organizacion de empresas enrrique benjamin franklin 3

5/9/2018 Organizacion de Empresas Enrrique Benjamin Franklin 3 - slidepdf.com

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Enrique Benjamín Franklin



ORGANIZACIONDE EMPRESAS

A ná l i s is , d i seño y es t ruc tura

Enrique Ben jam ín Frank l in Fincow sk y

Facu l tad , de Con tad ur ía y A dm in i s t r ación

U n i v e rs i d a d N a c i o n a l A u t ó n o m a d e M é xi co

McGRAW-HILL

MÉXICO • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALALISBOA • MADRID • NUEVA YORK • SAN JUANSANTAFÉ DE BOGOTÁ • SANTIAGO • SAO PAULOAUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREALNUEVA DELHI • SAN FRANCISCO • SINGAPURST. LOUIS • SIDNEY • T ORONTO



Gerente de producto: René Serrano NájeraSupervisor de edición: Noé Islas LópezSupervisor de producción: Zeferino García García

O R G A N I Z A C I Ó N D E E M P RE S ASAnálisis , diseño y estructura

Prohibida la reprodu cción total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.

D E R EC H O S R ES ER V A D O S © 1 9 9 8 , respecto a la pr imera edic ión porM c G R A W - H I L L I N T E R A M E R I C A N A E D I T O R E S , S . A . d e C . V .

Un a División de The M cGraw-Hill Companies, Inc.

Cedro Núm. 512 , Col , Atlampa0 6 4 5 0 México , D .F .Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

I S B N 9 7 0 - 1 0 - 1 8 4 5 - 1

2345678901 L. I . -9 7 907654 3218

Impreso en Mé xico Printed in Mé xico

Esta obra se terminé .de,imprimir en Mayo de 19*98 enLitográfica IngramexCenteno Núm. 162-1Col. Granjas EsmeraldaDelegación IztapalapaC.P. 09810 México, D.F.

S e t i r a ro n 2 , 5 0 0 e j e m p l a re s



A mi esposa, Diana M arcela,

y a mis hijos, Enrique y Christian,

en quienes he depositado

todo mi cariño.

A mis padres, Benj amín Fran klin Linder

y Sara Fincowsky Alcón,

quienes siempre han creído en mí

y me han brindado lo mejor de su vida.



Contenido

A g r a d e c i m i e n t o s X V I

P r e s e n t a c i ó n X V I I

I n t r o d u c c i ó n X V I I I

C A P Í T U L O 1Me todo logía para el desarrollo de estudios organizacionales 2

I N T R O D U C C I Ó N 3

1.1. Visión del estudio 3 1.1.1 Apro ximació n a conce ptos 3 1.1.2 Ev oluc ión de una idea 5

Percep ción de la idea 5 Depu ración de la idea 5

Con solidación de la idea1.2. Planeación del estudio 7

1.2.1 Deter min ación del factor de estudio1.2.2 Fuen tes de estudio

Fuentes internasFuen tes externas 9

1.2.3 Defin ición del objetivo del estudio 9 1.2.4 Investigación preliminar 9

Lincam ientos para orientar la investigación 10 Co nten ido de la investigación 10

1.2.5 Preparación del pro yecto de estudio 10 Propuesta técnica 10

Programa de trabajo 111.2.6 Au toriz ació n para realizar el estudio 11 1.2.7 Integración del grupo de estudio 11

Cap acitació n del grupo .12

1.3. Recop ilación de datos 121.3.1 Req uisito s básicos que deben reunir los datos 12 1.3.2 Actitud del grupo responsable de la recopilación 13 1.3.3 Técn icas de recopilación de datos 13

Investigación documen tal 13 Con sulta a sistemas de inform ación 13



VI II CONTENIDO

Entrevista 13 Cuestionario 14 Observación directa 14

1.3.4 Integra ción de la informa ción 15 Resguardo 15 Clasificación 15

1.4. An álisis de los datos 171.4.1 Natura leza y prop ósito del análisis 17 1.4.2 Proce dim iento de análisis 17 1.4.3 Técn icas e instrum entos de análisis 18 1.4.4 Form ulación del diagnóstico 21

1.5. Form ulación de recome ndaciones > . . . 22 1.5.1 Con sideracion es previas 22 1.5.2 Preparación de recom endacion es 23

Tipos de recomendaciones 231.5.3 Elabora ción del inform e 24 1.5.4 Presenta ción de resultados del estudio 25

Al titular de la organización 25 Al órgano de gobierno 25 A los niveles directivos 25 A otros niveles jerárquicos 26 A grupos de filiación, corporativos o sectoriales 26

1.6. Implantación 26

1.6.1 Programa de implantación 26 Método s de implantación 28 1.6.2 Integración de recursos 29 1.6.3 Ejecu ción del programa de implantación 29 1.6.4 Accio nes de apoyo para la implantación 29

1.7. Evaluación 301.7.1 Mecanismos de información 31

Seguim iento de las acciones 31 Me dición de resultados 32

Bibliografía 32

C A P Í T U L O 2

M anejo de formas en las organizaciones 34

I N T R O D U C C I Ó N 3 5

2.1. Concep to 35

2.2. O bje to de su utilización 35

2.3. Fuentes de información 35

2.4. Requerimientos para su uso 362.4.1 Internos 36 2.4.2 Externos . . . - 36



C O N T EN I D O XIII

2.5 . Diseñ o 362.5.1 Elem ento s funcionales 36

Identificación 36Orden de los compo nentes 37 Con dicion es para su llenado 37 Clases de formas 37Visualización 38

2.5.2 Selección de prod ucto y presen tación 39 Ho jas extras 39Juegos engomados 39 Jueg os individuales con papel carbón intercalado 39 Form as continuas 39

2.5.3 Elem ento s materiales 39 Papel 39Tintas y carbones 39 De presentación 39

2.6. Alternativas para su elaboración 39 2 .6 .1 Offs et 392 .6 .2 Mimeó grafo 40 2.6.3 Tipografía 40 2 .6 .4 Fotograbado 40 2 .6 .5 Rotograbado 40 2.6.6 A máquina 40 2 .6 .7 Com putadora 40

Sistemas de cóm puto 40 2.7. Utilizació n 41

2.7 .1 Us o normal 412 .7 .2 Cambios 41

Implantación 41

2.8. Respo nsables de su man ejo y con trol 422.8.1 Ope rativamen te 422.8.2 En forma especializada 42

Nivel directivo 42 Unidades de apoyo técnic o 42 Unidades encargadas de la administración de los recursos . . . 42

2.8.3 Instrum entos de con trol 42

Cues tionario para el análisis de formas 42 Catálo go de formas 42 Unidades de almacenam iento 43

Bibliografía 62

C A P Í T U L O 3

O rga nigra ma s : norma s generales pa ra su prepa ra c ión 6 4


3 .1 . Co ncep to 65



VI I I C O N TEN I D O

3.2 . Obje to3.3. Utilidad

3.4 . Crite rios fundam entales para su preparación 653.4.1 Precisión 65 3.4.2 Sencillez 653.4.3 Uniformidad 66 3.4.4 Presentación 663.4.5 Vigencia 66

3.5. Clasificación 663.5.1 Po r su naturaleza 66

Microadministrativos 66

Macroadministrativos 66 Mesoadministrativos 66

3.5.2 Por su ámb ito 66 Generales 66 Específicos 66

3.5.3 Por su contenido 67Integrales 67Funcionales 67 D e pue stos, plazas y unidades 67

3.5.4 Por su presentación 67 Verticales 67Horizontales 67 Mixtos 67 De bloque 67

3.6. Diseño 683.6.1 Figuras 68

Forma 68 Dimensión 68 Co loca ción de las figuras 68

3.6.2 Líneas de conexión 69Relación lineal 69Relación de autoridad funcion al 70 Relació n de asesoría 70 Relación de coordinación 71 Relación de órganos desconcentrados 71 Relación con comisiones 71

3.7 . Proc edim iento para la elaboración y/o actualización de organigramas . . 713.7.1 Au torizació n para realizar el estudio 713.7.2 Integra ción del equipo de trabajo 71 3.7.3 Determ inación del programa de trabajo 72 3.7.4 Captación de información 72 3.7.5 Clasificació n y registro de la inform ación 72 3.7.6 Análisis de inform ación 72 3.7.7 Diseñ o del organigrama 72



CONTENIDO XIII

3.8. Crite rios generales para la elaboración de organigramas en el sectorpúblico 73

3.8.1 Orig en 73 3.8.2 Mec ánica 73 3.8.3 Respo nsables 73

Titular de la institución 73Fun cionar io designado 73 Re spo nsab le del área admin istrativa 73 Res pon sable del área jurídica 74Res pon sable del área afectada 74

3.8.4 Fuen tes de cambio 74

3.9. Criter ios generales para la elaboración de organigramas en el secto r

privado 743.9.1 Orige n 743.9.2 Mecán ica 74

Básicos 74 D e alcance medio 75 Globales 75

3.9.3 Respo nsables 75De cambios básicos 75De alcance medio 75 Globales 75

3í9.4 Política general 75

3 .10 . Mecanismos de información 76

3.10.1 Acer vo docum ental 76 3.10.2 A través de medios electrom agnéticos 76 3.10.3 Interac ción 76

3.11. Difus ión 76

Bibliografía 93

C A P Í T U L O 4Distrib ución del espacio en las áreas de traba jo 94


4 .1 . Co nce pto 95

4 .2 . Objetiv os 954.3. Con sideracion es generales para la realización de un estudio de

distribución del espacio 95 4.3.1 Facto res que lo originan 95 4.3.2 Asp ectos organizacionales 96 4.3.3 Responsabilidad de su ejecución 96

4.4. T écn icas auxiliares para el estudio de la distribu ción del espacio 974.4.1 Principios 97 4.4.2 Guías fundamentales 97 4 .4 .3 Especif icaciones por t ipo de área . 9 9



VIII CONTENIDO

El despacho privado 99Relación de ubicación entre despachos generales y privados . . 99 Disp osición de mob iliario y equipo 99 Puertas 100

4.4.4 Mod elos 1004.4.5 Maqu etas 101

Elem entos para la cons trucció n de maquetas 1014.4.6 Diseño asistido por computadora (C A D ) 101

4.5. Planeación de la distribución del espacio 102 4.5.1 Diag nós tico de la situación actual 102

Análisis de la organización 102 Revisión de los proced imiento s 102

Distribu ción actual del espacio 103Lista del mo biliario y equipo 103 Plantilla de personal 103

4.5.2 Previsión de necesidades futuras 103 Organización 103 Procedimientos 104 Mobiliario 104 Personal 104 Estim ación de la superficie requerida 104 Inventario del personal actual y necesidades de espacio 105 Tran sform ación de superficie neta en superficie bruta 105

4.5.3 Plan básico 105 Ub icación de unidades 105Asignación de personal y equipo por unidad 106 M étod os para preparar el plan de distribución 106

4.6. Am biente físico 1064.6.1 Iluminación 107 4.6.2 Co lor de las áreas 107 4.6.3 Temperatura ambiente 107 4.6.4 Insonorización 108 4.6.5 Mo biliario de trabajo 109

4.7. Edificios inteligentes 1094.7.1 Con cepto 1094.7.2 Ob jetivos 109

4.7.3 Alternativas de servicio 110 4.7.4 Trab ajo inteligente 110 4.7.5 Aspecto humano 110

Bibliografía 145

C A P Í T U L O 5

Man uales adm inistrativos 146

I N T R O D U C C I Ó N 1 4 7

5.1. Conc epto 147



CONTENIDO XII I

5.2. Ob jetivos 147

5.3. Clasificación básica 1485.3.1 Por su naturaleza o área de aplicación 148

Macroadministrativos 148 Mesoadministrativos 148 Microadministrativos 148

5.3.2 Por su contenido 148 De organización 148 De procedimientos 148 De historia de la organización 148 De políticas 149 De contenido múltiple 149 De puestos 149 De técnicas 149 D e ventas 149 De producción 150 De finanzas 150 De personal 150 De operación 150 D e sistemas 150

5.3.3 Por su ámbito 150Generales 150Específicos 150

5.4. El manual de organización 1515.4.1 Identificació n 1515.4.2 Indice o contenido 151 5.4.3 Prólo go y/o introdu cción 151 5.4.4 Antecedentes históricos 151 5.4.5 Legislación o base legal 151 5.4.6 Atribuciones 151 5.4.7 Estruc tura orgánica 153 5.4.8 Organigrama 153 5.4.9 Funciones 153 5.4.10 Descripción de puestos 153 5.4.11 Directo rio 157

5.5. El manual de proced imiento s 1575.5.1 Identificación 1575.5.2 índice o contenido 157 5.5.3 Prólo go y/o introduc ción 157 5.5.4 Ob jetivo (s) de los proc edim ientos. 160 5.5.5 Áreas de aplicación o alcance de los proced imiento s 160 5.5.6 Responsables 160 5.5.7 Políticas o normas de operación 160 5.5.8 Con cep to (s) 160 5.5.9 Proce dim iento (descripción de las opera ciones) 160 5.5.10 Formularios o impresos 160



VIII CONTENIDO

5.5.11 Diagramas de flujo 163 5.5.12 Glosario de términos 163

5.6. Proce dim iento general para la elaboración de manuales administrativos . 1635.6.1 Diseñ o del proyecto 163

Responsables 163 Delim itación del universo de estudio 163 Preparación del proy ecto 165

5.6.2 Presen tación del proy ecto a las autoridades com peten tes 165 A los participantes 165Al responsable de su autorización 166

5.6.3 Cap tación de la inform ación 166 Cap acitación del personal 166

Levantam iento de la informa ción 166 5.6.4 Integración de la inform ación 168

Có m o clasificar la información 168 Áreas para agrupar la inform ación 169

5.6.5 Análisis de la informa ción 170 Técn icas de apoyo para el análisis 171

5.6.6 Preparación del pro yecto de manual 175 Validación 175 Estructuración 175

5.6.7 Formulación de recomendaciones 175 Tipos de recomendaciones 175 Elaboración del informe 176

5.6.8 Presen tación del manual para su aprobación 176A los niveles directivos 176 Al órgano de gobiern o 177 A otro s niveles jerárquicos 177

5.6.9 Rep rodu cción del manual 177 Carátula 178

5.6.1 0 Imp lantación del manual 178 Méto dos de implantación 178Difu sión del manual 180

5.6.11 Revisión y actualización 180 Mecanismos de información 180

Bibliografía 181

C A P Í T U L O 6Diagramación 182


6.1. Diagram ación 1836.1.1 Sím bolos usados en los diagramas de flujo 183 6.1.2 Ven tajas que ofrece la técnica de diagramación 184

De uso 184De destino 184j De aplicación 18 1



CONTENIDO XI I I

De comprensión e interpretación 184 De interacción 185De simbología 185De diagramación 185

6.1.3 Re com enda ciones para el uso y aplicación de símb olos 185En cuanto a dibujo 185En cuanto a su conten ido y/o uso 185

6.1.4 Clasificación de los diagramas de flujo 186 Q ue indican sucesión de hech os 186Co n escala de tiempo 186Qu e indican movim iento 187Por su presentación 188

Por su formato 188 Por su propósito 188

6.2. Traz o de mapas de procesos 1896.2.1 Mo delado de datos 190 6.2.2 Mo delado para una organización 190 6.2.3 Aplicaciones comp utacionales 190 6.2.4 Simulación de proce sos 190

Bibliografía 237

C A P Í T U L O 7Reorga nización administrat iva 238


7.1. Ma rco teórico 2397.1.1 Co ncep to de organización 2397.1.2 Alcance y fuentes de un camb io organizacional 239 7.1.3 Proce dim iento general de reorganización 240

Metodología 240 Mecanism os de estudio 241 Instrumen tos técnicos de apoyo 242

7.1.4 Principios de organización 242Departamentalización 242Jerarqu ización . . . 243 Línea de mando o autoridad 243

Autoridad funcional 243 Unidad de mando 245 Autoridad 245 Responsabilidad 245 Tram o de control 246 Comunicación 247 Delegación, descentralización y desconcentración 248

7.1.5 Características de los niveles administrativos 248 Fun cione s que caracterizan al nivel directivo 248 Fun cione s que caracterizan al nivel supervisor 250 Fun ciones que caracterizan al nivel operativo 250



VIII CONTENIDO

7.1.6 Estimaciones de costo 250 Cos to total 251 Co sto administrativo de la reprogram ación 251 Costo-beneficio 251

7.1.7 Sistemas de inform ación 251 7.1.8 Cam bio organizacional 252

7.2. Mo delo aplicado 2527.2.1 Con cepción del cambio 2527.2.2 Establecimiento de mecanismos de estudio 253 7.2.3 Revisión de la base jurídica 253

Para efectos de análisis estructural 253

Para efectos de reducción de personal 254 7.2.4 Formu lación de un diagnóstico de la situación actual 254 7.2.5 Definición de un marco de trabajo 254 7.2.6 Análisis de la estructura organizacional 255 7.2.7 Cond iciones de trabajo internas 256 7.2.8 Efe cto de los aspectos presupuéstales en la estructura 256 7.2.9 D esinco rpora ción de áreas para su conc esión a terceros 257

Bibliografía 258

C A P Í T U L O 8

Asistenc ia técnica y servicio de consu ltoría 260


M A R C O D E A C T U A C I Ó N 2 61

8.1 Las unidades de me joram iento administrativo 2628.1.1 Concep to 2628.1.2 Ob jetivo 262 8.1.3 Nom enclatura 262 8.1.4 Estructura tipo 263 8.1.5 Adscripción 263

En el sector público 263 En el sector privado 264

8.1.6 Fun cione s generales 265 8.1.7 Personal 266

Conocimientos 266 < Características individuales 267

8.1.8 Ge stión de la asistencia técnica 267 Fuentes de información 268 Justificación 268 Autorización 269Ejecución 269 Presenta ción de resultados 269 Pue sta en práctica 27C



CONTENIDO XIII

8.2. El servicio de consultoría 2708.2.1 Defin ición 2708.2.2 Características fundamentales 270 8.2.3 Cam po de trabajo 270 8.2.4 Estud io del mercado 271 8.2.5 For ma de operar 271 8.2.6 Estructu ra organizacional 272 8.2.7 Fun cione s por área 272

Geren cia de análisis de informac ión 272Geren cia de evaluación y cont rol de proy ectos 272 Geren cia de administración 273

8.2.8 Norm atividad 2738.2.9 Sop orte profesional 274 8 .2 .10 Difusión 274 8.2.11 Asp ectos de calidad 276

Servicio . 277Características 277 Pun tos clave de un sistema de calidad 277 Responsabilidad de la dirección 277 Personal 278 Recu rsos asignados 278 Estr uctu ra del sistema de calidad 278

8.2.12 Proce dim iento general para la prestación del servicio 280 Inicio 280 Elaborac ión de la propuesta de estudio 280

Clases de convenios 281 Auto rización para pon er en práctica el estudio 281 Des arrollo del estudio 282 Actividade s básicas 282 Capta ción y análisis de la inform ación 283 Resguardo de la informació n 284 Avances 284 Presen tación del antepro yecto 284 Preparación para implantar el pro yecto definitivo 284 Implantación 285 Seguim iento y ajustes 285 Operación normal 286

Bibliograf ía 322

Term inolo g ía técnica de a poyo 3 2 3

índice a na l í t i co 3 3 5



Agradecimientos

El traba jo intelectual que exige un libro va creando en forma impercep tible una distancia,un espacio, que en algún momento se traduce en una sensación de soledad, ya que elmanejo de ideas requiere de una abstracción del pensamiento para después tender unpuente con la realidad. Sin embargo , cuando a esta dinámica de trabajo se van sumandocon un propósito definido personas que aportan sus conocimientos y experiencias paraconfo rma r un equ ipo, el resultado es que se acorta la tarea solitaria y se convierte en unideal compartido.

De esta manera y a través de tres años de un esfuerzo sostenido , la contribu ción demuchas gentes altamente valiosas se vertió en esta obra, lo que permitió conjugar suspunto s de vista y amalgamarlos en un pro ducto final.

Merece una mención especia l el Comité Técnico Consultivo de Unidades deOrg anización y Métod os (COTECUOM), mecanismo de estudio que se creó en la década

de los años setenta, del cual tuve el hon or de forma r parte y del que partieron conc eptosrelevantes que sirvieron para la elaboración del libro.

A todos los maestros que me formaron, particularmente José Fernández Arena ySalvador Sánchez Vázqu ez, quienes siemp re, hasta el día de hoy, siguen siendo para míun ejemp lo a seguir.

Tam bién quiero agradecer a dos personas de la Facultad de Contaduría y A dm inis-tración de la UNAM: Laura Mireya Sánchez Ledezm a, cuyas observaciones, pro ducto delanálisis de texto s e ideas, fueron m uy significativas; y a Gustavo A lmaguer Pé rez, quiensiempre creyó en el potencial de mi obra. En el aspecto de preparación de gráficos ycuadros, la asistencia de Mirella Soria Robles fue muy impo rtante.

En cuanto a las perspectivas para su publicación, Javier Reyes Martínez fue unhombre clave en la decisión de que McGraw-Hill tomara el proyecto. El respaldo de

René Serrano Nájera fue definitivo.En la revisión de la redacción, la labor del Dr. Luis González, aunada a suscomentarios, fue gratificante. Los valiosos consejos de Noé Islas llegaron en momentoscruciales, lo que me permitió seguir adelante sin vacilaciones.



Presentación

Con gran satisfacción presento la primera edición del libro Organización de empresas.

Análisis, diseño y estructura, del profesor Enrique Benjamín Franklin F., orgullosamentecatedrático de esta facultad, a la que alberga nuestra máxima casa de estudios.

Esta obra es resultado de muchas horas de trabajo del autor, que siempre hamostrad o una energía y actitud altamente positivas, características que lo han llevado auna búsqueda permanen te por innovar y propiciar un cambio en la concepción y estudiode la administración.

La publicación de un texto de esta naturaleza en la actualidad tiene un significadomuy especial. Por una parte, porque se constituye como una fuente de consulta veraz yefectiva para cualquier organización productiva y por otra, en tanto que se convierte enun material valioso para la comunidad académica, particularmente en el campo de las

ciencias administrativas.Esta obra revitaliza los conceptos de la teoría clásica a través de la proyección deaplicaciones prácticas acordes con la realidad operativa que viven día con día las organi-zaciones, alternando técnicas que van desde un marco metodológico para el desarrollode estudios organizacionales, el diseño de formas, la representación de estructuras,distribución del espacio, preparación de manuales administrativos, diagramación y re or-ganización, hasta los lincamien tos para brindar asistencia técnica o el servicio de con sul-toría en condiciones óptimas.

En su trabajo, el Lic. Franklin n os prop orciona un acercamiento natural a la esenciade las herramientas organizacionales, en forma accesible, lo que permite la clara com-prensión de todos y cada uno de los elem entos de su obra, conjugando con gran precisióndefiniciones, ideas y am bientes.

Es innegable que, por su contenido, este libro será una referencia bibliográfica

obligada para el estudioso o el profesional de la administración y, seguramente, con elpaso del tiempo, se convertirá en un clásico de la administración contem poránea.

Atenta mente

" P o r m i r a z a h a b l a r á e l e s p í r i t u "C d . U n i v e r s i t a r i a , D . F . , o c t u b r e d e 1 9 9 7

L.A. y C.P. José Antonio Echenique GarcíaDirector de la Facultad de Contaduría

y Administrac ión, U N A M



Introducción

Este trabajo se ha preparado con la finalidad de servir de apoyo a cualquier persona oinstancia interesada en allegarse elementos de juicio sólidamente soportados para inte-grarse a la dinámica administrativa en la forma más concreta y accesible.

El título del libro Organización de empresas: análisis, diseño y estructura, ha sidoadoptado en funció n de que traduce la idea de brindar un m étodo de trabajo que permitedesarrollar con la mayor sencillez posible las tareas de estudio, análisis y mejoramientode las estructuras organizacionales y esquemas de funcionamiento en todo ambiente detrabajo, ya sea público, privado o social, en los cuales se han probado sus bondades conresultados altamente satisfactorios.

Estructura de la obra

El trabajo consta de ocho capítulos, cada uno de los cuales cuenta a su vez con unapresentación de acuerdo con la temática que engloba.

El capítulo primero incorpora una metodología para el desarrollo de estudiosorganizacionales, la cual contempla todas las etapas necesarias para llevar a cabo unestudio, desde su origen hasta la evaluación de su desempeño, considerando la baseinstrumental necesaria para norm ar y auxiliar su relación en óptimas condicion es.

El segundo capítulo abarca los aspectos relativos al análisis, diseño y control deformas, incluyendo desde su concepto, objeto de utilización, fuentes, requerimientospara su diseño, opciones para su elaboración y utilización, hasta la responsabilidad de sumanejo y control .

En el tercer capítulo se desarrolla la plataforma técnica para la elaboración deorganigramas, herramienta administrativa de uso común que facilita la comprensión einterpretación de la comp osición de una organización, toda vez que la describe gráfica yvisualmente, traduce las líneas de autoridad y comunicación formales y muestra losniveles jerárquicos existentes en forma objetiva y uniforme.

En el cuarto capítulo se pueden encontrar los factores, principios, técnicas, guíasfundamentales, especificaciones y diagramas para una adecuada distribución del espacioen las áreas de trabajo, desde su planeación hasta su instrumentación ya sea en organiza-ciones estándar o hasta en las consideradas inteligentes.

El capítulo quinto está referido a los manuales adm inistrativos, tom ando en cuentaque en ellos se consignan los elementos organizacionales esenciales para cualquier clasede análisis administrativo, haciendo mención de los conceptos, objetivos, clasificación



I N T R O D U C C I Ó N X I X

básica y procedimiento general para su preparación, destacando los de organización yprocedimientos por ser los de uso más generalizado.

En el capítulo sexto se reseñan en forma detallada los aspectos correspondientes ala diagramación, en virtud de que constituye uno de los instrum entos estratégicos paraimplementar un cambio organizacional bien direccionado, describiendo las simbologíasmás representativas en la actualidad, definiéndolas, anotando las ventajas que ofrecen,recomendaciones significativas para su clasificación y adopción en la búsqueda desoluciones congruentes de acuerdo con las variables elegidas.

El séptimo capítulo puntualiza los criterios necesarios para que una organizaciónesté en posibilidad de poner en marcha un proceso de reorganización lógico y ordenado,partiendo de premisas sustentadas en la teoría administrativa clásica y consolidado conla presentación de un modelo para ser aplicado al co nte xto.

En el capítulo octavo se reúne información relevante sobre la función de asistenciatécnica y/o servicio de consultoría, esp ecificando la responsabilidad de su ejercicio, f ines,nomenclatura y estructura tipo, características organizacionales, equipo y medios deapoyo, aspec tos de calidad, así com o su forma y fases de op eración.

Característ i cas específ icas de la obra

Si bien es cierto que a lo largo de todos y cada uno de los capítulos que integran el librose parte de un marco conceptual, también lo es el hecho de que el tratamiento de todoslos tópico s tom a en cuenta los requerim ientos y reto s que en la realidad deben afrontaraquellos en quienes recae el estudio o ejecución de tareas administrativas.

Otra ventaja que se puede derivar de su consulta, es que en un solo documento secon junta el material más significativo en materia organizacional en todas sus dim ensionesy presentaciones, lo que permite encontrar criterios de decisión sustanciales sin tenerque acudir a fuentes de información alternativas salvo en casos muy especiales, ademásde que se ha puesto especial énfasis al precisar claramente los conceptos utilizados encada caso, lo que sin duda reportará economía en tiempo y esfuerzo en todo género deconsulta.

Asimismo los recursos de soporte que comprende pueden aplicarse en formaindividual o combinada, ya que no existe una seriación o secuencia obligada de capítulos,esto es, resulta factible el uso de todos ellos o sólo de algunos en particular, dependiendode la naturaleza y alcance del estudio.

Como toda investigación en el campo de las ciencias administrativas para cumplircon su cometido de contribuir efectivamente a mejorar los esquemas y mecanismosorganizacionales, esta obra deberá ser objeto de una actualización permanente para

manten er su vigencia en el espacio y en el tiempo .

Consideraciones técnicas acerca de la obra

Para abordar la temática de la obra, a diferencia de un enfoque mecanicista y unidirec-cional se ha optado por emplear una perspectiva global que afirme el predominio de lorelacional sobre lo aislado, de forma tal que incluya la totalidad de los elementos quepueden ejercer influencia en el análisis y diagnóstico de la estructura y funcionam ientode una organización detallando sus interacciones e interdependencias. Sin embargo, estono le resta su naturaleza instrumental en el sentido de que debe de considerársele co moun m edio para alcanzar fines prácticos y n o de mera especulación.



X X I N T R O D U C C I Ó N

Ah ora bien, el análisis de una organización com o una expresión formal en la que seplasman los niveles jerárquicos y la división funcional, que define a través de procedi-mien tos o líneas de acción la interrelación y coordina ción de las actividades a efecto delograr el cum plimiento de sus objetivos, así com o el examen de su ento rno para mejorarlos vínculos de actuación entre am bos, representa el marco adm inistrativo de referenciadesplegado en todos y cada uno de los apartados del documento.

Por sus características, la aplicación de las técnicas y métodos de investigaciónincluidos pueden delimitar las prioridades y jerarquías de las acciones que deben efec-tuarse para precisar aspectos de una organización com o los siguientes:

• Situación actual

• De tecc ión de sus proce sos fundamentales

• Defin ición de su problem ática general, de acuerdo con los proc esos fundam entales• Dete rmin ación de sus expectativas a cor to, mediano y largo plazos

• Establecim iento de los mecanism os para conoc er la medida en que ha logrado susobjetivos

• Identificación de las opciones posibles para resolver su problem ática tanto internacomo externamente

• An álisis para saber si sus obje tivo s, estrategias y políticas generales son cong ruen tescon la realidad

• Derivación de las modificaciones o adecuaciones necesarias para cumplir con sus fines

• Cuantificación del' impacto de las iniciativas a implementar

• Evaluació n de su capacidad de cam bio, permeabilidad y flexibilidad

• Estructu ración de las herramientas de seguimiento, evaluación y control en relacióncon las iniciativas de mejoramiento.

Es incuestion able que el man ejo con certado de las variables alternativas c ontem pla-das en el capitulado, puede simplificar osten sibleme nte el f lujo de información que cubrea la densa red estructural para hacerla más flexible y permeable a la velocidad del cambioque actualmente enfrentan las organizaciones.

E N R I Q U E B E N J A M Í N F R A N K L I N F .



Metodología para eldesarrollo de estudiosorganizacionales

OBJETIVOS

Este capítulo se propone

facilitar el planteamiento

y ejecución de todo tipo

de estudio o

investigación que se

aplique a una

organización de trabajo,

con la razonable

seguridad de haber

incluido los principales

elementos de juicio que

se requieren para tal fin.

VISIÓN DEL ESTUDIO

RECOPILACIÓN DE DATOS

FORMULACIÓN DE RECOMENDACIONES

EVALUACIÓN

PLANEACION DEL ESTUDIO

ANÁ LISIS DE LOS DATOS

IMPLANTACIÓN



M E T O D O L O G Í A P A R A EL D ES A R R O L L O D E E S T U D I O S O R G A N I Z A C I O N A L E S 3

I N T R O D U C C I Ó N

Para lograr este prop ósito, se requiere necesariamente de un marco general de referenciametodológico que permita identificar claramente los factores bajo estudio y analizar enform a ordenada y sistemática sus com pon entes del mo do más racional posible utilizandolas técnicas más adecuadas.

La metodología aquí propuesta se desagrega por etapas conforme a la siguientedivisión: visión del estudio, recopilación de datos, análisis de los datos, formulación derecomendaciones, implantación y evaluación (figura 1.1).

En estas etapas se contemplan acciones que van desde un a percepción, acercamientoy conce ptualización básica para un cambio organizacional, definición de los factores deestudio, ob jetivos, lineamientos y campo de trabajo para su realización, hasta la captación

y examen crítico de los datos necesarios para la formulación de las recomendaciones,implantación y evaluación.No hay que perder de vista que la esfera de actuación de una organización es tan

amplia y variada, que cualquier esfuerzo que se emprenda para optimizar su funciona-miento demanda de una gran apertura, espíritu de cambio, pensamiento constructivo,preparación técnica y, sobre to do, de una actitud positiva.

En v irtud de su carácter general, este capítulo se concibe más que com o un catálogode instruccion es, co mo un mé todo de trabajo para norm ar y auxiliar las tareas de estudio,análisis, diagnóstico y mejoramiento organizacional, el cual ha probado su validez en larealidad, pero de ninguna manera agota la amplia gama de posibilidades o recursos queen esta materia existen.

1 . 1 . V I S I O N D E L Co nstitu ye la etapa inicial de un estudio organizacional, a partir de la cual se puede lograrE S T U D I O una aproximación a atributos, competencias y aplicaciones esenciales para dimensionar

su naturaleza y propósito.

1.1.1 Aproxim ación a conceptos

Cuando se enfrenta la necesidad de crear algo, transformarlo o simplemente cambiarlose inicia una mecánica de pensamiento que en algún momento se convertirá en unainiciativa de cambio, una decisión.

El pro ceso para conce bir e instrumen tar una decisión es fundamental para garantizarque lo que se pretende lograr con ellas sea congruente con la realidad, y por ende, tengauna expectativa de vida y de éxito p robables.

Tratar de asimilar e interpretar todas las variables que puede involucrar en sucomposición, representa un ejercicio mental hasta cierto punto exhaustivo y un tantoredundante, toda vez que requiere tomar y retom ar una idea original una y otra vez hastamadurarla y hacerla crecer como propósito específico.

Esta e volución de pensam iento con lleva un análisis capaz de centrar plenamente lo sconceptos y ordenarlos en forma tal que puedan ser revisados y recuperados cuantasveces sea necesario para poder precisar ideas básicas, ideas secundarias y efectos espera-dos de su integración.

Est a secuen cia de captación , análisis y selección de ideas perm ite sen tar las bases paradefinir la naturaleza, alcance, requerimientos y expectativas qu e se pretenden alcanzarcon su puesta en práctica.



4 C A P Í T U L 0 1

• F IGURA 1.1.

Etapas de la metodologíapara el desarrollo de estudios

organizacionales

•

Visión del estudio

•

Planeación del estudio

•

Recopilación de datos

Formulación de recomendaciones

Evaluación



M E T O D O L O G Í A P A R A EL D E SA R R O L L O D E E S T U D I O S O R G A N I Z A C I O N A L E S 5

1.1.2 Evolución de una idea

El desarrollo conceptual y visual del pensamiento posibilita la captación, depuración yfortalecim iento de las ideas, para hacerlas crecer hasta madurar com o pro ductos siguien-do un orden lógico de sucesión e interacción, como puede observarse en los apartadosque se desagregan subsecuentemente, los cuales se ilustran en la figura 1.2.

Percepción de la idea

Concepción

Imagen mental que se presenta en forma espon tánea co mo resultado de la experiencia y

conocimientos .Este primer acercamiento de la razón e imaginación a un concepto o idea estáfuertemente ligado a la creatividad, y representa el punto de partida para el desarrollo decualquier tipo de estudio.

Examen preliminar

Revisión e identificación de los puntos clave que servirán como marco referencial paradesagregar una idea en términos de factibilidad y dirección.

La ejecución adecuada de este examen facilita la localización y recon ocim iento de laidea central de la cual se derivará toda la estructura de pensamiento en función de unpropósito específ ico.

Formulación de preguntas

Cuestionam iento interior que se hace sobre los componen tes y alternativas de acción einteracción que agrupa la concepción original de una idea.

Esta secuencia de aproximación a conceptos permite delimitar un contexto básicopara el desenvolvimiento de una idea en términos tangibles.

Depuración de la idea

Organización

Reunión ordenada de todas las ideas y conceptos que se integran en torno a unpensamiento.

Esta disposición de la información hace posible una jerarquización de ideas con unacomposición definida.

Extrapolación

Determinación de la viabilidad para aplicar en forma práctica las ideas en el contexto .Este e jercicio representa un acercamien to del pensam iento a la realidad, en tanto que

se constituye en un puente entre lo abstracto y lo concreto.



6 C A P Í T U L O 1

Visión del estudio• Aproximación

a conceptos• Evolución de

una idea

Percepción de laidea

• ConcepciónExamen preliminar• Formulación de

preguntas

FIGURA 1.2.



M E T O D O L O G Í A P A R A E L D E S A R R O L L O D E E S T U D I O S O R G A N I Z A C I O N A L E S 7

Retroalimentación

Intercambio de imágenes y conceptos con agentes del medio ambiente, lo que fortalecey valida el contenido esencial de la idea original al considerar enfoques con otra óptica.

Consoli dación de la idea

Estructuración

Pro ceso de selección de pensamientos en el cual se concentra en forma total la atenciónde la mente para llegar a una síntesis de los hechos y las ideas para un estudio.

Representa una expresión dialéctica que permite la generación de ideas a partir deotras ideas, capaces de crecer, relacionarse e interactuar en forma integrada.

Registro

Preparación de un borrador con las ideas central y complementarias de manera lógica yclara.

Este primer documento puede manejarse en forma manual y/o a través de mediosmagn éticos para facilitar el acceso y enriquecim iento de su co ntenid o.

Exposición

Planteam iento del diseño concep tual estructurado en forma abierta y fluida, precisandosu objeto, naturaleza, elementos y alcance.

Constituye la "venta de la idea" a las personas o niveles de decisión a quienes puedeinteresar su puesta en práctica.

1 . 2 . P L A N E A C I O N D E L El segundo paso para realizar un estudio organizacional es el de precisar su naturaleza yE S T U D I O alcance, es decir, establecer los "térm inos de referencia" para orientar su ejecuc ión.

1.2.1 Determinación del factor de estudio

Identificación del elemento o variables que deben ser estudiados para que la organizaciónpueda cumplir con su cometido.

Este proced imiento fija los cimien tos para determinar el objetivo del estudio y llevara cabo una exploración o investigación preliminar que proporcione la información

fundamental para integrar un proyecto de estudio sólido y completo.

1.2.2 Fuentes de estudio

Fuentes internas

Órga nos de gob ierno

Representa la instancia de mayor jerarquía de la organización, por lo que conoce conexactitud sus condiciones generales de operación, lo que le permite dictar las directricesque estime proced entes para hacerla más co mpetitiva.



Su integración 7 funcionamiento se apega al instrumento jurídico de creación, asícom o a la normatividad vigente en la materia.

Nivel d irec t ivo

Nivel encargado de definir las normas generales de acción y el marco estratégico, por loque dispone de la información idónea para percibir cualquier modificación en el com-portamiento de la organización y su entorno, posición que lo faculta a autorizar lasmedidas necesarias para su atención .

Nivel medio

Respo nsable de preparar los planes y programas que con forman el aspecto táctico, el cualpor su ubicación jerárquica cumple con la función de supervisión, la que le permitedetectar cambios en las condiciones del trabajo, y de acuerdo con ello, proponer lasacciones conducentes para su estudio.

Área afectada

Unidad de trabajo en la que se puede advertir que algo no funciona correctamente, loque se percibe a través de los síntomas que presenta, tales como retraso o desarticulaciónpara desahogar el trabajo, dispersión de esfuerzos, elevación de costos, incrementodesorbitado del número de personal, etcétera, variables que determinan la necesidad derealizar ajustes organizacionales.

Otras unidades administrativas

Áreas que por su naturaleza o posición jerárquica están vinculadas o en contacto con launidad en la que se origina algún factor o problemática que repercute en el funciona-miento de la organización, de las cuales pueden surgir sugerencias o iniciativas valiosas.

Unida des de mejora miento a dminis tra t ivo

Órganos de asistencia técnica incorporados en forma específica a la organización paraproponer e instrumentar medidas de racionalización administrativa, los cuales por sunaturaleza pueden aportar elementos de peso para activar y mejorar las labores internas.

Comisiones, comités o grupos de traba jo

Equip os de trabajo que establecen las organizaciones c on el objeto de elevar los nivelesde rendimien to y calidad del trabajo, elaborar proy ectos, atender problemas o desarrollarestudios especiales.

Recu rsos de inf orma ción

Herram ientas co mpu tacionales que permiten el acceso a información de la organizaciónque sirven como soporte ai estudio.



M E T O D O L O G Í A P A R A EL D ES A R R O L L O D E E S T U D I O S O R G A N I Z A C I O N A L E S 9

Fuentes externas

Norma t iva s

Son aquellas que emiten criterios o normas de aplicación general que tiene que observarla organización. Entre las más representativas se destacan:

- Instituciones oficiales que dictan lincamientos jurídicos y políticas de funciona-miento .

- Instituciones que actúan como grupos de filiación, corporativos o sectoriales.

Orga niz a c iones a ná loga sInstituciones que interactúan en el medio ambiente con la organización materia delestudio, las cuales por su estructura u objeto cumplen con funciones y propósitossimilares, por lo que sus experiencias constituyen un marco de referencia enriquecedor.

Organizaciones l íderes en el campo de traba jo

Instituciones que se han desarrollado en el mismo contexto, cuya dinámica las haconvertido en líderes en su área de influencia o acción, por lo cual tienen la imagen yreconocimiento necesarios para servir como modelo a otras organizaciones.

Proveedores

Prestadores de servicios o que suministran insumos n ecesarios a la organización, por loque la con ocen operativamente, lo que los coloca en posició q de allegarle punto s de vistaposit ivos.

Clientes o usuarios

Segmento que puede aportar elementos de juicio representativos sobre el comporta-miento de una organización, en virtud de que son quienes, en forma específica, recibenlos produ ctos y/o servicios que ésta genera.

1.2.3 Definic ión del objet ivo del estudio

Un a vez que se han detectado los factores que requieren atención, es necesario determi-nar con claridad el objetivo del estudio, el cual debe ser muy específico en cuanto a lascondiciones que la organización espera como resultado de sus acciones internas einteracción con el medio ambiente.

1.2 .4 Invest igac ión pre l im inar

Definida la orientación y los factores de calidad esperados del estudio, la secuencia lógicapara su desarrollo requiere de una investigación preliminar o "reconocimiento" paradeterminar la situación administrativa de la organización. Esto implica tanto la revisiónde la literatura técnica y legal, como el primer con tacto con la realidad que se va a estudiar.



Este arranque puede provocar una reformulación del factor de estudio en término s másobjetivos, dar una idea de la magnitud de la tarea por realizar, perfilar algunos de losproblemas que podrían surgir durante la investigación, así como brindar otra perspectivao incluir nuevos aspectos a considerar.

Este acercamiento inicial requiere de mucha precisión, ya que los datos tienen queseleccionarse con la mayor e xactitud posible para no propiciar confusió n en la interpre-tación de su contenido por parte de quien los vaya a utilizar o consultar.

La responsabilidad de reunir la información preliminar puede recaer en un grupopiloto integrado para este efecto , el cual, posteriorm ente, servirá de base para configurarel equipo de trabajo que tendrá a su cargo la conducción del estudio.

Lineamientos para orientar la investigación

Para realizar esta tarea en forma adecuada es conveniente tomar en cuenta los siguientescriterios:

- La determ inación de las necesidades específicas que existen dentro del camp o deestudio y la identificación de los factores que requieren de atención.

- La jerarqu ización de prioridades en funció n del fin que se persigue.- La desc ripció n detallada de la ubicac ión, naturaleza y exte nsión del facto r de estudio.- La especificación del tipo de cono cimie ntos técnico s y/o habilidades que se requie-

ren para aportar elem entos de apoyo al estudio.- La estimación del tiempo y recursos humanos, materiales y tecnoló gicos necesarios

para cumplir con el objetivo del estudio.

Contenido de la investigación

La investigación preliminar exige que se examinen, cuando men os, los siguientes p untos:

- Inform ación referente a leyes, reglamentos, tratados, decretos, acuerdos, circularesy disposiciones normativas de la organización.

- Inform ación sobre el campo de trabajo, tal com o organigramas, manuales, catálogosde formas, estudios técnicos anteriores, volúmenes de trabajo, estadísticas, condi-ciones materiales de trabajo que incluyan espacio, mobiliario y equipo, estadosfinancieros, inversiones realizadas con anterioridad para la investigación y desarrollode estudios organizacionales y, en general, toda clase de documentación relacionadacon el factor de estudio.

- Inform ación de otras organizaciones.

1.2.5 Preparació n del proyecto de estudio

Recabados los elementos preliminares para llevar a cabo el estudio se debe preparar eldocu me nto de partida para instrumen tarlo, el cual debe quedar integrado po r:

Propuesta técnica que, a su vez, debe incluir:

- Antecedentes: recuento de todos los estudios o esfuerzos análogos preparados conanterioridad.



M E T O D O L O G Í A P A R A EL D E S A R R O L L O D E E S T U D I O S O R G A N I Z A C I O N A L E S 1 1

- Naturaleza : tipo de estudio que se pretende realizar.- J u s t i f i ca c ión: demostración de la necesidad de efectuarlo en función de las ventajas

que el mismo reportará a la o rganización.- Ob je t ivos : logros que se pretenden alcanzar.- Acc iones : iniciativas o actividades necesarias para su implantación.- Resultados: beneficios que se esperan ob tener en cuanto a mejorar el funcionamien-

to de la organización, sus productos y/o servicios, clima organizacional y relacionescon el entorno.

- Alca nce : área de aplicación que cubre el estudio en términos de ubicación en laestructura orgánica y/o territorial.

- Recu rsos : requerimientos humanos, materiales y tecnológicos necesarios para de-sarrollarlo.

- Co sto : estimación global y específica de recursos financieros que demanda suejecución.

- Estrategia : ruta fundamental para orientar los cursos de acción y asignación derecursos.

- I n f o r m a c i ó n c o m p l e m e n t a r í a: material e investigaciones que pueden servir comoelementos de apoyo.

Programa de trabajo, el cual debe contemplar:

- Iden tif icació n: nombre del estudio.- Responsa b le( s ) : unidad o grupo que tendrá a su cargo su imp lantación.- Área (s) : universo bajo estudio.- Clave: número progresivo de las actividades estimadas.- Activ idade s: pasos específicos que tienen que efectuarse para captar la información.- Fases: definición del orden secuencial para realizar las actividades.- Ca lenda rio : fechas asignadas para el inicio y terminación de cada fase.- Rep resenta c ión gráf ica : descripción del programa en cuadros e imágenes.- F o r m a t o : presentación y resguardo del programa de trabajo.- R epo rtes de avance: seguimiento de las acciones.- Periodicidad: espacio de tiempo dispuesto para informar avances.

1.2.6 Auto r ización para real izar el estudio

Luego se debe presentar el proyecto al titular de la organización o de la unidad adminis-trativa responsable de su ejecución para su aprobación. Un a vez autorizado, se procede

a hacer del conocimiento de todos los niveles jerárquicos, la intención de realizar unestudio, resaltando los beneficios que de este esfuerzo se obtendrán, a fin de que todo sbrinden su apoyo durante su desarrollo. Sin este requisito el trabajo podría tomar mástiempo o presentar mayor grado de dificultad.

1.2 .7 In tegrac ión de l g rupo de es tud io

Para iniciar formalmente el estudio, es indispensable prever que la responsabilidad de lasacciones no se diluya entre varias personas, por lo que debe designarse a un coordinador,auxiliado por un equipo técnico, al que se le debe encargar todas las fases de ejecuciónpara lograr homogeneidad-en el contenido y presentación de la información.



Para este tipo de trabajo, la organización debe n omb rar a una persona que tenga losconocimientos y la experiencia necesarios. También, por la naturaleza de sus funciones,puede designar al titular de la unidad de mejoramiento administrativo (en caso de contarcon este mecanismo), o puede contratar los servicios de un consultor externo.

En cuanto a la formación del equipo técnico de apoyo se puede, en primer lugar,considerar la incorpo ración de los m iembros del grupo piloto responsable de la captaciónde la información preliminar. En segundo lugar, elaborar una lista del personal que puedeparticipar con siderando la magnitud y especificaciones del trabajo.

Es recom endable que en el proc eso de selección de este cuerpo de estudio se tomenen cuenta características tales como la objetividad del personal, su buen manejo de lasrelaciones humanas y, sobre todo, su conocimiento de la organización.

Capacitación del grupo

Una vez integrado el grupo de trabajo, se debe capacitar, no sólo en lo que respecta almanejo de medios de investigación que se emplearán para el levantamiento de lainform ación, sino en to do el proc eso que seguirá para preparar el estudio.

Por ello, se debe dar a conocer a los participantes el objetivo que se persigue,unidades administrativas involucradas, calendarización de actividades, documentos desopo rte, inventario estimado de información a captar, distribución de cargas de trabajo,y el responsable de la coordinación de este esfuerzo.

Cuando el grupo de trabajo sea numeroso, puede resultar conveniente formarsubgrupos.

1 . 3 . R E C O P I L A C I O N Concluida la parte preparatoria del estudio se inicia la fase de recopilación de datos, laD E D A T O S cual debe dirigirse hacia aquellos hechos que permitan conocer y analizar lo que

realmente sucede en la organización; de lo contrario, se obten drá una impresión defor-mada de la realidad, incurriendo en interpretaciones erróneas y en medidas de mejora-mien to que al aplicarse resultan in operantes.

1.3.1 Requisitos básicos que deben reunir los datos

Para que los datos aporten elementos de decisión acordes con la realidad, evitendilaciones y un uso irracional de recursos, tienen que ser:

1) Específ icos2 ) Completos3 ) Correctos4) Congruentes5) Susce ptibles de validarse

Asimismo, debe aplicarse un criterio de discriminación, teniendo siempre presenteel objetivo del estudio, y proceder co ntinuam ente a su revisión y evaluación para man-tener una línea de acción uniforme.

1 2 C A P I T U L 0 1

1



M E T O D O L O G Í A P A R A E L D E S A R R O L L O D E E S T U D I O S O R G A N I Z A C I O N A L E S 1 3

1.3 .2 Act i tud de l g rupo responsab le de la recop i lac ión

La labor de investigación tiene que llevarse a cabo sin prejuicios u opiniones preconce-bidas por parte del personal destinado al estudio.

En la etapa de recopilación de datos, en especial, es recomend able que los investiga-dores o analistas adopten una conducta amable y discreta fin de procurarse una imagenpositiva en las unidades o áreas de estudio, lo que facilitará su tarea y estimulará laparticipación activa de la fuerza de trabajo.

Con el fin de evitar falsas expectativas, es de vital importancia que el equiporesponsable de esta función, se abstenga de externar comentarios que no tengan unsustento o hacer promesas que no puedan cumplir, apegándose en todo momento a lasdirectrices del estudio en forma objetiva.

1.3 .3 Técn icas de recop i lac ión de datos

La elección de técnicas e instrumentos para la recopilación de los datos debe estar enfunción de las características del estudio que se pretenda realizar.

Para recabar la información en forma ágil y ordenada se puede utilizar alguna o unacom binació n de las siguientes técnicas: investigación d ocum ental, consulta a sistemas deinfdrmación, entrevista, cuestionarios y la observación directa, a saber:

Investigación documental

Se deben se leccionar y analizar aquellos escritos que contiene n datos de interés relacio-nados con el estudio, para lo cual se deben revisar: bases jurídico-administrativas, diariosoficiales, actas de reunion es, circulares, oficios y toda aquella docu men tación que puedaaportar inform ación relevante a la investigación.

Consulta a sistemas de información

Es necesario tener acceso a sistemas computacionales que contengan información yrecursos de apoyo para allegarse inform ación, lo que permite recabar información internay/o de sistemas externos a la organización enlazados a través de redes o vía satélite.

Entrevista

Esta herramienta consiste básicamente en reunirse con una o varias personas y cuestio-narlas en forma adecuada para obtener información. Este medio es posiblemente el másusado y el que puede brindar información más completa y precisa, puesto que elentrevistador, al tener co ntac to con el entrevistado, además de obtener respuestas, puedepercibir actitudes y recibir comentarios.

La entrevista puede agrupar a directivos y empleados de una misma área o queintervienen en la misma clase de tareas, así como a clientes y/o usuarios, prestadores deservicios y proveedores que interactúan con la organización.

Para que una entrevista se desarrolle positivamente, es conveniente observar estosaspectos:



— T e n e r c l a r o e l o b j e t i vo , para lo cual se recomienda preparar previamente una guía deentrevista que contenga los principales puntos que se desea captar, para que al términode la misma, pueda verificarse si se ha obtenid o la inform ación prevista.

— Estable cer anticipad am ente la distribución del traba jo asignando responsabilidadesy determ inando las áreas a investigar.

— Concerta r previa mente la c i ta con la idea de que el entrevistado esté debidamentepreparado para proporcionar la información con el tiempo y tranquilidad necesariospara disminuir el margen de error y evitar interru pciones.

— Cla s i f i ca r la inf o rma ción qu e se ob tenga sobre la situación real o relativa a sugeren-

cias para mejorarla, procurando no confundir ambos aspectos.

Cuestionario

Este instrumento se utiliza para obtener la información deseada en forma homogénea.Están constituido s p or series de preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas y separa-das por capítulos o temática específica. Po r ello, permite ahorrar recursos y tiem po; sinembarg o, la calidad de la inform ación que se obtenga depende de su estructura y formade presentación.

En tér mino s generales, todo cuestionario debe expresar el mo tivo de su preparación,procurando que las preguntas sean claras y concisas, con un orden lógico, redaccióncomprensible y facilidad de respuesta evitando recargarlo con demasiadas preguntas.

Asimismo, se debe incluir un instructivo de llenado para indicar cómo contestarlo.

Observación directa

Este recurso puede ser empleado por los técnicos o analistas en el área física donde sedesarrolla el trabajo de la organización. A partir del análisis de la información recabadaes aconsejable sostener pláticas con algunas de las personas que prestan sus servicios enestas áreas para complementarla o afinarla.

O tra fo rma consiste en que el jefe del área de trabajo realice la observación directa,com ente y analice algunos de los puntos co n sus subordinados y presente sus resultadosal investigador. La ventaja de este procedimiento es, que debido a la familiaridad entrejefe y subordinados, la información puede ser más completa, pero habrá ocasiones en

que los resultados no sean los deseados, debido a inhibiciones, problemas internos, oque pueda plantearse una situación que no corresponde a la realidad operativa.

Cuando el universo de estudio es de gran magnitud, pero la información es homo-génea, existe la posibilidad de conocer sus características sin necesidad de encuestar oinvestigar a todas las unidades, ni de entrevistar a todo el personal de la organizaciór.utilizando el mu estreo , que es una técnica estadística que sirve para inferir informaciónacerca del universo que se investiga a partir del estudio parcial del mismo.

Exis ten tablas de muestre o que, de acuerdo con las especificaciones y volum en de lainformación, establecen cuál es la mínima cantidad de información representativa de:todo —muestra— que es necesario recabar para que los resultados que se obtengan =partir de ésta, tengan validez.



M E T O D O L O G Í A P A R A EL D E S A R R O L L O D E E S T U D IO S O R G A N I Z A C I O N A L E S 1 5

1.3.4 Integración de la inform ación

Una vez que se cuenta con la información de las áreas involucradas en el estudio, se debeproceder a ordenar y sistematizar los datos a efecto de poder preparar su análisis.

Resguardo

Para facilitar la tarea de integración, es recomendable que la información que se obtengasea incor porad a a equipos de cóm pu to para salvaguardarla y facilitar su ma nejo. C on estepropósito se pueden:

a) Cre ar directo rios, subd irecto rios y archivos para desagregarla en funció n de la

división del trabajo.b) Crear bases de datos o programas específicos.c) Utilizar paquetes acordes con las necesidades específicas del proy ecto.d) Combinar recursos ( a , b y c) para optimizar resultados.

En forma paralela deben abrirse carpetas con apartados específicos con los docu-men tos fuente del estudio, en las cuales se compendiará la información por área, sistema,procedimiento, equipos, políticas, etcétera. Es conveniente que los documentos que serecaben con tengan el visto bueno de la persona que suministra la información.

También se considera procedente que conforme se obtengan datos sobre algúnaspecto, se incorporen en un docu men to de trabajo que sirva de mem oria para el diseñodel proyecto.

Clasificación

Para facilitar su análisis, la información puede ser dividida en dos grandes rubros:

Antecedentes

Se debe tomar en cuenta la reglamentación jurídico-administrativa que regula la realiza-ción del trabajo, cómo se ha aplicado por parte de las unidades responsables de hacerloy qué efecto ha tenido en otras unidades, organizaciones, clientes y/o usuarios.

También es oportuno considerar la evolución o desarrollo de las estructuras orga-nizacionales anteriores, así como los resultados y condiciones en que se obtuvieron, locual hará posible contar con una referencia histórica para comp render mejo r la situaciónactual.

Situación actual

Por lo que toca a este punto, es recomendable considerar los siguientes aspectos:

O b j e t i v o s

Corroborar la existencia de objetivos en el área o áreas de estudio; en caso afirmativo,verificar su congruencia con los objetivos generales de la organización.



1 6 C A P Í T U L O 1

Estru ctu ra orgá nicaConviene revisarla cuidadosamente para establecer si responde adecuadamente a lasnecesidades de trabajo.

Recursos presupuéstales asignados a estructura orgánica

Estimar el mon to del presupuesto destinado a cubrir las percepciones de la plantilla depersonal.

Normas y polí t icas administrativas

Precisar si se han emitido y plasmado en docum entos, así com o si son del conocim ientodel personal y responden a las necesidades reales de la organización.

F u n c i o n e s

Detectar hasta qué grado el personal sabe cuáles son sus funciones y qué puestos lasrealizan.

P r o c e d i m i e n t o s

Verificar su existencia, aplicación y características.

Ins tru mentos ju r íd ico- a dminis tra t ivos

Estudiar manuales, reglamentos, circulares, oficios, entre otros, para conocer la funda-mentación vigente para orientar el trabajo.

Inf ra es tru ctu ra tecnológ ica

Examinar las condiciones de los sistemas de información, soporte técnico, relaciones einteracción ambiental.

Equ ipo

Tomar en cuenta el equipo de trabajo que se utiliza para cumplir con las actividades, suuso, cond iciones, así com o si es suficiente, apropiado y está bien distribuido.

Condic iones de t ra ba jo

Observ ar la distribución del espacio, mo biliario ex istente, f lujo del trabajo, condicione5de ventilación, temperatura, ruido, iluminación y color de las áreas que prevalecen, ytodos aquellos aspectos que apoyen u obstaculicen las labores del personal.




Ambiente la bora lResulta de suma importancia con ocer las relaciones hum anas existentes para determinarel clima organizacional que prevalece. Este factor será de utilidad para el desarrollo de lainvestigación y perm itirá atenuar la resistencia al cambio y consegu ir la colaboración delpersonal.

Entre oíros aspectos, es importante establecer las relaciones intra e interdeparta-mentales, liderazgos y flujo de la comunicación formal e informal, y

Rela c iones con e l entorno

Co no cer la opinión de los clientes y/o usuarios, prestadores de servicios y otras instan-cias que inciden en la operativa organizacional.

1 . 4 . A N A L I S I S D E L O S Una vez realizados la recopilación y registro de datos, éstos deben someterse a unD A T O S proceso de análisis o examen crítico que permita precisar las causas que llevaron a tomar

la decisión de emprender el estudio y ponderar las posibles alternativas de acción para suefectiva atención.

1.4.1 Naturaleza y propósito del análisis

El análisis de una situación o un factor de estudio consiste en dividir o separar suselementos componentes hasta conocer la naturaleza, características y origen de sucom porta mien to, sin perder de vista la relación, interdependencia e interactuación de las

partes entre sí y con el todo, y de éste con su contexto o medio ambiente.El propósito de este análisis es establecer los fundamentos para desarrollar opciones

de solución al factor que se estudia, con el fin de introducir las medidas de mejoramientoadministrativo en las mejores condiciones posibles.

1.4.2 Procedimiento de anál is is

El análisis provee de una clasificación e interpretación de hechos, d iagnóstico de proble-mas y emp leo de la inform ación para que la organización pueda evaluar y racionalizar losefectos de un cambio.

De ntr o de ese proceso se puede distinguir la siguiente secuencia de pasos:

a) Conocer el hecho o situación que se analiza.b) Describir ese hecho o situación.c) Descomponerlo para percibir todos sus detalles y componentes.d) Examinarlo críticamente para comprender mejor cada elemento.e) Ordenar cada elemento de acuerdo al criterio de clasificación seleccionado, haciendo

comparaciones y buscando analogías o discrepancias.f ) Definir las relaciones que operan ent re los elementos, considerándolos individualmen-

te y en con junt o, sin olvidar que los fenóm enos administrativos no se compo rtan enforma aislada, sino que son también producto del medio ambiente que los rodea.

g) Identificar y explicar su comportamient o con el fin de entender las causas que looriginaron y el camino para su atención.



