ORGANIZACIÓN

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

• ORGANIZACIÓN: PATRÓN DE RELACIONES A TRAVÉS DE LAS CUALES LOS TRABAJADORES BAJO EL MANDO DE GERENTES, PERSIGUEN METAS COMUNES.

• PROCESO GERENCIAL: IMPLICA TOMAR DECISIONES PARA CREAR MARCO ESTABLE Y COMPRENSIBLE, DE TAL FORMA QUE LA ORGANIZACIÓN DURE DESDE QUE SE FUNDA, HASTA EL FUTURO

CUATRO PIEDRAS ANGULARES• ORGANIZAR ES UN PROCESO GERENCIAL PERMANENTE

• DIVISIÓN DE TRABAJO

• REPARTIR LA CARGA DE TRABAJO ENTERA EN TAREAS QUE PUEDAN SER EJECUTADAS EN FORMA LÓGICA Y CÓMODA POR PERSONAS

• DEPARTAMENTALIZACIÓN

• COMBINAR LAS TAREAS EN FORMA LÓGICA Y EFICIENTE

• AGRUPACIÓN DE EMPLEADOS Y TAREAS

• JERARQUÍA

• ESPECIFICAR QUIÉN DEPENDE DE QUIÉN EN LA ORGANIZACIÓN

• VINCULACIÓN DE DEPARTAMENTOS

• COORDINACIÓN

• ESTABLECER MECANISMOS PARA INTEGRAR LAS ACTIVIDADES DE LOS DEPARTAMENTOS EN UN TODO CONGRUENTE Y PARA VIGILAR LA EFICACIA DE DICHA INTEGRACIÓN

DIVISIÓN DEL TRABAJO

LOS EMPLEADOS SON RESPONSABLES DE UNA SERIE LIMITADA DE FUNCIONES

FAVORECE LA ESPECIALIZACIÓN

REALIZADAS CON RELATIVA VELOCIDAD

GENERACIÓN DE PUESTOS

• ELECCIÓN (INTERESES), ASIGNACIÓN (TALENTOS)

DISTRACCIÓNABURRIMIENTOAUSENTISMO LABORAL

DESCOMPONER UNA TAREA COMPLEJA EN SUS COMPONENTES

VENTAJAS DESVENTAJAS

DEPARTAMENTALIZACIÓN• AGRUPAR EN DEPARTAMENTOS AQUELLAS

ACTIVIDADES DE TRABAJO QUE SON SIMILARES O POSEEN RELACIÓN ENTRE SÍ

• RESULTADO DE LAS DECISIONES QUE TOMAN LOS GERENTES

• ORGANIGRAMA QUE DESCRIBE LA FORMA EN QUE SE DIVIDE EL TRABAJO

• CUADROS REPRESENTAN LÓGICAMENTE DEPARTAMENTOS (ACTIVIDADES LABORALES)

JERARQUÍA• TRAMO DE CONTROL ADMINISTRATIVO

• NÚMERO DE SUBORDINADOS QUE DEPENDE DIRECTAMENTE DE UN GERENTE DADO

• INFLUENCIA EN RELACIONES LABORALES DE UN DPTO. ESPECÍFICO

• AFECTA VELOCIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES QUE IMPLICAN DIVERSOS NIVELES

• CADENA DE MANDO

• PLAN QUE ESPECÍFICA QUIÉN DEPENDE DE QUIÉN EN UNA ORGANIZACIÓN

• JERARQUÍA

• PATRÓN DE DIVERSOS NIVELES DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN

• DE LA MANO CON LA CALIDAD

COORDINACIÓN• INTEGRAR LAS ACTIVIDADES DE PARTES

INDEPENDIENTES DE UNA ORGANIZACIÓN CON EL OBJETIVO DE ALCANZAR LAS METAS CON EFICACIA

• EL GRADO DE ÉSTA, DEPENDE DE LA NATURALEZA DE LAS TAREAS REALIZADAS Y EL GRADO DE INTERDEPENDENCIA EXISTENTE ENTRE LOS EMPLEADOS QUE LAS REALIZAN

• COMPLEMENTO PARA LA DIVISIÓN DEL TRABAJO Y LA ESPECIALIZACIÓN LABORAL

DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN• DIFERENCIACIÓN:

• DIFERENCIAS DE ACTITUDES Y ESTILOS PARA TRABAJAR QUE SURGEN DE MANERA NATURAL ENTRE LOS MIEMBROS DE DISTINTOS DEPARTAMENTOS Y QUE PUEDEN COMPLICAR LA COORDINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN.

• 4 TIPOS:

• DESARROLLO DE SU PROPIA PERSPECTIVA

• PERCEPCIÓN DISTINTA DEL TIEMPO

• ESTILOS INTERPERSONALES

• FORMALIDAD DE DEPARTAMENTOS

• INTEGRACIÓN:

• MEDIDA EN QUE LOS MIEMBROS DE DIVERSOS DEPARTAMENTOS TRABAJAN JUNTOS Y DE MANERA UNIDA.

