pablo torrejÓn plaza división coordinación institucional y asuntos parlamentarios octubre de 2002...

Octubre de 2002 PLANES ESTRATÉGICOS

1

PABLO TORREJÓN PLAZADivisión Coordinación Institucionaly Asuntos Parlamentarios


2


• Organización de Aena

• Proceso de Planificación Estratégica

• Cuadro de Mando Integral

• Plan de Inversiones

• Plan de Negocio

• Evaluación de proyectos de inversión

• Presencia internacional de Aena

Contenido:


3


Organización de Aena

AEROPUERTOS ESPAÑOLES

DIRECCIONES CENTRALES+

47 AEROPUERTOSy 1 HELIPUERTO

NAVEGACIÓN AEREA

DIRECCIONES CENTRALES+

5 DIR. REGIONALES

DIRECCION GENERAL DE Aena

STAFF


4


Proceso de Planificación Estratégica (Objeto)

Orientar e integrar todos los esfuerzos y recursos de la Organización mediante el despliegue de objetivos, estrategias y programas.

Analizar y medir los progresos y corregir las desviaciones, constituyendo una potente herramienta de gestión y de comunicación interna.

El proceso se materializará y formalizará con los Planes Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año)

Orientar e integrar todos los esfuerzos y recursos de la Organización mediante el despliegue de objetivos, estrategias y programas.

Analizar y medir los progresos y corregir las desviaciones, constituyendo una potente herramienta de gestión y de comunicación interna.

El proceso se materializará y formalizará con los Planes Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año)

El proceso de planificación estratégica El proceso de planificación estratégica permitirá :permitirá :El proceso de planificación estratégica El proceso de planificación estratégica permitirá :permitirá :


5


Plan Estratégico

General

Plan Estratégico

GeneralPlan

Plan

Estratégico

Estratégico

de Aena

de Aena

2001-2004

2001-2004 Plan Estratégico de Aeropuertos

(D. Aeropuertos EspañolesD. Unidades Especiales)

Planes de Negocio de

los aeropuertos

Planes de Negocio de

los aeropuertos

Aeropuerto1

Aeropuerto 2

Aeropuerto n

Planes Operativos AnualesPlanes Operativos Anuales

D. Aeropuertos D. Navegación AéreaD. Unidades Especiales

D. Unidades de Apoyo D.G.

Plan Estratégico de Navegación

Aérea(D. Navegación Aérea)

Plan

Plan

Operativo

Operativo

de Aena

de Aena

2001

2001

Proceso de Planificación Estratégica (Estructura de los planes)


6


Proceso de Planificación Estratégica (Metodología)

– El proceso metodológico seguido en la elaboración del Plan Estratégico responde al siguiente esquema:

– El proceso y los contenidos del Plan Estratégico tienen como marco de referencia el Modelo Europeo de Calidad en la Gestión (EFQM) y tendrán un carácter deslizante, es decir se actualizarán anualmente.

Planificación Estratégica de Aeropuertos y Navegación Aérea

Visión yMisión

Premisasbásicas

Control yseguimiento

“ Bottom up “Consolidación

Marco deFuncionamiento y

Modelo de Relaciónentre Unidades

“ Top Down “Dirección y Ámbito de

Actuación

Planificación Estratégica General

ObjetivosGenerales

Estratégicos

Estrategias y

PlanesGenerales

Planificaciónrecursos

Presupuesto Aena

Control yseguimientoMarco

Legal/Político

Proyectode

Empresa

AnálisisEstratégico

Retos

DiagnósticoDefiniciónobjetivos

estratégicosAlternativasEstratégicas

Planes /Programas

ElaboraciónpresupuestoPlanificación

recursos


7


Proceso de Planificación Estratégica (Alineación de objetivos)

DIRECTRICES MINISTERIO Y DIRECTOR GENERAL

PLAN ESTRATÉGICO

GENERAL

PLAN ESTRATÉGICO DEAEROPUERTOS Y

NAVEGACIÓN AÉREA

PLANES DE NEGOCIODE LOS

AEROPUERTOS

AenaAena AeropuertosAeropuertosy Navegación Aéreay Navegación Aérea

AeropuertosAeropuertos Equipos / PersonasEquipos / Personas

Gestión del

desempeño

Despliegue OrganizativoDespliegue OrganizativoDespliegue OrganizativoDespliegue Organizativo

1 año1 año

4 años4 años

DespliegueDespliegueTemporalTemporal

DespliegueDespliegueTemporalTemporal

PLANES OPERATIVOS

OBJETIVOS

Equipos/Personas

>4 años>4 años PLANES DIRECTORES / PLAN DE INFRAESTRUCTURAS


8


Proceso de Planificación Estratégica (Marco de referencia)

Modelo EFQMModelo EFQM

MARCO DE REFERENCIA LEGAL Y POLÍTICOMARCO DE REFERENCIA LEGAL Y POLÍTICO

SEGURIDADCALIDAD

MODERNIDAD

SEGURIDADCALIDAD

MODERNIDADEJES DE ACTUACIÓN

SEGUIMIENTO Y CONTROL

SEGUIMIENTO Y CONTROL

OBJETIVOSY

ESTRATEGIAS

OBJETIVOSY

ESTRATEGIASPROGRAMASPROGRAMAS

PROYECTO DE EMPRESA

• MISIÓN • VISIÓN• VALORES• GRANDES LINEAS

ESTRATÉGICAS

PROYECTO DE EMPRESA

• MISIÓN • VISIÓN• VALORES• GRANDES LINEAS

ESTRATÉGICAS

ANÁLISIS DEL SECTOR

ANÁLISIS DEL SECTOR

DAFODAFO

RETOS DE AENARETOS DE AENA

El marco de referencia legal y político junto con el Modelo EFQM constituyen los puntos de partida del proceso de planificación:


9


Proceso de Planificación Estratégica (Grandes directrices de actuación)

• Garantizar la movilidad de personas y bienesmovilidad de personas y bienes en cantidad y calidad homologables a los países más prósperos de Europa.

