p. reyes / octubre 2006 1

1P. Reyes / Octubre 2006

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Objetivo

Al finalizar el curso, los participantes identificarán la

cadena de valor actual incluyendo acciones que

agregan y que no agregan valor requeridas para

mover un producto a través del flujo de producción y

su información, así como adquirir las habilidades para

optimizar las partes y desarrollar un estado futuro de

la cadena de valor, minimizando el tiempo de ciclo y

costos de operación.

3

Módulos

1. Introducción

2. Mapeo de la cadena de valor

3. El mapa de la cadena de valor actual

4. ¿Cómo se adelgaza una cadena de valor Lean?

5. El mapa del estado futuro de la cadena de

valor

6. Implementación del estado futuro

6

SalidaPRODUCTO

Entradas

(Incluyendorecursos)

PROCESOPROCESOConjunto de actividadesConjunto de actividades

interrelacionadas o queinterrelacionadas o queinteractúaninteractúan Eficiencia

Resultados contrarecursos empleados

ISO 9004:2000

EficaciaCapacidad para alcanzar

resultados deseados

ISO 9001:2000

Procedimiento

Especificación de laforma en que se realiza

alguna actividad

Actividades de medicióny seguimiento

7

Es difícil optimizar un proceso cuando el productoatraviesa por muchas fronteras funcionales como semuestra en la figura. Si las relaciones no son claras,el proceso es lento y caro

Con la gestión de procesos se utiliza un esquemamatricial y de proyectos

8

V e n ta s yM k tg . In ge n ie ría A dm ón .

F ina n za sO p e ra c io -

n e sR ec urso sH um an o s

T e cn o lo g ía sIn fo rm ac ió n

E je cu tivos

S ta ff

G e re n te s

In g e n ie ros

S u pe rv iso -res

O p era do re s

P roc e so d e n e g o c io (- --) v s F u n c ió n o rg a n iz a c ion a l (O )

E n trad a S a lid a

9

Visión tradicional

Producción

Ventas

Ingeniería

Finanzas

Com

pras

Preprensa

Visión de proceso

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Realizar las actividades de forma aislada

Falta de conciencia sobre el impacto de unaactividad en las etapas posteriores

No siempre las organizaciones fundamentan susistema en un enfoque de procesos, lo queocasiona:

11

Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos

12

No se tiene el conocimiento completo ni el controlde todos los elementos que interactúan en el proceso

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Análisis parcial y sesgado de los datos

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Desconocimiento del impacto de cadaelemento sobre la totalidad del sistema

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Se enfatiza la importancia de:

• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos

• La necesidad de considerar los procesos entérminos del valor que aportan

• La obtención de resultados del desempeño yeficacia de los procesos

• La mejora continua de los procesos con base enmediciones objetivas

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La aplicación del enfoque de procesos traecomo beneficios:

Un claro entendimiento de lasinteracciones entre los diferentesprocesos

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Favorece la comunicación eficaz

18

Enlaza los requisitos de las normas a losprocesos de la organización

v e n t a s

c o m p r a s

7 .5 .1

p r o d u c c ió n

v e n t a s

c o m p r a s

7 .5 .1

p r o d u c c ió n

19

Se tiene la visión global de todos loselementos del sistema

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Provee-dores Clientes

Banco de información

Entradas,Insumos

Procesos ysistemas Salidas

Retroalimentación Retroalimentación

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Proceso Decisión Documentos Datos

Proceso Preparación Operación EntradaPredefinido Manuales

Conector Con. página Display Almacen Terminador

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Iniciar/Detener Transmisión

Operaciones(Valor agregado)Decisión

Inspección /Medición

Transportación

Almacenar

Entrada/Salida

Líneas de Flujo

Retraso

Iniciar/Detener Transmisión

Operaciones(Valor agregado)Decisión

Inspección /Medición

Transportación

Almacenar

Entrada/Salida

Líneas de Flujo

Retraso

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Inicio

Fin

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 1

Paso 3

¿Bueno?Retrabajo

SíNo

InicioInicio

FinFin

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 1

Paso 3

¿Bueno?¿Bueno?Retrabajo

SíNo

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ENTRADAS:INSUMOS,

INFORMACIÓN

SALIDAS:PRODUCTOS,INFORMACIÓN

ACTIVIDADES

¿Con quien?

