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presentacin

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Los procesos de globalizacin y las grandes transformaciones tecnolgicas de finales de milenio han estado marcadas por procesos que han cambiado la forma de gestionar las organizaciones. Por otra parte, la globalizacin nos ha sumergido en un clima de creciente inters por la educacin y sus procesos y, asimismo, han surgido nuevos requerimientos formativos. En un contexto cada vez ms veloz de produccin de informacin se ha valorizado cada vez ms el aprendizaje, hacindose nfasis en el aprender a aprender y aprender a pensar, ms que en la absorcin de contenidos y materias. Este fenmeno, sin lugar a dudas presenta al Movimiento Scout como una alternativa de vanguardia para enfrentar estos nuevos procesos formativos. Este hecho involucra no slo nuestra forma de hacer escultismo, sino cmo nuestras organizaciones en sus respectivos pases, se adaptan a estos cambios.

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Este fascculo forma parte de la serie de contenidos dedicados al concepto: Organizaciones Scouts abiertas al aprendizaje.Para su mejor comprensin, recomendamos leer los fascculos No 1 al 7 editados por la Red de Desarrollo Institucional.

Organizacin Mundial del Movimiento Scout Regin Interamericana

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En la actualidad existe consenso en que no slo vivimos una poca de cambios, sino un cambio de poca. No obstante, esta forma de ver el cambio no siempre revela con nitidez la otra cara de todo proceso de transformacin: la resistencia, sus causas y manifestaciones.

Efectivamente, la comprensin que surge desde la teora y la prctica, nos indica que cambio y resistencia son dimensiones de un mismo proceso. El cambio planificado debe vencer ciertas resistencias, cuyas fuentes son muy diversas. Como seala Rodrguez1 , la resistencia al cambio proviene:

a. De la necesidad de seguridad, que Maslow demostr se puede traducir en una preferencia por lo conocido antes que lo desconocido.

b. De los intereses particulares que podran verse amenazados.

c. De la falta de visin y claridad respecto a los eventuales beneficios del cambio.

d. De la inercia que hace preferible mantener un mismo ritmo antes que hacer un esfuerzo adicional por cambiarlo.

e. De interpretaciones contradictorias respecto al cambio, sus alcances, objetivos, etc.

f. De la falta de recursos, que pueden hacer difcil o imposible mantener una innovacin.

g. De envidias y malas disposiciones internas que hacen que personas y departamentos de una organizacin se opongan a innovaciones provenientes de otras personas o departamentos2

Todo cambio efectivo, en consecuencia, es un cambio estructural y, al mismo tiempo, un cambio de actitud: la organizacin se produce en la

coordinacin de dos aspectos bsicos de la vida institucional: estructura y comportamiento, de tal modo que el cambio implica una readaptacin de esta doble contingencia organizacional.

Por otra parte, el proceso de cambio ocurre en organizaciones acopladas estructuralmente con su entorno. Esto quiere decir que la organizacin est permanentemente variando, en relacin estrecha con su ambiente. Los cambios experimentados por el entorno no pueden dejarla indiferente, sino que tambin generan cambios en ella. Para las asociaciones scouts de la Regin ha sido evidente la necesidad de iniciar un proceso de renovacin del Programa de Jvenes, ante los cambios que la sociedad ha tenido en los ltimos aos, especialmente aquellos que inciden en la conducta individual y social de los jvenes.

De este modo, todo cambio planificado debe tomar en consideracin la doble contingencia organizacional y buscar formas de reducir las resistencias.3 Por consiguiente, es necesario contar con sistemas adecuados de diagnstico que permitan detectar las resistencias al cambio, su origen, su dimensin y definir estrategias de cambio adecuadas.

En esta perspectiva, resulta acertada la tesis que plantea que la resistencia es un hecho de la vida organizacional y que como tal no es posible evitarla, sino que por el contrario, se debe gestionar y aprovechar como una fuente de retroalimentacin para potenciar los procesos de cambios dirigidos al xito. Este es, quizs, uno de los mayores y ms importantes retos planteado para las asociaciones scouts en materia de desarrollo institucional.

Una adecuada gestin o administracin de las resistencias supone identificar sus caras o manifestaciones y la retroalimentacin asociada; descubrir sus causas, lo cual resulta esencial para disear estrategias para enfrentarla; realizar una

Cambio y resistencias

1 Rodrguez, Daro: Gestin organizacional, elementos para su diagnstico. Ed. Pontificia Universidad Catlica de Chile, Santiago 1995. Pg. 124.

