parte 2 cómo elaborar el plan estratégico de dirección

CÓMO ELABORAR EL PLAN CÓMO ELABORAR EL PLAN ESTRATÉGICO DE ESTRATÉGICO DE

DIRECCIÓN EDUCATIVADIRECCIÓN EDUCATIVA

formaciondocentespefen.blogspot.comformaciondocentespefen.blogspot.com

sabersinfin.comsabersinfin.com

2

JUSTIFICACIÓN CONCEPTUALJUSTIFICACIÓN CONCEPTUAL

LA MEJOR MANERA DE PREDECIR EL FUTURO ES

INVENTARLO….



3

OBJETIVO TERMINALOBJETIVO TERMINAL

Al término del presente curso, los participantes habrán acrecentado y actualizado sus competencias para la elaboración de un plan directivo estratégico que favorezca el éxito de la organización, en ambientes altamente competidos y como en la actualidad, de mercados contraídos.

4

PARADIGMA DE LA NUEVA ECONOMÍA DEL SIGLO XXI

Revolución en las tecnologías de información – comunicación y manufactura computarizada.

Hipercompetencia global en el mercado local: Capital intelectual como factor estratégico de la VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE

Era del conocimiento y la

información

Era del cambio total y constante

Era de la globalización de los

mercados

COMPETITIVIDAD SISTÉMICA Y SUSTENTABLE

Inteligente en la organización

Flexible en la producción

Ágil en la comercialización.

3. Impulsores

2. Nuevos soportes

1. Nuevo nombre del

juego

4. Atributos de la

empresa

5. Nuevo paradigma

5

LA PLANEACIÓN DE LAS ORGANIZACIONESLA PLANEACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

La planeación de las organizaciones se desarrolla en tres niveles:

1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: Define la razón de ser o misión de la empresa en lo que se refiere a qué hace (producto), para quién lo hace (mercado), con qué características distintivas o diferenciales debe hacerlo (ventaja competitiva) .

2. PLANEACIÓN OPERATIVA: Define las acciones que deberán llevarse a cabo para realizar la planeación estratégica (objetivos y planes de trabajo)

3. PLANEACIÓN TÁCTICA: Se refiere al diseño de procedimientos para asegurar la mejor coordinación y optimización continua de funciones, actividades y tareas.

6

QUÉ ES EL PLAN ESTRATÉGICOQUÉ ES EL PLAN ESTRATÉGICO

Es un documento que guía las acciones de la organización para:

Que logre lo que desea ser.

Maximizando los resultados de sus acciones a largo plazo.

Con base en su Misión o Razón de ser.

Cuando es necesario rediseñar el futuro de la organización, definiendo lo que habrá de hacer y el mercado en que operará.

7

QUÉ DEBE CONTENER EL PLAN ESTRATÉGICOQUÉ DEBE CONTENER EL PLAN ESTRATÉGICO

1. Marco Estratégico de la empresa: Misión.Visión.Valores organizacionales.Ventajas competitivas y factores críticos de éxito.Objetivos institucionales.

2. Planeación Operativa.Objetivos y estrategias: < Financieras.

< En relación con el cliente.< En relación con los procesos.< En relación con el recurso

humano.

8

DESARROLLAR EL PLAN ESTRATÉGICODESARROLLAR EL PLAN ESTRATÉGICO

1. Fortalezas.

2. Oportunidades.

3. Debilidades.

4. Amenazas.Cada institución deberá desarrollar lo que corresponde a este

tema.

9

EL CONTENIDO DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO PARA ELABORAR O EL CONTENIDO DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO PARA ELABORAR O ACTUALIZAR LA MISIÓN Y LA VISIÓNACTUALIZAR LA MISIÓN Y LA VISIÓN

Escenarios

Supuestos:

Internacionales.

Políticos.

Económicos.

Sociales.

Legales.

MEDIO AMBIENTE

Oportunidades.

Riesgos.

MERCADO

Oportunidades.

Riesgos.

COMPETENCIA

Oportunidades.

Riesgos.

MISIÓN

VISIÓN

Llenar el 4. Andamio

Cognitivo El Entorno del

CD.

