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PROGRAMA DE FORMACIÓN DE OPERADORES INTERMEDIARIOS DE PROGRAMAS DE FOMENTO PRODUCTIVOTRANSCRIPT
PROGRAMA DE FORMACIÓN DE OPERADORES
INTERMEDIARIOS DE PROGRAMAS DE FOMENTO
PRODUCTIVO
El fomento público a la innovación y la
competitividad para el crecimiento
“Diseño e implementación de programas al fomento de la innovación y
competitividad en las MiPyMEs”
(Santiago J. Soler)
Por qué fomentar a las Pymes?
En países con trayectorias exitosas en las áreas de competitividad y exportaciones, han
instalado mecanismos de fomento a la innovación y competitividad de las MiPyMEs (son
95% de las empresas y proveen la mayor parte del empleo; pero su participación en el PIB y
las exportaciones es baja), y por lo tanto son soporte de las economías de LAC.
Las limitantes de productividad y acceso progresos tecnológicos disponibles explican el
atraso competitivo de las PyMEs.
Por otro lado, las políticas públicas y medidas macroeconómicas afectan su acceso a
conocimiento.
La apertura de las economías ha ampliado los mercados, pero al mismo tiempo ha hecho
más evidente estas limitantes de las PyMEs.
En muchos países de LAC no existe el marco legal e institucional adecuado que fije las
políticas de estímulo para la competitividad y exportación de las PyMEs, o estos marcos y
mecanismos de apoyo están mal financiados.
En casos que existe el marco de políticas de estímulo, muchas veces la asimetría de
información (acceso) es la limitante de acceso a conocimiento o SDE.
PyMEs no dan justo valor al conocimiento y SDE (saben de producción, pero no perciben el
valor real del conocimiento).
Fallas de mercado y fallas de estado
Las intervenciones tradicionales de gobiernos y donantes, parcialmente fallaron en aumentar
productividad, competitividad, creación de empleo y combate de la pobreza entre
MiPyMEs.
Los actores principales en los Programas de Fomento Productivo (PyMEs, proveedores de
servicios, intermediarios, gobierno) tienen distintos intereses y preocupaciones.
Lo anterior ha provocado enfoques contradictorios en los programas, instrumentos y
políticas públicas de apoyo al fomento productivo: instrumentos de lado de la oferta:
imposible de mantener in-house la mejor práctica internacional en TANTOS temas distintos
requeridos por la clientela natural de una organización. Además se te vuelve competidor de
tus propios afiliados, o del lado de la demanda (canalización de recursos a usuarios finales
para que ellos definan cuál servicio, qué proveedor, y que negocie precio: bonos y fondos
compartidos).
Por más que exista un marco de políticas adecuado, la asimetría de conocimiento no se
resuelve de forma espontánea, y es acá donde se necesitan de Agentes privados que hagan
de intermediarios (conocimiento de demanda y mejor práctica internacional que evita
distorsión de consultores locales que ofrecen lo que saben, administración transparente,
control de precios – ejemplo: cert ISO, promoción, ETC.).
También es claro es que el Estado debe intervenir con financiamiento ADECUADO y
fijación de reglas de juego para su buen uso, de forma de desarrollar el mercado de SDE
Chile sigue siendo el país que ha desarrollado el marco y los instrumentos de apoyo a la
demanda por más largo tiempo y con éxitos medibles. En otros países, se han desarrollado
casos exitosos, pero estos colapsaron principalmente por una deficiente diferenciación de
las responsabilidades de 3 pisos de actores que intervienen (gobierno; agentes; PyMEs y
proveedores de servicios) que resultaron en politización, clientelismo, corrupción,
burocracia o incompetencia.
La conclusión es que el Estado debe intervenir desde la demanda, para que las fallas de
mercado se mitiguen y los mercados se desarrollen.
Fondos compartidos y bonos (servicios menos sofisticados, y estandarizados) han sido los
mecanismos de incentivos que se han usado exitosamente para facilitar el acceso de las
PyMEs a SDE.
El Estado mantiene potestad de cautelar el uso de recursos (en caso que sean del
tesoro/presupuestales o deuda externa, impuesto específico: importaciones totales o
exportaciones sectoriales o bono exportador redimible) y proveer servicios públicos no
competitivos o no apropiables (información de mercado, promoción de exportaciones, IED,
clima de negocios, cultura exportadora, etc.).
Evolución de políticas públicas en donantes como el BID
• Desconfianza en los mecanismos de mercado cuando el BID se fundó en los 60s
(concentración en la mejora de la eficiencia de los procesos de inversión pública,
especialmente en el área de infraestructura).
• En el último cuarto del siglo XX el BID facilitó el acceso a financiamiento de largo plazo en
condiciones favorables.
• Actual bajo costo y fácil acceso a alternativas de financiamiento; ha provocado
redireccionamiento a la promoción de la eficiencia y calidad de las políticas públicas por
medio de la utilización de los mercados, entendidos como elemento esencial de los procesos
de asignación de recursos.
• Sin embargo:
– La presencia de mercados competitivos no necesariamente es una garantía de
óptima asignación de los recursos de las economías.
– El desempeño real de los mercados de la región presenta diversos tipos de fallas, o
bien estructuras con bajos niveles de competitividad.
• Por esa razón:
– Se debe buscar el fortalecimiento de los mecanismos de mercado, no sólo como
eficientes mecanismos de asignación de recursos, sino también como una
importante herramienta de consecución de los objetivos de las políticas públicas y
de los programas financiados desde donantes como el BID.
• Las acciones en pro del fortalecimiento de los mecanismos de mercado, son visualizadas
como eficientes mecanismos de asignación de recursos, y una herramienta de consecución
de los objetivos de las políticas públicas.
• Las operaciones de crédito del Banco se orientan ahora a financiar y mejorar la calidad de
las políticas públicas estableciendo relaciones con gobiernos nacionales y subnacionales,
ministerios y servicios públicos.
• El FOMIN tiene un rol en la conformación de bienes públicos, concentrándose en
sectores/temas de forma focalizadas, para contribuir al ―ACCESO‖ del sector privado y al
buen funcionamiento de mercados con intervenciones innovadoras que tengan un efecto
demostrativo y que pudieran escalarse y replicarse más allá de su entorno directo de
intervención (efecto SISTÉMICO).
