oscar deseusa martínez sandra ferná ndez...proyecto en el cual el tema central es el cambio. si...

Caso

s de

Est

udio

02

Número 2, 2º semestre 2013

Fondo de Información y Documentación para la Industria Av. San Fernando No. 37, Colonia Toriello Guerra

Delegación Tlalpan, C.P. 14050, México, D.F.

www.infotec.com.mx

02

ISBN: 978-607-7763-11-6

786077 7631169

La operación y vinculación de un área nueva dentro de una organizaciónAlejandra López Silva y Jorge Rojas Arce

Modelo para mejorar la administración de recursos humanosLeonardo Chapela y Rebeca Rojas

Armonización contable: los supuestosItzia María del Carmen Sánchez Mendez y Honorato Saavedra Hernández

Equipo tecnológico de registroSandra Fernández

El equipo multidisciplinario que no sabía que iba en el mismo barcoAlejandro Taboada Martínez-Sotomayor

Implementación de un sistema de tecnología avanzadaOscar Deseusa Martínez

Implementación de un sistema de gestión en tecnologías de informaciónHarlene Carrillo Mandujano y Agustín Padilla

Inclusión digital en los desarrollos habitacionales: el caso de Valle del SolRodrigo Ramírez Autrán

Casos de estudioVolumen 2

Fondo de Información y Documentación para la Industria

2014

Dirección Ejecutiva (DE).Mtro. Sergio Carrera Riva Palacio.

Dirección Adjunta de Innovación y Conocimiento (DAIC).Dr. Juan Carlos Téllez Mosqueda.

Dirección Adjunta de Desarrollo Tecnológico (DADT).Ing. Alfredo Víctor Burgos Menéndez.

Dirección Adjunta de Administración de Proyectos (DAAP).C. Fausto Arturo Beltrán Ugarte.

Dirección Adjunta de Competitividad (DAC).Mtro. Armando Peralta Díaz.

Dirección Adjunta de Administración (DAA).Lic. Hilda Georgina Méndez Lozoya.

Comité editorialJuan Carlos Téllez MosquedaPatricia Avila MuñozGabriela García AcostaRaymundo Rafael García RuizAlejandro Taboada Martínez SotomayorGabriela Solís RodríguezJaime Martínez Díaz

Casos de EstudioVolumen 2 | julio, 2014

ISBN 978-607-7763-11-6

D.R. © Fondo de Información y Documentación para la Industria (INFOTEC).Av. San Fernando No. 37, Colonia Toriello Guerra.Delegación Tlalpan, C.P. 14050, México, D.F.México, MMXIV.www.infotec.com.mxPara mayor información visite el sitio:http://www.infotec.com.mx/es_mx/infotec/Caso_de_Estudio

3

Presentación

El segundo volumen de Casos de Estudio que se presenta, contiene ocho casos nacionales que abarcan en tres grandes temáticas. Estos son: “Implementación de un sistema de tecnología avanzada”, a cargo de Óscar Deseusa Martínez; “Equipo Tecnológico de registro” de Sandra Fernández; “Implementación de un sistema de gestión en tecnologías de información” desarrollado por Harlene Carrillo Mandujano y Agus-tín Padilla; “Inclusión digital en los desarrollos habitacionales: el caso de Valle del Sol”, Rodrigo Ramírez Autrán; “Modelo para mejorar la administración de recursos humanos” escrito por Leonardo Chapela y Rebeca Rojas; “Armonización contable: los supuestos” de Itzia María del Carmen Sánchez Méndez y Hono-rato Saavedra Hernández, quienes contaron con la colaboración de Jordi Audi Fernández, Carlos Alberto Gutiérrez González y Manuel Manríquez Campos; “La operación y vinculación de un área nueva dentro de una organización” de Alejandra López y Jorge Rojas; y “El equipo multidisciplinario que no sabía que iba en el mismo barco”, de Alejandro Taboada Martínez Sotomayor.

Los campos de conocimiento comprendidos en este volumen son muy amplios y comprenden: finanzas, presupuestos, normatividad contable, gestión de inventarios con base tecnológica, manejo de la resistencia al cambio, pensamiento estratégico, logística, negociación, tecnologías de información y comunicaciones, seguridad informática, desarrollos habitaciones, inclusión digital, antropología, administración de recur-sos humanos basada en competencias, procesos laborales, planeación de proyectos, gestión de riesgos en proyectos, administración pública, innovación, diseño de sistemas organizacionales, gestión del cambio en las organizaciones, sistemas de planeación en las organizaciones, comunicación organizacional, traba-jo colaborativo, comunidades de aprendizaje y redes sociales, entre otros.

Al igual que en el primer volumen de Casos de Estudio (INFOTEC. 2013), en el número dos de nuestra colección participaron en la solución de casos referidos, catedráticos, investigadores y alumnos que cursan o han egresado de los programas de posgrado que se imparten en INFOTEC. Se trata pues de un círculo efectivamente virtuoso de generación de conocimiento.

Los casos de estudio son una metodología recurrentemente empleada en el management. Sin embargo, en años recientes esta modalidad de la investigación de acción ha resultado idónea en el imaginario de la gestión del conocimiento en las organizaciones, pues involucra el diálogo colaborativo, la toma de decisio-nes participativas, la deliberación respetuosa e incluyente, y la máxima participación de los actores involu-crados. Las organizaciones que aprenden y que efectivamente comprenden la importancia de la gestión del conocimiento, reconocen en los casos de estudio una útil y valiosa metodología en su aprendizaje.

Nuestra colección representa un valioso material didáctico en la formación de consultores, pues el formato mismo de la colección fue concebido para estimular el análisis situacional, el reconocimiento de posibles riesgos, el proceso deliberativo a través de la formulación de las preguntas pertinentes, en la pers-pectiva de los actores involucrados en la problemática, estimulando la reflexión razonada en la adopción de decisiones.

5

Contenido

Presentación ........................................................................................................................................ 3

Contenido ............................................................................................................................................ 5

Introducción ........................................................................................................................................ 9

Caso 1. Implementación de un sistema de tecnología avanzada................................................... 11

Resumen ..................................................................................................................................................... 11

Objetivos de aprendizaje ........................................................................................................................... 13

Áreas de aplicación .................................................................................................................................... 13

Actividades sugeridas ................................................................................................................................ 13

Caso de estudio .......................................................................................................................................... 13

Preguntas de reflexión .............................................................................................................................. 19

Bibliografía sugerida ................................................................................................................................. 19

Caso 2. Equipo tecnológico de registro .......................................................................................... 21

Resumen ..................................................................................................................................................... 21




Caso de estudio .......................................................................................................................................... 23


Actividades complementarias ................................................................................................................... 28


Caso 3. Implementación de un sistema de gestión en tecnologías de información .................... 29

Resumen ..................................................................................................................................................... 29




6

Caso de estudio .......................................................................................................................................... 31



Caso 4. Inclusión digital en los desarrollos habitacionales: el caso de Valle del Sol .................. 39

Resumen ..................................................................................................................................................... 39



Caso de estudio .......................................................................................................................................... 41




Caso 5. Modelo para mejorar la administración de recursos humanos ....................................... 47

Resumen ..................................................................................................................................................... 47




Caso de estudio .......................................................................................................................................... 49



Sitios Web de interés .................................................................................................................................. 54

Caso 6. Armonización contable: los supuestos ............................................................................... 55

Resumen ..................................................................................................................................................... 55




Caso de estudio .......................................................................................................................................... 58

7



Caso 7. La operación y vinculación de un área nueva dentro de una organización .................... 63

Resumen ..................................................................................................................................................... 63




Caso de estudio .......................................................................................................................................... 66




Caso 8. El equipo multidisciplinario que no sabía que iba en el mismo barco ........................... 73

Resumen ..................................................................................................................................................... 73




Caso de estudio .......................................................................................................................................... 76




9

Introducción

Presentación al segundo volumen de casos de estudio

El Fondo de Información y Documentación para la Industria, INFOTEC, como parte de su estrategia de difusión del conocimiento, promueve el desarrollo de casos de estudio para la enseñanza en instituciones de educación superior. Los casos de estudio son especialmente útiles como herramienta didáctica en te-mas relacionados con el management. Siguiendo una metodología similar al modelo de Harvard, el análisis de casos promueve el debate y la discusión entre los alumnos, sobre alguna situación problemática que implique la toma de decisiones. El reto para los estudiantes será el demostrar que son capaces de aplicar el conocimiento teórico adquirido en el aula, para resolver problemas del mundo real que son relatados en los casos de estudio.

En esta segunda entrega, se presentan ocho casos de estudio desarrollados por colaboradores de INFO-

TEC.

Los casos desarrollados por INFOTEC incluyen algunas preguntas sugeridas para la reflexión sobre la temática descrita. Se sugiere que los académicos aprovechen este material didáctico para poner a prueba la capacidad de análisis de sus estudiantes, con la intención de que propongan sus propias alter-nativas de solución a los problemas planteados en los casos.

En resumen, se presentan en este entrega ocho casos de estudio, seis de los cuáles están relacionados directamente con temas de tecnologías de información; un caso sobre integración de un equipo multidisci-plinario; un caso sobre el desarrollo de un área nueva en una organización; un caso sobre la modernización de un sistema de recursos humanos y un caso adicional sobre el tema de asumir falsos supuestos en un proyecto en el cual el tema central es el cambio.

Si alguno de nuestros lectores tuviera la inquietud de escribir un caso de estudio, relacionado princi-palmente con la temática de tecnologías de información, le invitamos a ponerse en contacto con nosotros. INFOTEC cuenta con un comité de revisión de casos de estudio que le retroalimentará y ofrecerá asesoría para llegar a publicar su caso.

Contacto: [email protected]

11

Caso 1

Implementación de un sistema de tecnología avanzada

Oscar Deseusa Martínez.

Resumen

En este caso se analiza la problemática que enfrentaron para la implantación del sistema informático GRP, Government Resources Planning (Planeación de Recursos Gubernamentales), con la finalidad de ordenar, simplificar y agilizar todos los procesos de la Subdirección de Finanzas del Instituto de Tecnologías de la Información (ITI). Esta institución está enfocada a prestar servicios de tecnologías de información, por lo que es necesario que su funcionamiento se apegue a la normatividad establecida por las diferentes ins-tancias fiscalizadoras, y que la herramienta permita administrar la información generada durante todo el ciclo contable–presupuestal para una adecuada toma de decisiones.

Palabras clave

• Finanzas,presupuestos,normatividadcontable.

Caso desarrollado con fines didácticos, la situación descrita no debe ser considerada como referente de buenas o malas prácticas de gestión directiva. (Los personajes y hechos han sido modificados y adaptados para proteger la confidencialidad).

Finanzas, normatividad/Deseusa/Implementación de un sistema de tecnología avanzada/2013.

13

[ Implementación de un sistema de tecnología avanzada ]

Operación de una oficina de recursos financieros, sistema GRP, ciclo contable

Objetivos de aprendizaje

Objetivo general

Analizar las variables que permitan la implantación exitosa del sistema informático en todos los procesos del área de finanzas del Instituto de Tecnologías de la Información (ITI).

Objetivos complementarios

1. Identificar los procesos clave del ciclo contable–presupuestal para su actualización.

2. Definir las tareas para el desarrollo del sistema informático.

3. Implementar las actividades necesarias para la adaptación al cambio del personal adscrito al área financiera.

4. Identificar la problemática que implica el desarrollo del sistema para reducir al máximo los riesgos de su implementación.

Áreas de aplicación

a. Administración.

b. Contabilidad.

c. Economía.

Actividades previas sugeridas

Dos semanas previas a la discusión grupal.

Es conveniente que los alumnos investiguen el concepto de GRP.

Recomendamos consultar los siguientes sitios Web:

http://www.techsite.com.mx/techsite/?productos=government-resources-planning-grp

http://www.politicadigital.com.mx/?P=leernota&Article=2150&c=9

Se recomienda conocer el tema de sistemas de contabilidad automatizada. Véase:

http://accounting.technologyevaluation.com/es/software/aprender-contabilidad-computarizada.html

http://contadoresdelsigloxxi.blogspot.mx/

Caso de estudio

En el año de 1997, Jorge Gutiérrez, titular de la subdirección de finanzas del Instituto de Tecnologías de Información (ITI), enfrentaba el reto de implementar exitosamente un sistema informático que le permitiera dar soporte a la operación diaria de su área, reducir el tiempo en el pago de los servicios, administrar la in-formación contable–presupuestal y brindar una mejor atención al personal de la institución. De no impulsar el cambio, se afectaría seriamente la productividad de la dirección de administración, al no pagar en tiempo a los proveedores, no contar con información presupuestal confiable para la toma de decisiones, enfrentar desfases en la entrega de los reportes mensuales a las instancias fiscalizadoras, con jornadas extensas de trabajo que provocarían desgaste excesivo en el personal.

14

| Casos de estudio |

A seis meses de haber iniciado el proyecto, éste no avanzaba y Jorge tenía que encontrar una solución.

Cuando Jorge llegó a la subdirección de finanzas se encontró con una situación compleja en cuanto a la forma de operar de esta área. Existía un sistema llamado SAC, cuyo funcionamiento estaba enfocado principalmente a generar información contable en forma limitada y bajo una normatividad que ya no es-taba vigente, lo que provocaba que dicha información fuese generada en forma desfasada. La información presupuestal era producida en forma manual, tomando como base la información contable, por lo que su desfase era aún mayor

Después de revisar diferentes opciones, Jorge decidió, conjuntamente con el área técnica del ITI, imple-mentar un sistema GRP, concepto empleado a nivel mundial cuyas siglas en inglés significan: Government Resources Planning (Planeación de Recursos Gubernamentales).

El desarrollo del GRP se realizaría bajo la tendencia tecnológica mundial, lo que respaldaría y facilitaría las operaciones administrativas gubernamentales, permitiendo al ITI contar con servicios de información oportuna y confiable todos los días del año, en el momento que fuera requerida, a través de procesos digitalizados que facilitarían y harían más eficiente la labor del personal de la institución.

Antes de que Jorge llegara a la institución, un comité integrado por funcionarios de alto nivel y del área de sistemas del ITI había tomado la decisión de implementar una herramienta que administraría la información contable - presupuestal basada en las normas de armonización contable expedidas por el ministerio de Finanzas. Dicha herramienta se había desarrollado para su aplicación en entidades pequeñas del interior del país, por lo que su enfoque hacia el ITI requeriría algunos ajustes de importancia.

La parametrización de esta herramienta estaba a cargo de Rodolfo Salinas, titular del área de sistemas, y de María Alatorre, adscrita a la dirección de administración, quien era la persona responsable del mante-nimiento y operación del sistema SAC, además de fungir como enlace entre la subdirección de finanzas y el área de sistemas para la implementación del nuevo sistema. Esta situación se mantuvo así por un período aproximado de seis meses hasta la llegada de Jorge, periodo durante el cual María prácticamente lideró el proyecto en representación del área financiera.

El servicio haría uso de las prácticas de administración de recursos con estándares internacionales. El uso de las mejores prácticas estimularía cambios y mejoras en la organización derivadas del trabajo bajo un enfoque de procesos y con un nuevo modelo de operación con base en información recopilada de casos de éxito, midiendo así el desempeño, tanto propio como el de otros. Por ello, adaptar e implementar dichas ex-periencias en el ITI permitiría mejorar la operación. Por todo esto, el ITI tendría las mejoras que implica que las áreas de servicios internos administrativos trabajen bajo un enfoque de procesos y con un nuevo modelo de operación.

Una vez elegida la herramienta a utilizar, Jorge y su equipo se dieron a la tarea de identificar los obstácu-los que se habrían de resolver para su implementación, los cuales se describen a continuación:

Estructura del área financiera

El área contaba con nueve personas para el desarrollo de las funciones. La mayoría de ellos, no obstante el tiempo que tenían trabajando en la institución, carecían de los conocimientos necesarios para operar un área financiera y, en consecuencia, no estaban actualizados con las normas vigentes en la materia. El manejo de herramientas para administrar información, como es el caso de Excel, resultaba muy básico, lo que no les permitía tener un control detallado de la información. Sólo Concepción González, quién ya llevaba varios años en la institución, conocía parcialmente los temas financieros.

15


La subdirección estaba dividida en tres grupos: presupuesto, representada por Concepción González, quién con varios años de trabajar en la institución, conocía en parte los procesos financieros; contabilidad, a cargo de Rigoberto Saldaña, quien se encargaba de toda la parte contable de la institución y la operación del sistema SAC y, tesorería, a cargo de Gerardo Sánchez, quién tenía a su cargo todo lo relacionado con la facturación y lo pagos del ITI.

La mayoría de los procesos contables–presupuestales no estaban documentados y, en el mejor de los casos, los que sí estaban, carecían de una versión actualizada.

El personal se encontraba inconforme porque las condiciones físicas en las que laboraban no eran las más adecuadas, ya que contaban con espacios muy restringidos para la cantidad de personas que tenían que atender diariamente, además de que no existía una ventanilla para la atención del personal de la institución.

El control de la documentación que ingresaba al área y que llevaba la asistente del subdirector, no per-mitía identificar el estado en el que se encontraba el trámite, inclusive llegaba a darse el caso del extravío de documentos.

En opinión de Jorge, la resistencia al cambio por parte del personal era uno de los factores más complicados a enfrentar.

Descripción de la problemática

Cuando Jorge recibió el área de finanzas, se encontró con que no tenían información presupuestal y contable actualizada. El desfase de la información tenía un atraso de cuatro meses para el área de contabilidad y cinco para el área de presupuesto. Existía un sistema que no procesaba la información en línea y el registro de las transacciones se realizaba en diferentes momentos desde su registro en el área de presupuesto hasta su recepción en el área de contabilidad. Además este sistema no cumplía con algunas de las normas es-tablecidas por las áreas fiscalizadoras, como era el caso del clasificador por objeto de gasto. Sin embargo, era la única herramienta disponible, sobre todo para el área de contabilidad.

Concepción González, quien llevaba más de diez años en la institución, era quien generaba las cifras pre-supuestales, utilizando para ello la información procesada en el área de contabilidad, y tenía que esperar a que ésta última realizara el cierre mensual. Para este trabajo se apoyaba en María Alatorre, quién era la persona con más experiencia en materia de sistemas dentro de la dirección de administración. María procesaba la in-formación mensualmente en el sistema que operaba en ese momento para que Concepción pudiera generar el reporte la información presupuestal. Esta actividad le llevaba de siete a diez días hábiles, debido a que revisaba cada una de las pólizas generadas, extrayendo la información necesaria para el reporte presu-puestal. Además, era la persona responsable de reportar mensualmente a las instancias fiscalizadoras, a través de los medios establecidos, el avance financiero de la institución, lo que en la mayoría de los casos realizaba con cifras estimadas pues, no contaba con información actualizada.

Como su trabajo se había hecho rutinario, además de que había vivido otros intentos para implementar un siste-ma de recursos financieros sin haberlo conseguido en su totalidad, Concepción pensaba que uno más no resolvería el problema, por lo que prefería seguir trabajando de la manera como lo había hecho hasta ese momento.

Como los procesos no estaban documentados, o en su caso no habían sido actualizados, el área recibía varios documentos para cada trámite, por lo que Amalia Torres, persona encargada de recibirlos y turnar-los para su trámite, no llevaba un registro diario de su recepción, provocando con ello que no se tuviera el control de la situación de los tramites ingresados a la subdirección de finanzas. En algunos casos esta falta de seguimiento a los documentos provocaba que no se realizaran en tiempo los pagos correspondientes.

16


Por lo que se refiere al sistema financiero, el ITI ya estaba trabajando en uno que, de acuerdo con ciertas normas de una de las instituciones fiscalizadoras, cumplía con las establecidas en materia de contabilidad, sobre todo para entidades pequeñas del interior del país.

Esta situación y avance en ese sistema, hizo suponer que si se aplicaba para ciertos entes públicos en algunos estados del país, podría implementarse en el ITI, complementándolo con algunos requerimientos de la subdirección de finanzas, por lo que se formaron dos equipos de trabajo: uno del área usuaria, representada por Jorge Gutiérrez , otro del área técnica responsable del sistema a cargo de Rodolfo Salinas.

Hasta éste momento María había representado al área de finanzas, tomando como base la información y opiniones que recibía de Concepción y de Rigoberto Saldaña, contador del ITI. Como se comentó anteriormente, María era experta en sistemas pero no en temas financieros, por lo que no percibía con claridad hacia dónde se debería enfocar el desarrollo del sistema para cubrir las necesidades del área financiera.

