Universidad Mariano Glvez de GuatemalaFacultad de Ciencias de la AdministracinEscuela de Hotelera Turismo y GastronomaAdministracin ILicda. Maily Cano

Texto Paralelo

Rodrigo Estuardo FornoCarn 2025-10-1303Seccin AFecha 20/Junio/2010ndiceCaratula1ndice2Introduccin.3ContenidoConcepto de la Administracin.4-5Elementos de la Administracin5-6Especies y Relaciones de la Administracin..6-7Bosquejo Histrico de la Administracin..8-11Escuelas de Administracin Cientfica..11-17La Empresa17-20La Planeacin20-22La Organizacin.23-28La Integracin.29-33Concepto e Importancia de la Direccin33-37El Control37-39Conclusiones.40

Introduccin

Este texto paralelo est basado en los conceptos de la administracin, sus elementos, la importancia de cada tema y nos relata adems los conceptos bsicos y el historial de lo que comprende la administracin, tambin nos relata algo de la historia de la administracin, como fue evolucionando las formas de administrar tanto personas como cosas en diferentes aspectos de la vida, los precursores que formaron las escuelas para la administracin. En el siguiente resumen se ha extrado lo esencial, lo mas importante como la planeacin, la organizacin, la direccin, la integracin y el control, que son los elementos principales para poder llevar a cabo una administracin, tanto nivel empresa como a nivel personal.

Concepto de la AdministracinDefinicin etimolgicaEs la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valindonos para ella de los elementos lingsticos que la forman.La palabra Administracin se forma con el prefijo ad, hacia, y con ministratio; esta ltima palabra proviene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que funge como trmino de comparacin.La etimologa del vocablo minister es, pues, diametralmente opuesta a la de magister: de magis, comparativo de superioridad, y de ter.Si magister (magistrado) indica una funcin de preeminencia o autoridad el que orden o dirige a otros en una funcin -, minister expresa precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia, el que realiza una funcin bajo el mando de otro, el que presta un servicio a otro.E.F.L. Brech Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para logra una propsito dado.

H. Fayol (Considerado por muchos como el padre de la Administracin modernaAdministrar es prever, Organizar, Mandar, Coordinar y Controlar.

J.A. Fernndez ArenaEs un ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura t a traces del esfuerzo humano coordinado.

W. Jimnez CastroEs una ciencia compuesta de principios, tcnicas y practicas cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no se pueden lograr.

Koontz y O Donnellla direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

J.D. Mooneyes el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana. Y contrapone esta definicin con la que da acerca de la organizacin, a la que define como: La tcnica de relacionar los deberes o funciones especficos en un todo coordinado.

Peterson y PlowmanUna tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular.

F. TannenbaumEl empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar subordinados responsables (y consiguientemente a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se presentan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa.

G.P. TerryConsiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.

Su ObjetivoEs indiscutible que quien realiza por si mismo una funcin no merece ser llamado administrador, pero desde el momento en que delega en otras determinadas funciones siempre que estas funciones se realicen en un organismo social.La sociedad esto es, la unin moral de hombres que en forma sistemtica coordinan sus medios para lograr un bien comn.Su FinalidadEntre las formas de coordinar las personas y las cosas que forman una empresa, y precisamente en razn de la maneta en que se les coordine, se obtendr mayor o menor eficiencia, independientemente de la eficiencia resultante del tipo de maquinaria, de la capacidad del mercado, del monto del capital disponible, etc.Esto significa que la coordinacin, traducida concretamente en la forma como se estructura y maneja una empresa, esta tambin sujeta a la ley de la mxima eficiencia, y que existen reglas y tcnicas especificas para lograr esa mxima eficiencia de la coordinacin.La administracin busca, precisamente en forma directa la obtencin de resultados de mxima eficiencia en la coordinacin, y solo a travs de ella se refiere a la mxima eficiencia o aprovechamiento de los recursos materiales, tales como capital, materias primas, maquinas, etc.Su Carcter TcnicoSe deduce que la administracin consiste fundamentalmente en como lograr la mxima eficiencia de la coordinacin. Debe ser, por lo tanto, un conjunto de reglas; un tcnica o un arte.Definicin RealEs el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de coordinar un organismo social.Caractersticas de la AdministracinSu universalidad, su especificidad, su unidad temporal, su unidad jerrquicaElementos de la AdministracinSu ConceptoTodo proceso administrativo, por referirse a la actuacin de la vida social, es de suyo nico; forma un continuo inseparable, en el que cada parte, cada acto, cada etapa, tiene que ser indisolublemente unida con las dems, y que, adems, se dan de suyo simultneamente.Diversos Criterios de DivisinDivisin de Koontz en cinco elementosEl magnfico libro de Koontz y ODonnell, principios de Administracin Moderna, propone una divisin en los siguientes elementos: 1) planeacin, 2) Organizacin, 3) Integracin, 4) Direccin, 5) Control.Elementos de la Administracin de CosasLa concepcin de FayolEste autor seala, adems de las operaciones relacionadas con la administracin general, otros cinco grupos de actividades que tienen que ver directamente con las cosas meros medios-, las que se manejan a travs de los elementos y etapas de la administracin.Operaciones financieras, Operaciones productivas, Operaciones de ventas o distribucin, Operaciones de conservacin, Operaciones de registro, Operaciones de compras.

Especies y Relaciones de la AdministracinAdministracin Pblica y PrivadaUn organismo social de orden pblico, la tcnica respectiva forma la administracin pblica; cuando se busca la de un organismo de tipo privado, estamos en la administracin privada.Criterios DistintivosLa Naturaleza del rganoUna funcin social debe considerarse de orden pblico cuando interviene ella una autoridad soberana, precisamente con ese carcter.Funcin privada ser, por el contrario, aquella en que no exista intervencin directa de una autoridad soberana, o bien, que tal intervencin no se realice precisamente bajo ese carcter.El Fin BuscadoLa administracin ser pblica o privada segn se d con el fin de lograr directamente un beneficio particular, o bien uno que se refiera inmediatamente a un bien social.La Fuente InmediataEste ultimo criterio mira al medio jurdico del que emana el acto administrativo. Cuando este deriva inmediatamente de la ley, sin necesidad de ninguna aceptacin o convenio, sino que aquella se impone unilateralmente por la autoridad a sus sbditos, es evidente que se trata de una acto de administracin pblica. Cuando, por el contrario la fuente inmediata de la obligatoriedad de realizar un acto dentro de un organismo social el hecho de haber celebrado, expresa o tcitamente, un convenio, contrato, convencin, etc.Administracin y PolticaPoltica, podemos decir que proviene del griego polis, y en ese sentido es equivalente al trmino civismo, que en su etimologa significa el gobierno de la ciudad, ya que antiguamente lo que hoy llamamos Nacin o Estado en Roma era conocido como civis, o sea el Estado de Roma.Conjunto de normas y tcnicas de la coordinacin puestas al servicio de la poltica. As como la empresa busca un fin econmico-social, la poltica- y con ella la administracin pblica- busca que los objetivos o fines sealados por el estado, y las grandes corrientes que llevan a lograr ese objetivo, se realicen con la mayor eficacia posible.Administracin MixtaEsto implica que se reconoce en ellos que la funcin de producir corresponde de suyo a la iniciativa del hombre privado y de las organizaciones particulares que est forma, porque la produccin debe realizarla espontneamente el que se beneficiar de ella, y no ser coercitivamente dirigido sobre lo que debe hacer;La Rectora del Estado y el Sector SocialLa rectora del estado debe tener como nico propsito el beneficio de los diversos sectores que conforman la actividad de un pas, y dentro de estos sectores es necesario puntualizar la importancia trascendente del sector social.Formas de DescentralizacinEste fenmeno es tanto ms necesario cuanto que, forzosamente, por la magnitud del estado, tiene que estar muy lejos de los lugares y de los actos en los que se realizan sus normas.La descentralizacin por regin un estado deja en manos de otras entidades polticas inferiores, para que estas puedan realizarlas con mayor eficacia.La descentralizacin por servicio en muchas ocasiones deja la realizacin de esas actividades a otras entidades que son tcnicas, y por ellos poseen y manejan mejor todas las normas de eficacia que se requieren.La descentralizacin por concesin implica que muchas funciones que por su importancia social se han considerado de suyo ancestralmente como del estado, se dejan en manos de particulares.Administracin de personas y cosasDivisin bsicaEl xito de toda funcin social, y en particular de las que se realizan en una empresa, depende de dos elementos distintos: las personas que las llevan a cabo y las dirigen, y las cosas o bienes de que se valen como instrumentos para realizarlas.Su influencia administrativaLas cosas son elementos puramente pasivos, y las personas tiene un carcter eminentemente activo.Importancia relativa en ambas especiesEn efecto, las primeras son los agentes impulsores y coordinadores de dichas funciones. Las segundas son tan solo instrumentos, indispensables. La administracin de las cosas solo puede ser realizada por medio y a travs de la administracin de las personas.Sociologa y Escuela del Comportamiento HumanoEscuela que basa su teora en el comportamiento del hombre de acuerdo a su propia naturaleza, tambin se le conoce como escuela de las relaciones humanas, sus estudios estn enfocados a la conducta del hombre en las organizaciones, se concentra en la administracin de las personas, enfatizando que el trabajo del elemento humano es de vital importancia para el logro de los objetivos.