Un enfoque muy eficaz en el mo me nto del análisis de los datos consiste en adoptaruna actitud interrogativa y formular de manera sistemática seis cuestionam ientos funda-mentales:

¿Qué traba jo se hace?

Naturaleza o tipo de labores que se realizan en la(s) unidad(es) administrativa(s) y losresultados que de éstas se obtienen.

¿Para qué se hace?

Propósito(s) que se pretende(n) alcanzar.

¿Qu ién lo ha ce?

Unidades que intervienen, personal que colabora individualmente o en grupo, aptitudespara su realización, actitudes hacia el trabajo, y relaciones laborales que prevalecen.

¿Cómo se ha ce?

M étod os y técnicas aplicados para realizar el trabajo y la forma en que fueron adoptadosy adaptados a la organización.

¿Con qu é se ha ce?

Equipos e instrumentos que se usan en el trabajo.

¿Cuándo se hace?

Información sobre la estacionalidad y secuencia del trabajo, así como los horarios ytiempos requeridos para su desahogo.

Después de obtener respuestas claras y precisas para cada una de las preguntasanteriores, éstas deberán someterse, a su vez, a un nuevo interrogatorio planteando lapregunta ipor qué?

A partir de este momento el análisis de los datos se tornará más crítico, y las nuevasrespuestas que se obtengan darán la pauta para la formulación de medidas de mejora-miento administrativo.

1.4 .3 Técn icas e ins t rumentos de aná l is isEste instrumental está integrado por los recursos técn icos que se emplean para estudiarla información obtenida con el fin de conocerla en todos sus aspectos y detalles.

Su selección está directamente relacionada con el tipo de estudio, factibilidad deaplicación, producto(s) y/o servicio(s) esperado(s), disponibilidad de tiempo, asigna-ción de recursos, y con el nivel técnico requerido para su mane jo.

El empleo de estos recursos responde también al alcance del estudio que la organi-zación ha decidido realizar, com o respuesta a la implantación de un proce so de cambioorganizacional o como consecuencia de la influencia de variables provenientes delcontexto .




E n t r e l a s t é c n i c a s e i n s t r u m e n t o s q u e g e n e r a l m e n t e s e u t i l i z a n p a r a re a l i z a r o a u x i l ia re l a n á l i s i s a d m i n i s t r a t i v o s e e n c u e n t r a n l a s q u e s e i n c l u y e n e n e l c u a d r o 1 . 1 .

CUA DR01.1 Técnicas de análisis administrativo

O r g a n i z a c i o n a l e s

Nombre de la técnica Aplicación

Ad m inis trac ión por obje tivos Proce so a través del cual los niveles de decisiónde una orgnización identifican objetivos com u-nes, definen áreas de responsabilidad en térmi-nos de resultados esperados y usan esos objeti-

vos como guías para su operación.Aná lisis de sistemas Proc eso de clasificación e interpretación de

hechos, diagnóstico de problemas y empleo dela información para recomendar mejoras a unsistema.

Anál is is de costo -benefic io Estudio para determinar la forma menos costo -sa de alcanzar un objetivo u obtener el mayorvalor posib le de acuerdo con la invers iónrealizada.

Anál is is de estructuras

/

Examen detal lado de la estructura de unaorganización para conocer sus componentes,caracter ís t icas representat ivas y comporta-

miento, con el fin de optimizar su funciona-miento .

Árbol de decis iones Enfoque que visualiza los riesgos y las pro-babilidades de una situación com o incertidum-bre o acontecimientos fortuitos, al trazar enforma de un "árb ol" los puntos de decisión, lossucesos aleatorios y las alternativas que existenen los diversos cursos de acción.

Auditor ía administrat iva Examen completo y constructivo de la estruc-tura de una organización , de sus mediosde operación, empleo de recursos, métodos decontrol y proceso de toma de decisiones.

A u t o e v a l u a c i ó n Proceso a través del cual los integrantes de unaorganización identifican, valoran y comparansus avances en relación co n las metas y obje tivospreestablecidos durante un periodo específico

Contro l to ta l de cal idad Mé todo orientado a elevar en forma permanen-te la calidad de los procesos, productos yservicios de una organización, previendo elerror y haciendo un hábito la mejora constante,con el propósito de satisfacer las necesidades yexpectativas de clientes y/o usuarios.



CUADR01.1 (continuación)

Estudio de factibilidad Análisis que permite precisar la situación yal ternat iva de cambio para un producto,pro yecto, sistema y/o servicio de una organiza-ción tomando en cuenta su medio ambiente.

Estudio de viabilidad Investigación tendiente a determinar los bene-ficios cuantitativos y cualitativos a corto, me-diano y largo plazos, considerando factores ta-les como la oportunidad, exactitud, precisión ycosto de la información a obtenerse, y sobretodo, el efecto que ella tiene en los distintosniveles jerárquicos.

Benchmarking Proceso sistemático y continuo de evaluaciónde los productos, servicios y procesos de traba-jo de las organizaciones que son reconocidascom o líderes en su campo, c on el fin de realizarmejoras en la organización.

Desarrollo organizacional Proceso planeado para aplicar modificacionesculturales y estructurales en una organizaciónen forma sistemática para mejorar su funciona-miento en todos los niveles.

Reingeniería organizacional Proceso a través del cual las organizacionesrediseñan sus sistemas de información, deorganización , formas de trabajar en equipo y losmedios por los que dialogan entre sí y con los

clientes o usuarios, para elevar sustáncialmentesu desempeño.

Reorganización Revisión y/o ajuste de una organización con elpropósito de hacerla más funcional y produc-tiva.

Cuant i tat ivas


Aná lisis de series de tiempos Interpre tación de las variaciones de los volúme-nes de hechos, costos, producción, rotación depersonal, etc., en periodos iguales y subdividi-das en unidades de tiempo homogéneas.

Correlación Determinación del grado de inf luencia orepercusión mutua entre dos o más variables.

Modelos de inventario Especificación de cuándo y qué cantidad deinventarios deben tenerse.

Modelos integrados de producción Reducir el costo con respecto a la fuerza detrabajo, la producción y los inventarios.

Muestreo Sirve para inferir información acerca de ununiverso de estudio, a partir del estudio de unaparte representativa del mismo.



M E T O D O L O G Í A P A RA E L D E S A R R O L L O D E E S T U D I O S O R G A N I Z A C I O N A L E S 2 1

CUADR01.1 (cont inuación)

N ú m e r o s í n d i c e s Para medir con respecto a una base inicial lasf luctuaciones de vo lumen de operaciones ,errores, c osto s, ausencias y otras variables en unper iodo determinado con f ines de contro l ,comprobando la validez y contabilidad de lainformación.

P r o g r a m a c i ó n d i n á m i c a Se emplea para resolver problemas que poseenvarias fases interrelacionadas, donde se debeadoptar una dec isión adecuada para cada una deéstas, sin perder de vista el objetivo último quese pretende alcanzar; sólo cuando el efecto de

cada decisión se ha determinado, se toma unadecisión final.

P r o g r a m a c i ó n l i n e a l Asignación de recursos escasos de una maneraóptima en relación con un objetivo; general-mente, su finalidad es minimizar costos ymaximizar beneficios.

S i m u l a c i ó n Esta técnica se utiliza para imitar una operacióno un método antes de su e jecución real ,reproduciendo situaciones difíciles o incostea-bles de experimentar en la práctica.

Teoría de colas o de líneas de espera Optimización de distribuciones en condicionesde aglomeración, en la que se cuidan los puntos

de estrangulamiento o tiempos de espera, estoes, las demoras verificadas en algún punto deservicio.

Teor ía de los grafos De ésta se derivan las técnicas de planeación yprogramación por redes (CPM, PERT, e tc . ) .Tanto el PERT (Program Evaluation ReviewT e c h n i q u e ) c o m o e l C P M ( C r i t i c a l P a t hMethod) y el Ramps (Resource allocation andmulti project scheduling) son diagramas quebuscan identificar la trayectoria crítica paraplanear y programar en forma gráfica y cuanti-tativa la secuencia coordina da para llevar a caboun proyecto.

Teo r ía de las decis iones Selección del mejor curso de acción cuando lainformación se da en forma probable.

Teor ía de los juegos Determinación de la estrategia óptima en unasituación de competencia.

1.4 .4 Formulac ión de l d iagnóst ico

E s c o n v e n i e n t e n o p e r d e r d e v i s t a q u e l a c o m p l e j i d a d y d i m e n s i ó n d e l a s t a r e a s q u e l ao r g a n i z a c i ó n s e h a f i j a d o r e q u i e r e n d e u n p r o c e s o d e a c e r c a m i e n t o g r a d u a l a l c o n o c i -

m i e n t o a n a l í t i c o d e h e c h o s o p r o b l e m a s p a r a d e s t a c a r l o s e l e m e n t o s m á s s i g n i f i c a t i v o s



2 2 C A P Í T U L O 1

de su composición y funcionamiento, lo que le permitirá crear un ambiente favorablepara llevar a. cabo las mejoras requeridas.

En su preparación se debe tener presente la relación que existe entre el origen delestudio y sus consecue ncias, ya que si se identifica claramente la relación causa-efecto,se logrará más fácilmente la determinación de los cursos de acción para darles solución.

Su conte nido quedará definido en función de las variables bajo estudio así com o losinstrumentos técnicos de apoyo que se seleccionen para su atención, pero es necesarioconsiderar como información base la siguiente:

a) M arco global de análisisb) Antecedentesc) Normatividadd) Objetivos y funciones generalese) Estructura orgánica/) Análisis de congruencia program ación-organ ización-operació ng) Sistemas de apoyo administrativo

Mediante el diagnóstico, la organización se abre al cambio y es permeable a laintrodu cción de recomendacion es para alcanzar la adaptación de los medios instrum en-tales a las demandas de produc tos y/o servicios en términ os de calidad, costo y opo rtu-nidad.

1 . 5 . F O R M U L A C I Ó N Como resultado del análisis de los datos y de la formulación de un diagnóstico de laD E R E C O M E N D A C I O N E S situación que originó el estudio, se abre la posibilidad de preparar propuestas concretas

de acción y actuación, evaluando sus ventajas y desventajas, presentándolas a manera depropuestas o recomendaciones.

Con la búsqueda de opciones de mejoramiento administrativo se inicia la fase"con struc tiva" del estudio, la cual presupone una labor inversa a la efectuada durante elproceso de análisis, es decir, que los elementos separados y desagregados se combinanmediante una labor de síntesis, formando nuevas unidades integradas en forma tal queprop orcion en respuestas adecuadas a los interrogantes planteados a lo largo de la inves-tigación.

1.5.1 Consideracion es previas

Antes de proceder a la determinación de recomendaciones, se deben tener presentes al-

gunos de los siguientes criterios:

- N o perder de vista en ningún mo me nto el objetivo del estudio, en particular cuandose llegue a las conclusion es y recomend aciones finales.

- Tomar en cuenta las limitaciones que puedan derivarse de disposiciones jurídicas y jadministrativas cuando éstas presenten dificultad para su modificación.

- La experiencia de trabajos realizados con anterioridad puede ser valiosa, pero ha-. Ique com batir la tendencia a apegarse a soluciones que sigan cierto patrón.

- Explorar diferentes caminos para realizar las actividades con un enfoque integral.- Ponderar solucion es que requieran de comple jos esquemas de coop eración por parte|

de más de una unidad administrativa, cuando ésta sea problemática de lograr.



M E T O D O L O G Í A P A R A EL D ES A R R O L L O D E E S T U D I O S O R G A N I Z A C I O N A L E S 2 3

— Dar preferencia a recom endacione s prácticas o viables, entendiend o por tales las quedentro de las condiciones que prevalecen en la organización sean las más factiblesde aplicar en la realidad.

- Aprov echar toda la ayuda disponible con objeto de llegar a mejore s resultados, com oes el caso de las sugerencias y puntos de vista del personal de la organización, laasesoría de especialistas, la opinión de organizaciones análogas o líderes en su campode trabajo, así com o las propuestas de clientes y/o usuarios, proveedores de bienesy servicios, grupos de filiación, corpo rativos o sectoriales e instituciones normativas.

1.5 .2 Preparac ión de recomendac iones

El siguiente paso es concre tar las propuestas en un docum ento propo sitivo, para lo cualel investigador o analista, basado en su experiencia y con ocim ientos, debe poner en juegotodos sus recursos de imaginación y habilidad creativa.

Después debe seleccionar las más viables, evaluando cuidadosamente las ventajas ylimitaciones de cada una de ellas.

Para su presentación no tiene que incluirse toda la gama de recomendacionesposibles cuando éstas sean muy num erosas, sino que conviene jerarquizarlas consideran-do su viabilidad. Asimismo, cada una de ellas debe ser acompañada de una estimación delos requerimientos humanos, materiales, f inancieros y tecnológicos necesarios para suinstrumentación.

Tipos de recomendaciones

D e m a n t e n i m i e n t o

Con servació n general del ambiente de trabajo sin mod ificaciones o, en su caso, que loscambios no impliquen más que reformas elementales, preservando, en términos gene-rales, la misma estructura orgánica, funciones, sistemas, procedimientos, personal yformas.

D e e l i m i n a c ió n

Supresión de un sistema de trabajo, reemplazo de form as, registros e informes, elimina-ción de procedim ientos o pasos de un procedim iento, bajas de personal, desaparición deáreas o unidades administrativas, etcétera.

D e a dic ión

Introducción de un nuevo sistema, incremento del número de operaciones en unprocedimiento o de todo un procedimiento, incorporación de nuevas unidades adminis-trativas, aumento de personal, programas, form as, etcétera.



D e c o m b i n a c i ó nIn tercalar e l orden de ap l icación de programas de t raba jo , a l ternar e l orden de las

o p e r a c i o n e s d e u n p r o c e d i m i e n t o o a p l i c a c i ó n d e s i s t e m a s , c o m p a g i n a r l a u t i l i z a c i ó n d e

f o r m a s d e u s o g e n e r a l i z a d o c o n n u e v a s f o r m a s , e n t r e o t r a s .

De fusión

R e d i s t r i b u c i ó n d e f u n c i o n e s m e d i a n t e l a u n i f i c a c i ó n d e á r e a s y / o u n i d a d e s a d m i n i s t r a -

t i v a s , a g r u p a c i ó n d e p e r s o n a s d e d i f e r e n t e s á r e a s b a j o u n m i s m o m a n d o , u n i f i c a c i ó n d ef o r m a s , r e g i s t ro s e i n f o r m e s , e t c é t e r a .

D e modif ica c ión

C a m b i o s e n l o s p r o c e d i m i e n t o s o l as o p e r a c i o n e s , r e u b i c a c i ó n f í s i c a d e p e r s o n a l , e q u i p oo i n s t a l a c i o n e s , r e d i s t r i b u c i ó n d e c a r g a s d e t r a b a j o , m o d i f i c a c i ó n d e f o r m a s , r e g i s t r o s ,i n f o r m e s y p r o g r a m a s , e t c é t e r a .

D e s impl i f i ca c ión

R e d u c c i ó n d e p a s o s e n u n p r o c e d i m i e n t o , i n t r o d u c c i ó n d e m e j o r a s e n l o s m é t o d o s d et r a b a j o , a g i l i z a c i ó n d e s i s t e m a s d e t r a b a j o , d i s m i n u c i ó n d e f o r m a s , r e p o r t e s , r e g i s t r o s ,p r o g r a m a s , e t c é t e r a .

D e interca mbio

D e f i n i c i ó n d e s i s t e m a s d e a p o y o , r e d i r e c c i o n a m i e n t o d e f u n c i o n e s , r a c i o n a l i z a c i ó n d e

r e c u r s o s , o p t i m i z a c i ó n d e p e r s o n a l , r e e s t r u c t u r a c i ó n d e p r o c e d i m i e n t o s , f l u j o d e l t r a b a -j o , e t c é t e r a , e n t r e á r e a s o c o n o r g a n i z a c i o n e s d e l m i s m o g r u p o o s e c t o r .

1.5 .3 E laborac ión de l in forme

P a r a e n t r e g a r l o s r e s u l t a d o s d e l e s t u d i o e s n e c e s a r i o r e d a c t a r u n i n f o r m e , e l cu a l , a d e m á sd e e x p o n e r l a s r a z o n e s q u e l o f u n d a m e n t a n , f a c i l i t e e l p r o c e s o d e t o m a d e d e c i s i o n e s d elas di ferentes autor idades y áreas que par t ic iparán en su puesta en práct ica .

E s c o n v e n i e n t e q u e e l i n f o r m e c o n t e n g a c o m o m í n i m o l a s s i g u i e n t e s s e c c i o n e s :

I n t r o d u c c i ó n . B r e v e d e s c r i p c i ó n d e l s u r g i m i e n t o d e l a n e c e s i d a d d e p r e p a r a r e l e s t u d i o ,m e c a n i s m o s d e c o o r d i n a c i ó n y p a r t i c i p a c i ó n e m p l e a d o s p a r a s u d e s a r r o l l o , a s í c o m o l o sp r o p ó s i t o s y e x p l i c a c i ó n g e n e r a l a c e r c a d e s u c o n t e n i d o .

A n á l i s i s d e l a e s t r u c t u r a o r g a n i z a c i o n a l . E x p o s i c i ó n d e l a g é n e s i s y e v o l u c i ó n d e l a

o r g a n i z a c i ó n , e s d e c i r , l o s c a m b i o s , s u c e s o s y v i c i s i t u d e s d e m a y o r r e l e v a n c i a q u e h a

a f r o n t a d o e n f o r m a t o t a l o p a r c i a l q u e i n f l u y e r o n e n l a d e c i s i ó n d e p r e p a r a r e l e s t u d i o .

D i a g n ó s t i c o d e l a s i t u a c i ó n a c t u a l . D e f i n i c i ó n d e la s c a u sa s y c o n s e c u e n c i a s d e l e st u d i o

q u e j u s t i f i c a n l o s c a m b i o s o m o d i f i c a c i o n e s p o s i b l e s .



M E T O D O L O G Í A P A R A EL D ES A R R O L L O D E E S T U D I O S O R G A N I Z A C I O N A L E S 2 5

Propuesta para el mejoramiento de la organización. Presentación de alternativas deacción, ventajas y desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los cambios, asícomo los resultados que se estimen lograr.

Estrategia de implantación. Explicación de los pasos sucesivos o etapas previstas paraponer en práctica el estudio. Asimismo, cómo se efectuarán los cambios, previendo lasexpectativas de actuación de los integrantes de la organización.

Seg uim iento , cont rol y evaluación. Determinación de los mecanismos de información,proceso de control y evaluación, así como para la detección de desviaciones y adopciónde medidas correctivas.

Apéndices o anexos. Gráficos, cuadros y demás instrumentos de análisis administrati-

vo que se consideren elementos auxiliares para la presentación y fundamentación delestudio.

1.5.4 Presentación de resultados del estudio

Una vez que el informe ha quedado debidamente estructurado, el responsable debe con-vocar al grupo de trabajo para efectuar una revisión de su contenido; en caso de detectaralgún aspecto susceptible de enriquecer o clarificar, se deben realizar los ajustes necesa-rios para depurarlo.

Finalizada la verificación, el docum ento definitivo tendrá qu e someterse a discusiónpara su modificación y/o aprobación ante las siguientes instancias:

Al titular de la organización

Como máxima autoridad de la organización recaerá en él la responsabilidad de aprobarel estudio, preparar la agenda para su validación por parte del órgano de gobier no y dictarlas medidas conducentes para que se prepare su difusión hacia todos los niveles de laestructura orgánica, precisando la forma y contenido que habrán de considerarse paralograr el mayor efecto y participación posibles.

Al órgano de gobierno

De acuerdo con la normatividad vigente, una vez que el informe haya sido aprobado porel titular de la organización, deberá presentarse ante la asamblea de accionistas, consejo

de administración, o su equivalente, para su ratificación.De surgir alguna observación, ésta tendrá que incoporarse en forma inmediata en elinforme.

A los niveles directivos

Este tipo de presentación es recomendable sustentarla en un docume nto síntesis deriva-do del informe, para que en caso de ser analizado, permita disponer del tiempo necesariopara ampliar la exposición , así como para comen tarios u observacion es.

Si el tiempo de que se dispone es muy breve, el documento síntesis puede serentregado a las autoridades corresp ondientes y hacer la presentación del estudio exclu-



2 6 C A P Í T U L O 1

sivamente con el apoyo de equipos de cómputo, láminas o audiovisuales donde sedestaquen los elementos más relevantes de su contenido.

A otros niveles jerárquicos

La misma guía temática definida para la presentación a los niveles directivos puede serutilizada para los niveles departamentales, de oficina o de área, pero ampliando losalcances operativos; de esta manera el documen to se puede convertir en un instrumen tode apoyo a la capacitación del personal, así como para el seguimiento y evaluación delcambio.

A grupos de fi l iación, corporativos o s ectoriales

Atendiendo a las normas de funcionamiento, convenios de coordinación, esquemasconvencionales y/o relación con el medio ambiente, el informe debe hacerse extensivoa las instituciones con las que interactúa la organización, con el objeto de fortalecer oreconsiderar los criterios para el desarrollo del trabajo en conjunto.

1 . 6 . I M P L A N T A C I Ó N La implantación de las recomendaciones constituye el paso clave para incidir en formaefectiva en la organización, ya que constituye el momento de transformar los plantea-mien tos y medidas de mejoram iento administrativo en acciones específicas para cumplircon el objetivo del estudio.

La implantación está con formada por las fases siguientes:

1. Prepa ración del program a.2. Integración de recursos.3. Ejecu ción del programa.

1.6.1 Programa de implantación

El primer paso para iniciar la implantación es determinar las actividades que debendesarrollarse y la secuencia para su realización. Esta etapa'se describe utilizando undiagrama o red de flechas, semejante al que se muestra en la figura 1.3.

El siguiente paso será estimar los requerimientos en cuanto a personal, instalaciones,mobiliario, equipo y docum entación técnica y normativa de apoyo que serán necesariospara cumplir con la implantación.

Asimismo, deben fijarse el tiempo y las fechas en que habrán de iniciarse y terminarcada una de las actividades del programa, estableciendo claramente la responsabilidad desu ejecución.

Por último, en el programa se debe precisar el método de implantación que seconsidere más viable utilizar, de acuerdo con las siguientes condiciones:

a) Tip o de estudiob) Alcancec) Recu rsos asignadosd) Desarrollo tecnológico de la organizacióne) Nivel técnico del personal



2 8 C A P Í T U L O 1

/) Actitud de los niveles de decisióng) Medio ambiente

Métodos de implantación

Existen varios métodos para traducir las acciones de mejoramiento en contribucionesespecíficas a la organización b ajo estudio, en tre los que se destacan:

Método instantáneo. Por lo general, si las medidas de mejoramiento derivadas delestudio son relativamente sencillas, no involucran un número excesivo de unidadesadministrativas, no implican un gran volumen de funcion es, sistemas u operaciones, o sien la organización existe una sólida infraestructura administrativa se puede utilizar estemé todo , que además es de los más aceptados en la práctica.

Método del proyecto piloto. Consiste en realizar un ensayo con los resultados delestudio en sólo una parte de la organización, con la finalidad de medir efectos. Debeentenderse que esto sólo es posible cuando existen condiciones de trabajo más o menoshomogéneas en toda la organización.

Su principal utilidad radica en que perm ite intro duc ir cam bios en una escala reducida,llevando a cabo cuantas pruebas sean necesarias para determinar la validez y efectividadde la propuesta antes de instrum entarla en form a global. Su posible desventaja radica enque no siempre es posible asegurar que lo que es válido para una parte del todo lo estambién para las partes restantes. Además, generalmente en los proyectos pilotos sedestinan recursos fuera de lo normal, así como una atención especial que no pueden

ampliarse a toda la organización.Tampoco puede descartarse el hecho de que los participantes de una prueba piloto

cuentan con la conciencia de que no es un proyecto totalmente aceptado.

Método de implantación en paralelo. Cuando se trata de proyectos de gran enverga-dura, que implican el manejo de mucha inform ación o de carácter estratégico, un volum enconsiderable de recursos o para garantizar la seguridad de todo un sistema de trabajo, seemplea este método que representa la operación simultánea, por un periodo determina-do, tanto del ambiente de trabajo o condiciones tradicionales dé las que se van aimplantar. Esta técnica efectúa modificaciones y ajustes sin crear problemas, al tiempoque deja que las nuevas con diciones funcione n libremen te antes de que se suspendan lasanteriores.

Este método permite que cualquier contingencia que se presente pueda afrontarsesin precipitaciones y que el personal que se encargará de las nuevas funciones, sistemas,procedimientos, etcétera, se vaya familiarizando con ellos sin la presión que significacometer errores de efectos irreversibles.

En los casos en que el mism o personal que se encarga de las condicio nes tradicionalessea el que va a tener bajo su responsabilidad la implantación de las medidas de cambio,se recomienda la program ación de periodos especiales de trabajo en paralelo, procurandoque no se afecte el funcionamiento normal del trabajo.

Para iniciar la implantación en paralelo es conveniente contar con información quepermita prever modificaciones en el funcion amien to de la organización, particularmenteaquellas que conlleven una relación de coordinación con el medio ambiente. Asimismo,




se debe dotar al personal con los elementos necesarios para que pueda cumplir eficien-temente con las tareas que se le asignen.

También es recomendable emplear este método en aquellos casos en que el estudioincluya información que pueda descontrolar al personal de la organización hasta elmomento en que se tenga la seguridad de que no existan fallas.

Método de implantación parcia l o por aproximaciones sucesivas. Probablemente estemétodo sea el más adecuado para implantar estudios que implican cambios de granmagnitud. Co nsiste en seleccionar parte o pequeñas porcion es del mismo e implantarlasprocurando hacerlo sin causar grandes alteraciones y avanzar al siguiente paso sólocuando se haya consolidado el anterior, lo que permite un camb io gradual y co ntrolado.

C o m b i n a c i ó n d e m é t o d o s . Co nsiste en la aplicación de más de un m étodo para realizar

un estudio, toman do en cuen ta el efecto que los cambios administrativos puedan generaren la organización.

Independientemente del método que se seleccione, es conveniente considerar laposibilidad de servirse de recursos como la simulación y realidad virtual, como herra-mientas de asistencia para la dimensión y desarrollo estratégico de la implantación delestudio.

1.6.2 Integración de recursos

Estructur ado el programa de implantación, en primer lugar se deben reunir los recursoshumanos, materiales y tecnológicos previamente calculados para ponerlo en marcha.

Despu és es necesario desarrollar toda la base documental para fundamentar técnica

y normativamente la implantación y, en su caso, al acondicionamiento físico de lasinstalaciones.Finalmente y de acuerdo con los requerimientos del estudio y al programa para

implantarlo, se deberá seleccionar y capacitar al personal que vaya a colaborar en suejecución.

1.6 .3 E jecuc ión de l p rogram a de implantac ión

Cumplidos los pasos anteriores, se debe proceder a implantar el estudio empleando elmétodo seleccionado y realizando las actividades preestablecidas, sin apartarse de loslineamientos fijados en la base documen tal preparada con este prop ósito.

Cuando se inicie la implantación, será necesario que, tanto el personal de las áreasafectadas como quienes vayan a participar en el cambio, reciban la información yorientación oportunas para interactuar en condiciones óptimas.

En forma simultánea se debe efectuar los ajustes requeridos para que el estudiofuncione normalmente, mediante la verificación y valoración de los avances del mismo.

1.6 .4 Acc iones de apoyo para la implantac ión

En virtud de que un estudio busca optimizar el funcion amien to de una organización, lasmedidas de mejoramiento administrativo que de él se desprendan deben vincularse conlos aspectos sustantivos para que no se les conciba como una serie de acciones aisladasy abstractas, sino que se desarrollen en forma articulada, de manera tal que se puede



3 0 C A P ÍT U L O 1

imprimir congruencia al proceso en su conjunto, así como al logro efectivo de losobjetivos.

Por otra parte, no hay que perder de vista que todo cambio o modificación que sepretenda introducir en una organización puede implicar resistencia por parte de laspersonas que participan en él, ya que una acción de esta naturaleza gen eralmente conllevauna reforma estructural-funcional, de procedimiento o tecnológica, y aunque en múlti-ples ocasiones los interesados en introdu cirlo se percatan de ello, realizan poco o ningúnesfuerzo para minimizarla y lograr su aceptación por parte del personal.

La condición que debe prevalecer para que el cambio tenga éxito es que exista unclima organizacional que permita que éste se realice y se mantenga. Para ello, es de sumaimportancia que las personas que tienen la responsabilidad de difundirlo, tomen encuenta las opiniones, pu ntos de vista, sugerencias y, en general, aportaciones que puedanenr ique cerlo , ya que son ellas las que viven la realidad cotidian a del trabajo y, por lo tan to,

conocen los obstáculos y facilidades que se podrían presentar en el momento deimplantarlo.

Así como es imperativo básico la participación de los miembros de la organizacióninvolucrados en el desarrollo del estudio, resulta igualmente importante lograr el con-vencimiento del resto del personal acerca de los beneficios que éste puede generar.

Cam biar por cambiar no es recomendable: un cambio debe encerrar un mejoram ien-to, y esto debe hacérsele sentir al personal para que sea reconoc ido y aceptado.

Para realizar exitosamente la implantación de un estudio y las medidas de cambioque de él puedan desprenderse, tiene que tomarse muy en cuenta que debe ser acompa-ñado de cambios en la cultura administrativa —valores consuetudinarios, nivel deconciencia, actitudes, costumbres, hábitos y tradiciones— de manera que permita laasimilación de los nuevos patron es y m odelos de organización, lo cual hará posible queel personal no sólo se adapte al cambio, sino que lo propicie y lo sostenga.

Es importante que para la implantación del estudio se formen equipos de trabajocoordinados por el grupo técnico responsable del proyecto, con la participación de lasáreas involucradas, para organizar la celebración de pláticas, seminarios, foros de decisióny cualquier otro tipo de acciones de esta naturaleza, para capacitar al personal quebrindará su ayuda en la tarea de ponerlo en práctica.

También se pueden llevar a cabo reuniones de sensibilización, por medio de lascuales se pueden inc rem entar la confianza y co laboració n del person al, ya que, a travésde ellas, se les comu nican los objetiv os pro puesto s y los beneficio s que de ellos puedenobtener .

En forma paralela se deben emprender campañas de difusión empleando revistas,boletines, folletos, páneles y cualquier otro recurso de información que refuerce laaceptación del estudio, así com o de los camb ios que de él puedan surgir.

La atención que se ponga a estos aspec tos puede con tribuir en form a decisiva al éxitode la implantación, particularmente cuando las medidas de mejoramiento afectan sus-tancialmente a la organización.

1 . 7 . E V A L U A C I Ó N Una vez que se ha implantado el estudio, es indispensable comprobar el efecto de lasinnovaciones, por lo que es conveniente efectuar la identificación, calificación y cuanti-ficación de las realizaciones, así como de los cambios operativos que de éstas sedesprendan.




Para ello se debe ordenar el manejo de datos a partir de los parámetros delineadosen el proyecto de estudio, lo que posibilitará la traducción de las acciones en indicadorespara poder evaluar las medidas de mejoramiento introducidas.

1.7 .1 Mecan ismos de in formac ión

Son aquellos que se ponen en práctica con la finalidad de establecer los flujos adecuadospara que la información administrativa, tanto de implantación de mejoras como derespuesta a desviaciones, p uedan llegar con agilidad y claridad a las áreas y niveles que lasnecesiten.

Seguimiento de las acciones

La organización tiene que verificar y registrar la repercusión de las reformas incluidas enforma analítica y secuencial toda vez que las acciones de implantación pueden seguir dosvertientes: /

a) Llevarse a cabo sin contratiem pos y de conform idad con las proyecc iones esperadas.b) Realizarse en forma desfasada.

En ambos casos, las alternativas de respuesta que tienen que contemplarse para suatención son distintas, por lo que a continuación se anotan:

Acciones programa da s

Resultados obtenidos en cuanto a:

- Responsa b le( s ) : papel desempeñado por la unidad o grupo encargado de su implan-tación.

- Producto s y /o servicios: cump limiento de metas en la materia.- Aspectos organizacionales: adecuación de la estructura y el personal al cambio.

Periodo de realización: tiempo real empleado para su generación.Porcenta je de realización: avance obtenido en relación con el calendarizado.C o s t o : recursos empleados para su consecución.Apoyo y soporte uti l izados: desarrollo de recursos humanos y de información.Porcenta je de e f icienc ia : aprovechamiento real de los recursos.Intera cc ión con e l entorn o: progreso en las relaciones de coordinación y funcionamien-to con instituciones convergentes.

Acciones no programa da s

D esvia c iones : alteración de las condiciones normales de funcionamiento.Causas: factores que motivan cambios en los resultados esperados.Consecu encia s : repercusión en la dinámica del estudio.Alterna t iva s de so lu c ión: opciones para reorientar las acciones.Acciones correctiva s : aplicación de medidas para subsanar las desviaciones.Calendario de aplicación: periodo destinado para ajustar las acciones.



3 2 C A P Í T U L O 1

Medición de resultadosEn esta fase se hace un análisis cuantitativo y cualitativo del desarrollo global del estudiopara precisar los avances logrados luego de su implantación, lo que permite establecerun marco comparativo entre lo planeado y lo realizado.

Normalmente una tarea de estas características se lleva a cabo al final del periodofijado en el programa de trabajo dispuesto en la propuesta técnica del estudio, pero dehecho todo el tiempo, desde su inicio, se debe realizar una evaluación continua deresultados, ya que las unidades de medida previamente determinadas y el proc edim ientopara su seguimiento, hacen posible la preparación de reportes de avance a los niveles dedecisión, lo que garantiza el control de las acciones normales o extraordinarias a quepueda enfrentarse el estudio para conservar su dirección y objetividad.

En término s generales, esta valoración permite a la organización disponer de infor-

mación específica sobre los siguientes aspectos:

• Logro efectivo de los fines propuestos

• Resultados de las medidas adoptadas en la estructura orgánica, funciones, procedi-mientos, sistemas y nivel tecnológico.

• Beneficios obtenidos en la generación de productos y/o servicios.

• Ventajas comp etitivas derivadas del estudio.

• Análisis de costo-beneficio.

• Asimilación del cambio por parte del personal y consecuencias en el clima organiza-cional.

• Necesidad de capacitación, entrenamiento y/o adiestramiento para el cambio soste-

nido.• Manejo del estudio por parte de los responsables.

• Planteamientos estratégicos observados para ejecutar el cambio.

• Ajustes fundamentales realizados para encauzar y sostene r el estudio.• Grado de cumplimiento de los cambios propuestos en el tiempo dispuesto para ese

fin.

• Ten er una percepción clara de la imagen interna y externa de la organización.

• Repercusiones en la interacción con el medio ambiente.

• Visualizar objetivam ente las alternativas de cam bio organizacional a futuro.

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Investigaciones Sociales, UNAM, México , 1960.



Manejo de formasen las organizaciones

OBJETIVOS

En este capítulo se

desarrollan los

lineamientos

fundamentales para el

análisis, diseño,

elaboración y control deformas en su

concepción más sencilla

y clara.

CONCEPTO

FUENTES DE INFORMACIÓN

DISEÑO

UTILIZACIÓN

OBJETO DE SU UTILIZACIÓN

REQUERIMIENTOS PARA SU USO

ALTERNATIVAS PARA SU ELABORACIÓN

RESPONSABLES DE SU MANEJO Y CONTROL



M A N E J O D E F O R M A S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S 3 5


De bido al gran volumen de inform ación que existe en toda organización, es necesario elmanejo de formas para homogeneizar y racionalizar el trabajo. De otra suerte, suproliferación indiscriminada podría propiciar el entorpecimiento y/o retraso de lasactividades, con la consecuente elevación de costos administrativos y materiales. Paraeste efecto, como costos administrativos se entiende el aumento de cargas de trabajoderivado del manejo excesivo de información, así como el grado de complejidad que lasacciones adquieren c om o prod ucto del volumen de papelería necesario para su desahogo.

La eficacia con la que se atienden los aspectos relacionados con las formas en unainstitución , repercute directamen te en la fluidez y precisión con que puede hacer frenteprácticam ente a todos los asuntos relacionados con la ejecución de funcione s, instalacióny operación de sistemas, desarrollo de procedim ientos, prestación de servicios y/o ventade productos.

Así, se puede afirmar que, en la medida en que una organización de trabajo con trolasu operativa interna cuidando sus recursos en esta materia, mayores son sus posibilidadesde lograr sus objetivos en términ os de eficiencia y calidad.

2 . 1 . C O N C E P T O Es la herramien ta o medio de comunicac ión e scrito no rmalm ente im preso a través de uninstrum ento de reproducción gráfica, que por lo general contien e inform ación fija escritay espacio para información variable.

En el momento que una forma se completa pasa a ser un documento.De acuerdo co n el tipo de información y grado de dificultad para su llenado, pueden

integrar o acompañarse de un instructivo.

2 . 2 . O B J E T O D E S U Las formas representan el vehículo de transmisión de datos e inform ación organizacionalU T I L I Z A C I O N más sencillo, claro y funcional, toda vez que permiten ordenar, sistematizar y orientar el

manejo de cualquier otro recurso en términos escritos. Además, normativamente,cumplen con la finalidad de constituirse en documento fuente para efectos legales y/ode consulta.

2 . 3 . F U E N T E S D E Por lo general, las fuentes empleadas por una organización suelen ser diversas. Entre lasI N F O R M A C I O N más comunes se pueden mencionar las siguientes:

• Preparadas para su uso inte rno; ej . : con trol para pedidos de papelería.

• Diseñadas para la presentación de resultados; ej . : inform e a órganos de g obierno.

• Producto de un consultor externo; ej . : forma para un procedimiento.

• De uso comercial común; ej . : forma para solicitud de empleo.

• Elaboradas por una autoridad normativa para uso interno y reporte de acciones; ej . :declaraciones de impuestos.

• Requeridas por una instancia externa para su uso exclusivo; ej.: encuesta de algunacámara o confederación.



C A P Í T U L O 2

• Propuestas por un fabricante de papel o diseñador profesional; ej . : formas co ntinuaspara captura de información.

R E Q U E R I M I E N T O S La existencia en mayor o menor medida de formas en una organización obedece a susP A R A S U U S O necesidades específicas de trabajo, en función de los siguientes factores:

2.4.1 Internos

• El instrum ento jurídico que las crea.

• La desagregació n de func ione s derivadas de su base legal.

• La determinación de objetivos y programas.

• Lo s sistemas que se desarrollan para apoyar las funcion es.

• La traducción en procedim ientos, y por ende, en operaciones de las actividades.

• La definición de estrategias.

• El proc eso de toma de decisiones.

2.4.2 Externos

• Po r cambios en las condicion es del ento rno .• Po r decisiones tendientes a la globalización.

• Po r pactos o convenios nacionales o internacionales.

• En atención a demandas de clientes, usuarios o proveedores.

2 . 5 . D I S E Ñ O Preparación de una forma considerando su objeto, tipo de información que contendrá,origen, método de llenado, procedimiento en el que se utilizará, número de copias,usuario(s) y resultados esperados.

2.5.1 Elementos func ionales

Identificación

• Log otipo de la organización.• Título.

• Fecha.

• Núm ero de hoja .

En los dos puntos anteriores se puede incluir, si es un cambio, la fecha y número dehoja que sustituye, según el tipo de documento, estudio o proyecto de que se trate.

• N om br e de quien la elabora, revisa y/o autoriza.

• Clave de la forma.




Orden de los compon entes

• Secuencia de datos (figura 2.1).

• Flu jo del trabajo.

• Cue rpo (datos principales).

• Instruc cione s al pie o en el dorso, o colocación de núme ros entre paréntesis en cadaespacio a llenar y se anexa el instructivo (figura 2.2).

Condiciones para su llenado

M a n u a l

Requiere de espacios adecuados para lograr que la información quede suficientementeclara y evite errores de interpretación.

E n m á q u i n a

El espaciado debe estar en relación directa y adecuado a la escritura de una máquina deescribir, aunque no exista una estandarización de este equipo.

En impresoras de equipo de cómputo

Este tipo de reproducción no debe representar problemas, ya que las formas deben habersido creadas a través de la computadora desde un principio. En caso contrario, se puedeusar un scanner para capturarlas y darlas de alta en disco.

Clases de formas

D e l ínea

Es una forma sencilla, cuyo contenido se limita a datos fijos que van seguidos por líneaspara vaciar los datos variables (figura 2.3).

D e c o l um n a s

Co ntien e columnas y reng lones para su llenado. Se utiliza cuando los datos que se anotan(variables), inciden en más de un dato fijo. Nor ma lme nte se colocan los datos fijos en laparte superior de la form a (figura 2.4 ).

De casil las

Es una forma que utiliza cuadrados o rectángulos (casillas) en los cuales se coloca lainformación (figura 2.5).

C o m b i n a d o

Estos modelos incluyen en su composición más de un estilo; por ello, los datos deidentificación pueden ocupar casillas, en tanto que el cuerpo puede utilizar cualquier otrapresentación (figura 2.6).



3 8 C A P Í T U L O 1

VisualizaciónPara que una forma facilite su comprensión y utilización es necesario que cubra lossiguientes requisitos:

U n i d a d

De be existir unidad en el trazo, para que una forma mantenga una imagen hom ogéne a yproporcional (figura 2.7).

D i v i s i ó n m o d u l a r

El módulo permite ordenar y estandarizar los datos en función de la saturación de laforma, por lo que debe ponerse especial atención en la conservación de su tamaño ycolocación, lo cual permite apreciar mejor los datos y aprovechar los espacios en formamás racional (figura 2.8).

Claridad

Un a distribución correcta y accesible facilita la comp rensión para el llenado y utilizaciónde los datos (figura 2.9).

Agru pa ción y j era rqu iz a c ión

La distribución de datos en una forma debe efectuarse de acuerdo con su importancia y

utilidad, tomando en cuenta la naturaleza general o específica de los datos (figura 2.10).

Sa tu ra c ión

La delineación de una forma debe prever sólo la integración de los datos requeridos parasu complem entación , lo cual evita que se recargue en exceso (figura 2.11 ).

M o v i m i e n t o

La distribución lógica en una forma facilita su llenado por medio del movimiento enespiral, lo cual imprime una dinámica ágil a su contenido (figura 2.12).

R i t m o

La distribución de datos en una forma debe con tar con un ritm o que permita a un lectoro usuario percibir su secuencia (figura 2.13).

Imagen residual

La estructura de una forma debe ser tan versátil que permita agregar diversos recursosde apoyo y de imagen, los que perm iten fijar en la mem oria del usuario determinado tipode mensaje y/o información (figura 2.14).




2 . 5 . 2 S e l e c c i ó n d e p r o d u c t o y p r e s e n t a c i ó n

Hojas extras

Son hojas simples sin papel carbón intercalado, que se pueden incluir sueltas o en block.

Juegos engomados

Conjuntos individuales de dos o más partes engomadas entre sí mediante un talón, lascuales son de papel bond, que llevan una hoja de papel carbón intercalada, la cual no semueve debido al pegamento.

Juegos individuales con papel carbón intercalado

Conjunto de dos o más copias engomadas entre sí, con un talón, con el papel carbónintercalado también engomado.

Formas continuas

Son formas que usualmente se utilizan en equipos de cómputo, que pueden o no tenerpapel carbón intercalado, cuyas medidas pueden variar según su objeto y tipo de im-presora.

2 . 5 . 3 E l e m e n t o s m a t e r i a l e s

Papel

Co m o materia prima base de una forma, es conveniente considerar el tipo de uso que sele va a dar, el número de copias deseadas, la clase de impresión a que se le someterá ycómo se archivará. Por lo tanto su peso, grosor y medidas son factores que determinansu calidad y con sistencia.

Tintas y carbones

Elementos que complementan la concepción y desarrollo de la imagen de una forma.

De presentación

Definida la com posición material de una form a hay que revisar su estructura en cuantoa medios de expresión y funcionalidad.

2 . 6 . A L T E R N A T I V A S 2 . 6 . 1 O f f s e tP A R A S U E L A B O R A C I Ó N

Proceso a través del cual se prepara un negativo fotográfico de los originales, el cual sepasa a una placa metálica que imprime mediante una prensa.



4 0 C A P Í T U L O 1

2.6 .2 Mimeógrafo

P r o c e s o q u e e m p l e a e s t é n c i l e s o p l a n t i l l a s h e c h a s c o n m á q u i n a , i m p r e s o r a o a m a n o .

2.6 .3 T ipogra f ía

F o r m a c i ó n d e l í n e a s c o n l e t r a s h a s t a c o m p l e t a r t e x t o s p a r a s u i m p r e s i ó n .

2.6.4 Fotograbado

Proceso en e l que se u t i l iza una fo tograf ía , de la cual se hace un negat ivo , e l cual se revela

con luz y t in tas en una p laca metál ica a la cual se ap l ica ác ido para f i j a r l a i m a g e n .

2.6.5 Rotograbado

T é c n i c a a n á l o g a a l f o t o g r a b a d o , p e r o q u e , e n l u g a r de g r a b a r e n u n a p l a c a m e t á l i c a , e m p l e a

r o d i l l o s d e c o b r e .

2.6 .6 A máquin a

T r a b a j o d e m e c a n o g r a f í a p r e p a r a d o c o n m á q u i n a d e e s c r i b i r e l é c t r i c a o c o m ú n .P o r l o g e n e r a l , e s t a s a l t e r n a t i v a s s o n c o n s i d e r a d a s p o r d o s r a z o n e s :

1 . Por e l t ipo de usuar io a l que están dest inadas .2 . P o r v o l u m e n y c o s t o .

2.6 .7 Computadora

P r e p a r a c i ó n d e f o r m a t o s a t r a v é s d e e q u i p o s d e c ó m p u t o , d e s a r r o l l a n d o p r o g r a m a s

e s p e c í f i c o s o u t i l i z a n d o s o f t w a r e e s p e c i a l i z a d o .U n a v e z q u e s e c u e n t a c o n l a f o r m a , e l p r o c e s o d e i m p r e s i ó n p u e d e h a c e r s e c o n

i m p r e s o r a s d e p u n t o , d e i n y e c c i ó n d e t i n t a o l á s e r . A s i m i s m o , e l d i s e ñ o c o m p u t a c i o n a lp u e d e e m p l e a r s e c o m o m o d e l o p a r a c u a l q u i e r o t r a a l t e r n a t i v a de p r e s e n t a c i ó n , y a s e a at r a v é s d e i m p r e s i ó n e n p a p e l , o e n d i s c o s ó p t i c o s , d i s k e t t e s o c i n t a s .

Sistemas de cómp uto

E l d e s a r r o l l o d e i n s t r u m e n t o s p a r a e l m a n e j o d e f o r m a s e n l a s o r g a n i z a c i o n e s d e p e n d ee n b u e n a m e d i d a d e l o s r e c u r s o s d e s t i n a d o s p a r a s u c r e c i m i e n t o e n f u n c i ó n d e la

p r o g r a m a c i ó n y s i s t e m a s d e a p o y o ví a c o m p u t a d o r a a l a a d m i n i s t r a c i ó n g e n e r a l .

E n t r e l o s e l e m e n t o s d e e s t a n a t u r a l e z a m á s ú t i l e s p a r a d i r e c c i o n a r esta tarea se

p u e d e n m e n c i o n a r :

P r o g r a m a c i ó n o r i e n t a d a a l o b j e t o . A t r a v é s d e e l l a , l a s f o r m a s , t r a t a d a s c o m o o b j e t o s ,s e p u e d e n c o d i f i c a r c o m o m ó d u l o s p a r a d e s p u é s s e r r e u t i l i z a d o s .

B a s e s d e d a t o s . P r o g r a m a p u e n t e p a r a e s t r u c t u r a r , r e c u p e r a r , s i m p l i f i c a r , a c t u a l i z a r y / o

e l i m i n a r f o r m a s o d a t o s e n e l l a s .




Cli ente /servido r . Sistema por medio del cual se puede acceder vía compu tadora (cliente)a una computadora central (servidor). Este p rocedim iento puede acceder y salvaguardarlas formas con un alto margen de seguridad, además de permitir el trabajo de más de unusuario en forma paralela.

Interca mbio e lec trónico de da tos . Proceso interactivo para el manejo de formas decomputadora a computadora.

C o r r e o e l e c t r ó n i c o . Servicio para intercambiar información, que permite agilizar eldesplazamiento de formas.

Redes . Interconexión de computadoras y componentes de un sistema que permiten elmanejo e intercambio de información compartiendo recursos. Esta herramienta permite

operar en la misma área geográfica, o en áreas distintas.

O t r o s . Sistemas operativos o ambientes de trabajo que permiten el manejo de formas através de programas o paquetería.

La modalidad de red de redes, mejor conocida como INTERNET puede brindarsoporte a todos los sistemas anotados.

2 .7 . UT IL IZA CIÓN 2 .7 .1 Uso no rma l

Las formas constituyen un elemento integrante de la dinámica administrativa de cual-

quier institución. Su uso se vuelve tan generalizado e indispensable que su manejo pasaa ser casi automático, por lo que una modificación a su estructura es un paso natural, elcual no requiere de autorizaciones múltiples o de estudios exhaustivos.

2.7 .2 Cambios

Cuando se presentan modificaciones radicales en los procedimientos o estructurasorganizacionales, se hace necesario implantar un proceso más depurado y de mayorcontenido técnico para ajustar las formas.

Implantación

Un a vez que se han aprobado y ejecutado los cambios en las formas, es necesario precisarel métod o más adecuado para imp lantarlas.

M é t o d o i n s t a n t án e o . Apro bación para utilizar los nuevas formas en la institución a partirde una fecha determinada.

Pru eba pi loto . Consiste en realizar un ensayo con las nuevas formas con el fin de valorarsu utilidad real antes de generalizar su uso en toda la organización.

En paralelo. Representa la utilización simultánea por un tiempo determinado tanto delas formas tradicionalmente usadas como de las nuevas.



C A P Í T U L O 2

P o r a p r o x i m a c i o n e s s u c e s i v a s . C o r r e s p o n d e a l u s o d e s ó l o a l gu n a s de la s n u e v as f o r m a sp a r a p r o b a r s u f u n c i o n a l i d a d . U n a v e z c o n s o l i d a d o e s t e p a s o , s e a d i c i o n a n n u e v a s f o r m a s

q u e s i g u e n e l m i s m o p r o c e s o , e l c u a l c o n t i n ú a h a s t a f i n a l i z a r e l c a m b i o p r o p u e s t o .

C o m b i n a c i ó n d e m é t o d o s . A l t e r n a t i v a c o n s i s t e n t e e n e m p l e a r m á s d e u n m é t o d o p a r a

i m p l a n t a r o c a m b i a r u n a f o r m a o p a r t e d e s u c o n t e n i d o .

RESPONSABLES 2.8 .1 Operat ivamenteD E S U M A N E J O

Y CONTROL Cada una de las áreas de la inst i tución que ut i l iza formas para e l desahogo de su t raba jod i a r i o , y q u e e s t á f a m i l i a r i z a d a c o n s u c o n t e n i d o y u s o .

2.8 .2 En forma espec ia l izada

P u e d e n s e r d i f e r e n t e s i n s t a n c i a s r e l a c i o n a d a s c o n l a s f o r m a s ; e n t r e o t r a s , e s t á n l a s s i -

g u i e n t e s :

Nivel directivo

P e r s o n a s q u e p o r s u j e r a r q u í a a p r u e b a n t o d o s l o s c a m b i o s o r g a n i z a c i o n a l e s y , p o r l o

t a n t o , c o n o c e n l a s f o r m a s .

Unidades de apoyo técnico

Á r e a s e s p e c i a l i z a d a s c o n e l a n á l i s i s , d i s e ñ o y c o n t r o l d e f o r m a s , e n v i r t u d d e s u e s p e c i a -l id a d y / o c o n o c i m i e n t o s t é c n i c o s .

Unidades encargadas de la administración de los recursos

Á r e a s r e s p o n s a b l e s d e l m a n e j o d e p a p e l e r í a , q u e c u m p l e n l a f u n c i ó n d e c o n t r o l a r ,r e i m p r i m i r y a l m a c e n a r f o r m a s , v i g i la n su r e p o s i c i ó n c o n f o r m e a l as e s p e c i f i c a c i o n e stécn icas y mater ia les de las áreas usuar ias , y resguardan arch ivos en t ránsi to y def in i t ivos .

2.8 .3 Ins t rumentos de cont ro l

Cuestionario para el análisis de formas

D o c u m e n t o q u e c o n t i e n e e n f o r m a o r d e n a d a y s e c u e n c i a l l a r e l a c i ó n d e c o m p o n e n t e s

de una forma, a t ravés del cual es posib le anal izar y evaluar su funcional idad ( f igura 2 .15) .

Catálogo de formas

C o m p e n d i o d e t o d a s y c a d a u n a d e l a s f o r m a s q u e s e u t i l i z a n e n u n a o r g a n i z a c i ó n ,

r e l a c i o n a d o s p o r u n i d a d a d m i n i s t r a t i v a , t i p o d e f o r m a , c l a v e , f r e c u e n c i a d e u s o yp r o g r a m a e s p e c í f i c o a l q u e a p o y a ( f i g u r a 2 . 1 6 ) .




Unidades de almacenamientoDispositivos electromagnéticos en los que se puede preservar el inventario de todas ycada una de las formas; ej : disco óptico. Este tipo de recurso cumple no sólo con lafunción de control, sino de back up, lo que permite la recuperación de datos en formaprecisa y oportuna.

: JRA 2 .1 . S e c u e n c i a d e d a t o s .



4 4 C A P Í T U L O 1

FIGURA 2.2. Ins t ru cc io nes .



M A N E J O D E F O R M A S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S 64

RECADO TELEFÓNICO

Para

Hora

El Sr.

Fecha

Asunto

Recibió

FIGURA 2.3. Form ato de l ínea.



4 6 C A P Í T U L O 4

Gerencia de carga,

Zon a lista de repar to yEstación reparto control en rezago Fecha

No.econ. CH

No.de guía CH Piezas Consignatario Fletes Devoluciones Causa

Al inicio del repar to Al termi nar el repar to

Entr egado por Recibido por Recibí efectivo

Copias de guías

Nombre y firma Nombre y firma Copias de recibos

Nombre y firma Nombr e y firma

FIGURA 2.4 . D ispos ic ión de co lumnas y reng lones.



MANE JO DE FORMAS EN LAS ORGANI ZACIO NES 4 7

Solicitud de tarjeta de crédito

Recomendado por Lugar y fecha

Solicito se me proporcioneuna tarjeta de crédito por O 3 000.00 0 1 0 000.00 0 1 0 000.00 O 10 000.00

Nombre completo Edad

Ocupación Estado civil Personas quedependen de mí

Nombre del cónyuge

Domicilio Colonia Z.P. Ciudad y Estado

0 C a s a P^p ia O Pagándola Q Alquilada Teléfono

Nombre del propietario Años de residir ahí

Domicilio del propietario Teléfono A nombre de quién Reg. Pub.

Nombre de la empresa donde trabaja Dirección

Puesto que ocupa Teléfono Antigüedad

Negocio propio (nombre del negocio)

Cédula de empadronamiento Reg. Fed. de Caus.

Sueldo $ Otros ingresos (detallar)

Renta o hipoteca Egresos por adeudo Promedio mensual de gastos

Propiedadesinmuebles

O Totalmente pagadasQ Pagándolas

Dirección de la propiedad A nombre de quién en registropúblico

Vehículos de mipropiedad

O Totalment e pagadoO Pagándolo

Marca y año A quién se le está pagando

Referenciascomerciales

Establecimiento Cuenta No.

Referenciascomerciales

Establecimiento Cuenta No.

He leído y estoy de acuerdo con los Úni cam ent e deb erá ser lle nado ytérminos y condiciones del contrato fi rm ado en el cas o de que seins cri to al re ver so y me obl ig o soliciten tarjetas adicionalessolidariamente con el solicitante

Declaro que los datos asentadosson correctos y autorizo al bancopara que los compruebe a su enterasatisfacción. He leído y estoy deacuerdo con los términos ycondiciones del contrato inscrito alreversoombre Firma

Declaro que los datos asentadosson correctos y autorizo al bancopara que los compruebe a su enterasatisfacción. He leído y estoy deacuerdo con los términos ycondiciones del contrato inscrito alreverso

Nombre Firma Firma del titular

:1GURA 2.5. Ut i l i zac ión de cuadros y cas i l las .



4 8 C A P ÍT U L O 4

/ Solicitudde

empleo

Fecha R D

P r o c o nSolicitud

deempleo

Día Mes Año

Datos generales

Apellido paterno Apellido materno Nombre Teléfono

Calle Núm. ext. Núm. int. Colonia

C.P. Población Municipio Estado

Día Mes Año

I Im ® Soltero CU

Casado CU

Lugar y fecha de nacimiento Edad Sexo Estado civil

Características para el puesto

Puesto solicitado Experiencia Horario disponible

Mínimo de sueldo que aceptaría ganar$

Puede radicar en otro lugar Cuenta con herramienta propia

Si ' D N O D NOQ

Maquinaria y equipo que sabe manejar

Escolaridad y otros conocimientos

Ultimo año cursadoy acreditado

Sin educación escolar Idiomas

Primaria

Secundaria

Analfabeto

Sabe leerSabe leer y escribir

•••

Inglés

Francés

( )

( )

Secundaria técnica ( )

Preparatoriao vocacional

Grado de dominio

Colegio de Bachilleres ( )

Colegio de Cienciasy Humanidades ( )

Estudios técnicos Traducción ( )

Profesionales 1 2Otros estudios o especialidades

Grado máximode estudios

Tiene cartillaliberada

•Otros documentos

Datos complementarios

Tipo delicencia

F. C.Medio detransporte

Metro •Presentación Desea recibir

capacitación

Automóvil • 1 •Bicicleta

Motocicleta

•• 2

3

•• S . ' D N O Q

Autobús • 4 •

FIGURA 2.6 . Combinac ión de cas i l las y b loques.




GURA 2.7. Unidad.



5 0 C A P Í T U L O 4

FIGURA 2.8. Divis ión mo dular.



FIGURA 2.9. Clari dad .




5 2 C A P Í T U L O 4

FIGURA 2.10. Agrupac ión y je rarqu izac ión.




FIGURA 2.11. Satur ac ió n.



5 4 C A P Í T U L O 2

F IG U R A 2 .12 . M ov im ien to




FIGURA 2.13. R i tmo .



5 6 C A P Í T U L O 4

Imagenresidual

FIGURA 2.14. Imageg residu al.



M A N E J O D E F O R M A S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S64

Unidad administrativa Clave de la forma

Título de la forma

Finalidad de la forma

Fecha de la última Día Mes Año Tama ño Color de tint a

revisi ón | | cm de anc ho x c m de altura

Papel carbón Papel tratado• Sin • Intercalado • Carboniz ado al reverso • químicament e

Impresión

• Computadora •M im eó gr af o • Offset • O t r o Cuál• Forma viene• Suelta • Continua • Juego • O t r o Cuál

1 = 1 0 0 1 1 Folio a partir de No.• Sin

• Con D „, « • Alimentació n mecanicaPerforación para i r . ,• Sin • Archivo

• Con talón desprendib le• Sin talón

Número de hojas Usopor juego • Permanente • Temporal

Consumomensual

Procedimiento de escritura

• Lápiz • Pluma • Máquin a de escribir DO tr o CuálMarca de la máquina Archivado o guardado en Tiempo de archivo

Meses Años • Indefinido

La formacumple conel objetivo

Por qué noLa formacumple conel objetivo

La formacumple conel objetivo

Sí | No

El títuloes adecuado

Sugerencias del títulol títuloes adecuado

Sí No

El tamañoes adecuado

Sí | No

Por qué nol tamañoes adecuado

Sí | No

El papeles adecuado

Sí No

Por qué nol papeles adecuado

Sí NoEl tamañode la letra

Por qué no

es adecuadoSí No

Es claroel lenguaje

Sí No

Por qué nos claroel lenguaje

Sí NoSe justificael númerode copias

Sí No

Por qué noe justifica

el númerode copias

Sí NoTiene instructivopara su manejo

1—ISÍ 1—iNo L o s e s P a c i o s destinados para llenar conL—' L - 1 información son suficientes

FIGURA 2.15. Cuest ionario de anál is is de form as.



