optimización para la competitividad en una empresa...
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OPTIMIZACION PARA IA CC.{PETITTVIDAD EN t NA, EMPRESA
INTERDEPARTADIENTAI, DE PASA''ERO8
PABIO CESAR OROZCO \rII/AS
i'OHN EELIPE RA¡.{IREZ BOI.AÑOS
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CORPORACION T NMRSITARIA AIrTOt{C.lA DE OCCIDENTE
DTVISION DE TNGENTERI.AS
PROGIRAMA DE IN@NIERIA IIIDUSTRTAL
SA¡ITTAGO DE CALI
1997
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OPTIMTZACION PARA IA CCTIPETITTVIDN) EN IINA EMPRESA
INIERDEPARTA¡.IEIITAL DE PASA¡IEROS
PABIP CESAR OROZCO VII'AS
d'OIIN FELIPE RA¡.ÍIREZ SOI.AÑOS
Trabajo de grado preaentadopara o¡rtar aI tltulo de
Ingeniero Industrial
DirectorIIARTO QUIROGA PARRAIngeniero Induetrial
CORPORACIO}I UNTVERSITARIA AI'TONO,IA DE OCCIDENTE
DTVISION DE IN@NIERIAS
PROGRAMA DE IN@NIERIA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
1997
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N
N8an
Nota de Aceptación
Aprobado por eI cdriité de grado
en q¡nqplimiento de loe
requieitos exigidos por la
Cor-poración Unir¡ereitaria
Autónqna de Occidente para
optar aI tÍtulo de Ingeniero
Induetrial
t5.ago de Cali | 7 de ü¡lio de 1992.
A mi hermano Andrés Fabian Orozco Vivas,
gracias por haber sido nuestra compañ1a y apoyo
en los buenos y malos momentosi
nos haces mucha faltay siempre estarás en nuestros corazones.
Descansa en paz en Ia gloria del Señor. (Novj-enbre 7 de 1-996)
v
A mi padre Victor Ramirezr
a mi madre Rosaura Bolaños,
quienes bridaron apoyo y compresión
para Llevar a término el tltulo profesional.
VI
CODITENTDO
O. INTRODUCCION
0.1 OBiIETIVOS DEL PROYECTO
0.1.1 Objetivo general
O.L.2 Objetivos especif icos
1. MARCO TEORICO
1.1 COMPETITIVIDAD
L.2 PI,ANEACION ESTRATEGICA
1.3 BENCHIIARKING
L.4 CAIIDA.D TOTAL
1.¿.1 Calidad
L.4.2 Sistema
1.4.3 Eficiencia
L.4.4 Ef icacia
1.¿.5 Mejoram.iento continuo
1.5 SERVICIO
1.6 CALIDAD DEI SERVICIO
2. SITUACION ACTUAT DE I,A E¡,IPRESA
2.L INFORMACION GENERAL DE I,A EIIIPRESA
pás.