Bosquejo Histrico de la AdministracinRazn de su EstudioComo muestra de la importancia de este bosquejo histrico se encuentra el hecho de que en determinado momento, o un ambiente especifico, ciertos elementos de la administracin han tenido un desarrollo especial.Conceptos BsicosLa palabra historia proviene de histor, que significa el que sabe, el que puede testimoniar algo, de ah que se derive principalmente a dos sentidos: el que investiga o el que narra.El trmino hecho reales se opone a la leyenda, novela o cualquier relacin de cosas que no han ocurrido.El trmino cronolgicamente coordinados seala lo que es esencial en la historia: establecer la sucesin e influencia que se han dado entre los hechos.el descubrimiento de su relacin se opone a la mera narracin de hechos, ya que la historia busca siempre establecer o sacar leyes de la relacin. La divisin ms usual de la historia es la de universal y nacional. La historia se ha subdividido en externa e interna.La Administracin en el Mundo AntiguoSumeriaEs quiz el pueblo histrico ms antiguo que se conoce, pues es el primero en tener escritura. Exista en sumeria un sistema tributario, y los sacerdotes eran los encargados de recolectar los tributos.BabiloniaEs de principal importancia en este pas el Cdigo de Hamurabi (2,000 a. de C.). Este cdigo trata fundamentalmente sobre diversos aspectos- civil, penal, mercantil, etc. Los aspectos administrativos que se tratan en el cdigo de Hamurabi son los siguientes: Salario, Control y Responsabilidad.Reinado de Nabucodonosor (604 a. de C.). Entre os hechos administrativos ms destacados se hallan los siguientes: Motivacin, Control de la produccin, Construcciones.EgiptoLas obras arquitectnicas que realizaron los egipcios requirieron de gran coordinacin de elementos materiales y humanos, lo cual hace pensar que conocan y dominaban ciertas tcnicas administrativas. Para la construccin de una sola pirmide se necesito el trabajo de cien mil hombres durante veinte aos.GobiernoConforme se desarrollaba el pueblo egipcio fue centralizando el mando. En sus primeras etapas histricas su organizacin fue descentralizada, pero como se dio una mala distribucin de los tributos, as como un mal manejo de los mismos, los faraones fueron centralizando cada vez ms su gobierno.los egipcios fueron los primeros en demostrar que la descentralizacin solo es buena cuando se establecen controles centrales efectivos.Especializacin y capacitacinParecen enfatizarse tres aspectos administrativos bsicos: la especializacin, la capacitacin de funcionarios y la supervisin.Israelpoca Patriarcal Debe notarse en estos patriarcas el gobierno por razones familiares y, con ello, se esboza un tipo de paternalismo que, aunque con muchas modificaciones y caractersticas diversas, puede decirse que, aun en estos das, se da en diversas instituciones como empresas, gobiernos, etc.De la poca patriarcal- de arje: gobierno, y arge: padre- pueden deducirse tambin algunas consideraciones administrativas: la unin y la inspiracin, el paternalismo.GreciaEl pueblo griego, aunque no aporta a la organizacin ni a la administracin instituciones tan valiosas y espectaculares como lo hizo en otros campos, las dos primeras son de carcter general: la influencia que el medio ambiente ejerce sobre las diversas organizaciones que se integran.Scrates (Universidad de la Administracin)la administracin de los intereses privados y pblicos emplea los mismos hombres y principios; el empresario victorioso es aquel que comprende estos principios y los emplea en cualquier rea en que pueda haber empresas.Platn (Especializacin)un hombre cuyo trabajo es confinado a una tarea tan limitada, debe necesariamente sobresalir en ella.Jenofonte (Especificidad de la Administracin)Lo que es comn a todas las ocupaciones, sean agrcolas, polticas, domesticas y militares, es que aquel que sobresale en aquellas debe ser capaz de dirigir a otro.RomaUn pueblo que tuvo un especial sentido del orden, una destacada capacidad para la organizacin y que controlo el ms grande imperio de toda la antigedad, calculado en cincuenta millones de personas, debi poseer necesariamente especiales cualidades administrativas. Roma llevo a cabo todo esto, pero lo hizo, sobre todo, a base de aquello que constituye su genio jams igualado, y menos aun superado: su carisma nico para el derecho.La Administracin en la Edad MediaEl feudalismoMax Weber hace notar que los feudatarios gozaban de cierta autonoma, con ingresos propios, as como que los lazos formaban su estructura eran ms de costumbre y confianza que jurdicos.Los gremiosLa principal caracterstica de este sistema artesanal radica, adems del aspecto familiar, en el que se realiza el dominio del maestro sobre el resto de los integrantes del taller, por la aparicin de los primeros instrumentos verdaderamente tales- en la produccin y, sobre todo, la organizacin de esto diversos elementos dentro de una institucin: el gremio.La Iglesia Catlicaen la iglesia catlica existen formas de staff que no han podido ser aun copiadas o aplicadas en las empresas, y que probablemente tendrn una gran importancia en los cambios que se avisoran sobre la forma de ejercer el mando: lo que llaman el staffobligatorio, al mismo tiempo que independiente.La Administracin Militarexcepto la iglesia- mencionan Koontz y ODonnell en la obra citada-, ninguna otra forma de organizacin en la historia de la civilizacin occidental ha sido tan presionada como los ejrcitos, por los problemas de administrar grandes grupos.El Arsenal de VeneciaLa republica de Venecia, clebre por tantos conceptos en lo histrico, artstico, etc., estuvo naturalmente destinada a la navegacin, y por ello sus negocios descansaban bsicamente en el comercio martimo, de ah que tuviera estricta necesidad de una flota armada tanto para realizar su comercio como para protegerlo de los ataques de los piratas, tan frecuentes entonces. El arsenal de Venecia, creado para llenar esta necesidad, resulto ser quiz la ms grande planta industrial de la Edad Media.Conceptos Administrativos en el Pensamiento de Escritores MedievalesNicols Maquiavelo (Italia, 1469-1527)Escritor, diplomtico y humanista italiano del Renacimiento. Naci y muri en Florencia; ocup varios cargos y desempe diversas embajadas; privado de su posicin por los Medicis, se retir a San Casiano para consagrarse a sus trabajos literarios.Autor de Il prncipe (1513, obra en que expone que la teora del estado es independiente de toda teora tica y es el fin supremo al que deben supeditarse todos los intereses y derechos privados); Discorsi sopra la prima deca de Tito Livio (1513-19); Arte della guerra (1521); Istorie florentine (1521-25); La mandragola (estrenada en 1525 y considerada como la primera gran comedia en lengua italiana). Son cinco los principales temas administrativos que se encuentran en la obra de Nicols Maquiavelo: Permanencia, Centralizacion-Descentralizacion, Aprobacin de la Masas, Cohesividad y Cualidades del lder.La Revolucin Industrial y sus precursores inmediatos de la Administracin Cientfica.Los antecedentes marcan que se dio desde 1700 1785 en Inglaterra con motivo de la invencin de la mquina de vapor, trasporte, fundicin del acero logrando avances en la Industria textil y en otros casos la productividad., esto se fue dando en cada pas, la comercializacin se fue dando trayendo beneficios para los dueos y para la administracin; en esta ltima se dio en tres etapas: Sistema familiar, sistema de trabajo o domicilio y sistema fabril.Estas etapas fueron mejorando la productividad, y las primeras muestras presentadas en el campo de la administracin fue la necesidad de divisiones de trabajos, el papel desarrollado por el dueo, establecer la disciplina en cada rea de trabajo y la fijacin de horarios. Por medio de Taylor y Fayol se lleg a una disciplina de formacin profesional.A la llegada de la Revolucin Industrial surgieron variedad de autores como James Stewart, Adam Smith, Arkwright, etc., pero los que realmente fueron considerados los verdaderos precursores fueron:Charles Babbage (1792-1871)no fue empresario ni administrador, sino un cientfico que invento una mquina denominada " mquina de diferencias", dicho invento lo llevo a conocerse en diversas fabricas y a estudiar las empresas en las que observo principios, para afirmar que esto principios se dan de la experiencia y que pueden ser intercambiados. Escribi dos obras "La economa de las mquinas" y "Las manufacturas" y una de sus ideas impresas hace referencia a que los principios de coordinacin deben ser aplicados para el logro de objetivos.Robert Owen (1771-1858)Fue precursor de Taylor, sus aportaciones hacen referencia a las relaciones humanistas., llego a ser administrador y director de una fbrica en las que aplico su doctrina humanista. Sostuvo que el volumen y calidad de produccin son influenciados por las condiciones en que se dan y el ambiente.Henry Robinson Towne (1844-1924)Fue considerado por muchos como el "pionero de la administracin cientfica" pero esto es completamente falso, aunque sus conocimientos eran importantes no llegaban al nivel de Taylor y Fayol. Lleg a ser presidente de una compaa manufacturera. Towne ofreci tres conferencias: "El ingeniero como economista", "Reparto de utilidades" y "La evolucin de la Administracin Industrial".Alexander Hamilton Church (1866-1936)Asesor de una fbrica en la cual levanto la productividad y estabiliz el costo de la ropa de algodn. Estableci tres principios: "empleo sistemtico de la empresa", "Control econmico del esfuerzo" y "La comparacin". Afirma que es importante hacer sentir bien al hombre para lograr el objetivo de la empresa.Escuelas de la Administracin CientficaSe conoce con el nombre de escuelas a aquellos grupos de autores que sustentan en forma sistemtica principios y mtodos similares respecto de una disciplina determinada. Aquellos grupos de autores suelen llamarse: padres o representantes de la escuela.Las escuelas surgen precisamente cuando una materia o disciplina tienen ya suficiente riqueza e importancia.Las escuelas de administracin representan precisamente una riqueza, porque el hecho administrativo es complejo de lo humano y de lo material, un autor o grupo de autores pueden formar una escuela o una tendencia.Las escuelas de administracin quiz puedan agruparse en cuatro grandes sectores. Podra decirse que las primeras son aquellas que miran la naturaleza intrnseca y la estructura de la disciplina de la administracin, y que bajo un concepto u otro tratan de establecer que y como es lo administrativo, y deducir de all sus reglas o principios. Entre estas escuelas pueden citarse:a) La Escuela de Administracin Cientfica o Taylorismo. Su caracterstica fundamental radica en que por primera vez afirma expresamente, ya se ha hecho notar que de alguna manera lo explican tambin Babbage y otros autores que la administracin es una cuestin cientfica a la que le es aplicable el mtodo cientfico.

