G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo II 31

Plan Operativo Global (POG)

Planes Operativos Anuales (POA)

Planes de Trabajo Mensuales

Planes de Trabajo Semanales

Planes Operativos Provinciales

Planes de Trabajo Individual Mensuales

(POM)

Plan Operativo Anual (POA) del proyecto:

Fecha de Elaboración:

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 ACTIVIDADES

T G H S T G H S T G H S T G H S

Responsable Participan

Otros niveles de Planificación

En dependencia del tipo de proyecto y la complejidad de la ejecución se pueden establecerotros niveles y frecuencia de planificación operativa. Algunos proyectos utilizan la planificaciónoperativa mensual y/o semanal y en proyectos regionales se establecen los planes provinciales(sin olvidarse de la necesidad de coordinación al nivel regional). Lo importante al final, es queestablezcamos un sistema de planificación operativa que llegue hasta los PLANES INDIVIDUA-LES para que cada quien sepa cuales son sus responsabilidades y en que contexto están conlas actividades de los colegas.

Un ejemplo de un POA de un proyecto regional

T= Total, G= Guantánamo, H= Holguín, S= Santiago de Cuba

Si se elabora el POA en conjunto entre las diferentesprovincias y lo documenta en Excel, se puede ocultarlas columnas de las demás provincias y ver o impri-mir solamente el plan de una provincia, sin perder dela vista las actividades de las demás provincias.

T G H S T G H S T G H S T G H S

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V. PresupuestoEl tamaño de los proyectos se define por el tamaño del presupuesto, pero nos es difícil fijarlímites sobre lo que es pequeño o grande ya que esto varía de acuerdo con la organización. Unejemplo de categoría pudiera ser:

Microproyectos Hasta $10,000 /generalmente tiempo corto (de 3 a 12 meses)

Proyectos pequeños $10,000 de $150,000 /generalmente 6 meses a tres años

Proyectos medianos 150,000 - $ 350,000 /generalmente de uno a tres años

Proyectos grandes Más de $350,000 /generalmente de dos a cuatro años

El presupuesto es la expresión en términos financieros del plan de medios y costospara la ejecución del proyecto y se prepara en EXCEL, según formulario establecido por laorganización contraparte o agencia financiadora a la que se presente el proyecto.

Los donantes por lo regular no pagan todos los costos de un proyecto y esperan que las contra-partes locales paguen algunos costos (aporte local).

Lo elaboramos en la moneda del Convenio con la contraparte externa o agencia financiadora,y en pesos cubanos (lo correspondiente al aporte local). Para su elaboración el Marco Lógico leaporta los recursos y costos por actividades y el Cronograma General de la Intervención nosindica los medios humanos, materiales y financieros necesarios para las actividades de APOYOy GESTIÓN no formuladas en el Marco Lógico.

Lo organizamos por actividades y según rubros o categorías de costos, que normalmentevienen indicadas en los formularios, generalmente en tablas (total y por años). Generalmente laorganización a que se solicita el co-financiamiento provee un formato establecido de los rubrosfundamentales y los costos elegibles, además ciertas reglas y normas que deben cumplirse.

Durante la ejecución del proyecto el presupuesto puede ser adaptado, siempre y cuando seaen coordinación con la contraparte externa, sin aumento de la suma total y generalmente siem-pre que el cambio no exceda un % prefijado (ej. 10%)

La experiencia acumulada nos permite asegurar que si bien es muy importante realizar una“BASE DE CÁLCULO” lo más detallada posible, donde se prevean todo tipo de situaciones (ten-dencias en las variaciones de precios, cambios tecnológicos, etc.), en el momento de resumir-las, se debe hacer lo más global posible (por categorías o rubros) para poder introducir las

Algunos consejos sobre cómo debemos prepararbuenos presupuestos• Usar un formato de presupuestos consistente si el do-

nante no tiene un esbozo de presupuesto preferido.

• Deben ser claros, transparentes y fáciles de leer.

• Evitemos detallar excesivamente las acciones, lo quepermite mayor “flexibilidad” para la toma de decisiones,a menos que la organización donante lo exija de otraforma.

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medidas o cambios necesarios durante la ejecución, sin alterar los resultados esperados (im-pactos), ni que se produzcan frecuentes solicitudes de ajustes presupuestarios.

• Deben ser reales, pero no ambiciosos ni demasiado bajos en su cuantía financiera.

• Los costos indirectos son costos legítimos y debemos incluirlos en todo presupuesto.

• Cada propuesta, no importa su tamaño, debe incluir un resumen de presupuesto

• Los proyectos grandes pueden requerir presupuestos adicionales por socio, sitio o actividad.

VI. Validación del proceso de planificación y de la propuestaAl haber concluido la planificación y la formulación de la propues-ta es necesario tener una “autoevaluación” donde validemos lapropuesta que estamos construyendo.

Muchas veces subestimamos la dinámica en los “procesos de cambio”. Por eso tenemos queestar dispuestos y flexibles para ajustar nuestra planificación sobre la marcha.

Al llegar a este punto, donde hemos construido los instrumentos fundamentales en la formula-ción del proyecto: MARCO LÓGICO; Cronograma General de Actividades; PRESUPUESTO,

El resultado de este análisis puede resultar en el replanteamiento de la pertinencia del proyectopropuesto, lo que pudiera conducir a:

• La adaptación de la LOGICA DE INTERVENCIÓN, con la adición de resultados o actividades;el aumento del número de hipótesis / condiciones previas.

• Un retorno al DIAGNÓSTICO para analizar aspectos aún débiles y que necesitamos profundi-zar en función de la toma de decisiones sobre la intervención, que puede requerir la solicitudde estudios con la finalidad de profundizar en las cuestiones planteadas y que deben darcomo resultados la incorporación de nuevas actividades y/o hipótesis complementarias.

Ejemplos de estos criterios, son los que la ACPA y suscontrapartes han elaborado, a partir de la experiencia de10 años de trabajo conjunto en la cooperación para eldesarrollo y del propio resultado de las reflexiones reali-zadas en el marco de la capacitación de su personal en eltema de la Gestión de Proyectos. Estos criterios han sidorecogidos en lo que llamamos LISTADOS DE CHEQUEO yque aparecen a continuación.

La propuesta pude ser evaluada según estos criterios, siempre con el fin de mejorarla. Es reco-mendable que lo hacemos primero en el equipo que ha preparado el proyecto, seguido por unchequeo de una persona ajena del proyecto y – después de haber incluido todas las observa-ciones – hacer el mismo chequeo al nivel central de nuestra organización antes de enviar lapropuesta para su co-financiamiento.

No confiemos en que la “Estructura Lógica” de la Planifica-ción comprende todos los factores que influyen en el pro-yecto. Aparte de los imprevistos, siempre habrá algo noplanificable, especialmente en el ámbito social: los actoresson seres humanos cuyos comportamientos y decisiones nonecesariamente siguen una lógica.

En función de este momentode VALIDACIÓN de la

propuesta es necesariocontar con CRITERIOS DE

EVALUACIÓN.