ENFOQUES PARA LOGRAR UNA COORDINACIÓN EFECTIVA

• COMUNICACIÓN

• ADQUISICIÓN, TRANSMISIÓN Y PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN

• TÉCNICAS BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

• COORDINACIÓN RELATIVAMENTE MODESTA

• CADENA DE MANDO

• SERIE DE REGLAS Y PROCEDIMIENTOS

• ADMINISTRAR POR PASEO

• AMPLIAR LAS FRONTERAS

• TAREA EN LA QUE UN EMPLEADO FUNGE COMO VÍNCULO ENTRE 2 O

MÁS DEPTOS. Y/U ORGANIZACIONES DE CONTACTO FRECUENTE

• REDUCIR LA NECESIDAD DE COORDINACIÓN

• CREAR RECURSOS ESCASOS

• CREAR UNIDADES INDEPENDIENTES

DISEÑO ORGANIZACIONAL

CUANTO MÁS COMPLEJA LA TECNOLOGÍA TANTO MAYOR LA CANTIDAD DE GERENTES Y DE NIVELES ADMINISTRATIVOS

EL TRAMO DE ADMINISTRACIÓN AUMENTA CONFORME SE PASA DE LA PRODUCCIÓN UNITARIA A LA DE MASA Y DISMINUYE CUANDO SE PASA DE MASA A PROCESOS

CONFORME AUMENTA LA COMPLEJIDAD TECNOLÓGICA DE LA EMPRESA, AUMENTA SU PERSONAL BUROCRÁTICO Y ADMINISTRATIVO

Aquí se hace un recordatorio de todo lo visto en la unidad

pasada, ya que se habla sobre la evolución de la organización según los

enfoques vistosClásico

• El mejor camino• Estructura Jerárquica• Especialización de tareas• Nombramientos por méritos• Oferta de Oportunidades• Rutinación de actividades• Clima impersonal y racional• Burocracia

Tecnológico de Tareas

•Diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos•Producción Unitaria•Producción de Partidas Pequeñas•Producción de Partidas Grandes•Producción en Procesos

Ambiental

•Mecanicista•Organización Burocrática•Orgánico•Informalidad•Trabajo en grupos de comunicación abierta

Visión de reestructuración de la OrganizaciónDisminuye su tamañoEstructura más plana, delgada y flexibleRespuesta ágil al ritmo de cambios de los mercados mundiales

Reducción de Tamaño

CÓMO MINIMIZAR EL DOLOR DE LA REDUCCIÓN DE TAMAÑO

• BUSCAR LA ESTRATEGIA QUE LE PERMITA:

• AHORRAR RECURSOS

• REUBICAR A SUS EMPLEADOS

• CAPACITACIÓN PARA TRABAJADORES

• TRANSFERENCIA A OTRAS EMPRESAS

TIPOS DE ESTRUCTURA

ORGANIZACIONALES

FORMA EN QUE SE DIVIDEN, AGRUPAN Y COORDINAN LAS

ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN EN CUANTO A LAS

RELACIONES ENTRE GERENTES Y EMPLEADOS

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Empresas pequeñas->Aprovechamiento eficiente de recursos especializados->Fácil Supervisión->Reúne en un departamento a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas llamadas funciones

Conforme a crecimiento:• Dificultad en la

toma de decisiones rápidas

• Dificultad en determinar la responsabilidad y juzgar resultados

• Problema en la coordinación

Ventajas

Desventajas

ORGANIZACIÓN PRODUCTO/MERCADO

Divisiones Semiautónomas

Gerentes y empleados diseñan, producen y

comercializan sus propios productos

Responsable de las pérdidas o las utilidades

Director de división dependiente de oficina

central

Patrones

División por producto

División Geográfica

División por clientes

ORGANIZACIÓN PRODUCTO/MERCADO

Reúne en una unidad de trabajo a todos los participantes en la

producción y comercialización de un

productoCoordinación con facilidadMantiene un elevado desempeño laboralToma de decisiones reforzada y con calidadAdministración central más desahogadaResponsabilidad Clara

Intereses de división por encima de las metas de la compañíaAltos gastos administrativos

Ventajas

Desventajas

ORGANIZACIÓN MATRICIALEstructura en la que cada empleado depende de un gerente de división y de

uno de proyecto.Eficiente al reunir habilidades especializadas requeridas en la solución de un problemaAusencia de problemas en coordinaciónDesarrollo de empatíaFlexibilidad en el ahorro de costos

No todos se adaptanMoral afectada en reordenamiento de personalPeligro en indicaciones contradictorias y responsabilidades mal definidas = gerente atado de manos

Ventajas

Desventajas

ESTRUCTURA INFORMAL DE LA ORGANIZACIÓNRELACIONES NO RECONOCIDAS NI DOCUMENTADAS EN FORMA OFICIAL, QUE EXISTE ENTRE LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN Y QUE SURGEN, INEVITABLEMENTE DE LAS NECESIDADES PERSONALES Y GRUPALES DE LOS EMPLEADOS

ORGANIZACIÓN Y DESORGANIZACIÓN

Desorganización Necesaria

Arreglos flexibles y de corta duración

Repasar problemas con

personas talentosas

Trabajo Creativo

Corporación Virtual

Red temporal de empresas reunidas rápidamente para

explotar oportunidades.