• Alcanzar los máximos niveles de seguridadmáximos niveles de seguridad en la red de aeropuertos y navegación aérea, en los servicios, en el desarrollo de las infraestructuras y en la prevención de riesgos laborales.

• Elevar la calidad de los servicioscalidad de los servicios de transporte y de las prestaciones de las infraestructuras que facilita el Estado.

• Proteger el entorno natural y garantizar la calidad medioambientalcalidad medioambiental.

• Crear y desarrollar las infraestructuras aeroportuarias y de navegación aéreainfraestructuras aeroportuarias y de navegación aérea necesarias para afrontar con éxito el importante crecimiento del tráfico previsto para la próxima década.

-----------------------

* Extracto de la comparecencia del Ministro de Fomento en el Congreso de los Diputados el 15 de junio de 2000 sobre las líneas maestras del programa de actuación del Departamento durante la legislatura.


10


• Conservar el sistema de aeropuertos de interés general integrado, así como su titularidad estatal.

• Avanzar en la diferenciación organizativa de la gestión de Aeropuertos Españoles y de Navegación Aérea, como paso previo a la futura definición de su modelo de gestión.

• Activa participación de Aena en las nuevas políticas europeas del sector.

En resumen los grandes ejes de actuación son: En resumen los grandes ejes de actuación son:

SEGURIDAD SEGURIDAD : : “La seguridad como objetivo explícito”“La seguridad como objetivo explícito”

CALIDAD CALIDAD : : “La apuesta por la calidad”“La apuesta por la calidad”

MODERNIDADMODERNIDAD: : “La visión integral, clave de la modernidad”“La visión integral, clave de la modernidad”

SEGURIDAD SEGURIDAD : : “La seguridad como objetivo explícito”“La seguridad como objetivo explícito”

CALIDAD CALIDAD : : “La apuesta por la calidad”“La apuesta por la calidad”

MODERNIDADMODERNIDAD: : “La visión integral, clave de la modernidad”“La visión integral, clave de la modernidad”



11


PLANES DIRECTORES Aeropuertos

PLANES DIRECTORES Aeropuertos

PLAN DIRECTOR Navegación Aérea

PLAN DIRECTOR Navegación Aérea

Adecuar, alinear y revisar la planificación de Aena

Adecuar, alinear y revisar la planificación de Aena

P. ESTRATÉGICONavegación AéreaP. ESTRATÉGICONavegación Aérea

PLAN ESTRATÉGICOGENERAL de Aena

PLAN ESTRATÉGICOGENERAL de Aena

P. ESTRATÉGICOAeropuertos

P. ESTRATÉGICOAeropuertos

Objetivos / Metas (Indicadores)

Objetivos / Metas (Indicadores)

EstrategiasEstrategias

ProgramasProgramas

Marco de Referencia Político

PROGRAMADE

GOBIERNO

PROGRAMADE

GOBIERNO PROGRAMA

DELMº de FOMENTO

PROGRAMADEL

Mº de FOMENTO DIRECTRICES GENERALES

LINEAS DE ACTUACIÓN

DIRECTRICES GENERALESLINEAS DE ACTUACIÓN

SeguimientoResultados

SeguimientoResultados

SEGURIDADCALIDAD

MODERNIDAD

SEGURIDADCALIDAD

MODERNIDAD

EJES DE ACTUACIÓN



12


Proceso de Planificación Estratégica (El Proyecto de Empresa)

El Proyecto de Empresa ha sido desarrollado, participativamente, tomando como base el Modelo Europeo para la Excelencia de la Calidad en la Gestión (EFQM) y constituye la referencia común interna para todas las personas de la Organización. Está compuesto por:

MISIÓNGRANDES LÍNEAS

ESTRATÉGICAS

VISIÓNVISIÓN

VALORES

PROYECTO DE PROYECTO DE EMPRESAEMPRESA

Hacia dónde debe ir Aena

Cómo debe ir hacia el futuro Aena

La razón de ser de Aena


13


Proceso de Planificación Estratégica (La misión de Aena)

“La Misión de Aena es proporcionar servicios de gestión de aeropuertos y de navegación aérea que contribuyan al desarrollo del transporte aéreo nacional e internacional, con seguridad, eficacia, eficiencia y respeto al medio ambiente.

Asimismo, facilitará la movilidad intermodal mediante el desarrollo y explotación competitiva de la red aeroportuaria y de la navegación aérea, permitiendo una continua adaptación a la demanda.