b) La Escuela del Proceso Administrativo: Mejor conocida quiz como Escuela Clsica o Escuela Universalista. Esta escuela, defendida principalmente por Henry Fayol, coincide en parte con la de Taylor o mejor dicho, se complementan ambos autores. Su caracterstica radica en tratar de erigir una estructura lgica de los diversos actos que forman la administracin. Cabe destacar aqu que no se trata del nmero de elementos o actos administrativos ni del orden en que se presenten, lo cual es secundario, puesto que vara en muchos autores que siguen esta escuela.

c) La Escuela Empiriolgica de Ernest Dale: Esta escuela, sin prescindir de la fijacin de elementos de la administracin, pues es el fondo, como se ver, los sustenta, hace un nfasis en que la administracin, si bien debe fundarse en la experiencia, no debe hacerlo solo en la experiencia de los iniciadores de la administracin, sino que, inclusive para cada caso concreto, debe descansar en investigaciones experimentales del momento en que se van a aplicar y que su enseanza debe realizarse con base en casos reales.

d) La Escuela Burocrtica de Max Weber: Este autor considera que la Administracin Cientfica debe realizarse sobre la base de establecer con toda precisin y detalle todos los elementos de organizacin formal que existan en ella, con lo cual esta ser mucho ms perfecta. Weber divide a las sociedades en tres clases:

1) La sociedad tradicional, en la que la autoridad se recibe por el hecho de la herencia. 2) La sociedad carismtica, en la que la autoridad se tiene porque el que acta como jefe posee tales cualidades naturales, que se imponen a los dems; y 3) La sociedad legal, racional o burocrtica: considerada que esta ltima es la ms perfecta, sobre todo para defender la estructura de la sociedad de los embates de la accin desordenada por la que cada uno de los miembros de la misma sociedad tratan de establecer sus propios intereses.

Escuelas que enfatizan los aspectos humanos en la administracin: a) Puede ponerse como base la Escuela del Comportamiento Humano: A la cabeza de esta escuela quiz podra figurar Elton Mayo. Se distingue por el hecho de que recuerda que si administrar es hacer a travs de otros, el conocimiento total e integral de estos otros decidir definitivamente el que puedan tomarse ciertas decisiones en un sentido o en otro opuesto. b) La Escuela del Sistema Social: Esta recuerda que si la administracin tiene como esencia la coordinacin la manera de saber coordinar los elementos humanos y a estos con los elementos materiales o sea de tomar en cuenta su ndole social, es lo esencial en la administracin.El tercer grupo est integrado por aquellas escuelas que se apoyan en los avances de la ciencia logstica, y emplean principalmente modelos matemticos para la toma de decisiones.a) Aparece ante todo la llamada Escuela de Toma de Decisiones: esta escuela no solo afirma que todo acto administrativo se aplica por medio de una decisin, en lo cual todas las escuelas estn de acuerdo, sino que llega hasta afirmar que lo que el administrador necesita es saber cmo tomar decisiones y que para cada acto administrativo ser indispensable conocer perfectamente la forma de llegar a ella mediante un proceso lgico. Howard Raiffa de la Universidad de Harvard es uno de los principales exponentes de este enfoque. b) La Escuela Matemtica: Esta escuela es una derivacin o por decirlo as, una continuacin lgica de la Escuela de la Toma de Decisiones, ya que afirma que si bien toda toma de decisiones constituye un proceso y todo proceso es susceptible de traducirse en un conjunto de afirmaciones, estas pueden ser reducidas a formulaciones matemticas. Pone adems un nfasis exclusivo o primordial en el modelo o sea en la representacin fundamentalmente matemtica del problema administrativo de que se trate.En el cuarto grupo pueden situarse aquellas escuelas que miran principalmente a las relaciones que se dan dentro de la administracin. a) La Escuela Estructuralista: Es preconizada principalmente por Dahrendorf, Maintz y Etzione. Esta escuela se caracteriza fundamentalmente por el anlisis que realiza acerca de las relaciones de la unidad productiva con el sistema social que lo rodea. Entre estas relaciones considera en primer lugar, los elementos formales e informales de la organizacin, as como la relacin que existe entre ambos; en segundo lugar la extensin de los grupos informales y su relacin dentro y fuera de la organizacin; en tercer lugar dirige su anlisis a todos los niveles de la organizacin, en cuarto lugar estudia todo tipo de estmulos tanto materiales como sociales, ambientales y la mutua interdependencia de estos estmulos. Estudia adems las relaciones, intercambios e influencias entre la organizacin y su medio ambiente. b) Escuela Situacional o Contingencia: Esta escuela establece esencialmente que lo que el administrador hace en la prctica depende sustancialmente de una determinada serie de circunstancias que lo rodean. Algunos distinguen que mientras que la administracin situacional implica meramente que lo que el administrador hace depende de una situacin determinada el enfoque contingencial implica que la administracin tiene un papel ms activo en las interrelaciones entre las variables en una situacin y la decisin administrativa que se toma. c) Escuela de Sistemas: Esta escuela nace fundamentalmente con Ludwig von Bertolanffy es quiz la que ha obtenido mxima aceptacin en el momento actual. Conviene advertir en primer lugar, que no se trata en este caso de una escuela especficamente administrativa, sino de un enfoque general llamado enfoque de sistemas, cuya caracterstica principal consiste en que trata de hacer que todas las ciencias y todas las disciplinas formen un conjunto unitario de fenmenos como un sistema que por un lado forma parte de un sistema superior o supra sistema y que a su vez est formado por otros varios sistemas que constituyen los subsistemas.Escuela de la Administracin CientficaEn la actualidad todas las escuelas exigen que se les considere como de Administracin Cientfica. As pues el nombre dado por Taylor y los autores a las teoras de los criterios y principios que el estableci y la consiguiente escuela que el surgi solo histricamente merecen el nombre de Escuela de Administracin Cientfica. Modernamente se les conoce ms bien como taylorismo.Para Taylor la Administracin Cientfica no es de ninguna manera un mero programa para alcanzar mayor eficiencia, tal como un control de costos, un sistema de bonos o primas, etc. Esta revolucin mental surge bsicamente de aplicar el mtodo cientfico a las experiencias que se conocen o se investigan respecto de la administracin. Ello implica un cambio total en las mentes y en la manera de actuar de todos los miembros de la empresa.1. Fijar el problema objeto de su aplicacin explicitando la pregunta bsica de la investigacin y formulando una hiptesis o respuesta tentativa, con base en las experiencias anteriores, sobre la causa o fundamentos en que descansa determinada accin o funcin.2. Hacer observaciones preliminares en la relacin con esta hiptesis para poder entrar a su investigacin con datos objetivos.3. Enunciado de la solucin experimental de ese problema, incluyendo la definicin operativa de las variables dependientes e independientes.4. Investigacin completa de la proposicin empleando tanto el conocimiento corriente como las experiencias controladas y midiendo con precisin las variables resultantes.5. Clasificacin de los datos obtenidos con el fin de poder analizarlos.6. Enunciando de una respuesta fundamental experimental a la proporcin de que se trata para ver si se cumple efectivamente en todos los campos que se le han atribuido.7. Ajuste y enunciado de la respuesta a la proposicin. Esta aplicacin del mtodo cientfico a la administracin considera que esto ayuda a evitar y superar las aparentes dificultades que han existido siempre entre trabajadores y empresarios, apoyndose en la objetividad del anlisis.Principales Seguidores de TaylorHenry Gantt (1861-1919) quien mostro un especial inters no solo terico sino practico por el aspecto humano. Quiz por este inters por el hombre es el que lo hace ms caracterstico. Entre los instrumentos ms valiosos creados por l, quiz el ms conocido por todos como Grafica de Gant.Frank B. Gilbreth (1868-1924) comenz su investigacin en el trabajo de la construccin estudiando los movimientos para colocar ladrillos. Colaboro tambin en los mtodos para el reclutamiento de los soldados en la 1ra. Guerra Mundial. Se vali tambin del cine para captar los movimientos que se hacan en el trabajo fotogrfico junto con el obrero un cronometro.Escuela del Proceso AdministrativoHenry FayolEstablece tambin que la administracin es algo capaz de ser enseado, y que no surge meramente de la capacidad personal que tenga un determinado jefe de empresa o de otra institucin. Los siguientes principios o ideas ms bien insinuadas, son quiz ya lo ms propiamente personal de Fayol, y expresan explcitamente que la administracin descansa principalmente en la organizacin formal, esto es, en la estructura de autoridad y responsabilidades que corresponden a cada uno. Por ello cuida de precisar de funciones que pertenecen a cada unidad de trabajo por lo que trata de identificar las que corresponden a cada ejecutivo podra decirse que esto es un principio de responsabilidad de las funciones administrativas.As, comienza por establecer que la administracin de una empresa comprende seis operaciones fundamentales: 1. Operaciones Tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin). 2. Operaciones Comerciales (compras, ventas, permutas,) 3. Operaciones Financieras (bsqueda y administracin de capitales) 4. Operaciones de Seguridad (protecciones de bienes y de personas) 5. Operaciones Contables (inventario, balance, precio de costo, estadstica, etc.) 6. Operaciones Administrativas.

