personas con circunstanciasy objetivos diferentes y cuya fuente de motivación ydesarrollo profesional la encuentran por vías alternati-vas a las tradicionalmente utilizadas (promoción, sa-lario, etc.).

6. La gestión de la diversidad. En línea con lo anterior,por lo que se refiere a las diferencias en los emplea-dos, pero en este caso centrados en variables de otranaturaleza, la gestión de la diversidad se presentacomo uno de los temas clave que marcan las tenden-cias de la gestión en un mundo global. Valores comoel género, la cultura o la personalidad del empleadoaportan puntos de vista, reacciones y comportamien-tos dispares que afectan al funcionamiento de lasorganizaciones y que pueden hacerlo positiva o nega-tivamente en función de la capacidad que tenga ladirección para reconocer la contribución que estasdiferencias pueden aportar a la organización, asícomo su habilidad para gestionar las mismas de lamanera más adecuada. El punto de partida para lograrel éxito en esta tarea consiste en reconocer las princi-pales barreras existentes para el aprovechamiento dela diversidad, barreras como el machismo, feminis-mo, racismo, etc., que producen prejuicios, miedo alo desconocido y a enfrentarse a formas de pensar

diferentes. Los gerentes necesitan reconocer las prin-cipales ventajas de su aprovechamiento, reflejadas enla creatividad y el enriquecimiento que puede aportara la organización; solo aquellas empresas que acep-ten y reflejen la pluralidad estarán preparadas parasatisfacer a sus clientes y favorecer el desarrollosocial1.

7. El ‘management’ de ideas. Como evolución de laimportancia del cambio en la empresa y de la innova-ción, defendido desde los años ochenta, el mayorreconocimiento de la creatividad como origen de lainnovación da paso a un mayor estudio de la genera-ción y aprovechamiento de las ideas en las organiza-ciones, que algunos autores han tenido a biendenominar management de ideas2. La clave está enreconocer la importancia de la creatividad o capaci-dad de generar ideas y considerarla como un intangi-ble de la organización capaz de generar ventajascompetitivas, valorando la necesidad de gestionardicho intangible con el mismo rigor que se gestionael resto de recursos estratégicos. La gestión de la crea-tividad en las organizaciones supone tratar de intro-ducir esta actitud como base del comportamiento dela empresa a todos los niveles, individual, grupal yorganizativa3.

8. La gestión por competencias4 va cobrando importan-cia como un nuevo modelo estratégico para la direc-ción de recursos humanos que implica un crecientereconocimiento del rol estratégico de esta funcióndentro de la empresa, así como una mayor partici-pación del conjunto de directivos en las responsa-bilidades de gestión de personal. La gestión porcompetencias supone una evolución de la filosofía dedirección de personal sobre la base de gestionarconocimientos, comportamientos y habilidades quepermiten a los empleados de una empresa alinear sudesempeño con la estrategia corporativa, ligando lascapacidades organizativas esenciales o core compe-tentes con los conocimientos y cualidades que hayque poner en juego para desempeñar las funciones desus puestos de trabajo.

1nAnca, C. y Vázquez Vega, A. (2005), La gestión de la diversidad.Prentice Hall, Madrid.

2nEkvall, G. (1992), «The organizational culture of idea-management:a creative climate for de management of ideas», en Henry, J y Walker, D.,Managing Innovation. Sage Publications, Londres, pp. 73-79.

3nGisbert López, M. C. (2005), La creatividad en la práctica empre-sarial. Estudio nº 30, Fundación Cotec.

4nFernández López, J. (2005), Gestión por competencias. PrenticeHall, Madrid.


Este capítulo aborda los conceptos necesarios para poderentender qué papel juegan los negocios en una economíade mercado caracterizada por un entorno dinámico ycambiante.

En primer lugar, el capítulo trata el entorno económicoy social en el que debe desenvolverse un negocio en elmomento actual. La globalización, motivada por el rápi-do desarrollo tecnológico, la desregulación y el rápidocrecimiento de los mercados financieros, ha planteado ungran reto a los negocios: mantenerse en un entorno defuerte competitividad. A él hay que añadir la gran sensi-bilización social hacia temas como la incorporación de lamujer al mercado laboral o la preocupación por el medioambiente, que hace necesario el planteamiento de nuevasestrategias y estructuras empresariales.