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VISIÓN

MISIÓN

Objetivos Institucionales Ventajas

CompetitivasFactores Críticos

de ÉxitoEstrategias

Competencias Clave

Valores Organizacionales

Competencias del Personal

Objetivos Operacionales

Oportunidades

Fuerzas Debilidades

Riesgos

Evaluación del Desempeño EL MAPA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

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LA GUÍA PARA EL ANÁLISIS DEL MEDIO AMBIENTELA GUÍA PARA EL ANÁLISIS DEL MEDIO AMBIENTE

Cómo estamos

Qué puede cambiar

Cómo nos favorecerían las oportunidades

Cómo nos perjudicarían

losriesgos

Internacionalmente. Políticamente. Económicamente. Socialmente. Jurídicamente.

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LA GUÍA PARA EL IMPACTO SOCIAL DEL PROYECTOLA GUÍA PARA EL IMPACTO SOCIAL DEL PROYECTO

Cómo estamos

Qué puede cambiar



losriesgos

Productos. Precios. Promoción. Ubicaciones. Servicio.

13

LA GUÍA PARA EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIALA GUÍA PARA EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Cómo estamos

Qué puede cambiar



losriesgos

Productos. Precios. Promoción. Ubicaciones. Servicio. Competencia.

14

LA GUÍA PARA EL ANÁLISIS DE FUERZAS Y DEBILIDADESLA GUÍA PARA EL ANÁLISIS DE FUERZAS Y DEBILIDADES

FACTORES DE ÉXITO EN QUÉ CONSISTE NUESTRA FUERZA

EN QUÉ CONSISTE NUESTRA DEBILIDAD

Capital de trabajo. Organigrama. Procesos. Proveeduría. Conocimientos. Clima organizacional. Administración. Control. Formación Docente. Formación Directiva. Padres de Familia

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CÓMO ELABORAR EL CONCENTRADO DEL ANÁLISIS ANTERIORCÓMO ELABORAR EL CONCENTRADO DEL ANÁLISIS ANTERIOR

RIESGOS: OPORTUNIDADES:

FUERZAS: DEBILIDADES:

¿Tengo que cambiar o modificar mi MISIÓN ó mi VISIÓN ?

¿Qué fuerzas me hacen falta para superar riesgos y aprovechar oportunidades?

¿Qué debilidades tengo que mejorar para evitar riesgos y aprovechar oportunidades?

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EL CONCEPTO DE UNA VISIÓNEL CONCEPTO DE UNA VISIÓN

La VISIÓN es la idea o conjunto de ideas que una organización tiene acerca de lo que desea llegar a ser el futuro.

Es el propósito de largo plazo que da sentido estratégico a la MISIÓN, los planes, proyectos, programas, acciones y decisiones de negocio en una organización.



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LA UTILIDAD DE UNA VISIÓNLA UTILIDAD DE UNA VISIÓN

Reúne al personal en torno de un sueño común.

Confiere a los colaboradores sentido empresarial.

Permite que el personal de la organización se coordine aún sin “jefe“.

Ayuda a tomar decisiones autónomas pero reunidas en una misma dirección.

Da guía a los esfuerzos constantes de superación.

Crea un referente de lo que se considera excelente.

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CÓMO SE ELABORA UNA VISIÓNCÓMO SE ELABORA UNA VISIÓN

VISIÓN

Visión del Accionista oCorporativo

Visualización del Futuro

Entorno nacional e internacionalVisión

emergente del personal

Entorno regional

Benchmark

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Acción pretendida.

En qué negocio estamos: Giro. Mercados o segmentos de mercado a los cuales nos dirigiremos. Productos y servicios con los que pretendemos atenderlos.

Con qué características competitivas.

Qué características de nuestros productos u organización nos harán positivamente diferentes en la percepción del cliente y consumidor.

Por medio de qué

Qué haremos para lograr lo anterior (Factores críticos de éxito).

LOS ELEMENTOS DE UNA MISIÓNLOS ELEMENTOS DE UNA MISIÓN

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Claramente descriptiva: Qué explique claramente en qué negocio se está y qué se pretende lograr en él.

Que establezca bases sobre las que se puedan diseñar objetivos, estrategias y planes de acción:

Qué contenga datos o información de los que puedan desprenderse objetivos, estrategias y planes de trabajo.

Ampliamente difundida y comprendida.