Conceptos

Tecnología, oportunidad, excelencia,

confianza, sin fronteras

Compañía Desagregada

Empresa que segmenta los procesos de producción

Maquila

PODER Y

DISTRIBUCIÓN DE AUTORIDAD

PODER Y DISTRIBUCIÓN DE AUTORIDAD.

• LA MANERA DE DISTRIBUIR LA AUTORIDAD FORMAL DENTRO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN ES UNA DECISIÓN FUNDAMENTAL PARA ORGANIZAR.

• ES EVIDENTE QUE LOS GERENTES NO SE PUEDEN OCUPAR DE TODO POR ESO SE TIENE QUE HACER PARA PONER EN PRÁCTICA EL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA ORGANIZACIÓN.

• LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PROPORCIONA UN PATRÓN DE RELACIONES ESTABLES, LÓGICOS Y CLARO, DENTRO DEL CUAL LOS GERENTES Y LOS EMPLEADOS

SOLO PUEDEN TRABAJAR A EFECTO DE ALCANZAR

LAS METAS ORGANIZACIONALES.

SIN EMBARGO SOLO SE TRATA DE

UN MARCO, PUES NO TRABAJA, SOLO.

PODER

ES LA CAPACIDAD PARA EJERCER INFLUENCIA EN LOS DEMÁS.

EL PODER PUEDE ESTAR PRESENTE EN CUALQUIER RELACIÓN. EN LAS ORGANIZACIONES, LOS GERENTES EJERCEN EL PODER.

NO OBSTANTE, LOS GERENTES NO SON LOS ÚNICOS QUE EJERCEN INFLUENCIA DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES.

LOS EMPLEADOS DICEN Y HACEN

COSAS QUE INFLUYEN EN LOS GERENTES.

FUENTES DE PODER• EL NIVEL NO EMANA SIMPLEMENTE DEL NIVEL QUE

OCUPA LA PERSONA EN LA JERARQUÍA DE LA ORGANIZACIÓN.

• PODER PARA RECOMPENSAR

SE FUNDAMENTA EN UNA PERSONA

(EL INFLUYENTE) QUE TIENE LA CAPACIDAD

PARA RECOMPENSAR A LA OTRA PERSONA

(EL FLUIDO) POR CUMPLIR ORDENES O

ALCANZAR LOS RESULTADOS REQUERIDOS.

• PODER COERCITIVO

SE BASA EN LA CAPACIDAD DEL INFLUYENTE PARA SANCIONAR AL INFLUIDO POR NO CUMPLIR LOS REQUISITOS; ES EL LADO CONTRARIO DEL PODER PARA RECOMPENSAR.

• PODER LEGITIMO

SE PRESENTA CUANDO UN EMPLEADO RECONOCE QUE

EL INFLUYENTE TIENE DERECHO A EJERCER INFLUENCIA,

DENTRO DE CIERTOS LIMITES.

EJEMPLO: UN VIGILANTE PUEDE TENER LA AUTORIDAD

ASCENDENTE Y REQUERIR INCLUSO QUE EL PRESIDENTE

DE LA COMPAÑÍA PRESENTE UN DOCUMENTO

DE IDENTIFICACIÓN PARA PODER ENTRAR.

• PODER EXPERTO

SE BASA EN LA IDEA O EL CONCEPTO DE QUE

EL INFLUYENTE TIENE ALGUNA EXPERIENCIA

RELEVANTE O CONOCIMIENTOS

ESPECIALES QUE EL INFLUIDO NO TIENE.

• PODER REFERENTE

QUE PUEDE RECAER EN UNA PERSONA O UN GRUPO, SE BASA EN EL DESEO DEL INFLUIDO DE IDENTIFICARSE CON EL INFLUYENTE O DE IMITARLO.

EJEMPLO: OPERA A NIVEL DE COMPAÑEROS; EN LAS JUNTAS DE DEPARTAMENTO, LOS COMPAÑEROS PODRÍAN HACER QUE SUS PUNTOS DE VISTA NOS RESULTEN ATRACTIVOS.

• ESTAS SON ALGUNAS DE LAS POSIBLES FUENTES DE PODER.

EL HECHO DE POSEER ALGUNAS DE ELLAS NO GARANTIZA LA CAPACIDAD PARA INFLUIR EN PERSONAS CONCRETAS, DE MANERA ESPECIFICA.

EJEMPLO: UN ADMINISTRADOR PUEDE CONTAR CON EL RESPETO Y ADMIRACIÓN DE LOS EMPLEADOS EN SU CALIDAD DE EXPERTO EN SU RAMO Y, SIN EMBARGO NO TENER CAPACIDAD PARA INFLUIR EN ELLOS PARA QUE SEAN MAS CREATIVOS O QUE LLEGUEN A TRABAJAR PUNTUALMENTE.