Para complementar su teora administrativa seala despus Fayol que para que esta sea efectiva debe ajustarse a los siguientes principios: Divisin de Trabajo Autoridad y Responsabilidad Disciplina Unidad de Mando Unidad de Direccin Subordinacin del inters individual al inters generalJames D. Mooney En 1920 trabajo en la General Motors, ascendiendo en su jerarqua hasta llegar a ser presidente de la General Motors Export Corporation. Durante 1930 el presidente Franklin D. Roosevetl lo escogi como su personal emisario secreto para entrevistarse con Hitler en un intento desesperado por terminar con la Segunda Guerra Mundial antes de que Amrica se viera envuelta en ella. En 1931 Mooney y Alan C. Reiley produjeron un libro titulado Onward Industry y hoy es sumamente conocido con el nombre de Principios de Organizacin.Lyndall F. Urwick Nacin en Inglaterra fue director del Instituto Internacional de la Administracin con sede en Ginebra. Hasta 1951 fue jefe de una muy conocida firma de consultores. En 1943 Urwick escribi un libro Elementos de la Administracin, n que trata de integrar las teoras de Taylor y Fayol.Escuela EmpiriolgicaErnest Dale todos lo consideraban como el padre de la escuela Empiriolgica. Es miembro de varios Consejos de Administracin en numerosas empresas en Amrica, Europa y Asia. Ha obtenido ttulos de las universidades de Yale y Cambridge.Dale pretende establecer en dos formas el carcter emprico en la administracin.a) En la enseanza, sealando que el principal medio para transferir la experiencia a los alumnos es el mtodo del uso de casos reales.b) En la prctica real considera que debe usarse la investigacin ms inmediata y el enfoque comparativo.Ernest Dale afirma que la administracin no alcanza realmente el nivel de tcnica pues sus reglas siempre tienen excepciones. As mismo seala que se trata ms bien de consejos tomados de la experiencia. Nosotros coincidimos con Dale. En cuanto que establece que uno de los mejores mtodos para la enseanza de la administracin es el mtodo de casos o mejor an, el de simulaciones. Sobre el hecho de que no existen reglas en la administracin sino solo consejos.Escuela del Comportamiento HumanoEsta escuela surge, como su nombre lo indica del hecho de enfatizar que en la esencia misma de la administracin se encuentra todo lo relativo al comportamiento del hombre, de acuerdo con la naturaleza de este.

Parte de dos bases fundamentales:1. Ya que la administracin es hacer a travs de otros la manera como esos otros. Sientan reaccionen y acten determinara necesariamente las caractersticas de la administracin.2. El avance de las ciencias del hombre en los ltimos tiempos ha sido tan grande que muchos han hecho notar que se ha mejorado mucho ms en los ltimos cinco lustros, que en todo el resto de la historia de la humanidad.George Elton Mayo Naci en Adelaida, Australia en 1880. Su trabajo principal lo realizo en Estados Unidos, en el Departamento de Investigacin Industrial, en Harvard, entre 1927 y 1947. Fue miembro emrito de la Academia Americana de Artes y Ciencias. Hizo notar que mientras los administradores aceptan normalmente la responsabilidad de adiestrar a sus trabajadores en las nuevas habilidades tcnicas que quieren, no hacen lo mismo por cuanto se trata de las nuevas habilidades sociales.Hugo Munsterberg (1863-1916) Naci en Danzig, Alemania de padres judos. Hizo sus estudios principalmente en la Universidad de Leipzig, se doctoro en Psicologa, disciplina que estudio con el famoso psiclogo Wundt.Mary Parker Follett (1868-1933)Naci en Boston, Massachusetts, Estados Unidos de Amrica. Se educo en la Academia Thayer de Boston, estudio despus Filosofa, Historia, Leyes y Ciencias Polticas en el Colegio Radcliffe de Massachusetts y se gradu en otros estudios en Paris. Volvi a Estados Unidos en 1891 y gano un amplio reconocimiento por su filosofa poltica con su publicacin El Nuevo Estado. Entre 1926 y 1928 visito Inglaterra para dar algunas conferencias en la Rowntree Conference en el Instituto Nacional de Psicologa Industrial.Escuela del Sistema SocialComo ya se sealo, esta escuela tiene una gran relacin con la de la Conducta Humana; ambas surgen de la circunstancia de considerar toda razn, al hombre como lo mas importante en la administracin. Pero en tanto que la escuela del Comportamiento Humano observa ms que nada las caractersticas personales de ese hombre, la motivacin, la escuela en cuestin considera a la administracin como un sistema social o quiz ms en concreto como un sistema de relaciones interculturales. Podra decirse que la primera contempla ms bien los aspectos psicolgicos, y la segunda enfatiza los sociolgicos a pesar de que actualmente se conectan cada da ms.Chester I. Barnard (1886-1961)Este autor fue presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Estudio en la academia de Mount Hermon y contino sus estudios en Harvard en 1906, los que abandono tres aos despus sin haber obtenido un grado acadmico, ya que no soporto el reglamento universitario. Escuela de la Teora de las DecisionesSchlaifer la define de la siguiente manera: La teora de la decisin Normativa arranca de aquellos casos en que existen varios cursos de accin que pueden analizarse, comparndose sus ventajas y desventajas antes de elegir a uno.En trminos generales esta escuela puede enfocarse desde los siguientes aspectos.a) Las personas o grupos que toman la decisin, realizando un anlisis del ambiente en el que actan, los influjos que reciben del, de sus compaeros, etc., toman en cuenta los aspectos psicolgicos y sociolgicos.b) Pueden tenerse en cuenta el proceso que deben seguirse para poder a la decisin en sus aspectos lgicos fundamentales la ilacin lgica que seale los pasos.c) La decisin en si misma esta es el anlisis de la optimizacin, de los resultados que se buscan, sobre todo desde el punto de vista econmico.Las decisiones pueden dividirse dentro de las mltiples clasificaciones que de ellas pueden hacerse, en:a) Complejas; son aquellas que implican muchos factores.b) Simples; son las que suponen poco esfuerzo.