Qué asegure el alineamiento y sinergia de los objetivos, estrategias, planes de acción, programas y actividades de todos los miembros de la organización.

LAS CARACTERÍSTICAS DE UNA MISIÓNLAS CARACTERÍSTICAS DE UNA MISIÓN

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Las Ventajas Competitivas de una organización, son aquellas características de sus productos / servicios o de su actuación (procesos) que la hacen positivamente diferente (diferenciada) a los ojos del cliente o del mercado.

Por ejemplo:

LA VENTAJA COMPETITIVA :LA VENTAJA COMPETITIVA :

Precio. Facilidad para hacer negocio.

Servicio. Servicio.

Especialización. Cobertura geográfica.

Tecnología. Innovación.

Flexibilidad. Otros…

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COMENTARIOS DE MICHAEL PORTER ACERCA DE LA VENTAJA COMENTARIOS DE MICHAEL PORTER ACERCA DE LA VENTAJA COMPETITIVA :COMPETITIVA :

Cuando les pregunto a los líderes sobre lo que es la ventaja competitiva, me contestan que consiste en ser el mejor por encima de los demás (el mejor banco, la mejor automotriz, la mejor empresa aseguradora). Piensan en ser los mejores no en ser diferentes. Hay muchas empresas que piensan que sólo podrán alcanzar el éxito si sus competidores fracasan. Ello les lleva a una competencia destructiva, que casi siempre gravita en derredor del precio… ¿Cómo es que mi compañía puede brindar algo diferente y singular? Este debe ser el punto fundamental de todas las buenas estrategias…cómo puedo crear un valor diferente para el cliente. No existe evidencia alguna que demuestre que ser el número uno, indica ser también el más rentable. No existe clara relación entre jerarquía y rentabilidad.

Tomado del artículo “ La Estrategia es la diferencia “. Michael Porter

23

LA NUEVA VENTAJA COMPETITIVALA NUEVA VENTAJA COMPETITIVA

Ventaja competitiva básica:

Se alcanza con costos – precios, calidad y servicios internacionales.

Ventaja competitiva revelada:

Se alcanza cuando se consolida y mejora la participación en el mercado.

Ventaja competitiva sustentable:

Se logra alcanzar al líder y se conserva la flexibilidad, así como capacidad de innovación para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado.

“ La empresa competitiva sustentable en la era del capital intelectual “. Villarreal. Ed. Mc. Graw Hill

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LA CLAVE DE LA NUEVA VENTAJA COMPETITIVALA CLAVE DE LA NUEVA VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva sustentable depende de la flexibilidad y agilidad organizacionales para cambiar, antes que los competidores, la dirección del negocio (producción y comercialización) hacia las necesidades cada vez más rápidamente cambiantes del mercado.

La clave es desarrollar un “nuevo modelo organizacional para la innovación y la competitividad“ basado en el Capital Intelectual.

El CI es el factor estratégico y fuente de competitividad en la era del conocimiento.

El CI es intangible, no se puede comprar, se cultiva en organizaciones inteligentes que tienen tres características: son de aprendizaje, son innovadoras y tienen la capacidad de responder rápidamente al cambio.

25

LA GUIA PARA LA DETERMINACION DE LA VENTAJA LA GUIA PARA LA DETERMINACION DE LA VENTAJA COMPETITIVACOMPETITIVA

Tema En que queremos ser diferentes

Qué necesitamos para lograrlo

Factores críticos de éxito

Como empresa: En los productos: En los procesos: En las relaciones con el cliente:

26

Los objetivos institucionales, comprometen a la Los objetivos institucionales, comprometen a la empresa en su totalidad.empresa en su totalidad.

Tema: Cómo se calcula:

Resultado penúltimo año:

Resultado año anterior: Objetivo:

Rentabilidad sobre recursos

propios:

Ganancia obtenida sobre inversión de los

dueños.

Rentabilidad sobre activos

totales:

Ganancia obtenida sobre

suma de activos.

Ventas o participación de

mercado

Ventas o parte del mercado.

Rentabilidad sobre ventas: Utilidad bruta.

Utilidad de operación:

Utilidad de operación.