ASPECTOS CULTURALES DEL PODER• CARACTERÍSTICAS DE KOTTER PARA UN MANEJO EXITOSO DEL PODER

1.- SON SENSIBLES A LA FUENTE DE SU PODER, SE PREOCUPAN DE QUE SUS ACCIONES SEAN CONGRUENTES CON LAS EXPECTATIVAS DE LA GENTE, ES DECIR NO TRATA DE APLICAR EL PODER EXPERTO EN UN CAMPO A OTRO.

2.- RECONOCE LOS DIFERENTES COSTOS, RIESGOS Y BENEFICIOS DE LAS CINCO BASES DEL PODER. SE FUNDAMENTAN EN CUALESQUIERA DE LAS BASES DEL PODER QUE RESULTAN CONVENIENTES PARA SITUACIÓN O PERSONA.

3.- SABE QUE CADA CINCO BASES DE PODER TIENE SUS MÉRITOS. TRATA DE DESARROLLAR SUS HABILIDADES Y CREDIBILIDAD DE TAL MANERA QUE PUEDAN USAR EL MEJOR MÉTODO.

El concepto del poder entraña la forma en las que las personas quieren ver las

relaciones entre unos y otros

4.- CUENTA CON METAS PARA SU CARRERA, LAS CUALES LE PERMITE DESARROLLAR Y EJERCER EL PODER.. BUSCA EMPLEOS QUE AUMENTARAN SUS HABILIDADES, QUE HARÁ QUE LA GENTE SIENTA QUE DEPENDE DE ELLOS.

5.- ACTÚAN EN FORMA MADURA Y EJERCE EL AUTOCONTROL. EVITAN LA MANIFESTACIÓN IMPULSIVA Y TRATAN DE NO SER

INNECESARIAMENTE DUROS CON LAS PERSONAS

QUE LOS RODEAN.

6.- ENTIENDEN QUE EL PODER ES NECESARIO

PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS,

SE SIENTEN CÓMODOS EJERCIENDO EL PODER

MEDIOS BASICOS DE KANTER PARA OBTENER PODER ORGANIZACIONAL

• LAS ACTIVIDADES EXTRAORDINARIAS. EFECTUAR CAMBIOS, SER EL PRIMERO EN OCUPAR UN PUESTO O TENER ÉXITO AL CORRER RIESGOS EXCEPCIONALES PUEDEN LLEVAR MAS PODER.

• LA VISIBILIDAD. HACER NOTORIO, CONSEGUIR EXPOSICIÓN ANTE LOS OJOS

DE QUIENES DETENTAN EL PODER E, INCLUSO HACER

QUE CIERTAS ACTIVIDADES PAREZCAN MAS

ARRIESGADAS DE LO QUE SON EN REALIDAD,

TAMBIÉN PUEDE INCREMENTAR MAS PODER.

• LA RELEVANCIA. RESOLVER UN PROBLEMA AUTENTICO DE LA ORGANIZACIÓN PUEDE SER UNA FUENTE DE PODER Y BIEN PUEDE DAR CREDIBILIDAD A LOS FACTORES DE LAS ACTIVIDADES EXTRAORDINARIA Y LA VISIBILIDAD.

• LOS PATROCINADORES. TENER UN PATROCINADOR O MENTOR, ALGUIEN QUE LE BRINDE A UNO CONSEJOS SOBRE COMO TRIUNFAR EN LA ORGANIZACIÓN, PUEDE SER UNA FUENTE INFORMAL DE PODER, SOBRE TODO SI EL PATROCINADOR GOZA BASTANTE PODER.

AUTORIDAD• ES UNA FORMA DE PODER. CONCRETAMENTE,

LA AUTORIDAD FORMAL ES PODER LEGITIMO.

CUANDO SE DICE QUE ALGUIEN ES UNA AUTORIDAD,

EN CIERTO CAMPO, SE REQUIERE DECIR QUE LA PERSONA SABE MUCHO SOBRE EL TEMA Y, POR LO TANTO TIENE PODER DE EXPERTO.

EJEMPLO: SI UN DELINCUENTE HA SIDO APREHENDIDO POR LAS AUTORIDADES, PENSAMOS EN QUIENES TIENEN EL PODER LEGITIMO DEL GOBIERNO PARA MANTENER EL ORDEN CIVIL, PERO SI EL DELINCUENTE RECIBE UNA SENTENCIA, EL JUEZ TIENE LA AUTORIDAD O EL PODER COERCITIVO DE DICTAMINAR EL CASTIGO

• LA AUTORIDAD FORMAL

ES EL TIPO DE PODER QUE SE ASOCIA CON LA ESTRUCTURA Y LA ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES Y SE BASA EN EL RECONOCIMIENTO DE QUE LOS INTENTOS QUE REALIZAN LOS GERENTES POR EJERCER INFLUENCIA SON LEGÍTIMOS

BASE DE LA AUTORIDAD FORMAL: DOS POSICIONES.

¿QUÉ LE DA EL DERECHO DE DECIRME LO QUE DEBO HACER?