5 8 C A P Í T U L O 2

Información que requiere mayor espacio

Los datosque contiene

son adecuados

Sí No

Por qué no

Información que debe eliminarse

Datos Razón

FIGURA 2.15. (Cont inuación .)




Información que debe aparecer

Datos Razón

Formas que afectaría si hubiera algún cambio

Distribución del uego de la forma

Color Destino Uso

0

1

2

3

4

5

6

7

8

910

11

12

13

14

15

HGURA 2.15 . (Continuación.)



6 0 C A P Í T U L O 2

Quién revisa la forma Quién aprueba la forma

Sugerencias de mejoras

Observaciones del analista

FIGURA 2.15. (Cont inuación .)



MANEJO DE FORMAS EN LAS ORGANIZACIONES64

Nombre de la forma Cuenta de gastos de viaje

Código:

Dependen cia de la causa: Comú n a todas

Especificaciones

Tamaño: Carta

Dimensiones: 21.3 x 28 cm

Color del papel: Blanco

Color de la tinta: Negra

Número de copias: Dós

Color de las copias: 1a. Blanca, 2a. Verde

Peso: 24 kg

Instrucciones

Fluxograma

Cuenta de gastos de viaje

D ie nP ta er rt ea sm ae dn 0t

0 (1)

Caia

(2 )

Archivo V

Control

A k .Caja

Archivo

FIGURA 2.16. Catálogo de form as.



C A P Í T U L O 2

BIBLIOGRAFIA 1. Duhalt Krauss, Miguel. Los manuales de procedimiento en las oficinas públicas . Segundaedición, primera reimpresión. Facultad de Contaduría y Administración , UNAM, 1990.2. Currid, Chery l and Com pany . Computing St rategies for Reengineeringyour Organ ization.

Pr imera edic ión . Pr ima Computer Book s U .S .A. 1994.3 . Moore Business Forms, Análisis y diseño deformas, Primera edición, Mo ore Business Form s

de México, S .A. de C.V., México, 1976.4. Presidencia de la República, Coordina ción G eneral de Estudios Adm inistrativos. Análisis,

diseño y control de formas, guía para su elaboración, Colección Guías Técnicas, Serie:Organización y Métodos, N o . 5 , México , 1978.

5. Presidencia de la República, Coord inación G eneral de Estudios Adm inistrativos. Metodo-

logía de investigación en organización y métodos, Colección Guías Técnicas, Serie: Organi-zación y Métodos, No. 2, México, 1973.



C A P Í T U L O 3 Organigramas: normasgenerales para supreparación

OBJETIVOS


abordan en forma

general las normas y

recomendaciones de

carácter técnico


diseño, elaboración y

actualización de

organigramas.

CONCEPTO

UTILIDAD

CLASIFICACIÓN

PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓNY/O ACTUALIZACIÓN DE ORGANIGRAMAS

OBJETO

CRITERIOS FUNDAMENTALES PARASU PREPARACIÓN

DISEÑO

CRITERIOS GENERALES PARALA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMASEN EL SECTOR PÚBLICO

MECANISMOS DE INFORMACIÓNRITERIOS GENERALES PARA LAELABORACIÓN DE ORGANIGRAMASEN EL SECTOR PRIVADO DIFUSIÓN



O R G A N I G R A M A S : N O R M A S G E N E R A L E S P A R A S U P R E P A R A C I Ó N 6 5


Todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza y/o campo de trabajo,requieren de un marco de actuación para funcionar. Este marco lo constituye la estruc-tura orgánica, que no es sino una división ordenada y sistemática de sus unidades detrabajo atendiendo al objeto de su creación.

Su representación gráfica se conoce como organigrama, que es el método mássencillo para expresar la estructura, jerarquía e interrelación de los órganos que lacompo nen en términos concretos y accesibles .

Pese a que son un instrum ento altamente utilizado, ya que todas las organizacionescuentan por lo menos con un organigrama general, es sorprendente percibir la grandiferencia de criterios y enfoques considerados en su preparación. Ello genera la impor-tancia de contar con una base de información homogénea, que permita dar unidad ycohesión a este tipo de recursos.

3 . 1 . C O N C E P T O Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institucióno de una de sus áreas o unidades administrativas, en la que se m uestran las relaciones queguardan entre sí los órganos que la comp onen .

3 . 2 . O B J E T O Son el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva lacomposición de una organización.

3 . 3 . U T I L I D A D - Proporcionan una imagen formal de la organización.- Constituyen una fuente de consulta oficial.- Facilitan el conocimiento de una organización, así como de sus relaciones de

jerarquía.- Represen tan un elemen to téc nico v alioso para el análisis organizacional.

3.4 . CRITERIOS 3.4 .1 Prec is iónF U N D A M E N T A L E S

PARA SU PREPARACIÓN ,En los organigramas, las unidades administrativas y sus interrelaciones deben definirsecon exactitud.

3.4.2 Senci l lez

Deb en ser lo más simple posible, para representar la(s) estructura (s) en forma clara ycomprensible.




3.4 .3 Un i formidad

En su diseño es conveniente hom ogeneizar el empleo de nomenclatura, líneas, figuras ycomposición para facilitar su interpretación.

3.4.4 Presentación

Su acceso depende en gran medida de su tormato y estructura, por lo que debenprepararse complementando tanto criterios técnicos como de servicio, en función de suobjetivo.

3.4 .5 V igenc ia

Para conservar su validez técnica, deben m antenerse actualizados. Es recom endable queen el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad responsable de supreparación así como la fecha de autorización.

. C L A S I F I C A C I O N Los organigramas pueden clasificarse en cuatro grandes grupos:

3.5.1 Por su naturaleza

Microadministrativos

Corre spon den a una sola organización, pero pueden referirse a ella en form a global o a

alguna de las unidades que la conforman.

Macroadministrativos

Involucran a más de una organización.

Mesoadministrativos

Con tem plan a todo un secto r administrativo, o a dos o más organizaciones de un mismosector.

3.5.2 Por su ámb ito

Generales

Contienen información representativa de una organización hasta determinado niveljerárquico, depend iendo de su magnitud y características (figura 3.1 ).

Específicos

Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o área de laorganización (figura 3.2).



O R G A N I G R A M A S : N O R M A S G E N E R A L E S P A RA S U P R E P A R A C I Ó N 6 7

3.5.3 Por su contenido

Integrales

Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una organizaciónasí como sus relaciones de jerarquía o dependencia (figura 3.3).

Funcionales

Incluyen en el diagrama de organización, además de las unidades y sus interrelaciones,las principales funciones que tienen asignadas las unidades incluidas en el gráfico (figura

3.4) .

De puestos, plazas y unidades

Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, así como elnúmero de plazas existentes o necesarias. También pueden incorporar los nombres delas personas que ocupan las plazas (figura 3.5).

3.5.4 Por su present ación

Verticales

Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a partir del titular en la partesuperior, desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son losde uso más generalizado en la administración, por lo cual se recomienda su uso en losmanuales de organización (figura 3.6).

Horizontales

Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremoizquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas, m ientras quelas relaciones entre las unidades por líneas se disponen ho rizontalm ente (figura 3.7).

MixtosLa presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliarlas posibilidades de graficación. Se recomienda su utilización en el caso de organizacionescon un gran número de unidades en la base (figura 3.8).

De bloque

Parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en espacios másreducidos, al desagregar en conjunto varias unidades administrativas ubicadas en losúltimos niveles jerárquicos seleccionados para el gráfico (figura 3.9).



6 8 C A P Í T U L O 4

3.6 . DISEÑO 3.6 .1 F igurasLas figuras se utilizan para representar en el gráfico de la organización las unidades quela conforman. Estas pueden ser de nivel directivo, medio o supervisor, operativo (sus-tantivos o adjetivos), de asesoría y desconcentrados.

Forma

Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada elementointegrante del organigrama. Además, en función de la facilidad para su lectura, serecomien da que los textos aparezcan horizontalm ente, así com o utilizar rectángulos pararepresentar las unidades (figura 3.1 0).

Dimensión

Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones seme-jantes (figura 3.11).

Colocación de las figuras

La ubicación de las figuras en el gráfico debe apegarse a las siguientes consideraciones:

En di f erente nivel j erá rqu ico

La disposición de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los

diferentes niveles jerárquicos que existan en la organización, los cuales varían según sunaturaleza, funciones, sector, ámbito, contenido y presentación (figura 3.12).

Sector público. Por lo general, en la administración central estos niveles son:

Primer nivelSegundo nivelTerc er nivelCuarto nivelQuinto nivelSexto nivelSéptimo nivelOctavo nivel

Noveno nivelDécimo nivel

SecretarioSubsecretarioOficia l mayorDirección generalDirección de áreaSubdirección de áreaD epa rta mentoOficina

SecciónMesa

En la administración paraestatal:

Prime r nivel Asamb lea generalSegundo nivel Co ns ejo de administraciónTe rcer nivel Dire cció n general o su equivalenteCu arto nivel Dire cció n divisional o su equivalente o gerenciaQu int o nivel Dire cció n de área, subdirección o subgerenciaSexto nivel Departam ento




Séptimo nivelOctavo nivelNoveno nivel

Of ic inaSecciónMesa

Sector privado. Los niveles de uso generalizados en este sector son:

Primer nivel Asamblea de accionistasSegundo nivel Co ns ejo de administraciónTer cer nivel Dire cción generalCu arto nivel Subdirección o gerencia generalQ uin to nivel Dire cción o gerencia divisionalSexto nivel DepartamentoSéptim o nivel Ofic ina o área operativa

En el mismo nivel jerárquico

Numeración empleada en la estructura orgánica . Se deben presentar primero lasunidades sustantivas u operativas, y a con tinu ación las adjetivas o de apoyo (figura 3.13).

Normalmente las unidades sustantivas o de apoyo son a las que se les asignan lasfunciones derivadas del instrumento jurídico de creación, en tanto que a las unidadesadjetivas o de apoyo, las funciones de orden administrativo y/o de carácter técnico parasoportar a las sustantivas.

Participación o secuencia de actividades. Cuando la distribución de unidades adminis-trativas se hace conforme al procedimiento general de trabajo de la organización o enrelación con los procedimientos establecidos para atender en forma particular todas ycada una de las funciones, de acuerdo con las prioridades establecidas (figura 3.14).

Según la cobertura de funciones. Cuando para el acomodo en el gráfico se considera,adicionalmente a los criterios citados, la posible sustitución de órganos o funciones.

3.6.2 Líneas de conexión

Para mostrar los diferentes tipos de relaciones que se presentan en una estructura deorganización se emplean líneas.

Relación lineal

Es aquella en que la transmisión de la autoridad y responsabilidad correlativas a travésde una sola línea, establece una relación de subordinación entre las diversas unidades queaparecen en el gráfico de la organización.

Recomendaciones:

- Utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las figuras rectangu-lares, que el que se utiliza para trazar estas últim as (figura 3 .1 5 b, d,fy h).

- Las líneas de cone xión no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo, porquese rompe con el principio de autoridad-responsabilidad, además de crear la impresiónde una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical (figura 3.15« y b).



- Tod as las unidades que dependen de un superio r deben quedar vinculadas a él poruna sola línea (figura 3.15c y d).

- Evitar todos los trazos y tramos injustificados (figura 3.15e yf).

- Man tener el mism o grosor de las líneas de interco nexió n en todo el organigrama. Laimp ortan cia o jerarquía de un órgano n o se amp lifica marcando más las líneas (figura3 . 1 5 g y ¿ ) .

Relación de autoridad funcional

Representa la relación de mando especializado, no la de dependencia jerárquica. Laautoridad funcional puede existir en forma paralela a la autoridad de línea, o entre un

órgano especializado y los subordinados de otras unidades de línea.Es co mún representar este tipo de nexo por medio de líneas cortas de trazo d iscon-tinuo (figura 3.16).

Relación de asesoría

Es aquella que existe entre unidades que brindan información técnica o conocimientosespecializados a unidades de línea. Normalmente, las unidades asesoras o de apoyocuentan con una autoridad técnica derivada de su preparación y/o experiencia, lo cual lespermite proponer a las unidades de línea las medidas o criterios para resolver un asunto,pero n o para transmitírselas c om o órden es. En tod o caso pueden elaborar una propuestaa un órgano superior, para que éste, a su vez, la gire con carácter de orden o mandato.

Existen dos tipos de esta clase de relación:

Relación de asesoría interna

Es la que proporcio nan las unidades asesoras, que forman parte de la estructura organi-zacional, a los órganos de línea.

Estas unidades asesoras están conformadas con recursos humanos, materiales,financieros y tecnológicos de la organización. Su ubicación en el organigrama se suelerepresentar por medio de líneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmentea la línea de man do de la unidad a la cual se adscriben (figura 3 .17 ).

Relación de asesoría externa

Es la que suministran unidades asesoras a los órganos de línea, que aunque forman partedel gráfico de la organización, desempeñan sus funciones en forma independiente deésta. Su colocación en el organigrama se hace a través de líneas de trazo discontinuocolocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad de la cual dependenjerárquicamente (figura 3.18).

Deb e anotarse que en ambos casos, independientem ente de su dependencia directa,cuen tan a su vez co n la autoridad téc nica derivada de su función , por lo que pueden apoyara otras unidades con diferente adscripción.




Relación de coordinaciónEs aquella que tiene por objeto relacionar a diferentes unidades de la organización,destacándose la interacción que debe existir en función del desarrollo de las funcionesque tienen encom endadas. Se representa por m edio de líneas largas de trazo discontinuo(figura 3.19).

Relación con órganos desconcentrados

Los órganos desconcen trados se colocan en el último nivel del organigrama. Entre éstosy el resto de la organización debe trazarse una línea de eje para establecer su distinción.Para ampliar el contenido de los órganos desconcentrados y sus relaciones con el restode la organización se puede incluir el tipo de organización de los órganos descon centra-dos, no sólo indicar su existencia (figura 3.20).

Relación c on comisiones

Intersecretaria les

Este tipo de mecanismo se integra con representantes de diferentes instituciones oficia-les. Cuando forman parte del gráfico de la organización, se les ubica adscritos al titularen un rectángulo de trazo discontinuo ligado perpendicularmente a la línea de mandopor una línea de coordinación (figura 3.21).

Comis iones interna s

Estas comisiones se incluyen en el organigrama, en dependencia jerárquica directa delórgano rector de sus actividades, y su presentación se hace mediante un rectángulo ylínea de trazo discontinuo (figura 3.22).

3 .7 . PROCEDIMIENTOPARA LA ELABORACIÓNY / 0 A C T U A L I Z A C I Ó N D E

O R G A N I G R A M A S

3.7.2 In tegrac ión de l equ ipo de t raba jo

La tarea de hacer organigramas requiere de personal compenetrado con la materia, porlo que es procedente efectuar una selección del equipo que se asignará para este efecto.Asim ismo, se puede capacitar a personal de apoyo.

En caso de trabajos muy específicos y de poca complejidad, bá^ta con designar unresponsable para llevarlo a cabo.

Los p asos básicos para la preparación de organigramas son:

3.7.1 Auto r ización para real izar el estudio

El responsable o la unidad encargada de elaborar los organigramas puede hacerlo porpropia iniciativa, a petición de parte o por órdenes superiores.

Esta autorización debe emanar de los niveles de decisión, toda vez que se traducirá

en el apoyo co n que debe contar quien realice el acopio de la inform ación para el diseñode organigramas.



7 2 C A P Í T U L O 4

3.7 .3 Determinac ión de l p rograma de t raba jo

Es necesario que la planeación de actividades para la composición de organigramas seplasme en un documento rector que sirva como marco de actuación, para lo cual puedeemplearse una gráfica de Gantt y/o una red, independientem ente de que se co mplem entecon una exposición de motivos (naturaleza, propósito, acciones, etcétera) en formaadicional.

3.7 .4 Captac ión de in formac ión

Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de las

funciones que se estudian, con los líderes técnicos de las áreas, con el personal operativo,así com o co n los usuarios de los servicios y/o áreas que interactú an c on el área de cambio .

También se puede acudir a los archivos y centros de documentación, en donde, através de la investigación documental se puede recopilar información normativa yadministrativa relativa a la constitución, órganos, niveles, relaciones y funciones de laorganización.

La información que debe reunirse con este propósito debe referirse a:

- Los órgano s que integran dichas áreas.- El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica.- Las relaciones que guardan entre ellos.- La naturaleza de estas relaciones.

- Las funciones que realizan y, en su caso- Los puestos y el número de plazas que los integran.

3.7 .5 C las i f icac ión y reg is t ro de la in formac ión

El trabajo de clasificación y registro debe concentrarse en tormatos que permitan sumanejo ágil y claro, los cuales es recomendable ordenar en carpetas en calidad dedocumentos fuente. El procesamiento de los mismos puede contemplar la utilización deequipos de cómputo, específicamente paquetería desarrollada para diseño gráfico y/opresentacion es, hojas de cálculo o procesadores de texto con la opción de man ejo gráfico.

3.7 .6 Aná l is is de in formac ión

Es necesario realizar un examen crítico de los datos obtenidos con el fin de detectarposibles contradicciones, lagunas o duplicidad de funciones.

3.7 .7 D iseño de l o rgan igram a

Integración del documento con ia(s) alternativa(s) de estructura(s) específica(s).




3.8 . CRITERIOS 3.8 .1 Or igenGENERALES PARA LA

E L A B O R A C I Ó N D E P ° r general, en este ámbito, los cambios de estructura orgánica se derivan de unaO R G A N I G R A M A S E N E L propuesta que puede partir de:

SECTOR PÚBL ICO- El presidente de la Repúb lica- El titular de la institución.- Una dependencia globalizadora (instituciones oficiales que tienen la facultad de

dictar lineamientos de carácter normativo para todo un sector administrativo o deactividad).

- Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinación de lasentidades paraestatales agrupadas en su sector de actividad).

- La autoridad administrativa de la institución.- Un área específica de trabajo.

3.8 .2 Mecán ica

El procedimiento para modificar estructuras de organización en esta instancia es muyclaro, ya que por su naturaleza eminentemente jurídica se apega a las siguientes fases:

- Determinación del cambio específico a realizar.- Justificación técnica.- Fundamentación legal.- Presentación de la propuesta de cambio.- Análisis interno y/o ajuste.- Integración del documento final.- Auto rización del titular de la institución.- Env ío de la propuesta a la Secretaría de Hacienda y C rédito Público.- En caso de aprobarse, se autoriza la mod ificación de la estructura.- La validación de la propuesta se remite a la institución para su implantación.

3.8.3 Responsables

Titular de la institución

Gira instrucciones para que se efectúen las modificaciones a la estructura, y una vez

realizadas, las autoriza.

Funcionario designado

Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los cambios propuestos.

Responsable del área administrativa

Funcionario que realiza los movimientos relativos a la reestructuración de unidadesadministrativas y p uestos.



7 4 C A P Í T U L O 4

Responsable del área jurídica

Actualiza el reglamento inte rno y otras d isposiciones jurídicas que inciden en el funcio-namiento de la institución.

Responsable del área afectada

La reestructuración de organigramas y funciones. En caso de existir una unidad demejoramiento administrativo, ésta puede brindar soporte técnico al resto de los encar-gados de los cambios estructurales.

3.8.4 Fuentes de camb io

Por lo general, los procesos de reestructuración en el sector público obedecen a direc-trices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal, de los secretarios de Estado o de losresponsables de las entidades paraestatales, con base a aspectos tales como:

- Fusión, cancelación o liquidación de instituciones- Cambio de adscripción sectorial- Creación de instituciones- Reagrupación o redireccionamiento de funciones- Cambios en las políticas de gobierno.

3.9 . CRITERIOSGENERALES PARA LAELABORACIÓN DE

O R G A N I G R A M A S E N E LSECTOR PRIVADO

3.9.1 Origen

La mayoría de las organizaciones privadas llevan a cabo revisiones más o menos perió-dicas de su estructura y métodos de trabajo, las que traen com o con secuencia mod ifica-ciones, las cuales pueden ser desde simples variaciones en la distribución de cargas detrabajo hasta la preparación de una nueva estructura administrativa.

3.9 .2 Mecán ica

Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales, del tipo derespuesta que debe darse en materia de tiempo, recursos y nivel técnico para su instru-mentación.

Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en:

Básicos

Estos implican ajustes a operaciones, actividades o funciones en mínima medida, quepueden producir cambios en el organigrama no más allá de nivel departamental o deoficina.

Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada, que incluya lareferencia funcional y de la estructura orgánica que se afecta, así como las ventajas queel cambio reportará a la organ ización.




De alcance medio

Est os cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la organiza-ción hasta el nivel gerencial.

En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboración y/o actualizaciónde organigramas.

Globales

Estas m odificaciones se refieren a decisiones que cambian por com pleto la estructura deuna organización, las cuales varían de acuerdo con los recursos técnicos y económicosque se destinen a este fin.

La decisión de llevar a cabo una modificación estructural de esta magnitud conllevala ejecución de un análisis organizacional que si bien debe basarse en el procedimientoespecífico para la elaboración de organigramas, también debe considerar la integraciónde variables m etodológicas de mayor alcance.

3.9.3 Responsables

De cambios básicos

Personal del área que hace la propuesta.

De alcance medio

Pers onal del área afectada, personal de otras áreas relacionadas co n ella y personal t écn icointern o especializado en la materia.

Globales

Personal de todas las áreas de la organización, apoyados en un cuerpo técnico y dedecisión altamen te calificado, el cual puede utilizar los servicios de consultores externos.

3.9.4 Polí t ica gen eral

Las organizaciones privadas funcionan con estricto apego a sus normas internas deacción, por lo que cualquier modificación a sus estructuras generalmente parte de unproc eso de análisis muy preciso, el cual puede ser propiciado po r los siguientes motivo s:

- Cam bio del obje to de la institución- Integración de nuevos socios- Au me nto del capital- Reestru cturación de funciones con motivo de la creación, desaparición o readscrip-

ción de unidades administrativas- Tratado s, convenios o acuerdos nacionales e internacionales- Facto res ambientales




1 0 . M E C A N I S M O S Instrumentos de apoyo que se establecen para fortalecer el f lujo de información haciaD E I N F O R M A C I O N las áreas y funcionarios responsables del proceso de toma de decisiones en materia de

análisis de estructuras.

3.10.1 Acervo docum enta l

Organigramas que forman p arte de un archivo escrito, los cuales están firmados por losresponsables de su elaboración y autorización, que constituyen los documentos fuentede consulta.

3.10.2 A t ravés de medios elec t romagnét icos

Organigramas cuyo resguardo se efectúa en:

- Discos duros

- Discos ópticos- Discos flexibles- Cintas

3.10.3 In teracc ión

Pro ceso por m edio del cual se accesa la informa ción técnica disponible, en función de laforma en que se salvaguardó en dispositivos para su recuperación, consulta y/o actuali-zación, el cual se ejecuta desde:

- Directorios, subdirectorios y archivos.- Bases de datos.- Módulos de información codificados.- Programas específicos.

3 . 1 1 . D I F U S I O N La implantación de reformas o mo dificaciones a la estructura orgánica deben realizarsecon la participación de las unidades administrativas involucradas, por lo que es conve-niente la celebración de conferencias, seminarios, foros de decisión, entre otros, paramotivar y capacitar al personal que colaborará en su desarrollo.

Asim ismo , uno de los medios más efectivos que permite crear un clima de confianzay colaboración para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilización, a través delas cuales se com unica al personal los objetivos que se pretende n alcanzar y los beneficiosque se pueden obtener.

La transmisión de cambios debe también llevarse a cabo por medio de boletines,tableros de comunicación y folletos informativos, lo cual es importante sobre todocuando el camb io afecta a toda la institución .



O R G A N I G R A M A S : N O R M A S G E N E R A L E S P A R A S U P R E P A R A C I Ó N 95

FIGURA 3.1. Organ igram a gen eral.

=IGURA 3.2. Organ igram a espec íf ico.



7 8 CAPÍTULO 4

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Dirección general

1. Cumplir los acuerdos de la juntaadministrativa

2. Vigilar el cumplimiento de losprogramas

3. Coordinar a las direcciones

4. Formular el proyecto del programageneral

Dirección de promocióny coordinación

1. Establecer relaciones deasistencia promocional

2. Establecer relaciones decooperación y apoyo

3. Supervisar al departamentode compras

4. Formular el programa de trabajo

5. Proponer modelos de autoabas-tecimiento parcial

6. Organizar y coordinar seminarios

Dirección técnica

• Evaluar y contr olar la apli cació ny desarrollo de los programas

2. Formular el programa anualde labores

3. Dirigir las labores administrativasde su área

Dirección financiera

1. Obtener los resultadosnecesarios

2. Formular el programa anualde financiamiento

3. Dirigir las labores administrativasde su área

:IGURA 3.4 . Organ igrama func iona l .



8 0 C A P Í T U L O 4

E R

E R

Dirección " A " 5 5

Director * 1 1

Analistas * 2 2

Secretarias * 2 2

Dirección general 4 4

Director * 1 1

Auxiliar * 1 1

Secretarias * 2 2

E R

Dirección " B " 5 7

Director * 1 1

Analistas * 2 4

Secretarias * 2 2

E RDepartamento 12 15

Jefe * 1 1

Analistas * 6 8

Dibujantes * 2 2

Secretarias * 3 4

E R

Departamento 11 11

Jefe * 1 1

Analistas • * 7 7

Dibujantes * 1 1

Secretarias * 2 2

E = Existentes

R = Requeridos

* Nombr e de ia per son a

FIGURA 3.5. Organ igram a de puestos, plazas y unidades.




FIGURA 3.6. Organ igram a vert ic al .

FIGURA 3.7. Organig rama horizon tal .



8 2 C A P Í T U L O 3

F IG U R A 3 .8 . O rgan ig ram a m ix to .




FIGURA 3.9. Org anig ram a de bloq ue.



8 4 CA PÍTULO 4

(0o>,

«> mO b

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cacce

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FIGURA 3.11. Dimens ión.

FIGURA 3.12. Colocación de unidad es.



8 6 C A P Í T U L O 4

FIGURA 3.13. Secuenc ia sus tant iv o/adjet iv a.

FIGURA 3.14. Secuenc ia por proc edimien to.




a) Incorrecto

i r

í i i i — \ — »^ • • • • E Z • •

b) Correcto

I iL_—1

¿ ¿ ¿ ¿ ¿ ¿ • i

c) Incorrecto d) Correcto

•I I

e) Incorrecto f) Correcto

• •

g) Incorrecto h) Correcto

•f +

• • •

FIGURA 3 .15 . Re lac i ón l inea l .



88 CAPÍTULO 4

Ill

I




ASESORIA INTERNA

ASESOR I A EXTER N A

FIGURA 3.17 . Relación de asesoría.



9 0 C A P Í T U L O 4

I I

FIGURA 3.18. Relación de coord inación.




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9 2 C A P Í T U L O 3

FIGURA 3.20. Comis ion es in tersec retar ia les.

Directorgeneral

r—,M

i

i üiL

Comisión

1I

I

J

FIGURA 3.21. Comis ion es in ternas.




BIBLIOGRAFIA 1. Gómez Ce ja , Gui l lermo. Planeación y organización de empresas. Octava edic ión . McGraw-Hill/Interamericana de México, México, 1994.

2. Presidencia de la República, Coordina ción G eneral de Estudios Adm inistrativos. Base legal

y lineamientos para el funcionamiento instit ucional y sectorial de la administración pública

federal, México , 1977.3. Presidencia de la República, Coordina ción G eneral de Estudios Adm inistrativos. Organi-

gramas: Guía para su elaboración, Colección: Guías Técnicas, Serie: Organización y Méto-dos , No . 2 , México , 1977.

4. Reyes Ponc e, Agustín. Administración moderna. Primera edición. Editorial Limusa, GrupoNoriega Editores , México , 1992.



C A P I T U L O 4 Distribución delespacio en las áreasde trabajo

OBJETIVOS

Este capítulo agrupa los

criterios y líneas de

acción fundamentalespara orientar ai

responsable de la

función de distribuir el

espacio para áreas de

trabajo, brindándole los

elementos de decisión

necesarios para

aprovechar más

racionalmente lasuperficie con que

cuentan sus oficinas.

CONCEPTO

CONSIDERACIONES GENERALES PARA LAREALIZACIÓN DE UN ESTUDIO DEDISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO

PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓNDEL ESPACIO

EDIFICIOS INTELIGENTES

OBJETIVOS

TÉCNICAS AUXILIARES PARA ELESTUDIO DE LA DISTRIBUCIÓNDEL ESPACIO

AMBIENTE FÍSICO



D I S T R I B U C I Ó N D E L E S P A C I O E N L A S Á R E A S D E T R A B A J O 9 5


En el ámbito de la práctica administrativa, el análisis de la distribución del espacio paraáreas de trabajo de cualquier organización constituye un aspecto relevante en el estudiode las condiciones en que ésie se realiza. La estrecha relación que existe entre las condi-ciones físicas que conform an el medio en el que un directivo o un em pleado desempeñansus tareas, permite afirmar que para lograr un alto grado de eficiencia no básta conarmónicas estructuras de organización, con idóneos sistemas y procedimientos detrabajo, ni con elevadas aptitudes del personal: es necesario integrar los elementosmateriales para crear un ambiente favorable a la naturaleza del trabajo para convertirloen un factor de productividad.

Por lo mismo, no se propone agotar todos los puntos que debieran cubrirse en unestudio de esta naturaleza sino destacar los aspectos más representativos que han de

considerarse al buscar una adecuada utilización del espacio con que cuentan las oficinasy co nsecu entem ente mejor ar las condiciones ambientales y de funcionalidad de las áreaslaborales y de atención a usuarios o clientes.

Por último, es necesario aclarar que las condiciones físicas de algunas instalacionesque se ocupan para oficinas o áreas de trabajo cuya construcción no se hizo con estepropósito, no podrán observar todos los criterios que se plantean aquí, pero tienen laposibilidad de aplicar en la medida de sus necesidades, las orientaciones para el mejoruso, aprovecham iento, conservación y disposición de los bienes muebles e inmuebles deque disponen.

4 . 1 . C O N C E P T O La expresión "distribución del espacio" se refiere a la disposición física de los puestos de

trabajo, de sus componentes materiales y a la ubicación de las instalaciones para laatención y servicios al personal y clientes.

4 . 2 . O B J E T I V O S - Contribuir al incremento de la eficiencia de las actividades que realizan las unidadesque conforman una organización.

- Proporcionar a los directivos y empleados el espacio suficiente y adecuado paradesarrollar óptimam ente sus funciones y al mismo tiempo, perm itir a los clientes dela organización obtener los servicios y/o productos que demandan en las mejorescondicion es de trato, oportunidad y calidad.

- Procurar el arreglo del espacio de forma que facilite la circulación de las personas, larealización, supervisión y flujo racional del trabajo así com o el uso de los elementosmateriales del mismo, reduciendo el tiempo y cos to necesarios para llevarlo a cabo.

i 3. CONSIDERACIONESGENERALES PARA LA

REAL IZACIÓN DE UNESTUDIO DE

DISTRIBUCIÓN DELESPACIO

4.3.1 Factores que lo or igin an

El estudio y la efectiva disposición del espacio en las unidades de una organización serealiza cuando se presenta alguna o varias de las situaciones que a continuación se men-cionan:

a)

b)

Establecimiento de nuevos objetivos y programas^Cam bios en la estructura de la organ ización.^



c) Mo dificación de los sistemas y proced imien tos de trabajo.d) Co m o respuesta a las propuestas del personal.e) IncrementcTdel volumen de trabajo.f ) Aumento o disminución de personal.g) Reub icación o remodelación de las instalaciones de trabajo.h) Renovación del mobiliario y equipo.i) Atención de las necesidades de servicios al cliente.j) Aprovechamiento óptimo de recursos,k) Reform as al marco legal ambiental./) Cum plim iento a convenios y/o acuerdos de operación.m ) Dispo siciones oficiales en materia econó mica.

4.3.2 Aspectos organ izacionales

En función de la estructura de la organización, la distribución de l espacio debe tener er.cuenta los siguientes factores:

a) Las relaciones de trabajo entre las unidades que la com pon en.b) Los sistemas de información y procesos de comunicación establecidos.c) Naturaleza, volumen, frecuencia y modo de desarrollo de las funcione s asignadas2

cada unidad, procurand o seguir una secuencia operacional lógica.d) Qu e perm ita una adecuada supervisión del trabajo y comod idad en su realización.e) Posibles cambios en la estructura orgánica o funcional, para distribuir el espacio de

manera tal que permita introducir modificaciones fácilmente.f ) Ubicación de las áreas de atención a clientes en los lugares más accesibles.

Cuan do el estudio so bre la distribución del espacio se origina por cam bio de domi-cilio, apertura de nuevas instalaciones o remodelación de las actuales, es convenientetener en cuenta los siguientes aspectos:

— Los programas de asignación de espacio deberán estar relacionados con la planeaciórurbana y ecológica y con las actividades que se desarrollarán en el ámbito donde sedesea ubicar la oficina.

- Prever zonas de estacionamiento para los vehículos del personal de la organizacióny de sus clientes.

- Las disposiciones normativas que regulan su funcionamiento.— La posibilidad de crecimiento.

4.3 .3 Responsab i l idad de su e jecuc ión

La disposición efectiva de las instalaciones y el aprovechamiento racional de los recursosde una organización puede efectuarse a través de:

a) Unidades de me joramien to administrativo.b) Áreas de apoyo operativo responsables de la función de mantenimiento.c) Consultores externos.d) Grupo de trabajo integrado con ese propósito.




4 .4 . TECNICASAUXIL IARES PARA EL

ESTUDIO DE LADISTRIBUCIÓN DEL

ESPACIO

4.4.1 Principios

Para orientar las acciones en términos de homogeneidad y congruencia, la disposicióndel espacio requiere de criterios rectores tales como:

Integra c ión tota l

Distrib ución que integra y coordina personas, equipos, m áquinas y materiales para quefuncionen como una unidad total.

Mínima dis ta nc ia recorr ida

Distribución que permita que los objetos, documentos, formas, materiales y piezascirculen lo m enos p osible, reduciendo la distancia que las personas tienen que transitarpara realizar una actividad, contactar con otras personas o para utilizar servicios oequipos.

Circu la c ión

Distribu ción de las áreas y unidades en el mismo orden o secuencia que en el proces o detrabajo.

Flexib i l ida d

Distribución que permite que los ajustes y readaptaciones se realicen con un costo y

molestia mínimos.

4.4 .2 Guías fundam enta les

La experiencia y el estudio en m ateria de distribución p or parte de especialistas y estu-diosos del tema han permitido el desarrollo de una serie de guías para obtener unadistribución eficaz y alcanzar los objetivos m encionados. Ent re las más sobresalientes sepueden mencionar:

• Co nce ntrar al personal en amplios locales de trabajo, con o sin divisiones interiores,con una buena iluminación, ventilación, co mun icación y adaptabilidad al cambio .

• Evitar superficies en que trabaje un núm ero excesiv o de perso nas, pues ello se traducecon facilidad en fuente de desorden, ruido y distracción que atenta contra el bienestary la eficiencia.

• Cuan do es necesario proporcion ar cierto aislamiento a algunos puestos , sin renunciarpor ello a las ventajas que derivan de un local común, suelen utilizarse separaciones-móviles e intercambiables, que ocupan una superficie mínima y perm iten tratar fácil-mente los problemas de asignación de espacio.



9 8 C A P Í T U L O 4

• El trabajo debe fluir siempre hacia adelante forma ndo , en lo pos ible, una línea recta,por lo que se deben evitar las idas y vueltas, los cruces y el movimiento innecesariode papelesT'Asimismo dar preferencia a los flujos dominantes de trabajo y a losdocumentos clave o juego de documentos sobre los que giran las operaciones de unproceso.

• Las unidades orgánicas que tengan funcion es similares y relacionadas entre sí debencolocarse próximas o adyacentes,

• Los escritorio s deben ser de estilo uniforme y de dimensiones acordes con las nece-sidades propias del trabajo. Esto da flexibilidad a los cambios, mejora la apariencia ypromueve un sentim iento de igualdad entre el personal

• La ubicación de los escritorios debe permitir que la luz natural pase sobre el hom broizquierdo de cada persona, a fin de evitar las perjudiciales fuentes frontales de luz.

• Los archiveros y otros gabinetes que se encuentren d entro de una zona de trabajodeben tener una altura uniforme para mejorar la apariencia general.

• Las prevision es deben realizarse con resp ecto a las cargas máxim as de trabajo parapoder hacer frente al increm ento del volumen de las operaciones, ten iendo en cuentael crecimiento promedio registrado.

• Las unidades centrales de servicio auxiliar com o archivo, taquigrafía, tabulación yduplicación, entre otros, deben localizarse cerca de las unidades orgánicas que más lasrequieran.

• Aislar en áreas a prueba de sonido s las unidades que utilizan máquinas y equiporuidoso.

• Las unidades que tienen muc ho co ntacto con clientes deben localizarse cerca de lasentradas, ascensores y zonas de recepción, para que sean accesibles y no distraigan aotras unidades.

• Al personal cuyo trabajo requiere máxima concen tración se le debe situar dentro dedivisiones parciales o completas»

• Se deben usar preferentemen te paneles o divisiones com o paredes, por su facilidad deinstalación, movilidad y bajos costos para efectuar modificaciones. Las divisionesparciales con vidrio plano y opaco perm iten buena luz y ven tilación.

• Deb en instalarse suficientes con tactos e léctricos de piso para equipo y máquinas deoficina, a fin de evitar cordones colgando del techo o insertos en las paredes.

• (Los archiveros y el equipo frecuentem ente utilizado deben ponerse cerca del personal

que los usa.• Es necesario proporcio nar al personal y visitantes servicios adecuados de a) sanitarios,

b) espacios para los periodos de descanso o espera, donde se pueda hablar informal-mente o tomar un refrigerio y c) suficientes tom as de agua.

• De be disp onerse de un lugar destinado a bodega o almacén de utensilios para el aseo,papelería y suministros, o mobiliario y eq uipos.

• Los pasillos deben ser lo suficientem ente anchos a fin de perm itir el libre tránsito yevitar molestias o interferencias en las labores.

• La imagen de la organización debe transmitir orden y confianza.




4.4 .3 Espec i f icac iones por t ipo de área

El despacho privado

Las oficinas deben contar con algunos despachos aislados, por razones del nivel jerár-quico, trabajo confidencial y/o necesidad de concentración.

Al evaluar la necesidad de despachos privados para un individuo o grupo de emplea-dos, es necesario tener en cuenta que por su tipo de trabajo requieren:

- Estar protegidos de distracciones visuales, com o lo es el tránsito normal de la oficina.- Prevenir distracciones causadas por el sonido, com o son las conversaciones de la

oficina.- Ten er privacidad para sostene r conversacion es confidenciales por teléfon o o perso-

nales.- Co nta r con una atmósfera tranquila, propicia para el estudio y la reflexión que

demanda el desarrollo de ciertos trabajos.

Relación de ubicación entre despachos generales y privados

El área o superficie con que cuenta la organización tiene que ser analizada previamentea la acción de distribuir o redistribuir el espacio, debiéndose h acer además algunas con -sideraciones acerca de los lugares que ocuparán los despachos generales y los privados;en estos casos es aconsejable:

- Prop orcion ar el mayor espacio abierto para despacho general usando, según el caso,

hileras de archiveros o paneles para dividir secciones de personal o unidades admi-nistrativas que desarrollen funciones comunes.- Prop orcion ar por lo men os una extensió n lateral con ventanas para cada oficina

general y si es necesario, ubicar los despachos privados en la pared interior para dejarla posición exterior al área de la oficina general.

- Agrupar en lo posible los despachos privados y darles a todos el mism o fond o paraque estén alineados.

4 Localizar el lugar de supervisión en do nde eLresponsable pueda ver a su grupo, y ladistancia entre é ste y su oficina sea mínima. Cuand o el supervisor tenga que atendervisitas con frecuencia, su escritorio debe colocarse cerca de la entrada del área a sucargo para que el acceso de visitantes se realice con el mínimo de distracción.

Disposición de mobil iario y equipo

Definida la distribución del espacio se debe planear la disposición del mobiliario y eq uipotomando en cuenta que:

- Los escrito rios se orienten , en la medida de lo posible, Con el frente en la mismadirección; a menos que una actividad específica lo requiera, tratar de que no esténuno frente a otro.

- Es preferible emplear de uno a dos escritorios por hilera y evitar así disturbios ydistracciones del personal. Si el espacio es insuficiente, colo car com o máx imo cuatroescritorios por hilera.



1 0 0 C A P Í TU L O 4

- N o ordenar los escritor ios con el frente hacia las ventanas para evitar el resplandor

de la luz exterior, ni tam poc o frente a una pared sólida o traslúcida.- ^Colocar en un lugar retirado de áreas de trabajo de concentración el mobiliario y

_ equipo que es utilizado por varios individuos cuyas'funciones hacen necesaria unafuerte interacción o labor de equipo.

- Disponer de depósitos de agua y percheros lejos de los lugares de trabajo para queel acceso a ellos no ofrezca distracción.

Puertas

- De be procurarse que abran hacia adentro de las habitaciones y no hacia los lugaresde paso, hacia el centro de locales o hacia las paredes.

— Las puertas de com unicación entre dos piezas deben situarse, de preferencia, en la

pared opuesta a las ventanas.

4.4 .4 Modelos

Se designan con este nom bre las reproduccion es o "p atro nes " hechos a escala de equipos,maquinaria o mobiliario. Se les conoce también como "plantillas" o "moldes".

El uso de modelos constituye el procedimiento más sencillo para conocer la distri-bución actual y desarrollar una nueva.

En su preparación deben considerarse los siguientes elementos:

Escala. Los m odelos se reproducen a la misma escala del plano sobre el cual se colocarán(la escala 1:50 es decir, 2 cm = 1 m es la más adecuad a). Co n r esp ecto al tamañ o de losmodelos, la Organización Internacional del Trabajo recomienda que: ". . .al hacer las

plantillas y planos a escala es preciso com proba r que las dimensiones de todo el materialsean exactas con arreglo a la escala empleada o, en todo caso, ligeramente superiores. Sepierde mucho esfuerzo si se cortan plantillas algo escasas, pues con ello se crea una ideafalsa de espacio disponible para salidas y pasadizos". Los modelos deben tener lasdimensiones de los muebles en su posición de máximo volumen: cajones y puertasabiertos.

Material. Los modelos pueden hacerse de cartón, papel, plástico o madera.

Colores. Pueden utilizarse materiales de diferentes^colores para los diversos tipos demuebles, máquinas y equipos nuevos o viejos, así como para distinguir las diferentesunidades administrativas. En un plano definitivo pueden utilizarse las llamadas "panta-llas" sobre los dibujos de los distintos elementos materiales. Son muy útiles en especialpara las áreas de circulación.

Nombres. Con fines de identificación cada modelo debe rotularse para saber a quéunidad administrativa pertene ce y en algunos casos para precisar qué es.

Mo delos m agné ticos. También pueden emplearse modelos magnéticos, que son usadossobre una pieza de triplay cubierta de acero, que sirve como base. Los modelos magné-ticos se afirman fuertem ente a la base de acero -triplay. Sin embargo, pueden ser movidospara mostr ar d iferente s ar reglos. La base puede ser adherida a una pared para brindar unaimagen accesible a un grupo de personas.



D I S T R I B U C I Ó N D E L E S P A C I O E N L A S Á R E A S D E T R A B A J O 1 0 1

4.4 .5 Maquetas

En lugar de modelos o plantillas pueden usarse maquetas tridimensionales del área detrabajo, mobiliario, máquinas, equipo, etcétera, con el fin de examinar la distribuciónexistente y proponer otra mejor. Son dimensionalnjente exactas y muestran en conjuntoel arreglo de las unidades físicas en su área respectiva.

Las maquetas poseen ventajas sobre los modelos bidimensionales, como es lafacilidad qúe ofrecen para comprend er m ejor la distribución a través de una presentacióntridim ensio nal, además de que en las maquetas se reflejan a escala altura, longitud y anch ode las unidades físicas.

Elementos para la construcción de maquetas

Elaboración. No es necesario que los modelos de una maqueta sean complicados ycostosos: basta que estén hechos a escala con precisión. La misma advertencia que sehizo para las plantillas sobre su exactitud es válida tratándose de madera a semejanza delequipo que representan, siempre y cuando las dimensiones generales sean correctas.

Colores. Es factible utilizar una clave de colores pintando de acuerdo con ella losmo delos, para hacer más fácil su identificación.

U so de im ane s. Si se pega el plano a una lámina de m etal, se pueden colocar imanes debaj ode los modelos tridimensionales; de esta manera, se moverán con toda facilidad, peroseguirán firmemente adheridos al plano, el cual también puede colocarse verticalmentecontra la pared.

Hilos. Es posible usar hilos para indicar la trayectoria del recorrido de materiales ydocu mentos .

4.4 .6 D iseño as is t ido por comp utadora (CAD)

La utilización de equipos de cómputo simplifica y agiliza enormemente la tarea dedistribución del espacio en las áreas de trabajo, ya que permite el manejo del ambientelaboral a través de pantallas gráficas, en las cuales el acceso a las instrucciones de dibujo,edición o definición de la base de información se efectúa por medio de iconos (repre-sentación gráfica de las entidades descritas por los datos de una computadora, que seemplean comúnmente en las interfaces para representar documentos, archivos, disposi-tivos, etcétera).

Esta herramienta se consigue en forma de paquete para facilitar su uso. Se puede

instalar en cualquier tipo de computador y por su lenguaje de programación permitedefinir enlaces a bases de datos ex ternos.

El contenido estándar de este paquete incluye los siguientes componentes:

1 . Con ceptos fundamentales.2. Requ erimien tos de hardware.3. Defin ición general del ambiente de trabajo.5. Utile rías básicas.6. Instrum ento s de dibujo y edición.7. M an ejo de pantallas y vistas.



1 0 2 C A P Í T U L O 4

8. Bloques y multilíneas.9. Organ ización del dibujo por niveles (hasta tercera dim ensión ).10. Elaboración de texto y edición.11 . Acotam iento e impresión delcl ibujo.12 . Importación y exportación.

4 .5 . PLA NEACIÓN DELA D ISTRIBUCIÓN DEL

ESPACIO

4.5.1 D iagnóst ico de la s i tuac ión ac tua l

Perm ite con ocer las necesidades de espacio y la distribución requerida para el desarrollodel trabajo, para derivar acciones de ajuste orientadas a optimizarlo.

Análisis de la organización

El estudio de la organización es un elem ento fundam ental para determinar las funcione sque ésta desempeña y, a su vez, qué actividades realiza cada empleado; para ello, elresponsable del estudio se debe auxiliar de instrumentos técnicos tales como:

- Organigramas.

- Cuadros de distribución del trabajo.- Estadísticas de trabajo.- Sociogramas.- Árboles de decisión.- Redes para el análisis lógico de problemas.- Tablas de decisiones.

Este análisis perm ite que el plan de acondicion amien to respete la estructura organi-zacional y atienda al tipo de trabajo necesario para comp lemen tar las funciones estable-cidas.

Revisión de los procedimientos

El arreglo del mobiliario y equipo debe apoyarse en un análisis de flujo de trabajoinvolucrado en la realización de las funciones. E sta inform ación puede representarse enforma de fluxograma. En él se muestra la secuencia de los pasos involucrados en lasoperaciones de las unidades orgánicas. Estas técnicas, asociadas generalmente con losprogramas de simplificación del trabajo, reorganización y reingeniería, pueden serherramientas efectivas y relativamente sencillas para el análisis de los datos.

En tre los diagramas más útiles para este prop ósito está el fluxograma arquitectó nico,también conocido como "gráfica de distribución de la oficina" o "gráfica de trabajo enrelación con la ubicación del equipo", en el que se puede percibir el arreglo actual demobiliario y equipo dentro de un área, así como el movimiento de los documentos en

La distribución racional del espacio debe sistematizar las acciones que provienen de unanálisis que contenga los elementos de juicio suficientes para fijar prioridades, elegirentre alternativas, y establecer objetivos y metas para ordenar las actividades quepermitan alcanzarlas con base en la correcta asignación de recursos, coordinación deesfuerzos y delegación precisa de responsabilidades.




función a ese arreglo. Este diagrama de recorrido proporciona el mejor medio paraanalizar la distribución presente y el flujo del trabajo, visualizando la relación dedistancias involucradas en el movimien to entre un o y otro puesto de trabajo. Obv iamen -te, las ineficiencias de la distribución actual pueden precisarse para eliminar el desplaza-miento innecesario.

Distribución actual del espacio

El estudio de la distribución debe delimitar las áreas de conflicto, lo que permite sumi-nistrar información preliminar sobre las dimensiones necesarias, los muebles y equipoutilizados, y una base para comparar la distribución actual con la nueva.

Para obtener una representación fiel de la distribución actual, será necesario contarcon un plano o dibu jo del espacio disponible en una escala determinada (de preferencia1 :50 para planos generales y 1:20 o 25 en planos de detalle).

Es muy importante verificar que la información contenida en el plano sea exacta ycompleta .

En el plano se representan la ubicación precisa y el tamaño de elemen tos tales co moparedes, ventanas, puertas, escaleras, columnas, divisiones permanentes, tuberías, con-tactos eléctricos, alumbrado, ductos para alambrado telefónico, líneas para redes deequipos de cómputo, entradas y salidas salientes del edificio y espacios necesarios paraabrir puertas y ventanas.

Lista del mobil iario y equipo

Tam bién es necesario elaborar una lista que incluya toda la inform ación necesaria para

identificar el mobiliario y equipo ubicado en el área que se estudia; entre los datosrelevantes están: cantidad, dimensiones, clase, modelo, material, antigüedad, así comootras observaciones sobre cada uno de los elementos materiales por unidad orgánica ypor puesto. Cada unidad física debe ser numerada durante esta etapa con el fin deutilizarla en la distribución final.

• A ' • ' >

i }Plantil la de personal

El número de empleados de uno y otro sexo debe registrarse por unidad orgánicaespecífica, identificando puestos y número de plazas. Esta información es esencial paraproyectar instalaciones tales como casilleros, lavabos, sanitarios, comedor, etcétera.

4.5 .2 Prev is ión de neces idades fu turas

La previsión constituye la segunda etapa en la elaboración del plan de distribución delespacio. Los aspectos que debe cubrir son:

Organización

Proyectar, en lo posible, la medida en que las decisiones de la alta autoridad influirán enla distribución actual en un futuro próximo, para determinar si se están contemplandoprobables cambios en la organización, tales como:



a) n.mpuar o reaucir ta estructura organica.b) Descentralizar funciones o unidades.c) Incluir nuevas funciones.d) Redireccionar funciones.e) Variar las cargas de traba jo.f ) Implantar nuevos sistemas.g) Desincorporar áreas^/o servicios.h) Mo dificar el obje to dé la organización.i) Invertir recursos de capital.j) Diversificar los productos y/o servicios al mercado.k) Reo rientar los prod uctos y/o servicios al mercado./) For tale cer los canales de distribu ción.

Estas medidas influirán sobre el volumen de trabajo, ya que determinan el númerode empleados y el espacio requerido para realizarlo.

Procedimientos

Es esta etapa es indispensable considerar los planes y propósitos que repercutirán en lossistemas de trabajo, toda vez que propiciarán cam bios en el flujo de las operaciones. Entrelos mecanismos que se pueden emplear están:

- Diagramas de flujo.- Diagramas de programación de computadoras.- Diagramas de distribución de espacio.

- Matriz de especificaciones o requerimien to de espacio.

Mobiliario

Tomar en consideración las necesidades de nuevo mobiliario y equipo, para llegar a unacuerdo en cuanto a sus dimensiones y características. De la misma manera seleccionarel tipo de divisiones y canceles de las áreas de trabajo.

Personal

Prever los cam bios de número de personal, pues en muchos casos un área de trabajo paracierta cantidad de empleados resulta insuficiente a corto plazo si no se toman previsionesacerca de las posibles variaciones. Esta información es indispensable para proyectar lainstalación de servicios para el personal (sanitarios, guardarropas, salas de descanso,comedor, etcétera) .

Estimación de la superficie requerida

Esta sup erficie se obtien e m ultiplicando el número de puestos de un mism o nivel por lacantidad de espacio que se les destina. Este cálculo debe repetirse en cada nivel, sumandolas áreas requeridas para todos los puestos.




Inventario del personal actual y necesidades de espacioEl inventario puede hacerse anotando para cada unidad los datos relativos a los puestos,como son: lista de puestos; número total del personal actualmente en servicio y elaprobado para sumarse a él; categoría de los puestos y núm ero de puestos por categoría;núm ero de puestos a los cuales les serán asignados despachos privados, y número totalde puestos contemplado.

La fundamen tación de la asignación de espacio debe hacerse en función de:

a) Tip o de escritorio y equipo auxiliar necesario para realizar el trabajo.b) Una descripción de cada artículo del mobiliario y equipo aparte del incluido por cada

individuo. Esto mostrará el tamaño y tipo de artículo, tales como archiveros,libreros, gabinetes para papelería y otros.

c) Requ erimien tos departamentales para servicios especiales, tales como almacén,salón de conferencias, etcétera.

d) Resum en por departamento de los siguientes datos: personal actual y categorías;superficie neta requerida para despachos individuales según categorías; superficieneta requerida para despachos colectivos; superficie requerida para equipo especialy servicio, y superficie neta total requerida para el personal actual y el equipo.

La suma del espacio resumido en el inventario representa la superficie requerida. Aéste debe añadirse el espacio previsto en caso de incremento del volumen de las opera-ciones.

Transformación de superficie neta en superficie bruta

En la estimación de las áreas de trabajo —superficie neta—expuestas anteriormente, nofueron incluidos algunos factores que implican una mayor disponibilidad de superficie,como son los espacios destinados a servicios (portería, instalación para equipo de aireacondicionado, escaleras, tiro de elevadores, corredores, etcétera); para equipo electró-nico, calefacción y transportación dentro del edificio, y las áreas ocupadas por colum nasu otro tipo de estructuras.

Si a la superficie neta (áreas de trabajo) se le suman los espacios señalados se obtienela superficie bruta requerida.

4.5.3 Plan básico

La tercera etapa de la planeación com prende los siguientes asp ectos:

Ubicación de unidades

Antes de decidir con respecto a la ubicación de departamentos y servicios generales, sedebe tomar en cuenta:

a) El flujo interdepartamental de los documen tos de trabajo y las com unicacionespersonales, su naturaleza, volumen y secuencia.

b) Requ erimien tos de un tipo específico de espacio por tipo de unidad.c) Necesidades d epartamentales de flexibilidad de espacio en caso de expansión.



1 0 6 C A P Í T U L O 4

Asignación de personal y equipo por unidad

Una vez que se ha destinado a cada unidad un espacio en particular, tiene que planearseel arreglo de escritorios, mobiliario y equipo para cada persona y área de la organización,buscando:

- Fapilitar el trabajo.- Respetar su flujo.- Integrar una oficina funcional y atractiva.

Una oficina que presenta un arreglo bien definido del mobiliario y equipo ofreceuna imagen positiva, y el person al tiene la posibilidad de desempeñar con mayor eficienciasu trabajo. Las oficinas con escritorios dispuestos de manera accidental, sin respetar áreasde circulación, causan una mala impresión y puede propiciar bajo rendimiento en el

trabajo.

Métodos para preparar el plan de distribución

Es recomendable presentar el proyecto de reacomodo de las oficinas en forma de unnuevo esquema o plano de distribución del espacio. Para ello es nece sario:

a) Reun ir los intrum entos para la distribución del espacio (planos, mod elos, maquetas,diskettes, etcétera).

b) Configurar los modelos por área tomando en cuenta los principios y guías funda-mentales para una distribución eficiente. El diseño sugerido se determina moviendoy cambiando los modelos a varias posiciones de modo de llegar a una disposición

satisfactoria.c) Revisar el arreglo tentativo y hacer ajustes meno res. Despué s de que las unidades sehan confo rmad o de la mejo r m anera, el siguiente paso es revisar tod o el diseño encon jun to para asegurarse de que ofrece la posibilidad de satisfacer los requerimien-tos esp ecíficos del tipo de trabajo de la organización.

d) Preparar la distribución final. En ésta, es preciso señalar todas las especificacionesnecesarias, tales como indicar con marcas apropiadas los flujos principales de trabajo;el nombre de las personas que habrán de ubicarse en cada unidad física; números deidentificación para el mobiliario y equipo, canceles, mostradores, gabinetes, alam-brado telefónico y eléctrico, sistemas de intercomunicación, etcétera. Esta informa-ción es necesaria a fin de obtener una integración comp leta del espacio.

e) Apr obación . La distribución final, deber estar revisada y aprobada por los respon-sables de su preparación, tomando en cuenta la opinión de todos los niveles

jerárquicos de la organización. También es de gran utilidad recabar sugerencias delos clientes y proveedores.

4 . 6 . A M B I E N T E F I S I C O La disposición física de los puestos de trabajo y de los com pon entes materiales, así com ola ubicación de servicios al personal y al público no deben omitir la consideración deaquellos factores físicos que contribuyen a la creación de un ambiente de trabajofavorable. Bien reconocido es que la productividad se reduce debido, entre otras cosas,a una iluminación incorrecta, coloración inapropiada, ruidos excesivos, temperaturainadecuada, etcétera. Por lo anterior, se presentan algunos requisitos que deben cum plir-




se para eliminar o disminuir, en lo posible, los efecto s negativos prov ocados p or factoresambientales.

4.6 .1 I luminac ión

Experimentalmente ha sido demostrada la existencia de variaciones en el rendimiento,al modificar, dentrovde ciertos límites, la intensidad luminosa. Sin embargo, sería erróneopensar que los problemas de iluminación se resuelven simplemente suministrandomayor cantidad de luz, pues el exceso de ésta puede resultar tan perjudicial como suinsuficiencia.

En principio se aconseja la luz difusa con p referencia a la iluminación directa. Co nella se tienden a evitar contrastes entre las zonas de sombra y las iluminadas intensamen te.Los sistemas de luz indirecta son los más apropiados para lograr una iluminación difusa,pero presentan la contrapartida de resultar mucho más costosos que el alumbradodirecto.

Cuand o se utilizan tubos fluo rescentes no se aconseja su instalación al descubierto,recomendándose la colocación de pantallas de acrílico traslúcido.

Por lo que se refiere a la luz natural, se considera que la orientación más adecuadapara conseguir una iluminación difusa consiste en disponer hacia el o los huecos quehayan de recibir la luz. Ésta debe llegar, de ser posib le, po r el lado izquierdo de los pu estosde trabajo, especialmente cuando se trata de tareas que requieran de modo preferente elempleo de la mano derecha (dibujo, escritura, manual, contabilidad). La colocación defrente o de espaldas a la luz natural no se considera aconsejable.

4.6.2 Color de las áreas

Son sobradamente conocidos los efectos psicológicos que produce el color, por lo quees necesario hacer algunas recomendaciones:

- No debe emplearse el color blanco en superficies o muros que hayan de recibir luzsolar directa. Por el contrario, resulta conven iente su empleo en techos con el fin deobtener una iluminación difusa.

- Los tonos con tendencia al violeta o gris intenso se consideran deprimentes, por loque no es recomendable su utilización.

- Los tonos con tendencia al rojo intenso producen irritabilidad y excitación, por locual tampoco se aconseja su uso.

- Los co lores con tende ncia al verde claro o azul se consideran p sicológicamen te fríos

y sedantes, por lo que se recomiend a su uso en locales orientados al sur o en zonascalurosas.- Los colores con tendencia al ocre claro, crema y beige producen sensación de calor,

por lo cual son preferibles para locales orientados al norte o en zonas dondepredomina el clima frío.

4.6 .3 Temperatura ambiente

Los márgenes más recomendables para el desarrollo de actividades administrativas sesuelen establecer entre 18-22 °C.



1 0 8 C A P Í T U L O 4

Además del empleo de instalaciones capaces de mantener constantemente unatemperatura adecuada, el empleo de colores convenientes puede contrarrestar psicoló-gicamente, dentro de ciertos límites, el exceso o defecto de la temperatura dominante.

A juic io de los especialistas, el aire debe ser renovado totalmen te unas tres veces porhora. Mediante el empleo de aparatos de extracción del aire o instalaciones de acondi-cionamiento se puede conseguir una velocidad de renovación considerablemente supe-rior (hasta diez veces por h ora).