Institucionalidad - Agenciamiento
Sistema de fomento o arreglo institucional con reglas de juego claras para organizaciones que
tienen funciones y fines específicos:
• El Estado (PRINCIPAL) proporciona el ambiente de negocios y compensa a través de
incentivos financieros (fondos no reembolsables o bonos) por fallas de mercado. Su
justificación es también la búsqueda de beneficios sociales que excedan los beneficios
privados (empleo, bienestar, etc.). Osea, no sólo debe hacer monitoreo financiero, sino
también de impacto sobre el desarrollo).
• PyMEs demandan SDE.
• Proveedores privados (y algunos públicos: universidades, institutos de calidad, etc.) ofertan
SDE.
• El estado encarga temporalmente la gestión de un instrumento de política pública a una
entidad de derecho privado (Agente), bajo control y supervisión de la entidad pública como
PRINCIPAL: Facilitadores/intemediarios (AGENTES) gerencian privadamente y
administran la operación y evalúan a los proveedores de SDE (transparencia, agilidad-
tiempos privados, evalúan pertinencia técnica y la formación de precios).
• Respeta la competitividad internacional a nivel de empresas individuales en un mundo
globalizado
• Asegura precios y calidad de mercado
Un mercado con un amplio rango de servicios de alta calidad que respondan a las necesidades
de las MyPEs. Pero si este mercado es débil, se crea rápidamente a través de alianzas de
capacidades locales con fuentes de la mejor práctica internacional.
Institucionalidad
Para lograr sostenibilidad operativa y financiera de un sistema y bajar los costos de transferencia
de programas de fomento productivo, es indispensable tener estructuras livianas y diferenciar
las responsabilidades en 3 niveles:
1) ente público (3er PISO)
• administra los servicios genéricos o no-competitivos
• define los sistemas para cautelar el buen uso de los recursos y mide impacto
2) un mecanismo de gerenciamiento eficiente (2ndo PISO)
• facilita el acceso de empresas a servicios competitivos
• asegura la independencia y transparencia técnica/financiera
3) los empresarios con voluntad competitiva - proveedores nacionales y extranjeros de
servicios (1er PISO)
Existen variaciones del mismo modelo, en operación en América Latina:
• El modelo chileno licitó sus programas a cámaras empresariales y a corporaciones
regionales
• El modelo argentino licita sus programas a consultoras internacionales con capacidad de
obtención de resultados rápidos para lanzar y volver sostenible un programa de esta
naturaleza
• Modelos híbridos: ejecutores de proyectos privados y de la sociedad civil que toman un rol
temporario de agente (proyectos FOMIN) en su apoyo al desarrollo de PyMEs.
No obstante, todas las opciones se enmarcan en el mismo diseño conceptual, y han dado
respuestas distintas a una pregunta única :
¿Existe en el sector empresarial nacional capacidades técnicas que lo habiliten para
poner en marcha rápidamente un sistema privado de esta naturaleza?
A pesar de las diferencias entre cada país, existen elementos en común que aseguran un éxito:
• administración privada
• profesionalismo y transparencia en la administración y entrega de servicios
• resultados sostenidos a nivel individual, sectorial y nacional
• financiamiento adecuado para las instituciones y sus programas
Costos:
Chile: Cuando el estado administraba éstos programas, el costo operacional era de $6 por cada
$1 peso transferido al sector privado (Argentina: $3). Bajo administración privada, el costo es
de 25 centavos (Argentina 11 centavos) por cada peso. Estos son aportados por el sector privado
Agentes
Al comienzo asignados discrecionalmente, luego por licitación competitiva.
Tiene altos costos de transacción si los mercados de SDE están inmaduros, pero los valores van
bajando rápidamente cuando se desarrollan (costo de administración de 15%). Argentina 25% y
Ecuador 20%. EN casos de agenciamiento con enfoque a la oferta (hasta 300%).
Existen opiniones que manifiestan lo siguiente:
1) La principal limitación del enfoque instrumental está dado por ―los costos administrativos
relacionados con el manejo paralelo de distintos instrumentos, con las dificultades
experimentadas por los beneficiarios para acceder a un paquete de instrumentos cada vez más
complejo y por la generación de ineficiencias al interior del sistema (duplicación de funciones,
alargamiento de los tiempos de respuestas, etc.).
2) En enfoque instrumental especializado por agente, el enfoque para resolver problemas de
competitividad es fragmentario, el costo administrativo de tener que manejar muchos
instrumentos distintos es alto, el acceso de las empresas a un paquete de instrumentos es cada
vez más complejo y se generan ineficiencias como la duplicación de funciones, actividades y
alargamiento de los tiempos de respuestas.
3) En mi opinión el AGENCIAMIENTO DESCENRALIZADO resuelve en gran parte estas
limitaciones administrando los instrumentos de fomento y que se orienten a crear o potenciar
sus capacidades locales de proyecto y de coordinación con las instituciones del territorio. Esta
estrategia de desarrollo económico local, saca la presión contra la excesiva instrumentalización.
Pero esto no resuelve el problema de la fragmentación en el uso de los productos.
En mi opinión no se deben fragmentar excesivamente los productos e ir en contra a un
ENFOQUE INTEGRAL, porque en ese caso se le resta VIABILIDAD COMERCIAL a los
planes comerciales que las empreas presentan a confinanciamiento. En mi opiniòn los
VOUCHERS tienen justamente la debilidad de responder de forma fragmentaria con productos
aislados que no son parte de un PLAN comercial que haría viable al negocio.
Al mismo tiempo, yna ventaja de la especialización temática/horizontal para asegurar el
conocimiento del Agente en la ―pertinencia técnica‖ y el ―precio‖ del servicio.
Lo mismo pasa con proyectos del FOMIN acotados a por ejemplo implantación de normas ISO;
en gran parte de los casos, la implantación de ISO no necesariamente resuelve la limitante o
produce un salto en la competitividad de la empresa.
Lo anterior se amplió para dar paso a más variaciones especializadas (pero mayormente en el
caso Chileno):
• La implementación de Fondos de Asistencia Técnica a Empresas Individuales
• La implementación de políticas de Fomento que operan mediante Instrumentos asociativos
• Los Programas de Desarrollo de Proveedores y Cadenas productivas.
• Los Programas de Desarrollo Territorial y los Programas de Mejora Competitiva.