Dentro del equipo del área administrativa, Jorge incorporó personal con experiencia probada que parti-cipó en la implementación de sistemas financieros muy similares en instituciones donde habían trabajado previamente. En este equipo también fue incorporada María, quien a partir de ese momento quedó adscrita a la subdirección de finanzas.

Reuniones de trabajo iniciales

En las primeras reuniones de trabajo, Jorge identificó que el enfoque que se estaba dando al sistema y que de alguna forma María había aprobado, no cubría los requerimientos del área financiera y la normatividad a la que tenía que apegarse para atender las necesidades de los usuarios del ITI y cumplir lo establecido por las unidades fiscalizadoras en materia de informes mensuales, además de que se habían omitido aspectos importantes para la administración del presupuesto como:

a. La existencia de un calendario presupuestal que permitiera el control y programación mensual de las operaciones financieras del ITI.

b. El registro de la clave presupuestaria completa para identificar todas las transacciones que se realiza-ran en el presupuesto (original, modificado, comprometido, devengado, ejercido, pagado y disponible), además de incluir los siguientes campos: área, proyecto y especialidad para el control interno del ITI.

Por tal motivo, hizo un planteamiento más completo a nivel de área y proyecto, el cual incluía los siguientes módulos:

1. Adquisiciones para el registro del presupuesto de los bienes y servicios comprometidos, devengados, ejercidos y pagados.

2. Control presupuestal para la incorporación del presupuesto original y sus adecuaciones presupues-tarias, y por lo tanto, su presupuesto modificado.

3. Contabilidad que generara todo lo relacionado con los estados financieros y el tema de armonización contable.

4. Ingresos que permitiera el control de los mismos y la generación de las facturas por la venta de servicios, y todo lo relacionado con pagos al personal del ITI y sus proveedores.

Con el desarrollo de los citados módulos se buscaba:

a. Automatizar los procesos del área de recursos financieros para brindar un mejor servicio al personal del ITI.

b. Cumplir con la normatividad contable y presupuestal vigente.

17


c. Tener un control sobre la información financiera.

d. Emitir reportes ejecutivos y detallados con información actualizada para la toma de decisiones.

Rodolfo manifestó que podría cumplir con dichos requerimientos en el corto plazo, generando con ello la expectativa de contar con un sistema GRP en unos cuantos meses.

A partir de ese momento, el equipo técnico tuvo varias reuniones con su contraparte administrativa y empezaron a trabajar en los requerimientos. Se presentaron algunas aplicaciones, pero no cubrían los requerimientos ni siquiera al 50 por ciento. En opinión de Jorge Gutiérrez, el equipo técnico no había entendido realmente las necesidades del usuario.

Un nuevo intento

Con el fin de clarificar nuevamente los objetivos, los representantes del equipo técnico y del área adminis-trativa se volvieron a reunir, y cuando aparentemente se había llegado a un entendimiento, parte del equipo técnico salió de la empresa. En consecuencia, se incorporó gente nueva al equipo de Salinas y tuvieron que aprender todos los aspectos relacionados con los requerimientos establecidos, antes de involucrarse en el desarrollo del sistema. Habían pasado tres meses, cuando originalmente se tenía previsto un plazo de cinco para el desarrollo total. Para dar respuesta a la presión de tiempo, de común acuerdo, ambas partes de-cidieron recortar el alcance del sistema y los esfuerzos se enfocaron a cumplir con tres procedimientos esenciales: las adecuaciones presupuestarias, la facturación de los ingresos y la contabilidad, dejando pen-diente los demás para el siguiente ejercicio fiscal.

El primer proceso que se buscó desarrollar, aparte del módulo de contabilidad, fue el de adecuaciones pre-supuestarias. Con el fin de que quedara un claro entendimiento del procedimiento para realizar dichos ajustes al presupuesto, Jorge Gutiérrez explicó hasta en tres ocasiones al personal técnico los detalles para asegurar su comprensión. Fueron las sesiones “tipo taller” dónde se presentaron ejemplos de cómo se debía hacer una adecuación presupuestaria.

En opinión de Jorge, los miembros del equipo técnico estaban dedicados a cumplir únicamente con la parte normativa que se había establecido con la armonización contable, pero, no tenían entendimiento sobre las necesidades de planeación financiera que debían ser incorporadas al sistema en beneficio del ITI.

Para dar atención a las necesidades que se requería cubrir, los miembros del equipo administrativo definieron los procesos de la parte financiera, lo que generó que el equipo técnico lo considerara como un alcance adicional a lo originalmente acordado.

Otro problema que salió a luz, fue el aspecto de la codificación del catálogo de cuentas contables. El sistema no generaba la información contable como lo requería el área de contabilidad y lo establecía la normatividad en la materia. Además se tenían problemas con la generación de los impuestos.

A pesar de que se empezó a trabajar en el nuevo alcance del proyecto, para el personal administrativo el avance no estaba cumpliendo con lo estipulado. Seguía pasando el tiempo (un mes más) sin tener resultados concretos. Debido a esta situación, el área administrativa tomó la decisión de procesar la información en hojas de cálculo para poderla incorporar al sistema en forma masiva; sin embargo, esto no fue posible debido a que personal del equipo técnico señaló que la configuración del sistema no lo permitía, por lo que la captura se realizó manualmente con saldos mensuales, lo cual generó mucho desgaste entre el personal debido al tiempo invertido. En ese momento existía la necesidad de generar los reportes mensuales, pues se tenía un cuatrimestre de atraso. La información sólo se pudo integrar de manera global, sin identificar el detalle de la misma.

18


Jorge estaba consciente de que esto podría acarrear algunas consecuencias no deseables como:

1. Falta de información detallada.

2. Posibles errores en la captura.

3. Falta de control.

4. Información no confiable al 100 porciento.

Además, la información se seguía generando en forma semi-manual, y había que ingresarla al sistema en un formato diferente. Esto representaba a realizar una doble captura.

Las jornadas eran extensas y había desgaste y malestar entre el personal. Eran en total cinco personas in-volucradas en este proceso; ellos habían perdido la credibilidad en el cambio y seguían trabajando en forma tradicional, además, no tenían tiempo para analizar la información. Esta situación generó un ambiente poco propicio para lograr entendimiento. Las reuniones de trabajo que sostenían los miembros del equipo técni-co con los colaboradores del área administrativa, se convertían en una arena dónde se culpaban unos a otros.

Conforme se realizaron nuevas reuniones para revisar el avance en el sistema, el equipo técnico presentaba desarrollos que no cumplían con los servicios requeridos por el área financiera, por lo que esta última replanteó sus requerimientos en varias ocasiones sin que el área técnica pudiera dar una solución satisfactoria en este sentido, argumentando que la parametrización y desarrollo del sistema no podían ser modificados de la for-ma como estaba concebido originalmente, tal es el caso del registro de las adecuaciones presupuestales y la generación automática de la clave presupuestaria, entre otros aspectos que no se pudieron revisar debido a que hasta ese momento no se habían concluido los módulos correspondientes. Es en ese momento que se dan cuenta que se había asumido un compromiso con la alta dirección, sin tener plena conciencia de la capacidad para dar respuesta.

Los retos

Jorge convocó a su equipo de trabajo y les dio a conocer los retos pendientes por resolver:

a. Parametrizar un sistema de control financiero, para que en el corto plazo cumpliera con las necesidades de la institución.

b. Que en el año 2012 el sistema estuviera funcionando en su totalidad.

c. Que cumpliera con la parte normativa de armonización contable.

d. Que cumpliera con las necesidades de planeación financiera.

Jorge Gutiérrez sabía que tenía que resolver estos retos, rodeado de un ambiente caracterizado por la falta de credibilidad en el proyecto, desmotivación del personal y falta de integración entre el equipo técnico y el de la subdirección de finanzas el administrativo.

Preguntas para estimular la reflexión en el grupo:

¿Qué necesidades tenía ITI respecto de su sistema de información financiera?

¿Cuáles eran los aspectos más relevantes que encontró Jorge Gutiérrez al momento de hacerse cargo de la Subdirección de Finanzas?

¿Qué variables convendría haber considerado para el desarrollo exitoso del sistema?

19


¿Qué factor fundamental estuvo ausente en el desarrollo del sistema?

¿Qué acciones debieron tomar los equipos administrativo y técnico para alcanzar los objetivos de proyecto?

¿Principales conclusiones del caso?

Bibliografía sugerida

Perdomo A. (2002). Elementos Básicos de Administración Financiera. México: Ed. Thomson.

Blanco F. (2002). Contabilidad de Costes y Analítica de Gestión para las Decisiones Estratégicas. España:9ª. ed. Ediciones Deusto.

21

Caso 2:

Equipo tecnológico de registro

Sandra Fernández

Resumen

El caso presenta la problemática a la que se enfrenta una empresa consultora en servicios de tecnologías de información, que ha sido subcontratada para apoyar a una institución especialista en gestionar soluciones de biometría, con el propósito de garantizar la continuidad del levantamiento y registro de información de cerca de diez millones de personas de doce distintas regiones de un país sudamericano. Enfrentarán el reto de gestionar y controlar cerca de 2,500 maletines biométricos, con 20 mil componentes, en un escenario dónde el monitoreo y supervisión de componentes se realiza manualmente, con continuos traslados entre una región y otra, con un promedio de sesenta maletines dañados por semana.

Palabras clave

Gestión de inventarios con base tecnológica; manejo de la resistencia al cambio; pensamiento estratégico; logística; negociación.

Caso desarrollado con fines didácticos, la situación descrita no debe ser considerada como referente de buenas o malas prácticas de gestión direc-tiva. (Los personajes y hechos han sido modificados y adaptados para proteger la confidencialidad)

TI, Gestión y logística/Fernández/Equipo tecnológico de registro/2013

23

[ Equipo tecnológico de registro ]


Objetivo general

Generar estrategias para solucionar un problema de logística y control de inventario, tomando en cuenta que existen ciertas restricciones en la operación.

Objetivos específicos

1. Aprender a plantear estrategias de logística y control de componentes, apoyados con tecnología.

2. Desarrollar estrategias para la solución de conflictos, humanos y laborales, en la implementación de proyectos tecnológicos.

3. Identificar las principales variables que entran en juego en un problema de control de componentes de equipos tecnológicos.


• Administracióndeinventarios.

• Logística.

• Ingenieríaindustrial.

• Administracióndeempresas.

• Sistemasdeinformación.


Dos semanas previas a la discusión grupal del caso.

• Investigarenquéconsistelatecnologíapararegistrosbiométricos.

• Investigarcómogestionarelcontroldeinventariosconrotaciónconstante.

Caso de estudio

Alberto Ruiz, director comercial de CETNI recibió una invitación por parte de Alfonso Castro, director general de la empresa BIOMEDATA, para participar en un proyecto para registrar información biométrica de cerca de diez millones de personas, en un país sudamericano. El proyecto deberá concluir en un plazo de seis meses e incluye la implementación de un sistema de control de inventarios para cerca de 20 mil componentes que integran los equipos biométricos.

Ante esta oportunidad, Alberto Ruiz reunió a Claudio Martínez y Antonio Canseco, consultores Senior de CETNI, para analizar la problemática que tenía BIOMEDATA. El nuevo proyecto implicaba controlar y administrar 2,500 equipos tecnológicos de registro que contaban con ocho componentes principales cada uno, operaban seis días a la semana y se encontraban distribuidas en doce regiones.

Alberto y los consultores consideraron que era importante mantener la operación de los equipos tecno-lógicos y sus componentes, lo que hacía necesario realizar un inventario de los mismos. Alberto formuló dos preguntas a sus colegas:

24


¿Cómo realizar el inventario sin detener la operación?

¿Cómo llevar el control de 2,500 equipos y sus 20,000 componentes que se mueven continuamente alrededor del país, sin

detener la operación?

Alberto añadió:

“el presupuesto estimado para este proyecto es de un millón de dólares y no debemos rebasarlo, ya que afectaría la rentabilidad del proyecto”.

Los consultores entendieron que sería necesario desarrollar una propuesta para responder a estas dos interrogantes, acotadas por la restricción presupuestal.

Las instituciones

BIOMEDATA era una institución fundada en el año 2000, se enfocaba a crear, implementar y gestionar solu-ciones para la administración integral de la identidad de las personas y objetos, con el propósito de crear ambientes seguros de trabajo, eficiencia operativa y productividad.

Estos eran sus principales servicios:

1. Firma autógrafa digital, para procesos de negocios, transacciones electrónicas y sistemas de recono-cimiento biométrico.

2. Huella digital, incorporando tecnologías de hardware y software para reconocimiento en ambientes transaccionales, poblacionales y civiles.

3. Autenticación biométrica de iris, que consistía en el reconocimiento de los patrones biométricos.

BIOMEDATA contaba con diferentes áreas que le permitían recabar, gestionar y proteger toda la infor-mación;pararealizarloseapoyabaendiferentesrecursos,deloscualeselprincipaleralatecnología.Sualcance se extendía a todo el país, y el cuidado y protección de la información era un aspecto relevante.

CETNI era una institución dedicada a desarrollar soluciones en el campo de aplicación de las tecnologías de la información y comunicación (TIC), proporcionando servicios de consultoría y capacitación a la in-dustria. Dentro de la gama de servicios que ofrecía, se encontraban los siguientes: desarrollo de portales, protección de la información, gestión de bases de datos, instalación de infraestructura en tecnologías de información y capacitación en temas de TIC.

La experiencia de CETNI se remontaba a la década de los noventa, cuando aprovechando el auge de nuevas tecnologías, como Internet, desarrolló proyectos y soluciones para diversas instituciones, tanto na-cionales como internacionales. Algunos de los proyectos típicos que había desarrollado se relacionaban con los siguientes temas:

1. Administración de red de voz y datos.

2. Administration de redes.

3. Mantenimiento de sistemas.

4. Infraestructura de hardware, software y de red.

5. Administración de centros de información.

6. Diseño y administración de portales interactivos.

25


Una relación añeja

SeisañosatrásBIOMEDATA contrató a CETNI para administrar y conducir uno de los proyectos más im-portantes que hasta ese momento se habían proyectado. Tenía como objetivo crear una credencial de identidadparacadaunodelosempleadosdeuncorporativomultinacional.Sebuscólatecnologíaparaencriptar la información con diversos proveedores a nivel internacional. Posteriormente CETNI tendría que desarrollar una tecnología que trasladara la información capturada al sistema de encriptación. Por tanto, se requería también del desarrollo de un sistema y la conjunción de diferentes tecnologías de última gene-ración. Adicionalmente, la información tendría que mantenerse segura.

Debido a las características del proyecto, el personal de CETNI y de BIOMEDATA, tuvieron problemas para ponerse de acuerdo en la definición del alcance y resultados esperados. Las actividades se fueron saliendo de control; el puesto de administrador de proyectos fue cambiado en diez ocasiones; los objetivos nunca fueron bien definidos, posiblemente por tratarse de una nueva tecnología. Además, se aplicó un re-corte de recursos que no estaba previsto. Con este escenario CETNI, desarrolló una solución que no cubrió las expectativas del cliente.

Como parte de la solución integral, BIOMEDATA solicitó una cotización de un proyecto paralelo que complementaría al primero; sin embargo, debido a la mala relación que se había creado entre el personal de ambas instituciones, al final el cliente optó por seleccionar a otro proveedor.

Una nueva oportunidad

Después de cuatro años sin existir contacto comercial entre ambas instituciones, se llevó a cabo una reunión entre los ejecutivos de BIOMEDATA, en la cual se propusieron diversos proveedores que pudieran propor-cionar una solución a la gestión y control de inventarios de equipos biométricos, sin detener la operación. SeconsideróqueCETNI sería la mejor opción dado que esta empresa contaba con la infraestructura y la ex-periencia para proporcionar una solución exitosa, el prestigio de CETNI había mejorado en los últimos tres años, a partir de una nueva gestión administrativa, durante la cual se desarrollaron proyectos exitosos.

Alfonso Castro, director general de BIOMEDATA, estableció comunicación con Alberto Ruiz, director comercial de CETNI, para invitarlo a participar en este nuevo proyecto, fue así que se solicitó una reunión para explicar la problemática y con base a ello presentar una propuesta.

AlbertoRuizconvocóaClaudioMartínezyAntonioCanseco,consultoresSeniordeCETNI, para expli-carles la petición del cliente, les expuso el contexto inicial y solicitó a los consultores el mayor esfuerzo para entender la problemática que tenía BIOMEDATA; sin embargo, no realizó comentarios sobre las experien-cias pasadas (los consultores desconocían lo sucedido con los proyectos anteriores). El equipo de trabajo incluía siete consultores y tres expertos en desarrollo de sistemas.

SeprogramaronreunionesdeentendimientoconelpersonaldeBIOMEDATA, representada por Luis Montijo, director de infraestructura, quien fue designado líder del proyecto y Oscar Lorenzana, director de operaciones. Ambos entregaron al personal de CETNI la información, y describieron la situación actual del problema con relación a la gestión y control de los cerca de 20 mil componentes de los equipos bio-métricos.

26


Los equipos tecnológicos

El tipo de equipo tecnológico que utilizaba BIOMEDATA para recopilar la información de la población, comprendía un dispositivo portátil y robusto, que incluía una mini computadora y siete componentes bio-métricos, así como diferentes accesorios entre cables y complementos de armado, los cuales se guardaban en una maleta de uso rudo de 80 x 60 x 25 cm y que pesaba alrededor de 20 Kg.

Figura 1. Ejemplo de equipo para levantamiento de información biométrica.

Dichos equipos se instalaban en lugares estratégicos en las diferentes regiones dónde se aplicaría el levan-tamiento de información y debían, en algunos casos, armarse y desarmarse todos los días, para resguardo, ya que de no ser así podría ocurrir el robo de componentes y hasta de la maleta completa.

Monitoreo y gestión de componentes

BIOMEDATA realizó el levantamiento de información en doce regiones del país con los 2,500 equipos tecno-lógicos (maletas), que trabajaban seis días a la semana, con al menos treinta registros en promedio diarios por maleta, ya que para cada región se contaba con un tiempo limitado para concluir (seis meses) y cum-plir con la meta establecida, por lo cual la operación no podía detenerse.

Era indispensable que los equipos tecnológicos se mantuvieran en operación, pero si alguno de sus componentes fallaba, debía enviarse el maletín completo (con todos sus componentes), al área de servi-cio y soporte, operado por un proveedor externo, que había establecido como política que solo recibiría maletinescompletos,sinimportarquesólosehubieradescompuestouncomponente.Seestimabaqueenpromedio se enviaban sesenta maletas por semana para ser reparadas. Además, el proveedor tardaba seis días hábiles para regresar el equipo reparado, lo cual ocasionaba complicaciones para cumplir con los objetivos de registro en el tiempo asignado.

27


Al darse cuenta de esto, los representantes de BIOMEDATA en las diferentes regiones, decidieron enviar al proveedor únicamente maletines que tuvieran todos o la mayor parte de las partes averiadas, por tanto, em-pezaron a intercambiar elementos “descompuestos” por “sanos” entre las maletas que tenían asignadas; así, por ejemplo, la maleta “A” que contenía los componentes A1, A2, A3, etc., terminaba con componentes pro-venientes de otras maletas, por ejemplo, B3, C7, F2; es decir, se convertían en una maleta tipo Frankenstein, ya que contenían dispositivos de diferentes maletas que, posteriormente, con los traslados entre las regiones, se dispersaban sin tener un monitoreo efectivo. Cuando esto comenzó, el control y la ubicación exacta de cada elemento se perdió. Pocas eran las maletas que conservaban sus componentes originales.

Otro aspecto a considerar es que no existía un almacén central que controlara las entradas y salidas de componentes, por lo que, cuando los maletines eran trasladados de una región a otra, la región receptora no sabía en qué condiciones se encontraban los equipos que llegaban, ni podía identificar si los maletines contenían sus piezas originales, o si éstas habían sido intercambiadas con las de otros maletines. Esto pro-vocó mayor complejidad en el control y monitoreo del inventario.

Para BIOMEDATA, resultaba prioritario saber dónde se encontraba cada uno de los 20 mil componentes y mantener el control de estos.

Otro aspecto importante en el desarrollo del proyecto fue la resistencia de algunos funcionarios de BIO-

MEDATA para aceptar las ideas sugeridas por el personal de CETNI para solucionar el problema de la gestión de inventario, aspecto que llegó por dos frentes: por un lado, se encontraba Abigail Contreras como jefe del líder del proyecto (Luis Montijo). Abigail había participado en los proyectos anteriores dónde CETNI no había ofrecido resultados satisfactorios y aunque en el actual proyecto, no participaba directamente, su resistencia y actitud hacia el equipo de CETNI, generó mucha presión.