La calidad del servicio, la rentabilidad, la satisfacción de sus clientes y personal, la continua colaboración con los diferentes grupos de interés y la excelencia tecnológica son el centro de sus actividades y esfuerzos diarios”.


14


Proceso de Planificación Estratégica (La Visión de Aena)

“Queremos ser un grupo empresarial de ámbito internacional, altamente rentable y eficaz, valorado por los clientes y la opinión pública, líder en la prestación de productos y servicios al transporte aéreo en los campos aeroportuario y de la navegación aérea, en un mercado libre, competitivo y globalizado”.

En particular queremos:

Disponer de excelentes gestores.

Poseer políticas y estrategias para conseguir el éxito en el entorno evolutivo en el que nos desenvolvemos.

Contar con personal altamente cualificado y motivado.

Estar comprometidos con la gestión y el desarrollo de los conocimientos y tecnologías propios del negocio.

Funcionar como red con eficiencia, y con procesos de gran aporte de valor.

Conseguir que estemos orgullosos y satisfechos de pertenecer a ella.

Tener cultura orientada a la satisfacción de las expectativas de nuestros clientes.

Ser exigentes y comprometidos con el medio ambiente, buscando la apreciación de la sociedad y la opinión pública.

Conseguir la rentabilidad económica con productos y servicios altamente seguros, eficaces y competitivos”.


15


Proceso de Planificación Estratégica (Los Valores de Aena)

• Alcanzar la Visión y desarrollar la Misión de Aena implica que todo el personal actúe con unos comportamientos que tengan en cuenta una cultura empresarial propia

VALORESVALORESORIENTACIONORIENTACION

A RESULTADOS A RESULTADOSRESPETORESPETO

AL ENTORNOAL ENTORNO

ORIENTACIONORIENTACIONAL CLIENTEAL CLIENTE

IDENTIFICACION IDENTIFICACION CON LA EMPRESACON LA EMPRESA

EXCELENCIA EXCELENCIA INDIVIDUALINDIVIDUAL

EXCELENCIA EXCELENCIA TECNOLOGICATECNOLOGICA

TRABAJOTRABAJOEN EQUIPOEN EQUIPO

• La cultura es una mezcla de principios y valores que todas las personas de la organización asumen, de comportamientos que son el resultado de creer en esos valores, e incluso de unos ritos y rituales que definen un estilo propio.

Aena ha identificado siete grandes valores:


16


Proceso de Planificación Estratégica (Grandes Líneas Estratégicas)

“Conseguir el compromiso de los directivos de la empresa en la elaboración y comunicación de la estrategia de la empresa, para fijar la cultura y la orientación de Aena”“Identificar, desarrollar y gestionar el talento y el liderazgo de nuestras personas”

“Conseguir el compromiso de los directivos de la empresa en la elaboración y comunicación de la estrategia de la empresa, para fijar la cultura y la orientación de Aena”“Identificar, desarrollar y gestionar el talento y el liderazgo de nuestras personas”

Liderazgo

“Definir y mejorar los productos, servicios y procesos en función de las necesidades y expectativas de los clientes y el resto de grupos de interés, con el fin de generar satisfacción y valor añadido”

“Definir y mejorar los productos, servicios y procesos en función de las necesidades y expectativas de los clientes y el resto de grupos de interés, con el fin de generar satisfacción y valor añadido”

Procesos

“Garantizar la rentabilidad económica con productos y servicios altamente eficaces, seguros y competitivos, aplicando criterios de coste-beneficio, y midiendo los resultados obtenidos”

“Garantizar la rentabilidad económica con productos y servicios altamente eficaces, seguros y competitivos, aplicando criterios de coste-beneficio, y midiendo los resultados obtenidos”

Rendimiento final

Las Grandes Líneas Estratégicas, siguiendo los nueve criterios del EFQM, enmarcan las acciones estratégicas concretas y los programas que se describen a lo largo del Plan Estratégico.

Liderazgo

Personas

Política y estrategia

Alianzas y Recursos

Procesos Resultadosclave

Resultados personas

Resultados en Clientes

Resultados en Sociedad

FACILITADORES RESULTADOS

INNOVACION Y APRENDIZAJE

El modelo de Excelencia de la European Foundation for Quality Management


17


Proceso de Planificación Estratégica (Grandes Líneas Estratégicas)

“Basar la política y estrategia en las necesidades de los clientes, accionistas y empleados de la sociedad, identificando los factores críticos de éxito, y las competencias clave del negocio”

“Basar la política y estrategia en las necesidades de los clientes, accionistas y empleados de la sociedad, identificando los factores críticos de éxito, y las competencias clave del negocio”

Política y estrategia

“Alinear las políticas de recursos humanos con las estrategias, planes y objetivos del negocio, implantando un modelo de gestión por competencias”

“Alinear las políticas de recursos humanos con las estrategias, planes y objetivos del negocio, implantando un modelo de gestión por competencias”

Personas

“Impulsar en todos los niveles la gestión del conocimiento existente dentro de la organización”

“Impulsar en todos los niveles la gestión del conocimiento existente dentro de la organización”

Alianzas y recursos

“Definir y medir los niveles de satisfacción y fidelidad de los clientes para mejorarlos”“Definir y medir los niveles de satisfacción y fidelidad de los clientes para mejorarlos”