Distorsiones y Regresiones
Regresión de un enfoque instrumental de 3 pisos a uno programático de 2 pisos argumentando
focalización en proyectos considerados por el gobierno como necesarios (sustituyendo la lógica
privada de que ―quien compite y debe decidir es la empresa‖). Además aumentando costos de
administración de fondos, bajando cobertura e impacto sobre el desarrollo.
En casos del BID y el FOMIN, se distorsionó el concepto:
• Exigencia de sostenibilidad de los ejecutores los tentó en pasar de 2ndo a 1er piso como
proveedores de SDE (competidores de aquellos a quien representaban)
• Doble subsidio: incentivos a empresas, pero al mismo tiempo incentivos a proveedores
• No siempre se compartía el riesgo en partes iguales (compartir 50-50), pero se buscaba
promedio a lo largo de 4 años; definiendo éxito como que lo generado cubría 100%
costos directos del SDE más 50% de los costos de administración.
• Desconexión entre SDE y políticas públicas para asegurar la sostenibilidad de
financiamiento público para LA PERMANENTE GRADUACIÓN DE NUEVOS
ENTRANTES AL SISTEMA (nuevas empresas, nuevos productos, nuevos mercados).
Otros casos de regresión:
• En algunos proyectos de Ciencia y Tecnología o de Desarrollo tecnológico, los agentes
han terminado dominando al principal; o el principal ha manejado discrecionalmente los
fondos sin respetar las reglas de juego. El foco deja de ser las PyMEs y pasa a ser la
innovación (principalmente en start-ups) olvidando que las PyMEs son más del 95% de
empresas motor del empleo en las economías.
Implicancias para el Diseño, Implementación y Diseminación de
Programas de Fomento Productivo
Recomendaciones en el Diseño:
• Estudio de mercado ex –antes para dimensionar oferta y demanda;
• Usar indicadores orientados a RESULTADOS, fijar sus valores y en base a ello tener
estrategia de salida (o de graduación permanente)
• Reglamentar la separación de la institucionalidad en 3 PISOS
• Diseñar proyectos lo menos acotados posible para que haya un verdadero desarrollo de
mercado
• El sector público o donantes debe en paralelo cubrir aquellos ―bienes públicos o no
competitivos‖
• Fomentar la multiplicación competitiva de gerenciadores
• Se necesita ―campeones‖ con los conceptos y objetivos claros: personas como ustedes, o
instituciones con mandatos en tal sentido.
Recomendaciones en la Ejecución:
• Ejecutar una estrategia de sostenibilidad progresiva desde el día uno
• Se debe permitir que los consultores hagan una intermediación natural y se transformen en
vendedores interesados de los servicios del Programa, pero…
• Aplicar una estrategia de especialización en el gerenciamiento de la articulación entre la
oferta y demanda – en una primera etapa NO ofrecer servicios específicos
Recomendaciones en la Diseminación:
• Escala y masa crítica
• Darle al programa un interés nacional para que se incorpore como parte de la política
pública
Limitaciones Críticas para la Sostenibilidad
• El número de MyPEs atendidas es limitado a la cantidad de subsidios disponibles
• Las instituciones dejan de existir cuando los fondos públicos se terminan
• La creencia que sostenibilidad sólo puede ser lograda en mercados con SDE bien
desarrollado. Esto trae como consecuencia de que existe presión para darle una orientación
excesivamente comercial en SDE
• Como resultado, el segmento de menor ingreso (MEs) queda fuera del sistema de ayuda
• ANTES: énfasis en aspectos financieros.
• AHORA: desarrollo de capacidades técnicas, operativas y organizacionales, y la capacidad
de creación de mecanismos de mercados permanentes.
• A nivel de las empresas, medido por la voluntad de PyMEs de pagar 100% del valor del
mercado de los SDE. A nivel del mecanismo de SDE, sostenibilidad de la política de
incentivos y accesos a fondeo para incentivos temporales de forma permanente a nuevas
empresas/mercados/productos.
• Recomendación para los Agentes: especializarse en la gestión y acceso a fondos más allá de
fondos público
Oportunidades
• Estamos en tiempos donde el acceso a financiamiento para promoción empresarial,
innovación y emprededorismo/competitividad en general de PyMEs abunda (y no solo de
las agencias de desarrollo; inversión de impacto). Lo que falta son buenos proyectos.
• La innovación empresarial y la focalización de los proyectos financiados por donantes, debe
entenderse como una sumatoria de necesidades de SDE individuales partes de un todo que
hace factible el negocio de la PyME
• La alineación de prioridades comerciales de las GRANDES empresas con iniciativas de
apoyo al fomento productivo con impacto sobre el desarrollo (―impact investment‖,
―cadenas híbridas de valor‖, ―negocios inclusivos‖, etc.) ha aumentado enormemente la
posibilidad de financiar el acceso a conocimiento a través de SDE en esquemas como el que
propone el proyecto de RED PRODUCTIVA en Ecuador.
Características principales del mecanismo de fondos compartidos
• Ventanilla abierta, ―primero llegado primero aprendido‖: asegura agilidad para responder a
oportunidades comerciales acotadas en el tiempo
• El mecanismo de fondos compartidos visto como proceso comprende las siguientes fases:
variación en quién paga a proveedor (basado en nivel de confianza del ecosistema)
• Asignar recursos suficientes para el estudio de mercado ex-ante y recursos suficientes para
el monitoreo y evaluación de los indicadores fijados en ese estudio
• Complejidad del SDE (tipología del servicio) – grado de desarrollo de la empresa (tipología
de empresa) como matriz para tomar decisiones si usar fondos compartidos o bonos.
Programas horizontales (factibilidad) vs Programas verticales (focalizados)
VENTAJAS: alta capacidad de respuesta frente a demandas altamente específicas, en particular
servicios que constituyan una innovación en el mercado. Permite acotar el objetivo de impacto a
una tipología predefinida de empresas, con un acceso universal a la ―mejor práctica
internacional‖.
DESVENTAJAS: su eficiencia y pertinencia se demuestran caso a caso, y esto sólo es posible
bajo una gestión acompañada de fuertes mecanismos de supervisión y control, y hasta una
escala de operación que se encuentra determinada por la cantidad y calidad de su personal
operativo. En realidad, esto no es relevante puesto que está concebido para una intervención de
baja escala en términos de cantidad de empresas asistidas, pero de alto impacto sobre la
situación de competitividad de las mismas
Complementariedad de mecanismo de bonos y MG: estandaríazación de servicios y
sofisticación de las empresas y sus correspondientes necesidades. Puede pasar que varios
productos innovadores de SDE generados y validados en un mecanismo de fondos compartidos
pueden eventualmente alcanzar mayores condiciones de estandarización de precios, contenidos
y modalidades y, por ende, condiciones para su masificación y oportunamente transformarse en
bonos.