4.6.4 Insonorización

Aparte de los efectos psicológicos que derivan de la permanencia continua en un local

ruidoso (fatiga, irritabilidad, etcétera), está demostrado que la calidad del trabajo depen-de en gran medida del control de este factor, especialmente cuando se trata de actividadesque requieren concentración o estudio.

El problem a del ruido adquiere su mayor importancia cuando el trabajo se desarrollaen locales comunes, agravándose si se utilizan concentraciones de equipos o máquinas,com o es el caso de grupos secretariales u otros servicios sem ejantes. En estos supuestos,todas las ventajas que normalmente se atribuyen a los locales comunes pueden quedaranuladas si los problemas de ruido no reciben un tratam iento adecuado.

El volumen del ruido se mide en decibeles, unidad que de modo aproximadocorresponde a la mínima variación de intensidad perceptible por el oído humano. Unlocal destinado a actividades administrativas se considera ruidoso cuando en él sealcanzan intensidades del orden de los 55-58 decibeles, cifra que en la práctica se rebasa

ampliamente en muchas ocasiones, hasta llegar a 70 decibeles y aun más, cuandointervienen equipos y máquinas agrupadas en recintos de gran capacidad.

Entre las medidas que pueden impedir o disminuir la producción de ruidos, cabeincluir la sustitución del equipo ruidoso y las adaptaciones o modificaciones del mismo(por ejemplo, instalación de vibradores en lugar de timbres de llamada y teléfonos, losrodamientos silenciosos y topes de amortiguación en ficheros y archivadores, losaparatos para evitar el ruido de la apertura y cierre de puertas, los topes y tacos de gomaen las patas de los mue bles, e tcétera).

Entre las medidas que tienden a evitar la propagación del ruido pueden señalarse, enprimer lugar, las relativas a la construcción (tabique doble y cámara aislante para situaraparatos que producen vibraciones, tales como compresores de aire acondicionado,imprenta, etcétera), y al emplazamiento del edificio o de los servicios productores de

ruido (separación con relación al edificio principal) para impedir la penetración de ruidosprocedentes del exterior. En lugares de tráfico intenso suelen utilizarse vidrios doblesformad os p or láminas separadas por una cámara de aire y montados sobre juntas elásticas.La difusión del ruido se reduce, además, por cualquier clase de procedimientos queimpida la reflexión del sonido como son:

- Paneles de fieltro y cartón perforado en muros y techos.- Revestimientos de escayola o materiales porosos.

Pavimentos de materiales amortiguadores del ruido.- Formación de compartimientos mediante separaciones en locales comunes.




4.6 .5 Mob i l ia r io de t raba joLa gran variedad de mobiliario de oficina e xistente en el mercado y la renovación continuade modelos obligan a señalar solamente diseños de uso generalizado.

a) Supresión del cajón central en las mesas de trabajo, ya que la situación del mismoimpide su utilización normal.

b) Disminución del número total de ca jones o compartimientos, que frecuentementequedan reducidos a un solo cajón y un archivador incorporado para suspensiónvertical de carpetas con índices o indicadores visibles.

c) Ma nejo de con junto s modulares, formad os por eleme ntos que adoptan posicionesmúltiples, que resultan especialmente útiles para determinados p rocesos y clases detrabajo.

d) Empleo de mobiliario formado por series de elementos desmontables, que permitenadecuar las condiciones del lugar de trabajo a las características de las actividadesasignadas a cada funciona rio (superficie, equipo, volumen de docume ntación, etcé-tera). Dichos elementos intercambiables pueden dar lugar a elevado número decombinaciones.

e) Utilizac ión de separadores m óviles adheridos a las mesas de trabajo a fin de propor-cionar un cierto aislamiento al personal, además de facilitar la flexibilidad de ladistribución.

f ) Los asientos deben ser giratorios, de altura regulable y respaldo basculante, a fin defacilitar los cambios de posición requeridos por la ejecución del trabajo.

g) El mobiliario y equipo de uso común o general debe ajustarse a variedades norm a-lizadas para facilitar su intercambio y empleo en todas las instancias de la organiza-

ción. Para tal efecto, las adquisiciones deben de centralizarse en un servicio encar-gado de determinar las necesidades y selección de los diferentes m odelos y tipos demobiliario.

Al final del capítulo se muestran algunas alternativas de mobiliario, sólo a nivel desugerencia, entendiendo que hay un sinfín de opciones.

4.7 . EDIFICIOS 4.7 .1 ConceptoINTEL IGENTES

Este tipo de construcción es una infraestructura física que integra una variedad desistemas de información basados en tecnología microeléctrica, que regula la ambienta-ción de una organización.

4.7.2 Objet ivos

a) Co no cer lo que sucede dentro y en el perím etro inmediato de una organización.b) Dar una respuesta rápida a los requerim ientos de sus ocupantes.c) Proveer eficientemente a sus ocupantes de un entorno accesible a sus necesidades.d) Establecer un clima personal y las condiciones tecnológicas necesarias para que los

usuarios de las instalaciones logren desarrollar al máximo sus capacidades, produc-tividad y satisfacción personales.

e) Am pliar la vida útil de las instalacion es al racionalizar su uso y disminuir su desgaste.



1 1 0 C A P Í T U L O 4

f ) Optimizar el aprovechamiento del espacio al moderar los requerimientos de mobi-liario y equ ipo.

g) Redu cir costo s de operación al contro lar los consum os de energía y material.

4.7 .3 A l te rnat ivas de serv ic io

La instalación inteligente está compuesta por diferentes sistemas de información, loscuales pueden alternarse según su alcance e interacción . D e acuerdo con ello, el númeroy calidad de los servicios que operan y controlan variará con la inversión que se destinea su diseño, el cual puede incluir, entre otras opcio nes:

- Energía

- Clima- Mantenim iento y soporte- Seguridad- Telecomunicaciones- Bases de datos- Servicios de reprodu cción- Fax- Cor reo electrónico- Temperatura- Resguardo de información- Sonido

4.7 .4 Traba jo in te l igenteEn una cons trucció n inteligente la productividad se puede incrementar en form a sustan-cial, toda vez que todos los sistemas de la organización fun cionan unificados y permitenidentificar tendencias (positivas o n egativas), aprender de la experiencia, generar re co-mendaciones, exponer con clusiones, producir reportes y reconocer l imitaciones.

Esta integración de tareas se hace posible a través de programas computacionalesque resuelven problemas expresados en términos sim bólicos m ás que numéricos basadosen sistemas de inteligencia artificial, los cuales se clasifican en:

a) Sistemas expertos (basados en conocimiento). Sistemas automatizados para captar eimitar el conocim iento de un experto hum ano.

b) Sistemas en lenguaje natural. Proce sam iento de lenguaje natural que abre una puerta

para el diálogo d irecto entre el hom bre y la compu tadora, lo que evita la programa-ción normal y el protocolo del sistema operativo.c) Sistema de percepción de visión, habla y tacto. Sistemas basados en facilidades de

interfaz con el usuario que aceptan informac ión y la traducen aceptablemente al restodel sistema, o de éste al usuario en form a comp rensible.

4.7 .5 Aspecto humano

La ambientación de trabajo inteligente repercute directamente sobre las relacionesfuncionales y de comportamiento en los grupos de trabajo, ya que incide en susnecesidades personales de la siguiente m anera:




a) Fisiológicas. Apoyan el bienestar físico y la seguridad de sus usuarios al brindarpro tecció n a sus funciones corporales com o la vista, oído, respiración y libertad demovimiento ante circunstancias tales como incendios, aire contaminado, bajas oaltas temperaturas, falta de luz, exceso de ruido o problemas en la estructura de lasconstrucciones.

b) Psicológicas. Fortalec en la salud mental de sus ocupantes al proveerles de condicionesde privacidad, sentido de apreciación y reco nocim iento, tranquilidad, comodidad yestabilidad.

c) Sociológicas. También reconocidas como socio-culturales, estas necesidades son enparte satisfechas mediante una mejor comunicación, interrelación personal, dismi-nución de la irritabilidad, flexibilidad, sentido de integración e imagen personal.

d) Económicas. Permiten el ahorro de energía, conservación de la planta productiva,preservación del espacio, empleo adecuado del tiempo y la inversión económicarentable.



1 1 2 C A P Í T U L O 4

FIGURA 4A.1. Mobi l ia r io y equ ipo usado por e l personal .

M E S A S I M P L E D E T R A B A J O

¿ 1 nn a u n m-

M E SA D E T R AB AJ O C O N U N C U ER PO D E C AJ ON E R Í A

7 W

M E SA D E T R AB AJ O C O N D O S C U ER PO S D E C AJ ON E R I A

Diagrama 1

0.75 a 0.90 m



D I S T R I B U C I Ó N D E L E S P A C I O E N L A S Á R E A S D E T R A B A J O

M ESA PAR A M AN D O M ED I O U OPER AT I VO

1 1 3

- 1 . 8 0 m -

M E S A S E C R E T A R I A L

Diagrama 28

-1.50 a 1.80 m-

/

0.70 a 0.80 m

/

r 7

/

0.60 a 0.90 m

' 0.40 a 0.50 m



1 1 4 C A P Í T U L O 4

ESCRITORIO 2 PEDESTALES

UNO CON 3 GAVETAS PAPELERASY OTRO CON GAVETA PAPELERA Y GAVETA ARCHIVO

Medidas

Rango: 2.00 x 0.901.80x0.901.65x0.751.50x0.75

ESCRITORIO 1 PEDESTALCON GAVETA PAPELERA Y GAVETA ARCHIVO

Medidas

Rango: 2.00x0. 901.80x0.901.50x0.751.20x0.601.20x0.751.65x0.75

Medidas

Lateral sin gaveta 0.80 x 0.45

.ateral 2 gavetas papeleras 1.10 x 0.45

.ateral 2 gavetas papeleras 1.50 x 0.45o con puertas

D i a g r a m a 33

Medidas

Credenza 2 puertas 1.00 x 0.45Credenza 3 puertas 1.50 x 0.45Credenza 4 puertas 1.80 x 0.45Credenza 4 puertas 2.00 x 0.45Credenza 5 puertas 2.40 x 0.45




Medidas

1 1.50x0.75

2 1.80x0.90

Medidas

Rango: 2.00 x 0.90

2.40x1.10

3.00 x 1.20

3.60x1.20

Medidas

Rango : 1.20 x 0.75

1.50x0.75

1.80x0.75

Medidas

1.20x0.60



1 1 6 C A P Í T U L O 4

MESA MÓVIL PARA MÁQUINA

Medidas

0.70 X 0.45

$ %

MESA PARA TELÉFONO

Medidas

0.60 x 0.40

CESTO PAPELERO

PERCHERA TABULARC R OM AD O

CHAROLA PAPELERA2 NIVELES

D i a g r a m a 33



DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO EN LAS ÁREAS DE TRABAJO

FIGURA 4A.2. Mob i l ia r io para d iseño y resguard o de in form ación.

1 1 7

0.90, 1.20 y 1.50 mi

0.80 a 1.00 m

1

mT0.60, 0.90 y 1.00 m

1 .

PL AN ER OS0.40 m.

j.

0.60 a 1.40 m

1 .80 m.

0.50 m

ARCHIVADORES MÓVILES

y 0.65 m

o -

40 m

0.60 a 1.00 m

0.25 a 0.30 m

I 0.70 a 0.90 m

0.15 a 0.30 m/ /

s ^ - y

0.60 a 0.70 m

Diagrama 6




HGURA 4A.2. Mob i l ia r io para d iseño y resguard o de in form ación.

¡0.90, 1.20 y 1.50 mi

0.80 a 1.00 m

mT0.60, 0.90 y 1.00 m

1 .

PL AN ER OS0.40 m. 0.65 a 1.40 m I

s y

l/

1.80 m.

0.50 m

0.60 a 1.00 m

ARCHIVADORES MOVILES

/ 0.65 m

O

z » 40 m

0.25 a 0.30 m

I 0.70 a 0.90 m

0.15 a 0.30 m/ /z

/ // /

0.60 a 0.70 m

MDiagrama 28



ARCHIVERO FIJO ,h—0.44 m

1.00 a 2.00 m

m

LIBRERO

Tomando en cuenta la apertura de las gavetas, los archiveros deben disponer por delante de un área mínima de 1.90 m a fin de quepueda maniobrar la persona que trabaja en ellos.

0.44 m

D i a g r a m a 12

1.92 m

0.50 m



D I S T R IB U C I Ó N D E L E S P A C I O E N L A S Á R EA S D E T R A B A J O 1 1 9

Entre unidades.

Es recomendable utilizar divisiones móviles y/o archiveros, dividiendo las unidades; el espacio para el acceso está en•elación con la comunicación; cuando ésta sea mínima se debe utilizar un acceso de 1.00 a 1.20 m de ancho, y cuando=ea máxima serán necesarios pasillos de 1.20 a 1.50 m, procurando no utilizar puertas batientes que utilizan un espacio

MUCHA COMUNICACIÓN

COMODA LIBRERO CON PUERTAS DE CRISTALO PUERTAS DEL MISMO MATERIAL

/ /i /

• / / ,

/ 4

l I

M e d i d a s

R a n g o : 1 . 0 0 x 0 . 4 5

1 . 2 0 x 0 . 4 5

1 . 5 0 x 0 . 4 5

D i a g r a m a 28



1 . 6 5 x 0 . 7 5

1 . 5 0 x 0 . 7 0

1 . 3 0 x 0 . 7 0

1 2 0 C A P Í T U L O 4

FIGURA 4A.3. Mob i l ia r io usado en áreas de n ive l d i rect i vo.

S E I N C L U Y E N R A N G O S D E M E D I D A S G E N E R A L E S

2 . 4 0 x 1 . 0 0

2.20x1.00

2.00 x 0.90

1 . 8 0 x 0 . 9 0

1 . 6 5 x 0 . 7 5

2 . 4 0 x 0 . 4 5

2 . 2 0 x 0 . 4 5

2 . 0 0 x 0 . 4 5

1 . 8 0 x 0 . 4 5

Di ag ram a 33

2 . 4 0 x 1 . 1 0

2.20x1.00

2.00 x 0 .90

1 . 8 0 x 0 . 9 0

2.40 x 0.45

2.20 x 0.45

2 .00 x 0 .40

1 . 8 0 x 0 . 4 5

1 . 0 0 x 0 . 4 5



1 2 2 C A P Í T U L O 4

2.35 x 0.30

2 . 1 5 x 0 . 3 0

1 . 9 5 x 0 . 3 0

1 . 7 5 x 0 . 3 0

Di ag ram a 33

M E D I D A S V A R I A B L E S



DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO EN LAS ÁREAS DE TRABAJO 123

FIGURA 4A.4. Mobil iar io usado en áreas de alta dirección.

D iagram a 12



1 2 4 CAPÍTULO 4

Diagrama 33




Diagrama 28

N I C H O P A R A B A N D E R A



1 2 6 C A P Í T U L O 4

FIGURA 4A.5. Mob i l ia r io para equipos de com putac ió n.

y / \ MEDIDAS VARIABLES

Di ag ram a 33



1 2 8 C A P Í T U L O 4

f IGURA 4A.6. A l ternat i vas de ensam blado .

D iagrama 33



FIGURA 4A.7. Mov imiento .


0.50 m

SEN T AD A EN U N A S I L L A

0.50 m

i .

=

; ( ^ '//nA

1

0.45 m0 .80 m

EN UN SILLÓN

0.60 m

1.20a 1 .50 m i 0 .55 m

DE PIE CON MESA DE TRABAJO

T R ABAJ O D E P I E ( PAR A C ON SU L T A , R EC EPC I ÓN Y / O L L EN AD O D E D OC U M EN T OS)

Diagrama 28

1.00 a 1.20 m



1 3 0 C A P Í T U L O 4

SI HAY MAS DE UN ESCRITORIO EN UNA HILERA Y EL ACCESO A UN PASILLOES SÓLO POR UNO DE ELLOS

_ l

1.20 m 1.60 m

EL ANCHO MÍNIMO DE ESTE ACCESO DEBERÁ SER DE 1.20 m Y 1.60 m DE ACUERDOCON LA COLOCACIÓN DE LOS ESCRITORIOS

Di ag ram a 33



DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO EN LAS ÁREAS DE TRABAJO 13 1

TRÁNSITO EN UNO Y OTRO SENTIDO CON ESPACIO PARA DOS PERSONAS

X - -1.20 m-

D i a g r a m a 2 0

PARA MÁS DE DOS PERSONAS EN DOBLF DIRECCIÓN

/. 1.70 m

1.90 m

2 1 .



1 3 2 C A P Í T U L O 4

ÁREAS DE ACCESO:

ENTRE DOS MESAS DE TRABAJO PARA TRANSITAR UNA O DOS PERSONAS

DE ESCRITORIO AL FRENTE DE UNO CUANDO SÓLO HAY UNA HILERA

1.40 m 1.40 m

D i a g r a m a 33




CORREDOR PRINCIPAL

2.15 a 2.50 m

PASILLOS Y A TRAVÉS DE DEPARTAMENTOS PRINCIPALES

SECUNDARIOS



1 3 4 C A P ÍT U L O 4

FIGURA 4A.8. Puestos de t raba jo : áreas mín imas.

DOS MECANÓGRAFAS INMEDIATAS

- 0 . 7 0 -

" 4 . 2 0 •

- 1 . 1 5 - • 0 . 5 0 - - 1 . 1 5 " - 0 . 7 0 -

• •- C i r c u l a c i ó n -

t -0 . 7 0

1 . 8 0

1 . 1 0

A = 7 . 3 6DOS MECANOGRAFAS FRENTE A FRENTE

3 . 2 0

1 10 — yr—o.70^0.7 - 0 . 7 0 - 7 - 0 . 7 0

• •

i - C i r c u l a c i ó n -

2 . 3 5

1 . 1 5

- f

0 . 5 0+

u . / u

A = 7 . 5 2

MECANOGRAFA

2 . 3 5

- 1 . 1 5 - -0.50-7^0.70

• - C i r c u l a c i ó n — 1

t0 . 7 0

i - 1 . 4 0

0 . 7 0

A = 3 . 2 9

MECANOGRAFA CON UN ARMARIO

- 2 . 3 5 -

- 1 . 1 5 " 0 . 5 0 ' ' " 0 . 7 0 "

C i r c u l a c i ó n -

A = 4 . 2 2

- t '

0 . 7 0

+

0 . 7 C

4-0 . 4 0

80

Al determinar el área mínima necesaria para los puestos más usuales en cualquier oficina se debe tomar en cuenta:

- Espacio ocupado por los muebles indispensables para el desarrollo de las actividades.- Accesos al puesto de trabajo, evitando molestar al vecino.

D i a g r a m a 33




-2.10 a 2.30-

-1.30 a 1.50—7 - 0 . 8 0 —

Q Circulación-1

0 . 8 0

1 . 6 0

A = 3.36 a 3.68

0 . 8 0

k

A = 6.08 a 7.22/ 7

oQ

A = 7.14 a 7.82

-2.90-

0.40. - 0 . 8 0 - -0 .7 0 -? - 1 . 0 0 -

/ /

D- Circulación-

A = 6.67

1.50

~7

0.80

2.30

0.40,

- 2 . 0 0 -

0 . 8 0 -

a

-0 .8 0 1

-Circulación-

A = 4.20 a 4.60

1.30a 2.10

1.50 a

2.30

0 .8 0

ca)

S |E 2

§ 1o iS« °•c ffico .o ffl D2 Éco >,

-2.40-

O . 4 9 » - 0 . 6 0 7 ^ 0 . 7 0 - 7 -0 .7 0 -

c- Circulación-

A = 5.52

1.50

2.30

~7 ~

0.80

4 -

D i a g r a m a 28



1 3 6 C A P Í T U L O 4

FIGURA 4A.9. D is t r ibuc ión mo dular .

MEDIDAS DE ACUERDO A DISEÑO

Diagrama 33




D i a g r a m a 28



1 3 8 C A P Í T U L O 4

D i a g r a m a 33




D iag ram a 28



1 4 0 C A P Í T U L O 4

D iagram a 33




• o

a ues



1 4 2 C A P Í T U L O 4

D i a g r a m a 33




Mesa escritorio lateral de 1.50 x 0.60 x .75 m

Mesa escritorio lateral de 1.80 x 0.60 x .75 m



1 4 4 C A P Í T U L O 4

CAJA ARCHIVO CON TAPA DE

0.70 x 0.30 x 0.35 m0.85 x 0.30 x 0.35 m

PEDESTAL UN CAJÓN ARCHIVO

D i a g r a m a 3 3

PEDESTAL MÓVILCON CAJÓN PAPELEROY GAVETA ARCHIVO




BIBLIOGRAFIA 1. Conner, Daryl. Man aging at the Speed of Change. Primera edición. Nueva York: RandomHouse, U.S .A. 1992.2. Halstead Press, A División of Jo hn W iley and Sons, Inc. Intelligent Buildings. Segunda

edición, Brian Atkin Editors, U.S.A., 1993.3. Intergraph and Bentley Systems. Microstation: AutoCAD Review. Segunda edición. U.S.A .,

1993.4. John son Con trols, Inc. , Joh n A. Bernaden y Richard E. Neubauer, Editors. The Intelligent

Building Sourcebook. Primera edición. The Fairmont Press, U.S.A ., 1988.5. Presidencia de la República, Coordinación General de Estudios Adm inistrativos. Distribu-

ción del espacio en las oficinas públicas: Guía técnica, Colección: Guías Técnicas, Serie:Organización y Métodos, No . 6 , México , 1979.



Manualesadministrativos

OBJETIVOS


compendia información

relativa a conceptos,

objetivos, clasificación y

contenido de los

manuales másrepresentativos, entre

los cuales se destacan

los de organización y

procedimientos.

CONCEPTO

CLASIFICACIÓN BÁSICA

EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN

OBJETIVOS

EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN

PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LAELABORACIÓN DE MANUALESADMINISTRATIVOS



M A N U A L E S A D M I N I S T R A T I V O S 1 4 7


La necesidad de contar con manuales administrativos en las organizaciones es imperativadebido a la complejidad de sus estructuras, volumen de sus operaciones, recursos que seles asignan, demanda de productos y/o servicios por parte de los clientes o usuarios, asícom o p or la adopción de tecnología avanzada para atender en form a adecuada la dinámicaorganizacional.

Estas circunstancias hacen imprescindible el uso de instrumentos que apoyen laatención del quehacer cotidiano, ya que en ellos se consignan, en forma ordenada, loselementos fundamentales para contar con una comunicación, coordinación, dirección yevaluación administrativas eficientes.

Asimismo, se abordan los aspectos metodológicos básicos para su diseño, elabora-ción, presentación, aprobación, manejo, revisión y actualización permanentes.

Es conveniente anotar que no se pretende abarcar toda la gama de posibilidadesexistentes para su formulación. Antes bien, se propone aportar elementos de juicio quepuedan ser verdaderamente útiles a toda persona o instancia encargada de realizar yaplicar un manual administrativo.

5 . 1 . C O N C E P T O Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunica-ción y coord inación que permiten registrar y transm itir en form a ordenada y sistemática,información de una organización (antecedentes, legislación, estructura, objetivos, polí-ticas, sistemas, procedimientos, etcétera), así como las instrucciones y lincamientos quese consideren necesarios para el mejor desempeño de sus tareas.

5 .2 . OBJET IVOS Presentar una visión de conju nto de la organización (individual, grupal o se ctorial) .Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para definir responsa-bilidades, evitar duplicaciones y d etectar omision es.

Coadyuvar a la correcta realización de las labores encomendadas al personal ypropiciar la uniformidad del trabajo.

Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo, evitando la repetición de

instrucciones y directrices.

Agilizar el estudio de la org anización.

Facilitar el reclutamiento, selección e integración de personal.

Sistematizar la iniciativa, aprobación, publicación y aplicación de las modificacionesnecesarias en la organización.

Dete rm inar la responsabilidad de cada unidad y puesto en relación con el resto de laorganización.

Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos nivelesjerárquicos que la componen.

Prom over el aprovecham iento racional de los recursos hum anos, materiales, f inancie-ros y tecnológicos disponibles.

Funcionar como medio de relación y coordinación con otras organizaciones.



1 4 8 C A P Í T U L O 4

• Servir como vehículo de orientación e información a los proveedores de bienes, pres-

tadores de servicios y usuarios y/o clientes co n los que ínteractúa la organización.

5.3 . CL AS IFICA CIÓN 5.3 .1 Por su natura leza o área de ap l icac iónBÁSICA

Macroadministrativos

Son aquellos documentos que contienen información de más de una organización.

Mesoadministrativos

Son instrum entos que involucran a todo un grupo o secto r, o a dos o más de las organi-zaciones que lo componen.

Microadministrativos

Son los manuales que corresp onde n a una sola organización, y pueden referirse a ella enform a general o circunscribirse a alguna de sus áreas en form a específica.

5.3.2 Por su contenido

De organización

Estos manuales contienen información detallada referente a los antecedentes, legislación,atribuciones, estructura orgánica, funciones, organigramas, niveles jerárquicos, gradosde autoridad y responsabilidad, así com o canales de comun icación y coordina ción de unaorganización. También incluyen una descripción de puestos cuando el manual se refierea una unidad administrativa en particular.

De procedimientos

Constituyen un instrumento técnico que incorpora información sobre la sucesióncrono lógica y secuencial de operaciones concatenadas entre sí, que se constituyen en unaunidad para la realización de una función, actividad o tarea específica en una organ ización.

Todo procedimiento puede incluir la determinación de tiempos de ejecución, el uso

de recursos materiales y tecnológicos, y la aplicación de métodos de trabajo y controlpara obtener el oportuno y eficiente desarrollo de las operaciones.Contar con una descripción de los procedimientos permite comprender mejor el

desarrollo de las actividades de rutina en todos los niveles jerárquicos, lo que propicia ladisminución de fallas u omisiones y el increm ento de la productividad.

De historia de la organización

Estos manuales son documentos que refieren la historia de una organización, como sucreación, crecimiento, logros, evolución de su estructura, situación y composición.




Este tipo de conocimientos proporciona al personal una visión de la organización ysu cultura, lo que facilita su adaptación y ambientación laboral. Además, cumple con lafunción de servir como mecanismo de enlace y contacto con otras organizaciones,autoridades, proveed ores, clientes y/o usuarios.

La informació n histórica puede enriquecer otra clase de manual com o es el caso delde organización, políticas, contenido múltiple, etcétera.

De políticas

También denominados de normas, estos manuales compendian las guías básicas quesirven co m o marco de actuación para la realización de acciones en una organización.

De contenido múlt ipleManuales que concentran información relativa a diferentes tópicos o aspectos de unaorganización.

El objeto de agruparla en un solo documento puede obedecer básicamente a lassiguientes razones:

• Que se considere más accesible para su consulta.

• Que resulte económicamente más viable.

• Qu e técn icamen te se estime necesaria la integración de más de un tipo de información.

• A una instrucción específica del nivel directivo.

De puestosConocido también como manual individual o instructivo de trabajo, precisa la identifi-cación, relaciones, funcione s y responsabilidades asignadas a los puestos de una organi-zación.

De técnicas

Documento que agrupa los principios y técnicas necesarios para la realización de una ovarias funciones en forma total o parcial.

De ventas

Instructiv o que integra inform ación específica para apoyar la función de ventas, tal como :

• Descripción de productos y/o servicios

• Me canism os para llevarlas a cabo

• Políticas de funcionamiento

• Estructura del equipo de trabajo

• Análisis ambiental

• División territorial y

• Medición del trabajo



De producción

Elemento de soporte para dar dirección y coordinar procesos de producción en todassus fases. Constituye un auxiliar muy valioso para uniformar criterios y sistematizarlíneas de trabajo en áreas de fabricación.

De finanzas

Manuales que respaldan el manejo y distribución de los recursos económicos de unaorganización en todos sus niveles, en particular en las áreas responsables de su captación,aplicación, conservación y control.

De personal

Identificados también como de relaciones industriales, de reglas del empleado o deempleo, estos manuales básicamente incluven información sobre:

• Prestaciones

• Servicios

• Condiciones de traba jo

De operación

Manuales utilizados para apoyar tareas altamente especializadas o cuyo desarrollo de-manda un conocimiento muy específ ico.

De sistemas

Instrumento de apoyo que reúne las bases para el funcionamiento óptimo de sistemasadministrativos, computacionales, etcétera, de una organización.

5.3.3 Por su ámbito

Generales

Documentos que contienen información global de una organización, atendiendo a suestructura, funcionamiento y personal.

Específicos

Manuales que concentran un tipo de información en particular, ya sea unidad adminis-trativa, área, puesto, equipos, técnicas o a una combinac ión de ellos.

Este documento contiene información detallada del contenido de los manuales deorganización y proce dimie ntos, en virtud de que son los de uso más generalizado en lasorganizaciones, por lo que pueden servir de base para la preparación de toda clase demanuales administrativos.



M A N U A L E S A D M I N I S T R A T IV O S 1 5 1

5.4 . EL MA NUA L DE 5.4 .1 Ident i f icac iónO R G A N I Z A C I Ó NEste manual debe incluir en primer término los siguientes datos (figura 5.1):

- Logotipo de la organización- Nombre oficial de la organización- Título y extensión (general o específico. Si es específico debe indicarse el nombre

de la unidad a que se refiere)- Lugar y fecha de elaboración- Número de revisión (en su caso)- Unidades responsables de su elaboración, revisión y autorización- Clave de la forma: en primer término las siglas de la organización, en segundo lugar

las siglas de la unidad administrativa d onde se utiliza la form a y por último el número

de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión o diagonal.

5.4.2 índice o contenido

Relación de los capítulos o apartados que constituyen el cuerpo del documento.

5.4 .3 Pró logo y /o in t roducc ión

Sección en donde se explica qué es el manual, su estructura, propósitos, ámbito deaplicación y la necesidad de mantenerlo vigente. Puede contener un mensaje de algunaautoridad de la organización, preferentem ente del más alto nivel jerárquico.

5.4 .4 Antecedentes h is tór icos

Descripción de la génesis de la organización o del área descrita en el manual, en la que seindica su origen, evolución y cambios significativos registrados.

5.4 .5 Leg is lac ión o base lega l

Este apartado con tiene una lista de títulos de los principales orde namientos jurídicos quenorman las actividades de la organización, de los cuales se derivan sus atribuciones ofacultades.

Es recom endable que las disposiciones legales sigan este orden jerárquico: cons titu-

ción, tratados, leyes, conven ios, reglamentos, de cretos, acuerdos y circulares. Asimismo,en cada caso debe respetarse la secuencia cronológica de su expedición (fecha depublicación en el Diario Oficial).

5.4 .6 At r ibuc iones

Transcripción textual y completa de las facultades conferidas a la organización, deacuerdo con las disposiciones jurídicas que fundamentan sus actividades. Para este efecto,debe señalarse el título completo del ordenamiento, capítulo, artículo o inciso (la citatiene que hacerse entre comillas).



1 5 2 CAPÍTULO 5

Logotipo Nombre de la organización

Manual de organización(general o específico)

Fecha

Página | D e |

Sustituye a

Página De|

De fecha

Nombre del apartado específico

Elaboró Revisó Autorizó

C l a v e

FIGURA 5.1.



M A N U A L E S A D M I N I S T R A T I V OS 1 5 3

5.4 .7 Est ruc tura orgán ica

Descripción ordenada de las unidades administrativas de una organización en función desus relaciones de jerarquía.

Esta descripción de la estructura orgánica debe corresponder con la representacióngráfica en el organigrama, tanto en lo referente al título de las unidades administrativas,com o a su nivel jerárquico de adscripción. Adem ás, es conven iente codificarla en formatal que sea posible visualizar claramente los niveles de jerarquía y las relaciones dedependencia, como en el ejemplo que a continuación se presenta:

1 .0 D ire c tor genera l

1.0.1 Asesoría1.0.2 Auditoría interna

1.1 Ge renc ia general

1.1.1 Gere nte divisional "A "1.1.2 Gere nte divisional " B "

5.4 .8 Organ igrama

Es la representación gráfica de la estructura orgánica que m uestra la com posición de lasunidades administrativas que la integran y sus respectivas relaciones, niveles jerárquicos,canales formales de comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría (figura 5.2).

5.4.9 Funciones

Especificación de las tareas inherentes a cada uno de los cargos y/o unidades adminis-trativas que forman parte de la estructura orgánica, necesarios para cumplir con lasatribuciones de la organización.

Es conveniente que en la presentación de las funciones se tomen en cuenta lossiguientes aspectos:

- Q ue los títulos de las unidades corre spon dan a los utilizados en la estructu raorgánica.

- Qu e sigan el orden establecido en la estructura.- Qu e la redacción se inicie con un verbo en tiempo infinitivo.

En el cuadro 5.1 se muestran los verbos comunes para la redacción de funciones.

5.4 .10 Descr ipc ión de puestos

Reseña del contenido básico de los puestos que componen cada unidad administrativa,el cual incluye la siguiente información (figura 5.3):

- Identificación del puesto (nombre , ubicación, ámbito de operación, etcétera).- Rela cion es de autoridad, donde se indican los pue stos subordinado s y las facultades

de decisión, así como las relaciones de línea y de asesoría.



NOMBR E DE LA O RGA NI ZAC IÓ N

O R G A N I G R A M A(GENERAL O ESPECÍFICO)

REPRESENTACIÓN GRÁFICA

RESPO NSABL E DE SU EL ABO RAC IÓ N

FE CHA

(AC TUA LI ZAC IÓN , EN SU CASO)



M A N U A L E S A D M I N IS T R A T I V O S 1 5 5

CUA DRO 5.1 Verbos co mun es para indicar funci ones

Los verbos que se utilizan con mayor frecuencia para indicar las funciones que desarrollan las unidades administrativas, órganos ypuestos de acuerdo con su nivel jerárquico son:

Direcciones Subdirecciones Departamentos

PlanearOrganizarDirigirControlarAutorizarEvaluarDefinirEstablecer

OrganizarIntegrarDirigirControlarSupervisarDesarrollarFormularInstrumentar

OrganizarIntegrarOperarProgramarInformarProponerSistematizarParticipar

Sin embargo, estos verbos se pueden util izar combinados, de acuerdo con la naturaleza del órgano; por ejemplo:

• organi zar, evaluar y contro lar• organ izar y dirigir• integrar y superv isar• dirigir y coo rdi nar

Para describir las funciones específicas de cada órgano y de acuerdo a su ámbito de competencia, se pueden utilizar los siguientes verbos, entre otros:

acreditar conservar emplazar intervenir publicaractualizar consoli dar entablar investigar realizaradecuar contratar enterar jerarquizar recabaradministrar contribuir enviar manejar recibiranalizar controlar establecer mantener recopilaraplicar convocar estimar marcar registrarapoyar cuantificar estudiar notificar regularasegurar definir expedir observar rehabilitarasignar depurar fijar obtener remitiratender desaho gar fincar operar rendirautorizar desarrollar fomentar opinar representarcanalizar designar formular orientar requerircapacitar detectar funda mentar otorgar resolvercaptar determinar gener ar partici par reunircapturar diagnosticar gestionar planear revisarcertificar dictaminar globalizar practicar sancionarclasificar dictar grabar preparar seleccionarcoadyuvar difundir hacer prestar sistematizarcodificar diseñar identifi car prever solicitarcolaborar disponer impartir procesar sugerircompatibilizar distribuir implantar produci r suministrar

compilar divulgar informar programar tramitarcomprobar documentar inscribir promov er turnarcomunicar efectuar inspeccionar proponer validarconcentrar ejecutar instruir proporc ionar valorarconciliar ejercer instrumentar proteger verificarconducir elabo rar integrar pr oveer vigilarconformar emitir interpret ar proye ctar vincul ar

Estos verbos son un ejemplo para apoyar la redacción de las funciones, por lo que se pueden buscar otros que reflejen las accio-nes a cargo de cada órgano.



1 5 6 C A P Í T UL O 5

Logotipo

Nombre de la organización

Logotipo Manual de organización(general o específico)

Fecha

Página DeSustituye a

Página DeDe fecha

Descripción de puestos

Identificación y relaciones

A) Identif icación1. Nombre del puesto2. Número de plazas3. Clave4. Ubicación (física y administrativa)5. Tipo de contratación6. Ámbito de operación

B) Relaciones de autoridad7. Jefe inmediato8. Subordinados directos9. Dependencia funcional

Propósito del puesto

Funciones generales

Funciones específicas

Responsabilidad

Comunicación1. Ascendente2. Horizontal3. Descendente4. Externa

Especificaciones del puesto1. Conocimientos2. Experiencia3. Iniciativa

4. Personalidad


C l a v e

FIGURA 5.1.




- Fun cione s generales y específicas.- Responsabilidades o deberes.- Relacione s de com unicació n con otras unidades y puestos dentro de la organización,

así como las que deba establecer externamente.- Espe cificaciones del puesto en cuanto a con ocim iento s, experiencia, iniciativa y

personalidad.

Este apartado norm almen te form a parte de un manual de organización de una unidadadministrativa en particular.

5.4 .11 D i rec tor io

Documento en donde constan los nombres y cargos de las personas comprendidas en el

manual (figura 5.4).Por necesidades del servicio se pueden adicionar teléfonos y horarios de atención.

La dirección de las instalaciones se incluye cuando la organización cuenta con otrasoficinas o representaciones o forme parte de un grupo o sector.

Convencionalmente, los manuales generales contienen este tipo de informaciónhasta el nivel jerárquico de director general, en tanto que en los específicos se establecede acuerdo con la amplitud de su estructura y/o de sus requerimientos particulares.

Es conveniente que la secuencia de presentación respete el orden de la estructuraorgánica. Su integración en el manual es opcion al.

5.5 . EL MA NU AL DE 5.5 .1 Ident i f i cac ión

P R O C E D I M I E N T O SEste documento incorpora la siguiente información (figura 5.5):

- Lo gotip o de la organización.- N om bre oficial de la organización.- De nom inació n y extensión (general o espe cífico). D e correspo nder a una unidad en

particular debe anotarse el nom bre de la misma.- Lugar y fecha de elaboración.- Nú me ro de revisión (en su caso).- Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.- Clave de la form a. En prime r térm ino , las siglas de la orga nizació n, en segund o lugar

las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por último, elnúm ero de la form a. En tre las siglas y el número debe colo carse un guión o diagonal.

5.5 .2 índ ice o conten ido

Relación de los capítulos que forman parte del documento.

5.5 .3 Pró logo y /o in t roducc ión

Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e importanciade su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de k máxima autoridad de lasáreas comprendidas en el manual.



1 5 8 CAPÍTULO 5


Logotipo Manual de organización(General o específico)

Fecha

Página De

Sustituye a

Página De

De fecha

Directorio

No. Nombre Cargo Teléfono (s)


C l a v e

FIGURA 5 .1 .





Logotipo Manual de procedimientos(General o específico)

FechaPágina |De

Sustituye a

Página De

De fecha

Nombre del apartado específico


C l a v e

FIGURA 5.5.



1 6 0 C A P Í T U L O 4

5.5.4 Objet ivo (s) de los proc edimiento s

Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.

5.5 .5 Áreas de ap l icac ión o a lcance de los proced imientos

Esfera de acción que cubren los procedimientos.

5.5.6 Responsables

Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cual-quiera de sus fases.

5.5 .7 Po l ít icas o normas de operac ión

En esta sección se incluyen los criterios o lincamientos generales de acción que sedeterminan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidades de lasdistintas instancias que participan en los p rocedim ientos.

5.5.8 Concepto(s)

Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento, las cuales,por su significado o grado de especialización requieren de mayor inform ación o amplia-ción de su significado, para hacer más accesible al usuario la consulta del manual.

5.5 .9 Proced imiento (descr ipc ión de las operac iones)

Presen tación por escrito, en form a narrativa y secuencial, de cada una de las operacionesque se realizan en un procedim iento, exp licando en qué consisten , cuándo, cóm o, dónd e,con qué y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo (figura5.6) .

Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprendevarias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación.Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene queindicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar las opera-ciones para simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de variasopciones en una misma operación.

En el cuadro 5.2 se incluye un instructivo para el llenado de la descripción deoperaciones.

5.5 .10 Formular ios o impresos

Form as imp resas que se utilizan en un procedim iento, las cuales se intercalan d entro delmismo o se adjuntan como apéndices.

En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referenciaespecífica de éstas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas enforma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado.



M A N U A L E S A D M I N IS T R A T IV O S 1 6 1

Logotipo(1)


Logotipo(1) Manual de procedimientos

Fecha (4)

Página (5) De

Sustituye a

Página (6) De

De fecha

Nombre del procedimiento(3)

No. Operación

(7)Responsables

(8)

Descripción

O )

(10)Elaboró Revisó Autorizó

(11) Clave

FIGURA 5.6.



1 6 2 C A P Í T U L O 4

C U A D R O 5 . 2 Instruct ivo para el l lenado de la descripción de operaciones

1. Logot ipo de la organizac iónSímbolo que identi f ica a la organización.

2 . Denominac iónNombre de la organización y del documento.

3. ProcedimientoNombre del procedimiento, el cual describe la materia a que se ref iere.

4. FechaFecha en que se terminó la elaboración del procedimiento: día (número arábigo), mes (número romano) y año

(número aráb igo) .

5. Página Núm. X de YEn la que X es el número progresivo de las hojas en que se diagrama el procedimiento y en donde Y representael número total de hojas de que consta el documento y que se repite hasta igualar a X.

6. SustituyeFecha y página que reemplaza la nueva hoja (en caso necesario). Este espacio se completa exactamente en lostérminos anotados en los puntos 4 y 5.

7. Núm ero de operaciónSe enumera en forma progresiva y en orden cada una de las operaciones que conforman el procedimiento.

8 . Responsab ie (s )Nombre de la unidad administrat iva, órgano o puesto responsable de real izar cada operación.

9. DescripciónExpresión del contenido de cada operación del procedimiento. Incluye el nombre y clave de las(s) forma(s) ut i l i -zadas.

10. Unidade s respon sables de su elaboración, revisión y autor izaciónNombre y f i rma de la unidad o puesto encargada de preparar, revisar y aprobar el procedimiento.

11. Clave de la formaEn primer término las siglas de la organización; en segundo, las siglas de la unidad administrativa donde se util i-

za la forma, y en tercer lugar el número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión o unadiagonal .




5.5 .11 D iagramas de f lu jo

Rep resentació n gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedi-miento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidadesadministrativas (procedimiento general) , o los puestos que intervienen (procedimientodetallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer mención del equipo orecursos utilizados en cada caso.

Los diagramas presentados en forma sencilla y accesible en el manual, brindan unadescripción clara de las operaciones, lo que facilita su com pren sión. Para este efecto , esaconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.

5.5 .12 Glosar io de términos

Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas deelaboración de los manuales proce dim ientos, que sirven de apoyo para su uso o consu lta.

. PROCEDIMIENTOGENERAL PARA LA

ELABORACIÓN DEM A N U A L E S

A D M I N I S T R A T I V O S

5.6.1 Diseño del proyecto

La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisión, toda vez quelos datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no generar confusió nen la interpretación de su conte nido por parte de quien los consu lta. Es por ello que sedebe pon er m ucha atención en todos y cada una de sus etapas de integración, delineandoun proyecto en el que se consignen todos los requerimientos, fases y procedimientosque fundamenten la ejecución del trabajo.

Responsables

Para iniciar los trabajos que conducen a la integración de un manual, es indispensableprever que no quede diluida la responsabilidad de la conducción de las acciones endiversas personas, sino que debe designarse a un coordinador, auxiliado por un equipotécn ico, al que se le debe encom endar la conducc ión del pro yect o en sus fases de diseño,implantación y actualización. De esta manera se logra hom oegeneidad en el conte nido ypresentación de la información.

Por lo que respecta a las características del equipo técnico, es conveniente que seapersonal c on un buen man ejo de las relaciones humanas y que con ozca a la organizaciónen lo que concierne a sus objetivos, estructura, funciones y personal. Para este tipo detrabajo, una organización puede nom brar a la persona que estime tiene los conocimientosy la experiencia necesarios para llevarlo a cabo. Por la naturaleza de sus funciones puedeencargarlo al titular de la unidad de mejoram iento administrativo (en caso de contar coneste mecanismo). Asimismo, puede contratar los servicios de consultores externos.

Delimitación del universo de estudio

Los responsables de efectuar los manuales administrativos de una organización tienenque definir y delimitar su universo de trabajo para estar en posibilidad de actuar en él;para ello, deben realizar:



1 6 4 C A P Í T U L O 4

Estu dio pre l imina r

Este paso es indispensable para cono cer en forma global las funcion es y actividades quese realizan en el área o áreas donde se va a actuar. Con base en él se puede definir laestrategia global para el levantamiento de información, identificando las fuentes de lamisma, actividades por realizar, magnitud y alcances del pro yect o, instru men tos reque-ridos para el trabajo y, en general, prever las acciones y estimar los recursos necesariospara efectuar el estudio.

Fu entes de inf orma ción

Refere ncia de las instituciones, áreas de trabajo, docu me ntos, person as y mecanismos deinformación de donde se pueden obtener datos para la investigación. Entre las másrepresentativas se pueden mencionar:

• Instituciones:

- Org anizacion es que trabajan coordinadam ente o forman parte del mism o grupoo sector de la que es objeto de estudio.

- Orga nizaciones líderes en el mism o campo de trabajo.- Orga nizaciones normativas que dictan lineamientos de carácter obligatorio.- Org anizacion es que prestan servicios o suministran insumo s necesarios para el

funcionamiento de la organización que se estudia.

• Archivo s de la organización:

- General .- D e las áreas de estud io.

• Direc tivos y empleados:

- Personal del nivel directivo que maneja inform ación valiosa, ya que con ocen siel acervo de archivos responde a la realidad.

- Personal operativo cuyas opiniones y com entarios son de gran ayuda, puestoque ellos tienen a su cargo las actividades rutinarias, por lo que pueden detectarlimitaciones o divergencias en relación con otros puntos de vista o contenidode documentos.

• Áreas de trabajo:- Niveles de la organización que reflejan las condicion es reales de funcionam ien-

to, medios y personal.

• Clien tes y/o usuarios: Recepto res de los producto s y/o servicios que genera laorganización.

Mecanismos de información: Recursos computacionales que permiten el acceso ainformación interna o externa a la organización que sirven como soporte al estudio.



M A N U A L E S A D M I N I S T R A T I VO S 1 6 5

Preparación del proyecto

Recabados los elementos preliminares para llevar a cabo el manual, se debe preparar eldocu me nto de partida para concr etarlo, el cual debe quedar integrado por:

• Propu esta técnica , que a su vez debe incluir:

- Antecedentes : recuento de todos los manuales o esfuerzos análogos preparadoscon anterioridad.

- Na tu ra lez a : tipo de manual que se pretende realizar.- J u s t i f i ca c ión: demostración de la necesidad de efectuarlo en función de las

ventajas que ello reportará a la o rganización.- O b j e t i v o s : logros que se pretenden alcanzar.- A c c i o n e s : iniciativas o actividades necesarias para su consecución.- Resu l ta dos : beneficios que se esperan obte ner en cuanto a mejorar el funciona-

mien to de la organización, sus prod uctos y/o servicios, clima organizacional yrelaciones con el entorno.

- Alca nce : área de aplicación que cubre el estudio en término s de ubicación en laestructura orgánica y/o territorial.

- Recu rsos : requerimientos humanos, materiales y tecnológicos necesarios paradesarrollarlo.

- C o s t o : estimación global y específica de recursos financieros que demanda suejecución.

- Estrategia : ruta fundamental necesaria para orientar los cursos de acción yasignación de recursos.

- I n f o r m a c i ó n c o m p l e m e n t a r i a : material e investigaciones que pueden servir

como elementos de apoyo.

• Progra m a de t ra ba jo , que debe especificar:

- Ident i f i ca c ión: nombre del manual.- Resp onsable (s): unidad o grupo que tendrá a su cargo la implantación del

manual.- Á r e a (s) : universo bajo estudio.- Cla ve : número progresivo de las actividades estimadas.- Actividades: pasos específicos que tienen que darse para captar la inform ación.- Fases: definición del orden secuencial para realizar las actividades.- Ca lenda rio : fechas asignadas para el inicio y terminación de cada fase.- Representa c ión grá f ica : descripción del programa en cuadros e imágenes.

- F o r m a t o : presentación y resguardo del programa de trabajo.- Re portes de a vance : seguimiento de las acciones.- Periodicidad: espacio de tiempo dispuesto para informar avances.

5.6 .2 Presentac ión de l p royecto a las autor idades comp etentes

A los part ic ipantes

Para depurar el contenido del proyecto , afinar sus parámetros y determ inar su viabilidadoperativa, es recomendable presentarlo a:



1 6 6 C A P Í T U L O 4

• Áre a(s) que intervendrá (n) directam ente en su aplicación, por lo cual tienen laobligación de conocer el proyecto en forma detallada.

• Áreas afectadas por la implantación del pro yecto , ya que tendrán que cambiar oadecuarse.

• Área responsable del man ejo de los recursos econó mic os, para cuantificar el costo delproyecto en forma más específica.

Al responsable de su autorización

Asimismo, el proyecto debe presentarse al titular de la organización o de la unidadadministrativa responsable de su ejecución, para su aprobación.

Una vez autorizado, el responsable debe hacer del cononocimiento de todos los

niveles jerárquicos la intención que tiene la organización de elaborar el manual, resaltan-do los beneficios que de este esfuerzo se obtendrán , a fin de que todos brinden su apoyodurante el desarrollo del trabajo. Sin este requisito, la labor de integración del manual severía seriamente dificultada.

5.6 .3 Captac ión de la in formac ión

C om o p rimer paso de esta etapa se debe obten er una lista del personal que va a participaren el levantamiento de la misma, considerando la magnitud y especificaciones del trabajo.

Capacitación del personal

Un a vez integrado el grupo de trabajo, se debe capacitarlo, no sólo en lo que respecta alman ejo de m edios de investigación que se utilizarán para el levantamiento de la inform a-ción, sino también en todo el pro ceso que se seguirá para preparar el manual.

Por ello, se debe dar a conocer a los participantes el objetivo que se persigue, asícomo los métodos de trabajo adoptados, calendarización de actividades, documentosque se emplearán (cuestionarios, formatos, etcétera), responsables del proyecto, unida-des administrativas involucradas, inventario de información a captar y distribución deltrabajo a cada persona.

Cuando el grupo de trabajo sea numeroso, puede resultar conveniente formarsubgrupos, coord inados cada uno por un responsable, quien debe encargarse de revisary homogen eizar la información.

Es recomen dable efectuar un estudio en un área piloto, para luego comparar y evaluar

los resultados obtenidos.

Levantamiento de la información

Los esfuerzos de recopilación deben enfocarse en el registro de hechos que permitanconocer y analizar información específica y verdaderamente útil para el manual, pues delo contrario se puede incurrir en interpretaciones erróneas, lo cual genera retraso ydesperdicio de recursos. A simism o, debe aplicarse un criterio de discriminación, basadoen el objetivo del estudio, y proceder continuamente a su revisión y evaluación paramantener una línea de acción uniforme.



M A N U A L E S A D M I N I S T R A T I VO S 1 6 7

Esta actividad exige mantener una relación constante con las fuentes internas

emisoras de la inform ación, así com o co n las áreas u organizaciones con otra ubicaciónfísica.

Para recabar la información en forma ágil y ordenada se puede utilizar alguna o unacombinación de las siguientes técnicas de recopilación:

Inves t iga c ión docu menta l

Esta técnica permite la selección y análisis de aquellos escritos que contienen datos deinterés relacionados con el manual. Para ello se estudian documentos tales como basesjurídico-administrativas, diarios oficiales, actas de reuniones, circulares, oficios y todosaquellos que contengan información relevante para el estudio.

Con su l ta a si s tema s de in f orma ción

Ac ceso a sistemas comp utacionales que contienen informac ión y recursos de apoyo paraestructurar el manual. Este mecanismo permite recabar información interna y/o desistemas externos a la organización enlazados a través de redes.

Encu esta

Este método implica la realización de entrevistas personales con base en una guía depreguntas elaborada con anticipación. También se puede utilizar un cuestionario, a finde que las entrevistas tengan un contenido homogéneo.

Esta técnica se considera de gran utilidad para reunir información preliminar al

análisis o para efecto de plantear cambios o modificaciones a la estructura actual de lainform ación. La encuesta puede realizarse en forma individual o reuniendo a directivosy empleados de una misma área o que intervienen en la misma clase de tareas.

También se puede recabar información de clientes y/o usuarios, prestadores deservicios y proveedores que interactúan con la organización.

Los cuestionarios que se utilizan en la encuesta, y que sirven para obtener lainformación deseada, están constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas,secuenciadas y separadas por capítulos o tem ática específicos.

Este medio permite ahorrar recursos y tiempo; sin embargo, la calidad de lainformación que se obtiene depende de su estructuración y forma de presentación.

En térm inos generales, todo cu estionario debe expresar el motivo de su preparación,procurar que las preguntas sean claras y concisas, con un orden lógico, redaccióncomprensible, facilidad de respuesta y evitar demasiadas preguntas. Asimismo, se puede

incluir un instructivo de llenado para indicar cómo contestarlo .La entrevista consiste básicamente en celebrar reuniones individuales o grupales en

las cuales se cuestiona orientadamente a los participantes para obtene r inform ación. Estemedio es posiblemente el más usado y el que puede brindar información más completay precisa, puesto que el entrevistador, al tener contacto con el entrevistado, además deobtener respuestas, puede percibir actitudes y recibir comentarios.

Para que una entrevista se desarrolle positivamente, es conveniente observar estosaspectos:

Tener claro el objetivo: para cubrir este aspecto, se recomienda p reparar previamenteun cuestionario o guía de entrevista que contenga los principales puntos que se desea



1 6 8 C A P Í T U L O 4

captar. Esta guía puede operar a manera de marco de trabajo para que, al término de la

misma, se pueda verificar si se ha obten ido la informac ión requerida.Est ablecer anticipadamente la distribución del trabajo: esta etapa consiste en asignar

responsabilidades y determinar las áreas a investigar.Concertar previamente la cita: es importante que el entrevistado esté preparado para

proporcionar la información con el tiempo y tranquilidad necesarios para disminuir elmargen de error y evitar interru pciones.

Clasificar la información que se obtenga: esta fase implica diferenciar la situación realde la relativa a sugerencias para mejorarla, procurando no co nfundir ambos aspectos.

Para apoyar y/o agilizar la captura de información se puede emplear el muestreo,que es una técnica estadística auxiliar que sirve para inferir información acerca deluniverso que se investiga, a partir del estudio parcial del mismo.

Cuando el universo de estudio es de gran magnitud, pero la información sea

homogénea en virtud de normas de operación y requisitos uniformes, se establece laposibilidad de con ocer sus características sin necesidad de encuestar o investigar a todaslas unidades, ni de entrevistar a cada uno de los empleados.

Existen tablas de muestreo que, de acuerdo con las características y volumen de lainformación, establecen cuál es la mínima cantidad de información representativa deltodo —muestra— que es necesario recabar para que los resultados que se obtengan apartir de ésta tengan validez.

Observa c ión direc ta

Este recurso puede ser empleado por los técnicos o analistas en el área física donde sedesarrolla el trabajo de la organización. A partir del análisis de la información recabadase deben sostener pláticas con algunas de las personas que prestan sus servicios en estasáreas para complementarla o afinarla.

Ot ra form a con siste en que el jefe del área de trabajo realice la observación directa,com ente y discuta algunos de los puntos con sus subordinados y presente los resultadosde su análisis al investigador. La ventaja de este procedimiento radica en que debido a lafamiliaridad entre jefe y subordinados, la información puede ser más completa, perohabrá ocasiones en que los resultados no serán los deseados, debido a inhibiciones oproblemas internos, o que pueda plantearse una situación que no corresponde a larealidad operativa.

5.6 .4 In tegrac ión de la in formac ión

Una vez que se cuenta con la información de las áreas involucradas en el estudio, se debe

ordenar y sistematizar los datos a efecto de poder preparar su análisis.

Cómo clasif icar la información

Para facilitar la tarea de integración, es recomendable que la inform ación obtenida se vayaaccesan do a. equipos de cóm pu to para salvaguardarla y facilitar su manejo . C on estepropósito se pueden:

• C r e a r d i r e c t o r i o s , s u b d i r e c t o r i o s y a r c h i v o s p ar a d e s a g r e g a r l a en f u n c i ó n d e l a d i v i s i ó n

d e l t r a b a j o .



M A N U A L E S A D M I N IS T R A T I V O S 1 6 9

• Crea r bases de datos o programas específicos.• Utilizar paquetes acordes con las necesidades específicas del proy ecto.

• Com binar los puntos anteriores para optimizar resultados.

En forma paralela deben abrirse carpetas con apartados específicos con los docu-mentos fuente del estudio, en las que se debe compendiar la información por área,sistema, procedimiento, equipos, políticas, etcétera. Es conveniente que los documentosque se recaben contengan el visto bueno de la persona que suministra la inform ación.

También es recomendable que conforme se recaben datos sobre algún aspecto, seconcentren en un documento de trabajo que pueda servir de memoria en el diseñoposterior del proyecto.

Áreas para agrupar la Información

Para facilitar su análisis, la información puede ser clasificada en dos grandes áreas:

A n t e c e d e n t e s

Se debe tomar en cuenta la reglamentación jurídico-administrativa que regula la realiza-ción del trabajo, cómo se ha atendido por parte de las unidades responsables de hacerloy qué efecto ha tenido sobre otras unidades, organizaciones, clientes y/o usuarios.

También es oportuno, en su caso, considerar la evolución o desarrollo de lasestructuras organizacionales anteriores y los resultados que se obtuvieron, lo cualpermite contar con un marco de referencia histórico para comprender mejor la situación

actual.

Situación actual

Por lo que toca a este punto, es recomendable tomar en cuenta los siguientes aspectos:

• Ob jet ivos . Cor rob orar la existencia de objetivos en el área o áreas de estudio. En casoafirmativo, verificar su congruencia con los objetivo s generales de la organización.

• Estru ctura orgánica . Es necesario revisar cuidadosamente este aspecto para estable-cer si responde adecuadamente a las necesidades de trabajo.

• N o r m a s y polí t icas administrativas. Se debe precisar si se han emitido y plasmadoen documentos, así como si son del conocimiento del personal y responden a lasnecesidades de la organización.

• Fu nc ion es. D etec tar hasta qué grado el personal sabe cuáles son sus funciones y quépuestos las realizan.

• Procedimientos . Verificar su existencia, aplicación y características.

• Ins tru m entos ju r íd ico- a dminis tra t ivos . Estudiar manuales, reglamentos, circulares,oficios, entre otros, para conocer la fundamentación vigente para llevar a cabo eltrabajo.

• E q u i p o . T o m a r e n c u e n t a e l e q u i p o d e o f i c i n a q u e s e u t i l i z a p a r a c u m p l i r c o n l a s

a c t i v i d a d e s , s u s c o n d i c i o n e s , a s í c o m o s i e s s u f i c i e n t e , a p r o p i a d o y s i e s t á b i e n

d i s t r i b u i d o .



1 7 0 C A P Í T U L O 5

• Condiciones de trabajo. Observar la distribución del espacio, mobiliario existente,flujo del trabajo, condiciones de ventilación, temperatura, ruido, iluminación y colorque prevalece en las distintas áreas así como todos aquellos aspectos que faciliten uobstaculicen las labores del personal.

• Ambiente laboral. Resulta de suma importancia conocer las relaciones humanas quese presentan en la organización, para determinar el clima organizacional que prevalece.Este factor, si es el adecuado, es de utilidad para el desarrollo de la investigación yaque permite atenuar la resistencia al cambio y consegu ir la colaboración del personal.

Entre otros aspectos, es importante establecer las relaciones intra e interdeparta-mentales, liderazgos y flujo de la comunicación formal e informal.

5.6 .5 Aná l is is de la in formac ión

En esta etapa se debe realizar un estudio o exam en c rítico de cada uno de los elem entosde información o grupos de datos que se integraron con el propósito de conocer sunaturaleza, características y comp ortam iento, sin perder de vista su relación, interdepen-dencia e interacción interna y con el ambiente, para obtener un diagnóstico que reflejela realidad operativa.