En el otro frente, estaba Oscar Lorenzana quien mantenía la operación y control de los equipos tecno-lógicos en todas las regiones y no daba mucho crédito a las sugerencias propuestas por los consultores, ya que contradecían toda su gestión.

Luis Montijo, como líder por parte de BIOMEDATA, llevaba la parte menos técnica del proyecto, ya que se enfocaba a la gestión administrativa y se apoyaba en Oscar, quien estaba a cargo de la parte operativa, monitoreo de maletas y negociación con proveedores. Un factor a considerar, fue que los consultores de CETNI, en su diagnóstico inicial, opinaron que los métodos de control manual que aplicaba Oscar para el control de componentes, no eran adecuados y esto contribuyó a generar cierta animadversión de parte de éste hacia las propuestas de los consultores.

El problema creció aún más, cuando Oscar se comunicaba con los representantes de BIOMEDATA en las distintas regiones y algunos funcionarios se vieron influenciados en forma negativa por las opiniones emitidas por Oscar, respecto al trabajo que estaba desarrollando el personal de CETNI. Esto se vio reflejado principalmente, en la oposición que esas personas mostraron hacia los nuevos controles que los consulto-res querían implementar.

Los retos de CETNI

Inmerso en sus pensamientos, estando en la sala juntas de CETNI, Alberto miraba fijamente el horizonte a través de un amplio ventanal, esperando a que tomaran asiento sus colegas. Después de haber respirado profundamente, dándose vuelta lentamente, se dirigió a su equipo de trabajo:

28


Señores,elretoquenoshaplanteadoBIOMEDATA representa la oportunidad de hacer crecer nuestra imagen ante este cliente y recuperar nuestra credibilidad. Les propongo que nos concentremos las próximas dos horas en hacer un plan-teamiento que cubra los siguientes aspectos:

1. Identificar dónde se encuentra cada uno de los 20 mil componentes de las 2,500 maletas, sin detener la operación, entendiendo que hay movimiento continuo de esos equipos.

2. Implementar un sistema de gestión para todos los componentes, que garantice un adecuado moni-toreo y control.

3. Coordinarnos exitosamente con el personal de BIOMEDATA para lograr su apoyo y aceptación a nues-tra propuesta.

Preguntas de reflexión

1. ¿Cómo se podrían detectar las causas que detonaron la pérdida de control de los componentes del pro-yecto descrito en el caso?

2. Enliste cuatro variables críticas que habría que considerar para enfrentar la problemática descrita en el caso. Explique brevemente cada una.

3. ¿Qué implicaciones podrían darse si no se resuelve la situación planteada en el caso?

4. ¿Cómo resolverías la resistencia del personal de BIOMEDATA?

5. ¿Qué planteamiento podría solucionar la problemática de gestión y control de los 20 mil compo-nentes?

6. ¿Qué barreras u obstáculos podrían presentarse durante la implementación de la solución?

Actividades complementarias

SesugierequelosparticipantesconsultenlossiguientessitiosWeb:

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/mrpnociones/

http://www.smartmatic.com/espanol/soluciones/soluciones-de-gestion-de-identidad/view/article/next-generation-device-for-enrollment-of-people/#.Uh9q6Mu9KSM

http://www.tecnikeando.com/software/110401-los-10-mejores-programas-de-software-para-control-de-inventario.html

http://www.smartmatic.com/espanol/soluciones/soluciones-de-gestion-de-identidad/view/article/next-generation-device-for-enrollment-of-people/#.Uh9q6Mu9KSM

http://www.tecnikeando.com/software/110401-los-10-mejores-programas-de-software-para-control-de-inventario.html


Anaya Julio. (2011). Logística integral. Madrid: ESIC editorial.

Brojt D. (2004). Project management: un enfoque de liderazgo. México: Ed. Granica

Muller M. (2005). Fundamentos de administración de inventarios. Bogotá: Grupo Editorial Norma.

Piera M.A.; Guasch T.; Casanovas J. y Ramos, J. (2006). Cómo mejorar la logística de su empresa mediante la simulación.Ed.DíazdeSantos

Waters D. (2003). Inventory control and management. USA:JohnWiley&Sons.

29

Caso 3:

Implementación de un sistema de gestión en tecnologías de informaciónHarlene Carrillo Mandujano

Agustín Padilla

Resumen

El caso plantea la problemática de un centro de investigación en tecnologías de información y teleco-municaciones, que debe mantener un sistema normativo de gestión de procesos de TIC, basado en el Manual administrativo de aplicación general en materia de tecnologías de la información y comunica-ciones y de seguridad de la información (MAAGTICSI), que, a pesar de haber sido desarrollado por la institución, a más de un año de su implementación, solamente funcionaba de manera parcial y no cumple con las expectativas de la alta dirección. La responsable de la unidad de tecnología de la información y comunicaciones junto con su equipo de trabajo, deben lograr que la normatividad exigida por el manual, se cumpla en toda la organización.

Palabras clave

Tecnologías de la Información y Comunicación, Tecnologías de la Información, seguridad informática.


Tecnologías de la Información (TI) y Tecnoilogías de la Información y Comunicación (TIC)/Carrillo y Padilla/Implementación de un sistema de gestión en tecnologías de información/2013/8 publicaciones del mismo tema

31

[ Implementación de un sistema de gestión en tecnologías de información ]


Objetivo general

Definir las estrategias necesarias para lograr la implantación cabal de la normatividad institucional para la gestión de procesos tecnológicos.


1. Identificar las variables críticas al operar este tipo de modelos de gestión.

2. Analizar posibles alternativas de solución para que el modelo se cumpla al cien por ciento en toda la organización.

3. Valorar las alternativas y concluir cuál conviene seguir.


• ModelosnormativosdegestióndeTIC.

• Administracióndelcambioorganizacional.

• Eficienciaoperativa.

• Documentacióndeprocesos.

• Seguimientoycontrol.


• InvestigarquéeselMAAGTICSI

• Investigarelconceptode ITIL

• InvestigarquéesCOBIT

• Investigar ISO 9000-2008

• TenerpresenteelmarcorectorynormativoparaTIC

• Consultar:

http://www.cgsi.ipn.mx/MAAGTIC-SI/Paginas/Que-es.aspx

Caso de Estudio

Antecedentes

Asystech era una institución dedicada a la investigación, capacitación y desarrollo de soluciones de tecno-logía en sistemas de información; bases de datos; portales de Internet y seguridad en la información, entre otros. Con más de 30 años de experiencia en el mercado, hacia enero de 2013 la institución tenía una base estable de clientes. La principal preocupación de la alta dirección era cómo mantener la gestión de los procesos en materia de tecnologías de información (TI), puesto que su dinamismo y evolución exigían altos niveles de eficiencia y eficacia para su implementación y, a su vez, representaba un punto clave de apalancamiento en su operación empresarial.

A principios de 2013 el departamento encargado de los sistemas y la normatividad en materia de tecnolo-gía informática, de Asytech, realizó una revisión de todos los procesos relacionados con TI, los cuales se

32


definieron bajo la norma del Manual administrativo de aplicación general en materia de tecnologías de la información y comunicaciones y de seguridad de la información (MAAGTICSI), que se había implementado en el 2011, dándose cuenta del diagnóstico demostró que el esfuerzo realizado para organizar los procesos, se había quedado estancado en un 75% de su operación, a falta de un seguimiento adecuado para llevar los controles, documentación y reportes de indicadores.

Derivado de esto, la dirección ejecutiva solicitó a Laura López, encargada de la normatividad en materia de TI, realizar una revisión a detalle y presentar la “fotografía” del modelo de gestión de los procesos en materia detecnologías de la información y comunicación (TIC) de MAAGTICSI que regían a la empresa.

Sebuscaba identificar lascausaspor lasquehabíadisminuidoel interésporcumplircon lanorma;validar el grado de maduración y determinar cómo se podría lograr la colaboración para llevar a cabo el control y gestión de todos los procesos.

La responsabilidad de enfrentar este reto, involucraría a todo el personal que laboraba en Asystech, aunque algunos con intervención de manera indirecta. La subgerencia de TI necesitaba tomar el control operativo sobre este sistema de gestión y requería asegurarse que la implementación previa que se había realizado se estuviera llevando acabo de acuerdo con lo establecido por la norma del MAAGTICSI. Ya que dentro de la institución, está la subgerencia de TI que era la encargada de asegurar el cumplimiento nor-mativo, políticas, implementación y seguimiento, en materia de TIC.

Si bien se trataba de un sistema de gestión de procesos, el fin último era contar con indicadores que permitieran validar su cumplimiento y corregir desviaciones.

El sistema MAAGTICSI

MAAGTICSIconstabadecuatroniveles:gobierno,organizaciónyestrategia,ejecuciónyentregay,finalmen-te, soporte.

Primer nivel: gobierno

Estaba orientado a establecer un modelo de gobernabilidad que tenía el objetivo de establecer y asignar responsabilidades, las directrices para la gestión de las TIC y monitorear el desempeño de las operaciones. Estaseransusfunciones:

1. Determinar la dirección tecnológica de la institución y establecer un programa de tecnología que facilitara la selección, el desarrollo, la aplicación y el uso de la infraestructura de TIC, de manera que éstarespondaaladinámicadelainstitución.

2. EstablecermecanismosdeseguimientoyevaluacióndelaejecucióndelaplaneaciónestratégicadeTIC, así como acciones de mejora a partir de sus resultados.

3. Establecer y vigilar los mecanismos que permitan la administración de la seguridad de la información de la institución, así como disminuir el impacto de eventos adversos, que potencialmente podrían afectar el logro de los objetivos de la institución.

Segundo nivel: organización y estrategia

Relacionado con la gestión, basada en el ciclo de Deming (planear-hacer-verificar-actuar), cuya esencia es entender que los planes pueden ser mejorados y, por tanto, existe un margen de error, por lo que normal-mente es necesario realizar verificaciones sobre el cumplimiento del plan y realizar ajustes a fin de dismi-nuir la brecha entre lo que se planificó y los resultados obtenidos.

33


El segundo nivel se refiere a administrar iniciativas, programas y proyectos de TIC, a fin de optimizar la aplicación de los recursos y obtener mayores beneficios para la institución.

Funciones:

1. Establecer y operar un sistema de gestión y mejora de los procesos, en el que se verifiquen, monito-reen y evalúen todos y cada uno de los procesos.

2. Coordinar las acciones para el ejercicio del presupuesto destinado a las TIC, a fin de maximizar su aplicación en las adquisiciones y servicios de TIC requeridos por la institución.

3. Establecer un programa para la contratación de los bienes y servicios de tecnología TIC que se requie-ren para las iniciativas de TIC contenidas en los portafolios de servicios y proyectos de TIC, alineado alosrecursosfinancierosautorizados,yapoyartécnicamenteenlarealizacióndelosprocedimientosde contratación correspondientes.

4. Diseñar los servicios de TIC que la institución requiere, con la finalidad de que se consideren, de ma-nera integral y desde su diseño, aspectos relevantes sobre la capacidad, disponibilidad y continuidad requeridas, considerando las ventajas de la existencia de un portafolio de servicios de TIC.

Tercer nivel: ejecución y entrega

En los procesos de ejecución se deben definir los requerimientos de las soluciones tecnológicas de TIC, apoyartécnicamentesucontrataciónydarseguimientoaldesarrollodelasmismashastasuentrega.

Funciones:

1. EstablecerelmétodoaseguirparaeldesarrollodesolucionestecnológicasdeTIC, considerando la especificación de los requerimientos, el diseño, el desarrollo, la verificación, validación e integración de los componentes o productos necesarios para su entrega, de manera que se obtenga el mejor aprovechamiento posible de los recursos de TIC tecnológicos.

2. Establecer los programas que contengan las acciones que permitan ejecutar, monitorear y controlar la transición a la operación de las soluciones tecnológicas o componentes de TIC, a fin de que evitar riesgos, fallas o la interrupción de los servicios existentes en la institución.

3. Establecer y operar una mesa de servicios, como punto único de contacto para que los usuarios de los activos y servicios de TIC hagan llegar sus solicitudes de servicio, a efecto de que las mismas sean atendidas de acuerdo con los niveles de servicio establecidos.

Cuarto nivel: soporte

Este último nivel se refiere a contar con la operación soporte para la administración de la operación donde se requiere, implantar las arquitecturas de los dominios tecnológicos de acuerdo con los servicios de TIC

existentes y proyectados en la institución, contando con el establecimiento, actualización y accesibilidad a un repositorio de conocimiento para todos los servidores públicos.

Identificar las necesidades de capacitación, con el propósito de proponer, ante la unidad administrativa competente, la actualización de conocimientos y el desarrollo de fortalezas y habilidades.

Esto permitiría a la subgerencia de TI, integrar elementos, objetivos de control y controles de seguridad dentrodecadaunodesussistemas,yactividadesconvirtiéndolosasíenunaformadediseñar,operarygestionar tecnologías de la información.

El mapa general de procesos, considerando los cuatro niveles, fue representado de la siguiente ma-nera:

34


Tabla 1. Sistema de gestión de procesos MAAGTICSI.

Fuente:elaboraciónpropia.

Diagnóstico inicial

La alta dirección solicitó a Laura López que realizara un diagnóstico de la gestión de los procesos de TI

durante el año 2013, derivado de la implementación de las mejores prácticas basadas en los procesos que se realizaron en el 2011, y dado que en el año a evaluar se detectaron diferentes desviaciones que se venían presentando en algunos de los procesos y que impactaban de manera directa al servicio proporcionado por la empresa, por ejemplo, entrega tardía de las propuestas de TI para nuevos clientes, atraso en la atención de servicios de TI para clientes y usuarios, no cumplimiento a los indicadores, entre otros.

Laura integró un equipo de trabajo dentro de la empresa para revisar todos los procesos. Jesús Rivas, miembrodelequipodetrabajo,secuestionó:

¿Cuáleraelestatusqueguardabaestaimplantación?¿Porquésehabíaapagadoesteelfuegoconelquesehabíainiciado?¿PorquéseperdióelinterésdelosresponsablesconrespectoalametodologíadeprocesosdeTI? o realmente ¿faltaba darle unseguimientopuntualalaintegracióndeinformaciónyreportes?¿Quécataclismoprovocóqueestosecongelara?”

Jesús, principal colaborador de Laura, investigó cómo estaba integrada cada una de las áreas respecto a la gestión, implementación y seguimiento de los resultados de los procesos, ya que a primera vista, las di-recciones que conformaban la empresa funcionaban como si fueran empresas independientes dentro de la misma organización, haciendo complicada la operación, control y seguimiento de los procesos. Resultaba difícil determinar la estabilidad de la madurez de los procesos del MAAGTIGSI en la organización, por lo que en muchas ocasiones se corría el riesgo de perder el control y que se saliera de curso.

Jesús identificó que el mantener la gestión de los procesos de TI y su operación, bajo un marco norma-tivo, generaban confusión y, como consecuencia, se perdió el control, obligando a que todo el personal de las áreas intentará un poco de todo, pero, sin lograr nada.

35


Jesúsenlistólasprincipalescausasdeestasituación:

a. Se contaba con un tiempo reducido para su implementación (siete meses).

b. No se conocía la metodología para su puesta en marcha, por ser muy extensa y detallada.

c. No había estructura organizacional con las funciones específicas de gestionar la implementación de la metodología.

d. Derivado de los puntos anteriores, se necesitaban recursos adicionales para operar adecuadamente la nueva estructura y sus procesos, pero no se contaba con ellos.

CarlosGonzález,miembrodelequipodeLaura,afirmótajantemente:

“Encontraremos la manera de resolver la situación actual de la empresa respecto a la aplicación del sistema de gestión MAAGTICSI”.

Carlos y Jesús realizaron un análisis de la situación e informaron a Laura que, en primera instancia, ha-bía que identificar los tipos de controles, tener un sistema de gestión de procesos y contar con el suficiente personal para llevar a cabo todo este trabajo.

El equipo de Laura se enfrentaba al reto de encontrar la forma de implementar un sistema de control y gestión que asegurara el monitoreo, la integración en la operación de los procesos de TI y de mantener vivoelinteréssobreestetema.

Ante este panorama, el equipo de trabajo inició un programa de concientización dirigido a todo el personal de la institución, que consistía en la publicación del sistema de gestión MAAGTICSI, solicitando retroalimentación sobre posibles oportunidades de mejora en el uso del sistema de gestión y control de los procesos de TI.

Situación tres meses después

Alreunirsenuevamenteconsuequipodetrabajo,Lauralesdijo:

“Compañeros,despuésdetresmesesdehaberiniciadoconestetrabajo,medoycuentaqueelproblemaesmáscomplejode lo que yo imaginaba realmente, ya que la simple iniciativa del diagnóstico está tomando mucho más tiempo de lo pre-visto, derivado de la información que cada área está manejando sin control alguno”.

Los hallazgos identificados en cuanto a proceso de TI fueron:

De los 29 procesos que marcaba el sistema de gestión de procesos MAAGTICSI presentados en la Tabla 1, todosseencontrabandocumentados,sinembargo,deestos,nuevedeellosnoestabanactualizados:

1. Administración de la evaluación de TIC, AE.

I. Estaba pendiente contar con los controles que permitieran llevar a cabo el seguimiento a los indi-cadores de cada proceso.

2. Administración de seguridad de la información (ASI).

I. En la versión anterior del MAAGTICSI los controles de seguridad no habían sido monitoreados de manera puntual, ya que la norma no la marcaba así, por lo que se convertía en un reto más para el equipo de Laura López.

3. Operación de los controles de seguridad de la información y del ERISC, OPEC.

I. Mismo caso donde las evaluaciones a los controles de seguridad se mantenían sin ser informados.

36


4. Operación del sistema de gestión y mejora de los procesos OSGP.

I. Se identificó que no se contaba con una figura responsable del seguimiento del sistema de ges-tión, el seguimiento al cumplimiento de los procesos continuaba sin dueño titular y por ende sin un monitoreo adecuado.

5. Calidad de las soluciones tecnológicas de TIC, CST.

I. Seidentificóquenoexistíanladocumentaciónreferenteamemoriastécnicas,pruebasdecali-dad sobre los desarrollos y existía aplicaciones ya disponibles en la empresa.

6. Administración de la configuración, ACNF.

I. Falta de registros de las últimas versiones de los formatos utilizados y sugeridos en cada proceso y seguimiento de indicadores, ya que se existían varias versiones de un mismo formato.

7. Transición y habilitación de la operación, THO.

I. Al no tener claros los roles que jugaba cada miembro de cada área de la empresa, había tiempos muy largos en la implementación de los proyectos.

8. Apoyo a la capacitación del personal de la UTIC, APC.

I. No se contaba con un plan de capacitación anual para el área de la subgerencia de TI

9. Administración del ambiente físico, AAF.

I. Administración de controles de seguimiento y responsable del proceso.

II. Alta rotación de personal en cuanto a los responsables de procesos, esto implicaba nuevamente cubrir la curva de aprendizaje en materia normativa, marco rector (MAAGTICSI) y proceso opera-tivo.

III. Ausencia en el seguimiento de la evaluación de los procesos y sus indicadores.

IV. Falta de planeación en materia de presupuesto para las adquisiciones en materia de TIC.

V. Usuarios de los servicios con baja o nula satisfacción. Al no tener definidos los niveles de servicio se corría el riesgo de no cubrir en tiempo y forma los requerimientos e incidentes en materia de TI hacia el usuario final.

VI. Carencia de una herramienta para el control del sistema de gestión de los procesos.

VII. No existía un enfoque hacia la mejora continua y no se le daba seguimiento a la implantación del sistema de gestión.

VIII.Noseteníadefinidouncomitéintegradoporenlacesdelosdiferentesdireccionesdelaempresay liderados por la subgerencia de TI que permitiera llevar un control y seguimiento de mejora continua sobre los procesos.

Laura y Jesús estaban convencidos de que se requería definir una estrategia estricta, que diera resul-tados en el corto plazo para la gestión de los procesos de TI, y que permitiera gestionar correctamente la aplicación del sistema de gestión.

Lauraysuscolaboradoresidentificaronlossiguientesretosaresolver:

1. Definir el modelo de gobierno conformado por los diferentes enlaces de cada dirección de la empre-sa, esto implicaba contar con el personal suficiente.