Desde otro punto de vista, las decisiones tambin pueden dividirse en:a) Las que se refieren a la definicin o fijacin de un campo completo.b) Las que son consecuencia de las anteriores, porque son medios para instrumentar las decisiones dentro de ese campo.El Enfoque de SistemasQuiz la escuela mas seguida en la actualidad en administracin es el llamado Enfoque de Sistemas. Y se le denomina enfoque, y no escuela, porque este criterio desborda de manera absoluta el mbito de la administracin para enfocar y tratar de comprender todo un conjunto de disciplinad cientficas y tcnicas.La teora general de sistemas se debe a Ludwig von Bertalanffy, quien la considera como un nuevo esfuerzo hacia la unidad de la ciencia, y que presento a partir de 1951.Despus de realizar este informe, que es de suma importancia para el conocimiento de la administracin, que el inters principal de Taylor era la de acrecentar la productividad mediante una mayor eficacia en la produccin y un pago mejor para los trabajadores mediante la aplicacin del mtodo cientfico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creacin de armona y cooperacin de grupo, el logro de la produccin mxima y el desarrollo de los trabajadores. Se limito solo en la empresa industrial y a los talleres de produccin la nica motivacin que consiguiera es el salario, excluyendo vocacin compaerismo, etc. Los principios fundamentales que segn Taylor, sustentaba el enfoque cientfico de la administracin. La EmpresaElementos que forman la EmpresaLa empresa est formada, esencialmente, por tres clases de elementos: bienes materiales, hombres y servicios.Bienes MaterialesLos equipos, o sea todos aquellos instrumentos o herramientas que complementan y aplican mas al detalle de la accin de la maquina.Las materias primas, o sea lo que ha de salir transformado en productos. Las materias auxiliares, aquellas que, aunque no forman parte del producto, son necesarias para la produccin. Dinero un capital, constituido por valores, acciones, obligaciones, etc.HombresSon el elementos eminentemente activo en la empresa y, desde luego, el de mxima dignidad.Suelen clasificarse en clasificados y no clasificados, los empleados, o sea aquellos trabajadores cuya labor es de categora ms intelectual y de servicio, conocidos ms bien con el nombre de trabajo de oficina. Existen adems los supervisores inmediatos, cuya misin fundamental es vigilar el cumplimiento exacto de los planes y rdenes sealados; los tcnicos que buscan crear nuevos diseos de productos. Altos ejecutivos, predominan la funcin administrativa sobre la tcnica. Directores, fijar los grandes objetivos y polticas.SistemasSon las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, las diversas personas, o estas con aquellas. Pueden decirse que son los bienes inmateriales de la empresa.La Unidad Empresarial y sus Distintos AspectosAspecto econmicoUnidad de produccin de bienes y servicios para satisfacer las necesidades de un mercadoAspecto JurdicoEs indiscutible que la mera unidad econmica puede a veces no ser suficiente, sino que debe existir otra distinta, sobre todo cuando se trata de empresas cuya propietaria es una sociedad.Aspecto AdministrativoSiendo la esencia de lo administrativo la coordinacin, que se realiza por medio del mando, la unidad administrativa es la que resulta de una gestin comn, o sea el mando, concretado en ltimo trmino.Unidad SociolgicaEs la que resulta y exige la comunidad de vida, de interaccin, de ideas y de intereses que se realiza en la empresa, y aun, de alguna manera, con el medio social en el que acta.Mirada de ConjuntoLa unidad econmica mira principalmente a los bienes; la social, a los hombres que forman la empresa; la jurdica, a sus derechos y deberes recprocos; y la administrativa a la estructuracin y las relaciones de esos hombres y bienes.El EmpresarioSu causa eficiente, aquella con cuya accin produce directamente o hace actuar la empresa.Es el que coordina los elementos humanos y materiales, y de las funciones tcnicas que completas y coordinadas logran la produccin de bienes y servicios.Por consiguiente, a continuacin se analizan los principales elementos que integran esa funcin empresarial:a) Asuncin de Riesgos. Es empresario aquel que liga su suerte con la de la empresa. b) Creatividad o Innovacin. Aadir nuevos productos, adaptar nuevos sistemas de produccin, ventas.c) Decisiones fundamentales y finales. Aquellas funciones y actividades de las que depende la vida de la empresa.En adicin a estos tres caracteres esenciales en el empresario, existen otros que son consecuencia de ellos, entre ellos destacan los siguientes: Designacin de funcionarios. Delegacin Fijacin de los grandes objetivos y polticas Control Aprobacin de los lineamientos generales de la organizacin de la empresaFines de la Empresa objetivamente consideradaa) Su fin inmediato es la produccin de bienes y servicio para un mercado.b) Sus fines mediatos suponen analizar que se busca con esa produccin de bienes y servicios.La Empresa PrivadaBusca la obtencin de un beneficio econmico mediante la satisfaccin de alguna necesidad de orden general o social.La Empresa PblicaTiene como fin satisfacer una necesidad de carcter general o social con la que puede obtener o no beneficios.Finalidades Subjetivas del EmpresarioLa finalidad natural es la obtencin de utilidades justas y adecuadas, esto es lo que mueve a todo empresario privado a crear, mantener y desarrollar la empresa.Finalidades de otros elementos Por parte de los empleados, tcnicos y jefes El obrero El capitalistaCriterios que debern seguirseLas tres funciones bsicas de toda empresa: produccin de bienes y servicios, su distribucin y su financiamiento.En la pequea empresa lo caracterstico a este respecto consiste en que el dueo o gerente conoce, o puede conocer, a todos sus trabajadores;En la gran empresa, por lo contrario, resulta fsicamente imposible que los altos directivos- que tienen que tomar las decisiones fundamentales, fijar polticas, etc.En la pequea empresa los problemas tcnicos de produccin, ventas, finanzas, etc.En la gran empresa, la complejidad es de tal naturaleza que sera materialmente imposible que un alto ejecutivo o directivo estuviera en la posibilidad de conocer las diversas tcnicas empleadas para la produccin de bienes o servicios, la utilizacin de los mltiples sistemas, etc.En la pequea empresa, el administrador supremo dedica solo parte de su tiempo a cuestiones administrativas. Es mucho ms factible una gran centralizacin.En la grande empresa.El administrador o los administradores, colocados en la ms alta jerarqua, no solo dedican la mayor parte de su tiempo a las funciones tpicamente administrativas o de coordinacin, sino que requieren un staff.Se requiere un grupo muy grande de especialistas.Se impone en forma casi ineludible un mayor grado de descentralizacin, delegando muchas funciones a jefes y aun empleados.La PlaneacinSu ConceptoConsiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operadores para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarias para su realizacin.Anthony afirma que planear consiste en el proceso para decidir las acciones que deben de realizarse en el futuro.Su ImportanciaLa eficiencia, la accin que habr de coordinarse, el objetivo, todo plan tiene que ser econmico, el control, la planeacin.Los Principios de la PlaneacinEl Principio de la PrecisinLos planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas.El Principio de la FlexibilidadDentro de la precisin establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin.El Principio de la Unidad de DireccinLos planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para cada funcin, y todos los que se aplican en la empresa deben estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.El Principio de ConsistenciaTodo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interacten en conjunto, logrando as un coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.El Principio de RentabilidadTodo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible.El Principio de la ParticipacinTodo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento.Sus Especiesa) Extremadamente impuestasb) Polticas de apelacinc) Polticas expresamente formuladasd) Polticas implcitasPrimera regla de su fijacinTodas las polticas que han de influir sobre la actividad de una seccin, departamento, o de toda la empresa, queden claramente fijadas, de preferencia por escrito.Segunda regla de su difusinOrientar la accin, es indispensable que sean conocidas debidamente en los niveles donde han de ser aplicadas.Tercera regla de su coordinacinDebe preocuparse que exista alguien que coordine o interprete vlidamente la aplicacin de las polticas, pues de otro modo pueden ser diversa y aun contradictoriamente aplicadas.Cuarta regla de su revisin peridicaDebe fijarse un trmino en el cual toda poltica sea revisada, con el fin de evitar que se considere como vigente alguna que en realidad ya no lo est, o que se crea cubierta por las actuales algn nuevo campo que carece en realidad de poltica al respecto.Reglas sobre las EstrategiasPlaneacin estratgica estrategias maestras define como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas y estrategias de programas, que se relaciona con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos. Koont y ODonnell una decisin acerca de cmo usar los recursos disponibles para obtener fines primordiales, en la presencia de obstculos.Reglas de los ProcedimientosProcedimientos son aquellos planes que sealan la secuencia cronolgica ms eficiente para obtener os mejores resultados en cada funcin concreta de una empresa.Primera reglaLos procedimientos deben fijarse por escrito y, de preferencia, grficamente.Segunda reglaLos procedimientos deben ser revisados peridicamente a fin de evitar tanto la rutina como la superespecializacion.Tercera reglaDebe preocuparse evitar siempre la duplicacin innecesaria de los procedimientos.Reglas sobre los Programas y PresupuestosLos programas son aquellos planes en los que no solo se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes.Los programas pueden ser generales y particulares, segn se refiera a toda la empresa o a un departamento en particular.Los programas pueden ser tambin a corto y a largo plazo. Suelen considerarse a corto plazo los que se hacen para uno, dos, tres, o seis meses, y hasta un ao.Pronstico es que establecen el nmero de unidades que se espera vender, gastar, producir, etc.Tcnicas de la Planeacina) Manuales de objetivos y polticas.b) Diagramas de proceso y de flujo, que sirven para representar.c) Graficas de Ganttd) Programas de muy diversas formas, especialmente se presentan bajo las caractersticas de presupuestos no financieros, presupuestos financieros y pronsticos.e) Los sistemas conocidos como PERT (program evaluation and review technique), CPM (Critical Path Method), y RAMPS (resource allocation and multi Project scheduling).Concepto de ManualEl concepto de lo que es un manual es de suyo empirico, variable y fcil de comprender: significa folleto, libro, carpeta, etc.Existen muy diversos tipos de manuales: a) Manual de objetivos y polticasb) Manuales departamentalesc) Manuales del empleado o de bienvenidad) Manuales de organizacine) Manuales de procedimientosf) De contenido diversoDiagrama de ProcesosLos pasos esenciales en todo proceso son cinco: operacin, transporte, inspeccin, demora y almacenamiento. Operaciones: con un circulo Transportes: con una flecha Inspecciones: con un cuadrado Demoras: con la letra D Almacenamiento: con un trianguloLa OrganizacinSu Concepto La palabra organizacin viene del griego rganon, que significa instrumento. Pero quizs ilustre mejor el significado de este concepto el uso que en castellano se da a la palabra organismo. Este implica necesariamente:a) Partes y funciones diversasb) Unidad funcionalc) Coordinacin y autoconstruccinDefinicin RealKoontz y ODonnell mencionan: Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos y coordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de la empresa.Explicacina) La organizacin se refiere a estructura, b) Se refiere a como debe serlas funciones, jerarquas y actividades.c) Se refiere siempre a las funciones, niveles o actividades que estn por estructurarse ms o menos remotamente.Su ImportanciaLa organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la planeacin han sealado respecto a cmo debe ser una empresa.Sus Objetivos, Funcin Social y EspeciesLos objetivos de la organizacin tcnica pueden clasificarse en dos grupos: los bsicos y los secundarios.Los objetivos bsicos de la organizacin son los siguientes:1. Suplir las limitaciones2. Permitir la comunicacin de los valores3. Lograr la eficacia de la accin con la mayor eficacia posibleComo objetivos derivados pueden mencionarse los siguientes:1. Aumentar nuestras capacidades2. Aprovechar los conocimientos acumulados en el pasado3. Ahorrar tiempo4. Favorecer la especializacinFuncin Social de la Organizacin1. Toda sociedad necesita de la organizacin2. Los beneficios de una sociedad sern tanto mayores cuanto mejor organizada este la mismaEspecies de OrganizacionesLas organizaciones se pueden clasificar desde muy diversos puntos de vista, y debido a ello y al hecho de que pertenecemos a un gran numero de las mismas por motivos muy diversos, que no son de suyo excluyentes entre s, parece que ninguna clasificacin resulta completa y satisfactoria.Organizacin Formal e InformalOrganizacin formal es una estructura planeada que intenta de manera deliberada establecer un patrn de relaciones entre sus componentes, el que conducir al logro eficaz del objetivo. Es resultado de una decisin explicita.La organizacin informal comprende aquellos aspectos del sistema que no han sido formalmente planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades e interacciones de los participantes.Esbozo de Clasificacin por sus finesa) Polticas. Dirigen al logro del bien comn.b) Econmicas. La produccin de un bien o un servicio. Primarias Secundarias Terciariasc) Las educativas y culturales. Buscan investigar, transmitir y difundir conocimientos.d) Religiosas. Tienen por objeto satisfacer y dirigir las aspiraciones que el hombre tiene ante algo trascendente.e) De fines meramente Sociales. Aquellas a las que pertenecemos para satisfacer nuestro anhelo natural de comunicarnos con los dems.Los Principios de la OrganizacinPrincipio de la EspecializacinCuanto ms se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad ms limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisin y destreza.Principio de la Unidad de MandoPara cada funcin debe existir un solo mandoCada subordinado no reciba rdenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficacia que exige la organizacin: nadie puede servir a dos seores.Principio del Equilibrio de Autoridad-responsabilidaddebe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aqulla.Principio del Equilibrio de direccin-controlA cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados para asegurar la unidad de mando.Principios de la Definicin de PuestosDeben definirse por escrito las actividades y responsabilidades que corresponden a cada puesto, entendiendo por este la unidad de trabajo impersonal especifico.La Funcionalizacin: Reglas y TcnicasReglas sobre la divisin de funcionesLa divisin en el primer jerrquico de las empresas es casi siempre funcional.Primera ReglaTeniendo en cuenta los objetivos y planes que se pretende realizar ante todo debe elaborarse una lista escrita de todas las funciones que para esa empresa se considere deben establecerse en el primer nivel jerrquico. Tomando en cuenta: las funciones ya existentes en la empresa. La lista debe ser los ms amplia posible.Segunda ReglaDeben definirse en forma sencillaa) Que se encuentran dos o ms idnticas;b) Que se encuentren algunas superposiciones parciales;Tercera ReglaEstablecer todas las funciones que Deben existir en el segundo nivel jerrquico dentro de cada departamento o divisin.Cuarta ReglaSe repite esta operacin en forma idntica hasta alcanzar los ltimos niveles dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las funciones que se desean analizar.Quinta ReglaCuando se tiene una divisin funcional terica, se renen las funciones obtenidas en unidades concretas de organizacin, atendiendo al nmero, calidad, preparacin, experiencia, etc.Sexta ReglaLa forma de consignar esta departamentalizacin concreta suele ser doble:a) Unos autores aconsejan que se haga una carta de organizacin.b) Otros aconsejan que se conserve la carta de organizacin estructurada con las funciones que deben existir, separadas en los cuadros y niveles que le correspondan, debajo del nombre de la funcin, el de la persona que se encargue de ella, aunque dicho nombre aparezca repetido en dos o tres cuadros, e inclusive en dos o mas niveles.Puede decirse que en toda empresa las funciones bsicas son tres: produccin, ventas y finanzas.Unidades de OrganizacinSe forman agrupando las funciones en cada lnea bsica, de acuerdo con tres criterios prcticos principales:a) El trabajo que se debe hacer.b) Las personas concretas de que se puede disponer.c) Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar.Los criterios ms usuales son:a) Por productob) Por territorioc) Por compradord) Por procesoe) Por numeroSistemas de OrganizacinSon diversas combinaciones estables de la divisin de funciones y la autoridad.Organizacin lineal o militarEs aquella que la autoridad y responsabilidad correlativas se transmiten ntegramente por una sola lnea para cada persona o grupo.Ventajas Es muy sencillo y claro. Se facilita la rapidez de accin. Es ms fcil y til en la pequea empresa.Desventajas Se carece casi totalmente de los beneficios de la especializacin. Es difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.Organizacin Funcional o TaylorFundador de la Administracin CientficaVentajas Mayor capacidad de los jefes por razn de su especializacin, mayor eficiencia. Posibilidades de rpida adaptacin en caso de cambios de procesos.Desventajas Se da con mucha frecuencia la duplicidad de mando. Surgen fugas de responsabilidad. Se reduce la iniciativa para acciones comunes.Organizacin Lineal y StaffEste sistema trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos sistemas citados.a) Conserva la autoridad y responsabilidad de la organizacin lineal transmitida ntegramente a travs de un solo jefe para cada funcin.Organizacin por ProyectosEste novsimo sistema de organizacin, se conoce tambin con el nombre de organizacin por producto, por programas y por sistemas. Organizacin Matricial. El sistema de organizacin por proyectos puede definirse como aquel en el que, adems de los jefes de lnea encargados de cada funcin.Caractersticas del sistema1. Por su naturaleza, temporal;2. Es un programa de suyo muy costoso, aplicable en las grandes empresas.3. Requiere de grandes cuidados.Formas en que Opera1. Departamento encargado del proyecto puede funcionar exactamente como un staff.2. El departamento encargado del proyecto puede actuar funcionalmente.3. Es que actue en la forma que se conoce con el nombre de organizacin matricial.Organigramas Clases de Organigramas Organigramas Verticales Organigramas Horizontales Organigramas Circulares Organigrama EscalarLimitaciones de ambos crecimientosEl crecimiento vertical tiene como inconveniente bsico dificultar la rapidez y eficacia de la comunicacin; en efecto, toda orden para llegar a los niveles inferiores.El Tramo de Control y sus ReglasFactores que se pueden mencionar:a) La capacidad concreta de los elementos humanos con los que se cuenta.b) La naturaleza y semejanza de las operaciones supervisoras. As, operaciones poco complejas y muy semejantes, o mejor an, idnticas, permiten un mayor tramo de control.c) El control de varias personas es ms fcil en los altos niveles que en los inferiores.Centralizacin o DescentralizacinRelacionada con el problema de los niveles jerrquicos, en razn de la delegacin de autoridad y de responsabilidad que estas suponen.La administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el mximo control.La administracin descentralizada delega en mucho mayor grado de facultad de decidir, y conservar solo los controles necesarios en los altos niveles.La Definicin de Funciones y Obligacionesa) Unidad de trabajob) Especificac) ImpersonalEl Anlisis de PuestosAnalizar significa separar y ordenar. Por lo tanto, la tcnica del anlisis de puestos consiste en reglas que se dan para separar los elementos del puesto y ordenarlos adecuadamente, con la ayuda de las normas de la lgica y la gramtica.Captulos que suelen contener esos anlisis1. Descripcina) Titulob) Jerarquac) Tramo de controld) Relaciones Internas Externase) Funcin bsicaf) Responsabilidades especificasg) Actividades principales que debe realizarh) Principales resultadosi) Fecha2. Especificacina) Conocimientos necesariosb) Experienciac) Autoridad Amplitud Cantidad de decisiones Lmites de su autoridad Tipos de autoridadd) Creatividad o iniciativae) Acceso a datos confidencialesf) Rasgos de personalidad requeridos: Edad Sexo Caractersticas de inteligencia, personalidad, temperamento, etc.Los ComitsSu ConceptoKoontz y ODonnell lo definen como un grupo de personas al cual, precisamente en cuanto grupo, le es encomendada una matera administrativa.Los comits pueden clasificarse en cuatro clases principales:Comits Consultivos.Comits Decisorios.Comits Ejecutivos.Comits de Investigacin.Organizacin y BurocraciaLa palabra burocracia se forma del vocablo francs bureau (oficina) y de kptoo (poder).La forma ms eficiente que podran utilizar de manera efectiva las organizaciones complejas.La IntegracinConceptoIntegrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.La planeacin nos ha dicho qu debe hacerse, y cundo.La organizacin nos ha sealado quines, dnde y cmo debe realizarlo.Su Importanciaa) Es el primer paso prctico de la etapa dinmica y, por lo mismo, de ella depende en gran parte la teora. b) Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico; lo terico y lo prctico.Principio de la Integracin de PersonasDe la adecuacin de hombres y funcionesLos hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos mnimos para desempearla adecuadamente En otros trminos: debe preocuparse adaptar los hombres a las funciones, y no las funciones a los hombres.Da la Provisin de elementos administrativosDebe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.De la importancia de la introduccin adecuadaEl momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene especialsima importancia, y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.Principios de la Integracin de CosasDel carcter administrativo de esta integracinPodr parecer, ante todo, que estudiar sistemas de produccin, ventas, finanzas, etc.Del abastecimiento oportunoRepresentando todos los elementos materiales una inversin, debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por la planeacin y organizacin, en forma tal que, ni falten en determinado momento, restando eficiencia, ni sobren innecesariamente, recargando costos y disminuyendo correlativamente las utilidades.De la Instalacin y MantenimientoSupuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales representa costos necesarios, pero tambin supone momentos directamente improductivos, debe planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de conducir estas actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al mnimo.De la delegacin y ControlSi toda administracin supone delegacin, en materia de integracin de cosas aspecto eminentemente tcnico-, con mayor razn debe delegar la gerencia General dentro de un sistema estable, la responsabilidad por todos los detalles, establecidos al mismo tiempo sistemas de control que la mantengan permanentemente informada de los resultados generales.Reglas y Tcnicas de la Integracin de PersonasSe ha dicho que la integracin hace de personas totalmente extraas a la empresa miembros debidamente articulados en su jerarqua. Para ello se requieren cuatro pasos:Del ReclutamientoDebe distinguirse en l dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y los medios de reclutamiento. La distincin, aunque a veces es difcil de aplicar, es til porque puede ocurrir que una fuente de abastecimiento sea buena, pero el medio de reclutar en ella al personal sea malo, o viceversa.Podemos mencionar entre las fuentes de abastecimiento ms usadas para una empresa:a) El sindicato. Provee todo el personal.b) Las escuelas. Tcnicas, de comercio.c) Las agencias de colocaciones. Onerosas o gratuitas, siendo estas ltimas quiz las mejores, porque actan solo como mas de servicio, como las bolsas de trabajo universitarias.d) El personal recomendado por los actuales trabajadores.e) la puerta de la calle. Es decir, el personal atrado por la fama de la empresa.De la seleccina) La hoja de solicitud. Suele servir como base, no solo para realizar toda la seleccin, sino tambin para encabezar todo el expediente del personal.b) La entrevista. Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, tanto porque completa y aclara los datos de la hoja de solicitud, como porque permite obtener ms vivamente informes sobre motivacin del solicitante, y hacer observaciones.c) Las pruebas psicotcnicas y/o prcticas. Son estas verdaderos experimentos, ya que tienen por objeto tratar de estandarizar o igualar las condiciones en que han de desarrollarlas los solicitantes.d) Las encuestas. Estas tienen por objeto comprobar los antecedentes de trabajo, escolares, penales y aun sociales que pudieren haberse obtenido con motivo de las etapas anteriores de la seleccin.e) El examen mdico. Suele dejarse hasta el final del proceso porque, bien realizado, es costoso, por lo que solo debe aplicarse a quienes en todas las dems etapas del proceso han resultado idneos para el trabajo que se pretende llenar.De la Introduccina) La introduccin general a la empresa. Suele llevarse a cabo en el departamento de personal: en l, se hace firmar al solicitante el contrato de trabajo respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en los registros, se toma su filiacin, etc.b) En su departamento o seccin. Se har la explicacin detallada de su trabajo, a base de la descripcin del puesto correspondiente y la presentacin a sus compaeros de trabajo;Del DesarrolloTodo elemento que ingresa a una empresa, necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea, para adaptarlo exactamente a lo que el puesto va a requiere de l. Este desarrollo puede ser de orden terico. El desarrollo de quienes ingresan a una empresa, suelen dividirse en:a) Adiestramiento y capacitacin de obreros y empleadosb) Capacitacin de supervisoresc) Desarrollo de ejecutivosCapacitacinSupone dar al candidato elegido, la preparacin terica que requerir para llenar su puesto futuro con toda eficiencia.a) Cursos formales fuera de la empresa.b) Cursos formales dentro de la empresa.c) Folletos, bibliotecas, etc.AdiestramientoSe trata de dar, ya no los conocimientos tericos, sino la prctica que es indispensable para que los primeros sean tiles. Como medios principales suelen emplearse:a) Rotacin planeada.b) Estudios de casos.c) Encomienda especial de problemas.Integracin y Relaciones IndustrialesDe la somera exposicin de las reglas y tcnicas fundamentales que se refieren a la integracin de personas, fcilmente podremos deducir que estas forman parte de los que se conoce con el nombre de Administracin de personal, dentro del aspecto concreto de la seccin que se refiere a empleo.El trmino relaciones obreras se refiere primariamente a las relaciones entre el patrn y el trabajo organizado.Fines de la Administracin de Personal, desde el punto de Vista de la Empresa1. Obtener la mxima capacidad de todo el personal que trabaja en los distintos departamentos y niveles de la empresa: obreros, empleados, supervisores inmediatos, tcnicos, ejecutivos, etc.Fines de la Administracin de Personal, desde el punto de vista del trabajador1. Lo primero que un trabajador busca al ingresar a una empresa, es obtener un salario o un sueldo justo y proporcionado a la importancia de sus labores.2. Pero el trabajador busca, adems del salario, trato y condiciones de trabajos adecuados.3. Busca seguridad y progreso en su puesto.Integracin y Relaciones PblicasLa empresa se integra con el medio social en el que vive, y del que vive.Cabe destacar el hecho de que algunas de esas relaciones pblicas, se basan en la justicia estricta, como son las que se tienen con los proveedores, compradores, etc.