Esta m ecánica de estudio puede seguir la siguiente secuencia:

a) Conocer el hecho o situación que se analiza.

b) Describir ese hecho o situación.c) Descomponerlo para percibir todos sus detalles y componentes.d) Examinarlo críticamente para comprender mejor cada elemento.e) Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificación seleccionado,

haciendo comparaciones y buscando analogías o discrepancias.f ) Definir las relaciones que operan entre cada eleme nto, con siderado individualmente

y en conjun to, sin perder de vista que los fenóm eno s adm inistrativos no se com por-tan en forma aislada y por sí solos, sino que son producto del medio ambiente quelos rodea.

g) Identificar y explicar su comportamient o con el fin de entender las causas que looriginan para optimizarlas.

Un enfoque muy eficaz en el mom ento del análisis de los datos consiste en adoptar

una actitud interrogativa y formular de manera sistemática seis cuestionam ientos funda-mentales:

¿Qué traba jo se hace?

N a t u r a l e z a o t i p o d e l a b o r e s q u e s e r e a l i z a n e n l a ( s ) u n i d a d ( e s ) a d m i n i s t r a t i v a ( s ) y l o s

r e s u l t a d o s q u e d e é s t a s s e o b t i e n e n .



M A N U A L E S A D M I N I S T R A T I V OS 1 7 1

¿Para qué se hace?

Propósito que se persigue alcanzar.

« Qu ién lo ha ce?

Unidades que intervienen, personal que colabora individualmente o en grupo, aptitudespara su realización, actitudes hacia el trabajo, y relaciones laborales que prevalecen.

¿Cómo se ha ce?

M étod os y técnicas aplicados para realizar el trabajo. La forma en que fueron adoptadosy adaptados a la organización.

¿Con qué se hace?

Equipos e instrumentos que se usan en el trabajo

¿Cuándo se hace?

Información sobre la estacionalidad y secuencia del trabajo, así como de los horarios ytiempos requeridos para su desahogo y obtención de resultados.

Después de obtener respuestas claras y precisas para cada una de las preguntasanteriores, las mismas deben som eterse, a su vez, a un nuevo interroga torio planteandola pregunta ¿por qué? Las nuevas respuestas que se obteng an darán la pauta para formu larel manual y las medidas de mejoram iento administrativo.

Técnicas de apoyo para el análisis

Esta fase comprende los recursos técnicos que se emplean para estudiar la informaciónobtenida con el fin de conocerla en forma detallada y determinar alternativas de acción

específicas que permitan derivar soluciones óptimas para lograr lo s resultados deseados.Las técnicas de análisis que se pueden utilizar en esta fase están directamente

relacionadas con el origen del proyecto, así como con la formación técnica del líder oresponsable en función del tipo de manual, factibilidad para su aplicación, disponibilidadde tiempo, asignación de recursos y nivel técnico del grupo de trabajo.

Este tipo de instrumentos se puede utilizar como respaldo para el proyecto, o ensentido inverso, a raíz de la implantación de un proceso de cambio organizacional quedebe culminar con la edición de un manual administrativo.

Entre las técnicas que generalmente se utilizan para auxiliar el análisis administrativoen este campo, se encuentran las siguientes:



1 7 2 C A P Í T UL O 5

OrganizacionalesNombre de la técnica Aplicación

Administración por objetivos Proceso a través del cual los niveles dedecisión de una organización identificanobjetivos comunes, definen áreas deresponsabilidad en términos de resultadosesperados y usan esos objetivos como guíaspara su operación.

Análisis de sistemas Proceso de clasificación e interpretación dehechos, diagnóstico de problemas y empleode la información para recomendar mejoras aun sistema.

Análisis de costo-beneficio Estudio para determinar la forma menoscostosa de alcanzar un objetivo u obtener elmayor valor posible de acuerdo con lainversión realizada.

Análisis de estructuras Examen detallado de la estructura de unaorganización para conocer sus componentes,características representativas ycomportamiento, con el fin de optimizar sufuncionamiento.

Árbol de decisiones Enfo que que visualiza los riesgos y lasprobabilidades de una situación comoincertidumbre o acontecimientos fortuitos, altrazar en forma de un "árbol" los puntos dedecisión, los sucesos aleatorios y lasalternativas que existen en los diversos cursosde acción.

Auditoría administrativa Examen com pleto y constructivo de laestructura de una organización, de sus m ediosde operación, empleo de recursos, métodosde control y proceso de toma de decisiones.

Autoevaluación Proceso a través del cual los integrantes deuna organización identifican, valoran ycomparan sus avances en relación con lasmetas y objetivos preestablecidos durante unperiodo específico.

Control total de calidad Métod o orientado a elevar en formapermanente la calidad de los proceso s,productos y servicios de una organización,previendo el error y haciendo un hábito lamejora constante, con el propósito desatisfacer las necesidades y expectativas declientes y/o usuarios.





Estudio de factibilidad Análisis que permite precisar la situación yalternativa de cambio de un p roducto,proye cto, sistema y/o servicio de unaorganización tomando en cuenta su medioambiente.

Estu dio de viabilidad Investigación tendiente a determinar losbeneficios cuantitativos y cualitativos a corto,mediano y largo plazos, considerandofactores tales como la oportunidad, exactitud,precisión y costo de la información aobtenerse, y sobre todo, el efecto que ellatiene en los distintos niveles jerárquicos.

Benchmarking Proceso sistemático y continuo de evaluaciónde los productos, servicios y procesos detrabajo de las organizaciones que sonreconocidas como líderes en su campo, con elfin de realizar m ejoras en la organización.

De sarr ollo organ izacion al Proces o planeado para aplicar modificacionesculturales y estructurales en una organizaciónen forma sistemática para mejorar sufuncionamiento en todos los niveles.

Reingeniería organizacional Proceso a través del cual las organizacionesrediseñan sus sistemas de información,organización, formas de trabajar en equipo ylos medios por los que dialogan entre sí y conlos clientes o usuarios, para lograr mejorassustanciales en su desempeño.

Reorganización

/

Revisión y/o ajuste de una organización conel propósito de hacerla más funcional yproductiva.

Cuantitativas


Análisis de series de tiempos Interpretació n de las variaciones de losvolúmenes de hechos, cos tos, producción,rotación de personal, etc., en periodos iguales

y subdivididas en unidades de tiempohomogéneas.

Correlación Determinación del grado de influencia orepercusión m utua entre dos o más variables.

Modelos de inven tario Espec ificación de cuándo y qué cantidad deinventarios deben tenerse.

Modelos integrados de producción Reducir el costo con respecto a la fuerza detrabajo, la producción y los inventarios.



1 7 4 C A P Í T U L O 5


Muestreo Sirve para inferir información acerca de ununiverso de estudio, a partir del estudio deuna parte representativa del mismo .

Números índices Para medir con respecto a una base inicial ¡asfluctuaciones de volumen de operaciones,errores, costo s, ausencias y otras variables enun periodo determinado con fines de control,comproban do la validez y confiabilidad de lainformación.

Programación dinámica Se emplea para resolver problemas queposeen varias fases interrelacionadas, donde

se debe adoptar una decisión adecuada paracada una de é stas, sin perder de vista elobjetivo último que se pretende alcanzar;sólo cuando el efecto de cada decisión se hadeterminado, se toma una decisión final.

Programación lineal Asignación de recursos escasos de unamanera óptima en relación con un objetivo;generalmente, su finalidad es minimizarcostos y maximizar beneficios.

Simulación Esta técnica se utiliza para imitar unaoperación o un método antes de su ejecuciónreal, reproduciendo situaciones d ifíciles oincosteables de experimentar en la práctica.

Teo ría de colas o de líneas de espera Optimización de distribuciones encondiciones de aglomeración, en la que secuidan los puntos de estrangulamiento otiempos de espera, esto es, las demorasverificadas en algún punto de servicio.

Teoría de los grafos De ésta se derivan las técnicas de planeación yprogramación por redes (CPM, PERT, etc.).Tanto el PE RT (Program Evaluation ReviewTechnique) como el CPM (Critical PathMethod ) y el Ramps (Resource allocationand multi project scheduling) son diagramasque buscan identificar la trayectoria criticapara planear y programar en forma gráfica ycuantitativa la secuencia coordinada parallevar a cabo un proyecto.

Teoría de las decisiones Selección del mejor curso de acción cuando lainformación se da en forma probable.




5.6 .6 Preparac ión de l p royecto de manualCo m o resultado del análisis y una vez que se cuenta con toda la información del manual,es necesario que todos los elem entos separados y desagregados se com binen en una laborde síntesis, formando un documento integrado.

Para tal efecto, el responsable del proy ecto debe convo car a todos los miembros delgrupo téc nico y/o subgrupos para revisar el conten ido y p resentación de cada apartado.

Validación

La información verificada de cada área o unidad administrativa debe presentarse a la(s)persona(s) entrevistada(s) para que firme(n) de conformidad en un espacio específicopara este propósito. Además, para verificar que la información esté completa y sea

comprensible.

Estructuración

Un a vez que se ha reunido la totalidad de la infor ma ción revisada y firmada po r cada área,el grupo técnico debe reunirse las veces que sea necesario para compaginar e integrar elproyecto final del manual. Esta dinámica de trabajo tiene que sostenerse hasta que existael consenso general de que los resultados obtenidos satisfacen técnicam ente los requisi-tos preestablecidos.

5.6 .7 Formulac ión de recomendac iones

El siguiente paso es convertir las conclusiones de propuestas específicas, es decir, en re-comendaciones.

La selección de éstas debe hacerse de entre las más viables, tomando en cuenta sucosto, recursos necesarios para aplicarlas y sus ventajas y limitaciones.

Tipos de recomendaciones

De acuerdo con su contenido, estas propuestas pueden ser:

• D e m a n t e n i m i e n t o . Preservación general de la misma estructura orgánica, func iones,sistemas, procedimientos, personal y formas.

• D e e l i m i n a c ió n . Supresión de sistemas, reemplazo de formas, registros e informes,

eliminación total o parcial de procedimientos, bajas de personal, desaparición de áreaso unidades administrativas, etcétera.

• D e a dic ión. Introducción de un nuevo sistema, incremento del número de operacio-nes de un procedimiento o de todo un procedimiento, incorporación de nuevasunidades administrativas o aumen to de personal o program as.

• D e c o m b i n a c i ó n . Intercalar el orden de aplicación de programas de trabajo, combinarel orden de las operaciones de un proced imiento, compaginar la utilización de formasde uso generalizado con nuevas formas, entre otros.

• D e f u s ión. Agrupación de áreas, unidades administrativas y/o personas bajo unmismo mando, unificación de formas, registros e informes, etcétera.



1 7 6 C A P Í T U L O 5

• De modif icación. Cambios en los procedimientos o las operaciones, reubicaciónfísica de personal, equipo o instalaciones, redistribución de cargas de trabajo, modi-ficación de formas, registros, informes y programas, etcétera.

• De simp lif icación. Reducción de pasos de un procedimiento, introducción de mejo-ras en los métodos de trabajo, simplificación de formas, reportes, registros, progra-mas, etcétera.

• De intercambio. Redireccionamiento de funciones, procedimientos, recursos, per-sonal y/o flujo del trabajo entre áreas u organizaciones del mismo grupo o sector.

Elaboración del informe

Para entregar los resultados del estudio es necesario redactar un informe, el cual, además

de exponer las razones que llevaron a obtenerlos, incorpore la información estratégicadel proyec to que le permita a la alta dirección la toma de decisiones oportuna y corre cta.Para este efecto, es necesario presentar el informe en forma detallada mediante un

lenguaje exento de tecnicismos. Los informes técnicos deben reservarse para aquellaspersonas familiarizadas con este tipo de e xpresiones.

Por lo general, un informe consta de los siguientes elementos o componentes:

- Introducción : resumen del prop ósito, enfoqu e, limitaciones y el plan de trabajo.- Cuerpo o parte principal, sección donde se anotan los hechos, argumentos y justifi-

caciones.- Conclusiones y recomendaciones.

- Apéndices o anexos: inclusión de gráficas, cuadros y demás instrum ento s de análisisadministrativo que se consideren elementos auxiliares para apoyar la propuesta y

recomendaciones.

Este informe debe servir de plataforma para la posterior difusión del manual.

5.6 .8 Presentac ión de l manual para su aprobac ión

Un a vez que el manual ha quedado debidamente estructurado, el encargado del proyectodebe someterlo a las instancias procedentes para su aprobación.

Para este efecto , debe con vocar a su grupo de trabajo, con el cual debe efectuar unaúltima revisión de la docum entación que se presentará. En caso de detectar una omisióno falla, sera necesario trabajar hasta resolverla.

De no ser así, por con ducto del canal apropiado se debe conv ocar a una reunión de

trabajo para la entrega de resultados.

A los niveles directivos

Es recomendable que esta presentación parta en un documento síntesis derivado delinforme, cuya extensión no sea mayor a treinta cuartillas, para que en caso de seranalizado, requiera de un mínimo de tiempo que deje un lapso adicional para explicacio-nes, así como para intercambio de opiniones.

Si el tiempo de que se dispone es muy breve, el documento síntesis puede serentregado a las autoridades correspo ndientes y hacer la presentación del manual exclu-




sivamente con el apoyo de equipos de cómputo, láminas o audiovisuales, donde sedestaquen los elemen tos más relevantes para el proce so de toma de decisiones.

El d ocum ento síntesis puede subdividirse en el siguiente capitulado:

• Introducción: breve descripción de las causas que generaron la necesidad de prepararel manual, los mecanismos de coordinación y participación de empleados para sudesarrollo, así como los propósitos y explicación general acerca de su contenido.

• Análisis de la estructura organizacional: exposición de la génesis y desarrollo de laorganización, es decir los cambios, sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que haafrontado en forma total o parcial y que influyeron en la decisión de preparar elmanual.

• D iagnóstico de la situación act ual: definición de las causas y/o problemas que origina-ron el estudio y que justifican los cambios o modificaciones que se proponen en el

manual.• Pr opuestas de mejoramiento: presentación de alternativas de acción para la organiza-

ción, ventajas y desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los cambios, asícomo los resultados que se espera obtener con el manual.

• Est rategia de implantación: explicación de los pasos sucesivos o etapas previstas paraponer en práctica el manual y las medidas de mejoramiento administrativo derivadasde él. Asimismo, la forma en que se efectuarían los cambios previendo los factoressobresalientes de actuación de las áreas, unidades, mecanismos y funcionarios invo-lucrados en el esfuerzo.

• Seguimiento, control y evaluación: precisión de los mecanismos de información,proc eso de control y evaluación, así com o los criterios y m edidas que podrían tomarseen cada caso.

Al órgano de gobierno

De acuerdo con la normatividad vigente y/o a las políticas dictadas por el titular de laorganización, una vez que el manual propuesto ha sido revisado y analizado por losniveles superiores, debe presentarse ante el consejo de administración o su equivalentepara su aprobación definitiva.

A otros niveles jerárquicos

La exposición a los niveles departamentales, de oficina o de área también puede basarseen el documento síntesis, pero tratando siempre de hacerlo en la forma más accesible

posible para facilitar su comprensión. Asimismo, servirá para fortalecer el compromisoentre todas las partes involucradas, elemento fundamental para el poster ior seguimientoy evaluación de las actividades.

5.6 .9 Reproducc ión de l manu al

U na vez que el grupo resp onsable de la elaboración del manual haya recabado e integrad olas observaciones surgidas en los diferentes niveles de decisión, debe coordinarse con launidad o área que maneja los recursos e conó mico s para que éste sea reproducido para sudistribución e implantación. Para este efec to, el líder del proy ecto debe suministrar los



parámetros técnicos para el diseño de la impresión . Aun cuando existen varias opciones

para hacerlo, pero las unidades de medida más aceptadas para este tipo de documentoson:

- Utilizar fo rma tos intercambiables, a fin de facilitar su revisión y actualización.- Que los formatos sean de 28 x 21 cm (tamaño carta).- Las gráficas o cuadros que por necesidad sobrepasen el tamaño carta, serán dobladas

hasta lograr esta d imensión.- Utilizar el mé todo de reproducción en una sola cara de las hojas.- Procurar que la división en apartados, capítulos, áreas y/o secciones queden separa-

dos por divisiones, las cuales presenten impreso este nombre.- Que todo el documento quede integrado por carátula, portada, índice o contenido,

introducción y cuerpo.

Carátula

Es la cubierta o cara exterior del documento, que tiene como objetivo su identificacióna través de los siguientes elem entos:

- Nombre oficial de la organización.- Logotipo oficial.- Nombre genérico del manual en relación con su contenido.- No mb re de la unidad administrativa responsable de su elaboración y/o aplicación.

5.6 .10 Implantac ión de l manual

La implantación del manual representa el momento crucial para traducir en formatangible las propuestas y recom endaciones en acciones específicas para elevar la produc-tividad, mejorar la coordinación, agilizar el trabajo y homogeneizar el conocimiento dela dinámica y componentes organizacionales.

Métodos de implantación

La selección de método (s) para implantar los manuales administrativos está estrecha-mente relacionada con elementos de estructura tales como:

a) Tip o de manual.b) Cobertura .c) Recu rsos asignados.d) Nivel técn ico del personal.e) Clima organizacional.f ) Entorno.

En función de estas variables, las alternativas para implantarlos son:

• M éto do inst an tán eo. Gene ralmente es el más utilizado, ya que la decisión de prepararmanuales administrativos —en la mayoría de los casos— proviene de los más altosniveles de la estructura de una organización, lo cual les confiere una naturaleza ovalidez casi obligatoria. También se adopta cuando la organización es nueva, si no se




involucra a un núm ero amp lio de unidades administrativas, si es relativame nte s encillo,

si no implica un gran volumen de funciones, sistemas u operaciones, o si en laorganización existe una sólida infraestructura administrativa.

• Método del proyecto pi loto . Esta form a de implantación implica aplicar el contenidodel manual en sólo una parte de la organización, con la finalidad de medir los resultadosque ello genera.

El beneficio que puede aportar radica en que permite realizar cambios en unaescala reducida, llevando a cabo cuantas pruebas sean necesarias para determinar laviabilidad de la propuesta.

Una probable desventaja de este método es que no siempre es posible asegurarque lo que es válido para una parte del todo lo es también para las partes re stantes,además de que para los proyectos piloto se destinan recursos y una atención especialque no puede ampliarse a toda la organización.

Asim ismo , la actitud del personal en una prueba piloto no es la misma, ya que setiene conocim iento de que no es un proyecto tota lmente aceptado.

• Método de impla nta c ión en pa ra le lo . Cuando se trata de manuales de ampliacobertura, que implican el manejo de mucha información o de carácter estratégico,un volumen considerable de recursos o para garantizar la seguridad de todo un sistemade trabajo, se emplea este m étodo que implica la operación simultánea, por un periododeterminado, tanto del ambiente de trabajo o condiciones tradicionales como de lasque se van a implantar. Esto perm ite efectuar cam bios sin crear problem as, ya que lasnuevas condiciones accionan libremente antes de que se suspendan las anteriores.

Este método permite atender con tranquilidad cualquier inconveniente, lo queelimina la presión del personal inmerso con la consecuente reducción del margen deerror.

En los casos en que el mismo personal que se encarga de las condicionestradicionales sea el que va a tener bajo su responsabilidad la implantación de lascontenidas en el nuevo m anual, se recomienda la program ación de periodos especialesde trabajo en paralelo, procurando que no se afecte el funcionamiento normal deltrabajo.

Es recomendable emplear este método sólo en aquellos casos en que el nuevomanual incluya inform ación que pueda descon trolar al personal de la organización, oa los clientes y/o usuarios, hasta el mom ent o en que ex ista la seguridad de que se haneliminado todas las fallas.

• M étodo de impl a nta c ión pa rc ia l o por aproxima cion es su ces iva s . Este método, degran utilidad para implan tar manuales que imp lican mod ificacio nes sustanciales a laoperativa norm al, consiste en seleccionar parte de su contenid o o de áreas específicas

para introducir los cambios sin causar grandes alteraciones, y dar el siguiente pasosólo cuando se haya consolidado el anterior, lo que permite un cambio gradual ycontrolado.

• C o m b i n a c i ó n d e m é t o d o s . Consiste en el empleo de más de un método paraimplantar un manual en función de los requerimientos técnicos de su contenido.

Es im portante que para la implantación del manual se form en equipos de trabajo entodos los niveles jerárquicos de la organización que, coordinados por el grupo técnicoresponsable del proyecto, asuman la tarea de capacitar al personal para agilizar y homo-geneizar su aplicación.



1 8 0 C A P Í T U L O 5

Difusión del manual

Para dar a con oce r el manual es conveniente definir un programa para su presentación yque, con base en las acciones que para este efecto se establezcan, se proceda a celebrarpláticas, seminarios, for os de decisión y cualquier otro tipo de evento de esta naturaleza.

Tam bién se pueden llevar a cabo reun iones de sensibilización, po r m edio de las cualesse puede increm entar la confianza y co laboración del personal, ya que a través de ellas seles comunican los objetivos propuestos y las bondades que de ello pueden resultar.

En forma paralela se deben emprender campañas de difusión mediante revistas,boletines, folletos, paneles y cualquier otro recurso de información que refuerce laaceptación del manual, así como de los cambios que de él puedan surgir.

La atención que se ponga a estos asp ectos puede c ontribu ir al éxito de la implanta-ción, particularmente cuando las medidas de me joram iento puedan afectar a una organi-zación en forma radical o a nivel grupal o sectorial.

5.6 .11 Rev is ión y ac tua l izac ión

La utilidad de los manuales administrativos radica en la veracidad de la información quecontienen, por lo que se hace necesario mantenerlos permanentemente actualizados pormedio de revisiones periódicas. Para ello es conveniente:

- Evaluar en form a sistemática las medidas de me joram iento administrativo derivadasde la implantación del manual, así como los cambios operativos que se realicen en laorganización.

- Esta blec er un calendario para la actualizació n del manual.- Designa r un responsable para la atención de esta función .

Mecanismos de información

Son aquellos que ponen en práctica con la finalidad de establecer los flujos adecuadospara que la información administrativa, tanto de implantación de mejoras como derespuesta a desviaciones, pueda llegar con agilidad y claridad a las áreas y niveles que lasnecesiten.

Para este efecto, se debe aprovechar la infraestructura instalada, utilizando losservicios del grupo técnico responsable de la elaboración del manual, para que, conjun-tamente con el área o áreas afectadas por el manual, asuman la tarea de:

»• Tradu cir las acciones en indicadores para su posible evaluación.

• Com parar los indicadores con los criterios contenid os en el informe de presentacióndel proyecto.

• Form ular las recom endacio nes p roceden tes para prop oner , en su caso, las medidascorrectivas correspondientes.

Una vez definidos los parámetros para evaluar el comportamiento del manual,operativamente, la organización debe efectuar el seguimiento de las acciones por con-ducto de la(s) unidad(es) responsable(s) de su aplicación, apoyadas por una comisión,grupo o subgrupo designado para ese propósito.




Las iniciativas de esta naturaleza pueden sustentarse en la base de información

constituida durante la recopilación de la inform ación.En caso de un cambio drástico en las condiciones de funcionamiento de la organi-zación, los niveles jerárquicos de la alta dirección deben determinar la mecánica para suactualización.

BIBLIOGRAFIA 1. Albers Mohrman, Susan y Cum ming s, Thom as G. Self Designing Organizations. Addison-Wesley Publishing Company, Inc. USA, 1989.

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4 . Gómez Ce ja , Gui l lermo. Sist emas administrativos: análisis y diseño. Primera edición,McGraw-Hill Interamericana Editores, México, 1997.5. Keidel, R.W. Corporate Players: D esigns for Working and Winning T ogether. Nueva York:

John Wiley and Sons, 1988.6. Mahler, Walter R. Planeación de la estruct ura de las organizaciones. Segunda edición.

Editorial Héctor Gallo, México, 1982.7. Presidencia de la República, Coord inación General de Estudios Adm inistrativos. Manuales

administrativos: Guía para suelaboración. México, 1974.8. Spendolini, Michael J . Benchmarking. Primera edición. Editorial Norma, México, 1994.



C A P Í T U L O 6 Diagramación

OBJETIVOS DIAGRA MAC IÓN TRAZO DE MAPA S DE PROCESOS

Este capítulo contiene

información sustantiva

acerca de los diagramas

en sus diferentes

versiones, símbolos

utilizados para su

representación, ventajas

de su uso y pautas para

su aplicación, así comotécnicas para su

elaboración, manejo y

proyección,

definiciones,

alternativas,

aplicaciones y aspectos


trazo y simulación de

procesos.



D I A G R A M A C I Ó N 1 8 3


Los requerimientos de las organizaciones demandan recursos técnicos que les permitanprecisar de manera analítica los elementos necesarios para llevar a cabo sus funciones enforma lógica y consistente, lo cual es posible a través del empleo de diagramas y mapasde procesos.

En su calidad de instrum entos administrativos, estos recursos comp endian en formaordenada y detallada las operaciones que efectúan los órganos que intervienen en ellos,los formatos que utilizan, así como los métodos e instrumentos de trabajo con quedeterminan responsabilidades en la ejecución , con trol y evaluación de sus acciones.

Vale la pena señalar que con tar c on ellos abre una persp ectiva real para una adecuadacoordinación y un flujo eficiente de la información.

6 . 1 . D I A G R A M A C I O N Diagramar es representar gráficamente hechos, situaciones, movimientos, relaciones ofenóm enos de todo tipo po r medio de símbo los que "clarifican la interrelación entrediferentes factores y/o unidades administrativas, así como la relación causa-efecto queprevalece entre ellos.

Este recurso c onstituye un elemen to de decisión invaluable tanto para los individuoscomo para las organizaciones de trabajo: para aquéllos, porque les permite percibir enforma analítica la secuencia de una acción en forma detallada, lo que contribuye sustan-cialmente a conformar una sólida estructura de pensamiento que coadyuva a fortalecersu capacidad de decisión. Para las organizaciones, porque les posibilita el seguimiento desus operaciones más importantes a través de diagramas de flujo, elem ento fundamental

para descomponer procesos complejos en partes, lo que facilita la comprensión de sudinámica organizacional y simplificación del trabajo.

6.1 .1 Símbolos usados en los d iagramas de f lu jo

Un diagrama de flujo elaborado con un lenguaje gráfico incoherente o no convencionaltransmite un mensaje deformado o es ineficaz para comprender el proceso que sepretende estudiar. De ello surge la necesidad de concebir y admitir determinadossímbo los a los que se les confiere un significado preciso y con venir también en determi-nadas reglas en cuanto a su aplicación.

Los símbolos de diagramación empleados internacionalmente son elaborados porlas siguientes instituciones:

1. Am erican Society of Mech anical Engineers (ASME), que ha desarrollado los símboloscontenidos en la figura 6.1, los cuales, a pesar de su amplia aceptación en áreas deproducción, en el trabajo de diagramación administrativa su empleo es escaso, yaque se considera que su alcance limita los requerimientos de esta materia.

2. Am erican National Standard Institute (ANSI) ha preparado una simbología pararepresentar flujos de información del procesamiento electrónico de datos (figura6.2), de la cual se han adoptado algunos símbolos para diagramas de flujo adminis-trativos (figura 6.3).



1 8 4 C A P Í T UL O 6

3. Internat ional Organizat ion for Standarization (ISO) que ha e laborado una simbolo-

gía para apoyar el aseguramiento de la calidad a cons um idores y clientes de acuerdocon las normas del grupo ISO-9000 (figura 6.4).

4 . Inst i tuto Alemán de Estandarizac ión, Deutsches Inst i tut fur No rmu ng e .V (DIN)que ha desarrollado una simbología para la norma del proceso de información quees similar a la norma internacional ISO-5807 (figura 6.5).

Es conven iente an otar que la utilización de la simbología de la ISO -9000 (figura 6.6)y del DIN (figura 6.7) permite homogeneizar y fortalecer los sistemas de administraciónpara garantizar la calidad de los productos optimizando el empleo de los recursos en losprocedimientos de trabajo.

Exis ten también o tras opcion es para diagramar sin una certificación tan estricta peroque por su versatil idad se emplean en las organ izaciones, c om o es el caso de los símbo los

de flujograma de ingeniería de operacion es y de administración y mejo ra de la calidad delproceso (DO) (figura 6.8), y de los diagramas integrados de flujo (DIF), que son unarepresentación gráfica de los modelos físicos y de comunicación de un proceso, de locual sobresalen dos estilos para describir el flujo de datos: 1. Yourdon-De Marco y, 2.Gane & Sarson (f igura 6 .9) .

Por otra parte, la contribución fundamental de la diagramación con los símbolos delDO (figura 6.10), es la posibilidad de compactar información e integrar la relaciónoperación/función en forma clara, en tanto que con los símbolos del DIF (figuras 6.11 y6.12), es la simplificación para representar los procedimientos mostrando el flujo deproductos físicos en el proceso. En ambos casos se facilita expresar la relación de losprocesos internos con e l entorno.

La aplicación de una u otra norma, o bien su combinación, depende de las necesida-des a satisfacer en el mom ent o de desarrollar el trabajo de la diagramación administrativa.

6.1 .2 Venta jas que o f rece la técn ica de d iagramació n

De uso

Facilita el l lenado y lectura del formato en cualquier nivel jerárquico.

De destino

Al personal que intervendrá en los procedimientos le permite identificar y realizar co-

rrectamente sus actividades.

De aplicación

Por la sencillez de su representación facilita la práctica de las operaciones.

De comprensión e interpretación

P u e d e s e r c om p re nd i d a po r t od o e l pe rs ona l d e la org a ni z a c i ón o d e o t ra s org a ni z a c i one s .




De interacciónPermite el acercamiento y mayor coordinación entre diferentes áreas u organizaciones.

De simbología

Disminuye la complejidad gráfica por lo que los mismos empleados pueden proponerajustes o simplificación de procedimientos, utilizando los símbolos correspondientes.

De diagramación

Se elabora en el men or tiemp o posible y no se requieren técnicas ni plantillas o recursos

especiales de dibujo.

6.1 .3 Recomendac iones para e l uso y ap l icac ión de s ímbolos

En cuanto a dibujo

- Es con veniente no m ezclar en un mismo lado del símbolo varias líneas de entrada ysalida.

- Por claridad, no debe haber más de una línea de unión entre dos símbolo s.- El símb olo de decisión es el único que puede tener hasta tres líneas de salida.- Las líneas de unión se deben representar mediante líneas rectas; en caso necesario se

utilizan ángulos rectos.- Para efectos de presentación, es recomendable que los símbolos tengan tamaño

uniforme, salvo el caso que se requiera hacer resaltar alguna situación especial.

En cuanto a su contenido y o uso

- La redacción del contenido del símbolo de operación debe ser realizada mediantefrases breves y sencillas, para facilitar su comprensión.

- Cuando el símbolo terminal identifique una unidad administrativa, debe contenerel nombre completo de ella. En caso de utilizar iniciales para identificarla, se debeanotar su significado al pie de la hoja del diagrama.

- El símbolo documento debe contener el nombre original de la forma o reporte encuestión.

- Si existen varios ejemplares de un documento, el original se tiene que identificar conla letra "o" y las copias mediante dígitos "1", "2", "3", etcétera. Es recomendablehacer esta anotación en el extremo inferior derecho del símbolo.

- El contenido del símbolo conector puede ser alfabético o numérico, pero debe serigual en los conectores de entrada y salida.

- Cuando existe una gran cantidad de conectores, es conveniente adicionar un coloral símbolo o a su contenido, lo cual facilita su localización. Otra opción es colocarantes o después del conector el símbolo terminal cuya identificación sea el nombrede la unidad administrativa, el nombre de una operación, etcétera, en donde seencuentre el conec tor destino.



1 8 6 C A P Í T U L O 6

- Es aconsejable que el contenido del conector de página se a numérico, y que els ímbolo que indica el dest ino contenga'el número de página donde cont inúa eldiagrama, y a su vez, el símbolo que indica la procedencia contenga el número depágina de donde proviene el diagrama.

6.1.4 Clasi f icación de los diag ram as de f lu jo

Por su amplia uti l ización y debido a todas las adaptaciones a que son somet idos parasatisfacer las necesidades particulares de cada trabajo, los diagramas de flujo presentanmuchas variantes, las cuales aparecen en diversas formas y bajo diferentes t ítulos.

Para efectos de estudio los diagramas pueden clasificarse en los siguientes grupos:

- Que indican sucesión de hechos

- Con escala de t iempo- Que indican movimiento- Por su presentación.- Por su f ormat o .- Por su propós i t o .

Que indican sucesión de h echos

C u r s o g r a m a s i n ó p t i c o d el p r o ce s o el cual presenta un cuadro general de la sucesión delas principales operaciones e inspecciones en un proceso, s in tener en cuenta quién lasejecuta y en dónde se l levan a cabo. Para prepararlo sólo se uti l izan los símbolos deoperación e inspección. A la inform ación que brindan los s ímbolos y su sucesión se añade

paralelamente una breve nota sobre la naturaleza de cada operación o inspección, ycuando se con oce , el t iempo que se le f i ja ( f igura 6 .13 ) .

C u r s o g r a m a a n a l í t i c o es el que muestra la t rayectoria de un producto o p rocedim iento,señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el s ímbolo que corresponda. Esuno de los instrumentos más eficaces para perfeccionar los métodos y de gran ayuda paratener una visión panorámica de lo que sucede. Se presenta en relación con tres variables:

E l o p e r a r i o : diagrama de lo que hace la persona que trabaja.

E l mat er i a l : diagrama de la forma en que se manipula o trata el material .

E l e q u i p o o m a q u i n a r i a : diagrama de com o se emp lea (n) el equipo o la maqu inaria( f igura 6.14) .

D i a g r a m a b i m a n u a l es un gráfico en el que se consigna la actividad de las manos oextremidades de un operario, mencionando la relación entre ellas, con respecto a lae jecución de una tarea ( f igura 6.15) .

Con escala de tiempo

E l d i a g r a m a d e a c t i v i d a d e s m ú l t i p l e s es aquel en el que se registran las act ividades devarios ob je tos de es tudio (operario, máquina o equipo) , según una escala de t iemposcomún para mostrar la corre lac ión entre e l las . De es ta manera se puede detectar s i ex is te




algún tiempo improductivo en el proceso que se pueda suprimir o modificar, y a quiénle afectaría (figura 6.16).Este diagrama es muy útil para organizar equipos de trabajadores cuando la produc-

ción es en serie, o bien trabajos de mantenimiento en los que no se puede detener unamáquina más de lo estrictamente necesario . Se puede emplear para determinar cuántasmáquinas puede atender un operario o grupo de operarios .

E l s i m o g r a m a l lamado también diagrama de movimientos s imultáneos, está basado enun análisis cinematográfico que se uti l iza para registrar simultáneamente con una escalacomún l os therbligs o grupos de therbligs de diferentes partes del cuerpo de uno o variostrabajadores.

Los therbl igs , inventados por Frank B. Gi lbreth, expresan primordialmente losmovimientos del cuerpo humano en el lugar del trabajo, y a las razones de actividad

mental relacionadas con ellos. Son 18 y cada uno tiene su símbolo, letra y color distintivo(f igura 6.17) .

El s imograma es la representación en microm ovim ientos del cursograma del opera-rio . Co m o se ut i lizan principalmente para operaciones de corta duración, que a menudose ejecutan con extraordinaria rapidez, suele ser necesario componerlos a partir depelículas de la operación que se puedan detener en cualquier punto o proyectar en cámaralenta. Los movimientos se registran en unidades de t iempo denominadas "guiños" (ungu iño = 1/2000 de minuto ) , en un contador de guiños mientras se rueda la pel ícula ( figura6 . 1 8 ) .

Que indican movimiento

E l d i ag rama d e recorr i d o o c i rcui t o es un plano de la zona de trabajo elaborado más omenos a escala, que muestra la posición correcta de las máquinas y puestos de t rabajo,en el cual se trazan los movimientos de un producto o de sus compo nen tes , expresandomediante símbolos las actividades que se efectúan en los diversos puntos (figura 6.19).

E l d i ag rama d e h i l os es un plano o modelo a escala en el que se sigue y mide con un hiloel movimiento de los trabajadores, de los materiales o del equipo durante una sucesióndeterminada de hechos, que perm ite representar la frecuencia de m ovimientos entre losdiversos puntos para establecer la distancia recorrida (figura 6.20).

El objetivo básico tanto de los diagramas de recorrido como el de hilos es disminuirlas distancias recorridas.

E l c i c l o g r a m a es el regist ro de un t rayecto habi tualmente t razado por una fuenteluminosa cont inua en una fotograf ía estereoscópica. Para dibujar el camino que recorreuna persona durante su trabajo, se le coloca una luz en el casco.

E l c r o n o c i c l o g r a m a es una variedad del ciclograma trazado con una luz intermitenteregulada para que el trayecto quede marcado por una serie de trazos en forma de lágrimacuya punta señala la dirección y cuyos espacios indican la velocidad del movimiento.

Tanto los ciclogramas como los cronociclogramas t ienen muy poca apl icación.

U n g r á f i c o d e t r a y e c t o r i a es una técnica de regis t ro más rápida y cómoda, que consis teen un cuadro donde se inc luyen datos cuant i tat ivos sobre los movimientos de t raba ja-



1 8 8 C A P Í T U L O 5

dores, materiales o equipo entre cualquier número de lugares y durante cualquier espaciode t iempo.

El gráfico de trayectoria es siempre un cuadrado, que a su vez se cuadricula. Cadacuadrito representa un puesto de trabajo y son num erados de izquierda a derecha en laparte superio r y de arriba a abajo en la parte lateral izquierda, y una diagonal de la esquinasuperior izquierda a la esquina inferior derecha (figura 6.21) .

Por su presentación

D e b loqu e, cuyos procedimientos se presentan en términos generales con el objeto dedestacar determinados aspectos. E ste diagrama es de mucha utilidad para hacer presen -taciones (figura 6.22).

De detalle, en donde los procedim ientos se presentan en su mínima expresión. Este tipode diagrama es mu y útil para capacitar pers onal, supervisar labore s, etcéte ra (figura 6 .23 ).

Por su formato

D e f orma to vert ical , en el que el flujo o la secuencia de las operacio nes va de arriba haciaabajo y de derecha a izquierda (figura 6 .24).

D e f orma to hor iz onta l , en el que el flujo o la secuencia de las ope racion es va de izquierdaa derecha en forma descendente (figura 6.25).

D e f orm a to ta bu la r, también co nocido com o de formato columnar o panorámico, en elque se presenta en una sola carta el flujo o secuencia de las operaciones en su totalidad,

correspo ndiend o cada puesto o unidad administrativa (según sea el caso) a una columna.Su elaboración se basa en el formato vertical y es el más recomendado, debido a que elpro ceso p uede ser apreciado en su totalidad con mayor facilidad (figura 6.2 6).

D e f orma to a rqu i tec tónico , el cual muestra en form a objetiva el mo vimien to o flujo delas personas, las formas o los materiales (aunque no necesariamente se indique quéoperaciones se realizan), o bien la secuencia de las operaciones a través del espacio enque se realiza el trabajo (figura 6.27). También se puede graficar de acuerdo con el flujode las operaciones en más de un plano (figura 6.28).

Por su propósito

D e f orma , el cual se ocupa fundamentalmente de los documentos o reportes con muypocas o ninguna descripción de las operaciones (figura 6.29).

También cuando mediante símbolos se reseña la secuencia de cada una de lasoperaciones por las que atraviesa una forma en sus diferentes ejemplares y a través de losdiversos puestos y/o unidades administrativas, desde que se origina hasta que se archiva(figura 6.30).

D e la bores (¿Qué se hace?), el cual también se conoce como diagrama abreviado deproceso, indica, mediante símbolos, el f lujo o secuencia de las operaciones, quién o endónde se hace la operación y en qué consiste ésta. No rm alm ente se usa el form ato v erticalpara este tipo de diagramas (figura 6.31).




D e m é t o d o (¿C óm o se hace?), m uestra la secuencia de operacione s, la persona que deberealizarlas y la manera de efectuar cada operación del procedimiento. Este tipo dediagramas, útil para el adiestramiento de recursos hum anos, es com ún que se formule enel formato vertical (figura 6.31).

A n a l í t i c o (¿Para qué se hace?), describe no sólo la secuencia de las operaciones, lapersona que debe realizarlas y la manera de efectuar cada operación, sino también paraqué sirve cada una de las operaciones d entro del proce dim iento. C uando es imp ortante,consigna, además del tiempo empleado, la distancia recorrida y alguna observacióncomp lementaria. Para la formulación de este tipo de diagrama se usa el formato vertical(figura 6.31).

D e esp acio (¿Dó nde se hace? ), indica el espacio por el que se desplaza una forma o una

persona durante las distintas operacion es del proce dim iento o parte de él. Es de utilidadregistrar la operación que ejecuta cada estación empleando el símbolo correspondientede la norm a ASME, así com o el tiem po que consum e cada estación en realizar su trabajoy el tiempo de traslado.

Para elaborar este tipo de diagrama es usual utilizar el formato arquitectónico,referido en las figuras 6.27 y 6.28.

C o m b i n a d o s , en los que pueden utilizarse dos o más clases de diagramas en formaintegrada.

D e representa c ión con i lu s tra ciones y t e x t o , que muestra la secuencia de las op eracio-nes, la forma de efectuarlas, en dónde se hacen y para qué sirven, empleando dibujos yanotaciones que sustituyen el uso de simbología.

Est e tipo de diagrama es muy accesible, ya que el procedim iento que describe puedeser entendido en su totalidad con mucha facilidad (figuras 6.32 y 6.33).

D ia gra ma con diseño as is tido por compu ta dora , en el cual el manejo de la inform aciónse hace con recursos de graficación clásicos (figura 6.34) o a través de diferentes figurasgeom étricas y texto s, lo cual perm ite un juego de variables y opciones de representaciónversátil y altamente rico en contenido (figura 6.35).

Es conveniente señalar que los equipos de cómputo pueden apoyar todo tipo dediseño, indepen dientem ente de la naturaleza de los gráficos o simbología seleccionada.

O tra form a de representar gráficamente los pro cedim ientos es a través de la diagra-mación matricial. En ella se observa la relación de actividades, unidades administrativasque intervienen y las formas que se utilizan, especificando el flujo (de izquierda a

derecha) de una unidad a otra en forma progresiva y secuencial (figura 6.36).

6 . 2 . T R A Z O D E Algunos autores utilizan el término trazo de mapas de proceso, mapeo de procesos oM A P A S D E P R O C E S O S simplemente mapeo para referirse a la representación gráfica de procesos, considerada

com o una herramienta indispensable para el análisis organizacional.Los procesos pueden ser físicos, incluir papeleo, ser realizados por computadora, o

ser una secuencia lógica de eventos (figura 6.37). En muchos casos los cuatro tipos sepresentan juntos en un proceso, tal como surtir una requisición y ordenar la documen-tación necesaria, actividades que preceden a la manufactura de lo s productos.



6.2 .1 Modelado de datos

El mapeo de procesos puede ser complementado por una técnica denominada modeladode datos, la cual surgió del reconoc imie nto creciente de la necesidad de manejar los datoscom o un activo. Cab e aclarar que el modelado no sustituye al mapeo de proceso s, ya quesu objetivo es compren der las relaciones entre los elem entos de los datos y los vínculosentre las series de datos en las que los elementos pueden estar presentes. De esta manerase busca elevar la eficiencia en la captura, propiedad y distribu ción de los datos para evitarsu duplicación y traslape, mantenien do el valor de los datos co m o un activo.

6.2 .2 Modelado para una organ izac ión

Entre la amplia gama de modelos existen los conocidos como "mapas de caminos", los

cuales son útiles para entender la importancia de la contribución de los procesos aldesemp eño prod uctivo de una organización (figura 6.38). Esta rep resentación es similaren co ncep to al diagrama Ishikawa o de hueso de pescado em pleado para seguir el rastrode los problemas hasta las causas que los originan.

6.2 .3 Ap l icac iones com putac iona les

Las técnicas de trazo de mapas de procesos para apoyar la integración de sistemas y basesde datos, han servido co mo punto de partida para desarrollar aplicaciones com putacio-nales, como es el caso del mé todo creado por la Fuerza A érea de los Estados Unid os, alque se le dio el nombre de Definición Internacional IDEF (del inglés International

Definition), el cual fue promovido bajo los auspicios del programa de manufactura

integrado asistido por computadora ICAM.El método adoptado en IDEF es el de describir cada proceso o actividad como una

com binación de proce sos, entradas, contr oles y mecanismos (figura 6.39 ), lo que permitedesagregar en forma paulatina un proceso completo hasta llegar al nivel de detallenecesario para efectuar los cambios requeridos (figura 6.4 0). Para efecto s de análisis deprocesos el IDEF es una herramienta valiosa, ya que facilita el trazo rápido en ordensecuencial y elimina trabajo innecesario.

Una vez precisado el nivel de estudio es factible desarrollar diagramas de procesoaltamente integrados, en los cuales se pueden incluir diferentes fuentes de informaciónestructuradas com o m ódulos o pasos lógicos para llegar a resultados e specíficos (figura6.41) .

6.2 .4 S imulac ión de procesos

U n e jem plo de esta técnica es la con ocid a co m o SIMAN/CINEMA desarrollada por Syste mModeling Corporation para aplicaciones de manufactura y logística. SIMAN es unlenguaje de simulación orientado hacia los sucesos que se utiliza para describir loselementos de un proceso en estudio tales como maquinaria, operarios, almacenamiento,bandas transportadoras, carros, trenes y piezas de trabajo. CINEMA es la herramienta deanimación empleada para crear una imagen visual de la solución, al proveer un panoramageneral del sistema simulado.

Por lo regular, en el desarrollo de una simulación existen tres fases:




1. Identificar el objetivo y simulación a emprend erse.

2. Crea r un mod elo válido y com probable.3. Exp erimen tar con el mode lo para explorar diferentes escenarios.

Una aplicación específica de SIMAN/CINEMA puede ilustrarse simulando la opera-ción de una planta de fabricación de cables (figura 6.42). El objetivo es verificar el usodel concepto J IT* (Justln Time) que incluye el almacenam iento, recuperación de carretesy tambo res, em pleo de vehículos guiados en forma au tomática y transferencia robótica.Esta animación permite derivar estadísticas comparativas para la selección de una alter-nativa óptima de operación.

Si bien la simulación ha encontrado un amplio campo en el ambiente industrial, sehan desarrollado sistemas de computación para procesos en organizaciones tales comobancos, compañías de seguros, etcétera. En este caso las herramientas son un tanto

diferentes porque hay que plasmar operaciones tales como docum entos, juntas, mensajespor télex, vía fax, archivos, fotocopias, p rocesos de entrada y cálculo de datos, entre otros .En un simulador de esta naturaleza, como es el Sparks, el sistema funciona como

una estación de trabajo de alto poder que crea modelos en cuyo d iseño se utilizan iconos(figura 6.43). Además, como todos los procesos se representan como combinaciones delos elementos del trabajo, el mapa completo de un proceso puede integrar 100 o másiconos.

Mediante la simulación dinámica del funcionamiento de un proceso se puedemostrar no sólo su compo rtamie nto pro medio, sino su variabilidad, costos y excepciones(figura 6.44), lo que posibilita la formación de una base estadística de rendimientooperativo para replantear la toma de decisiones integrando mapas rápidos de todo unproceso adicionando actividades en función de un objeto (figura 6.45).

Es importante anotar que los sistemas de simulación como el Sparks, que aquí seincluye, representa una de muchas opciones para mostrar proceso s, toda vez que existela posibilidad de desarrollar aplicaciones de acuerdo a necesidades específicas de cadausuario o emplear combinaciones de programas para lograr este propósito.

Asim ismo , es necesario considerar los recursos de las redes de cóm puto, a través delas cuales se puede agilizar el diseño y/o implantación de estos sistemas, así como lautilización de herramientas como la realidad virtual (VR) con la que se pueden realizarsimulaciones m ultidimensionales, las cuales están m odificando ya el medio ambiente ycultura de las organizaciones.

' T é r m i n o c r e a d o p o r T o y o t a M o t o r C o m p a n y , r e l a c i o n a d o c o n l o s p r i n c i p i o s b á s i c o s d e s u s i s t e m a d eadmi ni st rac i ón , e l cual e s tá or i e ntado a l a búsque da de l a e xce l e nci a e n l os proce sos me jorando l a cal i dad des u s p r o d u c t o s r e d u c i e n d o c o s t o s .



1 9 2 CAPÍTULO 6

FIGURA 6.23.



DIAGRAMACIÓN 1 9 3

FIGURA 6.28.



1 9 4 CAPÍTULO 6

FIGURA 6.23.



DIAGRAMACIÓN 1 9 5

FIGURA 6.28.



1 9 6 CAPÍTULO 6

FIGURA 6.23.




FIGURA 6 .6 .

y — Almacén x

Maqui la de ropa (u t i l i zando la s imbología ISQ-9000) .



1 9 8 C A P Í T U L O 5

FIGURA 6.7. Estudio para modif ic ación de estruc tura orgánica (ut i l izando la sim bolo gía DIN).




S Í M B O L O S D E F L U J O G R A M A D E I N G E N I E R Í A D E O P E R A C I O N E S Y D E

A D M I N I S T R A C I Ó N Y M E J O R A D E L A C A L I D A D D E L P R O C E S O ( D O )

FIGURA 6.28.



2 0 0 CAPITULO 6

FIGURA 6.9.

Tomado de Lowenthal, N. Jeffrey, Reengineering the Organizat ion: A Step-by-Step Approach to Corporate Revita lizat ion. Milwaukee Wisc.: ASQC QualityPress, 1994.



DIAGRAMACIÓN 2 0 1



2 0 2 CAPÍTULO 5



DIAGRAMACIÓN 2 0 3



2 0 4 C A P Í T U L O 6

FIGURA 6.21. Gráfico derayectora: m o v i m i e n t o dem e n s a j e r o d e n t r o d eu na o f i c i n a .

Tomado de Organización Internacional del Trabajo (OIT), Introducción al estudio del trabajo, Primera edición, Ed. L i m u s a , México, 1987.



F IG U RA 6 .14 . C urs o gram a ana l ít i c o bas ado en e l m a te r i a l : des m on ta je , l im p iez a y des eng ras e de un m o to r .

Tomado de Organización Internacional del Trabajo (OIT), Introducción al estudio d el trabajo, Primera edición, Ed. Limusa, México, 1987.



2 0 6 C A P Í T U L O 6

DIAGRAMA BIMANUAL

Diagr ama núm. 2 Hoja núm. 1 Disposición del lugar de trabajo

Dibujo y pieza: Tubo de vidr io de 3 mm Métc >do pr opuestodiám y 1 m long.

Métc

\Operación: Cortar trozos de 1.5 cm V / f

\

* i

\

Lugar: Talleres generalesTope

Operario:Cortar trozos de 1.5 cmTubo de vidrio

Posicion para

Compuesto por Fecha Tubo de vidrio \ muescarPlantilla

Tubo de vidrio \ muescarPlantilla

DescripciónMano izquierda

O 0 D V O c0 D V Descripción mano derecha

Mete tubo hasta tope

tSostiene lima

Hace girar tubo L Muesca tubo con limaSostiene tubo Golpea tubo con lima

Trozo cae en caja

ResumenActual Propuesto

Método Izq. Der. Izq. Der.Operaciones 8 5 2 2Transportes 2 5 -

Esperas - - - -

Sostenim. 4 4 1 1Inspecciones - - - -

Totales 14 14 3 3

FIGURA 6 .2 1 . G r á f i c o derayectora o v i m i e n t o dem e n s a j e r o d e n t r o d e u n a of icina.

Tomado de Organización Internacional del Trabajo (OIT), Introducción al estudio del trabajo, Primera edición, Ed. Limusa, México, 1987.




Tiempode trabajo

Tiempoimproductivo

FIGURA 6.14 . C u r s o g r a m a anaítico basado en ematerial: e s m o n t a j e , mpeza ye s e n g r a s e de un m o t o r .




2 0 8 CAPÍTULO 6

Símbolo Nombre Abreviación Color

C D Buscar Sh Negro

C C D Encontrar F Gris

— >Seleccionar St Gris perla

n Asir G Rojo

Sostener H Ocre dorado

Transportarcarga

TL Verde

Colocar enposición

P Azul

# Ensamblar A Violeta

\j Usar U Morado

irDesmontar DA Lila

0Inspeccionar I Ocre tostado

& Prepararcolocación

PP Azul celeste

Soltarcarga

RL Carmín

Desplazarsesin carga

TE Aceituna

K Descansar poragotamiento

R Naranja

Demorainevitable

UD Amarillo

. — o Demoraevitable AD Amarilloverdoso

pPlanificar Pn Marrón

FIGURA 6 .21 . Gráficode rayectoria:movimientodelmensajerodentro d eun a oficina.

Tomado de Organización Internacional de l Trabajo (OIT), Introducción al estudio de l t r aba jo , Primera edición, Ed . Limusa, México, 1987.




Núm. y nombre del dibujo 27 Tapón cuenta gotas Película Núm. A - 6 - CC

Diagrama Núm. 42

Operaci ón Montaje Hoja Núm. 1

Op. Núm. DT 27 A Compues to por

Operario Fecha

I Il aO a>

120

130

140

150

160

170

180

Descripciónmano izquierda

Lleva piezaterminada a cajón

Alcanzatapa baquelita

Ase tapa baquelita

Lleva a zona de trab.

Sostiene para montar

Presenta a mano; derechapara asir la goma

Sostiene ante mano•derecha.

TL

TE 16

18

Tiempoen guiños

2 0

40

60

20

10

12 TL

:2iG

u

Descripciónmano derecha

Alcanza goma

Ase goma

Lleva goma a zonade trabajo

Coloca frente a tapónbaquelita

; Suelta gomaAlcanza punta de la goma

I Tapón punta de la gomaHace pasar por arobaquelita

FIGURA 6.14. u r s o g r a m a n a l í t i c o a s a d o n l a t e r i a l : e s m o n t a j e ,i m p i e z a y e s e n g r a s e e n motor.




2 1 0 CAPITULO 6

M ÉT OD O EM PL EAD O M ET OD O PR OPU EST O

Método empleado:

1 = Almacén2 = Desmontaje3 = Desengraso

4 = Enfriamiento5 = Limpieza6 = Armario7 = Armario de

herramientas8 = Lavado de parafina9 = Jefe de equipo

Grúa monocarril

Método propuesto:

A = AlmacénB = DesmontajeC = JaulaD = DesengraseE = LimpiezaF = MotorG = ArmarioH = Jefe de equipoI = Banco

Grúa monocarril

FIGURA 6.19. D iagram a de recorr ido o c i rcu i to : desmo nta je , l impieza y deseng rase de un motor .





FIGURA 6.14. Cursograma analí t ico basadoen el material:desmontaje, impiezay desengrase deu n motor.Tomado de Organización Internacional del Trabajo (OIT), Introducción al estudio del trabajo, Primera edición, Ed. Limusa, México, 1987.



2 1 2 CAPÍTULO 6

Puntos de salida

Puestos 6 7 10

\ o o

\ o o o 0 o

\ o o

o \ o o

o o o \ o o o

o o \ o o o

o o o \ o

o \ o o

o o \o o o o o \

2 r 1

10

r2

2 3

3 (0CB

o) EO= c<2 m

4

6

(0CB

o) EO= c<2 m

5

5ffl oO) tf)-o ®C 3

6

4sC 0)i *

7

303cc

8

7 9

5 l * . 10

2 10 2 3 6 5 4 3 7 5

f Resumen de las salidasde los puestos núms. 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Planoesquemáticode la oficina

5 6

2 34

1

710 8

9

F IG U R A 6 .21 . G rá f i c o de t r ay ec to r i a : m ov im ien to de l m en s a je ro den t ro de una o f i c i na .Tomado de Organización Internacional del Trabajo (OIT), Introducción al estudio del trabajo, Primera edición, Ed. Limusa, México, 1987.



DIAGRAMACIÓN 213

CMCS1

<cc

es



214 C A P Í T U L O 6

DIRECCION GENERAL DE PROVEEDURIA Y SERVICIOS GENERALES

PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIÓN DE MATERIALES

Formuló AutorizóFecha deelaboración

FIGURA 6.23.




FIGURA 6.24.Tomado de Lowenthal, N. Jeffrey, Reengineering the Organizat ion: A Step-by-Step Approach to Corporate Revita lizat ion. Milwaukee Wisc.: ASQC QualityPress, 1994.



2 1 6 CAPÍTULO 5

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DIAGRAMACIÓN 2 1 7

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218 CAPÍTULO 5

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D I A G R A MA C I Ó N 2 1 9

D I R E C C I Ó N D E V E N T A S

F o r m u l ó A u t o r i z ó F e c h a d e e l a b o r a c i ó n

P R O C E D I M I E N T O D E V E N T A S A C R É D I T O

A Departamento de ventas foráneasB ContraloríaC Contaduría generalD Departamento dé cajaE Auditoría generalF Departamento administrativo

F I G U R A 6 . 2 8 .



DIAGRAMACIÓN 221

DR

C

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G

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2 2 2 CAPÍTULO 5

coco

«scc=3C3



2 2 4 C A P Í T U L O 6

AMBITO DEL SISTEMA DE ORIENTACION E INFORMACIONRecepción

Asistencia

Evaluación de la satisfacción del público

(Actua l i zación de la in fo rmación y mejoramiento de losp ro ce d i m i e n t o s )

FIGURA 6.33.



D I A G R A M A C I Ó N

Selección

/I

Documentode embarque

Sistema deprocesamiento

de orden de ventade tiempo real

fInventario depedidos pen-

dientes de sur-tir y faltantes

Departamento deplanificación de laproducción

Libro mayorgeneral

Base dedatos demercado-

tecnia

>Sistema deprocesamientode solicitudesde cotización

Análisis delas ventas

Departamentode mercadotecnia

Estado decuenta del

cliente

Departamentode crédito

FIGURA 6.34. Procesam iento de pedido.

Tomado de Johansson, Henry J.; McHugh, Patrick; Pendlebury, A. John, y Wheeler III, Will iam A., Reingeniería de procesos de negocios, Ed. Limusa,México, 1995.



226 CAPÍTULO 5




D e p e n d e n c i a o e n t i d a dS e c r e t a r í a d e R e l a c i o n e s E x t e r i o r e s

D e p e n d e n c i a o e n t i d a d( 1 ) C l a v e ( 2 ) D e n o m i n a c i ó n

D e s c r i p c i ó n d e l p r o c e d i m i e n t o ( 5 ) H o i a N o - d e( 3 ) P r n r p r l i m i p n t r v F v p p r i i ra i S n rip p H s n p n r t P R ( p ) r n H i f i ^ i A n H o l

( 4) F e c h a : A g o s t o 1 9 7 9 p r o c e d i m i e n t o [ S R E - E P

•3 3I I

(8)

A C T I V I D A D E S

I N T E R V I E N E N

8á ¡I I !1

8• -o "Ci t f181

(10)

F O R M AU T I L I Z A D A

01a ) S o l i c i t a i n f o r m a c i ó n , r e fe r e n t e a l a e x p e d i c i ó n d e p a s a p o r t e s . S - 0 1 )

02 a ) P r o p o r c i o n a Solicitud para expedición de pasaportes.b ) E n t r e g a f o r m a e n l a q u e s e i n d i c a n l o s re q u i s i t o s p a r a la e x p e d i c i ó n d e

u n p a s a p o r t e .

S o l i c i t u d p a r ae x p e d i c i ó nd e p a s a p o r t e

0 3 Elabora "solicitud..." y la adjunta a los documentos siguientes:

• Acta de nacimient o.• Credenci al (de trabajo o escolar).• Si es varón en edad militar (cartilla S.M.N.).• Si es mujer casada, viuda o divor ciada (acta de matrimonio, acta de defun-

ción o acta de la sentencia de divorcio).• Si es menor de edad permiso de los padres o tutor.Entrega "solicitud" y documentación a la ventanilla de verificación de solicitudes.

0 4 a ) V e r i f ic a " s o l i c it u d .. ." y d o c u m e n t a c i ó n .b ) E n t r e g a t al o n a r i o p a r a p a s o s s u b s e c u e n t e s e I n d i c a v e n t a n i l l a d e a t e n c i ó r

s i g u i e n t e .

0 5 a ) A n o t a n o m b r e c o m p l e t o e n e l t a l o n a r i o .b ) P a s a a l a v e n t a n i l l a d e d o c u m e n t o s y h a c e e n t r e g a d e l a " s o l i c i t u d . . ." y

d o c u m e n t a c i ó n c o r r e s p o n d i e n t e .

0 6 a) Revisa docu ment aci ón y "solicitud..." e impri me en la mis ma huella dactilar delíndice derecho del solicitante.

b) Despren de talón de ventanilla de docum ent os.c) Indica caja de pago por derech os y entrega con clip: talonario, "solicitud"... y

documentación.