Matriz de funciones por actor y sistema de gestión:
Matriz de
funciones por
actor y sistema
de gestión SISTEMAS DE
GESTIÓN
TERCER PISO SEGUNDO
PISO
PRIMER PISO
Oferta Demanda Normalización Definición de políticas
orientadas al mercado de SDE y
de normas de cali-ficación de
oferentes y servicios
Aplicación de normas.
Calificación y registro de
oferentes y servicios
Información Definición de políticas de
información que garanti-cen la
mayor transparencia posible del
mercado
Información y orientación a los
usuarios sobre nor-mas,
oferentes y servicios
Administración Contratación de
agentes de
segundo piso
mediante sistemas
licitatorios, a pla-
zo y con pagos
vinculados a
resultados
Administración de
siste-mas de
asignación de
subsidios
Venden servi-cios Eligen y pagan
servicios
Innovación y de-
sarrollo de SDE
Formulación de
políticas y programas
orientados a mejorar la
calidad de la oferta
disponible de SDE
En caso necesario,
admi-nistración de
componen-tes de
fortalecimiento de la
oferta
Desarrollan servicios
orientados a la
demanda
Financiamiento Definición de políticas de
provisión de recursos y de
asignación de subsidios a
empresas
Financiamiento de las acciones,
con base en sistemas de pago
contra resultados
Supervisión Supervisión de las accio-nes
Control Auditoria de agentes de segundo
piso
Controles sobre oferentes y
usuarios
Evaluación Evaluación de
resultados e impactos
de la interven-ción, y
de la gestión de los
agentes de segundo
piso
Provisión de insumos
para la evaluación de
resultados e impactos
de las acciones
Evalúan la cali-dad,
pertinencia y eficiencia
de los servicios
Ventaja del mercanismo de Agenciamiento frente a la corrupción
• No asignación exante centralizada de asignación en bloque, o sistemas de licitación
• Clara delimitación de funciones y responsabilidades
• Procesos transparentes y claros de compromiso, supervisión, control y liquidación de
recursos públicos
• Atomización del subsidio en muchos beneficiarios
• Pago retroactivo a proveedor
Elementos a tener en cuenta en Reglamentos Operativos
• Grupo meta de beneficiarios: sector, actividad económica, objetivo de política (incremento
de exportaciones, realización de innovaciones tecnológicas; incremento de la
competitividad de las empresas), el tipo de área (urbana o rural) y la orientación del
programa a empresas individuales o asociadas (clusters)
• Actividades elegibles
• Montos máximos por proyecto y por empresa
• Modalidad de financiamiento (pago al proveedor, reembolso al empresario)
• Trámites: expresión de interés, pre-proyecto=diagnóstico, plan de negocios
• Diagnóstico es necesario cuando: 1) tema es muy técnico para operador evaluar plan
negocios; o 2) empresa no tienen bien identificado menú de servicios que requiere.
• Contrapartida: siempre en efectivo, no doble financiamiento con otra fuente
• Declaración jurada y confidencialidad de la información en los contratos (Carta Convenio)
• Medio ambiente
• Agente debe tener Ejecutivos de Cuenta capacitados para: (i) el cumplimiento de los
criterios de elegibilidad por parte de la empresa; (ii) la coherencia entre objetivos y
actividades de contratación previstas; (iii) los SDE solicitados; (iv) el cronograma de
ejecución; (v) los costos de los SDE; y, (vi) el cumplimiento de las formalidades legales.
• Ejecutivos de cuenta: El EC debe tener la capacidad de asistir a la em-presa en su decisión
respecto al grado de complejidad y pertinencia del producto (actividad de contratación de
servicios) y el grado de desarrollo de la empresa. En los casos de que el grado de
complejidad del PN supere la capacidad de análisis del EC, un experto externo realiza una
asesoría.
• Planificación anual, evaluación anual del Agente
• Criterios para evaluar el Plan de Negocios: (i) antecedentes y experiencia de la empresa en
el rubro y sector en que ejecutará las actividades de contratación de SDE; (ii) impacto, ya
que se identifica el grado de repercusión del proyecto en la empresa; (iii) viabilidad, porque
se evalúa la factibilidad y pertinencia técnica del proyecto; (iv) eficiencia, al considerarse si
la inversión requerida se corresponde razonablemente con los beneficios integrales que la
propuesta ofrece; (v) adecuación, al evaluarse si la propuesta tal como ha sido diseñada da
respuesta a los problemas de la empresa; (vi) capacidad técnica, evaluándose la formación y
experiencia de los consultores que se proponen contratar y que la calidad del trabajo
propuesto sea equivalente a las mejores prácticas internacionales; (vii) costos, ya que se
asegura que los servicios contratados sean equivalentes a los de mercado; y, (vii)
compromiso, porque se evalúa el grado de responsabilidad técnica, financiera y cultural que
asume la empresa.
• Sistema de información gerencial: para que Agente pueda administrar alto volumen de
información: proyectos, empresas, estadísticas, informes, planificacón, monitoreo, impacto,
cobertura, sostenibilidad
• Carta Convenio: resume compromisos, confidencialidad, garantía de cumplimiento
• Fraude: previsto en Carta Convenio
• Selección de proveedores de SDE: DIRCON (conflicto de listas negras por parte de Agente,
pero foro de usuarios con satisfacción o no)
• Ejecutivo de cuenta: debe supervisar in situ avance y cumplimiento de lo pactado en CC
• Pago de servicios: evidencia de cumplimiento de servicios, factura y recibo.
Sistemas de monitoreo de la evolución de la provisión de SDE
• Permanente ajuste de las funciones
• Curvas de demanda y curvas de desembolsos y justificación/reposición de fondos públicos
• Dosificación para responder a demanda y nos distorsionar el mercado
Metodología de evaluación de proyectos de SDE
• La metodología tradicional de evaluación —evaluación intermedia y evaluación expost—
resulta insuficiente para este ámbito de políticas por tres razones básicas: (i) el período
crítico de ejecución abarca los primeros cuatros a seis meses cuando el programa penetra en
el mercado de SDE, lapso en el que no existe una instancia de revisión y retroalimentación
del organismo ejecutor; (ii) el período crítico para decidir la continuidad o el retiro de la
política se presenta durante el último año de ejecución—la evaluación ex post a seis meses
de finalizada la ejecución no aporta respuestas oportunas a esta interrogante—; y, (iii) no
prevé mecanismos de transferencia de metodología y capacitación a organismos de tercer
piso que puedan cumplir en forma permanente con esta función.