27

CÓMO SE LOGRAN LOS OBJETIVOS CÓMO SE LOGRAN LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALESINSTITUCIONALES

Se logran por medio de:

Objetivos con relación al cliente

Objetivos Financieros

Objetivos con relación a los procesos

Objetivos con relación a recursos humanos y

conocimientos

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EJEMPLOS DE OBJETIVOS FINANCIEROSEJEMPLOS DE OBJETIVOS FINANCIEROS

Tema: Como se calcula: Resultado penúltimo año:


Ingresos En pesos

Rotación de inventarios En días promedio de ventas

Recuperación de cartera En días promedio de cobranza

Margen de contribución de

ventas

Ventas menos costos variables totales.

Costos fijos En porcentaje de los ingresos

Costos variables En porcentaje de los ingresos

Puntos de equilibrio En porcentaje de las ventas

Planeación fiscal Aprovechamiento de oportunidades legales

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Ejemplos de objetivos con relación al clienteEjemplos de objetivos con relación al cliente

Tema: Cómo se calcula: Resultado penúltimo año:


Ventas En pesos y en unidades

Rentabilidad de las ventas Margen de contribución

Índices de servicio al cliente Según el caso

Gastos de ventas Porcentaje de las ventas

Ventas de clientes nuevos

En porcentaje de las ventas

Monto de pedidos Promedio

Cumplimiento de estándares de

ventaSegún el caso

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LA IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS QUE SE RELACIONAN CON LA IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS QUE SE RELACIONAN CON LOS PROCESOSLOS PROCESOS

1. El que la empresa posea unos procesos eficientes es la clave para: Servicio al cliente Costo bajo Flexibilidad Innovación

2. Los procesos que debe ser especialmente mejorados con objetivos claros y desafiantes, son aquellos que influyen en que se logren los objetivos que se han establecido en relación con el cliente, ya se trate de procesos estratégicos o de soporte.

3. Los objetivos establecidos para los procesos en cuestión, debe ser metas con indicadores claros y controlables.

31

LOS PROCESOS DE LA CADENA DE VALORLOS PROCESOS DE LA CADENA DE VALOR

InnovaciónInnovación ManufacturaManufacturaLogística yLogística y

DistribuciónDistribuciónMarketingMarketing CLIENTECLIENTE

PROCESOS DE SOPORTEO DE APOYO

Recursos humanos. Información contable. Sistemas.

Eslabones o procesos que agregan valor para el cliente o estratégicos

Cadena deCadena de

abastecimientoabastecimiento

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EJEMPLOS DE OBJETIVOS RELACIONADOS CON PROCESOSEJEMPLOS DE OBJETIVOS RELACIONADOS CON PROCESOS

Tema: Cómo se calcula: Resultado penúltimo año:

Resultado año anterior:

Objetivo:

InnovaciónEn productos o servicios

nuevosCadena de

abastecimiento Desarrollo de proveedores

ManufacturaÍndices de productividad/

calidad

MarketingÍndices de servicio y desarrollo

de nuevos mercados

Logística y distribución

Índices de rapidez, exactitud y costo de entregas

SistemasRapidez para compartir la

informaciónInformación

contable Oportunidad, confiabilidad

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Innovación Cadena de abastecimiento

Marketing Manufactura

Logística y distribución

clientecliente

LA NECESARIA COMUNICACIÓN Y CONEXIÓN INTERPROCESALLA NECESARIA COMUNICACIÓN Y CONEXIÓN INTERPROCESAL

SCM

Suppliers Chain Management

CRM

Customer Relationship Management

ERPEnterpriseResourcesPlanning

34

COMO LOGRAR FLEXIBILIDAD OPERATIVA Y DEL PERSONAL COMO LOGRAR FLEXIBILIDAD OPERATIVA Y DEL PERSONAL PARA SATISFACER AL CLIENTEPARA SATISFACER AL CLIENTE

MULTIPROCESO MULTIPRODUCTO

MULTIHABILIDADES

Manufactura flexible

Tecnologías convergentes

Innovación producto servicio

Diversificación de productos

Habilidades intelectuales

Habilidades socio

emocionales

Habilidades físico

neurológicas

FLEXIBILIDAD OPERATIVA

FLEXIBILIDAD DEL

PERSONAL

35

LA MANUFACTURA FLEXIBLELA MANUFACTURA FLEXIBLE

1. Integra todos los elementos que intervienen en el mismo:

• Personal,

• Tecnología,

• Equipo,

• Materia prima…

Por lo que el componente más importante de ésta, es la información.