1
4
4
4
7
7
9
11
1_3
13
I4
L4
L4
L4
15
1.7
23
23
VII
2.L.L Definíción actual del negocio
2.L.2 lJbicación actual y futura
2.L.3 Principales servicios
2.L.4 Visión actual de la empresa
2.L.5 Misión actual de Ia empresa
2.1.6 Objetivos actuales de la empresa
2.L.7 Metas actuales de Ia empresa
2.1.8 Pollticas actuales de Ia empresa
2.L.9 Estrategias actuales de Ia empresa
2. 1. 10 Organigrama propuesto
2.2 AI{ATISIS DE LAS DIFERENTES AREAS DE I,A EMPRESA
2.2.L Area financiera
2.2.L.t Indicadores de liguidez
2.2.1.1.1 Capital de trabajo
2.2.L.L.2 Indice de liquidez
2.2.1.1.3 Prueba ácida
2.2.L.2 Indicadores de endeudamiento
2.2.L.2.L Nive1 de endeudarniento
2.2.L.2.2 Concentración del endeudamientoen eI corto plazo ( CECP )
2.2.L.3 Indicadores de rendimiento
2.2.1.3.1 Margen bruto de utilidades
2.2.L.3.2 Margen operacional de utilidad
2.2.1.3.3 Margen neto de utilidad
24
24
25
25
26
27
28
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29
31
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4L
42
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45
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48
48
50
51
VIII
2.2.L.4 Observaci-ones a Ia informaciónsuministrada por los diferentes indicadores
2.2.2 Area administrativa
2.2.2.L Descripción de cargos
2.2.2.L.L Asamblea general
2.2.2.L.2 ilunta directiva
2.2.2.L.3 Revisor fiscal2.2.2.t.4 Gerente
2.2.2.L.5 Subgerente
2 .2 .2 .L .6 Contador
2.2.2.L.7 Agentes
2.2.2.L.e Cajera
2.2.2.L.9 Auxil-iar contable
2.2.2.L.LO Secretaria
2.2.2.L.LL Despachador de vehlculos
2.2.2.t.12 Conductores
2.2.2.L.L9 Administrador bomba de servicio
2 .2.2.L.L4 Bombero
2 .2.2 . 1 . 15 Mensaj ero
2.2 .2 .L .tG Aseadora
2.2.2.2 Factores de desempeño
2.2.2.2.L Personal capacitado
2.2.2.2.2 Canales de comunicación
2.2.2.2.3 Calidad personal altos cargos
2.2.2.2.4 Calidad personal cargos medios
52
55
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57
58
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60
61_
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66
7L
72
73
74
Uniw¡itl¡tl lut6nom¡ dc (hcidcntr
sEcctofi E 8rl0f rcA
2.2.2.2.5 Calidad personal de operación
2.2.2.2.6 Promoción e incentivos
2.2.2.2.7 Situación orgánica funcional
2.2.2.2.8 Capacitaeión
2.2.2.2.9 Recreación - actividades
2.2.2.2.LO C1ima laboral
2.2.2.2.LL Desempeño laboral
2.2.2.2.L2 Participación en la toma de decisiones
2.2.2.3 Análisis general
2.2.3 Area tecnologia - planta fisica2.2.3.L Sistematización adecuada
2.2.3.2 Software actualizado
2.2.3.3 Equipo de oficina
2.2.3.4 Eguipos de estación de servicio
2.2.3.5 Renovación pargue automotor
2.2.3.6 Ubicación y distribución de oficinas
2.2.3.7 Mantenimiento adecuado de los vehlculos
2.2.3.9 Distribución planta administrativa
2.2.3.9 Equipos de comunicación
2.2.3.10 Análisis general
2.2.4 Area mercadotecnia
2.2.4.L Análisis general de los factores
3. EVAIUACION DE COMPETIDORES
3.1 EVAIUACION DE C€EÍPETIDORES A NI\IELDEL DEPARTAI,ÍENTO DEL CAUCA
75
77
78
79
79
80
81_
81
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98
100
L07
1_1_3
LL7
3.1.1 Análisis de las diferentes empresas
3.1.1.1 Sotracauca S.A
3.L.L.2 Coomotoristas del Cauca
3.1.1.3 Transportes Puerto Tejada
3. 1. 1.4 Cooperativa Taxis BelaLcazar