Las relaciones pblicas y otros tipos de relaciones humanas en la empresaLas relaciones humanas constituyen en el ncleo central de la actividad de una empresa, puesto que, como se ha explicado con anterioridad, todas las funciones que en aquella se realizan: produccin, distribucin, ventas, contabilidad, finanzas, etc.Conviene precisar un poco mejor los principales tipos de relaciones en la empresa:a) Relaciones Jurdicasb) Relaciones Econmicasc) Relaciones Socialesd) Relaciones AdministrativasDiversas definiciones Son el esfuerzo planeado para influenciar la opinin por medio de la actuacin aceptable y de la comunicacin reciproca. Son el logro de una afinidad provechosa con el pblico. Un esfuerzo consiente para estimular o influenciar a las personas, principalmente por medio de la comunicacin, para que juzguen favorablemente a una organizacin, la respeten, la apoyen y le presten ayuda en los momentos de prueba y confusin.Ensayo de una Definicin. ComentarioSon los vnculos que establece una empresa con las personas, instituciones o grupos sociales que, precisamente en cuanto distintos a ella, requieren que los objetivos, actividades y servicios de aquella sean adecuadamente conocidos, interpretados y apreciados.Su diferencia con publicidad, publicidad institucional, etc.Por ello las relaciones publicas han sido designadas como la atmosfera en la que vive una empresa.Tcnicas Fundamentales de la Administracin de CosasPrincipales tcnicas financierasAunque el administrador de finanzas presupone, el conocimiento de los aspectos jurdicos que regulan la operacin de instrumentos financieros tales como las acciones, obligaciones, etc.a) Tcnicas para la adquisicin de capitales y la estructura financiera Mercados de dinero y capitales y su operacin. Fijacin de polticas financieras. Emisin de acciones y obligaciones Colocacin y distribucin de las mismas Fuentes de recursos externos. Estructura y ampliaciones de capital Prstamos y estructura de pasivos. Sociedades de inversin, etc.b) Tcnicas para el manejo financiero Elaboracin y utilizacin de los estados financieros y de costos, para tomar decisiones Crditos y cobranzas Problemas de caja y flujos de efectivo Inventarios y su rotacin apropiada Programas de gastos Custodia de fondos Bienes races Auditorias