Resultados con clientes

“Conocer la percepción de los empleados con respecto a los diversos aspectos de la organización, desarrollando programas de motivación y compromiso con la estrategia de la empresa”

“Conocer la percepción de los empleados con respecto a los diversos aspectos de la organización, desarrollando programas de motivación y compromiso con la estrategia de la empresa”

Resultados con el personal

“Lograr la apreciación de la sociedad, sensibilizándola a los beneficios que aporta Aena, y ser exigentes y comprometidos con el medio ambiente”

“Lograr la apreciación de la sociedad, sensibilizándola a los beneficios que aporta Aena, y ser exigentes y comprometidos con el medio ambiente”

Resultados en la sociedad

Las Grandes Líneas Estratégicas, siguiendo los nueve criterios del EFQM, enmarcan las acciones estratégicas concretas y los programas que se describen a lo largo del Plan Estratégico.


18


Proceso de Planificación Estratégica (Objetivos Generales)

CALIDAD

CALIDAD

Modernizar la Gestión :

Aumentando los recursos económicos generados

Potenciando el capital humano y la innovación

SEGURIDAD

SEGURIDAD

Modernizar las Infraestructuras :

Adaptando la oferta a la demanda

Garantizando la continua operatividad de los servicios

Aumentar la Seguridad en :

Las operaciones

Protección de bienes y personas

Prevención de riesgos laborales

MODERNIZACIÓN

MODERNIZACIÓN

INFRAESTRUCTURAS

INFRAESTRUCTURASMODERNIZACIÓN

MODERNIZACIÓNGESTIÓN

GESTIÓN

Aumentar la Calidad en :

Los servicios e infraestructuras

La protección medioambiental

La imagen percibida por la sociedad

Aumentar la seguridad en su triple perspectiva

Mejorar la eficacia y eficiencia de la gestión de Aena

Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y de la sociedad

Desarrollar las infraestructuras aeroportuarias y de navegación aérea


19


Proceso de Planificación Estratégica (Despliegue de objetivos)

OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOESTRATÉGICOS GENERALESS GENERALES

OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOESTRATÉGICOS GENERALESS GENERALES

OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOESTRATÉGICOS NAVEGACIÓN S NAVEGACIÓN

AÉREAAÉREA

OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOESTRATÉGICOS NAVEGACIÓN S NAVEGACIÓN

AÉREAAÉREA

PROGRAMAS PROGRAMAS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS

GENERALESGENERALES

PROGRAMAS PROGRAMAS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS

NAVEGACIÓN AÉREANAVEGACIÓN AÉREA

ESTRATEGIAS NAVEGACIÓN AÉREA

ESTRATEGIAS GENERALES

OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

S S AEROPUERTOSAEROPUERTOS

OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

S S AEROPUERTOSAEROPUERTOS

PROGRAMAS PROGRAMAS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS AEROPUERTOSAEROPUERTOS

ESTRATEGIAS AEROPUERTOS

LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES SE DESARROLLAN MEDIANTE LA IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS GENERALES PARA POSTERIORMENTE DESPLEGARSE EN OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE AEROPUERTOS Y NAVEGACIÓN AÉREA.


20


Cuadro de Mando Integral

Para garantizar la implantación de la estrategia se ha desarrollado el proyecto denominado ARGOS (nombre del constructor del Argo: barco rápido que utilizaron los Argonautas que acompañaron a Jasón en busca del vellocino de oro), que supone la construcción de una cabina de mando para la Organización basada en objetivos medibles y programas con actuaciones concretas que permitan pilotar la estrategia y gestión diaria de Aena.

Dentro de este marco, el Proyecto ARGOS se ha abordado de forma integral mediante el desarrollo conjunto de los Cuadros de Mando Integrales (CMI) o Balanced Scorecard – Nivel Estratégico – y los Cuadros de Mando de Gestión (CMG) – Nivel de Gestión – .

C.M. DE GESTIÓN GENERAL C.M. DE GESTIÓN GENERAL

NIV

EL

NIV

EL

ES

TR

ATÉG

ICO

ES

TR

ATÉG

ICO

NIV

EL D

E

NIV

EL D

E

GES

TIÓ

N

GES

TIÓ

N

CUADROS DE MANDO CUADROS DE MANDO INTEGRALES DE LASINTEGRALES DE LAS

UNIDADESUNIDADES

CUADRO CUADRO MANDO MANDO

INTEGRAL INTEGRAL GENERALGENERAL

CONOPER/ESTOPPICASSO OTROS S.I.DATOSEPA/PRICE/SPI SIGA SAP


21



El Cuadro de Mando Integral es un sistema de dirección basado en objetivos y programas que debe asegurar el correcto rumbo estratégico de Aena. Su construcción se ha basado en la metodología de Kaplan y Norton (Balanced Scorecard). En concreto, el equilibrio entre las distintas perspectivas de la Organización se puede observar en el siguiente mapa estratégico:

Sociedad

Clientes

Procesos e Infraestructuras

Recursos Económicos

Personas Eje SeguridadEje CalidadEje Modernización InfraestructurasEje Modernización Gestión