3.1.1.5 Transporte Rápido Tambo
3.L.2 Anátisis general
3.2 EVAIUACION DE CO,IPETIDORES A NIVELINTERDEPARTATI{ENTAI
3.2.L AnáIisis de las diferentes empresas
3.2.L.L Sotracauca S.A
3.2.L.2 Cooperativa Taxis Belafcazar
3.2.L.3 Expreso Palmira
3.2.L.4 FLota Magdalena
3.2.1.5 Velotax
3.2.L.6 TransipiaLes
3.2.2 Análisis general
4. A}iüALISIS DEL }4ACROAMBIENTE
4.L AI''IALISIS INTERNO
4.1.1 Debilidades
4.L.2 Oportunidades
4.1.3 Fortalezas
4.L.4 Amenazas
4.1.5 Matriz DOFA
4.1.5.1 Combinación numero uno
1,20
t20
1,23
L24
L26
L28
r29
131_
1_33
133
135
L37
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L4L
L42
L44
L48
1_48
L48
L49
1_51
1,52
1.53
154
A.t.5.2 Combinación numero dos
4.1.5.3 Combinación numero tres
4 . 1 . 5.4 Combinación nurnero cuatro
4.2 },ÍATRIZ DE EVALUACION EXTERNA
4.2.L Demográf icas
4.2.2 Económicas
4.2.3 Pollticas
4.2.4 Culturales
4.2.5 Tecnológicas
4.2.6 Sociales
4.2.7 Análisis de Ia matriz de evaluaciónexterna ( EFE )
{ .3 OBSERVACION GENERAL
5. DECISIONES ADMINISTRATIVAS Y TECNICASTO},IADAS EN I,A E}4PRESA
5. 1 DECISIONES ADMINISTRATIVAS
5.1.1 Análisis
5.2 DECTSIONES TECNICAS
5.2.1 Análisis
6. CAUSAS DEL PROBLEMA
6.1 AI.IALISIS CAUSA - EFECTO
6.2 AI{AIISIS DE PARETO
7. PAUTAS A SEGUIR PARJA I,A FORMUI,ACIONDEL MODELO DE DESARROLLO
7.I MODELO DE DESARROLLO
7 .L .L Obj etivos
L55
L56
1s7
L57
L58
L59
1_ 60
161_
L62
r62
165
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168
1_ 68
L69
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L73
L76
L77
185
190
t94
195
)qI
7 .L.2 ,Justif icación
7 .L.3 Estrategias
7.L.4 Observación
7 .L.5 Control
8. CONCLUSIONES
9. RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
195
195
196
196
205
207
2LO
)ilI
LISIL DE TABI,AS
Balance General
Estado Perdidas y Ganancias
Notas Estado FinancÍero
Notas Estado Financiero
Proyecto de Distribución de Utilidades
Resumen indicadores financieros
Causas deI problema
pag.
Tabla 1.
Tab1a 2.
Tabla 3.
Tabla 4.
Tabla 5.
Tabla 6.
Tabla 7.
36
37
38
39
40
54
186
)ilv
LISTA DE FIq'R,AS
pág.
Figura L. Organigrama propuesto 32
Figura 2. Encuesta para determinar factorespsicográficos 106
Figura 3. Tipos de vehiculos LAG
Figura 4. Tipos de vehiculos L47
Figura 5. Diagrama general causa - efecto 180
Figura 5. Diagrama causa - efecto( procesos administrativos ) fgfFigura 6. Diagrama causa - efecto( servicio aI cliente I LAz
Figura 7. Diagrarna causa - efecto( infraestructura tecnologÍa e información ) 183
Figura 8. Diagrama causa - efecto( parque automotor ) 194
Figura 9. Diagrama de Pareto L8g
xv
LISTA DE CT'ADROS
Cuadro L. Análisis de Ia situación
Cuadro 2. Factores de desempeño ( área administrativa
Cuadro 3. Factores de desempeño( área tecnología - planta fisica )
Cuadro 4. Factores de desempeño ( área mercadotecnia )
Cuadro 5. Análisis competitivo
Cuadro 6. Evaluación de competidores a nivel deIdepartamento del Cauca
Cuadro 7. Evaluación de cornpetidores a nivelinterdepartamental
Cuadro 8. Matriz DOFA
Cuadro 9. Matriz de evaluación externa ( nft )
Cuadro 10. Datos para eI análisis de Pareto
Cuadro 11. Objetivo uno
Cuadro L2. Objetivo dos
Cuadro 1-3. Objetivo tres
Cuadro L4. Objetivo cuatro
Cuadro 1-5. Objetivo cinco
Cuadro 16. Objetivo seis
Cuadro L7. Objetivo siete
68
)70
pág.