Dimensiones a evaluar:
• Dimensión institucional de 3 pisos: evaluación de la capacidad para: (i) la formulación de
políticas de SDE y su consiguiente normalización; (ii) la definición de programas
prioritarios y la búsqueda de refinanciamiento; (iii) la eficiente administración de
licitaciones para la contratación de entidades ejecutoras de los programas; (iv) la
supervisión de las mismas; y, (v) la evaluación de resultados e impactos de las políticas y
programas implementados, con vistas a retroalimentar la formulación de políticas.
• Dimensión técnica a nivel del Agente: (i) la eficiente y equitativa difusión de la
información acerca de los beneficios y ―reglas de juego‖ del programa, así como la eficaz
sensibilización de demandantes y oferentes de SDE para su participación en el mismo; (ii)
la eficiente y transparente administración de los mecanismos de entrega del subsidio a
demandantes y oferentes; (iii) la eficiente y eficaz supervisión del cumplimiento de las
―reglas de juego‖ del programa por parte de de-mandantes y oferentes; y, (iv) la eficiente y
eficaz ejecución de fomento y desarrollo de directorios de proveedores de oferta de SDE
• Dimensión de las estructuras institucionales de los oferentes y su evolución: (i) la
naturaleza jurídica; (ii) la antigüedad; (iii) el nivel medio de experiencia del personal
técnico; (vi) la escala organizacional; (vii) la estructura de financiamiento por fuentes; (viii)
la experiencia con grupo meta del programa; (ix) la cobertura geográfica de su oferta; (x) la
capacidad de desarrollo o adopción de nuevos productos de SDE; y, (xi) la estrategia de
difusión de productos.
• Dimensión económico-financiera: (i) la adecuación de mercado de los precios de SDE
transados dentro del programa y su evolución en el tiempo; (ii) la confiabilidad de los
precios referenciales—léase costos unitarios de los servicios—utilizados por el programa
para fijar los parámetros de subsidio de cada servicio a apoyar; (iii) la capacidad de los
beneficiarios, y su evolución en el tiempo, para con-tribuir a la recuperación de costos; y,
(iv) su adecuada y oportuna consideración en las políticas de subsidio del programa. (i) la
disposición de los beneficiarios ex ante para el pago de los servicios;
• Dimensión de pertinencia de los servicios ofrecidos: grado de satisfacción de los
beneficiarios, impacto de lso SDE en la competitividad dde la empresa.
• Dimensión de sostenibilidad: a nivel de mercado de SDE, a nivel de Agente, a nivel de
inversión pública. Hacer línea de base.
• Dimensión de costo-beneficio a nivel de empresa: competitividad—racionalización de
insumos, incrementos de ven-tas y productividad—de las empresas apoyadas
Momentos de evaluación:
• Diseño del programa: En la primera fase, durante la implementación de los programas,
deberá diseñarse la metodología completa de evaluación con sus indicadores específicos y
fuentes de información —habitualmente esta tarea debe ir precedida por un taller de
racionalización y actualización del marco lógico del programa—, así como definir e
implementar los instrumentos para el levanta-miento de la línea base referida a demandantes
y oferentes.
• En la segunda fase, a los tres meses de iniciada la ejecución o comprometido un 25% de
desembolso de los recursos previstos, se imple-mentarán los sistemas de encuestas que
requieran los estudios experimentales o cuasi-experimentales previstos, y se otorgará una
especial atención a una evaluación preliminar de las variables comprendidas dentro de la
dimensión económico-financiera.
• En una evaluación a realizarse al comprometerse un 75% de los recursos disponibles se
realizará la evaluación de resultados, así como una evaluación de impactos con base en los
estudios experimentales o cuasi-experimentales implementados.
El CASO ARGENTINO
Estructura del Programa PREX
El programa tuvo dos grandes componentes:
1) Fortalecimiento institucional de organismos: diseño e implementación de proyectos
de mejora de la capacidad de un conjunto de organismos que intervenían en el proceso
exportador, actuando sobre sus recursos humanos, equipamiento, infraestructura básica
y procedimientos y metodologías. El producto esperado era una simplificación de
trámites que redujera los plazos para las empresas.
– la complejidad institucional afectó profundamente sus posibilidades de
ejecución al punto de que sólo se realizaron actividades menores
2) Apoyo directo a empresas: apoyo a 900 empresas pequeñas y medianas con potencial
exportador, mediante un subsidio parcial a la compra de servicios no financieros, para
alcanzar nuevos mercados externos, colocar nuevos productos o iniciar su actividad
exportadora
Programa de PREX de Apoyo Directo a Empresas
El programa tuvo un conjunto de características que lo hicieron particular respecto al universo
de la política pública argentina, en general, y la destinada a apoyar a empresas, en particular:
1. La visión de la política de apoyo a la reconversión de empresas como una intervención
temporalmente acotada destinada a crear las condiciones para una solución permanente
de mercado. El rol del Estado en ese escenario es crear esas condiciones y proveer el
estímulo inicial.
2. La concepción y diseño del programa reflejaron el esfuerzo por resolver problemas en
las empresas de desconfianza hacia la capacidad del Estado Nacional de cumplir
compromisos financieros en plazos pactados; de accesibilidad a los programas públicos,
habitualmente caracterizados por múltiples y complejos trámites de ingreso; y de
prestación masiva de soluciones a medida, en el sentido de alcanzar un porcentaje
adecuado de penetración en el universo de Pymes exportadoras o con potencial
exportador, pero respondiendo a las necesidades particulares de cada firma.
3. La combinación de procedimientos de ―entrega‖ estandarizados con la provisión de una
solución a medida para cada empresa. Para ello, se ofreció la posibilidad de subsidiar el
50% de un proyecto individual de exportación (con un tope máximo de US$ 75.000;
cada empresa podía presentar más de un proyecto, hasta agotar US$ 125.000); el menú
de servicios elegibles sólo excluía bienes de capital, servicios financieros y obras. El
armado del proyecto lo realizaba un ejecutivo de cuentas del programa junto a personal
de la empresa.
