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Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 19991
C ICT
Joan Josep RotgerDirector de Asesoramiento
Institut Català de Tecnologia
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 19992
C ICT
No hay una
“Gestión por Procesos”
sino diversos enfoques que se basan en los procesos
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 19993
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Algunos enfoques
• Hammer
• Davenport
• Armistead
• Harrington
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 19994
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Intento de clasificación
Visión estratégica (Dirección por procesos): Hammer, Armistead... EFQM
Visión táctica (Gestión de procesos): Harrington... ISO
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 19995
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Todas las visiones tienen aspectos interesantes cuando
se aplican en su ámbito
¡Las mezclas son muy peligrosas!
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 19996
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Según ISO 8402 (1994):
Conjunto de actividades y recursos que transforman unos elementos de entrada en otros de salida
Definición de PROCESO
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 19997
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Desde nuestro punto de vista, un proceso debe cumplir dos condiciones:
1. Debe realizarse de manera repetida. Un proceso que se realiza una sola vez puede considerarse un proyecto
2. Debe tener una cierta entidad y complejidad
Condiciones
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Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 19999
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ISO/CD2 9001:2000
Realización del producto
Entradas Proceso Salidas
Medida, Análisis,
Mejora
CLIENTES
CLIENTES
Responsabilidad Dirección
Gestión Recursos
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 199910
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El de la estructura y la operación del proceso a través del cual fluye el producto
El del producto que fluye dentro de la estructura
ISO 9000 parte 1 (1994)
La gestión de la calidad se consigue gestionando los procesos de la organización. Esta gestión se hace en dos sentidos:
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ISO/CD2 9001:2000
7.1. Los procesos necesarios para realizar el producto o servicio, su secuencia y sus interacciones, deben ser determinados, planificados y puestos en práctica...
Se establecerán métodos y prácticas...
Se asegurará que los procesos están controlados...
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 199912
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ISO/CD1 9001:2000
5.5.1. La organización establecerá objetivos de calidad a cada función y nivel (proceso ?) aplicable
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 199913
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• Un propósito y unos objetivos• Unos indicadores cuantitativos que introduzcan
el grado de alcance de los objetivos• Un sistema de medida para cada indicador• Un propietario o responsable del proceso• Un procedimiento operativo
CONTROLAR un proceso significa asegurar que da, de manera continuada, resultados previsibles y satisfactorios
Para controlar un proceso es necesario asignarle:
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Recursos
Objetivo
PropietarioMedidas
SalidaProceso
Entrada
Guías
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 199915
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Misión del propietario de proceso
Asumir la total responsabilidad del proceso, asegurando su eficacia y eficiencia de forma estable, y mantener la interrelación con los demás procesos, estableciendo los adecuados requerimientos cliente-proveedor.
Asegurar que el proceso esté adecuadamente documentado con los controles y medidas necesarias, y que la información se distribuya a las personas afectadas.
Gestionar los resultados medidos del proceso para mejorarlo continuadamente, implantando los cambios necesarios para alcanzar los objetivos.
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 199916
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Tareas del propietario de proceso
• Liderar el equipo de proceso y consensuar requerimientos con procesos relacionados
• Definir / revisar el proceso y cuadrante (1 vez al año mínimo)
• Realizar reuniones de seguimiento y análisis del proceso
• Dar o facilitar formación a los miembros del equipo• Definir y actualizar consensuadament el plan de
acciones con el equipo• Buscar los recursos adecuados
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Propósito de la gestión “táctica”de los procesos:
• Racionalizar
• Comprender las interacciones
• Controlar los procesos
• Optimizar cada proceso
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Ventajas:
• Cambios fácilmente asumibles
• Procesos contenidos en departamentos actuales
• Alineación con ISO 9004
• Facilita ciclos PDCA
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 199919
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Ventajas:
• Facilita la aplicación de las TI.