En este contexto, surge la necesidad de analizar la em-presa como elemento central en torno al que giran losnegocios. La complejidad de la definición de empresa lle-va a analizarla desde el punto de vista de sus dimensiones(funcional, técnico-económica, económica-financiera,jurídico-mercantil y social), desde la óptica de sus funcio-nes como agente económico, así como institución básica

del sistema capitalista. Con todo ello, la empresa se puededefinir como una unidad de decisión, creadora de bienesy/o servicios a través de la transformación de recursos tan-gibles, intangibles y humanos, generando en este procesovalor añadido, con el fin de lucrar a sus propietarios.

La empresa como organización debe enfrentarse a unaserie de problemas administrativos, relacionados con latoma de decisiones de tamaño de la organización, carác-ter de la actividad principal o restricciones del entorno,así como problemas de tipo organizativo que requierendecisiones relacionadas con la división de las acciones yde las responsabilidades entre los miembros de la organi-zación, así como de la coordinación e integración de com-portamientos y objetivos individuales. Las decisionesadministrativas y organizativas tienen una importanciavital, ya que de ellas van a depender, de un modo básico,la eficiencia y la eficacia de la gestión.

Sin embargo, la empresa del siglo XXI, también debepreocuparse por su continuidad. Esto exige el plantea-miento de nuevas estrategias de gestión, como la búsque-da de la excelencia o la calidad total. Este tema esabordado en el último epígrafe del capítulo.


RESUMEN

11.NDefina el concepto globalización y muestre qué im-portancia puede tener para las empresas desarrollar-se en un entorno globalizado.

12.NExponga algunas tendencias sociales que estemosviviendo en nuestros días y que ofrezcan nuevasoportunidades de negocio o afecten a la toma dedecisiones administrativas.

13.N¿Qué están haciendo los negocios actuales en Espa-ña para mejorar el comportamiento ético de los em-pleados y la responsabilidad social? ¿Cree que tienealgún sentido?

14.N¿Cuáles son las claves del éxito económico dellibre mercado? Muestre tres posibles consecuen-cias negativas que se producirían si una economía

se basara por completo en un sistema de libre mer-cado.

15.NAnalice la evolución de las empresas a lo largo de lahistoria económica. ¿Qué sentido tienen su existencia?

16.NIndique y explique brevemente las dimensiones de laempresa.

17.NExplique brevemente la importancia de la adminis-tración y gestión de una empresa.

18.NElija alguno de los medios de información económi-co-empresarial que aparecen al final del capítulo ybusque un ejemplo del concepto de eficacia y de efi-ciencia.

19.N¿Qué retos se plantean a la empresa en el contextoeconómico del siglo XXI?

EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

11.NElija un empresa, que ofrezca información de susresultados en los últimos dos años (puede consultarlas páginas web de empresas que cotizan en Bolsao cualquier base de de datos que refleje los resulta-

dos de la empresa, como es el caso de SABI (Siste-ma de Análisis de Balances Ibéricos), que recogelos datos del registro mercantil de empresas espa-ñolas). Busque y analice su información económica

DESARROLLO DE ACTIVIDADES

y financiera a partir de 2006. Prepare un informepara los directivos de la empresa en el que se anali-ce si la empresa ha sido eficaz y si ha mejorado sueficiencia.

12.NInvestigue en Internet la empresa Ben & Jerry’s IceCream, analizando su estilo administrativo y suorganización empresarial. Preste especial atención asu compromiso social.