Personalinvolucrado

¿Con qué?

Recursos, cap.

¿Cómo?

Procedimientosy métodos

¿Cuánto, Cuáles

Indicadores,eficiencia, eficacia

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NUEVO MODELO DEL INTERRELACION DE PROCESOS PROPUESTO

Purchasing

ReceiveSalesOrder

OrderEntry

OrderMaterial

ReceiveMaterial

InspectMaterial

InventoryMaterial

GenerateWorkOrder

BuildOrder Test Ship

QualityAssurance Accounting. Human

Resources

Sales andMarketing

ProductionControl Facilities

DesignEngineeringDFMEA

ProductionControl Plan

ManufacturingEngineeringPFMEA

MarketAnalysis

Product andProcess Design

Order /Request

Payment

Product and ProcessDesignVerification andValidation

MainProcess

SupportProcesses

C.O.P.S

REQUERIMIENTOS

DEL

CLIENTE

SATISFACCION

DEL

CLIENTE

The Organization

Bid /Tender Post Sales / Customer

Feedback

WarrantyDESARROLLODESARROLLODEDE

PROVEEDORESPROVEEDORES

COMPRASCOMPRAS

INGENIERÍAINGENIERÍA

VENTASVENTAS

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Actividades sin valor agregado

Actividades con valor agregado

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Visita al consultorio médico

Espera Espera

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Esperar al dependiente 15 min. NAVPedir artículo 2 min. AVDependiente pregunta por art. 5 min. NAVBúsqueda de artículo 20 min. NAVTransporte de artículo 5 min. NAVEntregar artículo al cliente 2 min. AVInspección por el cliente 5 min. NAVElaboración de factura 10 min. NAVEmpaque del artículo 5 min. AVVerificación de vigilancia 5 min. NAV

Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio

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Ventana de valorAGREGA VALOR

SI NO

NE

CE

SAR

IAN

O

SI

MEJORARLA MINIMIZARLA

VENDERLAAL

CLIENTEELIMINARLA

Proceso Original

Resumen Símbolo Número Tiempo en Distancia Proceso: Admisión a la sala de emergenciade pasos minutos Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo

Operación 5 23 --- Principio: Entrada a sala de emergencia

Transporte 9 11 815 Final: Salida del hospital

Inspección 2 8 ---

Retraso 3 8 ---

Almacenaje 0 ---Total 19 50 815

No. de Pasos Tiempo Min.Distancia en pies Descripción1 0.5 15 X Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla2 10 --- X Sentarse a llenar la historia clínica del paciente3 0.75 40 X La enfermera acompaña al paciente a la sala de evaluaciones4 3 --- X La enfermera examina la lesión5 0.75 40 X Regresa a la sala de espera6 1 --- X Espera hasta que haya una cama disponible7 1 60 X Trasladarse hasta la cama de la (SE)8 4 --- X Espera hasta que llegue el médico9 5 --- X El médico examina la lesión y le hace preguntas al paciente

10 2 200 X La enfermera lleva al paciente a radiología11 3 --- X El técnico somete al paciente a los rayos X12 2 200 X Regresa a la cama asignada en la (SE)13 3 --- X Espera hasta que el médico regrese14 2 --- X El médico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones15 1 60 X Regresa al área de entrada del servicio de Emergencias16 4 --- X Registrar la salida del lugar17 2 180 X Caminar hasta la farmacia18 4 --- X Recoger la prescripcion médica19 1 20 X Salir del Edificio

Total 50 815

Proceso Mejorado

Resumen Símbolo Número Tiempo en Distancia Proceso: Admisión a la sala de emergenciade pasos minutos Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo

Operación 3 9 --- Principio: Entrada a sala de emergencia

Transporte 5 6.25 475 Final: Salida del hospital

Inspección 0 0 ---Retraso 1 3 ---Almacenaje 0 ---Total 9 18.25 475

No. de Pasos Tiempo Min.Distancia en pies Descripción1 0.5 15 X Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla2 Sentarse a llenar la historia clínica del paciente3 0.75 40 X La enfermera acompaña al paciente a la sala de evaluaciones4 La enfermera examina la lesión5 Regresa a la sala de espera6 Espera hasta que haya una cama disponible7 Trasladarse hasta la cama de la (SE)8 Espera hasta que llegue el médico9 El médico examina la lesión y le hace preguntas al paciente10 2 200 X La enfermera lleva al paciente a radiología11 3 --- X El técnico somete al paciente a los rayos X12 2 200 X Regresa a la cama asignada en la (SE)13 3 --- X Espera hasta que el médico regrese14 2 --- X El médico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones15 Regresa al área de entrada del servicio de Emergencias16 --- Registrar la salida del lugar17 Caminar hasta la farmacia18 4 --- X Recoger la prescripcion médica19 1 20 X Salir del Edificio

Total 18.25 475

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Macroprocesos o procesos principales

Procesos derivados de los principales

Diagramas de flujo de actividades

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En él se identifican la secuencia, procedimientos,

insumos y especificaciones para asegurar el

cumplimiento de los requerimientos que alimentan al

siguiente subproceso, y cuando así lo requieren los

criterios de aceptación o rechazo de los mismos.

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NOTAS

SOLICITUD DE NUEVOSUMINISTRO

ELABORACION DE SOLICITUD DENUEVO SUMINISTRO REGISTRO DE SOLICITUD

EJECUTIVO DEATENCIONTELEFONICA

CONSULTA DESOLICITUD (SAC) R

7.2.2.-01

INDICE DE LLAMADASATENDIDAS

SAC,COMPUTADORA

LEY DEL SERVICIO PUBLICODE ENERGIA ELECTRICA Y

SU REGLAMENTO,SYLLABUS INDIVIDUAL

REGISTRO DE SOLICITUD DARSE DE ALTA EN EL SECTORO BLOQUE CORRESPONDIENTE

LINIERO DESERVICIO ALCLIENTE

COMPUTADORAMAESTRA DEL ASSER Y

BITACORA DEL SAC

SISTEMA DE ATENCIONDISTRIBUIDA (AT&D)

COMPUTADORASRADIOS, MODEM Y

TERMINAL PORTATILSYLLABUS INDIVIDUAL

SE RECIBE ORDEN DE TRABAJOA TERMINAL PORTATIL VIA

MODEM



7.2.2-01

COMPROMISOS DESERVICIO

SE REVISA DIARIAMTE LOSPENDIENTES DEL DIA

ANTERIORSYLLABUS INDIVIDUAL

SE EJECUTA TRABAJO?LINIERO DESERVICIO ALCLIENTE

SI CUMPLE CON LOS DOCELINEAMIENTOS INTERNOS,PROCEDE LA CONEXIÓN

DEL SERVICIO

SYLLABUS INDIVIDUAL

SE RECHAZA SOLICITUD ATENCIÓN DE SOLICITUDLINIERO DESERVICIO ALCLIENTE


7.2.2-01 RECHAZO F7.2.2-01

INDICE DE RECHAZO

INSTALACIÓN DE SERVICIONUEVO

CONEXION DE NUEVOSSUMINISTROS



7.2.2-01 RECHAZO F7.2.2-01

CUMPLIMIENTO DE NORMASVEHICULO

HERRAMIENTAS YMATERIAL

SYLLABUS INDIVIDUAL

TERMINACION DE SOLICITUDESLINIERO DESERVICIO ALCLIENTE


7.2.2-01

TIEMPO PROMEDIO DECONEXIÓN

SYLLABUS INDIVIDUAL

DARSE DE BAJA DEL SECTOR OBLOQUE CORRESPONDIENTE


R 7.2.2-01 SAC(CONSULTA DE

SOLICITUD)