Limitaciones:
• No facilita la visión estratégica
• Enfoque a cliente limitado
• Suboptimización
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C ICT
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 199921
C ICT
AYER HOY
Orientación Al producto Al cliente Escenario legislativo Proteccionista Libre competencia Nivel cultural Bajo Alto Tipo de organización Jerárquica Estructura plana Gestión Tayloriana Por Procesos
Evolución Histórica
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 199922
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Visión de una organización a través de sus procesos
ADMINISTRACIÓ FINANCES MARKETINGOPERACIONS
FÀBRICAINFORMÀTICAQUALITAT
DIRECCIÓ GENERALMÀRKETING
PLANIFICACIÓ PRESSUPOSTÀRIA
CONTROL DE GESTIÓ
I + D
EXPEDICIONS
FINANCES
VENDARECEPCIÓ COMANDES
COMPTABILITAT
FABRICA
SERVEIS INFORMÀTICS
PERSONAL
FACTURACIÓ COBRAMENTS
ATENCIÓ AL CLIENT
DEMANDA CLIENT
CLIENT SATISFET
Perspectiva vertical. Por FuncionesPerspectiva horizontal. Por Procesos•No muestra el cliente•No muestra el producto/servicio que se provee al cliente•No muestra el flujo de la actividad a través de la organización•En fase de cambios en el entorno:
•Aparece el efecto silo “Aislamiento entre funciones”•Generación de vacíos entre funciones•Dificultad en tratar temas inter-funcionales
•Centrada en la misión de la organización y sus objetivos•Permite conocer mejor las interrelaciones entre los procesos•Es una gestión orientada a cliente•Facilita el control y mejora la eficiencia• Posibilita el “empowerment”
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 199923
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Visión Empresa / Entorno
CLIENTES
ENTORNO COMPETENCIA
P. Directivos y estratégicos
P. operativos
P. SOPORTE
PROVEEDORES
Guias metodol.
Indicadoresde gestión
Requerimientosatisfecho ClienteRequerimientos
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 199924
C ICT
Lid
era
zg
o
Pro
cesosPersona
s
Política yestrategia
Asociacionesy Recursos
Resu
ltad
os
cla
ve
Resultados para las personas
Resultadospara los clientes
Resultados para la sociedad
Agentes Resultados
El Modelo
Innovación y aprendizaje
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C ICT
CRITERIO 2 - Estrategia y
Planificación
La estrategia y la planificación se despliegan a través de una red de procesos
clave
Subcriterio 2d
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C ICT
5a) Diseño y gestión sistemática de los procesos
5b) Mejora de todos los procesos, si es necesario, usando la innovación para satisfacer plenamente a los clientes y otros stakeholders y generarles un creciente valor añadido
CRITERIO 5 - Procesos
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C ICT
5c) Los productos y los servicios están diseñados y desarrollados basándose en las necesidades y expectativas del cliente
5d) Producción, distribución y entrega de los productos y servicios
5e) Gestión y fortalecimiento de las relaciones con el cliente
CRITERIO 5 - Procesos
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 199928
C ICT
Ejemplo de Modelo de Procesos
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 199929
C ICT
Ejemplo de Modelo de Procesos
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 199930
C ICT
Aproximaciones para identificar los procesos de negocio
• El método comprensivo
• El método orientativo (“targeted”)
• El método de la arquitectura de la información
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 199931
C ICT
• La técnica de los procesos nuclearesEste método parte de una visión en que la empresa está regida por tres o cuatro procesos nucleares.
Requiere que la dirección de la empresa repiense su cadena de adición de valor
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 199932
C ICT
•Un proceso nuclear ha de estar relacionado con la dirección estratégica
•Un proceso nuclear ha de tener responsables y clientes identificables
•La definición de un proceso nuclear ha de tener sentido tanto para el cliente interno como para el externo o los proveedores
•Las interdependencias entre procesos nucleares han de ser mínimas
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 199933
C ICT
¿Qué permite la GbP “estratégica”?
Proponer cambios radicales
Centrarse en la misión de la organización y sus objetivos
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 199934
C ICT
Dificultades de la GbP “estratégica”
Proponer cambios radicales: supone cambios en el poder
Son procesos muy abstractos: no transforman materias, sino estados
Exigen visión empresarial