ESTA PREGUNTA CONOCIDA Y FRANCA,

IMPLICA QUE, ANTES DE CUMPLIR UNA

ORDEN DEBEMOS ESTAR CONVENCIDOS

QUE LA PERSONA QUE LA GIRA TIENE

EL DERECHO DE HACERLO.

• POSICIÓN CLÁSICA

DICE QUE LA AUTORIDAD TIENE SU ORIGEN EN UN NIVEL MUY ALTO Y, DE AHÍ PASA HACIA ABAJO, LÍCITAMENTE, DE UN NIVEL A OTRO. EN LA CIMA DE ESTA JERARQUÍA PODRÍA ESTAR DIOS, (EN FORMA DE REY, DICTADOR O PRESIDENTE) O LA VOLUNTAD COLECTIVA DEL PUEBLO.

• POSICIÓN DE LA ACEPTACIÓN

CONSIDERA QUE LA BASE DE LA AUTORIDAD

ESTA EN EL INFLUIDO Y NO EN LO INFLUYENTE,

LA PRIMERA OBSERVACIÓN DE ESTA POSICIÓN

ES QUE NO TODAS LAS LEYES O LAS ORDENES

LICITAS SON OBEDECIDAS EN TODAS LAS CIRCUNSTANCIAS.

AUTORIDAD LINEAL Y DE STAFF

• AUTORIDAD LINEAL

SON AQUELLAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN QUE TIENEN LA RESPONSABILIDAD DIRECTA DE ALCANZAR LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN. LA AUTORIDAD LINEAL SE BASA, PRIMORDIALMENTE, EN EL PODER LEGITIMO.

EJEMPLO: CUANDO LA ORGANIZACIÓN ES

PEQUEÑA NO REQUIERE DE EJECUTIVOS

ESPECIALISTAS EN LAS TAREAS ALTAMENTE

EN LAS TÉCNICAS.

• AUTORIDAD STAFF

SE REFIERE DIRECTAMENTE A LOS EMPLEADOS QUE CONTRIBUYEN A QUE EL PERSONAL DE LÍNEA TRABAJE CON MAYOR EFICACIA. SON EL GRUPO DE EXPERTOS QUE ASESORAN EN LA TOMA DE DECISIONES.

LAS FUNCIONES DE STAFF TIENEN

UN IMPACTO INDIRECTO DENTRO DE

LA EMPRESA YA QUE SOLO OFRECEN

ASESORÍA TÉCNICA, CONSULTORÍA Y

MONITOREO DENTRO DE LA MISMA,

EN CUALQUIERA DE SUS NIVELES. SU AUTORIDAD SE BASA EN LA PRÁCTICA DEL PODER DEL EXPERTO.

PODER Y AUTORIDAD

• PODER: CONCEPTO MUCHO MÁS AMPLIO QUE EL DE AUTORIDAD, ES LA CAPACIDAD DE INDIVIDUOS O GRUPOS DE INDUCIR O INFLUIR EN LAS OPINIONES O ACCIONES DE OTRAS PERSONAS O GRUPOS.

• AUTORIDAD: EN UNA ORGANIZACIÓN ES EL DERECHO PROPIO DE UN PUESTO A EJERCER DISCRECIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES QUE AFECTAN A OTRAS PERSONAS.

PoderPODER DE EXPERTOEs aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad especial o conocimiento.

PODER REFERENTE O DE REFERENCIASe basa en la identificación con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiración de

otro y del deseo de ser como esa persona.

PODER DE RECOMPENSAEl poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa.

PODER COERCITIVOEs el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos.

PODER LEGÍTIMO O DEL PUESTORepresenta el poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal. Si bien la autoridad en una organización es el

poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legítimo.

Centralización del

Desempeño

Centralización Departamenta

lCentralización como aspecto

de la Administració

n

• Corresponde a la concentración geográfica; es característica de, por ejemplo, una compañía que opera en un solo lugar.

• Se refiere a la concentración de actividades especializadas, generalmente en un departamento. El mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento.

• Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. En este caso, los administradores de los niveles mas altos de la jerarquía organizacional ostentan un alto grado de autoridad.

Tipos de Centralización

CENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD

ES LA TENDENCIA A RESTRINGIR LA DELEGACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES EN UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, POR LO GENERAL, CONSERVANDO LA AUTORIDAD EN LA CIMA DE LA ESTRUCTURA O CERCA DE ELLA.

DESCENTRALIZACIÓN

• LA DESCENTRALIZACIÓN AL IGUAL QUE LA CENTRALIZACIÓN SON CONCEPTOS MUY DISCUTIDOS POR LOS AUTORES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA Y SUS CONCEPTOS SON MUY SIMILARES POR QUE AMBOS VAN DIRIGIDOS A LA DISTRIBUCIÓN DE LA AUTORIDAD, PERO CON LA DIFERENCIA DE QUE LA DESCENTRALIZACIÓN DISTRIBUYE LA AUTORIDAD POR DEPARTAMENTOS O SECCIONES, ES DECIR, BASÁNDOSE EN LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL.

CARACTERÍSTICAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

• ESTE CONCEPTO EMITIDO Y ESTUDIADO POR VARIOS AUTORES TRAE CONSIGO UNA SERIE DE FACTORES QUE LA CONSTITUYEN COMO DESCENTRALIZACIÓN ADMINISTRATIVA COMO SON:

Tamaño de la organización

Tipo de negocio de la organización.

Tendencias económicas y políticas del país.

Filosofía de la alta administración y personalidades involucradas.

Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia.

Facilidad en la información, que permita la toma de decisiones.

La descentralización es favorable ya que las decisiones son tomadas por los subordinados más bajos de la organización.

ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

EL PROCESO DE LA ARH• ES UN PROCEDIMIENTO PERMANENTE QUE

PRETENDE MANTENER A LA ORGANIZACIÓN PROVISTA DEL PERSONAL INDICADO, EN LOS PUESTOS CONVENIENTES ,CUANDO ESTOS SE NECESITAN.

• LA FUNCIÓN DE LA ARH ADQUIERE UNA GRAN IMPORTANCIA ANTE LA TENDENCIA PRESENTE HACIA LA REDUCCIÓN DEL TAMAÑO DE LA EMPRESA

RECLUTAMIENTO

• EL PROPÓSITO DEL RECLUTAMIENTO ES FORMAR UN GRUPO DE CANDIDATOS LO BASTANTE GRANDE COMO PARA QUE LOS GERENTES PUEDAN ELEGIR A LOS EMPLEADOS CALIFICADOS QUE NECESITAN

SELECCIÓN EL PROCESO DE SELECCIÓN IMPLICA UNA DECISIÓN DE AMBAS PARTES.

LA ORGANIZACIÓN DECIDE SI OFRECE UN EMPLEO, ASÍ COMO EL GRADO DE ATRACTIVO QUE DEBE TENER LA OFERTA, Y EL CANDIDATO AL EMPLEADO DECIDE SI LA ORGANIZACIÓN Y EL EMPLEO OFRECIDO SE AJUSTAN A SUS NECESIDADES Y METAS

LA SECUENCIA NORMAL DE CONTRATACIÓN CONSTA DE UN PROCEDIMIENTO DE SIETE PASOS

PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

• FORMULACIÓN DE LA SOLICITUD DE EMPLEO

• ENTREVISTA PREVIA DE SELECCIÓN

• PRUEBAS

• INVESTIGACIÓN DE ANTECEDENTES

• ENTREVISTA PROFUNDA DE SELECCIÓN

• EXAMEN MEDICO

• OFERTA DE EMPLEO

ORIENTACIÓN O SOCIALIZACIÓN

ESTAS ESTÁN DISEÑADAS PARA OFRECER A LOS EMPLEADOS NUEVOS LA INFORMACIÓN QUE NECESITAN PARA FUNCIONAR EN FORMA CÓMODA Y EFICAZ DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

LA SOCIALIZACION ABARCA 3 TIPOS DE INFORMACIÓN

1. INFORMACIÓN GENERAL SOBRE LA RUTINA LABORAL DIARIA

2. UN RESUMEN DE LA HISTORIA, PROPÓSITO, LAS OPERACIONES Y LOS SERVICIOS DE LA ORGANIZACIÓN , ASÍ COMO UNA IDEA DE LA MANERA EN QUE EL TRABAJO DE EMPLEADO CONTRIBUYE A LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

3. UNA PRESENTACIÓN DETALLADA DE LAS POLÍTICAS, REGLAS LABORALES Y PRESENTACIÓN PARA EMPLEADOS DE LA ORGANIZACIÓN

CAPACITACION Y DESARROLLO

• LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN TIENEN EL PROPÓSITO DE MANTENER O MEJORAR EL DESEMPEÑO EN EL TRABAJO PRESENTE

• PROGRAMA DE DESARROLLO PRETENDEN DESARROLLAR CAPACIDADES PARA EMPLEOS FUTUROS

EVALUACION DEL DESEMPEÑO Y REMUNERACION

1. PERMITIR QUE LOS EMPLEADOS CONOZCAN QUE CALIFICACIÓN MERECE SU DESEMPEÑO PRESENTE.

2. IDENTIFICAR A LOS EMPLEADOS QUE MERECEN AUMENTOS POR MÉRITOS.

3. LOCALIZAR A LOS EMPLEADOS QUE NECESITAN MAYOR CAPACITACIÓN

4. CALIFICAR A LOS CANDIDATOS PARA LOS ASCENSOS

El termino evaluación informal del desempeño significa el proceso permanente que ofrece información a los empleados sobre lo bien que están desempeñando su trabajo en la organización la evolución informal se puede hacer día tras día

Suele ser semestral o anual la evolución formal tiene cuatro objetivos básico

EVALUACION INFOR

MALEVALUACION

FORMAL

SISTEMATIC

A

REMUNERACIÒN

ES CUANDO UNA PERSONA REALIZA UN TRABAJO PROFESIONAL O CUMPLE CON UNA DETERMINADA TAREA EN UNA EMPRESA, ESPERA RECIBIR UN PAGO POR SU ESFUERZO.