Aumentar la seguridad en la protección de

personas e instalaciones

Aumentar la seguridad en la protección de

personas e instalaciones

Aumentar la calidad de los servicios e

infraestructuras

Aumentar la calidad de los servicios e

infraestructuras

Aumentar la prevención de riesgos laborales

Aumentar la prevención de riesgos laborales

Aumentar los recursos económicos generadosAumentar los recursos económicos generados

Adaptar la oferta a la demanda

Adaptar la oferta a la demanda

Aumentar la calidad en la protección

medioambiental

Aumentar la calidad en la protección

medioambiental

Aumentar la seguridad en las operaciones

Aumentar la seguridad en las operaciones

Potenciar el capital humano y la innovación

Potenciar el capital humano y la innovación

Aumentar la calidad en la imagen percibida por la

sociedad

Aumentar la calidad en la imagen percibida por la

sociedad

Garantizar la continua operatividad de los

servicios

Garantizar la continua operatividad de los

servicios


22



El Cuadro de Mando de Gestión está fundamentalmente enfocado al seguimiento de la información básica de gestión de la Organización:

Tráfico de pasajeros, aeronaves y mercancías.

Ingresos y gastos de explotación.

Estado de los expedientes en marcha.

Grado de realización del Plan de Inversiones.

Etc.

Este cuadro está orientado a un perfil de usuario ejecutivo responsable del análisis en detalle y de la toma de decisiones sobre iniciativas de mejora.

El CMG está estructurado según las áreas de mayor relevancia en la gestión de cada unidad y de la Organización en su conjunto; es además el compañero y complemento del CMI, tanto para facilitar el análisis del camino recorrido hacia los objetivos estratégicos, como para el conocimiento de la marcha de los diferentes centros y unidades de Aena.


23


Plan de Inversiones (Dependencia del Plan Estratégico)

PROGRAMAS

EJES DE ACTUACIÓN

OBJETIVOS GENERALES DE Aena

OBJETIVOS AEROPUERTOS / N.A. / OTRAS UNIDADES

OBJETIVOS ESPECIFICOS AEROPUERTOS

PROYECTOS PAP

PROYECTOS EPA

INVERSIONES / NECESIDAD

PLAN ESTRATÉGICO

El origen de toda inversión se encuentra en el Plan Estratégico.

Los ejes de actuación conducen a unos objetivos generales, los cuáles a su vez provocan unos objetivos en cada una de las unidades de negocio, para llegar a los objetivos específicos de cada centro.

Los programas indican las actuaciones concretas necesarias para alcanzar los objetivos, las inversiones y otros recursos necesarios, fechas concretas (hitos), resultados esperados (económicos, seguridad, calidad, ...) y los responsables.


24


Plan de Inversiones (Otros Planes relacionados)

Los Planes Operativos, son la concreción precisa anual de los Planes Estratégicos de cada unidad.

El Plan Director, define las grandes directrices de ordenación y desarrollo del aeropuerto hasta alcanzar su máxima ordenación previsible, con el objeto de la delimitación de la zona de servicio (Sistema General Aeroportuario). Tiene un ámbito temporal de 15 años, debe ser aprobado por el Ministerio de Fomento y publicarse en el BOE.

El Plan Especial, funde en un mismo marco conceptual y técnico, la visión del aeropuerto y la del territorio, garantizando la adecuada implantación del sistema General Aeroportuario en la estructura general y orgánica del territorio, al amparo de la normativa urbanística y territorial vigente.

El Plan de Actuación es un conjunto de programas que se materializarán a través de los proyectos de inversión. Contiene actuaciones que habrán de llevarse a cabo para el cumplimiento de dichos programas en las distintas zonas de desarrollo del Plan Director. Puede haber varios programas para cumplir un objetivo específico.

...


25


POTENCIAR Y DESARROLLAR EL NEGOCIO AEROPORTUARIO POTENCIAR Y DESARROLLAR EL NEGOCIO AEROPORTUARIO EN SU CONJUNTOEN SU CONJUNTO

Herramientas de gestión que abarcan todas las áreas del negocio aeroportuario Forman parte del proceso de Planificación EstratégicaPlanificación Estratégica Nexo de unión entre la Estrategia generalEstrategia general y la del aeropuerto

Orientación al Cliente

Visión empresarial del negocio

Orientación al Cliente

Visión empresarial del negocio

PLANES DE NEGOCIOPLANES DE NEGOCIO de todos los aeropuertos de la red y

Plan integrado de Aeropuertos

Planes de Negocio (Concepto)

Se establecen los planes de negocio para dotar al equipo directivo de los aeropuertos de una herramienta de gestión dirigida a orientar la toma de decisiones desde la perspectiva empresarial.