I7 A c u d e a c a j a c o r r e s p o n d i e n t e y p a g a p o r c o n c e p t o d e d e r e c h o s l a c a n t i -

d a d d e $ 8 0 0 . 0 0 .08

a ) R e c i b e $ 8 0 0 . 0 0 p o r p a g o d e d e r e c h o s .b ) D e s p r e n d e t a l ó n d e p a g o y s e l l a l o s f al t a n t e s .c ) I n d i c a p a s a r a f o t o g r a f í a .

0 9 a ) A c u d e a l a f o t o g r a f í a .

10a ) T o m a f o t o g r a f ía e I n d i c a n ú m e r o c o r r e s p o n d i e n t e p a r a r e c o g e r l a .b ) A n u n c i a n ú m e r o , so l i ci t a d o c u m e n t a c i ó n y a n e x a fo t o s .c ) I n d i c a p a s a r a la v e n t a n i l l a d e r e c e p c i ó n d e d o c u m e n t o s .

t1 a ) A c u d e a v e n t a n i l l a d e r e c e p c i ó n d e d o c u m e n t o s y h a c e e n t r e g a d e d o c u -m e n t a c i ó n c o r r e s p o n d i e n t e .

12 R e c i b e d o c u m e n t a c i ó n e i n d i c a h o r a p a r a p a s a r a l a v e n t a n i l l a d e e n t r e g ad e p a s a p o r t e s . 3

13a ) A c u d e a v e n t a n i l l a d e e n t r e g a d e p a s a p o r t e s e n e s p e r a d e s e r l l a m a d o .

1 4

15

a ) P o r m e d i o d e a l t a v o c e s a n u n c i a n e l n ú m e r o d e v e n t a n i l la e n l a c u a l e l s o -

l i c i ta n t e t i e n e q u e p a s a r a r e c o g e r s u p a s a p o r t e .

a ) I m p r i m e e n p a s a p o r t e s h u e l l a d i g i t a l.b ) F i r m a y r e c i b e p a s a p o r t e y s e r e t i r a.

D e p e n d e n c i a r e s p o n s a b l eE l a b o r óA p r o b óP u e s t o

FIGURA 6.2 8 .



2 2 8 C A P Í TU L O 6

F í s i c o

P o r e j e m p l o , c a d e n a d e a b a s t o d e l o s m a t e r i a l e s

E n p a p e l

P o r e j e m p l o , p r e p a r a c i ó n d e l a l i c i t a c i ó n

L ó g i c o

4 0

• O -6 0 50

50

20

8 0

(T í

P o r e j e m p l o , r e c e p c i ó n d e p e d i d o , p r o c u r a c i ó n

E l p r o c e s o d e l d e s a r r o l l o d e l p r o d u c t o

R e q u e r i m i e n t o sd e l c l i e n t e D e f i n i r e l

p r o d u c t oD e f i n i c i ó n

d e l p r o d u c t o

D i s e ñ o d e lp r o d u c t o

D a t o s d e d i s e ñ o

D a t o s d e p r o d u c c i ó n

F a b r i c a r e lp r o d u c t o

I n f o r m a c i ó n d e a p o y os o b r e e l p r o d u c t o

FIGURA 6.37. Represen tación al ternat iv a de proceso s.

Tomado de Johansson, Henry J.; McHugh, Patrick; Pendlebury, A. John, y Wheeler ll l, Will iam A., Reingeniería de procesos de negocios, Ed. Limusa,México, 1995.




Modelo de una compañíaje seguros de vida

Nuevo parael negocio

Negociorentable a

largo plazo_

! Desempeño a ser planificado

Negociobien

manejado

Estrategiacomunicadacon claridad

Medidas delnegocioapropiadas,oportunas

! Productocongruentecon la imagen

Productolíder en elmercado

Competencia

Manejarel

negocio

Tiempo parallegar al mercado

Un protagonista

importante en dos años

! Apalancamiento de y desde

compañías del grupo

Desarrollary dirigir

el negocio

Liquidez

Repetir

el negocio

Riesgo aceptable\con resp ecto a \

la devoluc ión /

Carterarentable

Inversionistavs

accionista

Canalesapropiados

Cultura enemigade los riesgos

Mantener' los productos

adelante delmercado

Calidad delos sistemas

Hacerbuenos

negocios

Administrarfondos

Servir

al cliente

FIGURA 6.38. Mapa de cam ino s.

Tomado de Johansson, Henry J.; McHugh, Patrick; Pendlebury, A. John, y Wheeler l l l , Will iam A., Reingeniería de procesos de negocios, Ed. Limusa,México, 1995.



2 3 0 C A P Í T U L O 6

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DIAGRAMACIÓN 2 3 1

Nivel 0

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Nivel 1 0 = T

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o"co

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/

Nivel 2

\X

FIGURA 6.40. Desagreg ación de un proceso.

Tomado de Johansson, Henry J.; McHugh, Patrick; Pendlebury, A. John, y Wheeler l l l , Will iam A., Reingeniería de procesos de negocios, Ed. Limusa,México, 1995.



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O)rabíñra

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2 3 4 CAPÍTULO 6

TIPO DE TAREA

- V

- a -

- S f f -

- 9 -

£

Transferir

Calcular

Preparar documentos

Resolver excepción

Introducir datos

Examinar datos

Examinar documentos

Comunicar

- G D - Junta„ ,- A - Teléfono

ti- Fax, ,-A -

Télex

Archivero

Conciliar

Fotocopiar

Símbolo de decisión

FIGURA 6.43. iconos del s istem a Sparks.

Tomado de Johansson, Henry J.; McHugh, Patrick; Pendlebury, A. John, y Wheeler III, Will iam A., Reingeniería de procesos de negocios, Ed. Limusa,

México, 1995.



DIAGRAMACIÓN 2 3 5

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23 6 CAPITULO 6

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1979.3. Everett E. Adam Jr. y Ebert J. Ronald. Administración de la producción y las operaciones.

Cuarta edición. Prentice Hall-Hispanoamericana, México, 1991.4. Johansson, Henry J., McHugh, Patrick, Pendlebury, A. John y Wheeler III, William A.

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7. Presidencia de la República, Coordinación General de Estudios A dministrativos. Guía

Técnica para la elaboración de procedimientos, México, 1981.



Reorganizaciónadministrativa

OBJETIVOS

La creación, reubicación

o eliminación de

unidades de trabajo

corresponde a una de

las fases más

importantes del proceso

administrativo; es decir,

a la organización. Si

bien es cierto que una

buena estructura

organizacional no

garantiza el resultado

feliz de la gestión, se

reconoce que una

inadecuada organización

dificulta o hace máscostosa la función

administrativa, e

inclusive puede ser el

mayor obstáculo para el

alcance de los objetivos

institucionales.

MARCO TEÓRICO MODELO APLICADO



REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA 2 3 9


Con frecuencia, la decisión de efectuar ajustes a las estructuras se basa en criteriosderivados de ciertas necesidades tales como el desarrollo de un nuevo programa, de unanueva función, de una disposición legal que modif ica un ámb ito de acción determinado,o el redireccionamiento de los objetivos, sin considerar la adaptación de la estructuraexistente para atender las nuevas responsabil idades, evitando su crecimiento o desapari-ción en forma congruente, para evitar fallas en la operación institucional, con el consi-guiente ahorro en costos , t rámites y l íneas de comunicación. Por lo tanto, es recomen-dable que en la definición de una nueva estructura, o para efectuar ajustes en lasexistentes , se tomen en cuenta ciertos principios básicos, en su mayoría producto deexperiencias de organismos p úbl icos y privados.

Entr e los elementos con ceptuales y metodo lógicos con que se cuenta para organizar,ocupan un lugar importante los principios de las escuelas administrativas tradicionales.Los elementos prácticos de la teoría clásica y neoclásica, de uso más generalizado,comprenden los s iguientes puntos: determinación y agrupación de act ividades, l inca-mien tos para la departamental ización, jerarquización, l íneas de comun icación, unidad demand o, autoridad-responsabi l idad, t ramo de control y def inición funcional . Todo s el los,entre otros complementados por las aportaciones de los estudios de la conducta, delestructuralismo, de la teoría de sistemas y el enfoque de contingencias, en la actualidadpropo rcionan f i rmes m arcos de decis ión para llevar a cabo un camb io administrat ivo.

Finalmente, y como apl icación práct ica, se incorpora un modelo para efectuar unproceso de reorganización, el cual incluye las variables fundamentales que t ienen que serconsideradas en su e jecución e implantación.

7.1 . MA RCO TEÓRICO 7.1 .1 Concepto de organ izac ión

Existen diversos cri terios sob re el con cepto de organización; s in emb argo, la mayoría delos autores modernos la interpretan como;un proceso mediante el cual , part iendo de laespecialización y división del trabajo, agrupa y asigna funciones a unidades específicas einterrelacionadas p or l íneas de mand o, com unicación y jerarquía para contribuir al logrode objet ivos comunes a un grupo de personas.

Si bien es cierto que los avances emp íricos de la organizació n han sido e spectacu lares,sobre todo en los úl t imos años, los autores reconocen que en aspectos teóricos laconcepción t radicional cont inúa proporcionando cri terios de organización estructuralno desplazables.

7.1 .2 A lcance y fuentes de un cambio org an izac iona l

Cuando se l leva a cabo un cambio en una estructura, se afecta en forma directa a toda lainstitución, ya que sus efectos se traducen a nivel horizontal y vertical en el organigrama,lo que repercute en toda la dinámica organizacional.

En este sentido, el desarrollo de una iniciativa global de reestructuración puedeencontrar su origen en variables originadas en dos vertientes:



2 4 0 C A P Í TU L O 7

Interna s

a) Dete rmin ación de nuevos objetivos y programas.b) Dete cción de problemas operativos internos.c) Dificultad en el proceso de toma de decisiones.d) Expansión de la organización.-e) Cambio de estrategia.f ) Funcionalidad técnica y/o tecnológica.g) A prop uesta de alguna unidad administrativa.

h) Como resultado de un estudio técnico de mejoramiento o simplificación.

Externa s

a) Mo dificación de las condicion es económ icas del país.b) Cambios en el marco legal ambiental.c) A propuesta de cámaras o grupos de afiliación.d) Por acuerdo interorganizacional.e) En atención a convenios y/o tratados nacionales e internacionales.f ) Por demanda de los clientes o usuarios de los productos y/o servicios.

7.1 .3 Proced imiento genera! de reorgan izac ión

La reestructuración de una organización de trabajo debe llevarse a cabo en formaordenada y conforme a un proyecto de estudio basado en los siguientes elementos:

Metodología

Visión del estudio

- Aproxim ación a conceptos- Evolu ción de una idea- Con solidac ión de la idea

Planeación del estudio

- Det erm inació n del factor de estudio- Fue ntes de estudio

- De finició n del objetiv o de estudio- Investigación preliminar- Preparación del pro yecto de estudio- Auto rización para realizar el estudio- Integració n del grupo de trabajo

Recop i la c ión de da tos

- Req uisitos que deben reunir los datos- Actitu d del grupo responsable de la recopilación




- Técn icas para la recopi lación de datos- Integración de la información

Anál is is de datos

- Naturaleza y propó si to del anál is is- Procedimiento de anál is is- Técnicas e instrumentos de anál is is- Formulación del diagnóst ico

F o r m u l a c i ó n d e r e c o m e n d a c i o n e s

- Consideraciones previas- Preparación de recomendaciones- Elaboración del informe- Presentación de resul tados

I m p l a n t a c i ó n

- Programa de implantación- Integración de recursos- Ejecución del programa de implantaciói- Acciones de apoyo a la implantación

E v a l u a c i ó n

- M ecani smos d e i n f ormaci ón- Seguimiento de acciones- Medición de resul tados

Mecanismos de estudio

La decisión de reorganizar puede ejecutarse a través de un comi t é de decisiones o ungrupo técnico, el cual puede integrarse de la siguiente manera:

E n e l sec t or pr i vad oPor el director general o gerente general , gerentes divisionales o de área, y responsablesde departamento u of icina.

E n e l sec t or públ i co

A nivel central

El subsecretario de planeación, of icial mayor, director jurídico y el jefe de la unidadtécnica o de apoyo.



2 4 2 C A P Í T U L O 7

A nivel paraestatal

El d irector general, subdirector general, gerentes, d irectores y/o subdirectores de área yjefes de departamento.

En ambos casos puede soportarse con consultores externos.Las acciones del grupo técnico permitirán:

• Fijar los objetivos que se pretenden alcanzar;• Dividir en forma ordenada el trabajo, tanto de órganos de línea com o de apoyo;• Con seguir, asignar y combinar los recursos necesarios, buscando su mayor aprove-

chamiento;• Diri gir y supervisar los esfuer zos realizados;• Evaluar su desemp eño co nform e a los planes, normas y otras directrices existentes, y• Elaborar un pro yect o final.

Instrumentos técnicos de apoyo

Entre los más representativos se pueden mencionar:

• Organigramas.

• Cuadro s de distribución del trabajo.• Diagramas de flujo.• Cuadros estadísticos.• Estudios de mercado .• Diagramas de distribución del espacio.• Análisis de puesto s.

• Valuación de puesto s.• Co nte nid o del diseño de los sistemas de inform ación.• Árbo l de decisiones.• Estudios del entorno.• Red es para el análisis lógi co de prob lema s y actividades.• Tablas de decisiones.• Técn icas de investigación de operaciones.• Manual de organización.• Manual de procedimientos.

• O tro s manuales de apoyo.

7.1 .4 Pr inc ip ios de organ izac ión

Departamentalización

Este térm ino involucra el pro ceso de especialización del trabajo, de acuerdo con el luga:producto, clientela o proceso que resulta de una división o combinación del personal;de operaciones, así como de sus actividades en grupos o unidades especializadas entre sí.

Las operaciones, actividades y funciones constituyen los elementos principales dela departamentalización, las cuales pueden ser definidas de la siguiente manera:a) Operación. Cada una de las acciones simples de ejecució n cotidiana; dicha ejecución

en secuencia p ermite efectuar una o varias tareas. División mínima del trabajo.




b) Actividad. Conjunto de operaciones organizadas secuencialmente para lograr una

finalidad previamente establecida. Por ejemplo: la actividad aplicar inmunizacionescomprende las s iguientes operaciones: obtener el producto biológico, introducirloen la jeringa e inyectarlo intramuscularmente; la actividad informar por escrito

periódicamente comprende las siguientes operaciones: recabar los datos, elaborar elinform e, redactarlo , escribirlo a máquina y entregarlo.

c) Función. Grupo de actividades afines ejecutadas con base en un plan o esquemageneral en función de un objet ivo. Po r e jemp lo, efectuar programas de inmuni zación

contra las enfermedades transmis ibles requiere de una serie de actividades: planear ladistribución de biológicos, seleccionar la población suscep t ible , etcétera.

Mediante la departamentalización se pretende agrupar en unidades definidas lasfunciones que t ienen objet ivos af ines y se orientan hacia el mismo propósi to .

Jerarquización

Jerarquizar es establecer l íneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de los diver-sos niveles y delimitar la responsabil idad de cada empleado ante sólo un superior inme-diato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relación con las que le sonsubordinadas en el proceso de la autoridad.

La estructura de toda institución debe estar integrada por diversos niveles relacio-nados entre sí; es decir, las unidades administrativas deben ubicarse en una escala quepermita su atención, contr ol y supervisión, puesto que a la función asignada correspondeuna autoridad y responsabi lidad determinada: a mayor c onta cto con el públ ico o con losbienes y servicios producidos, su ubicación en la escala será más baja, y a mayor número

de tareas de planeación, coordinación y control , más alta (figura 7.1).

Línea de mando o autoridad

Estas l íneas están íntima me nte relacionadas con la jerarq uizac ión a la vez que represen tanel enlace entre las unidades; constituyen el elemento estructural de los organigramas yaque repre sentan gráficam ente la delegación de autoridad, e indican la l ínea de informa ciónbásica.

De acuerdo con este principio, varios departamentos (unidades de supervisióninmediata) deben ser manejados por una dirección (supervisión intermedia) y las direc-ciones (regularmente en un número reducido) deben ser controladas por una dirección

general (figura 7.2).

Autoridad funcional

Existen ciertas unidades especializadas que generalmente realizan funciones de asesoría,planeación y supervisión, ubicadas fuera de la estructura piramidal de la organización.Estas unidades apoyan la adecuada operación y control de los programas medianteacciones técnicas y con personal experto con los cuales no cuentan las unidades de l ínea.



2 4 4 CAPÍTULO 7

Sector

público

Sector

pr ivado

Unidad de planeación,coordinación y controlde alto nivel

Direccióngeneral

Gerenciageneral

Unidad de programacióny supervisión de nivelmedio

Dirección Gerencia

Unidad de supervisióninmediata y de controlde operaciones

Departamento Departamento

FIGURA 7.1. La nom enclatur a de una inst i tució n, entendid a ésta como la denom inación de las unidades adm inistr at ivasque conforman la es t ruc tura orgán ica, puede emplear los té rminos anotados o puede u t i l i zar aque l los que co mplem entensus neces idades par t icu lares , de acuerdo con su tamaño , ob je to o sector d e ac t iv idad.

FIGURA 7.2. Ejemplo de ubicació n de las l íneas de mando o autor idad .




FIGURA 7.3. Ejemplos de ubicació n de unidades especial izadas con autor idad fun cion al.

Las unidades especializadas con esta adscripción no participan directamente en latoma de decisiones, por lo que su trabajo se l imita a proporcionar un servicio especialque coadyuve a dicha acción. La representación gráfica de estas unidades se i lustra con

los ejemplos de la figura 7.3.

Unidad de mando

La unidad no debe tener más que un solo jefe; el lo evita que dos unidades tenganautoridad sobre una misma área, pues debe existir una sola autoridad formal que dé lasórdenes, tome decis iones y reciba los informes acerca del cumpl imiento de los deberes .

Autoridad

Es la facultad de dirigir las accion es, a doptar d ecisiones, dar las órdenes para que se realicealguna actividad o bien para que se acate una decisión; sintéticamente, se dice queautoridad es la capacidad que t iene el responsable de un órgano para lograr que sussubordinados hagan o dejen de hacer algo lo cual necesariamente implica el ejercicio delmand o .

Responsabilidad

Es la exigencia que t iene todo individuo u órgano administrativo de dar cumplimiento alas acciones encomendadas y de rendir cuentas de su ejecución a la autoridad correspon-diente.



La responsabilidad implica que toda unidad administrativa y sus miembros deben

responder por los efectos y resultados derivados del ejercicio de la autoridad; se dice quea determinado grado de autoridad correspon de en pro porció n la misma responsabilidad;la necesaria adecuación, equilibrio y correspon dencia entre estos facto res es primordial:no puede ejercerse ninguna autoridad sin responsabilidad, y viceversa.

Tramo de control

Este vocablo indica el número de funcionarios o unidades administrativas que puedendepender directamente de un órgano superior, ya que la capacidad para dirigir ciertacantidad de subordinados es limitada y su aplicación está condicionada por las posibili-

dades reales de atención, supervisión, dirección, control y corrección de las actividadesencomendadas a cada órgano b ajo su cargo.Si el trabajo es complejo, el conjunto de unidades o subordinados que informen

directamente a un superior debe ser reducido. Cuando se trate de actividades mássencillas o rutinarias, el número puede ser mayor.

La naturaleza, complejidad e importancia de las funciones son factores de grantrascendencia en relación con el número de subordinados directos que deben dependerde la alta dirección, puesto que exigen gran atención y concentración, por lo querequieren de mayor tiempo por parte del funcionario, lo cual disminuye las posibilidadesde dirigir eficazmente un elevado número de empleados.

Para lograr un máximo de eficiencia es indispensable que la estructura de organiza-ción esté libre de toda complicación, tanto en su agrupación de actividades como en las

relaciones que implican, ya que, por lo general, una estructura compleja genera dificul-tades administrativas, crea disfunciones, entorpece la operación y eleva los costosconsiderablemente.

En los casos en que surja una nueva actividad en el área, la respuesta más viable noes la creación de un órgano: el problema primordial consiste en determinar a cuál de lasunidades existentes, de acuerdo con la naturaleza de sus acciones, debe asignársele.

La estructura de organización es el resultado de la integración ordenada de lasactividades y, al mismo tiempo, es un indicador para señalar quién debe hacer las nuevastareas, sin olvidar que el aumento del número de órganos y la necesidad de comunicaciónfrecuente influyen sobre el tramo de control, por lo que debe evitarse el exageradocrecimiento horizontal de la estructura.

El tramo de control que debe tener un superior está determinado po r el núm ero derelaciones orgánicas entre éste y sus subordinados y las que establecen entre sí estosúltim os; tal criterio se fundame nta en la teoría de Graicun as, quien afirma que al aumentarlos órganos en la estructura en progresión aritmética, el número de relaciones seincrementa exponencialmente, lo que en ocasiones provoca graves trastornos y dificul-tades en la comunicación.

Se ha demostrado que cuando un ejecutivo con cuatro órganos ba jo su mando añadeotro a su estructura, ésta sólo aumenta, como máximo, 25% su capacidad de trabajo,mientras que el núm ero de relaciones posibles entre las unidades se incrementa de 44 a100; es decir, los canales de comunicación de dicha persona se elevan 127%; comofundam ento de lo anterior, se presenta el siguiente cuadro:




Número de órganos Número de relaciones

12

34567

16

1844

1 0 022 24 9 0

8 1,0802 , 3 7 65 ,210

2 4 , 7 0 8

5 2 4 , 5 2 82 , 3 5 9 , 6 0 21 0 , 4 8 6 , 1 4 0

2 0 1 , 3 2 7 , 1 4 4

91012

1618202 4

Estas relaciones entre subordinados y superior son de tres t ipos:

a) Relaciones directas individuales;b) Rela cione s directas de grupos, yc) Relaciones cruzadas

Todas las cuales se representan mediante la fórmula

En consecuencia, todo directivo, antes de aprobar la creación de una unidad debeprever y valorar las compl icaciones que se presentarán por un t ramo de control dema-siado extenso, y por lo tanto, los entorpecimientos que pudieran suscitarse en la gestión

administrativa.

Comunicación

Es un proceso recíproco en que las unidades y las personas intercambian informacióncon un propósi to determinado. La comunicación formal ocurre entre individuos ounidades, con base en el puesto o jerarquía que ocupan; en razón de las actividadesencomen dadas, o con form e a niveles jerárquicos y proced imientos determinados por laorganización, con el propósi to de coordinar de manera ef iciente todas las acciones.

r = n (2n ] + n-1)

E j e m p l o :

donde r — al núm ero de relacionesdonde n = al número de unidades subordinadas

r = 5 (2 5" ' + 5-1 )r = 5 (2 4 4- 4)r = 5 (16 + 4)r = 5 (20)r = 100



2 4 8 C A P Í T U L O 7

La comunicación informal es el intercambio de información fuera de los canales y

procedimientos dispuestos por la organización, debido a las necesidades de trabajo,relaciones individuales, afinidades intergrupales, etcétera.

Para los analistas modernos, la comunicación, en forma conjunta con otros factoressociales, representa un factor im portante para reorganizar: su análisis y concordan cia conlas estructuras y funciones existentes es importantísimo elemento de decisión para lareubicación o cambio de jerarquía de una unidad (figura 7.4).

Delegación, descentralización y desconcentración

Uno de los elementos clave que se tienen que considerar en una dinámica de cambioorganizacional es la delegación, a la cual se puede definir como el acto de facultar yresponsabilizar a un subordinado para tomar decisiones, emitir instruccion es y h acer que

se cumplan. Esta mecánica implica: 1) Determ inar los resultados esperados de un puesto,2) Asignar funciones al puesto, 3) Delegar autoridad para cumplir estas funciones y 4)Respon sabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el cum plimiento de las funciones.

De ntr o de la fase de organización del proc eso adm inistrativo, particularmente en ladeterminación de los niveles jerárquicos, sobre todo en razón de la delegación deautoridad y responsabilidad que éstos suponen, se plantea el problema de la centraliza-ción o de scentralización administrativa.

La administración centralizada delega poco y conserva en los niveles de decisión elmáximo control. La administración descentralizada delega en mucho mayor grado lafacultad de decidir, y conserva en los niveles superiores s ólo los con troles necesarios.

El concepto de descentralización varía notablemente entre los sectores privado ypúblico. E n el primero , se entiende com o tend encia a dispersar la autoridad para tomardecisiones en una estructura organizada, en tanto que en el segundo se le concibe com ola acción de crear o transferir funcione s a organismos con p ersonalidad jurídica distintaa las del Estado, con patrimonio propio y con autonomía orgánica y técnica —organis-mos descentralizados—, pero que se encuentran sujetos a controles especiales de laadministración pública central.

En cuan to a la descon centració n, ésta puede considerarse com o un recurso interm e-dio de descentralización, una forma limitada de la misma, ya que es una forma deorganización administrativa por la cual se transfieren funciones de ejecución y operación,a la vez que se delegan facultades de decisión en una unidad técnico-administrativa, conámbito territorial determinado, m ientras los órganos centrales se reservan las funcionesnormativas de planeación, coordinación y control genérico, manteniéndose la relaciónjerárquica.

7.1 .5 Caracter ís t icas de los n ive les admin is t ra t ivos

Un elemento de decisión útil para desagregar las funciones y evitar omisiones y/oduplicaciones, además de servir como guía técnica del cambio, es precisar las funcionesgenéricas de cada nivel de la estructura organizacional, a saber:

Funciones q ue caracterizan al nivel directivo

a) Establecer políticas y estrategias que sirvan de marco de referencia para la toma dedecisiones por los otros niveles.




Línea formal de comuni caci ón -Línea informal de comunicación -

Ubicación correcta deldepartamentoatendiendo a sus líneas decomunicaciones reales.

FIGURA 7.4 . E jemplos de f lu jos de l íneas formales e in form ales de comunicac ión.



b) Elaborar programas y determinar objetivos y prioridades a mediano y largo plazos.c) Planear, coordin ar, dirigir, con trola r y evaluar la func ión sustantiva o de apoy o de

las unidades.d) To m ar decisione s en relación con las actividades escen ciales de las unidades admi-

nistrativas para corregir desviaciones.e) Inter relacio nar las accion es de la direcció n general con otras unidades de la organi-

zación.f ) Mantener y conducir las relaciones públicas de la institución.g) Prever el f inanciamien to de la organización.

h) Dete rmin ar políticas de desarrollo de personal y preparar al personal directivo.

Funciones que caracterizan al nivel supervisor

a) Elaborar y ejecutar programas, estableciendo objetivos y metas a corto, mediano ylargo plazos.

b) Organizar, dirigir, ejecutar, controlar y evaluar el desarrollo de su función sustantivao de apoyo.

c) Establece r sistemas de con trol, supervisión y evaluación de lo s programas.d) Interpretar y aplicar las políticas y estrategias establecidas.e) Tomar decisiones para corregir desviaciones operativas en el desarrollo de los

programas.f ) Dirigir y vigilar la elaboración del presupuesto de su área.

Funciones que caracterizan al nivel operativo

a) Precisar las metas a alcanzar en sus áreas de trabajo.b) Org aniza r, dirigir y coord inar el desarrollo de las actividades baj o su responsabilidad.c) Dete rmin ar los proced imiento s y méto dos específicos de trabajo.d) Supervisar el desarrollo del personal a su cargo.e) Evaluar la productividad y pro mo ver la eficiencia.f ) Proponer medidas y ajustes a sus actividades, y elaborar informes para sus supe-

riores.g) Proponer candidatos para ocupar puestos en sus áreas, así como estímulos para su

personal.

7.1.6 Est imacion es de costo

Las propuestas de cambios estructurales afectan los presupuestos autorizados en laorganización, ya que modifican el número de unidades administrativas en el organigrama,con la consecuente reducción o ampliación del número de puestos y plazas destinados acada área.

Estas modificaciones repercuten directamente sobre la distribución de funciones ycargas de trabajo, y por consecuencia en los resultados organizacionales, cuya mejorunidad de medida son los productos y/o servicios generados, por lo cual es fundamentalque la cuantificación del proceso de reestructuración considere lo s factores siguientes:




Costo total

La reorganización en cualquier nivel jerárquico representa no sólo gastos en personaldirectivo y técnico, sino además en costos de administración tales como los inherentesa contabil idad, administración de personal, transportes, oficina, mobiliario y equipo.Adicionalmente, los directivos requieren servicios auxil iares que representan gastos envehículos, mantenimiento, mensajería, teléfono y viát icos .

Costo administrativo de la reprogramacióni

Los mov imientos en la estructura orgánica representan variaciones que también puedenincidir en el costo de la operación institucional, como es el caso de los sistemas deinform ación y de comun icación, los cuales están directame nte vinculados con el proceso

de toma de decis iones.En la medida que este proceso se modifica, los productos y/o servicios de laorganización tienen que ajustarse a las nuevas necesidades y programas de trabajo.

Costo-beneficio

El manejo de ajustes a la organización representa un gasto definido que recae sobre susrecursos, ya que t iene que just i f i car su procedencia mediante logros perfectamentedefinidos en aumento de productividad y eficiencia.

7.1 .7 S is temas de in formac ión

Un proyecto para modificar la organización requiere de un análisis de los sistemas de

información en uso, el cual sirve para diagnosticar la situación actual, y derivar losestudios de reingeniería de sistemas para el cambio de los sistemas instalados.Como parte de la mecánica que se establezca, se debe considerar la identificación de

la categoría de los sistemas que manejan, los cuales pueden ser:

• Sistema s de pro cesa mie nto de transaccio nes, que son los que l levan a cab o lasactividades cotidianas de la organización.

• Sistema s de inform ación adm inistrativos, los cuales se orienta n hacia la tom a dedecisiones y uti l izan datos relacionados con las transacciones, así como cualquier otrainforma ción generada dentro o fuera de la organ ización.

• Sistemas para el sop orte de decisiones, que t ienen c om o finalidad ayudar a losdirect ivos que enfrentan problemas de decis ión únicos, no recurrentes .

En forma complementaria, se deben efectuar ajustes a las aplicaciones de lossistemas, redefiniendo la configuración necesaria del equipo (hardware) y de los sistemasde programación y paquetería (software) .

Finalmente, se debe aplicar la estrategia para desarrollar el nuevo sistema, el cualdebe ser respaldado por los s iguientes méto dos:

• De l ciclo de vida para el desarro llo de sistemas,• De l desarro llo del análisis estru cturad o,• Del proto t ipo de s istemas,• Com bi nac i ón d e mét od os .



2 5 2 CAPÍTULO 7

7.1 .8 Cambio organ izac iona l

La organización debe desarrollar su capacidad de autocrít ica, para que su atención seconc entre en un proceso de cam bio planeado más que en problemas part iculares . De estamanera, el cambio se convierte en parte integrante de la cultura organizacional, y laautocrít ica pasa a formar parte de un esti lo natural de administrar.

Un esti lo de estas características representa un concepto clave para relacionar losproblem as c on los objet ivos y oportunidades derivados de la interacción organizacidn-medio ambiente.

Un estudio organizacional de esta naturaleza hace posible la percepción de:

• El s i stema estructural,• La naturaleza general de las tareas,• El nivel de desemp eño,• El clima general de innov ación en la organ ización ,• El efecto esperado con respecto a pasados esfuerzos de camb io, y• Las variables del en tor no más representativas.

De esta manera el análisis multivariable representa un modelo conceptual parafaci l i tar el entendimiento de los fenómenos organizacionales complejos en diversosambi ent es .

Sin emb argo , el avance hacia estructura s más dinámicas y flexibles, está dejando atráslas form as rígidas y buro cráticas . La esencia de las organiz acione s, basada en la tecno logíaque produce información en l ínea, reorientará los procesos hacia un objetivo central : elcl iente.

El efecto real de esta nueva óptica seguramente se traducirá en una resultante que a

corto plazo modificará los métodos de análisis hasta ahora empleados.

7.2 . MOD ELO 7.2 .1 Concepc ión de l cambioA P L I C A D O

La reorganización de un aparato administrativo demanda una acción coordinada y uncriterio unitario para que, en forma armónica, todas las instancias que conforman suestructura orgánica contribuyan a elevar los niveles de eficiencia en su conjunto.

En este sentido, la iniciativa de un cambio organizacional planeado requiere laatención explícita de las fortalezas y debil idades, lo que representa una oportunidadinvaluable para t ransformar una inst i tución en un mod elo de operación econó micam enterentable.

Un enfoque global de la magnitud de esta tarea invita a la reflexión, al análisis, perosobre todo, a replantear puntualmente el quehacer en términos de un crecimientosostenido basado en una decisión de cambio y en una actitud de apertura, de aceptacióny de trabajo. Esto es, un cambio de mentalidad para la transición.

Es innegable que un proceso de reorganización, conceptual iza y soporta técnica-men te los esfue rzos para me jorar estructuras, e levar la productividad, depurar fun ciones,redimensionar unidades y hacer más competit ivas a las instituciones. Sin embargo, latrascendencia en el t iempo por resultados está cifrada en los factores de dirección,l iderazgo y cultura organizacional, que son finalmente el producto de una fi losofíagerencial para el cambio.



R E O R G A N I Z A C I Ó N A D M I N I ST R A T I V A 2 5 3

De acuerdo con lo anterior, es indispensable que sea cual sea el procedimiento quese determine para efectuar el estudio e implantación de medidas para replantear ladimensión, integración y funcionamiento de una organización, se cuente con el apoyototal de su titular, así com o c on la voluntad de todos los p articipantes.

En la medida que todo este proc eso de modern ización sea aceptado plena y partici-pativamente, el resto dependerá del trabajo, lo cual es fácil cuando existen las co ndicionespara ello.

Este capítulo contiene los aspectos técnicos fundamentales para instrumentar unestudio de reorganización.

7.2 .2 Estab lec imiento de mecanism os de es tud io

El proceso de cambio debe sentar las bases para el funcionamiento de una nuevaestructura en términos de composición y de objetivos de calidad.

En este sentido, las tareas de reestructuración deben considerar estos factores:

• Establecimiento de un comité directivo para el cambio, el cual será responsable dedictar las normas para desarrollar un programa de ajuste institucional.

• Creación de un grupo o subcomité técnico operativo encargado del diseño, implan-tación y evaluación de las medidas de reorganización.

• Preparación de un programa de acciones para el cambio.• Validación del programa por parte de todas las áreas de decisión.• Consolidación de un programa aprobado.• Celebr ación de un evento para analizar el programa y determ inar las acciones necesa-

rias para su realización en el corto plazo.• Form ación de grupos de trabajo para implantar en forma paralela los cambios prog ra-

mados en todas las áreas.• Defin ir un calendario de trabajo para todos los me canismos de decisión y trabajo que

se establezcan, con el pro pósito de llevar a cabo el seguimiento de los avances no sólopor programa/actividad, sino en materia de toma de decisiones para garantizar suconsolidación por etapas.

7.2 .3 Rev is ión de la base ju r íd ica

Para efectos de análisis estructural

• Tratados o convenios internacionales• Planes nacionales, sectoriales o específicos• Leyes federales u orgánicas• Reglamentos• Actas constitutivas• Acuerdos• Oficios y circulares• Programas



C A P Í T U L O 7

Para efectos de reducción de personal

• Ley Federal del Trab ajo• Leyes• Con trato colectivo de trabajo• Otr as disposiciones aplicables

7.2 .4 Formulac ión de un d iagnóst ico de la s i tuac ión ac tua l

Para este efecto se pueden utilizar com o pun to de partida los docum entos e informaciónde las áreas bajo estudio, lo cual hará posible relacionar el origen con las posiblesconsecuencias de su ejecución para establecer alternativas de acción específicas. En suestructura deben considerarse los siguientes elementos:

• Con ceptu alización global del proy ecto• Con formació n organizacional• Normatividad• Análisis de congruen cia entre los programas y la operación real de acuerdo con la

infraestructura existente• Sistemas de apoyo

7.2 .5 Def in ic ión de un marco de t raba jo

Con base en la normatividad vigente y la estructura orgánica se debe definir un marcode trabajo que interrelacione funciones y aspectos operativos en forma coordinada y

coherente.Para ello, los resultados particulares por área de estudio tienen que transformarse en:

- Optim ización de funciones- Simplificación de proced imien tos- Red ucción de form atos y reportes- M ejo r aprovecham iento de los recursos asignados- Eleva ción de la produ ctividad- Eliminac ión de duplicidad de funciones- Forta lecim iento de la coordinación en el trabajo, tanto en lo interno de cada unidad

específica como en el trabajo coordinado con otras unidades o instituciones.

A) Integración de una propuesta técn ica, la cual debe contem plar las unidades de medida

precisas que permita a los mandos directivos allegarse de los elementos necesariospara:

- Co no cer el grado de cump limiento de los objetivos institucionales- Dete rmin ar los resultados y condicion es de operación program áticos- De finir las bases para el cost eo por prod ucto para cuantificar el costo real de

operación- Estable cer los marcos de actuación de niveles directivos, mandos medios y personal

operativo- Agilizar y simplificar el proc eso de tom a de decisiones



R E O R G A N I Z A C I Ó N A D M I N IS T R A T I VA 2 5 5

- M ejor ar la calidad de pro duc tos y/o servicios tanto a sus clientes internos (otrasáreas o grupos de trabajo), com o a los clientes ex tem os (instituciones normativas ode coordinación, usuarios, proveedores, etcétera)

- Crear la infraestructura para el establecimiento y/o fortalecim iento de un sistemade información computarizado

- Reagrupar, racionalizar y redireccionar recursos en torn o a directrices tales como :

• Defin ición de un sistema global de trabajo• Establecim iento de redes de información por área• Meca nismos de apoyo y servicio a clientes y/o usuarios• Sop orte al proces o decisional interno• Ma nejo de recursos de hardware y software en término s de eficiencia y homo -

geneidad

7.2 .6 Aná l is is de la es t ruc tura organ izac iona l

Las modificaciones a la estructura tienen que realizarse en función de las siguientesvariables:

• Atend iendo las disposiciones normativas• Redefiniend o los objetivos y las estrategias institucionales• A la reagrupación de unidades respetan do áreas funcionales .• Redu ciendo personal confo rme a la siguiente secuencia:

- Con gelando puestos o plazas vacantes

- Liquidac ión de person al de áreas adjetivas o de apoyo- Liquidac ión de perso nal de áreas sustantivas (siguiendo los niveles jerárqu icos

en forma ascendente, esto es, personal secretarial, analistas, jefes de oficina, jefesde departamento, etcétera).

• Redistribuyend o y/o redireccionando funciones• Dise ñan do y aplicando cuestion arios a través de entrevistas dirigidas en cada área para

captar información sobre:

- Funcio nes por área- Procedimientos- Cargas de traba jo- Mé todo s de trabajo

- Soporte técnico y tecnológico- Relacione s con el entor no

• Replanteando territorios o áreas de trabajo• Revisando el tipo y presentación de productos y/o servicios que se ofrecen• Estableciend o condiciones de operación viables y oportunas• Replanteando relaciones de trabajo con organizaciones que brindan insumos, servi-

cios o pautas de acción.• Racionalizando recursos de trabajo (materiales y tecnoló gicos )• Red ucien do la cadena escalar de autoridad



2 5 6 CAPÍTULO 7

• Capacitando a los mandos superiores y medios para asimilar el cambio

• Des i ncorporand o áreas• Promoviendo la creación de fuentes de t rabajo suplementarias

En todos los casos se deben respetar los aspectos funcionales asignados a las áreas.

7.2.7 Condiciones de trabajo internas

Este tema implica lograr que el compromiso de todos y cada uno de los integrantespermita producir resultados en cantidad y calidad que contribuyan a beneficiar su fuentede trabajo, entendida ésta como generadora de bienes y/o servicios.

De acuerdo con lo anterior, para que una organización pueda t ransformarse real -mente en rentable t iene que considerar un cambio de rumbo sustancial en los siguientesaspectos:

- Propiciar la participación productiva en todos sus niveles jerárquicos- Supervisar el aprovecham iento racional de recursos y p restaciones- Aumentar y mejorar la calidad del trabajo- Capaci tar y mot ivar permanentemente al personal- Desechar e l comport ami ent o humano burocrát i co- Crear una conciencia de servicio- Depurar el proceso de selección, introducción y desarrol lo de personal- Minimizar las corrientes informales de comunicación- Promover un programa de reconocimiento a méri tos por desempeño en el t rabajo- Elevar el nivel técnico y académico de la plantil la de personal

7.2.8 Efecto de los aspectos presup uéstales en la estruct ura

Los recursos de presupuesto asignados al personal representan uno de los aspectosprioritarios para el cambio organizacional, toda vez que en él se concentra la baseinstitucional del trabajo de la cual se derivan todos los productos y/o servicios delproceso administrat ivo interno.

Por lo tanto, reviste una importancia estratégica l levar a cabo los siguientes pasos:

• Recopilación de la plantil la de:

- Mandos superiores

- M and os med i os- Nivel operat ivo- H o n o r a r i o s

• Integración de la plantil la por área, identificando:

- Pues t os- Número de plazas- Percepc i ones- Horar i os




• Análisis de los sistemas de percepciones:- Recopilación y análisis de los tabuladores autorizados- Recopilación y análisis de las prestaciones- Definición de los salarios integrados anuales- Costo de los servicios relacionados con las plantil las

• Aspectos presupuéstales :

- Análisis del presupuesto asignado por capítulo de gasto para integrar un cuadrocon el análisis presupuestal integral , indicando el ajuste por capítulo

- Análisis de la estructura administrativa por área determinando el costo-benefi-cio por producto y funciones

- Cuadro de análisis del costo de la estructura actual (general y por área)

- Relación funcional/salarios integrados- Cuadros analít icos con la situación actual y la situación propuesta que indiquen

los efectos presupuestaos correspondientes

• Convenios para finiquitar la relación laboral a través de un programa escalonado deliquidaciones considerando su repercusión en el presupuesto

• Negociación con instancias normat ivas

7.2 .9 Des incorporac ión de áreas para su conces ión a terceros

La apertura a la participación de organizaciones privadas para apoyar la producción debienes y la prestación de servicios, constituye un camino viable para agil izar y descon-centrar la toma de decis iones interna con la consecuente opt imización de recursos.

Para lograr este propósi to en forma congruente y ordenada deben examinarsedetenidamente los s iguientes elementos:

• Cumplimiento de las disposiciones normat ivas independientemente de la necesidadurgente de una reagrupación funcional y ajuste de la estructura orgánica.

• Elevación del nivel productivo de la capacidad instalada por medio de una mayorespecial ización e interacción internas.

• La iniciativa para una reforma a la organización exige de estudios de factibil idad muyespecíf icos , los cuales consumen t iempo y recursos que t ienen que cuant i f icarsecuidadosamente.

• La secuencia lógica para la reestructuración organizacional es más sólida cuando se

establece una infraestructura jurídica y técnica para fundamentar una desincorpora-ción de áreas.

• La coordinación de estos trabajos requiere de la definición de un órgano normativoresponsable de esta función.

• Para minimizar el margen de error y ordenar el proceso conviene contemplar laposibil idad de manejar su implantación por aproximación sucesiva.

• El proceso en su conjunto, estimando estudios de factibil idad, plantil las de personal,redimensionamiento horizontal y vertical , reagrupación funcional, cambio de lanomenclatura, etcétera, tomando en cuenta que la propia desincorporación se efec-tuaría en paralelo;



2 5 8 CAPÍTULO 7

BIBL IOGRAFIA 1. Carrasco Belinchón, Julián. M anual de organización y métodos. I. Fun ciones directivas.

Segunda edición. Instituto de Estudios de Administración Local. Madrid, 1973.2. Kast E. Freemont y Rosenzweig, E. James. Administración en las organizaciones (En foque

de sistemas y de contingencias). Cuarta edición. McG raw-Hill/Interamericana de México,México, 1991.

3. Leonard, P. William. Auditoría administrativa. Primera edición, quinta impresión. EditorialDiana. México, 1975.

4. Koo ntz, Harold y Weihrich, Heinz. Administración. Cuarta edición. M cGraw-Hill/Intera-mericana de México, México, 1993.

5. Presidencia de la República, Coo rdinació n G eneral de Estudios Adm inistrativos. Marco

conceptualy lincamientos generales para la desconcentración administrativa de la Administra-

ción Pública Federal. Talleres Gráficos de la Nación, México, 1981.6. Senn, James A. Análisis y diseño de sistemas. Segunda edición. McGraw-Hill/Interamericana

de México, México, 1992.



C A P I T U L O 8 Asistencia técnica yservicio de consultoría

OBJETIVOS MARCO DE ACTUACION

Este capítulo ha sido

elaborado con la

intención de servir de

guía a toda persona

interesada en dedicarse

al ejercicio profesionalde la asesoría,

convencionalmente

conocida como

asistencia técnica o

servicio de consultoría,

allegándole los mayores

elementos de juicio

posibles para que pueda

desempeñarse con

tranquilidad y pleno

conocimiento de la

responsabilidad que

implica la decisión de

incursionar en estas

áreas de trabajo.

EL SERVICIO DE CONSULTORIA

UNIDADES DE MEJORA MIENTOADMINISTRATIVO



ASISTENCIA TÉCNICA Y. SERVICIO DE CONSULTORÍA 2 6 1


Para hacerlo más didáctico y accesible se lo ha dividido en dos grandes áreas: la primera,concerniente a las unidades de mejoramiento administrat ivo, toda vez que su funciónprimordial es prestar asistencia técnica a las unidades sustantivas y adjetivas de lasorganizaciones de las que forma parte, y la segunda, correspondiente al servicio deconsul toría, al ternat iva de apoyo exterior.

En el caso de las unidades de mejoramiento administrativo se incluye informaciónsobre su concepto como unidad, objet ivo, nomenclatura, estructura, adscripción, fun-ciones generales, personal y forma de gestión. En cuanto al servicio de consultoría, seproporciona información acerca de su def inición, característ icas fundamentales , campode t rabajo, estudio del mercado, forma de operar, est ructura organizacional , funcionespor área, normatividad, soporte profesional, difusión, aspectos de calidad, instrumentostécnicos para el análisis y control de proyectos y procedimiento general para la prestacióndel servicio.

Es importante anotar que los instrumentos técnicos para el análisis y control de unproyecto son los mismos, razón por la cual sólo se citan en el segundo apartado.

Finalmente, hay que indicar que la vigencia en el t iempo de un trabajo como éste,depende de su revisión y actualización permanentes, pues de otra suerte puede caer endesuso con gran rapidez.

M A R C O D E A C T U A C I O N En términos generales, la asistencia técnica y el servicio de consultoría son equivalentes,por lo cual algunos autores, para referirse a una u otro lo hacen denominándolas asesoríainterna y asesoría externa.

En ambas situaciones, se brinda apoyo a una organización productiva, pero desdediferentes posiciones, dado que en el primer caso la asistencia se genera en un órganoque forma parte de su estructura, mientras que en el segundo es proporcionada por unórgano independiente. Ambas alternativas t ienen sus ventajas y desventajas. Por lo quetoca a la asistencia técnica interna cuenta con los siguientes elementos a su favor:

- Conocimiento profundo de la organización, ya que el órgano responsable de suejecución forma p arte de ella

- Mayor aceptación del personal , porque quienes la aportan son compañeros detrabajo

- Posibil idades m ás. amplias de implantar el pr oy ecto en men or t iem po, porqu e notiene que vencer una resistencia al cambio tan fuerte

- Puede justificar con más facil idad un retraso en el desarrollo de sus trabajos.

Por contraparte, su posición no la favorece porque:

- Existe menor objetividad al analizar variables internas- Es más lenta para instrumentar un estudio porque no siente la presión de probar que

puede hacerlo- De nota mayor c onfo rm ism o porqu e no se le paga en forma especial para realizar un

estudio: sólo cumple con su función- Puede tener interés en "proteger" a algúna área en especial .



2 6 2 CAPÍTULO 7

En lo que corresponde al servicio de consultoría o asistencia técnica externa, t iene

a su favor estos factores:

- Una visión imparcial de la organización- La experiencia adquirida en el campo de trabajo para resolver problemas análogos

bajo di ferentes ci rcunstancias- Sus observaciones son tomadas en cuenta por la al ta dirección por la confianza que

se le ha depositado- Recibe emolumentos casi s iempre s igni f icat ivos por efectuar su t rabajo- Los miembros del equipo están altamente capacitados para realizar su trabajo- No tiene interés en proteger o favorecer a nadie en particular.

Por el contrario, no le ayudan circunstancias tales como:

- No dispone de información muy detal lada sobre aspectos internos- Tiene mayor presión para dar resul tados- El personal de la organización considera su labor com o una intrusión- Enfrenta una resistencia natural

Sin embargo, en cuanto a funcionamiento, sus mecánicas de trabajo son similaresdado que ambas son especialistas en un campo de trabajo compartido y t ienen un finc o m ú n .

Las dos alternativas son válidas y aceptables, por lo qu e no se puede emitir un juiciotajante en el sentido de minimizar o maximizar a una u otra: ambas representan unaposibil idad real de cambio para la organización.

Las bondades que encierra la dinámica de sus servicios son equivalentes y posit ivas,por lo que crear una, emplear a la otra, o uti l izarlas a ambas en forma paralela, es una

decisión que correspon de a los mandos superiores de las organizaciones de acuerdo conlas condiciones operativas y objetivos que persigan.

El anál is is que aquí se contemp la con st i tuye un acerca miento a una y otra, con el find e conoce r su conf ormaci ón y com port ami ent o esenci a les .

8.1 . LAS UNIDA DES 8.1 .1 ConceptoD E M E J O R A M I E N T O

A D M I N I S T R A T I V O Unidades administrat ivas creadas por las organizaciones con el propósi to de proponery poner en práct ica medidas de racional ización para incrementar la competit ividad de suestructura y operación interna.

8.1.2 Objet ivoContribuir al mejoramiento administrat ivo de una organización, proponiendo y concre-tando medidas de apoyo técnico orientadas a opt imizar su estructura, funcion es, planes,programas, procedimientos, s i stemas o proyectos.

8.1 .3 Nomenc la tura

Debido a la naturaleza de sus funciones, estas unidades pueden ser identificadas en elseno de las organizaciones de trabajo con d i ferentes nomb res, lo s cuales se le asignan de




acuerdo con las necesidades o requerimientos de cada caso. Entre los más comunes seencuentran los siguientes:

- De organización y métodos- De asistencia técnica- De asistencia técnica y normatividad- De sistemas y procedimientos- De organización y s istemas- De apoy o t écn i co- De análisis y estudio organizacional o institucional- De sistemas de apoyo- De asesoría técnica- De estudio y análisis

- De estudios administrat ivos- De normatividad y sistemas administrativos

8.1.4 Estructura t ipo

La composición de una unidad de estas características está determinada por el sector aque pertenece y el giro básico de la institución, ya que puede adoptar diferentesestructuras, de conformidad con la importancia, recu rsos, prioridades y objeto que se leconfieran.

En la f igura 8.1 se incorpora una estructura " t ipo" de una unidad de mejoramientoadministrativo (UMA).

8.1 .5 Adscr ipc ión

Es conveniente que estas unidades se adscriban a la máxima autoridad de la organizacióno, en su defecto, dependan del órgano encargado de las funciones adjetivas, particular-mente las relacionadas con planeación, programación, s i stemas o del responsable delmanejo de los recursos humanos, materiales , f inancieros y tecnológicos.

El otro elemento que juega un papel decisivo en su localización en la estructuraorgánica es el tipo de autoridad que se les asigne, esto es si se les crea como órganos delínea o unidades staff (asesoras) .

De acuerdo con las dos opciones anotadas, a cont inuación se presentan las alterna-tivas de posición en diagramas organizacionales:

En el sector público

En este sector tales unidades se pueden colocar en diferentes niveles de acuerdo con lanaturaleza de la institución de la cual forman parte.

A n i ve l cent ra l

Las instituciones que integran este nivel son las Secretarías de Estado o dependencias delE jecut ivo Federal .

En la f igura 8.2, como órganos asesores aparecen t res opciones de adscripción:



2 6 4 CAPÍTULO 7

• Del secretario del ramo directamente

• De un subsecretario

• Del oficial mayor.

En la figura 8.3 se incluyen dos ubicaciones como órganos de l ínea:

• Como una dirección general de la oficialía mayor o de una subsecretaría

• Como una dirección de área dependiente de esas mismas unidades.

A n i ve l paraes t a t a l

Las instituciones que forman parte de este nivel son las que se agrupan en torno a unsector administrat ivo.

En la figura 8.4, en calidad de órganos asesores se muestran tres niveles de adscrip-c i ón :

• Como uni d ad staff del t i tular de la institución

• Como unidad de apoyo de una subdirección divisional o su equivalente

• Como unidad asesora de una dirección o gerencia de área.

En la figura 8.5 con autoridad de l ínea, se les puede encontrar en tres puntos delgráfico:

• Como dirección o gerencia de área

• Como subdirección divis ional o su equivalente

• Como subg erenc i a o d epart ament o .

A nivel de gobierno estatal

Las representaciones que se encuentran en este nivel son las l lamadas entidades federa-tivas o de gobierno de los estados.

En la figura 8.6 en su carácter de órgano asesor se les puede situar en dos instancias:

• Adscri tas a la of icina del g obernador

• Subordinadas a un secretario estatal .

En la figura 8.7, con mando l ineal , se les puede colocar en dos áreas:

• Como soporte del gobernador con nivel de secretaría estatal• Como dirección bajo las órdenes de un secretario estatal .

En el sector privado

Po r lo que toca a este sec tor, las unidades t ienen la posibil idad de inscribirse en diferenteslugares, tomando en cuenta que en este ámbito existen micros, pequeñas, medianas ygrandes empresas.

En la figura 8.8 con autoridad de asesoría, se pueden encontrar de tres maneras:




• C o m o u n staff del director general

• Como asistente de una subdirección o gerencia divisional

• Como órgano asesor de una gerencia de área

En la figura 8.9, adscritas como autoridad de l ínea se insertan en tres posiciones:

• Como subdirección o gerencia divis ional

• Como gerencia de área

• Como subgerencia de área

8.1.6 Funciones gener ales

Estudian y analizan la estructura y el funcionamiento general de una organización, con

base en lo cual:

- Proponen y, en su caso, adaptan los sistemas administrativos y las modificacionesque permitan elevar su eficiencia. Para ello:

• Recaban la información necesaria para conocer los objet ivos y pol ít i cas de laorganización.

e Ana lizan la estructura y las funcion es de cada una de las unidades ad ministrativasque la integran.

• Estudian los planes y programas de trabajo.

- Diagnost ican sobre los métodos de operación y los s istemas de información.

• Cap tan los d atos que perm iten evaluar la funcionalidad y eficacia de los sistemasutil izados, sin perjuicio de las tareas encomendadas a otras unidades o mecanis-mos de vigilancia.

• Determinan la viabil idad de los estudios o propuestas que se les presentan yprecisan las ventajas de su implantación.

• Analizan el flujo de datos y los sistemas para determinar si cada nivel de laorganización recibe la información significativa para tomar las decisiones queles corresponden. En caso necesario , proponen nuevos s istemas o modif icacio-nes a los ya existentes.

• Realizan el análisis, diseño y control de formas impresas, procurando su ade-cuación al funcion am iento de los s istemas establecidos.

• Analizan la uti l ización del espacio, máquinas y equipo de oficina con el fin degarantizar su mejor aprovechamiento, considerando las disponibil idades de laorganización.

• Recaban estadísticas sobre volúmenes y cargas de trabajo del personal paraestudios de productividad.

- Diseñan sistemas que incluyen el estudio de los recursos de informac ión necesariospara su correcto funcionamiento.

• Elaboran procedimientos para los s istemas nuevos o modif icados.• Preparan y ponen a prueba mo delos de s imulación de s istemas o proye ctos bajo

su responsabil idad.



- Form ulan manuales adm inistrativos para los sistemas aproba dos y contr olan su

apl icación y mantenimiento.- En coord inació n con las áreas u órgan os jurídico s adecúan la organ ización y las

funciones a las disposiciones legales vigentes.

• Co lab ora n en la clasificación y registro de las norm as que regulan la opera cióninstitucional.

• Desarrol lan proy ectos de reglamentos, instruct ivos, c i rculares e instrum ento?administrativos similares.

• Integra n las bases jurídicas y atribuc iones requeridas en los manuales o pro yec -tos que así lo requieren.

- Ase soran a las áreas o unidades de la organ ización en la interp retació n y aplicaciónde técnicas administrativas.

• Ap oyan a todas las instancias en el desarrollo y ejec ució n de toda clase deproyectos administrat ivos.

• Genera n toda clase de docum entos técnicos para faci li tar la comp rensión de lossistemas, procedimientos, métodos, etcétera.

- Realizan una labor de investigación perm anen te para allegar a la organizac iónelemen tos de tecnología de punta en forma ágil y oportuna.

- Prom uev en la capa citación, desarrollo y adiestra mien to con stan te del persona l de laorganización.

- Co ord ina n la pres entació n de los nuevos pro yec tos a los diferentes niveles jerárqui-cos, así como de estudios especiales.

8.1.7 Personal

Estas unidades demandan del concurso de técnicos y profesionales de distintas especia-l idades, los cuales pueden identificarse con los siguientes nombres genéricos:

• Líder de proy ecto

• Anal ista

• Prog ramad or

• T é c n i c o .

Estos especialistas están encargados de efectuar estudios y l levar a cabo proyectos

de diferentes naturalezas y alcances, para lo cual diseñan y realizan investigaciones entodas sus fases y modalidades. Por ello, es recomendable que cuenten con el respaldo deservicios de apoyo como secretarias , dibujantes , etcétera.

Conocimientos

Es fundamental que tengan conocimientos de administración general , teoría de laorganización y teoría de sistemas; que conozcan metodología de la investigación y elmanejo de las diferentes técnicas e instrumentos de análisis administrativo, en particularde análisis de estructuras organizacionales, sistemas y procedimientos, distribución de

CAPITULO 86 6




espacio, análisis, diseño y control de formas, sistemas de información, logística, medición

del trabajo, simplificación administrativa, calidad y manuales administrativos.Asimismo, deben saber operar computadoras y equipos de of icina, usar y apl icar

técnicas de análisis cuantitativo, administración de personal, planeación estratégica,economía, derecho, sociología, contabi l idad, dirección, f inanzas, comercio exterior,mercadotecnia, c iencia pol ít i ca, costos y presupuestos. Además cabe señalar que elconocimiento por lo menos de otro idioma, como el inglés , también es importante.

Dadas las características de la preparación que se considera esencial para su correctodesempeño, es aconsejable que la integración de un equipo de trabajo con estos perfi lessea interdisciplinaria.

Los conocimientos que requiere esta clase de personal se pueden adquirir a nivelprofesional, principalmente en las l icenciaturas de administración, informática, cienciaspolít icas, administración pública, relaciones industriales, ingeniería industrial e ingenie-

ría en s istemas. Esto no s igni f ica que los contadores públ icos, actuarios , matemát icos,ingenieros y otros profesionales no puedan colaborar en una unidad de mejoramientoadministrativo cuando hayan recibido una capacitación específica.

También pueden part icipar aquel las personas con conocimientos equivalentes auncuando no posean un título profesional, aquellas que dominan el campo de trabajo frutode su experiencia y aquellas que cuentan con estudios de posgrado en las especialidadescitadas.

Características individuales

Es conveniente que las personas que forman parte de estas unidades cumplan con lossiguientes atributos:

• Estabi l idad emocion al

• Et ica profesional

• M ente anal í ti ca

• Objet ividad

• Capacidad de negociación

• Act i tud posi tiva

• Claridad de expre sión verbal y escrita

• Facil idad para trabajar en grupo

• Capacidad de observación

• Creat ividad

• Iniciativa• Di screc i ón

8.1.8 Gest ión de la asisten cia técnic a

El proceso para obtener apoyo técnico, en su carácter de asesoría interna, se realiza enfunción de la naturaleza y ámbito de operación de cada organización en forma particular,esto es, de los requerimientos del servicio necesarios de acuerdo con la dinámica de cadacaso .



2 6 8 C A P Í T U L O 7

Fuentes de información

Usualmente, la decisión de iniciar un estudio o proyecto soportado por una unidad demejoramiento administrativo obedece a la necesidad de complementar criterios de ac-tuación prov enientes de fuentes de inform ación, las cuales se pueden dividir en:

Externa s

Instancias del entorno que emiten lincamientos a los que tiene que sujetarse unaorganización, tales como:

Cambio de normatividad. Modificaciones a la base jurídica que rige su actividad.