Banco de Santander

Historia y situación actual

La historia del Banco de Santander comienza el 15 demayo de 1857, cuando la reina Isabel II firma el RealDecreto que autoriza su constitución. Desde sus orígenesfue un banco abierto al exterior, inicialmente ligado alcomercio entre el puerto de Santander e Iberoamérica.Entre los años 1900 y 1919, el Banco de Santander doblasu balance, amplía su capital hasta los diez millones depesetas, aumenta sus ingresos, se acerca a la cifra demedio millón de pesetas de beneficios en el ejercicio 1917y su rentabilidad se coloca por encima de la media de lassociedades de crédito españolas. Además, durante estosaños, se fundan los tres grandes bancos españoles que conel tiempo terminarán en la órbita del actual Banco de San-tander: el Banco Hispanoamericano (1900), el Español deCrédito (1902) y el Central (1919). En 1950, el presidente

de la entidad, Emilio Botín Sanz de Sautuola y López,impulsa un gran proceso de expansión por toda Españaque continuará en los años sesenta con la adquisición deun gran número de bancos locales. La adquisición en 1976del First Nacional Bank de Puerto Rico y la del BancoEspañol-Chile en 1982 convierten al Santander en pione-ro de la banca comercial de Iberoamérica.

En 1985 se constituye el Banco Santander de Negociosen España para desarrollar las actividades de banca deinversiones y mercados mayoristas. En 1986 el actualpresidente, Emilio Botín Sanz de Sautuola y García de losRíos, ocupa la presidencia sentando las bases para afron-tar el reto de la modernización y expansión del banco.Entre sus movimientos empresariales más destacados seencuentran la adquisición, en 1994, del Banco Español deCrédito (Banesto), la expansión en Iberoamérica y la granfusión con el Banco Central Hispano (BCH).

En 2008, Banco de Santander se consolida comoel decimosegundo banco del mundo por capitalización

CASO DE GESTIÓN

CLIENTES

PRODUCTOS SERVICIOS

ACCIONISTASGOBIERNO

CORPORATIVORECURSOSHUMANOS

MARCA

TECNOLOGÍAGESTIÓN DE

LOS RIESGOSCANALES PROVEEDORES

SANTANDERUNIVERSIDADES

ACCIÓNSOCIAL

MEDIOAMBIENTE

ESTRUCTURA SOSTENIBLE

ENTORNO SOSTENIBLE

ACTIVIDAD SOSTENIBLE

Figura 1.3 � Plan de sostenibilidad del Banco Santander. Año 1997.

bursátil, el séptimo por beneficios y la entidad con lamayor red de distribución minorista del mundo occiden-tal: 10.852 oficinas.

Cultura de empresa como elementodiferenciador

El Banco de Santander se consolida como un gran grupofinanciero internacional preocupado por satisfacer las ne-cesidades financieras de sus clientes y por dar una rentabi-lidad creciente a sus accionistas. Su modelo de negocio sedefine como global, eficiente, rentable, transparente y pró-ximo al cliente, combinando su liderazgo en mercadoslocales con políticas corporativas y capacidades globales.Sin embargo, su diferencia viene de manos de su estrategiaempresarial, que pretende favorecer el desarrollo sosteni-ble contribuyendo a la creación de valor económico, socialy medioambiental (Figura 1.3).

Centrándonos en la estructura de recursos humanos, elBanco de Santander orienta su estrategia en atraer, formary desarrollar el mejor talento en un entorno global con lassiguientes medidas:

1. Perfil de los empleados

Banco de Santander cuenta con 131.819 profesionales enmás de 40 países, un 50% en Europa y un 50% en Latino-américa. La antigüedad y la edad media son de 9,76 y37,43 años, respectivamente. El 51% son hombres y el49%, mujeres; el 98,66% de los empleados tiene un con-trato de trabajo indefinido. A lo largo del ejercicio 2007,un total de 122.055 empleados recibieron formación ymás de 120.000 participaron en procesos de valoración depotencial e identificación de talento. El Santander conti-núa con la política de evaluar a sus empleados cada añomediante un proceso transparente y confidencial con laparticipación de empleado valorado. Durante el año serealizaron 20.791 promociones.

2. Objetivos del modelo corporativode recursos humanos

El modelo de recursos humanos, cuyos objetivos son (1)gestionar a las personas de forma global, (2) atraer y rete-ner el talento a escala internacional, (3) consolidar la cul-tura corporativa del banco y (4) generar y desarrollardirectivos con visión corporativa, está orientado a facili-tar el crecimiento del negocio.