BITACORA DEL LINIERODE SERVICIO AL

CLIENTESYLLABUS INDIVIDUAL

SUPERVISION DEL SERVICIOLIDER DESERVICIO ALCLIENTE

R- 8.2.4-05 GUIA DESUPERVISION

BITACORA DEL LINIERODE SERVICIO AL

CLIENTECUMPLIMIENTO DE NORMAS SYLLABUS INDIVIDUAL

ANALISIS DE INDICADORESLIDER DESERVICIO ALCLIENTE

REVISION DE AREAS DEÉXITO METAS CUMPLIDAS SYLLABUS INDIVIDUAL

DOCUMENTOS RELACIONADOS

PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOSEQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE

ENTRADA(DETONANTE DE VALOR)

PROCESO(NERVIO DEL NEGOCIO)

SALIDASYLLABUS PLUS

RESPONSABLE REGISTRO OEVIDENCIA

INDICADORES DE MONITOREOO INSPECCIÓN CRITERIO DE ACEPTACIÓN RECURSOS

NO

SI

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Alcance de las cadenas de valor

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2.1 La cadena de valorSon todas las actividades que la empresa deberealizar para diseñar, ordenar, producir, y entregarlos productos o servicios a los clientes.

La cadena de valor tiene tres partes principales:El flujo de materiales, desde la recepción de proveedoreshasta la entrega a los clientes.

La transformación de materia prima a producto terminado.

El flujo de información que soporta y dirige tanto al flujo demateriales como a la transformación de la materia prima enproducto terminado.

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2.1 La cadena de valorBeneficios del Mapeo de la cadena de valor

Ayuda a visualizar el flujo de producción; las fuentesdel desperdicio o MudaSuministra un lenguaje común sobre los procesos demanufactura y Vincula los conceptos ytécnicas LeanForma la base del plan de ejecución, permitiendooptimizar el diseño del flujo de puerta a puertaMuestra el enlace entre el flujo de información y elflujo de materialPermite enfocarse en el flujo con una visión de unestado ideal o al menos mejorado

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2.2 Flujo de información

Además del flujo de materiales en el proceso de

producción, se tiene otro flujo que es el de

información que indica a cada proceso lo que debe

producir o hacer en el paso siguiente. Son dos caras

de la misma moneda y se deben trazar ambos.

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2.3 Selección de unafamilia de productos

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2.4 Coordinador dela cadena de valor

Es una persona que comprenda y coordine las actividades de la

cadena de valor completa para una familia de productos, así

como de coordinar su mejora, para no dejar partes del flujo del

proceso al azar, evitando que sólo se optimicen las partes

individuales desde su propia perspectiva pero no desde la de la

cadena de valor.

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Visualizando los procesosDiagrama de flujo del procesoRutas de manufactura

Identificación de las operaciones que agreganvalor

Identificación de las actividades entre operacionesque no agregan valor

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Actividades no Leanen Manufactura

Filas de esperaMovimientos de materialesPreparación de equipos y ajustesInspeccionesAlmacenamientosProceso de firmasExceso de transacciones en procesoExceso de manejo de materiales ........

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Pasos del KaizenDefinición del problema, alcance y metasFormar y capacitar al equipo KaizenColectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizadoTormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos

Identificar prioridadesProbar las ideasVerificar resultadosModificar el Lay Out

Revisar y actualizar los estándares de trabajoRevisar planes de acción y revisar prioridadesReportar a la administraciónImplementar

Reconocer al equipoSeguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio, lay outHacer que el Kaizen sea una forma de vidaMedir el desempeño del Kaizen

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2.5 Aplicación del mapeode la cadena de valor

El primer paso es dibujar el estado actual, que sehace recopilando información de la planta.

Las ideas del estado futuro saldrán mientras se haceel mapa el estado actual. Del mismo modo, al dibujarel estado futuro remarcará información del estatusactual que ha visto.