2 Op.cit. pg. 124 y siguientes3 Op.cit. pg. 124 y siguientes

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descripcin de las caractersticas o cualidades; y definir formas de responder a las resistencias, para lo cual se plantean cinco pasos:

a. Anticipar la resistencia.b. Explorar los problemas para los cuales la

resistencia le provee retroalimentacin.c. Validar la resistencia, asocindose y

facultando a aquellos que se resisten.d. Formar alianzas para resolver los

problemas presentados por la resistencia, ye. Resolver el problema, utilizando diversas

estrategias segn el carcter de ste (no comprensin, conflicto de intereses, ruptura en la relacin de autoridad).

Asumiendo el enfoque del Pensamiento Sistmico, planteado por Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina, es posible enriquecer estos planteamientos enfatizando algunos elementos, cuya consideracin permitir una mejor gestin de las resistencias al cambio y, en consecuencia, un rango ms exitoso de decisiones y acciones dentro de la asociacin.

Estos elementos referidos especficamente a la gestin de las resistencias son los siguientes:

1. Una adecuada concepcin del cambioy la resistencia

Si cambio y resistencia son aspectos de un mismo proceso, una gestin eficiente supone en primer lugar una adecuada comprensin de la resistencia, como una dimensin inseparable del cambio y como una oportunidad de contar con retroalimentacin, que puede potenciar y orientar las transformaciones de la asociacin en la perspectiva de la misin del Movimiento Scout, sus valores y los objetivos institucionales.Como contrapartida se requiere entender que el

cambio y su administracin debe incorporar la consideracin de las resistencias. Es as como entre los principios del cambio se destaca que la gente se resiste al cambio y que la antigua manera acta como un magneto. Del mismo modo, se menciona la resistencia como una de las reacciones de la organizacin ante el cambio, junto a la negacin de la realidad, el acomodo por inercia, la subversin o revolucin y el cambio planeado.La resistencia constituye una etapa de la transicin que produce el cambio y su consideracin es una de las condiciones que definen un cambio administrado:

Fases de la transicin del cambio:

1. Negacin 3. Exploracin2. Resistencia 4. Compromiso

Un cambio es administrado si:

1. Se planifican los pasos y secuencia de los cambios2. Hay nfasis en el proceso3. Hay seguimiento de las acciones4. Se pone atencin a las resistencias y se reducen5. La comunicacin organizacional se pone a su servicio4

2. Distinguir las fuentes de la resistencia

La identificacin de las fuentes de la resistencia es un elemento esencial para la elaboracin de estrategias de cambio. Aqu nos interesa destacar cuatro fuentes de resistencia :

a. Fuentes de resistencia al cambio en la personalidad individual;

b. Fuentes de resistencia al cambio en los sistemas sociales;

4 Anguita, Juana. Apuntes de la Ctedra de Desarrollo Organizacional, M.D.C.O., Univ. Diego Portales, Chile.

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c. Fuentes de resistencia ligadas al modo de aplicacin del cambio;d. Fuentes de resistencia ligadas a los

modelos mentales.

3. Entender y abordar la resistencia como un proceso

Una gestin adecuada de las resistencias debe considerar este fenmeno en su complejidad y como un proceso continuo que pasa por la Aceptacin, la Indiferencia, la Resistencia Pasiva y la Resistencia Activa (Kreitner y Kinichi). O, como plantea Niksa Fernndez, como un proceso en el que se pueden diferenciar diversas etapas:

1. La resistencia es masiva y no diferenciada.2. El movimiento hacia el cambio comienza

a crecer. Se identifican con claridad las fuerzas a favor y en contra del cambio.

3. El conflicto se hace evidente.4. Quienes apoyan el cambio asumen el

poder.5. Quienes se oponen al cambio son pocos

y resultan tan extraos como lo fueron los promotores del cambio al inicio.5

Es evidente que se lograr un mejor manejo de las resistencia en la medida que es posible identificar la fase en que se encuentra este proceso en un momento y en una organizacin determinados.

4. Herramientas y estrategias para gestionar y reducir la resistencia al cambio

Existen diversas herramientas para reducir la resistencia al cambio, como la participacin, el descongelamiento de actitudes antiguas, que las personas descubran el significado del cambio, alcanzar un ptimo de tensin, generar una presin positiva del grupo hacia el cambio, administrar los procesos de comunicacin, entre otras.6

En primer lugar, es necesario sealar que para que exista resistencia, debe existir previamente un esfuerzo de cambio.

El trmino cambio en lo organizacional, se refiere a cualquier alteracin que ocurre en el ambiente de trabajo. A manera de ejemplo, en una asociacin scout que decide introducir cambios en la estructura, funciones y formas de nombramiento del equipo nacional, se generan toda una serie de reacciones que afectan e i