Necesidades del servic io. Requerimientos de los clientes, usuarios y/o proveedores con

los que interactúa.

Criterios de operación de grupos de filiación, corporat ivos y/o sectoriales. Políticas onormas de coordinación dictadas con el propósito de homogeneizar su comportamientocon otras organizaciones.

Pr esión de inst ituciones líderes en su área de influencia. Necesidad de ajustarse para podercompetir en el mercado en mejores condiciones.

Interna s

Pautas originadas en el seno de las organizaciones, las cuales son:

Disposiciones de la alta dirección. Instruccio nes del más alto nivel jerárquico de efectuarun cam bio para elevar la productividad, hacer más rentable a la organización o p osicio-narla en su contexto.

Programas. Debido a que existe una base técnica de información que contempla surevisión periódica, o a un rango de unidades de medida establecidas para no disminuirlos márgenes y la calidad de los productos y/o servicios.

A petición de parte. Cuando la solicitud de apoyo proviene directamente de un área ounidad administrativa cuyo desempeñ o es afectado por causas que no puede solucionaren forma independiente.

Justificación

Esta etapa implica la preparación del terreno de trabajo para tomar las medidas proce-dentes a efecto de resolver cualquier anomalía u optimizar el funcionamiento de laorganización.

Co n este fin, el responsable de la unidad de me joram iento administrativo debe tomarlas siguientes determinaciones:

- Integrar y capacitar al grupo de estudio- Puntualizar las condiciones para llevar a cabo el estudio

Precisar el o los factores medulares del estudio




- Form ular un diagnóst ico- De f inir indicadores de com porta mien to

- Prepara r las com unic acion es necesarias para oficializar el estud io.

Autorización

Un a vez que se cuenta con todos los elem entos n ecesarios para entrar al camp o de t rabajo,se debe formalizar su puesta en práctica mediante una reunión con la máxima autoridado el órgano superior inmediato al cual se encuentra adscrita la unidad, para convenir losiguiente:

• Qu e se otorgu en los insumos necesarios , basándose en la presentación de un cuadrode necesidades, programa de t rabajo y diagnóst ico bien fundamentados.• Qu e se tom e nota de los com prom isos a cump l ir en relación con los resul tados

esperados confo rm e a los indicadores establecidos.• Que se especifique el contenido y periodicidad de los reportes de avance para

mant ener l o i n f ormad o .• Qu e se giren las com un icacio nes a todos los ti tulares de las áreas involucradas.

En la misma reunión se deben considerar todas las observaciones que exprese laautoridad que encabeza el estudio.

Ejecución

Establecida y validada la plataforma del estudio es necesario dar los pasos programadosconforme a la s iguiente secuencia:

• Real izar un acercam iento al área bajo e studio.

• Cre ar un amb iente propicio para la captura de información .• Recop i lar la inform ación p redeterminada ut i l izando la entrevista, e l cuest ionario,

guías temát icas , invest igación docum ental , observación directa y consul ta a s i stemasd e comput o .

• Co nce ntra r la inform ación y salvaguardarla.

• Celeb rar reuniones periódicas con el equipo de t rabajo para extraer conclusiones yrecomendaciones producto del anál is is de la información.

• Envia r reportes de avance y/o solicitudes de apoyo al t i tular.

• Form ular una propuesta concreta, documentán dola y procesándo la en computadorapara su posterior presentación.

Presentación de resultados

C on base en una propuesta bien estructurada se debe pedir una reunión con la autoridadresponsable del estudio a la cual se le debe presentar el proye cto terminado, así com o uninforme detallado del proceso de realización, en el cual se destaquen los resultadoslogrados.



2 7 0 C A P Í T U L O 7

Un a vez revisados el proyec to e inform e, y efectuadas las modificaciones que hayaordenado el titular, en caso de haberlas, se debe fijar una fecha para llevar a cabo suexposición ante las autoridades y personal que el mismo indique, la cual debe hacerse enel formato de computadora seleccionado previamente, adjuntando la estadística y cua-dros comparativos aprobados.

Puesta en práctica

Una vez que el proyecto final haya sido plenamente aceptado, se tiene que preparar suimplantación, seguimiento y evaluación, lo que exige que se den pasos en el ordensiguiente:

• Seleccionar el mé todo de implantación idóneo.

• Form ar un grupo de trabajo responsable de la implantación , con la misma base depersonas del estudio básico.

• Realizar una campaña de difusión y sensibilización en todos niveles.• Implantar, seguir y valorar el pro yecto .• Inform ar sobre su asimilación y adaptaciones realizadas.• Cuan tificar el efecto real obten ido.

8.2 . EL SER VICIO DE 8.2 .1 Def in ic iónC O N S U L T O R Í A

Es el servicio que brinda un profesional independiente a una person a física o moral co nel propósito de ayudarla a percibir, comprender y/o resolver problemas prácticosrelacionados con su entorno.

8.2 .2 Caracter ís t icas fundam enta les

La consultoría posee rasgos distintivos muy específicos:

• Es un servicio consultivo

• Está basada en hecho s conc retos• Es realizada po r perso nal calificado• Perm ite una visión imparcial del ento rno

• Facilita la detección y compren sión de problemas en forma objetiva• Pro po rcio na soluc ione s viables de aplicarse en la realidad.

8.2 .3 Campo de t raba jo

Las oportunidades de trabajo en este campo están abiertas en todos las áreas de la vidaeconómica. Por ejemplo, los servicios de consultoría se emplean en el sector privado enlas micros, pequeñas, medianas y grandes empresas; en el sector público, las oportuni-dades abarcan desde las dependencias del Ejecutivo Federal (Secretarías de Estado),empresas paraestatales y gobiernos de los estados.




El reconocimiento a esta alternativa de servicio radica fundamentalmente en que se

le acepta como una forma de comp rensión de los acontecimientos que aumenta y mejoralas expectativas de alcanzar los objetiv os pro pue stos a partir de las siguientes caracterís-t icas: ,,

Experiencia. Desarrollo de la facultad de aportar elementos de juicio val iosos productodel t iempo y t rabajos desempeñados

Imparcialidad. Independencia de criterio para emitir una opinión y/o formular unseñalamiento

Habilidad. Capacidad para percibir e influenciar al con texto

Profesionalismo. Comportamiento respetuoso y ef iciente para brindar un servicio

Responsabilidad. Capacidad de respuesta al asumir un co mp rom iso

Creatividad. Espíri tu construct ivo e innovador

Visión emprendedora. Act i tud posi t iva para aceptar retos y aprovechar oportunidades.

8.2.4 Estudio del merc ado

En función del campo de trabajo, y por ende del t ipo de cl iente al que se va servir, esconveniente que el consultor l leve a cabo un estudio de mercado qu e le permita:

- Determinar el área o sector que se desea atender

- Inst i tuciones que forman parte del segmento o área seleccionada- Volumen de venta del servicio que se desea alcanzar

Para recabar información sobre el mercado de t rabajo se puede acudir a di ferentesinstancias, entre las cuales se cuentan:

- Asociaciones comunitarias (cámaras)- Colegios o agrupaciones de profesionales por especialidad- Organ izaciones l íderes en el campo de t rabajo- Cabezas de grupos corporat ivos o sectoriales- Inst i tuciones internacionales- O t ros consul t ores- Órganos de di fusión tales como periódicos, revistas , directorios empresariales ,

teléfonos, etcétera- Información vía internet

8.2 .5 Forma de operar

Emprender un negocio conl leva necesariamente el cumpl imiento de las condicioneslegales bajo las cuales operará. Para este efecto, los caminos más viables pueden ser:

Propietario único. La responsabil idad de todo el negocio recae en una sola persona. Lapersona física con actividad empresarial es una buena opción.



2 7 2 C A P Í T U L O 7

Sociedad. Esta opción permite incorpo rar socios que comp arten derecho s y obligaciones.La selección del tipo de sociedad debe partir del con senso de lo s socios de acuerdo conla Ley General de Sociedades Mercantiles.

Grupo. Este tipo de organización surge cuando más de un consultor deciden unirse parabrindar el servicio, aportando cada uno de ellos su experiencia y conocimientos en lamateria. La forma de operación se basa normalmente en un convenio de trabajo.

8.2.6 Estructura organ izacional

La conform ación de la estructura orgánica y funciones de un órgano consulto r debe sercongruente con la selección del campo de trabajo, tiempo en el mercado, relaciones conel medio ambiente, momento histórico, recursos disponibles y, sobre todo, dirección y

objetivos establecidos.Conside rando la gama de posibilidades que un negocio de estas características puedeadoptar, su organización puede tom ar cualquier form a y extensió n. Sin em bargo, y conel prop ósito de contar con un punto de referencia, en la figura 8.10 se muestra un modelode estructura de una empresa de consultoría.

8.2.7 Funciones por área

Las func ione s generales de las áreas de la organización que prese nta el organigrama serían:

Gerencia de análisis de información

- Planear y desarrollar los estudios ten dientes a la creación, mo dificación y optimiza-ción de estructuras organizacionales, sistemas y procedimientos- Llevar a cabo las negociaciones y/o trámites necesarios de acuerdo con la logística

de los estudios- Obtener la información requerida por los proyectos, empleando las técnicas que

estime procedentes- Efectuar estudios de factibilidad técnica y económica- Analizar los con tenid os de los estudios para inferir alternativas de solució n- Proponer las medidas necesarias para garantizar la continuidad de sus trabajos- Registrar y reportar avances de los estudios- Programar la implantación de proyec tos, determinando los requisitos para su puesta

en práctica- Dise ñar y preparar estudios de distribuc ión de espacio, form as y manuales adminis-

trativos- Estudiar sistemas de cómputo para determinar la viabilidad de su implantación- Realizar la presentación de los proy ectos desarrollados- Coordinar la capacitación del personal que interviene en los proyectos

Gerencia d e evaluación y control de proyectos

- Determinar las unidades de medida de cada proyecto conforme a las condicionespactadas

- Valorar las condiciones operativas para la ejecución del trabajo




- Diseñ ar los mecanism os de evaluación y con trol de proy ectos

- Efe ctu ar el segu imien to de las accion es en cada estudio- Vigilar que no se diluyan las responsab il idades asignadas a todo s y cada uno de los

part icipantes de un proyecto- Ap oya r y/o realizar las gestiones requeridas para que los pro yec tos tengan con tinui-

dad- Aten der cualquier cambio que se presente en las condicione s programadas de un

estudio- Allegar inform ación a los niveles respon sables de la tom a de decisiones- Pon er en práct ica medidas correct ivas en los casos proced entes- Fortalec er los meca nismos de coordinación y comu nicación de las áreas bajo estudio

Gerencia de administración

- Planear, organizar y coordinar la administración de los recursos humanos, materia-les , f inancieros y tecnológicos

- Efectua r las negociaciones con proveedores, c lientes , acreedores y autoridades- Co nta r con inform ación actualizada de la situación bancaria- Proy ectar los presupuestos de ingresos y egresos- Co ord ina r la preparación de las declaraciones de imp ues tos, estados financ ieros,

cuentas por pagar y flujo mensual de caja- Ord enar el pago opor tuno de obl igaciones, sueldos, com isiones, compra s, etcétera- Supervisar que se mantengan perm anentem ente actual izados los registros y con tro-

les del perso nal ,- Pre star los servicios que requiera el person al- Vigilar que se elaboren y actualicen los registros y pagos ante el IMSS, el SAR y el

I N F O N A V I T .

- Asegurar el suministro de productos en t iempo y condiciones adecuadas

8.2 .8 Normat iv idad

Para poder funcionar con apego a las disposiciones legales vigentes en México, particu-larmente en el Distri to Federal , un negocio t iene que cumplir diversos ordenamientos,algunos obligatorios, otros optativos los cuales varían según el t ipo de giro e instalacio-nes, pero que, en términos generales, se engloban en la siguiente l ista:

- Co nst i tuc ión de la sociedad ante notario públ ico- Al ta ante la Secretaría de Hacienda y Cré di to Púb l ico

- Declaración de apertura- Vi sto bue no de seguridad y opera ción- Padró n delegacional- Con stancia de zoni f icación del uso de suelo- Licen cia de uso de suelo- Licencia de al imentos y núm ero of icial- Visto buen o de Prevención de Incendios- Al ta ante la Cám ara de Co me rcio- Licenc ia sanitaria- Programa de protec ción civi l



2 7 4 C A P Í T U L O 7

- Aviso de manifestación estadística- Licencia de anuncio- Registro patronal ante el Institu to Mex icano del Seguro Social (IMSS)- Con stitució n de la Co misió n Mixta de Seguridad e Higiene- Constitución de la Com isión Mixta de Capacitación y Entrenamiento- Registro patronal ante el Institut o del Fon do Nacional de la Vivienda (INFONAVIT)- Incorp oración al Sistema de Ah orro para el Retir o- Con tratación del servicio de agua- Solicitud del servicio de energía eléctrica- Con tratació n del servicio telefónico

8.2 .9 Sopor te pro fes iona l

El consultor puede apoyarse en personal externo a su organización, particularmente enasuntos de carácter fiscal, toda vez que existen disposiciones de observancia obligatoria.Las funciones básicas que deben ser cubiertas por esta área son:

- Supervisar el ma nejo de la inform ación financiera y el pago de declaraciones- Dictam inar los estados financieros- Re com end ar medidas para man tener la situación fiscal del neg ocio apegada a los

lineamientos d ictados por la S.H.C.P. y la Tesor ería de la Federación- Actu alizar la normatividad fiscal.

8.2.10 Difusión

Aunque el dominio del campo de trabajo es vital para la rentabilidad del servicio, es aúnmás importante saber cóm o venderlo. Por esta razón es necesario construir gradualmen-te una posición, ya que es la única manera de garantizar ingresos sólidos y continuos.

Por ello, hay que aprender tanto c om o sea posible acerca del mercado seleccionado,tomando en cuenta preguntas de esta índole:

¿Quiénes son los clientes potenciales?¿Cuántos hay?¿Dónde están ubicados?¿De quién obtienen los servicios que se les quiere ofrecer?¿Se les puede ofrecer algo que no estén obteniend o?¿Cómo persuadirlos para que cambien de consultor?El proce so de difusión involucra cuatro pasos:

1. Presup uestar con base en lo que se puede pagar y cuánto gastar en publicidad ypromoción

2. Deter min ar el me jor modo de alcanzar clientes y prospectos sin desperdiciarrecursos

3. Elegir un núm ero mínimo de puntos para concen trar la publicidad4. Reco pilar hecho s de los med ios publicitarios y del mercad o para justificar el gasto.

Este recurso es invaluable, ya que proporciona una línea directa de comunicaciónentre cliente y consultor, ya que hace posible el manejo de:



A S I S T E N C I A T É C N I C A Y. S E R V I C I O D E C O N S U L T O R Í A 2 7 5

- La imagen del nego cio

- La reiteración de la necesidad y deseo po r los servicios- Nue vas mod alidades de servicio- Refu erzo de los men sajes- Ace rcam iento de clientes

Al evaluar posibles medios publicitarios o al compararlos en eficacia, se debencontemplar los siguientes factores:

Costo por contacto. ¿Cuánto cuesta alcanzar a un cliente potencial?

Frecuencia. ¿Qué tan frecuentes deberían ser estos contactos o mensajes?

Impacto. ¿El medio en cuestión ofrece oportunidades completas que lleguen a lossentidos apropiados?

Selec tivida d. ¿A qué grado puede el mensaje ser restringido a aquellas personas identi-ficadas como prospectos lógicos?

Para integrar un anuncio eficaz hay que tener plena conciencia de los servicios quese pueden ofre cer y al tipo de clien te al que se quiere llegar, po r lo que, para hacer atractivoel mensaje hay que diseñar "algo" que beneficie al cliente e incluirlo en los mediosescogidos. Para lograr una respuesta es conveniente observar estos puntos:

• Crear el sentido de inmediato: debido a que la respuesta disminuye con el tiemp o, lapublicidad confía en obtener clientes para actuar inmediatamente

• La rep etició n vende: mante ner la mism a idea central y añadirle paulatinam ente unligero cambio inclinado hacia los caracteres distintivos y bene ficios significativos del

servicio• De stac ar diferencias: varias perso nas pueden estar interesadas en el servicio, por loque hay que mostrarles lo que es diferente con respecto a otras alternativas similares.

• Evaluar otros anun cios: reunir toda clase de anun cios y estudiarlo s. Es esencial utilizarla imaginación propia, pero hay que aprender de la fortaleza de otros que son exitososcon su publicidad.

Selección de medios. Los medios publicitarios a los que se puede recurrir son:

• Contact o personal. Se puede planear una estrategia para acercarse a la alta dirección delas instituciones-objetivo. Este acercamiento depende del conocimiento que se tengadel servicio y de las relaciones con el mercado. Adicionalmente a las citas directas,existe la posibilidad del contacto a través de reuniones, exposiciones, conferencias,

etcétera.• Págin a de internet. La forma en que los servicios pueden ser promocionados por este

medio es muy amplia, pero pueden ser reducidos a dos tipos:

- La forma texto , que es aquella que sólo presenta una descripción escrita de losservicios (figura 8.11)

- La forma multimedia, que incluye gráficos, sonido y videos.

La página de internet ofrece la oportunidad de realizar "compras en línea", esto es,adquirir produ ctos o servicios a través de la com putadora.



2 7 6 C A P Í T U L O 7

• Periódicos. Son vehículos impresos muy buenos para acercarse a mercados especiali-

zados y a un co sto razonable, por lo que se puede acceder a anuncios clasificados y/oboletines de prensa.

• Revistas. Mu cho s ejecutivos tienen el hábito de leer revistas especializadas relaciona-das con sus actividades, por lo que en artículos, entrevistas o anuncios pueden ubicarservicios de esta naturaleza.

• Sección amarilla. La mayoría de los negocios anuncian sus bienes y servicios en lasección amarilla. Teléfonos de México, S.A. de C.V. tiene categorías específicas declasificación, así com o d iferentes presentacion es que pueden ser ilustradas, desde unasimple línea hasta un cuarto de página.

• Correo directo. La publicidad por corre o directo p uede ser definida com o la distribu-ción con trolada de información a un público seleccio nado, que se controla por m ediode listas de corre o.

Es importante que el paquete de correo directo contenga una carta de presenta-ción y un folleto con la descripción de servicios. La carta debe contemplar lassiguientes indicaciones:

— Estar impresa en papel mem bretado— Estar dirigida siempre a una persona, nunca a una compañ ía o a un título ciego,

y que esta persona ocupe la más alta jerarquía— Un formato y redacción impecables— El conten ido debe com prend er una clara expo sición de los servicios

• Cuadríptico. Representa un compendio de toda la información sustancial de laempresa, el cual engloba el nombre y logotipo del consultor, los campos de servicio,datos generales (dirección y teléfonos), información general, objetivos generales delservicio, síntesis de los curriculum vitae de los integrantes y relación de los principalesclientes (figura 8.12).

• Otros medios (folletos, catálogos, muestras, volantes, etcétera) son:Recursos impresos que proyectan una actitud dinámica. El tono que se utilice debeser ligeramente agresivo, pero no dominante y ostentoso, para captar y sostener laatención del lector. Se deben emplear pocos párrafos, claros y concisos, así como unlenguaje directo y simple.

Todos los medios anotados pueden ser diseñados e impresos por el consultor enform a indepen diente, o solicitar el apoyo de una agencia de publicidad.

8.2 .11 Aspectos de ca l idadEl éxito de los servicios de consultoría, como el de otros servicios, se basa en laoportunidad y solidez co n que se otorgue a los clientes. El trato p rofesional y el carismaque pueda tener un consulto r tienen necesariamen te que estar respaldados por elemento sde peso co mo el nivel de cono cim iento s, e xperiencia, eficacia y, en especial, calidad.

Así pues, la calidad de los servicios que brinda una organización de consultoríarepresenta un pilar en el campo de trabajo. Su adecuada comprensión y administraciónimplica un compromiso permanente para asegurar que las necesidades de los clientessean entendidas y satisfechas.




Esta condición provee de oportunidades significativas para:

1. M ejo rar el desem peñ o y la calidad del servicio'.2. Elevar la produc tividad.3. Redu cir costos

4. Am pliar las posibil idades de participa ción en el me rcado

Servicio

Es el resultado genera do por actividades en la interrelac ión entre el proveedo r y el cl ientey por las actividades internas de aquél para satisfacer las necesidades de éste.

Características

Los requisitos para brindar un servicio deben estar claramente definidos en términos delas características observables y sujetas a evaluación por parte del cl iente.

Los procesos de la prestación del servicio también deben definirse en relación concaracteríst icas n o s iempre apreciadas por el c l iente, pero que afectan su com portam iento.

Por ello, es imprescindible que ambos t ipos de características sean evaluadas por laorganización prestadora del servicio mediante normas de aceptabil idad definidas.

Un servicio o una característica del servicio puede ser cuantitativa o cualitativa, locual depende de cómo se evalúe y si la evaluación es realizada por el proveedor o por elcl iente.

Puntos clave de un sistema de calidad

La satisfacción del cl iente puede asegurarse cuando existe una interacción armoniosaentre é ste y la organiza ción, para lo cual es indispensable que en la prestac ión del servicioquede def inida con precis ión la responsabi l idad de la dirección, el personal y losrecursos que se asignen, así como la estructura del s i stema de cal idad.

Responsabilidad de la dirección

El compromiso de establecer una polít ica y objetivos de calidad para la organización deservicio co rrespond e a la dirección general.

La puesta en práctica de esta polít ica y objetivos deben formar parte de un marco deactuación estratégico lo suf icientemente versát i l como para permit i r :

- Un a definición clara de las necesidades del cl iente con medidas apropiadas de calidad- Ac cion es y con trole s preve ntivos para evitar la insatisfacció n del cl iente- Op tim iza ción de los cos tos relativos a la calidad- Cr eac ión de un com pro m iso de calidad por parte de todo s los niveles jerárqu icos de

la organización- Bus car la satisfacc ión del cl iente de acuerd o con normas profe siona les y éticas,- Rev isión continu a de los requ isitos y logros de servicio identifican do oportunidad es

para su mejora cont inua- Pre ven ción de efec tos adversos de la organ ización de servicio a la sociedad y el med io

ambiente.



2 7 8 CAPÍTULO 7

Personal

El elemento más importante en cualquier organización son sus recursos humanos. Estoes especialmente importante en una organización de servicio, en donde la actitud,conducta y desarrollo del trabajo se refleja directamente en la calidad del servicio.

De conformidad con ello, es primordial que los niveles de mando directivo ponganespecial interés en:

- Selecc ionar al persona l con base en la capacidad necesaria para satisfacer las espec i-ficaciones de trabajo definidas

- Proveer un amb iente laboral que fom ente la excelencia y relaciones de t rabajoseguros

- Lograr el máx imo desenvolvimiento potencial de cada miem bro a t ravés de métod os

de t rabajo creat ivos y consistentes , así com o la apertura constante de oportunidadesde crecimiento

- Asegu rar que las tareas que se les enco mien den y los obje tivos que se persiguealcanzar sean entendidos, incluyendo cómo éstos afectan la calidad

- Ha cer sentir a tod o el persona l que t iene un co m pro m iso e influencia en la calidaddel servicio a cl ientes

- Fom en tar las con tribu cion es que añadan valor a la calidad, al otorga r el debidoreconocimiento y recompensa para su logro.

- Esta blec er accion es planeadas para actualizar el con ocim ien to y habil idades delpersonal

- Evaluar perió dicam ente los facto res que mo tivan al perso nal para sum inistrar calidaden el servicio

- Imp lantar un plan de carrera y desarro llo del perso nal.

Recursos asignados

El soporte para la prestación del servicio puede incluir los siguientes componentes:

- Equipo e instalaciones para su otorgam iento

- Necesidade s operacionales com o almacenaje y t ransporte- S istemas de informa ción y software de cóm puto- Do cum entac ión operacional , técnica y normat iva- Me can ism os y med ios para la evaluación de la calidad.

Estructura del sistema de calidad

Es recomendable que la organización de servicio desarrol le , documente, implante ymantenga un sistema de calidad como un medio por el cual la polít ica y objetivos fi jadospara un servicio de calidad puedan cumplirse.

Por ello, es conveniente que los elementos del sistema de calidad se estructuren enforma tal , que permitan un control y aseguramiento adecuados de todos los procesosoperacionales que afecten la calidad del servicio, ya que estos procesos inciden directa-mente en la percepción del cl iente.




Document ac i ón y reg i s t ros d e ca l i d ad

Todos los elementos, requisitos y disposiciones del servicio integrantes del sistema decal idad deben documentarse. La base de información que agrupa estos contenidoscontempla los puntos s iguientes :

Manual de calidad: documento que describe el s i stema de cal idad, compuesto por:

- La po lítica de calidad- Los obje tivos de calidad- U na descripción del sistema de calidad que incluyen todas sus partes- Las prácticas de calidad de la organ ización- La estructu ra y distribuc ión del sistema de calidad.

Plan de calidad: instrumento que expone las prácticas de calidad en forma detallada, así

como los recursos y la secuencia de actividades relevantes por servicio específico.

Est ructura de la organización: representación de los niveles jerárquicos y funciones quela componen, en cual se destacan las responsabil idades de sus integrantes.

Procedimientos: declaraciones escri tas que muestran el prop ósi to , alcance, conducc ión ycontrol de las operaciones de manera accesible.

Registros de calidad: acervo de información que permite conocer:

- El grado de cum plim iento de los obje tivos de calidad- El nivel de satisfacción o insatisfacc ión del cl iente con el servicio- Los resultados del sistema de calidad para la revisión y me jora m iento del servicio

- El análisis que iden tifica las tend enc ias de la calidad- Las accion es correctivas y sus efec tos.

C o n t r o l d e l a d o c u m e n t a c i ó n

Es con veniente establecer métod os para controlar la emisión, dist ribución y revisión dedocumentos para asegurar que éstos sean:

- Apro bados por personal autorizado- Liberad os y pue stos a disposición de las áreas donde la infor ma ción es necesaria- Com prend idos y aceptados por los usuarios- Exam inados para su ajuste

- Rem ovidos cuando sean obso letos .

Auditorías de cal idad

Es necesario que periódicamente se realicen auditorías de calidad internas para verificarel grado de eficacia en la implantación del sistema de calidad, así como la medida decongruencia de su ejecución con respecto a las especificaciones del servicio.

Las auditorías t ienen que l levarse a cabo de acuerdo con p rocedim ientos docum en-tados por personal competente e independiente de las funciones, actividades o áreas aser auditadas.



Los resultados de la auditoría deben ser prese ntado s a la alta direcció n para que ésta

se asegure de que se tomen las acciones correctivas apropiadas.

8.2 .12 Proced imiento genera l para la pres tac ión de l serv ic io

La secuencia de pasos o fases para proporcionar el servicio a clientes opera para cadaconsultor de diferente manera, pero con el objeto de establecer un marco de actuaciónuniforme acontinuación se presenta una alternativa viable.

Inicio

El arranque para el otorgamiento del servicio está relacionado con el tipo de cliente querequiere la consulta. Normalmente, los clientes que pueden solicitar el servicio son:

• Clie nte s a los cuales se les ha brindado asistencia previa• Nuev os clientes.

En ambos casos, la petición de apoyo se presenta cuando el cliente se ha enteradode la calidad del servicio ofrecido, información que puede provenir de:

• Relaciones personales• Op inión de otros clientes y/o grupos de filiación• Medios de comunicación

El primer contacto formal que se establece entre cliente-consultor es una entrevistainicial en la cual se determinan las siguientes condiciones:

- Naturaleza del servicio que se solicita- Impo rtancia que reviste- Resultados esperados- Defin ición de responsables para el suministro de información y medios de operación- Exigencias en cuanto a tiempo y cambios deseados

Elaboración de la propuesta de estudi o

Con base en los lincamientos de acción e información que el cliente determina en laentrevista, el consultor está en posibilidad de preparar una propuesta específica, la cualpuede incluir elementos tales como:

1. Carta dirigida al titular de la organ ización o al respo nsable de la con tratac ión de losservicios.

La carta propuesta debe abarcar el contenido siguiente:

- Percep ción del factor de estudio- Interrelación con otros elementos o áreas- Alternativa s de solució n tentativas- Bene ficios que puede reportar a la organización- Personal necesario (número y especialidad)- Co sto aproximado del estudio




Esta comunicación t iene que estar bien formulada y escri ta claramente, por loque debe contemplar los s iguientes cri terios :

- Verificar que se incluye la toda la información que el cl iente necesita- Redactarla en forma legible y sencil la- No sobrecargarla con detalles operativos- Evitar abreviaturas y palabras coloquiales- Emplear oraciones concretas y con un contenido bien def inido

2. Plan para el desarro llo de una prop uesta de estudio (figura 8 .13) .3. For ma tos de soporte para el seguimiento y con trol

- Formato de captura de proyectos ( f igura 8.14)- Formato de reporte semanal ( f igura 8.15)

- Formato de reporte mensual ( f igura 8.16)- Formato de reporte de desviaciones ( f igura 8.17)- Seguimiento global de proyectos ( f igura 8.18)

4. Mo delo de conve nio (cuadro 8.1) y carta-conv enio (cuadro 8.2) .

Cabe señalar que los instrumentos aquí propuestos pueden adoptar la forma ycontenidos que en cada caso le desee dar un consultor, de acuerdo con su método detrabajo e interpretación técnica.

Clases de convenios

Los contratos cl iente-consul tor pueden ser:

Contrato de precio f i jo . Son aquel los en que los honorarios se f i jan antes de comenzarun trabajo. Por lo tanto, el consultor asume algún riesgo al aceptarlo, ya que en caso depresentarse alguna contingencia él deberá solventarla.

Contrato de cuota f i ja más gastos . En esta modal idad se establece un precio para elproyecto de consul toría que cubre costos horas-hombre, indirectos y el porcentaje deutil idad. Cualquier gasto en que se incurra durante el proyecto se prese nta al cl iente parasu reembol so .

Contrato por desempeño. En esta opción el pago de los honorarios está basado en unbeneficio cuantificable para el cl iente, ya que la compensación está en función delresul tado del proyecto.

La aceptación de cualquiera de las tres versiones depende de l prest ig io del consul tor,

de la capacidad del cl iente y/o de la conveniencia de las partes para manejar el costo delproy ect o .

Autorización para poner en práctica el estudio

Después de recibir la documentación requerida, el cl iente analiza las condiciones y tipode contratación favorables a sus intereses, valora las bondades qu e los resultados podríantraer a su organización y establece contacto con el consultor para afinar detalles.

En algunos casos, para asegurarse de la calidad y del nivel técnic o de los servicios, elcl iente puede sol icitar al consu l tor un docum ento de t rabajo con factore s de acercam ien-



2 8 2 C A P Í T U L O 7

to al estudio que llevará a cabo, complemento de propuesta que hace las veces de unaprueba piloto.

Para formalizar la firma del contrato las partes se reúnen nuevamente, revisan ladocum entación y fijan los térm inos a los que el estudio tendrá que sujetarse, precisando:

1. Las unidades de medida que se observarán durante toda su ejecu ción2. El mar co global de actuación para su desaho go3. Las com unicaciones necesarias para que la organización cono zca al consu ltor4. La fecha y actividades de inicio de los trabajos.

Desarrollo del estudio

Una vez aprobada la propuesta, se procede a reunir al equipo de trabajo para informarleoficialmente del comienzo de las labores.

Actividades básicas

En primera instancia se debe capacitar y sensibilizar al personal encargado de intervenirdirectamente en la ejecución del estudio sobre:

- Los objetivos que se pretenden alcanzar- Los recursos disponibles- Las áreas de trabajo que se abarcarán- Los responsables de su con trol

- Los mecanismo s de coordinación y comu nicación definidos- La estrategia general a seguir- El programa de trabajo- Los instrumen tos de apoyo técnico existentes y los que se diseñarán sobre la base

de información establecida- Un análisis prelim inar de las con dicio nes de la organ ización o del área en particular

bajo estudio. Para este efecto, se debe recabar información normativa, técnica yoperacional, a través de la cual se elaborará un perfil específico para el estudio.

Forta lec imiento del d ia gnóst ico pre l imina r

El diagnóstico representa uno de los pilares sobre el cual habrá de direccionarse elestudio, por lo que es recomendable que permita:

- Ratificar el factor o problem ática sustancial- Precisa r y jerarquizar las alternativas de solució n- De term inar las con dicion es de viabilidad para la implan tación de medidas de m ejo -

ramiento- Co nsid erar las técnicas de análisis idóneas para el tipo de estudio .

La aplicación práctica de los términos estimados para poner en práctica el procesode cambio debe considerar el tamaño y complejidad de la organización, al tipo deoperaciones o funciones que desarrolla y a la velocidad de respuesta de la dirección.




Captación y análisis de la información

Una vez clarificado el marco general del estudio se pasa a la fase del trabajo de campo,esto e s, al levanta mien to de la inform ación en cada área o unidad administrativa vinculadaal factor de estudio.

La selección de técnicas para la recopilación depende de su naturaleza, alcance,niveles jerárquicos participantes y, sobre todo, de la profundidad o cambios exigidos porel mando del proyecto.

Por lo general , en los estudios de consultoría se destina mayor t iempo a la aplicaciónde entrevistas y cuestionarios, en virtud de que las mayores cargas de trabajo inciden enla información que controla o domina el personal de la organización, mucha de la cualno está documentada.

En esta parte del proyecto de acuerdo con el factor bajo estudio y la experiencia que

da la práctica, se pueden estimar rangos de comportamiento de las variables, las cualesusualmente caen en causas relacionadas con aspectos tales como:

• Ausencia de una estructura organizacional bien conformada

• Dupl icidad de funciones

• Fal ta o mala integración de procedimientos

• Condiciones de t rabajo cuest ionables

• Comuni cac i ón d ef i c i ent e

• Ausencia o coordinación l imitada para realizar el trabajo

• Carencia o fallas en'el cl ima organizacional

• Escas a dirección, unidad de ma ndo o sistemas de traba jo inadecuad os para afrontarlas demandas de productos y/o servicios

En virtud de ello, y respetando el calendario y a las especificaciones del estudio, elgrupo encargado de reunir la información puede usar los recursos que se mencionan arenglón seguido:

a) For ma para relacionar funciones ( f igura 8.19)b) For ma para la descripción de puestos ( f igura 8 .20)c) Guías básicas de preguntas sobre:

- Funciones ( f igura 8.21)- Procedimientos administrat ivos ( f igura 8.22)- Condiciones de t rabajo ( f igura 8.23)- Comuni cac i ón ( f i g ura 8 .24)- Coordinación ( f igura 8.25)- Cl ima organizacional ( f igura 8.26)- Dirección ( f igura 8.27)

d) Cursograma para procedimientos ( f igura 8.28)

El resul tado de este esfuerzo permite detectar y ci rcunscribir los s íntomas queafectan a la organización y efectuar un análisis de las variables inmersas, su comporta-mien to, interrelación y probable tenden cia, así com o un acerc amien to a la def inición desoluciones.



2 8 4 CAPÍTULO 7

La aplicación de estos elementos en forma reiterada y en más de una unidadadministrativa o grupos de personas, refuerza la validez y objetividad de la informaciónque se capta.

Adem ás, es necesario l lenar en forma con junta co n cada responsable de área la formapara el registro de programas institucionales (figura 8.29), la cual permite compendiar lainformación sustant iva de los cambios propuestos.

Es conveniente que la programación definida se turne al t i tular de la organización.

Resguardo de la información

Para salvaguardar los resultados que se van logrando, el consultor debe accesar lainformación que vaya recabando, archivándola en discos o cintas para su manejo más ágily eficiente

Asimismo, debe clasificar y guardar los documentos fuente de cada área paraposteriores aclaraciones o ampl iación de contenidos.

Avances

De acuerdo con las condiciones pactadas y los formatos de reporte presentados yaprobados p or el c liente, e l consu l tor debe com pletar y presentar los formatos de reportede avance en forma semanal y mensual, así como el de desviaciones, en caso de que ellosuceda.

Con base en la información de estos reportes, el t i tular de la organización puedeajustar indicadores, ampliar el giro del estudio y/o cambiar condiciones. Por otra parte,se debe contar con elementos probatorios de las acciones implantadas para efectos de

pago de honorarios .En los casos en que las áreas o el t i tular pidan los registros de avance en medios

magnét icos, e l consul tor tendrá que hacerlo , por lo que es aconsejable que mantenga aldía sus archivos.

Presentación del anteproyecto

Concluido el anál is is y procesamiento de la información, el consul tor debe integrar losresultados en un documento que en calidad de anteproyecto debe hacer l legar al t i tularde la organización para que se le formulen las observaciones pert inentes .

Para revisarlo, el t i tular puede optar por con voc ar a la totalidad de su nivel directivo,al personal de su confianza o a un grupo interdisciplinario, con quienes analiza "pros y

con tras " de la propuesta o som eterlo al órgano de gobierno para su val idación.Generalmente el anteproyecto, las observaciones correspondientes , es devuel to al

consul tor en una reunión de t rabajo, en donde también se comentan aspectos deinterpretación y ap l icación práct ica.

Preparación para implantar el proyecto definit ivo

A partir del anteproyecto revisado y las indicaciones recibidas, el consultor debe hacerun l lamado a su equipo de trabajo para realizar los cambios y estructurar el documentodefinit ivo.




En este punto el pro yecto f inal es somet ido nuevam ente al t i tular para su visto bueno

y para que instruya al consultor sobre los l incamientos que deberá seguir para suimplantación.

Es com ún que entre las acciones que se consideran com o prioritarias con mot ivo dela implantación se incluyan las siguientes:

F ormaci ón d e un g rupo responsabl e d e l a i mpl ant ac i ón , e l cual se i n t eg ra con e lpersonal designado por el t i tular y el equipo del consultor.

Presentación a los niveles al to , medio y operat ivo, eventos que se programan en loshorarios y lugares que señale el t i tular.

Por la naturaleza de la información y asistentes , conviene que para esta exposiciónse elabore un doc um ento-síntesis de resul tados, ob jet ivos a alcanzar y el t ipo de respaldoque se requiere para traducirlo operativamente.

Capaci tación. Para homogeneizar los cri terios de inserción de los cambios manteniendouna participación activa y posit iva, el grupo conductor del estudio debe preparar eimpartir la capacitación necesaria.

Elección del método de implantación. Para apl icar el estudio en todos los ámbitos yniveles de la orga nizac ión, el consu ltor deb e seguir las directrices acorda das con el ti tular,y efectuar la implantación en forma instantánea, real izando una prueba pi loto, enparalelo , por aproximaciones sucesivas, o combinando métodos.

Implantación

Para l levar a cabo la implantación es necesario revisar y completar el programa de trabajooriginal , para ajustarlo a los requerimientos de esa etapa y determinar los recursos paraponer l o en marcha .

Sobre esta base, y en función del método seleccionado, el consul tor y el gruporesponsable deben poner en práctica las opciones aprobadas las cuales se deben ceñir ala base técnica documentada.

Para lograr una penetración real en las áreas de trabajo es necesario corresponsabi-l izar a todos los afectados por los cambios, haciéndoles sentir que el proyecto es suyo ytomando en consideración toda clase de opiniones, sugerencias y propuestas .

Esta campaña de "venta del pr oye cto" puede com plem entarse a través de eventos desensibil ización y capacitación en los niveles operativos.

También es recomendable que en el inicio de la implantación, el director general dela organización realice visitas a todas las unidades participantes y exponga brevementelas bondades del proyecto , conm inando a todos a dar su mejo r esfuerzo, lo que s in dudaelevará la moral y espíritu de cooperación del personal.

Seguimiento y ajustes

Implantado el estudio es necesario que el consultor vigile que los cambios que se vayanintroduciendo y las consecuencias operativas que de ellos se deriven mantengan su cursoconforme a los parámetros establecidos en la propuesta orig inal y de conformidad conlos reportes elaborados a lo largo de todo el estudio, lo que permite:



2 8 6 C A P Í T U L O 7

• Con statar el papel y decisiones tomadas por el grupo responsable

• Respe tar los tiempos de realización preestablecidos• Evaluar los costos en que se incurrió• Co no cer el efecto de los resultados en cuanto a prod uctos y/o servicios esperados• Cuan tificar la medida de los logros en función de los indicadores calculados• Deter min ar el cump limiento global de los objetivo s trazados• Evaluar los programas institucionales en forma específica (figura 8.30).

Si durante la liberación del proyec to se presentaran desviaciones, el consultor debeprecisar las causas y ejercer las acciones correctivas para subsanarlas con la mayorceleridad posible y evitar efecto s si no irreversibles sí dilatorios, para minimizar conse-cuencias operativas que desvirtúen los resultados.

Operación normal

Una vez que el proyecto se encuentra funcionando y ha sido aceptado por todos losniveles jerárquico s, se debe solicitar una reunión co n el dire ctor general para recibir susimpresiones y hacerle entrega de un juego de la docum entación general del pro yecto entodas sus fases, así como de los discos y cintas en que se salvaguardó la información.

En esa oportunidad también se le debe presentar el recibo de honorarios, cuyomonto corresponde al tipo de convenio aceptado por las partes en el momento de lacontratación de los servicios.

Para concluir los trabajos y como corolario del proyecto, es recomendable incluirun informe final, en el cual se engloben todos los aspectos cuantitativos y cualitativosde su concep ción y ejecuc ión, el cual puede seguir la secuencia de la figura 8.31.

Este documento debe ser redactado con claridad y precisión, obviando informaciónexcesivamente operativa y un lenguaje demasiado técnico , esto es, tiene que ser com pletopero sobrio. Esta presentación no sólo debe cubrir las expectativas de la dirección sinoque debe dejar una imagen residual muy significativa para futuros trabajos.




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NOMBRE DE LA EMPRESA

Logotipo

Número de visitante

Servicio de consultoría

Historia de la empresa Integrantes de la empresa

Servicios que ofrece Estructura de operación

Principales clientes Estadísticas

FIGURA 8.11. Ejemplo de página de Internet.



A S I S T E N C IA T É C N I C A Y. S E R V I C I O D E C O N S U L T O R Í A 2 9 9



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304 CAPÍTULO 7

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3 0 6 C A P Í T U L O 8

C U A D R O 8 . 1

C O N V E N I O D E S E R V I C I O S P R O F E S I O N A L E S

CONV ENIO real izad o el de de 1997, entre Roger A. Wolf, Consu lto r, de aquí en adel ante el Consu ltor , y, de aquí en adelante el Cliente.

O b j e t i v o d e l c o n v e n i o

1. El objet ivo de este conve nio es establec er los tér mino s y con dic ion es baj o las cual es el Cons ulto r va a prov eer el servi cio de análisisde estructura organizacional al Cliente.

S e r v i c i o s p r o p o r c i o n a d o s

2. El Consultor va a proveer los siguientes servicios pro grama dos al cliente:

T i e m p o s d e r e a l i z a c i ó n

3. El Consultor va a propor cionar el plan comple to de trabajo al Cliente cua ndo amb os lo conveng an. Se va a distribuir tambié n elcalendario de trabajo en condiciones normales, que puedan estar sujetos a ajustes por efectos fuera del control del Consultor. Lafecha en la que ambo s coinci diero n es .

P r o p i e d a d d e l c l i e n t e

4. Todo s los pro grama s de cómp uto , los procedimient os escritos y cualquier otro sistema de apoyo utilizado en el trabajo por elConsultor pas ará aser p ropi edad del Cliente, el cual, a cambio, dar á la comp ensa ció n debi da por los servicios del Consultor incluidos

en la formulación de programas, procedimientos y demás artículos.

C o n f i d e n c i a l i d a d

5. Tod os los datos estadísticos, financieros y personales confidenciales rela cionados con el nego cio del Cliente, debe n permanec eren tal estado. La obligación antes mencionada no se aplica a ningún dato que se pueda obtener de terceras partes. El Consultor seobliga a mantener confidencial los conceptos o técnicas relacionados con el procesamiento de datos desarrollados por el mismoo en conjunto con el Cliente en los términos del presente convenio.

R e s p o n s a b i l i d a d d e l C o n s u l t o r

6. El Consu ltor va a tener el cu id ad o debi do en proc esar el tra bajo del Cliente, pero va a ser única ment e respo nsab le de corregi rcualquier error o falla de máquinas, operadores o programas del Consultor y dichos errores serán corregidos sin cargo adicional alCliente.

La responsabilidad del Consultor respecto a lo anterior, no será limitada a la compensación total por ¡os servicios prestadosbajo este convenio, y no incluirá ninguna responsabilidad contingente.

C o m p e n s a c i ó n

7. El cliente pagará al Consultor la comp ensa ció n por los servicios prest ados de acuerdo co n las tarifas pactadas en cuanto el serviciose haya pre sent ado. Tales tarifas están sujetas a ca mbi os con días de aviso por escrit o al Cliente. El Consu ltor deber á manda run comunicado de lo que se le debe al final de cada mes, y el Cliente deberá realizar los pagos dentro de los( ) días a partir de la fec ha de fact urac ión. Se carg ará n Intereses a la tasa de ( ) por cien to por mes,de toda s las cuen tas pend ien tes de pag o. La tarifa actual es de ( ) pes os por hor a de 8:00 a.m. a 5:00p.m. y de ( ) pes os por hora, por las hora s fuera del horar io de trab ajo.




CUADRO 8.1 ( c o n t i n u a c i ó n )

P l a z o d e l c o n v e n i o

8. El plazo del present e conv enio se iniciará el día de , 1997 y deber á continu ar hasta sufinalizaci ón el .

R e t r i b u c i o n e s ; c o n d i c i o n e s

9. La retribuc ión monetari a por este trabaj o y las fechas estimadas para completa rlo están basados en las especif icaci ones acorda daspor el Cliente y el Consultor. Cualquier cambio de especificaciones por parte del Cliente provocará un ajuste de la retribución y lafecha de terminación del trabajo.

N o i n t e r f e r e n c i a c o n l o s a n a l i s t a s

10. El Cliente no podr á contratar a ningún Analista o emple ado del Consulto r. Si éste acepta que el Cliente contrat e a algún analista, yatermi nados sus servicio s con el Consu lto r, el Cliente deber á pagar al Consult or una gratif icación de , ademá sde cualquier otra retribución aquí mencionada.

H o n o r a r i o s y c o s t o s d e a b o g a d o

11. Si se necesita cualqui er acci ón legal para interpretar y respaldar el presente conveni o, la parte imperant e Lendrá derec ho a honorariosy costos de un abogado y a cualquier otro gasto que de lo anterior se derive.

L e g i s l a c i ó n , t o t a l i d a d d e l c o n v e n i o , i n v a l i d a c i ó n p a r c i a l

12. Este acue rdo inte rpretad o y apli cado de acuerd o con la legislaci ón aplicable en la Repúbli ca Mexicana, constituye la totali dad delconvenio entre las partes que están sujetas al mismo. Si alguna disposición del convenio se trata de invalidar en una corte o no se

puede cumplir, las disposiciones restantes deberán continuar en vigor.

Realizado en , Méxic o, D.F., en el día y año escri to al inicio.

Consultor Cliente



3 0 8 C A P Í TU L O 8

C U A D R O 8.1

C A R T A - C O N V E N I O

Junio 25,1997

S r . J o s é E s t e b a n S á n c h e z L .D i r e c t o r G e n e r a lS o c i e d a d I n t e r n a c i o n a l d e S e r v i c i o s A u t o m á t i c o s , S . A .S a d i C a r n o t N ú m . 5 4C o l . S a n R a f a e l C . P . 0 6 4 7 0M é x i c o , D . F .

Estimado Sr. Sánchez:

La presente confirma nuestro acuerdo concerniente a ios términos del contrato, y a la naturaleza de los servicios que se van a llevar acabo para la Sociedad Internacional de Servicios Automáticos, S.A. Las condiciones son las siguientes:

1. Periodo. Este conv enio tend rá una dura ción de , inicián dose el . Ningu na de las partespuede finalizar el contrato antes de treinta (30) días de entregar el aviso por escrito correspondiente a la contraparte.

En caso de terminación, el Consultor será compensado por los servicios prestados hasta la fecha de finalización.2. Obligacio nes. Las oblig acione s del Consultor i ncluyen:

a) Revisión y recomen daci ón de los camb ios en los sistemas y estructura organiz acional de la división de manufac tura.b) Presentación de reportes semanales del progreso del proyecto.c) Preparació n del reporte final y exposic ión ante la directiva de la compañía , incluy endo rec omend acio nes par a la implantació n

del sistema y mejoras en la organización.

3. Compen saci ón. El pag o por sus servicios será de $350 diarios, pagad eros y factur ados mensual mente. Otros costos, como loscostos de transportación, se facturarán de manera separada.

Adjunto a ésta una copia del convenio para sus registros. Favor de firmar el original y devolverlos a esta oficina en el sobreadjunto.

Atentamente,

L . A . J u a n C a r l o s M a g a l l a n e s T .

P r e s i d e n t e d e C o n s u l t o r i o A d m i n i s t r a t i v o .

Aceptado y aprob ado Fecha

S r . J o s é E s t e b a n S á n c h e z L .D i r e c t o r G e n e r a l

S o c i e d a d I n t e r n a c i o n a l d e S e r v i c i o s A u t o m á t i c o s , S . A .



ASISTENCIA TÉCNICA Y SERVICIO DE CONSULTORÍA 3 0 9

FIGURA 8.19.

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RELACIÓN DE FUNCIONES

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P u e s t o

Función básica

Otras funciones

Responsable Aprobado por



3 1 0 CAPÍTULO 8

FIGURA 8.2 8 .

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D E S C R I P C I Ó N D E P U E S T O S

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L o g o

I d e n t i f i c a c i ó n y r e l a c i o n e sA. Identificación1. Nombre del puesto2. Número de plazas3. Clave4. Ubicación (física y administrativa)5. Tipo de contratación6. Ámbito de operación

B. Relaciones de autoridad7. Jefe inmediato8. Subordinados directos9. Dependencia funcional

Propósito del puesto

Funciones generales

Funciones específicas

Comunicación1. Ascendente2. Horizontal3. Descendente4. Externa

Especificaciones del puesto1. Conocimientos2, Experiencia3. Iniciativa4. Personalidad




FIGURA 8.1 9 .

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GUÍA BÁSICA DE PREGUNTAS

FUNCIONESFecha

P e r s o n a e n t r e v i s t a d a :

1. ¿Existe una clara definición de funciones en su área o unidad administrativa?

2. ¿En qué basa su opinión?

3. ¿Cuenta usted con un manual de organización ?

4. ¿Las cargas de trabajo son una consecuencia lógica de la distribución de funciones?

5. ¿Conoce usted las especificaciones de su puesto?

6. ¿La descripción de su puesto se encuentra documentada?

7. ¿Las funciones que desarrolla son exclusivas de su puesto?

8. ¿Su trabajo no se duplica o interfiere con el trabajo de otro puesto?

9. ¿Son ciaros ios contenidos de su puesto?

10. ¿Las funciones que le fueron asignadas corresponden a su puesto?

11. ¿Sus funciones se insertan en el conjunto de funciones que cumple su área o unidad

administrativa?

12. ¿Qué sugeriría para cumplir mejor con su trabajo?

13. ¿Está abierta la posibilidad de plantear una propuesta de cambio?

14. ¿Entre su equipo de trabajo existe conocimiento de las funciones generales de suárea o unidad?

Responsa ble Aproba do por



3 1 2 CAPÍTULO 8

L o g o


PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

Fecha


1. ¿Se han establecido procedimientos definidos para orientar el desarrollo de cada

función?

2. ¿Están consignados por escrito todos los procedimientos?

3. ¿Están proyectados de tal manera que promueven la consecución de los

objetivos de la empresa para que sean efectivamente alcanzables?

4. ¿Funcionan dentro del marco de la estructura de la organización?

5. ¿Proporcionan los métodos de control adecuados a fin de lograr un desempeñomáximo con mínimo gasto de tiempo y esfuerzo?6. ¿Los contenidos en los procedimientos prescriben su ejecución dentro de una

secuela lógica?

7. ¿Proporcionan los medios para una coordinación eficaz entre los diversos departa-

mentos?

8. ¿Conviene efectuar cambios para elevar la eficiencia en el trabajo?

9. ¿Qué procedimientos específicos exigen un estudio y modificación inmediatos?

10. ¿Dispone usted de un manual de procedimientos?

11. ¿Contribuyen los procedimientos a mejorar la calidad de los productos y/oservicios?

Respons able Aprobad o por

FIGURA 8.28.




FIGURA 8.19.

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CONDICIONES DE TRABAJO

Fecha


1. ¿Las condiciones de trabajo son adecuadas para el cumplimiento de las

funciones?

2. ¿La distribución del espacio permite el flujo del trabajo en forma ágil y eficiente?

3. ¿Cuenta con el equipo idóneo para su puesto?

4. ¿Dispone del material necesario para llevar a cabo sus tareas?

5. ¿La infraestructura instalada está orientada a propiciar el trabajo efectivo?

6. ¿Qué propondría usted para mejorar la calidad del trabajo?

7. ¿Cree usted que con un buen soporte de equipo e insumos elevaría suproductividad?

8. Señale qué factores materiales, equipo y espacio modificaría para hacer másfuncional la organización.

Responsa ble Aprob ado por



3 1 4 CAPÍTULO 8

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COMUNICACIÓN

Fecha


1. ¿Existen canales de comunicación para el flujo de la información?

2. ¿Con qué áreas de la organización mantiene más contacto?

3. ¿Qué medios emplea para comunicarse con el resto de la organización?

4. ¿En su ámbito de acción sostiene algún tipo de comunicación con personal

externo a la organización?

5. ¿Cómo se comunica con personal externo a la organización?

6. ¿El contenido de las comunicaciones internas y externas es revisada por alguien?

7. ¿Entiende usted con claridad el sentido y propósito de los mensajes que recibe?8. ¿A quién recurre cuando tiene alguna duda en la interpretación de una

comunicación?

9. ¿Hay algún área o unidad responsable de la función de comunicación o

información?

10. ¿La interpretación de las comunicaciones tiene algún efecto en su trabajo?11. ¿Qué propondría para poder comunicarse mejor interna y externamente?

Respons able Aproba do por

FIGURA 8.2 8 .



ASISTENCIA TÉCNICA Y S ERVICIO DE CONSULTORÍA 3 1 5

FIGURA 8.19.

L o g o


COORDINACIÓN

Fecha


1. ¿Las funciones de su área o unidad administrativa están relacionadas con

otra(s) área(s)?

2. ¿Su desempeño es afectado por otros puestos o áreas?

3. ¿Existe trabajo de equipo en su área y en la organización?

4. ¿Qué cree usted que se necesita para mejorar la interacción interna?

5. ¿Repercute la coordinación del trabajo en los resultados que se obtienen?

6. ¿De qué manera podría imprimirse mayor cohesión al trabajo?

7. ¿Hay dispendio de recursos por falta de coordinación?

8. ¿Qué haría para coordinarse mejor con sus compañeros?

9. ¿Se ha dictado alguna pauta por parte del nivel directivo para lograr una mayorcoordinación?

10. ¿En qué medida se relaciona la coordinación con el conocimiento de lasfunciones?

11. ¿Qué afecta más a la coordinación: la estructura del trabajo o la interpretacióndel personal?

Respons able Aproba do por



3 1 6 CAPÍTULO 8

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CLIMA ORGANIZACIONAL

Fecha


1. ¿Se siente usted parte de la organización?

2. ¿Qué aspecto de la organización es el más importante para usted?

3. ¿Cuál es su actitud ante el trabajo?

4. ¿Cómo percibe el ambiente organizacional?

5. ¿Existen valores comunes entre usted y sus compañeros?

6. ¿Diría usted que la cultura organizacional juega un papel importante en su

trabajo?

7. ¿Qué es lo que más le gustaría compartir con su organización?

8. ¿Son los valores algo que respeta en el trabajo?

9. ¿Existe algún tipo de iniciativa por parte de la organización para crear unclima de trabajo más cordial?

10. ¿Existe algún consenso entre el personal de la organización en torno a unpunto de contacto común?

11. ¿Contribuyen los procedimientos a mejorar la calidad de losproductos y/o servicios?

Respons able Aprob ado por

FIGURA 8.2 8 .




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GUIA BASICA DE PREGUNTAS

DIRECCIÓN

Fecha


1. ¿Diría usted que hay unidad de mando en su organización?

2. ¿Se entienden los criterios que dicta el nivel directivo?

3. ¿Es posibl e la trad ucci ón de pautas directivas a nivel operati vo?

4. ¿Las órdenes o instrucciones se siguen por convicción o por obligación?

5. ¿Siente usted que los niveles de decisión cuentan con autoridad moral?

6. ¿Existe liderazgo en el ejercicio de la autoridad?

7. ¿Qué tanta interacción existe entre el nivel directivo, mando medio yoperativo?

8. ¿Qué propondría a sus directivos para optimizar la dinámicaorganizacional?

9. ¿Las directrices que se producen en la organización se apegan a larealidad?

10. ¿Existen mecanismos para promover una interacción global?

Responsable Aprobado por



3 1 8 CAPÍTULO 8

CURSOGRAMA PARA PROCEDIMIENTOSFecha

CURSOGRAMA PARA PROCEDIMIENTOSFecha

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ClienteActividad Actual Propuesta Ahorro

ClienteLev. de inf. ODiagnóstico OAnálisisArchivo V

ctividad

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LugarTiempo (Hr/Hom)

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FIGURA 8 .28 .



ASISTENCIA TÉCNICA Y. SERVICIO DE CONSULTORÍA 319

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3 2 0 CAPÍTULO 7

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INFORME FINAL

INTRODUCCIÓN

E X P L I C A C IÓ N G E N E R A L S O B R E E L C O N T E N I D O D E L D O C U M E N T O

DESARROLLO DEL PROYECTO

RESULTADOS OBTENIDOS CON SU IMPLANTACIÓN

G R Á F I C O S D E C O M P O R T A M I E N T O

C O N C L U S I O N E S

M E N S A J E F I N A L

FIGURA 8 .1 9 .



3 2 2 CAPÍTULO 7

B I B L I O G R A F I A 1. Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A .C. Administración déla Calidad

y Elementos del Sist ema de Calidad, Part e 2: Directrices para servicios. NM X - CC- 006/2:1995, IMNC. ISO 9004-2: 1991.

2. Milán, Kubr. Management Consulting: a Guide to the Profession. Or ganización Int ernacio-nal del Trabajo ( O I T ) . Segunda edición. Ginebra, Suiza, 1989.

3. Morfín Hierro, Jorge. Consultoría para el cambio... Dentro y fuera déla empresa. EditorialGernika, México, 1993.

4. Organización Internacional del Trab ajo ( O I T ) . La consultoría de empresas: Guía para laprofesión. Editorial Limusa/Grupo Noriega Editores, México, 1993.

5. Secretaria de la Presidencia, Dirección General de Estudios Ad ministrativos. Las unidadesde organización y métodos en el Sector Público. Segunda edición. Dixeño, México, 1973.

6. Schein, Edgar H. Consultoría de procesos. Recomendaciones para gerentes y consult ores.Segunda edición. S I T E S A , México, 1988.

7. Schein, Edgar H. Consultoría de procesos en el desarrollo organizac ional. Fondo EducativoInteramericano. U.S.A., 1973.



Terminología técnica

AAcceso : Proceso de lectura, escritura y búsqueda de la información en una unidad de

almacenamiento de una computadora.A c c i ó n : Hecho por medio del cual se materializan los proyectos y actividades de la

administración.Acc ión concerta da : Acuerdo suscrito en el marco de un plan o programa, entre las

empresas de un sector industrial y el Estado, en el que se establecen conjuntam ente

y en forma coordinada, los derechos y obligaciones recíprocos. Las empresas secomprometen a alcanzar determinados objetivos de producción, inversión y promo-ción social del trabajador, en tanto que el Estado a concederles beneficios fiscales,subsidios, créditos privilegiados, etcétera, siempre y cuando las empresas cumplancon sus compromisos.

Acc ión de mejora miento a dminis tra t ivo : Medida deliberada de cambio para incre-mentar la eficiencia y eficacia de las organizaciones.

A c t a : Fuen te docum ental en que constan los hecho s, acuerdos y decisiones tomados enla celebración de una reunión, y es redactada por la persona designada para tal efecto.

Acta con st i tu t iva : Do cum en to form al en el cual se registran todos los datos referentesa la constitución de una sociedad, especificándose bases, aportaciones, nombres,domicilios y funciones específicas de cada integrante de la sociedad, administradores,

etcétera.Act i tu d: Estado de la mente reflejado en el comportamiento, los sentimientos o lasopiniones respecto a las cosas, circunstancias y otros acontecimientos.