El paso final es preparar e iniciar activamente un plande implementación que describa, en una página,cómo el plan alcanzará el estado futuro.

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2.5 Aplicación del mapeode la cadena de valor

56

3.1 Simbología utilizada

57


58


59


60

3.2 Identificando mapa actual

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Tips para la cadena de valorRecolecte siempre información del estado actualmientras se realizan las operaciones normales tantoen flujos de información como de materiales.

Inicie con una caminata rápida a través de la cadenade valor completa puerta a puerta, para obtener unsentido del flujo y secuencia de procesos. Despuésregrese y colecte información en cada proceso.

Inicie desde el final de embarque y de ahí para atrás.Así se iniciará el mapeo con los procesos que estánmás ligados directamente al cliente, el cual debeestablecer los pasos para otros procesos.

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Tips para la cadena de valorUtilice el cronómetro y no dependa de tiemposestándar o información que no obtengapersonalmente.

Trazar uno mismo la cadena de valor completa.Entendiendo que el flujo completo lo encierra elmapeo de la cadena de valor.

Siempre trace a mano y a lápiz. Ir al piso deproducción al realizar el análisis de estado actual, yafinarlo más tarde. Se debe resistir la tentación deusar la computadora.

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Tips para la cadena de valor

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Información parala cadena de valor

Tiempo del ciclo (C/T – tiempo que transcurre entrela salida de dos partes consecutivas)Tiempo de cambio o de preparación (C/O – paracambiar de un producto a otro)

Tiempo disponible de máquina (De acuerdo a lademanda)Tamaño de lote de producción (EPE – every partevery…..)

Número de operadores

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Información parala cadena de valor

Número de productos diferentesContenido de la unidad de empaque o contenedor

Tiempo de trabajo (sin los descansos obligatorios)Tasa de desperdicio

Capacidad del proceso (tiempo disponible/ tiempo deciclo * porcentaje de disponibilidad del equipo), sintiempos de cambio de tipo.

Takt time (tiempo disponible para cubrir la demandade productos).

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3.3 Ejemplo de aplicación:Empresa Guden

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3.3 Ejemplo de aplicación:Empresa Guden

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3.3 Mapa del estado actualProceso de manufactura

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3.3 Mapa incluyendo información

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3.3 Mapa incluyendo tiempos deciclo y tiempo de entrega

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3.3 Mapa futuro reduciendotiempos de entrega

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3.3 Mapa futuro reduciendotiempos de entrega

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3.3 Beneficios

74

3.3 Beneficios

75

Fig. 3.5 Ejemplo de aplicación:Empresa ABC

ProcesosEstampado

Soldadura 1Soldadura 2

Ensamble 1Ensamble 2

Embarque

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Fig. 3.6 Mapa de proceso de laEmpresa ABC (2a. Vista)

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Fig. 3.10 Mapa de proceso de laEmpresa ABC - final

81

4.1 Características dela cadena de valor

Una cadena de valor Lean se caracteriza por tener un

flujo continuo de producción, con plazos de entrega

tan breves que sólo se acepten pedidos confirmados,

con tiempos mínimos de cambio entre productos,

para lo cual se puede aprovechar la experiencia que

se ha acumulado en la industria de la manufactura.

82

Muda o desperdicio

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Fig. 4.1 La sobreproducción

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4.2 Características deuna cadena de valor Lean

1. Fabricar de acuerdo al Takt time

Takt time = Tiempo disponible de trabajopor turno / demanda del cliente por turno.

Ejemplo: 100,000 segundos / 500 partes =200 segundos

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Fig. 4.3 Flujo continuo2. Desarrollar un flujo

continuo donde seaposible

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Fig. 4.5 Íconos de supermercado

Íconos de Supermercado

Inventariode seguridad

87

Fig. 4.4 Sistema de jalarcon Supermercado

3. Utilizar Supermercado si no es posible el flujo continuo

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Fig. 4.7 Pasillo PEPS (FIFO)

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Ejemplo de fábrica visual

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Ayudas visuales

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Estandar de trabajo

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