36


2. Una de las técnicas de difusión en este tipo de sistemas es el denominado CIM (Computer Integrated Manufacturing)



37


3. El sistema anterior, es un sistema neuronal – nervioso de producción cuyos sensores, accionadores, integradores, procesadores, redes de comunicación y sistemas dinámicos, programan, administran, ejecutan y controlan la producción.

38

LA MANUFACTURA ESBELTA O LEAN MANUFACTURINGLA MANUFACTURA ESBELTA O LEAN MANUFACTURING

Está basada en tres técnicas para el logro de tres objetivos que mejoran la competitividad y flexibilidad de la empresa:

• TQM (Total Quality Management) o administración de la calidad total: cero defectos.

JIT (Just in Time) o justo a tiempo: cero retrasos y excesos.

TPM (Total Productive Maintenance) o mantenimiento productivo total: cero paros.

39

LAS TECNOLOGÍAS CONVERGENTESLAS TECNOLOGÍAS CONVERGENTES

Las TECNOLOGÍAS CONVERGENTES permiten el desarrollo de productos para una misma aplicación y lo hacen a partir a partir de diferentes tecnologías.

Por ejemplo, las impresoras para computadora de diversos tipos: impresoras de matriz de punto, láser, inyección de tinta, de sublimación de cera, permitiendo muchas alternativas para la impresión en varias calidades y tipos de papel.

Este desarrollo tecnológico se ha acelerado en las últimas décadas y ha permitido tecnologías alternativas en casi todas las industrias.

40

Desarrollo de Competencias

Administración del Conocimiento

Administración de Personal

Alineamiento de Objetivos

Gestión de la Productividad

Gestión del Clima Organizacional

LAS FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOSLAS FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS

Funciones de Recursos Humanos

41

La verdadera lucha entre las empresas se da en el campo del conocimiento:

Sólo se puede hacer lo que se sabe hacer y si lo que se sabe hacer no vale para el cliente, el producto o servicio e incluso la empresa misma no valen para el mercado, ni pueden competir con nadie.

IMPACTO DEL CONOCIMIENTO EN LOS RESULTADOSIMPACTO DEL CONOCIMIENTO EN LOS RESULTADOS



42

Planeación estratégica: Qué quiero hacer

Objetivos estratégicos:VisiónMisión

Objetivos particulares:RentabilidadMercadoCompetenciaCrecimiento

Planeación estratégica del conocimiento: Qué

debo saber para lograrlo

Qué conocimientos o competencias necesito:

Ampliar

Substituir

Adquirir

IMPACTO DEL CONOCIMIENTO EN LOS RESULTADOSIMPACTO DEL CONOCIMIENTO EN LOS RESULTADOS

43

QUE NECESIDADES DEBE ATENDER LA GESTIÓN DE LAS QUE NECESIDADES DEBE ATENDER LA GESTIÓN DE LAS COMPETENCIASCOMPETENCIAS

Necesidades

Contribuir a realizar las ventajas

competitivas:COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS

Hacer funcionar con eficiencia los procesos estratégicos y los de

soporte:COMPETENCIAS DE

PROCESO

Conocimientos

Habilidades

Actitudes

Conocimientos

Habilidades

Actitudes

Eficientar los indicadores estratégicos

que no están produciendo resultados:

COMPETENCIAS A INDICADORES

Conocimientos

Habilidades

Actitudes

44

EJEMPLOS DE OBJETIVOS RELACIONADOS CON EJEMPLOS DE OBJETIVOS RELACIONADOS CON RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS

TEMA: CÓMO SE CALCULA: RESULTADO PENÚLTIMO AÑO:

RESULTADO AÑO ANTERIOR: OBJETIVO:

Administración del

conocimiento

Plan de adquisición del conocimiento

Gestión de las competencias

Plan de desarrollo de competencias y evaluación del

desempeño

Administración del personal

Indices de ausentismo,

rotación, siniestralidad.

Alineamiento de objetivos

Elaboración de planes de trabajo del

personal

Gestión de la productividad

Índices de productividad

Clima organizacional

Resultados de evaluación de clima

parte 2 cómo elaborar el plan estratégico de dirección

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