Predisposición física y mental del individuo para llevar a cabo o no un trabajo.Tendencia arraigada, adquirida o aprendida, a reaccionar en pro o en contra de algo

o de alguien.Actividad: Serie de operaciones afines que son realizadas por diferentes unidades

administrativas, cuyo conjunto integra un procedimiento.Co nju nt o de actos u operaciones que realiza una institución o parte de ella; labor.

Generalmente se utiliza el término labor para designar operaciones realizadas por una



3 2 4 TERMINOLOGÍA TÉCNICA DE APOYO

sola persona, y actividad cuando se trata de operaciones de las que es responsable un

departam ento o unidad administrat iva integrada por varios miem bros.Des de el punto de vista de las técnicas P E R T y C P M , act ividad es el lapso de t iemp o

durante el cual se realiza una operación dada.A c u e r d o : Resolución o disposición tomada sobre algún asunto p or una unidad admi-

nistrativa, grupo o persona facultada, a fin de que se ejecute.Ad ecuac i ón o a jus t e a l a org ani zac i ón : Concepto derivado de lo s términos en inglés

downsizing y rightsizing, los cuales se uti l izan en los procesos de reingeniería organi -zacional .

El primero de ellos (downsizing), t iene dos diferentes significados en el mundo delos negocios actual: por una parte se refiere a reducir la organización, por lo generalmediante el despido de personal y reagrupamiento de funciones. Por otra parte , entérmino s de tecnología de inform ación, se relaciona con el mov imiento total o parcial

de las aplicaciones en una computadora a un sistema más reducido o a una red decomputadoras personales . El segundo ( rightsizing), implica la colocación de lasapl icaciones computacionales en una plataforma o centro de operaciones para racio-nalizar su uso.

Para efectos prá ct icos am bos proce sos t ienen un m ismo signi ficado: s impl i f icar lastareas reubicando todas las aplicaciones en un lugar específico de fácil acceso.

A d m i n i s t r a c i ó n : Conjunto ordenado y s istemat izado de principios , técnicas y práct i -cas, que t iene como finalidad apoyar los objetivos organizacionales a través de obtenerresultados de máxima eficiencia y eficacia en la coordinación y aprovechamiento delos recursos humanos, materiales , f inancieros y tecnológicos. E n síntesis,

Consiste en orientar, dirig ir y controlar los esfuerzos para lograr un objet ivo.Es una forma de actuación esencial de todo esfuerzo humano.

A d m i n i s t r a c i ó n m ú l t i p l e : Comités de gerencia media que t ienen por objeto mejorarla participación de los gerentes de los niveles organizacionales intermedios.

A d m i n i s t r a c i ó n p a r t i c i p a t i v a : Sistema de administración en el que se alienta a losempleados a pensar en los pro blem as y a con tribu ir con sus ideas antes de que se tome ndecisiones.

A d m i n i s t r a c i ó n p ú b l i c a : Subsistema instrumental del s i stema públ ico, compuesto porun conjunto de interacciones a través de las cuales se generan las normas, servicios ,bienes e información que demanda la comunidad, en cumplimiento de las decis ionesdel s i stema pol ít i co.

A d s c r i p c i ó n : Ac to o hech o de asignar a una persona en un pues to, o ubicar a una unidadadministrativa en una estructura organizacional.

A l t e r n a t i v a : Posibil idad de elegir entre dos opciones posibles para lograr los fines

propues t os .Á m b i t o d e c o m p e t e n c i a : E jercicio de autoridad que una persona u órgano pract ica enun marco de acción que determina Ios-l ímites y alcances de su s acciones.

Anál i s i s d e cr i t er i o múl t i p l e : Técn ica cual i tat iva de proy ección , qu e evalúa alternativasasignando cal i f i caciones a cri terios clave acordados por consenso.

Anál i s i s d e pues t os : Estudio y descripción de las tareas que se desarrollan en unconjunto de operaciones que const i tuyen una unidad específ ica de t rabajo, así comode las obligaciones que implica y los requisitos de actitud que requiere.

Anál i s i s d e s i s t emas : Proceso de clasi f icación e interpretación de hechos, diagnóst icode problemas y empleo de la información para recomendar mejoras a un sistema.



32 5 TERMINOLOGÍA TÉCNICA DE APOYO

Anal ista: Denominación con que se conoce al técnico o profesional que real iza las

labores de investigación y análisis, encaminadas a diseñar y aplicar proyectos dentrode una materia o especialidad determinada.

An t epro y ect o : Doc um ent o , es t ud i o o bosq ue jo pre l imi nar su je t o a rev is ión o correc -ciones con base en recomendaciones de los direct ivos o empleados ante quienes sepone a consideración.

Ap aga fueg os: Palabra de uso común en las organizaciones que expresa la necesidad deresolver problemas urgentes en forma extraordinaria. Técnicamente, este conceptose aplica a la solución de proyec tos no programa dos.

Apl icación: Programa ejecutable de computadora que real iza funciones út i les talescomo el manejo de datos.

Ap oyo a dm inistr at ivo : Prop orciona r a las unidades administrativas de una organiza-ción los recursos humanos, materiales , f inancieros y tecnológicos, en t iempo, .cant i -

dad y calidad requeridos. También incluye proveer los servicios de apoyo, así comoel mantenimiento y control de bienes muebles e inmuebles .A pt i tu d: Capacidad y disposición para el buen desem peño o e jercicio de un negocio,

t rabajo, proyecto, función, etcétera.Cualidad que hace que una persona sea apta para cierto fin.Suficiencia o idoneidad para obtener y e jercer un empleo o cargo.

A rch ivo : Co nju nto de expedientes o docu men tos organizados con el f in de integraruna fuente de información, en razón de las actividades de una organización.

Datos o programas a los que se asigna un nombre y se almacenan en algún mediomag nét i co .

Au torid ad: Capacidad que se confiere a un órgano o persona para actuar y resolver sob redeterminada materia y en un campo específ ico.

Facultad de dirigir las acciones, adoptar decisiones, dar las órdenes para que se

realice alguna actividad o se acate una decisión.Au torid ad l in eal : Aquel la que se obt iene por delegación directa a t ravés de los dist intos

niveles jerárquicos de una estructura organizacional.

BBo let in es: Me dio escri to que perm ite transmit i r la informa ción al públ ico y comunicar

entre sí al personal de las distintas áreas de una organización en forma periódica.

CCa den a de m and o: Canales formalm ente estructurados que distribuyen la autoridad de

una organización a t ravés de toda su estructura orgánica. Normalmente la autoridadfluye del más alto nivel hasta l legar a la base.

Nú me ro de niveles de la jerarquía o s istema de autoridad form al .Ca m bio o rgan izac iona l : Capacidad de una organización para adaptarse a su contex to

como condición básica de sobrevivencia.




El proceso de cambio organizacional es propiciado por dos t ipos de fuerzas:

exógenas: fuerzas que provienen del medio ambiente, como nuevas tecnologías ,cambio en los valores de la sociedad, así como nuevas oportunidades o l imitacionesdel ambiente (económico, legal , pol í t i co y social ) .

end ógen as: fuerzas que crean la necesidad de un cambio estructural y de co mp or-tamiento en la organización; provienen de la tensión organizacional: tensión de lasactividades, interacciones, sentimientos o resultados en el trabajo.

Capac i d ad ad mi ni s t ra t i va : Habilidad de una organización para formular y realizarplanes, polít icas, programas, actividades, facil idades, operaciones u otras medidas paracumplir con sus propósi tos .

C a p a c i t a c i ó n : Act ividad del proceso de enseñanza-aprendizaje que t iene como objetofundamental ayudar al personal de una organización a adquirir y aplicar los conoci-mientos, destrezas, habil idades y aptitudes por medio de los cuales puede cumplir

sat isfactoriamente con sus objet ivos.C a r g a d e t r a b a j o : Volumen de t rabajo que t iene que atender una persona o empresa,producto de sus funciones.

C e n t r a l i z a c i ó n : Tendencia a concentrar autoridad y a restringir la delegación de auto-ridad.

C e r t e z a : Situación en el proceso de toma de decisiones, en la cual el responsable detomar una de éstas , dispone de información precisa, soportada técnicamente, que lepermite est imar resul tados con exact i tud.

C i r c u l a r : Documento de carácter interno y general , para dar a conocer instrucciones,recom endacione s o t ransmit i r inform ación, con el ob jeto de que a quienes correspon-da cono zcan y acaten dichas disposiciones.

C o m i t é : Grupo de personas que se reúne periódicamente para discut i r y resolverproblemas de interés común o atender ciertas funciones con un propósi to u objet ivo

predeterminado, a fin de que las l leven a cabo colegiadamente.C o m u n i c a c i ó n : Acción por la cual el ser humano transmite y recibe opiniones, ideas,

pensamientos, informes, instrucciones, órdenes, etcétera.Transmisión y recepción de información que se desarrolla en cada una de las

diferentes fases de la actividad administrativa, que t iene como finalidad establecercanales o conductos para enviar o recibir mensajes que pueden se r orales, escritos oemit idos a través de medios mag nét icos.

Acc ión y efecto de hacer a otro part ícipe de lo que uno t iene; descubrir , m ani festaro hacer alguna cosa. Con sul tar o conferi r con otros un asunto, toman do en cuenta suopinión.

C o n c e r t a c i ó n : Consulta que hacen los directivos de las empresas a los grupos opersonas implicados en una decisión administrativa para darle a la misma un carácter

participativo.C o n g r u e n c i a : Ausencia de contradicción en las acciones, en el sentido de que éstas nose interf ieran u obstacul icen entre s í para la consecu ción de un objet ivo.

C o n s e j o : Instancia de decisión a la que concierne la determinación de los objetivos deuna empresa, así como la definición y/o autorización de estrategias.

C o n s e j o d e a d m i n i s t r a c i ó n : Grupo de funcionarios de una inst i tución, ubicado en elmás alto nivel jerárquico y con facultades normativas, de planeación, evaluación ycont ro l .

Grupo de personas que en forma profesional se dedican a conducir los negociosde una empresa o grupo de empresas, de las cuales pueden o no se r accionistas .




C on tra to: Instru me nto usual para formal izar la voluntad y compr om isos de las partes

que intervienen; por lo general se uti l iza para la adquisición o venta de productos ocomo medio para emplear los servicios de una persona. Instrumento normat ivo quedebe precisar en todo m om ento las diversas condiciones y derech os de ambas partes ,los cuales son asentados en las cláusulas cuyo conjunto norma la actuación de laspartes contratantes durante la vigencia del mismo. También puede decirse que es unconvenio firmado, en virtud del cual se produce o transfiere una obligación o und erecho .

Co ord ina ció n: Proc eso de integración de las acciones administrativas de una o variasinstituciones que t iene como finalidad obtener de las distintas áreas de trabajo launidad de acción necesaria para contribuir al mejor logro de los objet ivos, así comoarmonizar la actuación de las partes en t iempo, espacio, uso de recursos y produ cciónde bienes y servicios para lograr en forma conjunta las metas establecidas.

Cu l tu ra or gan izac iona l : M odo de vida, s i stema de creencias y valores, forma aceptadade interacción y de relaciones t ípicas en una organización.

DD eci sió n: Pro ceso de análisis y selección entre diversas alternativas posibles .De cis io nes no progra ma das: Decis ion es que exceden la program ación normal y t ienenque ser adaptadas para no ob staculizar la dinámica orga nizaciona l. Est e t ipo de decisionespueden presentarse en función de los s iguientes factore s :

1. Po r una def iciente estructuración del proc eso decis ional.2. Como resul tado de un cambio drást ico en las condiciones de operación en la

empresa.3. Po r presiones del medio am biente.4. C om o prod ucto de una reestructuración organizacional .5. A partir de la detec ción de oportunidade s de camb io.6. Por acciones generadas por grupos formales o informales internos o externos.7. Po r impulso del más alto nivel de decisión.8. Para t ratar de poner en práct ica o experimentar procesos organizacionales de

empresas similares o empresas extranjeras.9. Por efecto de un camb io tecnológico .

10. Para ajustar un ciclo funcion al.11. Para ajustar gastos y/o dedu cciones fiscales.

De cis io ne s progr am adas : Decis ion es bien estructuradas, apegadas a los objet ivos yprogramas de trabajo, para las cuales se establece un marco de actuación multivariableque permite su puesta en práctica con un criterio y margen de error racional.

De leg ació n de au toridad : Ac to de facul tar y responsabi l izar a un subordinado j )aratomar decis iones, emit i r instrucciones y hacer que se cumplan.

De pa rta m ent al iz ació n: Pr oce so de especial ización del t rabajo de acuerdo con la fun-ción, el lugar, producto, proceso, equipo o cl iente, que resulta de una división ocombinación del personal y de operaciones, así como de sus actividades en grupos ounidades especializadas entre sí.




De sce ntr al iz ació n: Tend encia a dist ribuir la autoridad de toma de decis iones en una

estructura organizada.De sce ntr al iz ació n adm inistra t iva: Ac ción de crear o t ransferi r funciones que realizan

organismos con personal idad jurídica propia, con patrimonio propio y autonomíaorgánica y técnica.

De sco nc en tra ció n: Acc ión mediante la cual el responsable de una organización delegafacul tades en un órgano determinado para que cumpla con una función. El órgano nocuenta con personal idad ni patrimonio propios, por lo que depende orgánica yjerárquicamente de la organización que lo faculta para actuar.

Dia gn ós t ico : Pro ceso de acercam iento gradual al cono cim iento anal í t i co de un hechoo problem a, que permite destacar los elementos más s ignif icativos de su com posicióny funcionamiento, para derivar acciones de ajuste y/o desarrollo orientadas a optimi-zarlo .

Diagrama: Representación gráf ica de un hecho, s i tuación, movimiento, relación ofenómeno cualquiera por medio de s ímbolos convencionales .Di se ño : Desc ripción o representación gráf ica de un tema para dar una noció n de lo que

se ha de realizar o de sus características más relevantes.

EEfica cia: Capacidad de una organización para alcanzar los objet ivos propu estos.Ef ic ien cia: U so m ás adecuado de los medios con que se cuenta para alcanzar un objet ivo

pred et ermi nad o .Real izar correctamente y con el menor costo posible las funciones de la organiza-

c i ón .Em pre sa: Orga nización de una act ividad econó mica que reúne los elemen tos de capi tal

y trabajo para orientar sus relaciones hacia la producción de bienes y/o servicios parael mercado.

Equ ipo interd iscip l inar io: Gru po de personas con diferentes especial idades que t raba-jan conjuntamente en un programa, proyecto o empresa.

Esf era de ac ció n: Área natural de traba jo de una pers ona, grupo , unidad administrativao nivel jerárquico dentro de una organización.

Esp ecia l izació n: Organ ización del t rabajo que se establece con form e a cri terios espe-cíficos que permiten agrupar actividades según características comunes, las cualespueden ser técnicas , por equipo, por proce dimien to, por función , por área geográf ica,etcétera.

Estad íst ica: Ram a de las matemát icas que se ut il iza para representar en forma n uméricay/o gráfica información a part i r de datos disponibles . Herram ienta im portante parael proceso de toma de decis iones de una organización.

La parte de la estadística que trata de captar información representativa de unapoblac ión para deducir o inferi r conclusiones válidas se llama estadíst ica ind uct iva oestadíst ica inferencial . Cuando no existe la absoluta certeza de la veracidad de lasinferencias se ut i liza el término proba bi l idad.

La parte de la estadística que trata solam ente de describir y analizar un grupo dado,sin sacar conclusiones o inferencias de un grupo m ayor, se llama estadíst ica descrip-t iva o deduct iva.




Estándar: Norma, cri terio y/o parámetro que s i rve para la evaluación de una persona,prod uct o o proceso .

Marco de referencia que permite el anál is is y comparación del desempeño de unproyecto en términos de ef iciencia, ef icacia, product ividad y congruencia.

FF o l l e t o : Documento impreso s in encuadernar que se ut i l iza para hacer la presentación

de un prod ucto, marca o servicio , así com o para divulgar información sobre empresas,personas, etcétera.

F u n c i ó n : Conjunto de actividades asignadas a cada una de las unidades administrativasque integran una institución, que se definen a partir del ordenamiento que la crea.Grupo de actividades afines necesarias para alcanzar los objetivos de una organi-

zación, de cuyo e jercicio es responsable un órgano, departamento administrat ivo opersona .

GG r á f ic a de G A N T T : Técn ica de planeación y con trol que m uestra, mediante una gráfica

de barras, los requisitos de t iempo para ejecutar diversas tareas, funciones, programas

o proy ect os .G r u p o t é c n i c o : Mecanismo mediante el cual se reúnen especialistas en una o distintas

disciplinas con la finalidad de encontrar posibles soluciones a un problema.

I

Id ea : Primero y más obvio de los actos del entendimiento, que se l imita al simpleconoc i m i ent o d e una cosa .

Concepto fundamental del raciocinio derivado del conocimiento o percepción dela realidad.

I n d i c a d o r : Dimensión ut i l izada para medir los resul tados efect ivamente obtenidos enla e jecución de un programa, pr oyec to o actividad.

Unidad de medida que se establece para precisar el avance en el desarrollo de unaf unc i ón .

In t e l i g enc i a ar t i f i c i a l : Característ icas que permiten a las computadoras l levar a cabotareas de una forma que podría calificarse como inteligente.

Estudio y simulación de actividades intelectuales del hombre (manipulación,razonamiento, percepción, aprendizaje y creación) .

Como subdisciplina de la informática, es una técnica del software que los progra-mas ut i l izan para resolver problemas expresados en términos s imból icos más que




num éricos; los prob lemas s imbó l icos representan los problemas de la vida diaria y la

tareas cotidianas. Los sistemas de inteligencia se clasifican en:

• S i s t e m a s e x p e r t o s (b a s a do s e n c o n o c i m i e n t o ) : Sistema automat izado para cap-tar la experiencia de un experto humano, que ut i l iza el procesamiento de lacomputadora y el software para imitar el conocimiento de un experto.

• S i s t emas de l eng ua je nat ura l : Procesamiento del lenguaje natural que abre unapuerta a los diálogos directos entre el hombre y la computadora, lo que evita laprogramación normal y el protocolo del s i stema operat ivo.

• S i s t emas d e percep c i ón para v i s i ón , habl a y t ac t o : Sistemas basados en facil ida-des de interfaz con el usuario, que aceptan inform ación y la t raducen aceptable-men te para el resto del s istema, o del s i stema al usuario en for ma com prensible .

I n t e r a c c i ó n : Influencia recíproca de la actividad generada en las distintas personas ounidades administrativas de una organización.

I n t e r n e t : Concepto ut i l izado para referi rse al resul tado de enlazar redes de cómputo.Algunos especial i stas le denominan como Red de redes para la interactuación deusuarios .

JJer arq uía : Ord en de precedencia establecido entre los integrantes de una organización.

Nivel organizacional derivado de la distribución de autoridad y responsabil idad enuna estructura orgánica.J e r a r q u i z a c i ó n : Proceso de clasi f icación y ubicación de los puestos o unidades admi-

nistrat ivos que integran una organización de acuerdo con la importancia que t ienendentro de la misma. Establecimiento de l íneas de autoridad (de arriba hacia abajo) através de los diversos niveles de la organización.

J u n t a : Reunión periódica o eventual que generalmente es presidida por un direct ivo osuperior, quien toma una decis ión f inal después de escuchar los informes y opinionesde los demás miembros.

Lide razg o: Pro ceso de inf luir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria yentusiastamente en lograr las metas del grupo y/o las propuestas del l íder.

Influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida a través del proceso decomunicación humana a la consecución de uno o diversos objet ivos específ icos .

L i n c a m i e n t o : Directriz que establece los l ímites dentro de los cuales han de realizarselas actividades, así como las características generales de éstas.

L og ís t i ca : Modelo de opt imización que t rata como un solo s istema a una empresa,abarcando las funciones básicas en términos de los objet ivos del negocio.




La logística aplicada a una empresa busca satisfacer las demandas de productos o

servicios de los cl ientes de la manera más eficaz con el menor gasto posible.Lo go t ipo : F igura de diseño especial que representa el s ímbolo of icial de una corpora-

c i ón .

M

M e d i o a m b i e n t e : Con dicione s naturales y sociales que con form an el ámbito en el queactúan y se desarrollan las organizaciones.

M é t o d o : Modo o manera prescri ta de e jecutar o real izar un t rabajo determinado,respetando el objet ivo establecido y aprovechando al máxim o los recursos existentes .M e t o d o l o g í a : Dispo sición lógica de los pasos tendientes a conoce r y resolver problemas

o instrumentar estudios por medio de un anál is is fundamentado en un método.M i n u t a s : Documento(s) que cont iene(n) una s íntesis de lo t ratado en una reunión, en

donde se consignan los aspectos esenciales tratados.

N

N i v e l j e r á r q u i c o : Elemento de una estructura que comprende todas las unidades quetienen un rango o autoridad y responsabil idad similares, independientemente de laclase de función que tenga encomendada.

N o m e n c l a t u r a : Lenguaje técnico que se uti l iza para designar los órganos, unidades,áreas, puestos, etcétera, que conforman una organización en todos sus niveles jerár-quicos.

O

O bj et iv o: Pro pó sito o fin que se preten de alcanzar, ya sea con la realización de una solaoperación, de una actividad concreta, de un proced imiento, de una función completao de todo el funcionamiento de una organización.

Op era ció n: Cada una de las acciones, pasos o etapas ¿físicas o mentales, que es necesarioejecutar para l levar a cabo una actividad o labor determinada.

División mínima del trabajo administrativo.Or de n del día: Do cu me nto que cont iene los puntos o temas que serán analizados, y en

su caso, aprobados por un grupo de trabajo, comité, asamblea o reunión de personasinteresadas.




D/Pol í t i ca : Guía básica de carácter general que orienta las actividades de funcionarios yempleados de una inst i tución. Norma general que const i tuye declaraciones e inter-pretaciones que guían o encauzan la conducta y el pensamiento para la toma dedecis iones.

P o s i c i o n a m i e n t o : Lugar que ocupa una marca, producto o servicio en la mente de losconsumidores o usuarios , en relación con la competencia.

P r o c e s o : Conjunto ordenado de etapas con característ icas de acción concatenada,dinámica y progresiva, que concluye en la obtención de un resultado.

P r o g r a m a : Un idad financiera y/o administrativa en la que se agrupan diversas activida-des con cierto grado de homogeneidad respecto del producto o resultado final , a la

que se asignan recursos humanos, materiales y financieros con el fin de que produzcabienes o servicios destinados a la satisfacción total o parcial de los objetivos estable-cidos. ' '

P r o y e c t o : Conjunto de obras real izadas dentro de un programa o subprograma deinversión, ejecutados para la formación de bienes de capital constituidos por la unidadproduct iva, capaz de funcionar en form a independiente.

Conjunto de actividades de tal manera interrelacionadas que forman una unidadde propósitos para el logro de un objetivo, que no pueden plantearse en forma aislada.

QQ u o r u m : Número de personas necesarias para tomar una decis ión, cuya presencia da

validez a la deliberación y a los asuntos acordados.

RR e t r o a l i m e n t a c i ó n : Función de un sistema que t iende a comparar la salida con un

cri terio o un estándar previamente establecido.Procedimiento a t ravés del cual se comprueba o no el cumpl imiento de un

prop ósi to , instrum entando las acciones que sean necesarias para lograrlo .

SS e c t o r : Agrup ación conven cional de empresas que gua rían una relación de coope ración

y coordinación en virtud de su esfera de actividad y objetivos organizacionales.S ec t or pr i vad o : Parte integrante del s i stema económico, independiente del Estado.

Estructura económica que desarrolla actividades productivas como la venta debienes y servicios g enerados p or la demanda, y cuyo fin es la perce pción de uti lidades.




S e c t o r p ú b l i c o : Co nju nto organizado de inst i tuciones o instancias de gobierno que por

mandato constitucional realizan funciones legislativas, acciones jurídico-administra-tivas, de regulación, de producción, de acumulación y financiamiento, a fin desatisfacer las necesidades de la población.

S ec t o r soc i a l: Conjunto de organizaciones, asociaciones, s indicatos, part idos pol ít i cos ,etcétera, independientes de los sectores público y privado.

S e g u i m i e n t o : Supervisión, vigilancia y/o control de un proceso, una función o unproyecto, con el propósi to de garant izar su comportamiento dentro de cierto rango,acorde con los intereses de la organización.

S e m i n a r i o : Grupo o reunión de personas especializadas o interesadas en investigar,estudiar, discutir, aplicar e intercambiar diversos temas dentro de una materia ensesiones planificadas, las cuales pueden ser periódicas o eventuales.

S i mpl i f i cac i ón d e l t raba jo : Reducción y/o'ÉJ iminación de pasos, documentos, funcio-

nes, procedimientos, etcétera para realizar t i trabajo en forma accesible y sencil la.S i s t e m a : Conjunto de elementos relacionados entre s í orientados hacia un propósi to

c o m ú n .S i s t e m a d e i n f o r m a c i ó n : Registro y procedimiento de los datos más significativos de

las actividades de una organización, para apoyar y facil i tar la adecuada toma dedecis iones.

S i s t emas en l ínea : Sistema que opera a través de terminales inteligentes que permitena una person a interactuar en forma directa con la compu tadora.

S i s t e m a t i z a c i ó n : Acción y efecto de preestablecer un orden a través de la descripciónde funcione s, norma s, pol í ti cas , cri terios , procedim ientos e instruct ivos, entre otros ,para que el desarrollo de las actividades de una organización se realice con apego yfundamento en métodos racionales de t rabajo.

HT á c t i c a : Curso detallado de acción mediante el cual debe activarse o realizarse una

estrategia.Esquema específico de empleo de recursos dentro de una estrategia general .

T a r e a : Fracción de trabajo que debe ser ejecutado para la realización de una acciónconcre t a .

T é c n i c a : Conoc i mi ent o d e un con junt o d e proced i mi ent os a seguir para alcanzar unresul tado esperado.

T e c n o l o g í a : Métodos e instrumentos para conseguir resultados deseados a través de la

apl icación práct ica del conocimiento cient íf ico en el manejo de objetos materiales yfuerzas físicas.

T oma d e d ec i s i ones : Selección de una entre varias opciones o cursos alternativos deacción.

La toma de decisiones puede ser analizada desde dos puntos de vista:

1. Perspect iva del proceso: Se concentra en las etapas de la toma de decis ión, esdecir, en el proceso dtecisorio como una secuencia de actividades.

2 . Perspect iva del problema: Se enfoca en la solución de problemas, por lo cual ,quien toma la decisión puede aplicar métodos cuantitativos para hacer el proceso




decisorio lo más racional posible , concentrándose en la determinación y formu-

lación de las ecuaciones del problema a ser resuelto.

T o r m e n t a d e i d e a s : Técnica que hace hincapié en el pensamiento l ibre, espontáneo,visionario o extravagante. Util iza cualquier pensamiento que pueda venir a la mente.Esta técnica es usada por algunas organizaciones co m o instrum ento para la atenciónde problemas.

T r a m o d e co n t r o l : Número de personas que un administrador, direct ivo o supervisorpuede controlar.

UUni d ad ad mi ni s t ra t i va : Órgano que t iene funciones propias derivadas de su ubicación

en el organigrama de una institución.U n i d a d d e m e d i d a: Cri te rio ut i l izado para cuant i ficar resul tados y/o el co mp ortam ien-

to de variables en una organización.Rango de actuación asignado al cumpl imiento de una función, s i stema o proyec to.Existen algunas unidades de medida generales como son:

1. De producto final: Resultado de la actividad o trabajo de una organización paraconseguir las metas establecidas.

2. De realizaciones: Logros obtenidos com o consecu encia de la implantación deproyectos y/o programas para la consecución de los objet ivos.

3. De volumen de trabajo: Can tidad de accion es que efectúa una organ ización para

llegar a los fines previstos.

V a r i a b l e : Co nce pto ut i lizado para ident if icar a los factores o elementos que intervienenen un proceso, sistema, función, actividad u operación <íe cualquier naturaleza.



Indice analítico

AA ccion e s , 1 1

correctivas, 31de apoyo para la implantación, 29no programadas, 31programadas, 31

Activida d (es), 11 , 2 43múltiples, diagrama de, 186

A dic ión , 2 3A d m i n i s t r a c i ó n

centralizada, 248descentralizada, 248p or ob j e t ivos , 1 9

A dscr ip c ión , 2 6 3Alcance, 11

A lm a ce n a m ie n to , u t i l ida de s de , 4 3A lta dir e cc ión , d isp os ic ion e s de la , 2 6 8A lte r n a t iva s de so luc ión , 3 1A m bie n te la bor a l , 1 7A m e r ica n Na t ion a l S ta n da r d I n s t i tu te

( A N S I ) , 1 8 3A m e r ica n Soc ie ty o f Me ch a n ica l

E n g i n e e r s ( A S M E ) , 1 8 3Análisis , 17

a dm in is t r a t ivo ,

técnicas de, 19-21de cos to - be n e f ic io , 1 9de datos, 241de estructuras, 19de formas, cuestionario para e l , 42de in for m a c ión , or g a n ig r a m a s , 7 2de ser ies de t iempos, 20de sistemas, 19de la in for m a c ión , 1 7 0

técnicas para e l , 172-174de la organización, 102multivar iable , 252

naturaleza y propósito del, 17p r oce dim ie n to de , 1 7técnicas e instrumentos de, 18 , 19-21

A n a l is ta , 2 6 6A petición de parte , 268A p l ica c ion e s com p uta c ion a le s , m a p e o ,

1 9 0Á r bol de de c is ion e s , 1 9Área, 11

afectada, 8responsable del, organigrama, 74

Áreas de trabajo, 95a m bie n te f í s ico , 1 0 6análisis de la organización, 102

distr ibución del espacio, 95 , 103c ir cu la c ión , 9 7dise ñ o a s is t ido p or com p uta dor a

( C A D ) , 1 0 1en función de la estructura, 95flexibilidad, 97in te g r a c ión to ta l , 9 7mínima distancia recorr ida, 97planeación de, 102previsión de necesidades, 103, 105

f lux og r a m a a r q ui te c tón ico , 1 0 2mobiliar io y equipo, 99, 104, 109

disp os ic ión de , 9 9lista del, 103

modelos (patrones, plantil las ,m olde s ) , 1 0 0planeación, 105plantil la de personal, 103r e v is ión de los 'p r oce dim ie n tos , 1 0 2t ip os de , 9 9 -1 0 0

A se sor ía e x te r n a e in te r n a , 2 6 1a p o y o t é c n i c o , 2 6 7 - 2 7 0asesoría , 70

Asesoría , re lación de, 70A sis te n c ia té cn ica , 8 , 2 6 1

p r e se n ta c ión de r e su l ta dos , 2 6 9puesta en práctica , 270A sp e c to tá c t ico , 8Auditor ía administrativa, 19Auditor ías de calidad, 279A utoe va lua c ión , 1 9A utor ida d, 2 4 5

fun c ion a l , 2 4 3

relación de, 70o línea de mando, 243

Avance, reportes de, 11

BBases de datos, 15 , 40

s is te m a s de cóm p uto , for m a s , 4 0Benchmarking, 20Bimanual, diagrama, 186B l o q u e

c o n s t r u c t o r d e l I D E F , 2 3 0diagrama de, 188organigramas de, 83

Bole t in e s , fo l le tos , p á n e le s , 3 0campañas de difusión, 30

cCa le n da r io , 1 1Ca l ida d

auditor ías de, 279con tr o l to ta l de , 1 9manual de, 279plan de, 279s is te m a de , 2 7 7 , 2 7 8

C a m b i o



3 3 6 Í N D IC E A N A L Í T I C O

de normatividad, 268

iniciativa de, 3Campañas de difusión, 30

boletines, fol letos, paneles, 30C apaci tac i ón

del grupo, 12del personal , 166

C aptac i ón d e la i nf ormac i ón, 166organigramas, 72

clasi f icación y registro, 72C atá l ogo d e f ormas , 42C ausa- e f ecto , 22 , 183C i c l ograma, 187C i rcul ac i ón, 97Clases de formas, 37

Clasi f icación, 15de manuales administrativos, 147,

1 4 8 - 1 5 0C l i ente/consul tor , 281Cliente/servidor, 41

f ormas , 41Clientes o usuarios, 9Clima organizacional , 17Código de barras, def inición, 201Colas o l íneas de espera, teoría de, 21C o m b i n a c i ó n , 2 4

d e métod os , 29 , 42 , 179C o m i s i o n e s

relación con, 71

organigramas, 71C omi té d i rect i vo, 253C ómo c l as i f i car l a i nf ormaci ón,

1 6 8 - 1 6 9C ómputo, s i s temas d e , 40C o m u n i c a c i ó n , 2 4 7

informal , 248C o n c e p c i ó n , 5C ond i c i ones d e t raba j o , 16Consol idación de la idea, 7

estructurac i ón, 7C onsul tor ía , 261 , 270C o n t a c t o

costo por , 275personal , 275

C o n t e n i d ode la investigación, 10múltiple, manuales administrativos

de, 149C o n t r a t o

de cuota f i ja , 281de precio f i jo, 281f irma del , 282por d esempeño, 281

C o n t r o l ,

total de calidad, 19tramo d e , 246C ontexto o med i o ambi ente , 17C onveni os d e coord i naci ón, 26C o o r d i n a c i ó n

relación de, 71

relación de, organigramas, 71, 90C orre l ac i ón, 20C orreo e l ectróni co , 41C o s t o , 1 1

C osto ad mi ni s tra t i vo d e l areprogramaci ón, 251

C o s t o - b e n e f i c i o , 2 5 1análisis de, 19

C o s t op o r c o n t a c t o , 2 7 5total , 251

C ostos ad mi ni s tra t i vos , 35Creatividad, 5, 271

C r i ter i os d e operac i ón d e grupos , 268C r o n o c i c l o g r a m a , 1 8 7C uerpo d e es tud i o , 12C uest i onar i o , 14

encuesta , 167para el análisis de formas, 42

Cultura administrativa, 30C uota f i j a , contrato d e , 281C u r s o g r a m a

anal ítico, 186s i nópt i co d e l proceso, 186

D

D a t o sanálisis de los, 17, 241

enfoque del , 18bases de, 40modelado de, 190recopi lación de, 12, 240requisi tos básicos, 12

Deci s i ón, 3D e c i s i o n e s

árbol de, 19teoría de las, 21

Definición de código de barras, 201Depar tamenta l i zac i ón, 243Depuración de la idea, 5

extrapol ac i ón, 5organi zac i ón, 5re troa l i mentac i ón, 7

Desagregaci ón d e un proceso,

2 3 1Desarrol l o organi zac i onal , 20D e s c o n c e n t r a c i ó n , 2 4 8Descr i pc i ón d e puestos , 153Desempeño, contrato d e , 281Detal le, diagrama de, 188D i a g n ó s t i c o

de la si tuación actual , 177f ormul ac i ón d e , 21

Di agrama, 183anal ítico, 189bimanual , 186con d i seño as i s t i d o por

computad ora , 189

de actividades múltiples, 186de bloque, 188de detalle, 188de espacio, 189de f lujo, 183

clasi f icación, 186d e f ormas , 220n o r m a A N S I , 1 9 4n o r m a D I N , 1 9 6n o r m a I S O 9 0 0 0 , 1 9 5ventajas, 184

de forma, 188

d e f ormato arqui tectóni co , 188

d e f ormato hor i zonta l , 188de formato vertical , 188de formato tabular , 188de hi los, 187de labores, 188d e métod o, 189

d e movi mi entos s i mul táneos véase

s i nograma, 187de recorrido o circuito, 187de representación con i lustraciones y

tex to , 189Ishikawa o de hueso de pescado, 190

Di agramaci ón, i nstrumentosadministrativos, 183

Di agramar , 183opci ones , 184

D i f u s i ó ncampañas de, 30

boletines, fol letos, páneles, 30de manuales administrativos, 180

Di námi ca , 191s i mul ac i ón, 21

D i r e c t o r i o , 1 5 7D i s e ñ o



ÍNDICE ANALÍTICO 3 3 7

asist ido por computadora, diagrama

con , 1 8 9de organigramas, 72

Disp os ic ion e s de la al ta d ir e cc ión , 2 6 8Dis t r ibuc ión de l t r a ba j o , 1 4Div is ión m odula r , 3 8D o c u m e n t o s

de trabajo, 15fuente , 15

E

Econ óm ica s , 1 1 1

Ela bor a c ión de l in for m e , 2 4 , 1 7 6se cc ion e s , 2 4

El im in a c ión , 2 3Em p r e sa s

micro, pequeñas, medianas ygrandes, 270

En cue s ta , in for m a c ión , 1 6 7cue s t ion a r ios , 1 6 7

En tr e v is ta , 1 3 -1 4 , 1 6 7Eq uip o , 1 6

té cn ico , 1 2Eq uip os de t r a ba j o , 8Escala , 100Esp a c io ,

diagrama de, 189distr ibución del, áreas de trabajo, 95 ,

10 3c ir cu la c ión , 9 7dise ñ o a s is t ido p or com p uta dor a

( C A D ) , 1 0 1en función de la estructura, 95flexibilidad, 97integración total , 97mínima distancia recorr ida, 97planeación de, 102previsión de necesidades, 103, 105

flexibilidad de, 105E s t i m a c i o n e s d e c o s t o , 2 5 0 - 2 5 1Estrategia , 11Es tr uc tur a (s )

análisis de, 19de la organización, 279orgánica, 16piramidal, 243" t ip o" , un ida de s , 2 8 7

Es tr uc tur a c ión , 7 , 1 7 5

de la idea, 5E s t u d i o

cuerpo de, 12

de factibilidad, 20de m e r ca do , 2 7 1de viabilidad, 20de te r m in a c ión de l fa c tor de , 7fa c tor de ,

de te r m in a c ión de l , 7fuentes de, 7-9m e ca n ism os de , 2 4 1organizacional, 7planeación del, 240preliminar , 164universo de, 14visión del, 240

Es tudios

especiales , 8organizacionales, 4

Etapas de la metodología , 4Eva lua c ión , 2 4 1Evolución de una idea, 5Ex a m e n p r e l im in a r , 5Ex p e r ie n c ia , 2 7 1Ex p os ic ión , 7Ex tr a p ola c ión , 5

F

Fases, 11F a c t ib i l ida d

de aplicación, 18estudio de, 20

F a c tor de e s tudio ,

determinación del, 7F a se con s tr uc t iva , 2 2Finanzas, manuales administrativos de,

1 5 0F ir m a de l con tr a to , 2 8 2Fisiológicas, 111Flexibilidad, 97

de espacio, 105

F l u j odiagrama de, 183c la s i f ica c ión , 1 8 6de for m a s , 2 2 0n o r m a A N S I , 1 9 4n o r m a D I N , 1 9 6n o r m a I S O 9 0 0 0 , 1 9 5venta jas , 184

interdepartamental, 105F lux og r a m a a r q ui te c tón ico , 1 0 2F o r m a ( s ) , 3 5

catálogo de, 42

clases de, 37condiciones para su llenado, 37cuestionario para e l anális is de, 42diagrama de, 188diagrama de flujo, 220división modular , 38fue n te s de in for m a c ión , 3 5ide n t i f ica c ión , 3 6imagen residual, 38im p la n ta c ión , 4 1

com bin a c ión de m é todos , 4 2en paralelo, 41m é todo in s ta n tá n e o , 4 1por aproximaciones sucesivas, 42

prueba piloto, 41or de n de los com p on e n te s , 3 7s is te m a s de cóm p uto , 4 0

bases de datos, 40cliente servidor , 41cor r e o e le c t r ón ico , 4 1in te r ca m bio e le c t r ón ico de da tos ,

41

INT E RNE T , 41p r og r a m a c ión or ie n ta da a l ob j e to ,

4 0redes, 41

util idades de almacenamiento, 43visualización, 37

F or m a to , 1 1arquitectónico/diagrama de, 188horizontal/diagrama de, 188vertical/diagrama de, 188tabular/diagrama de, 188

F o r m u l a c i ó nde diagnóstico, 21de preguntas, 5de r e com e n da c ion e s , 2 2 , 2 4 1

F r e cue n c ia , 2 7 5F u e n t e s

de e s tudio , 7 -9de in for m a c ión , 1 6 4

F un c ión (e s ) , 1 6 , 1 5 3 , 2 4 3 , 2 4 6generales, organización, 265F u s i ó n , 2 4

G

G r á f ico de t r a y e c tor ia , 1 8 7Grafos, teor ía de los, 21Graicunas, teor ía de, 246



ÍNDICE ANALÍTICO 33 8

G r u p o ( s ) , 2 7 2

capacitación del, 12cr iter ios de operación de, 268piloto, 10 , 12

H

Ha bi l ida d, 2 7 1Hilos, diagrama de, 187His tor ia de la or g a n iz a c ión , m a n ua le s

administrativos, 148

I

I de acon ce p c ión , 5consolidación de la , 7

e s t r uc tur a c ión , 7e x p os ic ión , 7registro, 7

depuración de la , 5e x tr a p ola c ión , 5or g a n iz a c ión , 5r e t r oa l im e n ta c ión , 7

e s t r uc tur a c ión , 6evolución de una, 5

examen preliminar , 5e x p os ic ión , 6e x tr a p ola c ión , 5for m ula c ión de p r e g un ta s , 5or g a n iz a c ión , 5percepción de la , 5

con ce p c ión , 5examen preliminar , 5for m ula c ión de p r og r a m a s , 5

registro, 6r e t r oa l im e n ta c ión , 6

Imagen residual, 38I m p a c t o , 2 7 5Imparcialidad, 271

I m p la n ta c ión , 2 6 , 2 4 1acciones de apoyo para la , 29de la s r e com e n da c ion e s , 2 6manuales administrativos, 178

m é todos de , 1 7 8fases, 26en paralelo, método de, 28 , 179parcial , método de, 29 , 179programa de, 26

e j e cuc ión de , 2 9m é todo de , 2 6

ín dice s , n úm e r os , 2 1

I n f o r m a c i ó n ,análisis de la, 170

técnicas para e l , 172-174captación de la , 166cóm o c la s i f ica r la , 1 6 8 -1 6 9encuesta , 167

cue s t ion a r ios , 1 6 7e s t r uc tur a c ión , 1 7 5fuentes de, 164investigación de la , 15levantamiento de la , 166m e ca n ism os de , 3 1 , 1 8 0recursos de, 8 , 15recursos técnicos, 171sistemas de, 251

consulta a , 13 , 167validación, 175

I n fr a e s t r uc tur a te cn ológ ica , 1 6I n f o r m e

elaboración del, 24 , 176se cc ion e s , 2 4

Iniciativa de cambio, 3I n s t i tu to A le m á n de Es ta n da r iz a c ión ,

De utsch e s I n s t i tu t furN o r m u n g e V ( D I N ) , 1 8 4

I n s t r u m e n t o sa dm in is t r a t ivos ,

diagramación, 183j ur ídico-a dm in is t r a t ivos , 1 6té cn icos , p r oy e c to , 2 6 1

I n te g r a c iónde recursos, 29total, 97

I n te r a cc ión con e l e n tor n o , 3 1I n t e r c a m b i o , 2 4

e le c t r ón ico de da tos , for m a s , 4 1I n te r de p a r ta m e n ta l , f lu j o 1 0 5I n te r n a t ion a l Or g a n iz a t ion for

S ta n da r iz a t ion ( I SO) , 1 8 4I N T E R N E T , 4 1 , 2 7 5

for m a s , s is te m a s de cóm p uto , 4 1I n ve n ta r io , m ode los de , 2 0I n ve s t ig a c ión ,

contenido de la , 10de la información, 15docum e n ta l , 1 3

lineamientos para or ientar la , 10preliminar , 7 , 10

I n te g r a dos de p r oducc ión , m ode los , 2 0Ishikawa o de hueso de pescado,

diagrama de, 190

JJe r a r q uiz a c ión , 2 4 3J I T (Justln Time), 191Juegos, teor ía de los, 21Jus t i f ica c ión , 1 1

L

Labores, diagrama de, 188Lenguaje natural, s istemas de, 110Le va n ta m ie n to de la in for m a c ión , 1 6 6Líde r de p r oy e c to , 2 6 6Líde r e s ,

p r e s ión de in s t i tuc ion e s , 2 6 8Lín e a de m a n do o a utor ida d, 2 4 3Lin e a m ie n tos p a ra or ie n ta r la

in ve s t ig a c ión , 1 0Log ís t ica , 2 6 7

M

M a c r o a d m i n i s t r a t i v o s , 6 6 , 1 4 8Ma n do, un ida d de , 2 4 5M a n t e n i m i e n t o , 2 3Ma n ua le s a dm in is t r a t ivos , 1 4 7

c la s i f ica c ión , 1 4 8 -1 5 0de con te n ido m últ ip le , 1 4 9de finanzas, 150de histor ia de la organización, 148de op e r a c ión , 1 5 0de or g a n iz a c ión , 1 4 8de personal, 150de polít icas, 149de p r oce dim ie n tos , 1 4 8de p r oducc ión , 1 5 0de puestos, 149de sistemas, 150de técnicas, 149de ventas, 149

di fus ión de , 1 8 0im p la n ta c ión , 1 7 8m é todos de , 1 7 8

or g a n iz a c ión , 1 4 7

presentación para su aprobación, 176procedimientos generales para

elaboración de, 163r e com e n da c ion e s , 1 7 5r e p r oducc ión , 1 7 7revisión y actualización, 180té cn ica s , 1 7 2 -1 7 4




Ma n ua l

de calidad, 279de p r oce dim ie n tos , 1 5 7

Ma p a s de ca m in os , 1 9 0Ma p e o , 1 8 9

a p l ica cion e s com p u ta d o n a le s, 1 9 0Ma r co e s t r a té g ico , 8Me cá n ica de p e n sa m ie n to , 3M e c a n i s m o s

de estudio, 241d e i n f o r m a c i ó n , 3 1 , 1 8 0

Me dio a m bie n te o con te x to , 1 7Me dios , se le cc ión de , 2 7 5Me j or a m ie n to a dm in is t r a t ivo , un ida de s

de, 8 , 261, 267

e s t r uc tur a " t ip o" , 2 8 7Me r ca do , e s tudio de , 2 7 1Me soa dm in is t r a t ivos , 6 6 , 1 4 8M é t o d o ( s)

com bin a c ión de , 2 9 , 4 2 , 1 7 9de implantación en paralelo, 28 , 179de implantación parcial , 29 , 179de operación, 265de p r og ra m a de im p la n ta c ión , 2 6del proyecto piloto, 28 , 179diagrama de, 189in s ta n tá n e o , 2 8 , 4 1 , 1 7 8

M e t o d o l o g í a

de la investigación, 266

etapas de la, 4Micr oa dm in is t r a t ivos , 6 6 , 1 4 8Mín im a dis ta n c ia r e cor r ida , 9 7Mobiliar io y equipo, áreas de

disposición de, 99lista del, 103

modelos (patrones, plantil las ,m olde s ) , 1 0 0

Mode la do de da tos , 1 9 0Mode lo con ce p tua l , 2 5 2M o d e l o s

de inventar io, 20de or g a n iz a c ión , 3 0in te g r ados de p r oducc ió n , 2 0

m a g n é t icos , 1 0 0Modif ica c ión , 2 4M o v i m i e n t o s s i m u l t án e o s véase

sinograma, diagrama de, 187M u e s t r e o , 2 0

N

Na tur a le z a , 1 1y propósito del, anális is , 17

N i v e l

directivo, 8m e dio , 8Nive le s a dm in is t r a t ivos ,

caracter íst icas, 248N o m e n c l a t u r a , 2 6 2N o r m a

A NSI , d ia g r a m a , 1 9 4DI N, dia g r a m a , 1 9 6I SO 9 0 0 0 , d ia g r a m a , 1 9 5

N o r m a s

de aplicación general, 9y polít icas administrativas, 16

Nor m a t iva s , 9ca m bio de , 2 6 8

Núm e r os ín dice s , 2 1

O

Obj e t ivos , 1 1 , 1 5 , 2 6 2Obse r va c ión dir e c ta , 1 4 , 1 6 8O p e r a c i ó n , 2 4 2

manuales administrativos de, 150m é todo de , 2 6 5

Or de n de los com p on e n te s , for m a s , 3 7Or g a n ig r a m a (s ) , 6 5 , 1 5 3

análisis de información, 72ca p ta c ión de in for m a c ión , 7 2

clasificación y registro, 72c la s i f ica c ión , 6 6 -6 7 , 7 2de bloq ue , 8 3de puestos, plazas y unidades, 80diseño de, 72e sp e c í f ico , 7 7estructura orgánica, 153fun c ion a l , 7 9h or iz on ta l , 8 1integral, 78m ix to , 8 2nivel jerárquico, 68pasos básicos para la preparación,

71

r e la c ión con com is ion e s , 7 1relación con órganosde scon ce n tr a dos , 7 1 , 9 1

relación de asesoría , 70 , 89relación de asesar ía externa, 70relación de asesoría interna, 70relación de autoridad funcional, 70 ,

88

r e la c ión de coor din a c ión , 7 1 , 9 0relación lineal, 69 , 87responsable del área, 74

Or g a n iz a c ión (e s ) , 5 , 1 4 , 6 5

administrativa, 248de scon ce n tr a c ión , 2 4 8

análisis de la, 102c o n c e p t o , 2 3 9de l p r oce so a dm in is t r a t ivo , 2 4 8estructura de la , 279fun c ion e s g e n e r a le s , 2 6 5m a n ua le s a dm in is t r a t ivos , 1 4 7 -1 4 8m ode los de , 3 0

O r g a n i z a c i o n e sanálogas, 9

líderes en el campo de trabajo, 9Ór g a n os de s con ce n tr a dos

relación de, 71

relación con, organigramas, 71 , 91

P

Pa q ue te s , 1 5Paralelo en, 41Pasos básicos para la preparación de

organigramas, 71P e r c e p c i ó n

de la idea, 5c o n c e p c i ó n , 5examen preliminar , 5

for m ula c ión de p r og r a m a s , 5de división, habla y tacto, s istemas

de, 110Periodicidad, 11Pe r son a l

capacitación del, 166manuales administrativos de, 150

Plan de calidad, 279Pla n e a c ión

áreas de trabajo, 105de l e s tudio , 2 4 0

Plantil la de personal, áreas de trabajo,1 0 3

Polít icas, manuales administrativos de,1 49

Por a p r ox im a c ion e s suce s iva s , 4 2Pr e c io f i j o , con tr a to de , 2 8 1Pr e p a r a c ión de l p r oy e c to , 1 0

p r op ue s ta té cn ica , 1 0 -1 1programa de trabajo, 11

P r e s e n t a c i ó n

de resultados, asistencia técnica, 269del servicio, 280

Presión de instituciones l íderes, 268



ÍNDICE ANALÍTICO 34 0

P r o c e d i m i e n t o ( s ) , 1 6 , 2 7 9

de análisis, 17generales para e laboración de

manuales administrativos, 163manual de, 157manuales administrativos de, 148

Pr oce sa m ie n to de t r a n sa cc ion e s/sistemas de, 251

P r o c e s oa dm in is t r a t ivo , 2 4 8

administración centralizada, 248a dm in is t r a c ión de sce n tr a l iz a da ,

2 4 8

organización del, 248cur sog r a m a s in óp t ico de l , 1 8 6

desagregación de un, 201, 231representación gráfica del, 11 , véase

m a p e o , 1 8 9Pr oducc ión , m a n ua le s a dm in is t r a t ivos

de, 150Pr ofe s ion a l ism o, 2 7 1Pr og r a m a de im p la n ta c ión , 2 6

e jecución de, 29m é todo de , 2 6

Pr og r a m a c ión ,dinámica, 21lineal, 21orientada al objeto, 40

Pr og r a m a dor , 2 6 6

Pr og r a m a s , 2 6 8Pr op ie ta r io ún ico , 2 7 1Propuesta técnica, 10Pr op ue s ta s de m e j or a m ie n to , 1 7 7Pr ove e dor e s , 9P r o y e c t o

in s t r um e n tos té cn icos , 2 6 1líder de, 266piloto, método de, 28 , 179preparación del, 10

p r op ue s ta té cn ica , 1 0 -1 1programa de trabajo, 11

Prueba piloto, 41Ps ico lóg ica s , 1 1 1

Pue s to (s )descr ipción de, 153manuales administrativos de, 149

R

Ra c ion a l iz a c ión a dm in is t r a t iva , 8Realidad vir tual (VR), 191R e c o m e n d a c i o n e s

de manuales administrativos, 175

for m ula c ión de , 2 2

implantación de las , 26tipos de, 23Re cop i la c ión de da tos , 1 2 , 2 4 0Recorr ido o circuito, diagrama de, 187R e c u r s o s

integración de, 29de información, 8 , 15presupuéstales , 16té cn icos de in for m a c ión , 1 7 1

Redes, 13 , 41Re e s t r uc tur a c ión , 2 5 3Re fe r e n c ia , té r m in os de , 7Re g is t r o , 7

Registros de calidad, 279

Re la c ióncon com is ion e s , or g a n ig r a m a , 7 1con ór g a n os de scon ce n tr a dos ,

organigrama, 71, 91de asesoría, 70, 89de asesoría externa, 70de asesoría interna, 70de autoridad funcional, 70 , 88de coor din a c ión , 7 1 , 9 0de ór g a n os de scon ce n tr a dos , 7 1con com is ion e s , 7 1lineal, 69, 87

Re la c ion e s con e l e n tor n o , 1 7Re or g a n iz a c ión , 2 0

Re or g a n iz a c ión a dm in is t r a t ivacon ce p c ión de l ca m bio , 2 5 2de le g a c ión , de sce n tr a l iz a c ión y

de scon ce n tr a c ión , 2 4 8administración centralizada, 248a dm in is t r a c ión de sce n tr al iz a da ,

2 4 8

de scon ce n tr a c ión , 2 4 8e s t im a c ion e s de cos to , 2 5 0 -2 5 1m e ca n ism os de e s tudio , 2 4 1p r oce dim ie n to , 2 4 0

Reportes de avance, 11Re p r e se n ta c ión

con ilustraciones y texto, diagramade, 189gráfica del proceso, 11 véase m a p e o ,

1 89Re p r oducc ión de m a n ua le s

administrativos, 177Re p r og r a m a c ión , cos to a dm in is t r a t ivo

de la, 251Requisitos básicos de datos, 12Re sg ua r do , 1 5Re sp on sa bi l ida d, 2 4 5 , 2 7 1

Responsable del área, organigrama, 74

Re sul ta dos , 1 1Re tr oa l im e n ta c ión , 7Re un ion e s de se n s ibi l iz a c ión , 3 0Revisión y actualización de manuales

a dm in is t r a t ivos , 1 8 0

sSe le cc ión de m e dios , 2 7 5Selectividad, 275Sensibilización, reuniones de, 30Series de t iempos, anális is de, 20

Servicio, 277prestación del, 280sistema de calidad, 277soporte para la prestación del, 278

S I M A N / C I N E M A S y s t e m M o d e l i n g

C o r p o r a t i o n , 1 9 0S im og r a m a , 1 8 7 , 2 0 9S im p l i f ica c ión , 2 4

administrativa, 267S im ula c ión , 2 1

dinámica, 191S im ula dor , 1 9 1Sistema de calidad, 277, 278S is te m a s

análisis de, 19de cóm p uto , for m a s , 4 0

bases de datos, 40cliente servidor , 41cor r e o e le c t r ón ico , 4 1in te r ca m bio e le c t r ón ico de da tos ,

41

I N T E R N E T , 4 1p r og r a m a c ión or ie n ta da a l ob j e to ,

4 0redes, 41

de in for m a c ión , 2 5 1consulta a , 13 , 167

de in for m a c ión a dm in is t r a t ivos , 2 5 1de lenguaje natural, 110de percepción de visión, habla y

ta c to , 1 1 0de p r oce sa m ie n to de t r a n sa cc ion e s ,

2 5 1

en lenguaje natural, 110e x p e r tos , 1 1 0manuales administrativos de, 150para e l soporte de decisiones, 251

Situación actual, 15




Sociedad, 272

Sociológicas, 111Sop or te

de decisiones, s istemas para e l , 251para la prestación del servicio, 278p r ofe s ion a l , 2 6 1

T

Té cn ica sde anális is administrativo, 19-21de manuales administrativos, 149,

1 7 2 - 1 7 4

e instrumentos de anális is , 18 , 19-21T é c n i c o , 2 6 6T e o r í a

clásica y neoclásica , 239de colas o líneas de espera , 21de G r a icun a s , 2 4 6de las decisiones, 21de los grafos, 21de los juegos, 21

Té r m in os de r e fe r e n c ia , 7Therbligs, 187T i p o s

de áreas de trabajo, 99-100de r e com e n da c ion e s , 2 3

T r a b a j ocondiciones de, 16

distr ibución del, 14

docum e n tos de , 1 5equipos de, 8

organizaciones l íderes en el campode, 9

inteligente , 110sistemas de percepción de visión,

habla y tacto, 110sistemas expertos, 110sistemas en lenguaje natural, 110

Trabajo, áreas de, 95a m bie n te f í s ico , 1 0 6análisis de la organización, 102distr ibución del espacio, 95 , 103

circulación, 97

dise ñ o a s is t ido p or com p uta dor a( C A D ) , 1 0 1

en función de la estructura, 95flexibilidad, 97integración total , 97mínima distancia recorr ida, 97planeación de, 102previsión de necesidades, 103, 105

f lux og r a m a a r q ui te c tón ico , 1 0 2mobiliar io y equipo, 99, 104, 109

disposición de, 99lista del, 103

modelos (patrones, plantil las ,m olde s ) , 1 0 0

planeación, 105plantil la de personal, 103

revisión de los procedimientos, 102

t ip os de , 9 9 -1 0 0T r a m o d e c o n t r o l , 2 4 6Trayector ia , gráfico de, 187

uU n ida d de m a n do, 2 4 5U n ida de s

administrativas, otras, 8de m e j or a m ie n to a dm in is t r a t ivo , 8 ,

2 6 1 , 2 6 7

e s t r uc tur a " t ip o" , 2 8 7U n ive r so de e s tudio , 1 4U t i l ida de s de a lm a ce n a m ie n to ,

for m a s , 4 3

V

V a l ida c ión , 1 7 5

Ventas, manuales administrativos de,1 49

Viabilidad, estudio de, 20V i s i ó n

del estudio, 240e m p r e n de dor a , 2 7 1



En esta obra se abordan los aspectos fundamentales para la realización

de cualquier iniciativa de Cambio orientada a mejorar la dinámica de

las organizaciones, fortaleciendo el trabajo en equipo y la formación

de una cul tura administrat iva que muestre cómo las estructuras

organizacionales ejercen inf luencia en el proceso de toma de

decisiones, no sólo por las acciones que propician si no por el

significado de lo que expresan.

La selección de su contenido integra conceptos, herramientas e

¡deas de vital importancia para la teoría organizacional, muchas de

ellas sin antecedente bibliográfico, ya que:• In co rp or a una met odo lo gí a especifica para el des arr oll o de est udios

organizacionales.

• Facil i ta el análisis, dis eño y co nt ro l de fo rma s admini str ati vas co n

precisión, para todo tipo deAiso y ambiente de trabajo.

• Explica en forma detallada, clara y concisa, la técnica para la

preparación de organigramas, en todas sus versiones y alternativas.

• A b o r d a la di st ri bu ci ón del espaci o en las áreas de tr aba jo con u n

enfoque organizacional.

• Incluye in fo rma ci ón sobr e to da clase de manuales ad mini str ati vos,

además de l proced imiento para su concepción, preparac ión,implementación y actual ización.

• Amp lí a sígnic ativa mente las posibil i dades para la rep res ent aci ón de

diagr amas de flu jo, ya que adic io na lm ent e a las simbo logí as AS ME y

AN SI , in co rp or a las simbologí as ISO 9000, DI N, D O y DIF.

• Co nt em pl a la reor gani zaci ón admini str ati va no sólo a par ti r de un

ma rc o concept ual sino a trav és de un mo de lo aplicado.

ssarrolla todo un contexto para el ejercicio de la asistencia

técrHct! o consultoría, en condiciones^viables de llevarse a la práctica

de mane ra co he re nt e y accesible.

9 M c Graw - Hi l l I n t e ram e ri canaEdi t ores , S .A . de C.V.

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