Para ello, el Banco de Santander establece una seg-mentación corporativa de sus profesionales y cuenta conun modelo corporativo de gestión de directivos con nue-vos procesos de evaluación y compensación, refuerzos decanales de comunicación y políticas de desarrollo pro-fesional. La división de sus directivos es la siguiente:(1) directivos top, que son los máximos responsables del

grupo. Definen las políticas, los objetivos, y la estrategiade la organización a largo plazo. (2) Directivos superiores,que se caracterizan por tener una responsabilidad impor-tante funcional o de negocio. (3) Directivos medios, quedesempeñan puestos sujetos a políticas funcionales con-cretas, gestionando procesos, sistemas y procedimientos.

Las políticas de recursos humanos combinan el alcan-ce global con el foco local en los países en los que el ban-co está presente, con especial acento en la atracción yretención del talento. Para ello, el Banco de Santanderreconoce y valora a sus empleados, les ofrece proyeccióninternacional y apoyo para equilibrar su vida laboral ypersonal, y apuesta por la formación, el conocimiento y eldesarrollo de sus profesionales. Estos logros se consiguenpor medio de políticas entre las que destacan:

� Establecimiento de planes de movilidad y formación(escuelas corporativas, escuelas de riesgos, escuela deconocimiento de banca comercial, centro de desarrollodirectivo, entre otros).

� Reconocimiento de los logros en el desempeño decada profesional mediante una política de compensa-ciones basada en (1) retribución fija ligada a la contri-bución individual de cada persona, la función queocupa y las referencias del mercado; (2) retribuciónvariable en función de los resultados de negocio, lamarcha de la división en la que se encuadra cada pro-fesional y los resultados del grupo; (3) distintos bene-ficios a favor de los profesionales y sus familias, quese establecen según la realidad del país o de la socie-dad en la que trabaja cada profesional, y (4) otrosincentivos con los que se intenta alinear los interesesdel personal con los de los accionistas (incentivos alargo plazo, planes de jubilación).

� Prioridad de la comunicación activa, continua y bidi-reccional con los profesionales a través de canalesinternos de comunicación, intranet, revista corporati-va. Además, se realizan encuestas de clima laboral quepermiten conocer la opinión de los empleados sobre suentorno de trabajo y sus condiciones laborales con elobjetivo de poder aplicar programas de mejora.

� Conciencia de la importancia de establecer igualdad deoportunidades, estableciendo políticas de conciliaciónde vida personal y profesional (flexibilidad en el hora-rio, ayudas económicas para la asistencia a guarderíasde hijos empleados en la red comercial, ayuda para elcuidado de personas dependientes, medidas para con-seguir una representación equilibrada de la mujer en laorganización, prevención de acoso sexual).

� Desarrollo de medidas para garantizar la seguridad y lasalud laboral.

Fuente: Banco Santander (http://www.santander.com).


11.NComo paso previo al análisis del Banco de Santan-der, investigue los rasgos principales que definen elsector financiero en nuestro país, dando especialimportancia a aquellos relacionados con la dificultadde encontrar ventajas competitivas.

12.NEn función de la información suministrada, analicetodos los componentes que puedan estar relacio-nadas con el éxito organizativo del Banco de San-tander.

13.NPiense sobre las ventajas que puede aportar a laorganización el hecho de tener distintos niveles dedirectivos (alta dirección, directivos superiores, di-rectivos medios).

14.N¿Considera que en la estructura descrita la delega-ción de la autoridad está en aquellos que tienen lainformación necesaria para tomarla?

15.NInvestigue el valor que puede tener para la organiza-ción el hecho de realizar encuestas de clima laboral ysi es una práctica común en las empresas españolas.

16.NAnalice la importancia que los incentivos y la dele-gación de la autoridad puede tener en el diseño orga-nizativo.

17.NInvestigue otras entidades financiera (BBVA, BancoPopular) y establezca diferencias en términos depolíticas de gestión (motivación, comunicación, for-mación).