"ASENSOS, TRANSFERENCIAS Y DESPIDOS"

•EL PERSONAL DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN TIENE UN ASCENSO, TRANSFERENCIA, DESCENSO Y DESPIDO,

•ES UN ASPECTO PRINCIPAL DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSO HUMANOS

ASCENSOS• LA POSIBILIDAD DE PROGRESAR SUELE SER UN INCENTIVO, PARA OBTENER

UN DESEMPEÑO GENERAL SUPERIOR.

• LOS ASCENSOS SON UNA MANERA SIGNIFICATIVA DE RECONOCER UN BUEN DESEMPEÑO. DE SUMA IMPORTANCIA QUE LOS ASCENSOS SEAN JUSTOS Y QUE NO ESTÉN MANCHADOS POR EL FAVORITISMO

TRANSFERENCIAS

• TIENE VARIOS PROPÓSITOS, SE USAN PARA QUE EL PERSONAL ADQUIERA MAS EXPERIENCIAS LABORALES, COMO PARTE DEL DESARROLLO Y PARA OCUPAR PUESTOS BACANTES CUANDO SE PRESENTAN, ADEMÁS SE USAN PARA LAS OPORTUNIDADES DE ASCENSO Y QUE AL PERSONAL LE INTERESE SU TRABAJO.

DESCENSOS Y DESPIDOS• SE APLICAN CUANDO UN EMPLEADO

SOBRE PASA LOS LIMITES DE LA EMPRESA ES DECIR QUE NO CAPTA LAS ORDENES O REALIZA ACTIVIDADES EN CONTRA DE LA EMPRESA. ESTO LLEVA UNA SERIE DE PASOS: ADVERTENCIA, CASTIGO, SEPARACIÓN, SUSPENSIÓN, TRANSFERENCIA DESCENSO Y DESPIDO.

"LA ERH Y LA ESTRATEGIA"ESCUELA DE RECURSOS HUMANOS

ALGUNOS INVESTIGADORES HAN PROPUESTO UNA POSICIÓN GENERAL PARA ENTENDER LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS LA CUAL LLEVA A LA ERH MÁS ALLÁ DE LA ESTRECHA CONNOTACIÓN DE PLANIFICAR, SELECCIONAR, CAPACITAR Y EVALUAR.

EN BASE A LAS ESTRATEGIAS SE HABLA POR EJEMPLO DE QUE ESTADOS UNIDOS EN LOS AÑOS 90 IBA A TENER ESCASES DE MANO DE OBRA SI ESTO FUERA CIERTO LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES DEBEN TOMAR MEDIDAS DRÁSTICAS PARA NO VERSE AFECTADOS DE MANERA SIGNIFICATIVA ESTO CONLLEVA A TOMAR NUEVOS SISTEMAS PARA DIVIDIR Y COMPARTIR EL TRABAJO

MODELO DE LAS CUATRO "C" PARA EVALUAR A LA ERH:

Competencia Compromiso

CongruenciaCostos

Efectivos

"DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO ¿Y DESPUÉS QUE?"

CON FORME LOS DIRECTORES GENERALES PIENSAN EN EL FUTURO REESTRUCTURAN SUS ORGANIZACIONES CON JERARQUÍAS PLANAS Y CONCEDEN FACULTADES A LOS EMPLEADOS PARA QUE TOMEN DECISIONES.

EL NUEVO AMBIENTE DE TRABAJO ESTA MOTIVADO POR LOS AVANCES TECNOLÓGICOS Y SE DICE QUE "SE DEBE TOMAR LA DECISIÓN EN EL MOMENTO QUE LLEGA UN FAX“ A EFECTO DE MANTENER LA PRODUCTIVIDAD Y FLEXIBILIDAD

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO E INNOVACIÓN

ORGANIZACIONAL

¿PORQUE SE REQUIERE UN CAMBIO PLANEADO?

•TODA ORGANIZACIÓN EFECTÚA CAMBIOS ESTRUCTURALES CUANDO HAY UNA REACCIÓN A LOS CAMBIOS DEL AMBIENTE SEAN DE ACCIÓN DIRECTA O INDIRECTA.

•DEFINICIÓN:

•DISEÑAR Y APLICAR EN FORMA DELIBERADA UNA INNOVACIÓN DE ESTRUCTURA, POLÍTICAS E IDEAS NUEVAS.

• MUCHAS ORGANIZACIONES SON VICTIMAS DE SU PROPIO ÉXITO ES DECIR QUE LAS DECISIONES SE TOMAN DE MANERA LENTA, ESTO SUELE PROVOCAR EL FRACASO DE LA ORGANIZACIÓN. LA SOLUCIÓN A ESTO ES QUE LAS ORGANIZACIONES SEAN MAS:

• CREATIVAS

• FLEXIBLES

• INNOVADORAS

CUANDO HAY QUE REACCIONAR A NUEVOS CAMBIOS.