26


PLAN DE NEGOCIO AEROPUERTOSPLAN DE NEGOCIO AEROPUERTOS

AEROPUERTO

COMO NEGOCIO

Estrategias comerciales

ÁREAS DE

NEGOCIO

C O N C L U S I O N E SFACTORES CRÍTICOS

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

GASTOS

OFERTA

Infraestructura

ServiciosORGANIZACIÓN

DEMANDA

Clientes

Segmentación

PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOSINDICADORES

DE GESTIÓN

MÁRGENES POR ÁREA Y GLOBAL

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

CTA RTDOS POR ÁREA Y GLOBAL

INGRESOS

Planes de Negocio (Concepto)


27


Plan de NegocioPlan de Negocio

DESCRIPCIÓN DEL AEROPUERTO

IDENTIFICACIÓN DE OFERTA Y DEMANDA

ASPECTOS COMERCIALES

ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y DE GESTIÓN

ANALISIS DE FACTORES CRÍTICOS

ANALISIS DE FACTORES CRÍTICOS

DIAGNÓSTICO DEL AEROPUERTO

DIAGNÓSTICO DEL AEROPUERTO

OBJETIVOS Y PROGRAMAS

OBJETIVOS Y PROGRAMAS

Resumen del Plan Director

Resumen del Plan Director

ANÁLISIS EXTERNOANÁLISIS EXTERNO

RESULTADOS DEL RESULTADOS DEL PLAN DE NEGOCIOPLAN DE NEGOCIO

RESULTADOS DEL RESULTADOS DEL PLAN DE NEGOCIOPLAN DE NEGOCIO

ANÁLISIS INTERNOANÁLISIS INTERNO

Planes de Negocio (Contenido)


28


Descripción del aeropuerto

Tipo de tráfico autorizado (Internacional, doméstico): INTERNACIONAL Y DOMÉSTICO.Tipo de tráfico que le caracteriza (HUB, turístico, comercial, carga, etc): REGULAR.Rutas que cubre: Nº de destinos. 90 (Aviación Comercial).Aeropuertos competidores: 2 aeropuertos más en el área de influencia.Modos de transporte competidores: línea de alta velocidad que une la zona de influencia del aeropuerto

con dos importantes núcleos urbanos. Próxima apertura del servicio AVE.

Identificación de la oferta y la demanda

Según los datos históricos, las previsiones realizadas y los datos a corto plazo de que dispone el aeropuerto, se ha estimado la actividad en el periodo:

Año 2000 2001 2002 2003 2004Pasajeros 5.989.650 6.413.717 6.913.987 7.328.826 7.753.898Operaciones 49.173 54.818 57.559 60.437 63.459Carga (Tm.) 7.745 8.874 9.407 9.877 10.075

El aeropuerto tiene un tráfico marcadamente regular y con escasa estacionalidad, como puede apreciarse en el Gráfico 1.

Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos)


29



Gráfico 1. Distribución anual de tráfico (Estacionalidad)

Distribución Anual de Pasajeros

Enero

Febrero

Marzo

Abril

MayoJu

nioJu

lio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Distribución Anual de Operaciones

Distribución Anual de Tm. de Carga

Enero

Febre

ro

Marzo

Abril

MayoJunio

Julio

Agosto

Septie

mbre

Octubre

Noviembre

Diciembre


30


Aena

Servicios

Admón.

Cías

Aéreas

Agentes

Handling

Conces.

Comerciales

Otros TOTAL

286 231 246 862 687 462 2.774


Tabla 1. Personal que trabaja en el aeropuerto


31


El 75% del tráfico de pasajeros es de carácter internacional, frente a un 25% de tráfico doméstico.

Un 90% del tráfico internacional tiene su origen o destino en la Unión Europea (tipo Schengen), frente a un 5% del resto de Europa (No Schengen) y otro 5% del resto del mundo.

El tráfico internacional (75%) origina el 60% del total de ingresos.

La principal compañía que opera en este aeropuerto capta el 65% del total de pasajeros, pero solamente genera el 40% de los ingresos aeronáuticos del aeropuerto.

El aeropuerto se encuentra en la actualidad al borde de la saturación en relación a todos los subsistemas y se prevé una falta de capacidad para hacer frente al crecimiento de tráfico previsto. Esta situación es especialmente preocupante en el área de salidas del edificio terminal (principalmente debido a una falta de mostradores de facturación y filtros de seguridad) aunque hay también una falta de capacidad en llegadas, campo de vuelos y aparcamientos. De no llevarse a cabo estas inversiones, cuantificadas en 120 millones de euros, la calidad y capacidad ofrecida disminuiría drásticamente.

A continuación se presentan los datos de los ratios de la oferta entre la demanda. Los valores presentados en rojo indican una deficiencia en el servicio. El calculo se ha realizado: para la demanda, según el Gráfico 2 y para la oferta, según la Tabla 2. Además, en el Gráfico 3, se puede observar la evolución del ratio Oferta/Demanda, en el periodo considerado, para los diferentes subsistemas.



32



Gráfico 2. Cálculo de los pasajeros por hora de diseño

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

1 3 5 7 9 11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

31

33

35

37

39

41

43

45

47

49

horas más ocupadas del año

pasaje

ros/h

ora

máximo del año (PHPm): 4.278 pax/hora

relación PHPd/PT = 0,068%relación PHPd/PHPm = 77%

notas:PT.- Pax total anualPHPm.- Pax en hora punta máxima del añoPHPd.- Pax en hora punta de diseño

nº de horas >= a la hora de diseño 32

PHPd = 3.305

Para el cálculo del ajuste oferta/demanda, se han considerado los pasajeros hora de diseño como medida de la demanda.