Concepto e Importancia de la DireccinConcepto de DireccinEtimologaLa palabra direccin proviene del verbo dirigere; este se forma a su vez del prefijo di, intensivo, y regere: regir, gobernar.Definicin Real La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes emitidas.Koontz y ODonnell define la direccin como: la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados.Sus Fases o EtapasLa direccin de una empresa supone:a) Que se delegue autoridad, ya que administrar es hacer a travs de otros.b) Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases, auxiliares, etc.c) Que se establezcan canales de comunicacin a travs de los cuales se ejerza y se controlen sus resultados.d) Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la ejecucin de las ordenes.Este estudio se divide en cuatro partes: delegacin, autoridad, comunicacin y supervisin.Principio de la Direccinel principio de la coordinacin de interesesEl logro del fin comn se har mas fcil cuanto mejor se logren coordinar los intereses de grupo y aun los individuales de quienes participan en la bsqueda de aquel.El Principio de la impersonalidad del mandoLa autoridad en una empresa debe ejercerse mas como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.Principio de la va JerrquicaAl transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante. Cuando ocurre esto ltimo se produce una lesin en el prestigio y la moral de los jefes intermedios, perdida o debilitamiento de su autoridad, desconcierto en los subordinados y, sobre todo, se da lugar a la duplicidad del mando.Principio de la resolucin de los conflictosDebe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible y modo que, sin lesionar la disciplina, produzcan el menor disgusto a las partes.La Comunicacin: Sistema Nervioso de la AdministracinEtimologaDeriva del latin cum, con, y munus, don; significa, pues, algo que se participa a otros a la manera de un don o un regalo, algo que antes de comunicarse era exclusivo, y que despus de la comunicacin es del dominio de todos.DefinicinComunicacin es una proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros.a) Es un procesob) Nosotrosc) Ideas, sentimientos, deseosd) Son conocidos y aceptadose) Por otrosElementos1. Fuente de la comunicacin2. Receptor de la comunicacin3. Canal de la comunicacin4. Contenido de la comunicacin5. Respuesta6. Ambiente de la comunicacinEspecies de la Comunicacin1. Por razn de los canales que sigue y de su contenido, la comunicacin se divide en formal e informal.2. Por razn del receptor puede ser individual o genrica.3. Por razn de la obligatoriedad que se espera en la respuesta.4. Por razn de su forma puede ser oral, escrita, o grafica.5. Por su sentido puede ser vertical u horizontal, segn que se realice dentro de un lnea de mando o entre varias lneas.La comunicacin vertical descendente esta formada por: Polticas Reglas Instrucciones Ordenes InformacionesLa comunicacin vertical ascendente puede comprender aspectos tales como: Reportes Informes Sugerencias Quejas Entrevistas Repuestas a encuestas de actitud, etc.La comunicacin horizontal comprende: Juntas Comits Consejos Mesas redondas Asambleas, paneles, seminarios, etc.Principios de la ComunicacinEstos principios estn ntimamente ligados con los elementos de la comunicacin ya sealadosPrincipio de la ResponsabilidadEs responsable del xito de la comunicacin aquel en quien se origina la misma.Principio de la AdaptacinLa comunicacin debe adaptarse no a la persona que la da la fuente-, sino al que la recibe.Principio de la EfectividadLa comunicacin debe usar aquel canal que sea ms efectivo para realizarla.Principio de la BilateralidadLa comunicacin es tanto ms perfecta cuanto ms sea posible tener una respuesta completa por parte del receptor.La bilateralidad sirve:a) Para saber que el receptor la capto adecuadamente.b) Para que el receptor la reciba con mucha mayor aceptacin.Principio de la IntegridadEl mensaje debe llegar integro y sin distorsiones de la fuente al receptor.Principio de la CircunstancialidadEs evidente que el ambiente en el que se transmite el mensaje condicin que este llegue adecuadamente al receptor.Barreras de la Comunicacin Por lo que hace a la fuente Por cuanto hace al receptor Respecto del canal En relacin con la respuesta Por lo que hace al mensaje En relacin con el ambienteLa clasificacin de las barreras de la comunicacin se hace mas ordinariamente de la siguiente manera: Barreras Semnticas Psicolgicas Sociolgicas Culturales Administrativas Fisiolgicas FsicasLa Autoridad y El Mando en la EmpresaLa facultad o derecho de mandar y la obligacin correlativa de ser obedecido por otros. La facultad para tomar decisiones que produzcan efectos.El origen de la autoridad en la empresa, suelen mencionarse tres: El convenio La propiedad de los bienes productivos El rgimen econmico-social imperante.Tipos de AutoridadLos dos primeros, de ndole jurdica, forman el poder o la autoridad propiamente dicha; los dos ltimos forman ms bien la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc.Autoridad formalAquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados. La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos: autoridad lineal y autoridad funcional.Autoridad operativaLa que no ejerce directamente sobre las personas, sino que da facultad para decidir sobre determinadas acciones.Autoridad tcnicaAquella que se tiene en razn del prestigio la experiencia y la capacidad que dan ciertos conocimientos, tericos o prcticos, que una persona posee en determinada materia.Autoridad personalLa que posee ciertos hombres en razn de sus cualidades morales, sociales, psicolgicas, etc., que los hace adquirir un ascendiente indiscutible sobre los dems, aun sin haber recibido autoridad formal alguna.Los Elementos Del MandoEl poder de mandar necesariamente incluye tres elementos diversos:1. Determinar lo que debe hacerse.2. Establecer cmo debe hacerse3. Vigilar que lo que debe hacerse se hagaDirectiva la primera; propiamente administrativa o ejecutiva a la segunda; y supervisora la tercera.El legislativo determina lo que debe hacerse; el ejecutivo reglamente esas normas para su aplicacin prctica, diciendo el cmo, y urge su aplicacin; el judicial vigila que esa aplicacin haya sido hecha conforme a las normas establecidas.Formas de Mandoa) Ordenes. Consisten en el ejercicio de la autoridad por el que un superior transmite a un inferior, subordinado a l, la indicacin de que una situacin particular y concreta debe ser modificada. Los elementos bsicos de la orden, segn pigors: 1) emisin, 2) ejecucin, 3) verificacin, otros tres: 1) recomendacin del subordinado, 2) reporte, y 3) reaccin humana.b) Instrucciones. La instruccin difiere de la orden en que no se refiere a una situacin particular y concreta, sino la norma o procedimiento que ha de aplicarse en una seria de casos idnticos o similares, que se presentaran en forma repetida.Clasificacin de Maslow1. Motivos por necesidades fisiolgicas2. Motivos de seguridad3. Motivos de pertenencia o de afecto4. Motivos de estimacin o aprecio5. Motivos de autorrealizacin