37


2. Definición de un programa y calendario de auditorías internas.

3. Definición del tablero de indicadores.

4. Evaluar herramientas para la gestión de procesos

5. Asegurar que todos los lineamientos, metodologías y marco rector del sistema de gestión de procesos en TI, fueran del conocimiento de todo el personal de la empresa.

Laura y Jesús tendrían que integrar un plan de acción que les permitiera encontrar soluciones para esos retos, retomar el control del sistema normativo de gestión de TI en la institución y apagar de manera defi-nitiva el “fuego” que se estaba expandiendo en las diversas áreas.


a) En el caso de Asystech, ¿cuáles podrían ser las causas que estaban deteniendo la implementación de MAAGTIC?

b) Propón al menos dos posibles alternativas de solución.

c) ¿Cuál sería la alternativa más viable, considerando aspectos como tiempo, costo y complejidad de la implementación?

d)¿Cómopuedescapitalizarelaprendizajeadquiridoatravésdelanálisisdelaproblemáticadescritaenel caso?

Bibliografía Sugerida

Bernard, Pierre. (2012). COBIT® 5-A Management Guide.Holanda:VanHarenPublishing.

Grados, J.A. (2006). Sensibilización de equipos de trabajo.México:Ed.Trillas

Van Bon, J. (2007). Fundamentos de Gestión de Servicios en TI, basado en ITIL.Holanda:VanHarenPublis-hing.

Sitios Web de para consulta

http://www.cgsi.ipn.mx/MAAGTIC-SI/Paginas/Que-es.aspx

http://www-01.ibm.com/software/mx/rational/maagtic/

39

[ Inclusión digital en los desarrollos habitacionales: el caso de Valle del Sol]

Caso 4

Inclusión digital en los desarrollos habitacionales: el caso de Valle del Sol

Rodrigo Ramírez Autrán

Síntesis del caso

El caso de estudio expone una serie de hallazgos en relación a una consultoría donde se evaluaron tres proyectos de acceso e inclusión digital en México. El objetivo: brindar información sobre el acceso y apro-piamiento de las tecnologías de información y comunicación (TIC) en distintos desarrollos habitacionales del país. Aquí se presenta el caso del desarrollo urbano Valle del Sol, situado en la zona sureste del Estado de México. El principal reto de los evaluadores fue mostrar la realidad tal y como la percibían los habitantes en contraste con los intereses y visiones de los representantes de la institución gubernamental como cliente.

Palabras clave

• Desarrollos habitacionales, TIC e inclusión digital; consultoría antropológica.

Caso desarrollado con fines didácticos, la situación descrita no debe ser considerada como referente de buenas o malas prácticas de gestión direc-tiva. (Los personajes y hechos han sido modificados y adaptados para proteger la confidencialidad).

Apropiación de TIC, Etnografía/Ramírez/Inclusión digital en los desarrollos habitacionales: el caso Valle del Sol/2013.

41


Objetivo general de aprendizajeQue los participantes identifiquen aspectos relevantes en los proyectos de consultoría cualitativa en materia de inclusión digital y acceso a TIC.

Objetivo específico

Evaluación de la percepción de los grupos sociales beneficiarios de un programa de inclusión digital en la evaluación de proyectos gubernamentales y la pertinencia de los mismos respecto a la percepción de los grupos sociales identificados como beneficiarios.


• Antropología urbana.

• Consultoría y evaluación cualitativa.

• Cultura y tecnología.

Narrativa del caso

Como parte de las actividades en la oficina de estudios antropológicos de la empresa Docutic, encargada de desarrollo y estudios de apropiación de tecnologías de la comunicación e información (TIC), durante el verano del 2012, un equipo conformado por Marco Hernández, Roberto Huerta, Perla Castillo y Alejandra Cano, reali-zaron un proyecto de consultoría antropológica centrada en evaluar tres programas de acceso a TIC e inclusión digital en siete desarrollos habitacionales del país. Los programas eran promovidos por el área de tecnologías de una institución de apoyo y financiamiento para la vivienda en México (el cliente directo de la consultoría), en colaboración con otras empresas, algunas constructoras de vivienda y otras proveedoras de servicios TI. En la consultoría se distinguieron, una serie de elementos que inhibían el impacto de las acciones dirigidas a promover un mayor acceso e inclusión digital entre los habitantes de los desarrollos. Se eligió al desarrollo habitacional Valle del Sol, ubicado en la región sureste del Estado de México. Este es un espacio urbano de reciente creación, en el cual se han instalado y ejecutado iniciativas de acceso tecnológico tanto en el ámbito público como en el privado.

La oficina de estudios antropológicos tiene la particularidad de situarse en dos grandes ejes de acción, en ocasiones diametralmente opuestos: por un lado, la investigación de cuño académica y por el otro lado la consultoría y evaluación. Estos dos tipos de actividades requieren características particulares. Uno de los retos principales en este caso, fue el proponer un proyecto de consultoría y evaluación para una institución de gobierno, pero sin perder de lado la objetividad y rigurosidad que el pensamiento crítico y analítico que la disciplina académica requiere. Igualmente los consultores se enfrentaron, fue mostrar los hallazgos encontra-dos que reflejan la realidad analizada en contraste con lo que el cliente quería saber (en la evaluación de sus proyectos tecnológicos) pero que en muchas ocasiones no está de acuerdo aceptar.

Contexto del proyecto: consultoría antropológica y las TIC

Los consultores se encontraron con: a) el cliente buscaba conocer y mejorar sus programas de inclusión tecnológica en los desarrollos habitacionales y b) se observaba una carencia de infraestructura tecnológica, además del poco interés de los actores locales (los beneficiarios sociales) y los actores asociados (constructores y empresa proveedoras de servicios TIC) en los temas de acceso e inclusión digital.

42


Los consultores se plantearon preguntas como: ¿A qué TIC se refieren?¿si tienen? a ¿cuáles no? ¿Cuál ha sido el impacto de las iniciativas de carácter público y privado que han sido impulsadas con la finalidad de promover el acceso y uso tecnológico, en centros poblacionales de reciente creación?

Por su parte, el cliente tenía que brindar el acceso a los consultores a los desarrollos habitacionales.

En el transcurso de la consultoría los equipos se reunían esporádicamente. En cinco ocasiones el equipo de consultores se reunió con el equipo del cliente para obtener retroalimentación en los avances. Dichas re-uniones, en la mayoría de los casos estuvieron marcadas por desinterés y poca participación de los integrantes del grupo del cliente, especialmente de la jefa del área tecnológica Ingrid Sánchez. Aquí los consultores tuvieron que solucionar, sobre la marcha, muchos de los problemas que se enfrentan comúnmente en trabajos como éste. Según los consultores, los evaluados en ocasiones pueden sentir poca disposición y apatía, e incluso llegan a desacreditar los datos encontrados en campo, si estos arrojan indicios de aspectos (prácticas, acciones o decisiones) que no los hagan ver bien en su labor.

Ante la actitud de Ingrid y de su asistente Fernando, quienes mostraban poco interés por el trabajo antropológico, el equipo acordó adoptar un lenguaje más técnico y con mayor impacto mercadológico. Igual-mente, trataron de asumir un lenguaje políticamente más correcto para presentar los datos.

Comúnmente en el trabajo académico es necesario precisar los conceptos y justificarlos con los hallazgos encontrados en campo. Según es el caso, en las consultorías se pide cambiar el lenguaje más académico y crítico por uno más sencillo y técnico: aquí el equipo tuvo que sustituir algunas palabras como: mal por sin impacto, fracaso por oportunidad, crítica por mejora, etcétera.

Valle del Sol, Estado de México: un desarrollo urbano “modelo”Valle del Sol cuenta con la mayoría de los servicios públicos básicos, característicos de la infraestructura urbana, y se ubica en la parte sureste del Estado de México. En la última década, las vías de comunicación que permiten conectar esta parte del Estado con los centros urbano-periféricos importantes, así como con la ciudad de México, han crecido exponencialmente, las redes de los sistemas de transporte colectivo recientes, han esti-mulado a muchas personas a cambiar de residencia y habitar la periferia urbana. Este lugar de poco más de siete años de antigüedad, s u edificación fue iniciativa de un consorcio nacional, a través de su empresa cons-tructora, había 3,500 viviendas en 2011 aproximadamente, que representaban el 98% del desarrollo.

Marco, el coordinador del equipo de consultores, propuso a su equipo comenzar con un diagnóstico sobre las condiciones socio-económicas de cada uno de los desarrollos, con la intención de contextualizar el propio lugar y saber cuáles eran las condiciones sociales, culturales y materiales. Espacios urbanos Valle del Sol, han sido identificados como “ciudades dormitorio”, donde la vida pública se ve con mayor intensidad por las tardes, y noches. Durante el día la mayoría de los adultos viajan a sus lugares de trabajo. Las familias que residen en el lugar se ubican en los niveles socioeconómico (NSE) (C y C+), la mayoría de los adultos en edad laboral son profesionistas o comerciantes. Se puede afirmar que la infraestructura TIC instalada era aceptable; sin embargo, por algunas razones externas e internas al desarrollo ninguna empresa importante proveedora de servicios TIC (Telmex®, Megacable®, Sky®, Axtel®, entre otros) había entrado a ofrecer sus servicios.

En la opinión de los constructores y vendedores de Valle del Sol, era “sin lugar a dudas un desarrollo habitacional modelo y único”. Su afirmación se basaba en una serie de elementos tecnológicos que se ha-bían instalado en el ecosistema socio-tecnológico: plumas automatizadas del control vehicular en entradas y salidas, torres con señal de Internet, cámaras de video vigilancia, página de Internet “interactiva y perso-nalizada”, etcétera. A pesar de esto, Marco, Roberto y Perla coincidían al considerar que el solo hecho de

43


instalar esos recursos no garantizaba que los habitantes realmente se sintieran integrados a la tecnología. Más aun, como lo veremos a lo largo del caso, la mayoría de las veces el acceso a esos elementos era prohi-bitivo y dificultaba la relación entre los habitantes, la administración con las personas ajenas al lugar y con su propio entorno.

Los programas de inclusión tecnológica: barreras para el apropiamiento tecnológico

Roberto fue el encargado de realizar la investigación de campo en Valle del Sol. En su evaluación observó una serie de hallazgos importantes para el análisis del caso. Primero, que la infraestructura TIC estaba provista por Interface, empresa filial de la constructora. El servicio de Internet era provisto en todo el lugar solamente por medio del Wi-Fi, a través de su programa tecnológico denominado M8, el cual agrupaba una serie de servicios como telefonía fija, Internet, televisión de paga, etc. Un amplio número de habitantes opinaba que existía un “cierto monopolio” en el aprovisionamiento tecnológico y un contubernio claro entre los constructo-res y la empresa proveedora de servicios TI, los cuales habían impedido la entrada de la competencia. La mayoría de los residentes también suponía que el servicio de telefonía fija e Internet era deficiente por la misma situación, pues fallaba constantemente a causa de cambios climáticos y otros factores en apariencia técnicos.

Marco y Roberto platicaron mucho sobre la estrategia que se debería seguir y pensaban que la tecnología en este tipo de entornos urbanos, no podía ser sólo importante en los temas de conectividad y búsqueda de información. Se percataron que la infraestructura tecnológica había funcionado también como un mecanis-mo de mercadotecnia. Por ejemplo, a los posibles compradores, cuando se les mostraba el lugar por primera vez, se les ofrecía la posibilidad de vigilar sus hogares desde una cámara ubicada en la entrada de los conjun-tos. Roberto le describió cómo el proyecto fue mal socializado por su poca difusión y falta de contenido: los costos de operación resultaron exagerados1, luego entonces el servicio fue poco demandado, además algunos habitantes se sentían defraudados por este hecho. Lo común era que en los temas de infraestructura tecnológica, los vendedores les ofrecieran muchos servicios y beneficios, pero de nueva cuenta, la calidad de la oferta resultó deficiente: cuando las expectativas son altas, la posibilidad de sentirse defraudado aumenta.

Proyecto no. 1: El dispositivo

La Licenciada Ingrid, jefa del área tecnológica encomendo a la consultoría puntualmente evaluar un progra-ma (de impacto nacional) donde se obsequia una computadora personal a los derechohabientes al momento de obtener su crédito. La intención era aplicar este programa solamente entre los trabajadores con un ingreso menor a dos salarios mínimos diarios e “insertarlos en la ola tecnológica dentro de sus nuevos hogares”. Lo que notaron fue que el programa había sido alterado y que las computadoras eran otorgadas a cualquier persona que hiciera efectivo su crédito. En ocasiones, se les daba la opción de cambiar su computadora personal por algún otro electrodoméstico (lavadoras, planchas, televisiones) pagando una diferencia en el precio del producto. Esto resultaba una acción muy recurrente entre los nuevos habitantes, ya que no advertían el valor motivante de tener una computadora nueva, porque ya contaban con una o incluso dos en su familia.

Ante datos de campo como estos, Ingrid se mostraba indiferente y en ocasiones un tanto ofendida, consideraba que la evaluación no se estaba realizando con rigor y objetividad. Afirmaba que ese tipo de prácticas no eran el común denominador y que no era un dato por el cual alarmase. Aun así, Marco y Roberto, con los datos que surgían en otros desarrollos, sabían que este tipo de prácticas no contempladas por el programa estaban presentándose en varios lugares del país.

1 Se les prometía vigilar su hogar desde cualquier lugar, pero no se les aclaró que para que las imágenes se pudieran grabar esto tendría un costo de aproximadamente $350-$450 pesos mensuales.

44


Proyecto no.2: La conectividad

En una de las reuniones que tuvieron con el equipo de Ingrid, a los consultores se les comentó que la regla-mentación nacional sobre la construcción de los desarrollos habitacionales precisaba que una vivienda tenía que contar con la infraestructura básica para la habitabilidad de sus residentes (entre estos se encontraba el sistema de energía eléctrica, el alcantarillado y el agua potable). De esta forma, se había planteado desde hace un par de años, añadir a esta serie de servicios primarios, la conectividad a Internet vista como una ne-cesidad de primer nivel para las familias en el país. En este marco general, se creó un programa a nivel nacional de conectividad “Computadora en Casa”(desde el primer día), en el cual se planteaba habilitar el acceso a la Red en los desarrollos de nueva creación.

No obstante, las acciones tomadas hasta ese momento no habían fortalecido la iniciativa de inclusión y acceso. El dilema era que este tipo de proyectos se insertaban en un sistema tecnológico y de servicios más amplio donde las grandes empresas proveedoras de TIC en la mayoría de los casos, no tenían interés de invertir e instalar la infraestructura necesaria en los desarrollos con baja densidad poblacional. Ante esto, como en el caso particular de Valle del Sol, surgieron pequeñas empresas de TI que, para ofrecer sus servi-cios pagaban por retransmitir contenidos de la televisión por cable o instalaban servidores y terminales de conexión a Internet donde el servicio era de muy mala calidad.

En Valle del Sol se instalaron 30 torres con Wi-fi en varias de las áreas verdes en las zonas públicas circundantes. Estas torres proveían el servicio de Internet inalámbrico solamente a los residentes que tuvieran contratado el servicio para sus viviendas: con una misma clave tenían acceso tanto en casa como en las áreas verdes y jardines. Un inhibidor del acceso tecnológico se notó claramente aquí, al igual que el servicio en casa: en las áreas públicas las torres emitían una señal muy débil. Incluso en muchos casos los padres de familia no permitían que sus hijos salieran con sus computadoras personales a los jardines para acceder al Wi-fi, esto por el miedo a que fueran asaltados. Así, el proyecto de los “Parques de Internet”, como les nombraran los constructores y habitantes, se observaban casi siempre vacíos. A las personas les interesaba muy poco el acceder a Internet fuera de casa, pensaban que no era un espacio adecuado para realizar actividades de su vida privada, además en los propios parques de Internet no se habían adecuado corrientes de energía eléctrica, lo cual dificultaba más el uso de dispositivos como las laptop.

Proyecto no.3: El servicio

Para evaluar otro de los proyectos, Roberto participó en varias de las actividades comunitarias, una de ellas fueron las reuniones de la mesa directiva encargada de la organización vecinal y mantener una comunicación directa con el área de administración de servicios públicos. Observó que la instalación de dicha área de ad-ministración problematizó fuertemente la implementación y apropiación de los servicios TI en el desarrollo.

La oficina era un outsourcing de la empresa constructora, la cual operaba como área donde se recaudaban las cuotas mensuales de los residentes y con ellas se pagaban los servicios públicos de mantenimiento y limpia, como el agua, la jardinería y la pintura. La mayoria de encargados y trabajadores de la oficina no contaban con conocimientos computacionales, en contraste, muchos de los residentes pedían que el pago de las cuotas fuera también a través de algún tipo de medio electrónico, combinado con la modalidad de pago presen-cial en las oficinas (para aquellos habitantes que no tuvieran acceso a las TIC).

Como respuesta a estas necesidades, la empresa Interface creó el Portal Digital de Valle del Sol. Según la perspectiva de Roberto esta era una solución tecnológica orientada a gestionar de forma más eficiente los procesos comunitarios, como servicio al cliente, pagos y cuotas para el área de administración, la propia mesa directiva, los servicios de mantenimiento en productos TI y otros más. En dicho portal el residente tenía

45


la posibilidad de interactuar con todas estas áreas, empresas y personas. Interface tenía las condiciones tecnológicas para desarrollar el portal, pero no contaba con la información necesaria sobre el ámbito social y cultural para saber cuál sería el impacto y la posible aceptación del proyecto. De esta forma, al momento de la consultoría encontraron que después de dos años, solamente poco más de una veintena de residentes habían ingresado al portal digital.

Algunos habitantes decían que el portal “era bueno cuando llegas el primer día al desarrollo”(María Eugenia, Ernesto Espinoza, Rogelio Guerra, residentes desde 2011), por ejemplo, para identificar los espacios impor-tantes como las escuelas y comercios. Aun así, con el paso del tiempo, la falta de contenidos interesantes, la poca actualización de la información, la mala gestión del portal y la ruptura de las redes y chats que ésta establecía, se perdía el interés

Al término del proyecto, Marco como líder, comentaba que al planear la digitalización de los desarrollos no hay que pensar sólo en las características de la infraestructura tecnológica y los servicios, sino también en todos aquellos factores que promueven o inhiben su adopción, como son las condiciones socio-económicas de cada familia, los usos y significados que le da la gente a la propia tecnología, así como la oferta y demanda de los servicios. La labor antropológica tradicionalmente se ha enfocado en describir y criticar los fenómenos sociales, dejando de lado, la tarea de dar las recomendaciones adecuadas de cómo cambiar y mejorar dicha realidad. En este caso se pudo observar la gran dificultad de los antropólogos en consolidarse como verda-deros agentes de cambio. El grupo de investigación acordó que el caso de Valle del Sol clarifica de forma precisa muchos de los retos y problemáticas a las que se pueden enfrentar los consultores al momento de evaluar un programa nacional: a) fuerte carencia de coordinación entre los proyectos, sus ejecutantes y los usuarios finales, b) poca claridad en los objetivos y contenidos de los proyectos y c) pobre aceptación de crítica académica sobre el manejo e impacto de los proyectos.

Preguntas para estimular la reflexión en el grupo:

1. ¿Consideras que son relevantes las evaluaciones cualitativas en este tipo de proyectos de inclusión tecnológica? ¿Por qué?

2. ¿Qué podríamos sugerir al cliente para mejorar sus programas de inclusión digital?

3. ¿Qué elementos del sistema socio-tecnológico son más vulnerables al cambio y cuáles no?

4. ¿Cómo se puede diseñar una campaña de difusión que tenga un impacto positivo y profundo entre los habitantes?

5. ¿Cuáles son las ventajas que tuvo el método etnográfico en este caso, en comparación con otro tipo de posibles métodos de investigación?


Revisar el siguiente sitio:Programa de inclusión y acceso digital ht tp://po r ta l .infonav i t .o r g.mx/w ps/wcm/conne c t/infonav i t/t ra ba jado r e s/qu i e r o _un _ c r ed i t o/en+que+puedo+usar+mi+credito/programas/casa+y+compu

46



García, José Luis (2005) “Antropología Aplicada en un despacho de consultoría: una revisión metodológica de casos aplicados en México”. En Revista Cuicuilco, Volumen 12, No. 35, Septiembre – Diciembre. PP 79-101.