33



Tabla 2. Oferta de Capacidad

INFRAESTRUCTURAS Cuantificación Unidad

Campo de Vuelo/Pistas 27 Aeronaves hora Plataforma estacionamiento aeronaves 32 Aeronaves hora Terminal-Salidas 1.800 Pasajeros hora Mostradores de Facturación 2.000 Pasajeros hora

Filtros de Seguridad 1.800 Pasajeros hora Zona controlada de salidas 3.150 Pasajeros hora

Terminal-Llegadas 2.150 Pasajeros hora Recogida de Equipajes 2.700 Pasajeros hora Hipódromos 2.150 Pasajeros hora Filtros de Seguridad Internacionales 1.700 Pasajeros hora

Centro de Carga 4.300 Tm. añoAparcamientos 4.300 Pasajeros hora

Vehículos Privados 1.200 PlazasTaxis 33 PlazasCoches de Alquiler 54 PlazasAutocares 309 Plazas

Accesos 5.900 Pasajeros hora

Temporada

Verano Invierno Unidades

Capacidad Declarada 27 27 Operaciones hora


34



Gráfico 3. Ajuste Oferta/Demanda

AJUSTE OFERTA/DEMANDA DE CAPACIDAD

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

1,60

2000 2001 2002 2003 2004 Año

Rat

io O

fert

a/D

eman

da

Campo de vuelo Plataforma T-salidas T-llegadasZona de Carga Aparcamientos privados autocares

taxis Veh.alquiler accesos


35


Aunque existe una serie de inversiones planificadas para hacer frente al futuro desajuste entre oferta y demanda, será necesario implementar una eficaz y eficiente gestión de las inversiones para asegurar que estas se lleven a cabo en los plazos previstos y evitar situaciones graves de saturación y baja calidad de los servicios ofrecidos.

Los servicios que presta el aeropuerto son los propios de un aeropuerto con tráfico regular doméstico e internacional, si bien el nivel de calidad ofrecido puede ser mejorado considerablemente, como ponen de manifiesto las encuestas de calidad realizas en el aeropuerto.



36



Tabla 3. Ajuste Oferta/Demanda


37


Aspectos comerciales y plan de marketing

Los ingresos comerciales por pasajero parecen estar por debajo de los niveles esperados para un aeropuerto con este nivel de tráfico, como pone de manifiesto la tabla del perfil comercial, que se presenta en Tabla 4. Se constata un gran potencial de crecimiento en el índice de ingresos por tiendas por pasajero, siendo también especialmente bajo el ratio de ingresos por restauración. En este sentido parece muy conveniente una remodelación del área comercial con objeto de rediseñar el flujo de pasajeros, acercarlos al área comercial y conseguir que éstos dispongan de más tiempo para realizar compras.

Se estima conveniente también la realización de una encuesta de calidad comercial para conocer cuáles son las demandas de nuestros clientes y poder ofrecer la gama de productos más adecuada al perfil de pasajero.

Se prevé la realización de un estudio para conocer la idoneidad de los cánones que están siendo aplicados, ya que el bajo nivel de ingresos por pasajero puede ser debido también a este factor.

La apertura de nuevos negocios (farmacia, centro de ocio, discoteca) está siendo objeto de negociación.

Todas estas actuaciones pretender incrementar el ratio ingresos comerciales/pax.



38



Tabla 4. Perfil comercial

2000

Práct.1 Ingresos Totales / U.T. 6,42Práct.2 Ingresos Aeronáuticos / U.T. 4,14Práct.3 Ingresos Pasarela / Pasajeros Comerciales 0,25Práct.4 Ingresos Comerciales / Pasajeros Comerciales 2,31Práct.5 Ingresos Mostradores Facturación / Pasajeros Comerciales 0,09Práct.6 Ingresos Comerciales / Ingresos Totales 36%Práct.7 Ing. Concesiones Comerciales+Aparcamientos / Pax. Comer. 0,51Práct.8 Ingresos Tiendas (DutyFree + DutyPaid) / m² Tienda 559,42Práct.9 Ingresos Tiendas / Pasajeros Comerciales 0,16Práct.10 Ingresos Restauración / Ventas Restauración 27%Práct.11 Ingresos Tiendas Libres de Impuestos / Pax Internacional 0,89Práct.12 Ingresos Publicidad / Pasajeros Comerciales 0,02Práct.13 Ingresos Tiendas / Ventas Tiendas 21%Práct.14 Ingresos Alquiler Vehículos / Pasajeros Comerciales 0,30Práct.15 Ingresos Restauración / Pasajeros Comerciales 0,03Práct.16 Ingresos Aparcamiento / Pasajeros Comerciales 0,40Práct.17 Ingresos Catering / Pasajeros Comerciales 0,06

% S/Aeropuerto MP

91%94%80%

48%

100%

15%

100%

84%

11%

56%

85%

93%

8%

92%

88%

78%

100%


39



Gráfico 4. Perfil comercial


40


Aspectos organizativos

El organigrama del aeropuerto parece adecuado. En la actualidad, la plantilla es adecuada al tamaño y características del aeropuerto, aunque hay que insistir en la necesidad de cubrir algunos puestos de responsabilidad con personas de cierta cualificación y experiencia que impulsen y agilicen las tareas encaminadas a conseguir los objetivos del aeropuerto. Asimismo, un sistema basado en la gestión del desempeño, ayudaría a relizar un seguimiento adecuado de los logros alcanzados.