CAMBIOS EN SOPA CAMPBELL

• EN ESTA EMPRESA HABÍA CRISIS TOTAL JOHNSON, SE TOMO LA RESPONSABILIDAD DE RECONSTRUIRLA.

• (UNO TIENE QUE SER ATREVIDO, TIENES QUE PENSAR QUE LA FORTUNA ESTA DEL LADO DE LOS ATREVIDOS)

• Y FUE ATREVIDO SE DIO LA TAREA DE RECONSTRUIRLA PIEZA X PIEZA, EN OCASIONES ESTO SIGNIFICABA DEJAR ATRÁS LOS PRINCIPIOS DE LA EMPRESA Y PREGUNTARSE ¿QUIENES SOMOS?

MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO

• AUNQUE LAS PERSONAS SE IDENTIFICAN CON SU ORGANIZACIÓN TAMBIÉN SE INTERESAN POR SU PERSONA, ES DECIR QUE POR REALIZAR UN BUEN TRABAJO ESPERAN A CAMBIO UN BUEN TRATO PRESTIGIO Y PODER.

• LEWIN CREÍA QUE TRATAR DE HACER LAS COSAS DE OTRA MANERA, CUANDO SE DEJE SOLA A LA PERSONA ESTA TIENDE A VOLVER A SUS PATRONES CONDUCTUALES ACOSTUMBRADOS.

MODELO DE CAMBIO X LEWINDescongelar:

la necesidad de cambio resulte tan evidente para la persona la pueda ver con facilidad y aceptarla.

Cambiar:

Implica descubrir y adoptar actitudes, valores y conductas nuevos.

Recongelar:

asegurar el nuevo patrón de conducta en su lugar, de tal manera que pase a ser la norma nueva.

TIPOS DE CAMBIO PLANEADO• LOS CAMBIOS QUE SE PUEDEN HACER

EN UNA ORGANIZACIÓN SE LOGRAN CAMBIANDO LA ESTRUCTURA, TECNOLOGÍA Y PERSONAL

Cambio

Estructural:

Implica reordenar sus sistemas internos, ejemplo líneas de comunicación.

Cambios

Tecnológicos:

Modificar la maquinaria, procesos de ingeniería, técnicas de investigación o los métodos de producción.

Cambio

Personal:

Tratar de cambiar la conducta de los empleados concentrándose en sus habilidades, percepciones, actitudes y expectativas.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

• REPRESENTA UN ENFOQUE ANTE EL CAMBIO QUE PRETENDE LLEVAR A LA ORGANIZACIÓN A UN NIVEL SUPERIOR DE FUNCIONAMIENTO, AL MISMO TIEMPO QUE SATISFACE A LOS MIEMBROS.

• DEFINICIÓN:

• ACTIVIDADES A LARGO PLAZO PARA MEJORAR PROCESOS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y RENOVACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.

• UNO DE LOS PROPÓSITOS DEL DO ES:

• MEJORAR EL PROCESO DE AUTOR RENOVACIÓN DE LA ORGANIZACIONES TAL MANERA QUE SE PUEDAN ADAPTARA LOS NUEVOS PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES.

FRASES CLAVES:

• LA ADMINISTRACIÓN COLABORATIVA:

• LOS GERENTES HACEN A UN LADO LA AUTORIDAD DE JERÁRQUICA Y PERMITEN QUE LOS EMPLEADOS DESEMPEÑEN UN PAPEL MAS IMPORTANTE EN LA TOMA DE DECISIONES.

• INVESTIGACION-ACCION:

• SE REFIERE A LOS RESPONSABLES DEL CAMBIO DEL DO PARA AVERIGUAR QUE ASPECTOS SE DEBEN MEJORAR Y COMO AYUDAR A QUE S LOGREN ESTAS MEJORAS.

• CREATIVIDAD:

• GENERAR NUEVAS IDEAS

• INNOVACIÓN:

• TRADUCIR UNA IDEA NUEVA EN UNA EMPRESA NUEVA

“CAMBIOS TECNOLÓGICOS EN EL CENTRO DE TRABAJO”

• SE HAN CONVERTIDO EN UNA REALIDAD DE VIDA PARA MUCHAS PERSONAS YA QUE CADA DÍA CAMBIA LA TECNOLOGÍA Y CON ELLO LA FORMA DE PENSAR DE LAS PERSONAS.

• EN LA ACTUALIDAD SE PUEDEN REALIZAR REUNIONES ENTRE LAS ORGANIZACIONES SIM IMPORTAR QUE ESTÉN EN UN MISMO SITIO, GRACIAS ALAS NUEVAS TECNOLOGÍAS COMO LO SON LAS TELECOMUNICACIONES.

INTEGRANTES:

ARIAS LARIOS JUAN JOSÉ

HERNÁNDEZ GONZÁLEZ

ROGELIO RAMÍREZ GONZÁLEZ

FERMÍN RODRÍGUEZ CRUZ

ROBERTO CARLOS

URIBE GAMIÑO AURA

ELIZABETH

¡MUCHAS GRACIAS POR SU

ATENCIÓN!