Carballo, David y Gabriela de la Riva (2003) “La Investigación Antropológica como Fuente de Nuevos Pro-ductos”. En Segmento, Revista de mercadotecnia del ITAM. Año 5 No. 25, Feb-Abr de 2003. México. Disponible en: http://segmento.itam.mx/Administrador/Uploader/material/Carballo%20De%20la%20Riva%2025.pdf

47

Caso 5:

Modelo para mejorar la administración de recursos humanos

Leonardo Chapela

Rebeca Rojas

Resumen

El caso plantea la situación problemática que se presenta en una empresa desarrolladora de tecnologías de información respecto a la necesidad de modernizar y mejorar la administración de recursos humanos (RR.

HH) pues se considera que el enfoque que se está aplicando no se alinea con las tendencias contemporá-neas para la administración y gestión del talento. Se plantea la necesidad de actualizar el modelo de gestión que en esa materia se aplica en la institución.

Palabras clave

Administración de RR.HH basada en competencias, modelo de procesos laborales (People Capability Maturity Model, PCMM), implementación de un plan de mejora de la administración de recursos humanos.


TI, R.H., Competencias/Chapela y Rojas/Modelo para mejorar la administración de recursos humanos/2013

49

[ Modelo para mejorar la administración de recursos humanos ]


• Quelosparticipantescomprendanloscriteriosaconsiderarparaplantearadecuadamenteunmode-lo de administración de recursos humanos, basado en competencias.

• Quelosalumnosconozcanlosconceptosdeprocesoslaboralesyciclodevidadelaadministraciónde RR.HH.

• Quelosalumnossefamiliaricenconelconceptodemejoradeprocesosderecursoshumanos.

Actividades de aprendizaje previas a la discusión plenaria

1. Solicitar a los estudiantes investiguen el tema de administración de recursos humanos, cómo se defi-ne, actuales tendencias que prevalecen y cómo se aplica en una empresa.

2. Pedir a los estudiantes que identifiquen alguna empresa de prestigio en la que se aplique la adminis-tración de recursos humanos basada en competencias e investiguen cómo se lleva a cabo el proceso.

3. QuelosparticipantesinvestiguenquéesyenquéconsisteelmodeloPeople Capability Maturity Model (PCMM) y evalúen las posibilidades de su aplicación en el medio empresarial mexicano.

Caso de estudio

A principios del año 2011, Roberto Barberena, director general del Grupo Tecnosistemas, empresa mexica-na, enfocada al desarrollo de tecnologías de información, comentó a Laura González –gerente de recursos humanos– que el Grupo se identificaba como una institución “captadora neta” de personas formadas en tecnologías de información (TI), y que esa circunstancia implicaba acciones específicas para promover unaconstantemejoraenlacapacidadtécnicayeneldesarrolloprofesionaldesusnuevosmiembros.Portal motivo, el reto que planteó Roberto a Laura fue desarrollar un “modelo de excelencia” para la admi-nistración de los recursos humanos acorde a la realidad de la institución y que considerara las tendencias actualesenaspectosdedesarrollodecapitalhumanoyaqueéstaeraunprioridadcomopartedelplandedesarrollo institucional.

Organización interna

GrupoTecnosistemas,esunacorporaciónconexperienciademásdetresdécadascomoproveedoresdeproductos, servicios y soluciones tecnológicas. Está dedicada a la investigación y desarrollo tecnológico, orientada al negocio empresarial, en apoyo a organizaciones públicas y privadas, para la implementación de tecnologías de información y comunicación.

Estructura organizativa:

50


La plantilla de Grupo Tecnosistemas, integrada por 1,200 empleados, de los cuales: el 80 por ciento se dedica al desarrollo de software, 10 por ciento a la consultoría, 3 a la investigación y 7 a la administración. Adicionalmente, Tecnosistemas presentaba un índice de rotación de 15 por ciento, esto se debía a que la mayoría del personal era contratado por proyecto, lo que generaba alta movilidad y falta de identidad con los objetivos de la empresa.

La gerencia de recursos humanos (RR.HH), forma parte de la dirección de administración y se dividía en dos coordinaciones: Capacitación y Contratos, con un total de cinco analistas y tres becarios, con las siguientes funciones:

1. Reclutamiento, selección, contratación.

2. Descripción y valuación de puestos.

3. Elaboración de contratos e integración de expedientes personales.

4. Gestión del sistema de nómina, vales de despensa, seguros, finiquitos, pago de IMSS, INFONAVIT y la administración del fondo de ahorro.

5. Gestión de pagos y retenciones del personal de honorarios.

6. Capacitación, organización de eventos institucionales y clima laboral.

Necesidad de mejorar

Ante el reto planteado por Roberto Barberena, Laura tomó la decisión de convocar a sus principales cola-boradores para analizar las principales actividades que se realizaban en su área. Como apoyo a su análisis, se había emitido un reporte que señalaba los siguientes aspectos:

1. El reclutamiento y selección del personal se realizaba directamente en cada una de las áreas, el apoyo del área de RR.HH era solamente para trámites administrativos. Bajo esta perspectiva, el área men-cionada, desconocía si el reclutamiento se basaba en fuentes confiables, si el recurso había sido eva-luadopsicométricamenteosicumplíaconelperfilrequerido(siesqueéstehabíasidodefinido).

2. No se realizaba la evaluación del desempeño individual, ni de la unidad de trabajo.

3. La capacitación se reducía a cursos de inducción y requerimientos de cursos específicos solicitados por el área, sujetos a aprobación.

4. Las funciones principales se enfocaban al pago de la nómina, lo cual consumía la mayor parte del tiempo de los recursos disponibles del área de RR.HH, que aunque se realizaban de manera efectiva, no estaba automatizado.

Ante este panorama, Laura González planteó la necesidad de realizar un cambio en la operación y en-foque en la administración de los recursos humanos. Por lo que tendría que identificar la solución más conveniente para dar respuesta a la petición formulada por la Dirección General. Laura se cuestionaba a sí misma:“cómopodréelaboraroseleccionarunmodelodeadministracióndeRR.HHquedérespuestaa las expectativas de Roberto”.

Laurapensóqueelprimerpasoaseguirconsistiríaenconseguirelapoyodeunexperto.Despuésdehaber analizado diversas opciones, Laura se puso en contacto con Javier Robledo, experto consultor en mo-delaje y administración de procesos y con amplia experiencia en el campo de TI. Laura le propuso participar

51


como consultor externo, aprovechando la amplia experiencia que tenía en esos temas. Javier, a pesar de estar trabajando en otros proyectos, aceptó la invitación de Laura para apoyarla en esta tarea.

Buscando el enfoque adecuado

Reunidos en una sala de juntas de Grupo Tecnosistemas, Laura y Javier se ponían de acuerdo acerca del enfoque a seguir. Laura le señaló a Javier:

“Para que nuestro planteamiento tenga posibilidades de ser aprobado por nuestro Director General, Roberto Barberena, tenemos que pensar en un enfoque de administración de recursos humanos que atienda la problemática planteada y cum-pla con los requerimientos establecidos. En particular el modelo deberá contemplar una administración moderna basada en procesos y al mismo tiempo atender el marco legal y las políticas institucionales en materia de recursos humanos”.

Javier replicó, “tienes razón Laura, pero yo agregaría que el modelo debe responder al entorno compe-titivo actual y a la calidad internacional requerida para la administración de los RR.HH”.

En este contexto, el experto Javier Robledo, procedió a la investigación y análisis de diferentes modelos de administración de personal y de gestión del talento, para la integración y diseño del modelo institucio-nal que esperaba Barberena.

Despuésdedosmesesdeestudio,elexpertoseñalóqueexistíandosposiblesalternativas:

1. El Modelo PCMM® (People Capability Maturity Model) del Software Engineering Institute de la Universidad de Carnegie Mellon, USA.

2. La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, en lo referente a la Gestión de los Re-cursos Humanos del Project Management Institute, Inc.

Dilema del experto

De aquí en adelante, se decía Javier Robledo:

“Mi tarea consiste, no sólo en integrar y definir el modelo más apropiado a las características y necesidades de Tecnosiste-mas que atienda la problemática planteada y cumpla con el marco legal institucional en materia de RR.HH,sinotambién,elmodelo que deberá contemplar una administración moderna basada en procesos y que responda al entorno competitivo y estándares de calidad internacionales, lo cual, concluye Javier, va a ser un desafío nada fácil pero si muy motivador”.

Ante este reto, Javier se dedicó a investigar lo necesario para integrar el modelo “lo más cercano a lo ideal”.

Javier sabía lo importante que iba a ser para Grupo Tecnosistemas contar con un modelo de referencia o ‘imagen objetivo’ de la administración de los RR.HH, contra el cual poder evaluar su estructura organi-zacional, funciones, procesos y desempeño, dado que determinar las ‘brechas’ existentes entre ‘lo que es’ y ‘lo que debería ser’, le permitiría a la gerencia del área definir un plan de acción para la mejora de su gestión y desempeño.

En este sentido, Javier consideró que para integrar el modelo que debería adoptar, sería necesario llevar a cabo un diagnóstico de percepción y procesos actuales sobre la materia con los diferentes directores, esto con la finalidad de identificar las brechas que existían con los distintos modelos de referencia selecciona-dos.

El diagnóstico

Contando ya con el marco de referencia de los distintos modelos, Laura González, procedió a realizar el diagnóstico sugerido por Javier.

52


El resultado del diagnóstico indicó que la mayoría de los procesos actuales no cumplían con las expecta-tivas, tanto de los modelos de referencia como del Director General, con excepción de la nómina y algunas acciones de gestión de recursos humanos.

A partir de estos resultados fueron identificados las líneas de acción a atacar:

Mejora de la administración de RR.HH

Laura se reunió con sus principales colaboradores para identificar los aspectos que habría que mejorar y despuésdeunasemanadetrabajo,llegaronalassiguientespropuestas:

1. Políticas,lineamientosyobjetivosestratégicos.

2. Sería necesario formular y comunicar los lineamientos institucionales, las políticas y los objetivos estratégicosdelaDirecciónGeneralsobrelaadministracióndelosrecursoshumanosdeGrupoTec-nosistemas.

3. Reforzar la capacidad de la administración de los RR.HH

4. Para implementar el programa de mejora, se requeriría reforzar la capacidad del personal de la propia Gerencia de RR.HH en las especialidades de competencias y desempeño laboral, planes de carrera y capacitación.

5. Readecuar la estructura organizativa.

6. Elaborar un nuevo organigrama de la Gerencia de RR.HH, acorde con el modelo de referencia apro-bado. Se sugirió homologar niveles de coordinación y renombrarlos para que representaran la nueva misión y visión de la Gerencia en cuestión.

7. Desarrollar sistemas automatizados.

8. Sistematizar los procesos de Gestión de RR.HH; currículo vitae institucional, seguimiento y estatus del personal, así como los planes de carrera individuales.

Eliminación de “brechas

Las brechas que se identificaron en la administración del personal, con respecto a los modelos de referen-cia, fueron las siguientes:

• Institucionalizarprocesoslaboralesbasadosencompetencias.

• Contarconprocesosdefinidos,documentadose institucionalizadosen laadministración;planea-ción; reclutamiento, selección y estatus del personal; clima y medio amiente laboral; desarrollo del personal y cultura participativa.

• Establecerunsistemadecompetenciasydesempeñolaboral.

• QuelaadministracióndeRR.HH de Grupo Tecnosistemas dispusiera de un marco de referencia mo-derno y actualizado de competencias y desempeño laboral.

• Crearunmodelodedesarrollodecompetenciaslaborales.

• Seguirunmodelodecapacitaciónenfocadoaldesarrollodecompetencias laborales,quegenerecapital humano competente y de calidad.

53


Momento de decisión

Laura González, convocó a Javier Robledo para entregarle el resultado del diagnóstico y comentarle que eranecesariodecidirquémodeloseríamásconvenientedesarrollarparalaadministracióndelosrecursoshumanos de Grupo Tecnosistemas, ya que Roberto Barberena estaba en espera de la propuesta para dar su autorización e iniciar con la implantación del modelo.

Finalmente Laura dijo con tono advertencia,

“Javier, recuerda que el requerimiento fundamental señalado por Roberto, es que el modelo deberá garantizar la mejora constanteenlacapacidadtécnicayeldesarrolloprofesionaldelcapitalhumanodeGrupoTecnosistemas,bajoelcriteriode ‘excelencia” y tomando en cuenta el esquema actual de captación de talentos”.


1. ¿Cuáles son las tendencias que están prevaleciendo hoy día respecto a la administración de recursos humanos?

2. ¿Cuáles podrían ser algunas de las consecuencias para Tecnosistemas en caso de no modernizar y mejorar su administración del capital humano?

3. ¿EnquéconsistelaAdministracióndeRR.HH basada en competencias?

4. ¿Cuáles podrían ser algunas de las consecuencias para Tecnosistemas en caso de no contar con un sistema de competencias y desempeño laboral?

5. ¿Cómo podría describir la relación entre la administración de los RR.HH basada en competencias y el ciclo de vida de la administración de RR.HH?

6. ¿QuépapeljueganlascompetenciaslaboralesenlaadministraciónderecursoshumanosparaTec-nosistemas?

7. ¿Enquédeberíaconsistirunplandemejoradelaadministraciónderecursoshumanos,cuálesse-rían las tareas para su implementación y cómo se podría evaluar su eficacia?

8. De las dos alternativas sugeridas por el experto para modernizar la administración de RR.HH, ¿esco-geríasalgunadeellas?¿propondríasalgunaotra?¿porqué?

9. ¿DequémaneraPCMM podría resolver la problemática de Tecnosistemas?


Cortes Medina Ángel. (2009). Competencias Laborales: Una herramienta para elevar la efectividad de la Adminis-tración Pública. España. Recuperado de: www.paginasprodigy.com.mx/.../pasos/Competencias_Laborales.pdf

Curtis, Bill; Hefley Bill y Sally Miller. People Capability Maturity Model: (P-CMM) Version 2.0, Second Edition SoftwareEngineeringInstitute,July2009.Recuperadode:http://www.sei.cmu.edu/cmmi/solutions/pcmm/

Klett, Fanny. (2010). The Design of a Sustainable Competency-Based Human Resources Management: A Holistic Approach. Knowledge Management & E-Learning: An International Journal, Vol.2, No.3. Recuperado de: http://kmel-journal.org/ojs/index.php/online-publication/article/viewFile/70/51

Organización de las Naciones Unidas. ONU (2001). A Framework for Human Resources Management.Internatio-nal Civil Service Commission ONU. Recuperado de: http://icsc.un.org/resources/hrpd/hrm/ICSC_hrm_eng.pdf

54


PMI. (2008). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Capítulo 9, Gestión de los Recursos Huma-nos del Proyecto. (Guía del PMBOK®) Cuarta edición.Project Management Institute,Inc.

Sitios Web de interés.

Bersin & Associates

http://www.bersin.com/Resources/Content.aspx?id=6920

Society for Human Resource Management

http://www.shrm.org/about/pages/default.aspx

Space Minds (España)

http://www.spaceminds.com/esp/PeopleCMM-Introduction.aspx

55

Caso 6:

Armonización contable: los supuestosItzia María del Carmen Sánchez Méndez

Honorato Saavedra Hernández

Colaboradores

Jordi Audi Fernández

Carlos Alberto Gutiérrez González

Manuel Manríquez Campos

Resumen

Hacia mediados del año 2012, Susana Morales, líder de proyecto, responsable de implementar un sistema de armonización contable en todos los municipios a nivel nacional, enfrentaba la situación de un estan-camiento en el desarrollo del proyecto. La mayoría de los supuestos iniciales, no se habían cumplido y el alcance del proyecto sufrió diversos ajustes durante su desarrollo. El reto para Susana era lograr que el proyecto avanzara y alcanzar resultados exitosos en un plazo de seis meses.

Palabras clave

Planeación de proyectos, gestión de riesgos en proyectos, administración pública, madurez de las organi-zaciones.


Sistema de armonización contable, planeación de proyectos, Gestión, Administración Pública/Sánchez y Saavedra/Armonización contable: los supuestos/2013/

57

[ Armonización contable: los supuestos ]


Objetivo general

Identificar los supuestos en los que se basa la implementación de un proyecto en el que participan diversos entes públicos, a partir del reconocimiento de las condiciones de las organizaciones para generar un plan de manejo de riesgos asociado al no cumplimiento de esos supuestos que incluya a la resistencia al cambio como un componente principal.


1. Analizar la relación que hay entre la madurez de las organizaciones y la resistencia al cambio.

2. Entender la importancia de identificar la madurez de las organizaciones, su cultura organizacional y el entorno social para la implantación de una ley.

3. Identificar las acciones necesarias para mejorar la madurez organizacional.

4. Destacar la importancia de un plan de manejo de riesgos.


Administración pública, contabilidad gubernamental, administración de proyectos.


Como preparación para el ejercicio, los participantes deberán realizar las siguientes lecturas y revisar los supuestos sobre los cuales fue diseñada la solución y el plan de trabajo del proyecto (dos semanas para la preparación de estas actividades).

I. Revisión sinóptica del marco legal aplicable: Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, Reformas constitucionales del 7 de mayo de 2008, Ley General de Contabilidad Gubernamental (LGCG), Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, Ley Federal de Responsabilida-des Administrativas de los Servidores Públicos, y Ley de Fiscalización y Rendición de Cuentas de la Federación.

II. Revisión de la página del Consejo Nacional de Armonización Contable (CONAC) Sección Adopción e implementación LGCG.

Documentos:

• Informedeavanceymedidasparalaconsolidacióndelaarmonizacióncontable.

• Cumplimiento de lasmetas de armonización contable,Armonizaciónprogresiva. PrimeraEtapa:Adopción de los entes públicos, cumplimiento de los Estados.

III. Consultar y analizar la definición de “supuestos” en la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK) 5ta edición.

58


Caso de estudio

El equipo de consultores de IMACSA, liderado por Susana Morales, enfrentaba el reto de implementar un sistema de armonización contable, en todos los entes públicos descentralizados, federales y estatales del país. A un año de haber iniciado el proyecto éste no avanzaba a la velocidad esperada, se había detectado que la realidad de los municipios y entidades federativas no correspondía con los supuestos establecidos en la definición y planeación originales. Susana debía averiguar qué estaba fallando en la estrategia, para replantear el proyecto y alcanzar resultados exitosos. Para Susana este proyecto representaba el reto más importante que había enfrentado a lo largo de su trayectoria profesional.

Antecedentes

Corría el verano del 2011 y Susana Morales, administradora de proyectos de la empresa IMACSA, acudía al llamado de David Aguilar, director de la institución, quien con entusiasmo le comunicó una noticia:

“Susana, ha surgido una oportunidad y he pensado en ti para dirigir un proyecto de suma importancia para nuestra

empresa”.

“¿De qué se trata David?”

“Hemos suscrito un convenio para desarrollar una herramienta informática y proporcionar los servicios necesarios para que los municipios de todo México puedan lograr las metas de reestructuración y compatibilización de sus modelos conta-bles que estipula la Ley General de Contabilidad Gubernamental, es decir, lograr la armonización contable (Anexo 1)”.

“¿Y por qué me elegiste para el trabajo?”

“Este es un proyecto de ámbito nacional que está alineado con el esfuerzo de armonización contable a nivel mundial y ha sido impulsado por el Gobierno Federal desde el año 2008. Necesito a la mejor persona con la que contamos y esa eres tú. Te he elegido por tu capacidad de respuesta ante situaciones difíciles y tu preparación académica, además de los excelentes resultados alcanzados en todos los proyectos que te han sido asignados. Sin duda eres la mejor calificada para el trabajo”.

“Gracias David, espero que estés en lo correcto y con gusto acepto el reto. Será importante definir el proyecto lo antes po-sible y tomar en cuenta todas las variables que nos pueden afectar”.

La ley y la historia

El 31 de diciembre del 2008, fue publicado en el Diario Oficial de la Federación la Ley General de Contabi-lidad Gubernamental, misma que entró en vigor el 1 de enero de 2009. La Ley estableció el 31 de diciembre de 2012 como fecha límite para que todos los niveles de gobierno, federal, estatal y municipal, concluyeran con la instrumentación de acciones, programas y proyectos que permitieran la plena aplicación de la ley.

El 14 de septiembre de 2011 fueron publicados en el Diario Oficial de la Federación los “Lineamientos para el otorgamiento de subsidios dirigidos a apoyar la armonización de la contabilidad gubernamental de los municipios con una población menor a veinticinco mil habitantes” con base en ellos, fue celebrado con IMACSA un convenio de colaboración con el objeto de establecer las bases generales para el desarro-llo de una herramienta informática para la operación del sistema de contabilidad que incluyera el servicio de capacitación y apoyo técnico.