4. La ejecución operativa del programa se otorgó a una empresa de consultoría, elegida
por medio de una licitación pública internacional. El ―operador‖ o Agente era el
responsable por la instalación de una plataforma de atención de empresas, el armado de
proyectos, su aprobación, el monitoreo y el pago de los subsidios. El Estado asumió una
función de salvaguarda de los objetivos de política y de control técnico y
administrativo. Estos elementos surgieron de las indagaciones cuantitativas y
cualitativas realizadas durante la preparación del programa.
La Agencia Pymexporta
La ejecución fue adjudicada a un operador privado de acreditada experiencia en programas
similares del Banco Mundial en otros países.
• Su función fue garantizar la transparencia, independencia e imparcialidad en la gestión
del programa, la aprobación de los proyectos y la administración de los aportes
• Se beneficiaron 1150 empresas y se aprobaron proyectos por U$54 millones
Evaluación ex-post de una muestra de empresas
• Antes de presentar el Plan a Pymexporta sólo 22% había realizado algún tipo de plan de
negocios y 5% un plan de exportación
• Si no hubiese existido el Programa: 70% hubiese diferido la inversión en servicios y 23%
nunca lo hubiera hecho
• 67% señalaron que el Programa los llevó a realizar contratación de servicios
complementarias
• 77% estuvo conforme con el servicio contratado y 68% consideró los precios adecuados;
7% caros
– 63% cumplieron con objetivos (montos) de exportación
– Empresas que exportaron: 68% a 96%
– Inversión en capacitación: 33% a 87%
– Lanzamiento nuevos productos 70% (resultó en un aumento del 28% en la
facturación)
– Satisfacción altamente positiva de la Agencia: 94%
• El ―know how‖ en la administración de MG no se transfirió a capacidades locales
Evaluación Ex-Post Proyectos FOMIN
Problemas:
• Falta de conocimiento del mercado, objetivos ambiciosos y no bien definidos y falta de
empresas con un objetivo claro.
• La dispersión de las tareas de intervención en servicios de desarrollo empresarial
impidió la creación de una masa crítica de actividades centradas en las necesidades de la
MPYME, lo que conspiró contra su sostenibilidad.
• La mayoría de los programas de servicios de desarrollo empresarial (con la excepción
de los proyectos correspondientes a la ISO) carecía de criterios rigurosos y
normalizados para el análisis institucional y la selección de los organismos ejecutores.
• El diseño de los proyectos fue el período de ejecución relativamente breve en relación
con los objetivos establecidos.
• Organismos ejecutores debían cumplir numerosas funciones con cierta superposición de
cometidos.
• Ineficiencias en el uso de recursos.
Recomendaciones:
• Focalización de la acción
• Concentración en mercados regionales, encadenamiento con empresas grandes, y
espacio para que sector público invierta en proyectos innovación tecnológica
• Enfoque sistémico
• Generación de plataformas de mercado para los servicios de desarrollo empresarial
• Aprovechamiento de las redes y experiencias institucionales
Evaluación Ex-Post Proyectos FOMIN de SDE
En los 90s el FOMIN pasó del fortalecimiento de proveedores seleccionados a la creación
de centros (CDE) y a la promoción de criterios basados en el ámbito de la demanda.
Problema principal: falta de conocimiento del mercado, objetivos ambiciosos y no bien
definidos y falta de empresas con un objetivo claro. En general, la evaluación demostró
que los proyectos no delimitaban el campo de intervención ni definían claramente a qué
beneficiarios apuntaban, con base en un criterio de riesgo razonado, un costo de oportunidad
y los posibles efectos reproductores o multiplicadores; tampoco utilizaban criterios
objetivos tales como el volumen de las empresas, los sectores en que estaban enmarcadas
las distintas empresas, o criterios más complejos tales como el posicionamiento del sector al
que pertenecía la empresa, la dinámica de crecimiento, etc. En consecuencia, la mayor parte
de los proyectos terminó suministrando servicios generales a un grupo de beneficiarios de
diversos sectores.
La dispersión de las tareas de intervención en servicios de desarrollo empresarial
impidió la creación de una masa crítica de actividades centradas en las necesidades de
la MPYME, lo que conspiró contra su sostenibilidad. No se encontró indicio alguno de
que las actividades del FOMIN hayan contribuido a consolidar las iniciativas encaminadas
al desarrollo de los canales de distribución y comercialización de la MPYME, lo que podría
haber generado economías de escala en la prestación de servicios en un mercado tan
fragmentado. La sostenibilidad de los proyectos fue el desafío más importante que enfrentó
este grupo.
La mayoría de los programas de servicios de desarrollo empresarial (con la excepción
de los proyectos correspondientes a la ISO) carecía de criterios rigurosos y
normalizados para el análisis institucional y la selección de los organismos ejecutores.
Esto luego dio lugar a una gran dependencia de los recursos del FOMIN para seguir
prestando los servicios.
El diseño de los proyectos fue el período de ejecución relativamente breve en relación
con los objetivos establecidos.
Organismos ejecutores debían cumplir numerosas funciones con cierta superposición
de cometidos, tales como la prestación de asistencia técnica para la intermediación entre los
consultores y las empresas y el fomento de servicios, a lo cual a veces se sumaba la función
de proveedores de servicios. Ello causó una confusión de funciones y en numerosos
proyectos absorbió gran proporción de recursos, en detrimento de los expresamente
destinados a la prestación de servicios a las empresas.
Ineficiencias en el uso de recursos: el financiamiento de coordinadores de proyectos
costosos, la falta de sinergia que duplicó el financiamiento de productos similares en
numerosos proyectos diferentes.
Recomendaciones
Focalización de la acción: Identificación de un grupo beneficiario de pequeñas y medianas
empresas dinámicas con mayor capacidad para incorporar servicios adaptados a ellas y
recoger de ello un beneficio económico. Para las empresa de menor capacidad darles
capacitación a través de vouchers
Concentración en mercados regionales, encadenamiento con empresas grandes, y
espacio para que sector público invierta en proyectos innovación tecnológica. El
suministro de servicios de desarrollo empresarial debería modificarse en consecuencia e
incluir el apoyo a las MPYME deseosas de exportar, primero, a los mercados subregionales
y, luego, a toda la región o, simplemente, dispuestas a competir por lo menos en un mayor
pie de igualdad con los bienes y servicios importados. Existe todavía un amplio margen para
incrementar las inversiones en tecnología, en las que la participación pública y privada
debería tener un papel importante en el logro de mayor productividad y de competitividad
internacional. Al actuar en conjuntos y en asociación con empresas más grandes, las
MPYME de la región encontrarán oportunidades excelentes para explotar las sinergias y
complementariedades que pueden llevar a ventajas comparativas dinámicas a largo plazo en
sectores cercanos a perfiles de especialización productiva.