El ControlDefinicin de MaddockEs la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con los esperado, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.a) Es la recoleccin sistemtica de datos para conocer la realizacin de los planes.Por su forma de operar, el control puede ser de dos tipos:a) Control automtico (feedback control)b) Control sobre resultados (open control)Su importanciaa) Cierra el ciclo de la Administracin. De hecho los controles son a la vez medios de previsin.b) Se da en todas las dems funciones administrativas: hay control de la organizacin, de la direccin, la integracin, etc.Sus PrincipiosDel carcter administrativo del controlEs necesario distinguir las operaciones de control de la funcin de control.De los EstndaresEl control es imposible si no existen estndares de alguna manera prefijados, y ser tanto mejor cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos estndares.Del Carcter medial del controlEn sentido positivo, surge el peligro del especialista en la tcnica de control de que se trate, el que casi siempre vera la bondad de su tcnica, y tratara de lograr a toda costa que se implante.Del Principio de ExcepcinEl control administrativo es mucho ms eficaz y rpido cuando se concentra en los casos en que no se logro lo previsto, ms bien que en los resultados que se obtuvieron como se haba planeado.Su Proceso y Reglas1. Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control.a) Establecimiento de los medios de control.b) Operaciones de recoleccin y concentracin de datos.c) Interpretacin y valoracin de los resultados.d) Utilizacin de los mismos resultados.2. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada campo hay que escoger los que puedan considerarse como estratgicos.3. Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacin.a) La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de control.b) Adems, los mismos controles pierden eficacia.4. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin controlada para aplicar el que sea ms til.a) Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente clasificacin de los medio de control: puramente personas.b) En lo que se refiere a la naturaleza de la funcin controlada, vase lo que se afirma acerca de los medios de control.5. Los controles deben ser flexibles.6. Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones.7. Los controles deben ser claros para todos cuantos de alguna manera han de usarlos.8. Los controles deben llegar lo ms concentrados que sea posible a los niveles administrativos, que los han de utilizar.9. Los controles deben conducir por si mismos de alguna manera a la accin correctiva.10. En la utilizacin de los datos del control debe seguirse un sistema.Sus pasos principales sern:a) Anlisis de los hechos.b) Interpretacin de los mismos.c) Adopcin de medidas aconsejables.d) Su iniciacin y revisin estrecha.e) Registro de los resultaos obtenidos.11. El control puede servir para lo siguiente:a) Seguridad en la accin seguida.b) Correccin de los defectos.c) Mejoramiento de lo obtenido.d) Nueva planeacin general.e) Motivacin del personal.Clasificacin de los Medios de ControlSon tcnicas especializadas. Estas se estudian en las clases de contabilidad, administracin de personal, ingeniera industrial, produccin, ventas, etc.Clasificacin de las principales reas de Control Controles de ventas Controles de produccin Controles financieros y contables Controles de la calidad de la administracin Controles generalesLas Tcnicas de Trayectoria CrticaAunque son mtodos diversos, surgidos separadamente, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn: el termino METRA (mtodos de evaluacin de trayectorias en redes de actividades).La tcnica PERTConsiste en un instrumento en el que, con base en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinadaLa tcnica CPMCritical path method, es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un costo mnimo.La tcnica RAMPSEs el ms reciente entre los mtodos de Ruta Critica, y fue inventado en 1961 por la Divisin de Tecnologa de Proceso de informacin de CEIR, inc., empresa consultora de Washington, D.C. Su nombre se forma tambin por las siglas de: Resource Allocation and Multi Project Scheduling: Programacin de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia.

Conclusiones

Los elementos administrativos son fundamentales para una buena administracin, pero debe tomarse en cuenta que se debe involucrar a todo el personal para llevar a cabo cada uno de los pasos necesarios para su buen funcionamiento.Cada precursor tena su propio criterio sobre los elementos que la administracin puede utilizar para una organizacin, pero en cada una de ellas se debe manejar el criterio que ms se adapte al tipo de organizacin con que se va a tratar.

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