Los supuestos

Como era natural en los proyectos realizados en IMACSA, el equipo liderado por Susana identificó inicial-mente, los supuestos más relevantes sobre los cuales se plantearía el proyecto de armonización contable:

59


1. Los servicios y la herramienta serían utilizados por municipios menores a 25 mil habitantes.

2. Se esperaba el apoyo de los consejos locales de armonización contable, pero la realidad fue que éstos no existían, no estaban completamente formados o no podían aportar valor al proceso de armoniza-ción.

3. En la mayoría de los municipios se desconocía la ley y la norma emanada de ella, o bien, se conocía pero no se aplicaba.

4. Las entidades federativas organizarían a los municipios y cubrirían el costo del servicio, de igual ma-nera, se harían cargo de replicar las capacidades de uso de la solución.

5. Personal de la entidad federativa sería responsable de la administración y configuración de la aplica-ción.

Cuando Susana, tomó el control del proyecto, no percibió el alcance en la aplicación de la ley, pues impli-caba que todos los municipios del país fueran capaces de cambiar y organizar su forma de trabajo siguiendo las nuevas reglas y disposiciones en un plazo de tres años. El enfoque que durante mucho tiempo se había practicado en las áreas contables y administrativas, y en general en todas las organizaciones públicas, ten-dría que ser modificado dramáticamente para poder cumplir con lo que la ley indicaba y por lo tanto era de esperarse que se enfrentarían con la resistencia al cambio por parte del personal a cargo de esos trabajos.

Trazando un plan de acción

Con el fin de precisar el plan del proyecto, Susana solicitó una nueva reunión con su jefe, para discutir los alcances y estrategias a seguir.

“Susana, este proyecto es prioritario para nosotros. Hemos calculado un tiempo de desarrollo para la primera etapa de 18 meses y contamos con 50 millones de pesos para lograrlo”.

“Tienes razón David, la misión de nuestra empresa se alinea perfectamente con los objetivos del proyecto. «Hacer posible que las organizaciones se desarrollen mediante el apropiamiento de las tecnologías de la información», es exactamente lo que haremos y al mismo tiempo nos apegaremos a los valores de compromiso, innovación, apertura y transparencia que practicamos. Comenzaré de inmediato, ¡así que deséame suerte!”

“Muy bien Susana. Mira, ya tengo los objetivos”:

“Implementar un servicio basado en tecnologías de información y comunicaciones que permita a los municipios dar cum-plimiento a la ley asegurando la integridad, disponibilidad y confiabilidad de la información”.

“Llevar a cabo una etapa de implementación y capacitación, establecer un Centro de Atención Integral (CAI), que permita

asistir a los usuarios de los municipios sobre incidentes técnicos, funcionales y normativos relacionados con la aplicación”.

Susana hizo un planteamiento que originalmente, consistía de tres componentes o iniciativas orientadas a cumplir con los objetivos del proyecto:

1) Herramienta informática.

2) Estrategia de implementación y capacitación.

3) Centro de Atención Integral (CAI).

A partir de la primera etapa de la aplicación liberada, se realizó el primer esfuerzo para implementar la herramienta informática que permitiría cumplir con la armonización, siguiendo las actividades pactadas (noviembre, 2011):

60


Capacitación de instructores

Convocatoria a las entidades federativas para llevar la configuración de la herramienta.

Al realizar estas actividades, Susana se dio cuenta de varios problemas y lo platicó con su jefe muy pre-ocupada.

“Tenemos problemas con la implementación, se suponía que los municipios conocían la Ley General de Contabilidad Gu-bernamental, y contaban con los clasificadores, sus presupuestos y plan de cuentas listos y alineados, pero no es así. Hemos hablado con los contadores de varios municipios y algunos ni siquiera han leído algo acerca de la ley. ¡Es terrible! Esto además de las complicaciones técnicas, pues en muchos municipios ni siquiera cuentan con una computadora, y en otros, es una sola persona la que se encarga de administrar todo”.

“Apóyate en los consejos estatales de armonización contable, ellos podrán ayudarte a conseguir los recursos y capacitación necesarios”.

“Pero David, sólo existen unos cuantos consejos en todo el país capaces de ayudarnos. Los demás están en el proceso de creación y no están listos para actuar. No tendremos su ayuda para organizar a los municipios”.

“No te preocupes, tendremos que trabajar con lo que esté disponible. Las personas de los municipios nos ayudarán bastante pues son ellos quienes conocen mejor cómo operan, sólo habrá que tener paciencia para que se acostumbren a la nueva forma de trabajo”.

“Está bien, veré que es lo que puedo hacer con ellos”.

Seis meses después, el 19 de junio de 2012, el gobierno expresó su disposición de proporcionar la herra-mienta informática para la operación del sistema de contabilidad, que incluyera el servicio de capacitación y apoyo técnico a todos los municipios –independientemente del tamaño de su población– y organismos públicos descentralizados que lo requirieran, lo cual implicó un cambio importante en cuanto al alcance de la herramienta y los servicios necesarios, pues las reglas que se aplicaban a los municipios pequeños no eran las mismas que se aplicaban en las dependencias estatales y federales.

Se modificó el alcance de la ley para incluir a todos los entes públicos y no sólo a los municipios menores de 25 mil habitantes como se había contemplado al principio. Los entes públicos incluían los organismos de los poderes ejecutivos del nivel federal, estatal y municipal, tales como ayuntamientos, servicios de sa-lud, servicios metropolitanos, fondos, institutos, procuradurías, consejos, fideicomisos y demás organismos públicos descentralizados, además de los poderes legislativo y judicial, lo cual no estaba considerado en el diseño original de la solución.

Después de algunos días, Susana concertó otra cita con su jefe.

“¡David!, me acabo de enterar que nuestro sistema será ofrecido también a todos los entes públicos descentralizados, fede-rales y estatales del país. Estoy preocupada porque no contamos con la herramienta ni con la configuración adecuada para cubrir sus necesidades”.

“Sí, Susana, fue una decisión que se tuvo que tomar pues el tiempo sigue pasando y no se ha detectado un avance sustantivo en la aplicación y adopción de la armonización contable. Hay muchos entes que ya están retrasados y nuestra herramienta es una posibilidad muy buena para ellos”.

“Pero hay que recabar muchos requerimientos, es necesario realizar cambios al sistema y no hay tiempo suficiente. Hay que continuar con el avance y el proyecto ya se encuentra retrasado. Debemos cerrar la brecha entre cómo tienen su informa-ción y cómo requieren integrarla para que pueda ser operado el sistema, además de encontrar una configuración que les aplique según el tipo de entidad pública de que se trate”.

“Lo sé, pero no podemos retrasarnos con lo comprometido, así que haremos los ajustes mínimos necesarios para atender a la mayor población posible sin tener que modificar los objetivos del servicio. Después replantearemos el proyecto para

incluirlos a todos”.

61


Susana estaba convencida de que el proyecto tendría problemas graves más adelante, pues no se habían realizado los ajustes necesarios en los recursos disponibles para lograrlo exitosamente, pero tuvo que regre-sar a sus actividades urgentes pues la fecha de entrega del sistema se acercaba.

Rediseño de la estrategia

En este punto, el desarrollo del proyecto enfrentaba distintos obstáculos y no existían las condiciones para avanzar, por lo que era necesario cambiar la estrategia. Susana convocó a su equipo de colaborado-res para replantear las acciones a seguir.

Reunidos en la sala de juntas, Susana observaba a sus colegas, detectando cansancio y desgaste en sus rostros. Entonces, tomó la palabra:

“Estimados colegas, entiendo perfectamente que han desarrollado un gran esfuerzo para sacar adelante el proyecto de armonización contable y cumplir con la encomienda que nos fijó nuestro director; también sé que el proceso ha sido des-gastante y que se han dado muchas situaciones no previstas cuando iniciamos el proyecto. Ahora debemos concentrarnos en responder a dos cuestionamientos: ¿Cómo debemos replantear los supuestos del proyecto? y, el más importante, ¿Cuál será nuestra propuesta para cumplir con los nuevos requerimientos del proyecto en tan sólo seis meses, considerando la

complejidad que hemos identificado?”

Referencias

Ley General de Contabilidad Gubernamental http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/LGCG.pdf

Anexo 1 – Aspectos relevantes de la Ley General de Contabilidad Gubernamental

La Ley General de Contabilidad Gubernamental tiene como objeto establecer los criterios generales que regirán la contabilidad gubernamental y la emisión de información financiera de los entes públicos, con el fin de lograr su adecuada armonización.

La armonización es la revisión, reestructuración y compatibilización de los modelos contables vigentes a nivel nacional, a partir de la adecuación y fortalecimiento de las disposiciones jurídicas que las rigen, de los procedimientos para el registro de las operaciones, de la información que deben generar los sistemas de contabilidad gubernamental y de las características y contenido de los principales informes de rendición de cuentas.

La Ley busca que los entes públicos apliquen la contabilidad gubernamental para facilitar el registro y la fiscalización de los activos, pasivos, ingresos y gastos y, en general, contribuir a medir la eficacia, economía y eficiencia del gasto e ingresos públicos, la administración de la deuda pública, incluyendo el patrimonio del Estado. Para lograr esto, los entes públicos deberán seguir las mejores prácticas contables nacionales e internacionales en apoyo a las tareas de planeación financiera, control de recursos, análisis y fiscalización.

La Ley es de observancia obligatoria para los poderes ejecutivo, legislativo y judicial de la Federación, de los estados y del Distrito Federal; los ayuntamientos de los municipios; los órganos político-administrativos de las demarcaciones territoriales del Distrito Federal; las entidades de la administración pública paraesta-tal, ya sean federales, estatales o municipales y los órganos autónomos federales y estatales.


1. ¿Qué implica la armonización contable en cuanto a las actividades diarias que realizan los entes públi-cos?

2. ¿Qué importancia tienen los supuestos del proyecto?

62


3. ¿Cuáles podrían ser algunas posibles alternativas de solución?

4. ¿Cuál sería el aprendizaje significativo generado a partir del análisis de este caso de estudio?


Merino Huerta, Mauricio (2009). “La rendición de cuentas en México: Perspectivas y Retos”, México. Re-cuperado de:

http://www.programaanticorrupcion.gob.mx/web/doctos/comunicacion/cuadernos/Cuaderno_de_Rendicion_uno.pdf

Ley federal de presupuesto y responsabilidad hacendaria (2013)

Recuperado de http://www.transparencialegislativa.org/wp-content/uploads/2013/04/LEY-FEDERAL-DE-PRESU-PUESTO-Y-RESPONSABILIDAD-HACENDARIA.pdf

Ley de fiscalización y rendición de cuentas de la federación.

Recuperado de:http://www.transparencialegislativa.org/wp-content/uploads/2013/04/LEY-DE-FISCALIZACIO%CC%81N-Y-RENDICIO%CC%81N-DE-CUENTAS-DE-LA-FEDERACIO%CC%81N.pdf

Ley federal de responsabilidades administrativas de los servidores públicos.

Recuperado de: http://info4.juridicas.unam.mx/ijure/fed/147/default.htm?s=

63

Caso 7:

La operación y vinculación de un área nueva dentro de una organización.Alejandra López

Jorge Rojas

Resumen

En este caso de estudio se presenta la situación de una institución que necesitaba modificar algunos de sus procesos de vinculación y colaboración entre las distintas áreas que la conformaban, con el fin de dar cabida a una nueva entidad, denominada Oficina de Conocimiento Transferido (OCT).

La OCT tendría la misión de valerse de la innovación como uno de los medios para relacionarse con las empresas del sector de tecnologías de la información y la comunicación (TIC) para desarrollar en conjunto proyectos de gran impacto y de alto valor agregado.

Para ello necesitaba colaborar estrechamente con las otras áreas de la institución que desde hacía mu-cho tiempo contaban con procesos de trabajo establecidos. El problema residía en que al tratarse de un área de innovación, la OCT no lograba acoplar sus formas de trabajo que implicaban “pensar fuera de la caja” y romper paradigmas, con la dinámica de las demás áreas, lo que daba como resultado que la forma-lidad de los procesos y el cumplimiento estricto de los procedimientos se convirtieran en una limitante.

El reto era encontrar la forma de integrar los procesos y servicios de la OCT con los que ya existían en la institución, sin perjudicar los resultados de ninguna de las partes involucradas.

Palabras clave

Oficina de Transferencia de Conocimiento, innovación tecnológica, gestión del cambio organizacional, administración de proyectos.


OTC, Innovación/Rojas y López/La operación y vinculación de un área nueva dentro de una organización/2013

65

[ La operación y vinculación de un área nueva dentro de una organización ]


Objetivo general

El estudiante identificará los factores relacionados con el proceso de innovación que permitirán a la OCT vincularse con otras áreas de la organización.

Es importante que el estudiante consulte información sobre dichos procesos para entender cómo fun-ciona cualquier empresa en general.


• DeterminarlosaspectosespecíficosaconsiderarparaquelaoperaciónyvinculacióndelaOficinadeConocimiento Transferido funcione adecuadamente en la empresa Fiditech.

• Identificar estrategias pertinentes para operar y vincular un áreanueva dentro de una organiza-ción.

• Proponeralternativasparaimplementarexitosamenteelfuncionamientodeunáreanuevadentrode una organización.


1. Innovación.

2. Diseñodesistemasorganizacionales.

3. Consultoría.

4. Gestión del cambio en las organizaciones.

5. Sistemas de planeación en las organizaciones.


1. InvestigarquéesunaOficinadeTransferenciadeConocimiento(1hr)

2. Investigarlasetapasaseguirparaelcambioorganizacionalenlacreacióndeunáreanueva(1hr)

Consultar:

• http://infotec.com.mx/es_mx/infotec/oficina_de_transferencia_de_conocimiento

• http://www.redott.com.mx

66


Caso de estudio

Amediadosde2011,AlejandroSandovalseintegróalequipodetrabajodeDavidEstrada,nuevodirectorgeneral de Fiditech, empresa dedicada a la consultoría en tecnologías de la información y comunicaciones (TIC).Alejandrodesempeñabaelpuestodegerentedeinnovación,yunadelasmetasestablecidasporDavideraconformarunaoficinaquesevalieradelainnovacióncomomediopararelacionarseconlasem-presas del sector TIC, y así desarrollar proyectos en conjunto. Para lograrlo, Alejandro se dedicó a formar un equipo interdisciplinario que contara con capacidades y conocimientos orientados a la innovación y la transferencia de conocimiento y que llevara a cabo las labores de una nueva área denominada Oficina de Conocimiento Transferido (OCT), basándose en las mejores prácticas de otras OCT internacionales, que des-tacabanporsuéxitoyfuncionamiento,Alejandroysuequipolograronestablecerlosprocesosyserviciosque consideraron pertinentes para lograr la operación de la OCT en la empresa.

Sin embargo, una vez que superaron esta primera prueba, que fue la de conformar el equipo de trabajo de la OCT y lograr su posterior funcionamiento, Alejandro se encontró con una situación que no había considerado con anterioridad. Se percató de que, para atraer clientes y superar las expectativas en los proyectos de innovación que surgieran de la vinculación con las empresas del sector TIC, era necesario contar con una colaboración estrecha con las demás áreas de Fiditech. No obstante, al tratarse de una ofi-cina nueva, el modelo de operación de la OCT difería en procedimientos y tiempos al resto de las áreas de Fiditech. Alejandro se preguntaba cuál sería la mejor manera de integrar los procesos y servicios de la OCT a los procesos ya institucionalizados en Fiditech.

Incorporación de Alejandro Sandoval al equipo de David Estrada

DavidEstradateníaunavisiónclararespectoaloqueteníaquehacerenFiditech:innovar;avanzarhaciadonde se movían las tendencias. El reto era abarcar sectores en los que la institución no había incursiona-do.DichoretoeraimportantedebidoaquelasactividadesdeFiditechestabanorientadasaunmercadocautivo que en un tiempo cercano sería abierto a la competencia, por lo que era fundamental desarrollar otras formas para incursionar en nuevos mercados, a fin de seguir manteniendo, y en su caso aumentar, la rentabilidad de la institución.

DavidconocíaaAlejandroSandovalhabíantrabajadojuntosysabíaqueéleralapersonaindicadaparaapoyarlo, pues se trataba de alguien que, en su opinión, creía en los retos, en el trabajo, el esfuerzo y la pasiónporhacerquelascosassellevaranacabo.Además,conocíatambiénsucapacidadyexperienciaenel campo de la innovación, pues entre otras cosas, había sido parte fundamental en el desarrollo e imple-mentación de un nuevo programa de innovación a nivel nacional, que regulaba las políticas públicas en esa materia. Así que no lo pensó dos veces y lo contactó para invitarlo a trabajar en la institución.

SereunieronparacharlarsobrelasexpectativasqueDavidteníaparalainstitución,confiandoenlascapacidades y conocimientos de Alejandro.

“EstoysegurodequesabráscómoencaminarlasaccionesparaalcanzarlavisiónquetengoparaFiditech,comentóDavid.Como sabes, uno de nuestros aliados más importantes es CAMTIC (Cámara para las TIC) y debemos afianzar las relaciones con ellos para obtener un beneficio mutuo”.

“Tedarémásdatos:CAMTIC es una institución que congrega a las diferentes empresas dedicadas al sector de las TIC. La semana pasada me reuní con el presidente de la Cámara y concluimos que podría existir una oportunidad de vincularnos conellosatravésdecadaunadelasempresasquelaconforman,loquepermitiríaaFiditechtenernuevosproyectosyala CAMTIC incidir en fortalecer las capacidades de cada uno de sus integrantes. Quiero que se desarrolle una nueva unidad que pueda servir como enlace con la CAMTIC,paraquepodamosgenerarproyectosdeinnovación.¿Túcómoves?¿Quésete ocurre?”

67


“Una opción es crear una Oficina de Conocimiento Transferido- respondió Alejandro, mientras esperaba alguna reac-ciónporpartedeDavid.-.LadeOxford,porejemplo,llevadécadasfuncionando,generanproyectos,losdesarrollan,hacenprototiposeinclusopatentan.EnMéxicoexisteelcasodelaoficinadelCentrodeInvestigacionesBiológicasdelNoroeste S.C. (CIBNOR),quecuentayaconvariosañoseneldesarrollodeestetipodeactividades.¿Porquénoinstau-ramos una en Fiditech?”

“Y ese sería el enlace con CAMTIC,¿no?,-respondióDavid-ApoyaríamosalasempresasadscritasalaCámaraypodríamosir

vinculados en los proyectos.”

Fue de este modo que quedó sentada una de las tareas de Alejandro al interior de la institución. El si-guiente paso a seguir sería definir las acciones para implementar la Oficina de Conocimiento Transferido (OCT) ¿Por dónde empezar?

Breve semblanza de Fiditech

Fiditech,comocentrodeinvestigaciónydesarrollotecnológico,estáadscritoa laRedNacionalparalaCiencia y la Tecnología (REDCyT). Su enfoque es empresarial, y su propósito, brindar apoyo a las organi-zaciones públicas y privadas en la implementación de las TIC en beneficio de los objetivos de cada solici-tante. Esta orientación le permitió colocarse como referente de servicios de TIC para la gran mayoría de lasdependenciasgubernamentales,convirtiéndolasensusprincipalesclientes.Así,Fiditechhabíalogradoubicarse en la cima del sector, sin embargo, con el paso del tiempo y debido al crecimiento exponencial del desarrollo tecnológico, la institución se vio amenazada por sus competidores, quienes proponían nue-vas formas y enfoques. Por ello, su director general se vio obligado a buscar otras áreas de oportunidad que brindaran opciones más allá de su mercado cautivo pero tambaleante. Además, había que considerar que el sector TIC está en constante evolución, por lo que se requieren tecnologías y capacidades propias para desarrollar soluciones adaptadas a las necesidades de cada uno de los clientes. Fue por esta razón que DavidtomóladecisióndevincularalaorganizaciónconlainiciativaprivadaatravésdelaOficinadeCo-nocimiento Transferido (OCT).