Enfoque sistémico. El FOMIN debería buscar escalar conocimiento y apalancar recursos,
buscando un efecto sistémico.
Generación de plataformas de mercado para los servicios de desarrollo empresarial.
Fomentar una plataforma logística e institucional de servicios de desarrollo empresarial
podría aportar funciones muy importantes para estimular el fomento de los servicios de
desarrollo empresarial a nivel de país, tales como i) los procesos de competencia para
financiar los distintos programas que podrían incluir recursos de contrapartida de otro
origen (por ejemplo, el sector público y los organismos especializados); ii) el intercambio
de ideas, experiencias y prácticas óptimas; iii) el financiamiento de componentes clave que
podrían ser de uso común, tales como los sistemas de información de mercado sobre
proveedores; iv) la generación de información sobre bases de datos de clientes que podrían
arrojar mayor luz sobre el volumen y las necesidades de las empresas para todos los
protagonistas, y v) el mejoramiento del impacto en términos del nivel de conciencia de las
empresas sobre las fuentes posibles de servicios y el acceso a posibles proveedores y
mecanismos de financiación de sus servicios.
Aprovechamiento de las redes y experiencias institucionales. El FOMIN ha generado
una densa red de organizaciones empresariales en la región que se podría alimentar y
utilizar estratégicamente en respaldo de la reproducción de los modelos coronados por el
éxito.
Evaluación Ex-Post Proyectos de CDEs del FOMIN Ejemplo ―CDE Rafaela-Esperanza‖ Santa Fe, Argentina
El CDE Rafaela-Esperanza alcanzó un porcentaje significativo de la población clave,
proporcionando una mezcla de servicios en respuesta directa al interés expresado por las
PyMEs de la región.
Las compañías estuvieron satisfechas con los servicios provistos por el CDE Rafaela-
Esperanza y, más importantemente, se han beneficiado de ellos.
El CDE Rafaela-Esperanza contribuyó a la expansión del merado para los servicios de
consultoría en la región.
El CDE Rafaela-Esperanza utlizó eficientemente los recursos humanos y financieros
disponibles, pero necesitará modificar su estrategia para alcanzar la autosuficiencia
financiera.
• El CDE Rafaela-Esperanza puede encontrar dificultad en generar ingresos cuando contrata
consultores externos para efectuar proyectos – un tema delicado cuando el apoyo de
donantes termine - así como el de aprender de la experiencia generada por los proyectos y
establecer relaciones de largo plazo con los clientes.
Recomendaciones
• Desarrollar una capacidad interna para evaluar las necesidades de las compañías
• Continuar el enfoque hacia apoyar a las empresas a incrementar su productividad, pero
también expandir servicios relacionados con planeación estratégica, investigación de
mercados y desarrollo de productos.
• Enfocar mayor esfuerzo en el trabajo con clientes preferidos en los proyectos de tipo uno-a-
uno.
• Expandir su base de clientes primarios.
• Encontrar un balance apropiado entre el uso del personal interno y los consultores externos
para entregar servicios a PyMEs
• El CDE Rafaela-Esperanza necesitará decidir cuáles servicios deben ser ofrecidos
directamente por el personal y desarrollar las capacidades internas de acuerdo a estos.
Lecciones Operativas del Proyecto PyMEXPORTA en Argentina1
1.- La división de roles entre el operador privado y la Unidad Administradora: la experiencia de
PYMEXPORTA permite realizar algunos comentarios a la idea de delegar la ejecución de la
política pública en un tercero, mientras el Estado se concentra en el establecimiento de
lineamientos y la supervisión de la ejecución.
i) se requiere un claro establecimiento de objetivos y metas y de compromisos y
obligaciones para ambas partes
ii) los instrumentos contractuales que perfeccionen la relación (ya sea que se trate de
contratos, cartas acuerdo, convenios u otros) deben reflejar claramente lo anterior y
contemplar un claro mecanismo de negociación y ajustes de estas condiciones
iii) es aconsejable que el Estado mantenga la capacidad de establecer lineamientos y
procesos de ejecución, administración y control; y de aplicar sanciones en caso de
1 Informe Juan Pablo Ventura
que el operador no los respete. Para ello, es un requisito que el Estado posea
―voluntad política‖ de controlar.
iv) es altamente conveniente que exista más de un operador y que haya competencia
entre ellos durante la ejecución2
v) el desempeño de los operadores parece relacionarse con el conocimiento de una
metodología de identificación y tratamiento de empresas, un equipo de trabajo
capacitado, capacidad de gestión (que permita alcanzar una escala aceptable) y un
conocimiento pleno de las condiciones del entorno y de las prácticas de las firmas
locales. Este último punto es una objeción fuerte al modelo del operador privado
encarnado en una consultora internacional sin vínculos con entidades locales.
2.- Coherencia entre objetivos de la política, proceso de negocio y esquema de incentivos
para el operador privado: los incentivos a los operadores deben orientarse a que se cumplan
los objetivos de política. Para que ello ocurra no deben ignorarse las etapas que involucran la
prestación de los servicios del programa. En el caso de PYMEXPORTA, el objetivo de la
política era mejorar o iniciar la inserción en mercados externos de un conjunto de empresas;
sin embargo, el esquema de incentivos premiaba al operador por el cumplimiento de etapas
del proceso requerido para que el objetivo se cumpliera. Como resultado, se cumplieron y
remuneraron las metas asociadas a las primeras etapas, mientras no se completaron (pero se
remuneraron, aunque no completamente) las correspondientes a las etapas finales; por esta
razón el objetivo de política no fue satisfactoriamente alcanzado. Así, el operador obtuvo una
remuneración más que ―proporcional‖ al cumplimiento de los objetivos de la política.