CUESTIONES DE DEBATE

Bibliografía básica

Drucker, P. F. (1993), Administración para el futuro. Ladécada de los noventa y más allá. Parramón, Barcelo-na. Saber desenvolverse en una economía, sociedad ytecnología en continuo cambio debe convertirse en lamayor aspiración del empresario de hoy. Peter Druc-ker, el pensador más influyente de los últimos tiemposen el campo de la gestión, ofrece en este libro un esti-mulante punto de vista sobre el nuevo orden mundialen los negocios y en los imperativos para la gestión delsiglo XXI.

Milgrom, P. y Roberts, J. (1993), Economía, organiza-ción y gestión de la empresa. Ariel Economía, Barce-lona. Este manual ofrece un análisis exhaustivo de laempresa a través de los principios subyacentes de suorganización. Las aportaciones fundamentales delmismo son, por un lado, la destreza de estudiar la com-plejidad de los problemas que en la actualidad presen-tan las organizaciones sin olvidar el punto de vista dela teoría económica, tratada con gran rigor y pertinen-cia, y por otro, su riqueza en casos y ejemplos extraí-dos de empresas y sucesos reales.

Lecturas recomendadas

Alegre, L., Berné, C. y Galve, C. (1995), Fundamentos deeconomía de la empresa: perspectiva funcional. ArielEconomía, Barcelona.

Bueno, E., Cruz, C.I. y Durán, J. J. (1990), Economía dela empresa. Análisis de las decisiones empresariales.Pirámide, Madrid.

Cuervo, A. (2001), Introducción a la administración deempresas. Civitas, Madrid.

Demsetz, H. (1997), La economía de la empresa. AlianzaEditorial, Madrid.

Drucker, P. F. (1979), La gerencia de empresas. Edhasa,Barcelona.

Drucker, P. F. (1983), El cambiante mundo del directivo.Grijalbo, Barcelona.

Drucker, P. F. (1985), La gerencia en tiempos difíciles.Orbis, Barcelona.

Faure, G. (1993), Estructura, organización y eficacia dela empresa. Fundamentos de gestión directiva. Deus-to, Bilbao.

García, S. (1994), Teoría económica de la empresa. Díazde Santos, Madrid.

Gómez-Mejía, L. R. y Balkin, D. B. (2003), Administra-ción. McGraw-Hill. Madrid.

Jarillo, J. C. (1992), Dirección estratégica. McGraw-Hill,Madrid

Rodrigo, C. (1992), Fundamentos de economía de la em-presa. Pirámide, Madrid.

Enlaces e instituciones de interés

Emprendedores. Revista mensual sobre varios aspectosrelacionados con la gestión empresarial y las habilida-des directivas que ofrece historias interesantes sobremomentos vividos por empresas españolas.

Actualidad Económica. Revista semanal de actualidadeconómica que ofrece información de interés sobre eco-nomía y empresas.

MATERIALES DE APRENDIZAJE

www.bcg.com. Página web de Boston Consulting Group,empresa líder en consultoría sobre estrategia empresa-rial donde se relacionan sus publicaciones. Se trata deuna empresa que desarrolló famosos modelos para elanálisis de los diferentes negocios de la empresa diver-sificada.

www.pwc.com. Página web de PricewaterhouseCoopers,la mayor empresa en el ámbito mundial en ofrecer ser-vicios profesionales de consultoría a la empresa.

www.expansion.com. Portal de uno de los periódicos eco-nómicos españoles, que también se publica en formato

impreso, donde pueden encontrarse noticias actualesrelacionadas con la economía y el mundo empresarial, yacceder al histórico de noticias publicadas.

www.cincodias.com. Portal de periódico económico tam-bién de nuestro país.

SABI. Sistemas de Análisis de Balances Ibéricos. Basede datos que recoge la información presentada en elRegistro Mercantil de empresas españolas y portu-guesas.

Dun & Broadstreet. Base de datos que recoge la informa-ción económico-financiera de empresas europeas.


parte primera la razón de ser y las funciones de la...

Documents