LuegodeaquellapláticaconDavid,AlejandroSandovalsededicóalatareadeestructurarestaofici-na. En primer lugar se planteó que la OCT tuviera la misión de poner en valor los resultados derivados de la información, el asesoramiento y la gestión en el ámbito de la investigación, desarrollo tecnológico e innovación de Fiditech, de forma proactiva y eficiente, para favorecer la transferencia de conocimien-to y de tecnología efectiva a las empresas y a la sociedad en general. Luego estableció los siguientes objetivos específicos:

1. Apoyo en procesos de selección y evaluación de ideas con potencial comercial.

2. Apoyo en el proceso de protección intelectual.

3. Oferta de servicios a las empresas para la incubación, escalamiento, spin-off o aceleración tecnológica.

4. Oferta de servicios a las empresas para la búsqueda de financiamiento de arranque, capital semilla o consolidación.

Luego de definir los objetivos de la OCT, Alejandro conformó el equipo de trabajo que operaría la oficina. Este equipo lo integraron: Luis Alba, Miguel Ponce, Mercedes Fernández y Erik González. Cada uno de ellos tenía algún grado de especialización y/o la experiencia necesaria para poder alcanzar los objetivos planteados para la OCT.

Junto a su equipo de trabajo, Alejandro logró definir los servicios que ofrecería la OCT:

1. Registroyanálisisdesolicitudesdeservicios.

68


2. Análisis de ideas de innovación.

a. Búsquedadeinformaciónbásica.

b. Búsquedadeinformaciónavanzadasobreinnovación.

c. Búsquedadefondos.

d. Evaluación del potencial de comercialización de resultados.

e. Evaluación del potencial de protección de resultados de los proyectos de innovación.

3. Elaboración del proyecto de innovación.

a. Gestión de la propiedad intelectual.

b. Elaboración de acuerdos de explotación de resultados del proyecto de innovación.

c. Elaboración del plan de mercadotecnia y comercialización de los resultados del proyecto de in-novación.

4. Capacitación en innovación.

5. Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva.

6. Elaboración del proyecto de empresa spin-off.

a. Identificacióndefuentesdecapital.

b. Elaboración de contratos de transferencia de tecnología.

c. Elaboración del reglamento de operación.

d. Redaccióndelconvenioreguladordelasrelacionesdelaempresaspin-off.

Una vez conformada la OCT, el equipo de trabajo se enfocó en la tarea de operar un programa para la vin-culación con las empresas de CAMTIC. Este programa se denominó programa INIC

El Programa INIC

En septiembre de 2012, a partir de la firma de un convenio de colaboración entre Fiditech y CAMTIC, sur-gió un programa que tenía como objetivo hacer de la innovación una estrategia de desarrollo en beneficio de las empresas adscritas a la Cámara para afianzar su ventaja competitiva.

El programa proporcionaba a las empresas participantes asesoría y seguimiento en el desarrollo de pro-yectos de innovación que pudieran ser ingresados a diferentes instrumentos de fondeo, particularmente a las convocatorias REDCyT, entre otras instituciones gubernamentales.

Las acciones que integraban este programa eran:

1. Desarrollodeuntallerinductivoparalaelaboracióndeunproyectodeinnovación.

2. Sesiones de retroalimentación para afinar el proyecto.

3. Ejercicio de simulación de la evaluación del proyecto de innovación y el apoyo en el ingreso de las solicitudes a los fondos gubernamentales.

Los requisitos para las empresas que participaran eran:

1. Contar con una idea/proyecto de innovación alineado al portafolio de negocio.

69


2. Tenerinteréseninvertireneldesarrolloypuestaenmarchadenuevasideas.

3. Contar con disposición a presentar el proyecto en vinculación con Fiditech.

4. Ciertas convocatorias de fondos gubernamentales demandaban participar de manera vinculada con alguna institución de educación superior o centro público de investigación.

5. Integrarladocumentaciónmínimasolicitadaparaparticipareneltallerinductivo.

6. Considerar que la ejecución del proyecto debía ser realizable en un tiempo aproximado de seis meses.

La operación de la Oficina de Conocimiento Transferido (OCT)

El taller del Programa INIC se realizó en enero de 2013 y tuvo la asistencia de quince personas represen-tantes de diversas empresas dispuestas a compartir sus ideas y proyectos y darles forma en conjunto con Fiditech-CAMTIC.Despuésdeltaller,quetuvounaduracióndedossemanas,selograronarmarsietepro-yectos que fueron propuestos para recibir apoyos económicos de un programa del Ministerio de Econo-mía, llamado “Estimulando la innovación”, en el cual se aceptaron dos proyectos.

El equipo de la OCT, entusiasmado por la respuesta del Programa INIC y los proyectos aceptados para ser fondeados, puso manos a la obra para lograr su ejecución. Sin embargo, fue a partir de allí que se en-frentaron a complicaciones al tratar de coordinarse con las demás áreas de Fiditech para llevar a cabo cada una de las actividades planteadas en los proyectos.

Uno de los principales problemas que se presentó fue establecer los contratos o convenios relacionados alosproyectos,comocomentabaasuscompañerosErikGonzález,coordinadorjurídicodelequipodelaOCT.

“Hay un inconveniente muy grande para los contratos y convenios –comentó Erik, consternado–. Nosotros deberíamos tener un contrato y convenio muestra que sea la plantilla para los que vayamos necesitando. El problema es que los que ya están establecidos aquí en Fiditech no se ajustan a nuestras necesidades y al pedirles que establezcan ciertos cambios, sólo me contestan que eso no se puede, que tenemos que hacer las cosas como están estipuladas y adecuarnos a lo que hay”.

“Tenemos que hacerles ver que nuestros propósitos son diferentes –le respondió Alejandro, igualmente preocupado–, que nopodemosusarloquehayporquenofuncionaparalosproyectos.Estoesalgoquenohabíaantes;sonnuevasformasdecolaboración con otras empresas, formas de trabajo distintas de lo que se hace en la institución”.

Luego de que Erik terminó de hablar con Alejandro, se dio a la tarea de involucrarse más con los procesos administrativosquerealizabaeláreajurídica.Despuésdeacudirenreiteradasocasionesadichaárea,sehizo amigo de alguien que trabajaba allí, Sandra Martínez, que le explicó en forma resumida cuáles eran los pasos que se seguían para revisar y aprobar un contrato y/o convenio.

Ella le comentó que, a pesar de que sí existía un procedimiento para la firma de contratos y convenios que eran recibidos por el área jurídica, en realidad no se daba seguimiento a los mismos, por lo que variosdeéstossequedabanahíabandonadossielinteresadoquelosenviónorealizabaseguimiento.Para el proceso de envío de un contrato y/o convenio, el área interesada elaboraba un memorando solicitando la revisión, anexando ciertos datos y documentos de la empresa con la que se estaba concer-tando la vinculación. El tiempo de espera para la revisión era de cinco días, a partir de la cual se recibiría retroalimentación en cuanto a observaciones y/o modificaciones que había que hacer a los contratos y/o convenios presentados, hasta llegar a un acuerdo entre ambas áreas, de acuerdo con las necesidades espe-cíficas de cada contrato y/o convenio. Cabe mencionar que, además de este proceso de revisión, no había contacto administrativo entre ambas áreas. Como consecuencia, dicho proceso tomaba un largo tiempo. En ese momento, Erik se dio cuenta del proceso de revisión y aprobación de un contrato y/o convenio recibidoparatrámiteeneláreajurídica,ycomprendióporquésepresentabantantasdificultades.

70


Otro de los problemas existentes se presentó cuando se solicitó una cotización al área encargada de desarrollo de softwaredeFiditech;atenderestasolicitudlestomócuatrosemanasylaOCT se había com-prometido a entregarlo en una. Además del tiempo que les tomó, el costo superaba por mucho el presu-puestoestablecidoparaesteservicioenelproyectoelaborado.Dehecho,superabaelcostoqueprevalecíaen el mercado, y no era una posibilidad realizar este desarrollo con proveedores externos, ya que por la naturaleza de la vinculación de este proyecto, Fiditech debería participar en el desarrollo de las actividades establecidas.

Ante esta situación, Alejandro le encargó a Miguel Ponce, quien contaba con experiencia en el desarro-llo de proyectos tecnológicos, que indagara más sobre los procesos de cotización y de realización del área de desarrollo de software de Fiditech. Miguel tuvo un primer acercamiento con Manuel Mejía, encargado del área de desarrollo de software, quien le platicó cómo se realizaban dichos procesos. Manuel le comentó a Miguel que cuando ellos recibían un requerimiento de cotización de un servicio de desarrollo de software, dependiendo del tipo de servicio requerido, seleccionaban al personal especializado así como el equipo e infraestructura necesarios, luego se estimaba el tiempo para la realización del servicio, y finalmente se obtenía un costo total que se presentaba al cliente.

Miguel escuchó atentamente y respondió que era un proceso parecido al que se seguía en otras institu-ciones, por lo que no entendía el tiempo excesivo que tomaba. Ante esto, Manuel replicó que tenían una gran cantidad de trabajo y proyectos que realizar, la mayor parte de ellos, proyectos de consultoría, y que la OCT requería servicios “especiales” dada su naturaleza innovadora, lo que implicaba dimensionar cuál era el requerimiento de este servicio, así como calcular todos los factores de cotización relacionados, lo cual hacía que tomara tiempos largos y que en ocasiones se eleva el costo dado el grado de especialización requerido. Miguel no replicó más, y le comentó a Alejandro el contenido de la reunión. Ambos decidieron establecer una estrategia que mejorara la situación.

Al final, el problema era que, de nada servía que la OCT de Fiditech lograra establecer el vínculo con otras empresas para realizar y ejecutar proyectos, si por situaciones ajenas a la OCT, las actividades de vincu-lación y las acciones descritas para la ejecución de los proyectos tomaban un tiempo muy prolongado. Esto provocabaquelasempresasperdieraninterés,tiempoydinero,yquelaOCT no cumpliera con la calenda-rización definida para los proyectos, lo que afectaba de manera directa la imagen de Fiditech al exterior.

Alejandro consciente de esta situación, se preguntaba cuál sería la mejor manera para afrontar tales problemas, y darles solución, por lo que se reunió con su equipo de trabajo de la OCT, y juntos buscaron obtener la mejor forma de solventar tales dificultades. Luego de dicha reflexión, todos llegaron a la con-clusión de que debían afrontar las siguientes cuestiones:

“¿Cuál sería la mejor forma de disminuir los obstáculos encontrados al trabajar con el área jurídica y el área de desa-rrollo de Fiditech?”

“¿Cuál sería la mejor forma de establecer procesos eficientes de vinculación con las demás áreas para el desarrollo y la

ejecución de los proyectos?”


Diagnóstico

1.- ¿Cuál es la importancia de vincular un área nueva dentro de una organización ya existente?

2.- ¿Cuáles serían los posibles perfiles de los integrantes de una OCT?

71


Alternativas y análisis

1.- ¿Cuáles podrían ser algunas alternativas para solucionar los inconvenientes presentados durante la ope-ración y vinculación de la OCT?(Señalarlasdesventajasparacadaunadeestasalternativas).

2..-¿QuéotrasmedidassepodríanseguirantesdeponerenoperaciónunaOCT?

3.- ¿Considera usted que hubiera sido más fácil acoplar los procesos de esta nueva área a partir de integrar como miembros de la OCT, a personal que ya trabajaba en Fiditech?

Segúnsurespuesta,señalarlasdesventajasqueestoocasionaría.

Conclusiones

¿Quésepuedeconcluirdelasituacióndescritaenestecasodeestudio?


Se sugiere que el estudiante investigue sobre innovación tecnológica. En particular se recomienda el artí-culo The practice of innovation: innovation as the management of constraints:

Euchner, J. y Henderson, A. (2011). The practice of innovation: innovation as the management of constraints. IndustrialResearchInstitute.http://www.iriweb.org/Public_Site/RTM/free/The_Practice_of_Innovation.aspx

Se recomienda que además investigue sobre el tema de vinculación de áreas nuevas dentro de una orga-nización. Un artículo interesante al respecto es:

Mowday, R. y Sutton, R. (1993). “OrganizationalBehavior:LinkingIndividualsandGroupstoOrga-nizational Contexts”. 44: 195-229. Annual Reviews Inc. http://www.annualreviews.org/doi/pdf/10.1146/annurev.ps.44.020193.001211

Se sugiere revisar temas relacionados con el conocimiento en la innovación como:

Brockman, B. y Morgan, R. (2003). “TheRoleofExistingKnowledgeinNewProductInnovativenessand Performance”. Decision Sciences, Vol. 34, pp. 385-419. http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1540-5915.02326/full

Se propone una lectura sobre el concepto de Oficinas de Transferencia de Conocimiento como el artí-culo:

Macho-Stadler, I., Pérez-Castrillo, D. y Veugelers, R. (2007). Licensing of university inventions: The role of a technology transfer office.InternationalJournalofIndustrialOrganization,Vol.25,junio2007,pp.483-510http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S016771870600083X


ADIAT. (2010). Oficinas de transferencia de tecnología. Fundamentos para su formación y operación en México.Méxi-co: ADIAT.

Avery, M. C.(2004).“WhyTeamworkRemainsHitorMiss”.Agile Project Management Advisory Service. Vol. 5, No. 12.

Brockman, B. y Morgan, R.(2003).“TheRoleofExistingKnowledgeinNewProductInnovativenessandPerformance”. Decision Sciences, Vol. 34, pp. 385-419.

72


Checkland, P., y Scholes, J. (1999). Soft Systems Methodology: a 30 year retrospective.Inglaterra:JohnWileyandSons Ltd.

Euchner, J. y Henderson, A. (2011). “The practice of innovation: innovation as the management of cons-traints”.IndustrialResearchInstitute.http://www.iriweb.org/Public_Site/RTM/free/The_Practice_of_Innovation.aspx

Hayes, J. (2010). The Theory and Practice of Change Management.EE.UU.,PalgraveMacMillan.Disponibleen:

http://209.34.253.86/upload/Interorganizational%20Collaboration%20Article.pdf

http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1540-5915.02326/full

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S016771870600083X

Kloth, C., Applegate, B. (2004).Inter-OrganizationCollaboration&Partnerships:ACriticalAnalysis.OD Network Annual Conference

Kotter, J. (2012). Leading Change.EE.UU.HarvardBusinessReviewPress.

Macho-Stadler, I., Pérez-Castrillo, D. y Veügelers, R. (2007). Licensing of university inventions: The role of a technology transfer office. International Journal of Industrial Organization, Vol. 25, junio 2007, pp. 483-510

Mowday, R. y Sutton, R. (1993).Organizational Behavior: Linking Individuals andGroups toOrgani-zational Contexts. 44: 195-229. Annual Reviews Inc. http://www.annualreviews.org/doi/pdf/10.1146/annurev.ps.44.020193.001211

Rositas, J., Mendoza, J., Cruz, J., López, F. y Abreu, J. (2010). Innovaciones organizacionales para una ventaja competitiva sostenible.México:ElsaG.deLazcano.

Warfield, J. (2006). An Introduction to Systems Science. EE.UU: World Scientific Publishing Co. Pte. Ltd.

73

Caso 8:

El equipo multidisciplinario que no sabía que iba en el mismo barco

Alejandro Taboada Martínez-Sotomayor

Resumen

En este caso se presenta la problemática de la falta de colaboración entre áreas y direcciones en una empre-sa dedicada a la generación, difusión y uso de Tecnologías de la Información (TI) donde el potencial de los equipos multidisciplinarios puede trascender si se logra arribar a un esquema de trabajo transdisciplinario, donde todas las partes puedan usar sus conocimientos y experiencias en beneficio de la institución, gene-rando comunidades de aprendizaje que colaboren en el desarrollo común.

Se propone el uso inteligente de las redes sociales para lograr el objetivo de creación de grupos de tra-bajo y estrategias de colaboración para fomentar el desarrollo transversal.

Palabras clave

Comunicación organizacional, trabajo colaborativo, comunidad de aprendizaje, redes sociales, social net-working service, multidisciplinariedad.


Redes Sociales, comunicación organizacional/Taboada/El equipo multidisciplinario que no sabía que iba en el mismo barco/2013

75

[ El equipo multidisciplinario que no sabía que iba en el mismo barco ]


Objetivo general

Que los participantes establezcan una estrategia de comunicación organizacional que lleve a la integración de una comunidad de colaboración teniendo como apoyo las TI.


• Entenderlaimportanciadeldesarrollodeunacomunidaddeaprendizaje.

• Generarvíasalternasdecomunicaciónentrepares.

• Comprenderlaimportanciadeltrabajocolaborativoeneldesarrollotransdisciplinario.

• Desarrollarunaestrategiaquepermitalaevolucióndeequiposmultidisciplinariosatransdisciplina-rios.


• Administración.

• Ingenieríaindustrial.

• Sistemas.

• Cienciasdelacomunicación.

• Informática.

• Especialidadesgerenciales.

• CursosparaCommunity Manager.

• Psicologíaindustrial.

• Educaciónempresarial.

Actividades previas

Se sugiere sensibilizar a los alumnos y motivar su interés en la investigación participativa antes de la revisión del caso de estudio.

Empleando la tecnología, realizar un Web Quest sobre Facebook; el profesor determinará qué información solicitará y sus características, para llevar a cabo esta actividad y evaluarla.

Proponerunabreve investigacióndocumental sobreel trabajocolaborativoypresentarunpequeñoensayo, manuscrito, para reducir la posibilidad del copiado directo de la computadora al procesador de texto.

Planearyrealizarunainvestigacióndecamposobreunespaciocomúnalgrupo,sehablaráenclasesobre los espacios públicos y cómo la gente, con base en sus intereses particulares, los convierte en común y la manera en que esto influye en el comportamiento de la comunidad.

Visitar la siguiente liga para tener un parámetro previo:

http://www.rieoei.org/deloslectores/528Lucero.PDF

76


Caso de estudio

Enel2010trasuncambioensudireccióngeneral,laempresaDesaTic,especializadaenserviciosydesa-rrollo de TIC (tecnologías de información y comunicaciones), decidió enfocarse al trabajo en equipo y a la mejora en la comunicación organizacional, esto no era un problema exclusivo de un área en particular, sinounfenómenogeneralizadoentodalaempresa.Elencargadodedifusióndelaspublicaciones,De-mianAlarcón,derecienteingreso,sediocuentadelaproblemática,yaquelaDireccióndeInvestigaciónyDesarrollo(DIDE) a la que se integró, se dedicaba a la capacitación de recursos humanos, desarrollo y divulgación, lo que en su opinión, la convertía en un lugar de espectro multidisciplinario y se dio cuenta que esta oportunidad se convertía también en un problema porque la naturaleza de trabajo tan distinto de cada sección y la percepción de esas diferencias, no lograba el aprovechamiento total del potencial de la mencionada dirección.

Demiandecidióplantearasudirectordeárea,elDr.HoracioVázquez, lanecesidaddecambiaresepanorama,éltambiénconocíaelproblemaypensandoquelavisiónfrescadeAlarcónpodíacontribuira una mejoría, le comentó: “Presentaunplanteamientoamedianoylargoplazo,paralograrintegrarlostalentos, el reto, si quieres tomarlo es generar una estrategia que funcione en la práctica”.

Alarcónadvirtió,queapartirdeesemomentolascosasnoseríansencillasysehizovarioscuestiona-mientos: “¿se pueden unificar criterios?, ¿se podrá vencer el miedo al cambio? Vaya reto que tengo que enfrentar.”

Antecedentes

LaempresaDesaTiccomenzóa funcionarhaceaproximadamentetresdécadas,comouncentrode in-formación especializado. Con el tiempo fue evolucionando a la par de las tecnologías de la información y terminó siendo una importante empresa de investigación y desarrollo en TIC.

Hacía2010,cuandoelnuevodirectorgeneraldioaconocersuvisiónatodos,señalo,“que el desarrollo de TIC es un mercado interesante, pero eso no es suficiente debido a lo complejo de nuestra realidad actual, el camino para evolucionar es la innovación en el uso y aprovechamiento de estas tecnologías”.

El Consejo de la empresa decidió nombrarlo nuevo director, considerando su entendimiento sobre los nuevos retos que prevalecían en el mercado. Se dio cuenta de la situación después de un análisis inicial, re-parando en que no sólo la contracción del mercado de las TIC, a raíz de la crisis de la “burbuja punto com”, era el problema a resolver, sino que el clima organizacional estaba bastante afectado, ya que la gente no estaba conforme con su situación laboral y buscaba nuevas oportunidades de trabajo, lo que implicaba alta rotación incluso algunos pensaban que sus puestos no correspondían con su perfil, lo que generaba insatisfacción y consecuentemente, el esfuerzo de la empresa no rendía los frutos deseados.

Tras un estudio, realizado a finales de 2010, se identificó que había que impulsar los valores; pero no sóloeso,lasactividadestandiferentesycomplejasquesellevabanacaboenDesaTic,generabanunpano-rama aún más retador, que abarcaba desde la capacitación para el personal propio, el de las empresas a las que prestaban servicios, hasta el desarrollo de productos informáticos, entre otros aspectos.