3.- Procedimientos de atención estandarizados y búsqueda de soluciones a medida: el
fundamento de este enfoque es la búsqueda de una mayor escala de operación sin resentir la
atención a las demandas particulares de cada empresa. Aunque en el caso de
PYMEXPORTA demostró ser efectivo al permitir preparar 1089 proyectos de 967 empresas,
la experiencia permite realizar algunas observaciones:
i) el cumplimiento cabal de este enfoque requiere una asignación de recursos mínima a
cada empresa, medida en términos de gastos en promoción para la identificación de
empresas y horas de trabajo para preparar el proyecto exportador, supervisar su
avance y verificar la realización de las actividades beneficiadas con el ANR
ii) los operadores, para quienes cada uno de los recursos mencionados anteriormente
tiene un costo, tienen un fuerte incentivo a minimizar el esfuerzo económico
requerido para identificar empresas, preparar proyectos, supervisarlos y pagar los
ANR
iii) esta estrategia de minimización de costos puede resentir la atención de las empresas
y los objetivos del programa. Mientras el primer elemento (baja calidad en la
atención a empresas) puede ser recogido mediante encuestas de satisfacción de
clientes, tener indicios del segundo (y poder transformarlos en una exigencia del
Estado al operador) es mucho más complicado
2 Durante la negociación con el Banco Mundial el Gobierno planteó este punto, pero los límites impuestos por el
Banco al financiamiento ($27 millones para ANR) determinaron la escala del programa y, con ello, la imposibilidad
de contar con más de un operador.
4.- El rol de la información en el funcionamiento transparente del programa: la existencia y
circulación de información sobre la oferta del programa y los deberes y obligaciones que
implica participar en él es un elemento valioso para minimizar desvíos en la ejecución. El
punto central aquí es reducir las asimetrías de información entre las partes (en el caso de
PYMEXPORTA: el OP, las empresas, los consultores y la UAP), buscando que se cumplan
los objetivos del programa y no los de alguna/s de los restantes involucrados. La función de
asegurar la disponibilidad de información sobre el programa es de la UAP; esta debe exigir
una política de información al OP y proveer medios (avisos, línea telefónica para consultas,
sitio en Internet, etc.) que permitan a los agentes consultar sobre qué pueden obtener del
programa, en qué condiciones y cuáles son sus deberes y obligaciones (fundamentalmente
las empresas, que habitualmente llegan al programa por medio del OP o los consultores, los
cuales tienen intereses que no necesariamente coinciden con los del programa).
5.- El proceso de aprendizaje: el programa genera una masa de conocimientos sobre los
procesos de diseño y ejecución que pueden ser considerados en dos niveles:
i) el aprendizaje organizacional de la UAP, entendido como el acervo de ideas y
prácticas que poseen sus funcionarios que permitirían mejorar el funcionamiento del
programa. Este proceso de acumulación está sujeto al mecanismo de recambio de
autoridades políticas comunes a cualquier gobierno; en los hechos este recambio
significa, en general, el desplazamiento de coordinadores y consultores (estos en
menor medida). Como consecuencia, es común observar la destrucción de know-
how sobre el programa y el comienzo de un nuevo proceso de aprendizaje.
ii) el aprendizaje de los agentes involucrados en la ejecución: OP, empresas y
consultores se familiarizan con los procedimientos del programa e incorporan los
aspectos que consideran valiosos. Un elemento de importancia es cómo maximizar
este aprendizaje ―social‖ y hacerlo perdurable. En este sentido los modelos de
política pueden clasificarse por el grado en que favorecen esta acumulación social y
reducen el riesgo de interrupción de los procesos de aprendizaje. En el caso de
PYMEXPORTA, el modelo parece descuidar este aspecto; los conocimientos
adquiridos por todos los agentes (incluyendo la UAP), una vez concluido el
programa, se ―derraman‖ en la sociedad a través de los nuevos destinos (productivos
o laborales) de las personas/agentes que participaron. Sin embargo, dado que el
Estado es, principalmente, el diseñador y ejecutor de políticas, el mencionado efecto
derrame no tiene muchos espacios para ocurrir.
6.- Las relaciones entre la UAP, el operador privado y el organismo de financiamiento: la
ejecución de cualquier programa implica una relación de fuerzas entre los intereses de los
actores. El Gobierno (origina el programa y toma el préstamo), el Banco (Mundial en este
caso, provee fondos y establece condiciones, entre otras aquellas para la contratación de
servicios) y el OP (provee el servicio de ejecución del programa en base a un contrato)
conforman un triángulo donde es necesario que existan relaciones claras y ajustadas a los
roles planeados. No debe olvidarse que el programa existe por una decisión política del
Gobierno, el cual asume una deuda para ejecutarlo.
El acuerdo fuera de este marco de ―buenas prácticas‖ de dos de las partes puede vulnerar los
derechos de la parte restante. En el caso de PYMEXPORTA, el Banco y el OP mantuvieron
estrechas relaciones, lo que afectó el rol de supervisión del Gobierno, a pesar de que la
delegación de la ejecución en agentes no públicos no implica la desaparición de las
responsabilidades ni deberes del Gobierno.
En consecuencia, independientemente del modelo adoptado para ejecutar un programa, no
parece aconsejable deteriorar el rol del Gobierno por supuestas debilidades en la supervisión,
desconfianza hacia los criterios (políticos) de distribución de beneficios o riesgos de pagos
indebidos. Este aspecto crítico de la política pública requiere un esfuerzo creativo para
generar mecanismos que permitan ejecutar siguiendo buenas prácticas, pero sin vulnerar los
derechos de ninguna de las partes.
Nuevos Proyectos Competitividad e Innovación
Lecciones en la estructuración de programas de financiación de la innovación empresarial:
• La financiación reembolsable requiere de una estructura de agentes intermediarios
amplia y competitiva
• Numerosos agentes participantes como intermediarios financieros: mayor competencia;
y mayor cobertura y capilaridad de la red de distribución
• Es fundamental que el rol de la agencia de desarrollo tecnológico en el actual estado de
desarrollo de la industria sea protagónico en tres áreas fundamentales: i) certificación de
proyectos innovadores, ii) análisis de la viabilidad técnica del proyecto, y iii) formación
a las entidades financieras en el análisis técnico-financiero de proyectos tecnológicos.
• Clara definición de los requisitos de elegibilidad de los proyectos innovadores
susceptibles de recibir apoyo del programa en cuestión
• La estructuración de la financiación reembolsable necesita que los incentivos de los
agentes estén perfectamente alineados de modo que la participación en el programa en
cuestión sea atractiva para todos ellos (financiador, intermediario, empresa
beneficiaria).