Los principales medios de coordinación con los que cuenta el aeropuerto son:

Comité general (periodicidad bianual)

Subcomité de operaciones (periodicidad bimensual)

Subcomité handling (periodicidad bimensual)



41


Plan . Estratég ica yC o ntro l de Gestió n

C alidad yM ed io A m bien te

Gab inete deD irección

Ejecutivode Servicio

Plan ificaciónOperacion es

Gestión deOperacion es

Operacion es

A p oyoA tt. Pasajero

Servicios A eropo rtuarios

M anten im ien toObra C ivil y

Ed ificaciones

M anten im ien toElectricidad yB alizam ien to

M anten im ien toInstalaciones

Exp lo tació n

Gestión deProyectos y Obras

D esarro llo deIn fraestructuras

C o m ercial yM arketing

Económ ica-A d m in istrativa

R ecursos H um anos Sistem as deIn fo rm ación

SeguridadA eropo rtuaria

D IR EC TORA ER OPU ER TO


Gráfico 5. Organigrama del aeropuerto


42


Valoración económicaLos ingresos han ido aumentando con el tráfico en los últimos años, si bien el desarrollo comercial del

aeropuerto tiene todavía un importante potencial de crecimiento, siendo necesaria una restructuración y un cambio de imagen de las zonas comerciales, así como una revisión de los cánones y de las caraterísticas de la oferta.

Los gastos se han contenido en los últimos años básicamente por la disminución de los correspondientes a personal. No obstante, se considera necesario realizar un esfuerzo en los próximos años con el fin de impulsar una mejora en la eficiencia que repercuta en la contención de gastos.

Las previsiones de ingresos y gastos para los próximos años indican un resultado operativo del aeropuerto superior a los 28 millones de euros para el 2004.



43


Clasificación

Jerarquización funcional

de opciones

Mejor opción global

y propuesta final

Mejor opción global

y propuesta final

Generación de opciones

Criterios de valoración

Evaluación funcional

Proyecto de inversión•Objetivos

• principal• secundarios

Cálculo del VAN, TIR y PB

Definición de escenarios

Análisis de sensibilidad

Cálculo del CFO

Evaluación Económica

Indices absolutos y relativos

Adecuación de objetivos

Evaluación estratégica

Jera

rqui

zaci

ón

econ

ómic

a

de

opci

ones

Coste/Beneficio

Evaluación de Proyectos de Inversión (Flujo del programa)

CFO = Beneficio Neto + Amortización - Desembolso + Valor Residual


44


ÁmbitoAeroportuarioNavegación AéreaServicios Centrales

TamañoPequeñaMedianaGrande

MotivaciónUrgencia OperativaPor imposición legal/socialPor propia iniciativa

Repercusión

Relación

Vida útilDe expansiónDe renovación, mejorao innovación

Compuestas o complejasSimplesExcluyentesProgramas

Corto plazoMedio plazoLargo plazo

Evaluación de Proyectos de Inversión (Clasificación)

•Eficacia•Flexibilidad•Eficiencia•Robustez•Reversibilidad

•Adaptabilidad•Versatilidad•Periodo de puesta en marcha•Periodo de respuesta crítica•Vigencia probable

CARACTERÍSTICAS PARTICULARES


45


Presencia internacional de Aena (Gestión de 16 aeropuertos extranjeros)

12 aeropuertos en MEXICO

1 aeropuerto en CUBA

3 Aeropuertos en COLOMBIA

47 Aeropuertos + 1 Helipuerto5 Regiones de Navegación Aérea

RED NACIONALRED NACIONALRED INTERNACIONALRED INTERNACIONAL

Total Red : 63 AEROPUERTOSTotal Red : 63 AEROPUERTOS

El ámbito de actuación de Aena es el del desarrollo y gestión de la red de aeropuertos españoles de interés general y de su sistema de navegación aérea (red nacional), así como la gestión de un conjunto de aeropuertos en América Latina (red internacional) a través de su filial, Aena Internacional.


46


3.174.8043.174.804 42.00042.000 18.60018.600Tijuana

COLOMBIACOLOMBIA

937.245937.245 27.20927.209 36.28236.282Barranquilla

Totales 20.110.45020.110.450 503.707503.707 256.057256.057Pasajeros Operaciones Mercancía (Ton.)

1.901.5391.901.539 67.40467.404 50.53350.533Cali

373.665373.665 11.00011.000 900900Aguascalientes

2.099.6192.099.619 33.80033.800 2.8002.800Puerto Vallarta

5.185.2725.185.272 121.500121.500 109.000109.000Guadalajara

527.811527.811 17.80017.800 500500Morelia

983.580983.580 28.70028.700 7.9007.900Bajio

1.439.4711.439.471 22.10022.100 4.3004.300Los Cabos

469.211469.211 18.20018.200 6.0006.000La Paz

440.129440.129 12.20012.200 2.9002.900Mexicali

224.644224.644 19.30019.300 1.0001.000Los Mochis

251.349251.349 8.4008.400 600600Manzanillo

1.217.4711.217.471 48.30048.300 7.2007.200Hermosillo

MÉXICOMÉXICO

884.640884.640 25.79425.794 7.5427.542Cartagena

Presencia internacional de Aena (Tráfico Aena Internacional en 2000)


47


Desde el presente proyectando el futuro

pablo torrejÓn plaza división coordinación institucional y asuntos parlamentarios octubre de 2002...

Documents