DemianAlarcón,teníaformaciónuniversitariadecomunicadorylaespecialidadeneducación,llegóalaempresadespuésdehabersedesempeñadocomoencargadodeláreaeditorialenunaorganizaciónmuysimilarenactividadesyobjetivosaDesaTic,aunqueconunenfoquemáseducativo.Enlaquehabía observado que uno de los principales problemas era precisamente no haber hecho nada por unificar

77


criterios y establecer estándares de trabajo colaborativo, situación que estimulaba una competencia insana, al grado de provocar enfrentamientos entre áreas.

SuexperienciasedioenunpanoramahostilyaldarsecuentaqueensunuevaubicaciónenDesaTicse presentaba un problema similar, tomó la iniciativa de trabajar para modificar la situación problemática y hacer de ella un área de oportunidad; consideró que contaba con un capital de arranque: la experiencia adquirida en su anterior empleo.

En principio, reconoció que no podía lograrlo solo, pero en la empresa había gente con mucho talento ysusdisciplinaspodríanembonarperfectamenteenunaefectivamaquinariainnovadora,Demianconfia-ba en lograr un cambio que diera fruto. Con esa idea acudió al director de su área.

AunqueDemiannoeraunapersonainfluyenteoencargadadelaadministracióndelaempresa,DesaTic estabaenunacampañadeaperturaalaopinióndetodoslosempleadosengeneral,incentivandoalagen-te a aportar o ayudar con la problemática, situación que podría aprovechar en este caso.

“Quizáslogreunapequeñadiferencia,pensabaparasí…”

El problema

DadalaevolucióndeDesaTicdesdeelaño2010,acoplándosealacomplejidadderivadadeloscambiostec-nológicos y de la necesidad de adaptarse continua y rápidamente a los ambientes electrónicos y a la evolu-ción de Internet, resultó inevitable la división de la empresa dada la naturaleza de sus funciones, quedando por un lado capacitación, por otro desarrollo, y la implementación de proyectos, así como las ventas.

En su momento el área de capacitación se hacía cargo del área de desarrollo, como un solo departamen-to pero la separación sobrevino, dada las circunstancias contextuales que se presentaban en el país y que llevaron a la organización a insertarse en el mercado de las TIC; en tanto el desarrollo y la implementación se fusionaron y aceleraron su trabajo con base en la demanda del vertiginoso mercado de la tecnología.

Simultáneamente fue creado el departamento dedicado a la innovación, el cual se agregó a la dirección quedirigíaelDoctorHoracioVázquez.Porlanaturalezadeláreaencargadadelainnovación,debiódarsemayor empuje a la investigación como parte complementaría del desarrollo empresarial y por ende a la divulgación de los resultados de dicho proceso, pero como la investigación llevaba mucho tiempo desarro-llándose de manera empírica se generó cierto recelo hacia los nuevos esquemas de trabajo, aumentando las divisiones entre la gente dadas las diversas perspectivas del tipo de trabajo que cada uno realizaba.

Uno de los grandes problemas era que esa apreciación de poca empatía entre áreas se daba a nivel macro y micro, tanto que era percibido por la alta dirección y por los empleados en general, quienes co-mentaban que las otras direcciones sólo trabajaban para sí o que lo que ellos hacían era lo relevante para la misión de la organización, por ejemplificar algo.

Esta situación lediorazonesaDemianparaentenderporqué losequiposnohacían sinergiaentreellos, pero también identificaba el factor desconocimiento sobre lo que otras áreas hacían, dada la poca conexión en los procesos por la naturaleza de los trabajos realizados.

78


La Dirección de Investigación y Desarrollo (DIDE)

ElcasoparticularqueestaballamandolaatencióndeDemianAlarcóneraqueladirecciónalaqueperte-necía estaba integrada por tres áreas, en apariencia muy distintas: la de capacitación, la de innovación y la de desarrollo y divulgación.

Atravésdesuobservación,sediocuentadequeeláreadecapacitacióneravistacomolacategoríamasterentreesastresáreas.Aunqueladedesarrolloydivulgacióndondesehacíainvestigación,estabavinculada con la innovación, pero no se le sacaba ventaja suficiente a esa simbiosis supuestamente natural, que debía existir para el desarrollo ya que los investigadores, analizaban y percibían ciertas problemáticas, de acuerdo a su área de conocimiento y los expertos en procesos podían ayudar a llevar el resultado de esas investigaciones a la fase de experimentación, comprobación y desarrollo de productos.

Los perfiles profesionales tan variados que tenía esa dirección se integraron en un equipo multidis-ciplinario muy amplio y en su momento, desarrollaron proyectos a nivel interdisciplinario, pero como excepción.

¿Cómo se podría llevar esos equipos a un campo de participación transversal? ¿Cómo mejorar la comu-nicación interna?EstoseranalgunosdelosprimerosplanteamientosquesehacíaDemianensureflexiónsobre la situación.

El panorama local no era mejor que el panorama institucional, las divisiones internas parecían ser un mal generalizado, que complicaba el escenario, pero si se lograba mejorar un área tan compleja por su naturaleza,quizáselloimpactaríaenelambientegeneral.ReflexionabaAlarcón.

Los niveles de trabajo

Atravésdesuanálisis,Alarcónidentificóquelamultidisciplinariedadseentendíacomoobstáculoparalograr una relativa comunicación o intercambio entre profesionales de diversas áreas. La interdisciplinarie-dad, concernía a la transferencia de métodos de una disciplina a otra y, por último, la transdiciplinariedad aplicabaenloquesehacíasimultáneamenteentrelasdisciplinas,atravésdeellasymásalládeellas.Agrosso modoestaeraladefiniciónsimpledelosconceptosqueDemianconsideróimportanteanalizar.

Concluyó que:

“Comunicación entre los equipos para pasar de una categoría a otra, y se hizo una pregunta obligada ¿cómo?”

Demian investigóqueenestudiosrealizadosenEstadosUnidosypublicadosen laRevistaCognit, se había comprobado que el enfoque correcto para un grupo multidisciplinario favorecía el uso de la expertise (pericia) de sus miembros en la resolución de problemas, la cuestión aquí era que el grupo en sí mismo estuviera de acuerdo en afrontar y solucionar cualquier tipo de conflicto.

Trasestaprimerainvestigación,Demianenfrentóelescenarioqueteníaalfrente:ungrupodepersonascon niveles altos de educación, con especialidades diversas y experiencia acumulada. ¿Cómo se podrían empatar esa características, en torno a un planteamiento de interés compartido, que motive a las áreas a trabajar en conjunto y hacía la resolución de problemas?

79


El trabajo colaborativo y la comunidad

Siguiendoconsuinvestigación,Demiánencontróqueunconjuntodepersonasqueseencuentranenunespacio común o desarrollando tareas afines, tienden a formar lo que se conoce como una comunidad, la cual logrará establecer lazos en función de los intereses o las metas comunes, formando redes que las relacionan con otras comunidades. Se establece, entonces, un proceso de trabajo colaborativo donde cada comunidad obtiene una especie de beneficio de las actividades que los otros desarrollan, hacen o com-parten.

Esas redes establecen sus propios canales de comunicación, basados en los aspectos comunes que exis-ten, pero para que esto se desarrolle, la comunidad, es decir los individuos que la conforman, deben estar deacuerdoenestablecerlos.Paraque la colaboración seaefectiva las redesdebenconcentrarseen lasrelaciones que se establecen, pero para que esto ocurra de la mejor manera posible es necesario que la comunidad tenga claro su sentido de pertenencia y la identidad que se manifiesta en la red; esto requiere de un manejo efectivo de la comunicación entre todos los integrantes.

“Vaya que es un ciclo complicado, aunque se lea sencillo,pensóDemian,me queda claro que una em-presa de una u otra manera es una comunidad, pero ¿qué tan conscientes estarán sus miembros de que también es una red? y esta red ¿existe? y ¿tendrá claros los canales a través de los cuales se puede comunicar?”

Reflexiones

Demiananalizabaqueunacomunidadenlaquepuedeexistiraprendizaje«esungrupodepersonasqueaprende en común, utilizando herramientas ordinarias en un mismo entorno.» “Quizás habría que pensar en las herramientas, más que en los medios o ¿los medios como herramientas?” Mientras más pasaba el tiempo,todosevolvíamásconfusoenlamentedeAlarcón

Demian al recordar esta definición se dio cuenta de queuna comunidadqueproduce algo, necesitaaprender de lo que hace o simplemente aprender a aprender de los otros miembros que conforman la red, que en este caso es una organización. “Dadoelvaliosoacervodeconocimientosquerepresentanlasper-sonas que ocupan la dirección, ¿se podrá establecer una vía para transferir todo eso entre los miembros y construir algo en común o simplemente se darán la oportunidad de aprender?” Si mi área logra esto ¿po-dremoslograrloanivelorganización?AnalizabaAlarcónensumente.

Demianescuchóaalguienmencionaralgoacercadelosespaciospúblicosoentornosinformales,“son esos espacios comunes donde la gente se encuentra, comparte o toma un descanso” pensaba.

“Avecessesolucionanmásproblemasenloslugaresdondelagentesesientemáslibredeexpresarseque en las salas de juntas, no por nada en la época de la ilustración los cafés eran los lugares de reunión por excelencia”. Seguía reflexionando.

Demiananalizabalasituaciónyobservaba,conbaseensuexperienciael«radiopasillo»comoestrategiainformal de comunicación indirecta que ayudaba de una u otra manera, a crear las redes de una organi-zación, y si esto se da en los espacios públicos “¿sepodríatraslaparaotros?Dealgunamanerasepuederebasar el ámbito de los canales de comunicación convencionales y ¿será posible darles un giro más libre o informal? con el afán de desarrollar un ambiente lo suficientemente relajado como para que se establezca una especie de comunidad”…lasideasledabanvueltasenlacabeza.

80


La comunicación y la tecnología

Demiancolaborabaconunaasociaciónqueseencargabadetrabajarydesarrollarsistemasderedessocia-les,yestetrabajolehabíaenseñadoqueenunmundodeinmediatezesvitaleltiempoylacapacidadderespuestaatravésdeloscanalesdecomunicacióncorrectos.Unaparadojaextrañadelageneracióndetecnologíaesquenoseaplicaendondesedesarrolla,pensabaAlarcón,quizáscomoadvertíaelDr.Tasaka,las redes sociales se podrían aprovechar para ayudar a las áreas a buscar un punto común de encuentro, peroexistíalaposibilidaddequesurgieraresistenciaalcambio.Además,considerandoelpocotiempoquepodía dedicar a desarrollar estrategias para ese fin, quizás en lugar de solución, podría resultar un nuevo problema no contemplado.

¿Estáenlatecnologíalarespuestaalproblemadelaunificacióndeequipos?pensóAlarcón,¿ladirectivadeDesaTicestaríadeacuerdoenpermitirunaestrategiadeusodeéstascomomediodecomunicación?

La encrucijada

Una vez analizado el panorama general de la situación, que parecía abarcar aspectos distintos entre sí, DemianAlarcónteníamáspreguntasquerespuestas,estabaclaroqueDesaTic,anivelglobal,presentabaunaseparaciónyaañejaentrelasáreasdeinvestigaciónylasdedesarrollo(I+D)porloquenoselograbaaprovecharelpotencialdesupersonal.EstabalamayoríadelosequiposcómoeldeláreadeAlarcón,erantan multidisciplinarios que parecían ir en todas direcciones lo que generaba separación de las funciones y las personas, produciendo evidentes problemas de comunicación.

SeguíareflexionandoAlarcón:sonmuchaspartesdelrompecabezasparaconstruirunaestrategiaefec-tiva, “¿funcionaríaéstabajolabatutadelDr.Vasquez?, ¿Se lograría integrar a los equipos?” y una parte crucial en este ensamble “¿la tecnología a nuestro alcance puede ayudar en esta tarea?”

Erahoradetomarlaspiezasypasardelasideasalplanteamientodealternativasdesolución,Alarcónpensó “quizás esto terminará siendo más complicado de lo que a simple vista parece, ¡para qué hablé!”


Es importante que el facilitador solicite a los alumnos que fundamenten las respuestas.

1.- ¿Qué alternativas tenemos para establecer una estrategia de comunicación efectiva?

2.- ¿Consideran que las redes sociales, pueden establecer un cambio en la comunicación organizacional?

3.- ¿Creen que el trabajo colaborativo es relevante para las organizaciones?

4.- ¿Cómo creen que se puede transformar un equipo interdisciplinario en transdisciplinario?

5.-Planteaalmenostresestrategiasparaconformarunacomunidad:

6.-¿Porquéestanimportantelacolaboraciónenunequipotransdisciplinario?

Actividades complementarías

El objetivo es poner en práctica la resolución del caso y probarla en un esquema real, por lo que el tiempo designado para esta evaluación es de al menos una semana después del ejercicio.

81

Crear un grupo (abierto) en Facebook sobre un tópico, establecer canales de comunicación específicos ymonitorearlosresultados.(Almenospordosmeses).

Investigar sobre comunidades de aprendizaje (buscar un ejemplo de caso de éxito).

Desarrollarunaestrategiatransdisciplinariadeaprendizaje.

Elaborar un ensayo sobre transferencia del conocimiento con el fin de complementar el aprendizaje y dimensionar esta tendencia.

Bibliografía

Alvarado, Salvador; Genovés, Santiago y Zapata, Ma. Del Rocio.(2009).“LaPsico-oncología:Untrabajotransdisciplinario”, Cancerología 4, México, pp. 47-53.

Avalos Sandoval, Karla Priscilla. (2013). “La gestión responsable de redes sociales digitales en las organi-zaciones” Revista Digital Universitaria [en línea]. 1 de agosto de 2013, Vol. 14, No.8 [Consultada:]. Recupe-rado de: <http://www.revista.unam.mx/vol.14/num8/art27/index.html> ISSN: 1607-6079

Barroso, Edgar. (2013). Colaboración trans-disciplinaria. Una herramienta para la innovación permanen-te.Conferenciapresentadael11dejuniode2013enelFondodeInformaciónyDocumentaciónparalaIndustria (INFOTEC).

Brown, Tim.(2011).“Eldiseñoestratégicocomomotordeprocesosdeinnovación”,Recuperadode:http://heliocordova.wordpress.com/2011/11/17/el-diseno-estrategico-como-motor-de-procesos-de-innovacion/

Collin, Philippa; Rahilly, Kitty; Richardson, Ingrid y Third, Amanda. (2010). The Benefits of Social NetworkingServices.LiteratureReview,CooperativeResearchCentre.“ISBN:978-0-9871179-1-5”Recupe-rado de: http://www.interactivemediarelease.com/download.php?f=0neo1k_FINAL_The_Benefits_of_Social_Networ-king_Services_Lit_Review.pdf.

DireccióndeInvestigaciónyDesarrolloEducativo,ITESM.(S/F).AprendizajeColaborativo.Lasestrategiasytécnicasdidácticasenelrediseño.Recuperadode:http://sitios.itesm.mx/va/dide/inf-doc/estrategias/colaborativo.html

Fernández Orviz, Angela.(29/08/2010).“EffectiveTeamWork&Collaboration”[archivodevideo]Recu-perado de: http://www.youtube.com/watch?v=NsndhCQ5hRY

Gordon, Lewis R. (2011).“Manifiestodetransdisciplinariedad.Paranovolvernosesclavosdelconocimien-to de otros”. Traspasando fronteras No. 1. Recuperado de: http://www.icesi.edu.co/revista_transpasando_fronte-ras/images/stories/trans-pasando_fronteras/02_Manifiesto.pdf

Heliocordova. (2011).“GruposinterdisciplinariosVRS.MultidiciplinariosencontextodelDesignThin-king”.Recuperadode:http://heliocordova.wordpress.com/2011/11/25/grupos-interdisciplinarios-vrs-multidiciplinarios-en-contexto-del-de-sign-thinking/

Luna González, Lizbeth. (2012). “Nuevas profesiones en la Web 2.0 y el nicho de las redes sociales” Revista Digital Universitaria [en línea]. 1 de junio de 2012, Vol. 13, No.6 [Consultada: 2 de junio de 2012].Recupe-rado de: http://www.revista.unam.mx/vol.13/num6/art65/index.html ISSN: 1607-6079.


82


Morin, Edgar. (S/F). “¿Qué es Transdisciplinariedad?” Recuperado de: http://www.edgarmorin.org/que-es-transdisciplinariedad.html

Morales, López Valentino. (2012). Transferencia de conocimiento organizacional. Modelo y solución, México, D.F.FondodeInformaciónyDocumentaciónparalaIndustria(INFOTEC)

Mosley, Jerad H.; Ericsson, K. Anders; Charness, Neil y Krampe, Ralf T. (2012). The role of intuition and deliberatethinkinginexpertssuperiortacticaldecision-making.Cognition No. 124, EEUU: Elsevier. Recupe-rado de: http://elsevier.com/locate/COGNIT

http://dx.doi.org/10.1016/j.cognition.2012.03.005

Nicolescu Basarab.(2012).ConsuelleFallaGarmilla(Trad.)Latransdisciplinariedad:Unanuevavisióndel mundo. Extracto del libro La Transdisciplinariedad. Recuperado de: http://ciret-transdisciplinarity.org/trans-disciplinarity.php#en

––––––––––––––– .(2012). The transdisciplinary evolution of learning. Recuperado de: http://www.learn-dev.org/dl/nicolescu_f.pdf

Paños Álvarez Antonio. (2000). Influencia de las tecnologías de la información en los procesos de infor-mación y toma de decisiones de las empresas. Recuperado de:

http://pendientedemigracion.ucm.es/info/multidoc/multidoc/revista/num10/paginas/pdfs/Apanos.pdf

Paletz, Susannah B.F.; Schunn Christian D, y Kim, Kevin H. (2012). The interplay of conflicto and ana-logy in multidisciplinary teams, Cognition No. 126, EEUU: Elsevier. Recuperado de: http://elsevier.com/locate/COGNIT


Paz Pellat, Marco A. (2009). Redes Sociales: La nueva oportunidadMéxico:FondodeInformaciónyDocu-mentación para la Industria (INFOTEC)

Zultan, Rói; Gerstenberg, Tobias y Lagnado, David A. (2012). Finding fault: Causality and counterfactuals in group attributions, Cognition No. 125, EEUU: Elsevier. Recuperado de: http://elsevier.com/locate/COGNIT


Documentos

CartadelaTransdisciplinariedad,ConvencióndeArrábida,noviembrede1994.Recuperadode: http://iibi.unam.mx/archivistica/transdisciplinariedad_carta.pdf

Casos de Estudio, volúmen 2, editada por el Fondo de Información y Documentación para la Industria, INFOTEC:

Se terminó de Imprimir en la Ciudad de México D.F..

En los talleres de DocuMaster Av. Coyoacán #1450, Col. del Valle, México, D.F. 03100,

en agosto de 2014

En su composición se usó el tipo ITC New Baskerville Std de 8/10, 11/14, 13/15 y 15/17

El tiraje consta de 100 ejemplares.

La elaboración, producción, diseño, formación y edición estuvo a cargo de la Dirección Adjunta de Innovación y Conocimiento, DAIC.

Caso

s de

Est

udio

02

Número 2, 2º semestre 2013

Fondo de Información y Documentación para la Industria Av. San Fernando No. 37, Colonia Toriello Guerra

Delegación Tlalpan, C.P. 14050, México, D.F.

www.infotec.com.mx

02

ISBN: 978-607-7763-11-6

786077 7631169

Casos Internacionales Una oportunidad para practicar la Telemedicina, o una distraccion?

North American Case Research Association, Inc.

Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnologia movil (A)IESE Business School-Universidad de Navarra

La operacion y vinculacion de un area nueva dentro de una organizacionAlejandra Lopez Silva y Jorge Rojas Arce

Modelo para mejorar la administracion de recursos humanosLeonardo Chapela y Rebeca Rojas

Armonizacion contable: los supuestosItzia Maria del Carmen Sanchez Mendez y Honorato Saavedra Hernandez

Equipo tecnologico de registroSandra Fernandez

El equipo multidisciplinario que no sabia que iba en el mismo barcoAlejandro Taboada Martinez-Sotomayor

Implementación de un sistema de tecnología avanzadaOscar Deseusa Martínez

Implementación de un sistema de gestión en tecnologías de informaciónHarlene Carrillo Mandujano y Agustín Padilla

oscar deseusa martínez sandra ferná ndez...proyecto en el cual el tema central es el cambio. si...

Documents