86
L05
L1_ 6
119
L32
L54
L64
187
198
1_99
200
20L
202
203
204
RESIn{EN
El objetivo del presente trabajo es formular un modelo de
desarrollo para 1a optimización de Ia competitividad de la
empresa interdepartamental de transporte de pasajeros r\
SOTRACAUCA S.A ". Se estudia a través de conceptos como
calidad total-, planeación estratégíca, mercadeo, anáIisis
financiero, sistema organizacional y servicio aI cliente eI
ambiente interno y externo gue afecta a La empresa, donde se
conoce cada una de sus áreas funcionales, determinando sus
objetivos, estrategias, eval-uando sus competidores y
analizando eI desempeño de las decisiones tomadas. Lo
anterior permite obtener información que por medio de
indicadores brindan una visión de la situación y posición
actual de Ia empresa, para asf tener las bases y Éoder
plantear objetivos y estrategias que al ser implementadas
harán a Ia empresa más competitiva y preparada para afrontarlos cambios que se presentan en eI sector de servicios de
transporte interdepartamental de pasajeros.
xul
O. INTRODUCCION
Con eI presente trabajo se propone formular un modelo de
desarrollo para Ia competitividad, mediante eI estudio y eI
análisis de la empresa * SOTRACAUCA S.A " la cual está
dedicada aI servicio de transporte de pasajeros cubriendo eI
área del suroccidente colombiano a nivel de los departamentos
del Cauca, VaIIe, Nariño y Huila.
La empresa * SOTRACAUCA S.A " presta eI servicio de
transporte desde L975, sus prirneras rutas eran los municipios
cercanos a la ciudad de Popayán, a los cuales se llegaba por
carreteras sin pavimentar y en pésimo estado 1o gue hacla
necesario para Ia empresa utilizar medios de transporte de no
muy alta calÍdad, es decir no era factible hacer altas
inversiones en vehiculos nuevos, en este caso los más
utilizados eran buses que pudieran resistir los pésimos
trayectos hacia sus destinos; razón por Ia cual el modelo en
la mayorla de sus buses eran model-os viejos o con un
reratj-vo uso que ofrecla para er transportador tranguilidadpara gue circularan en este tipo de carreteras y con Iaventaja de repuestos más baratos para estos vehlcuJ.gs.
2
Para la época Ia poca competencia que existla con Ia empresa
no incidla mucho en su desempeño ya gue las otras empresas
trabajaban bajo las mismas condiciones o con poca
infraestructura y tecnologla. Con el paso de los años Ia
empresa * SOTRACAUCA S.A " tuvo expansión de sus rutas
Ilegando a más municipios del Cauca, lo que hizo que Ia
empresa se posicionara más en el mercado por 1o cual no tuvo
problemas en prestar sus servicios ya gLre tenia un
reconociniento entre las personas a guien prestaba el
servicio.
A mediados de Ia década de los ochenta se empezaron a
aplicar en las empresas más grandes de transporte que
operaban a nivel nacional conceptos de calidad, comodidad,
preferencias, gustos de1 cliente de donde nació otro tipo de
competencia; ya no era de precios y rutas, sino de calidad en
el servicio; esta medida poco a poco repercutió en las demás
empresas y fué asl como a principios de la década de los
noventa, empezaron a surgi,r otro tipo de vehiculos para eltransporte municipal e interdepartamental¡ los Microbuses y
las Aerovan que ofrecían a sus clientes un transporte rápido
sin las incomodidades del pasado, de sobrecupo y de paradas
constantes en las rutas gue tenian los buses. Además 1os
grandes vehfculos o buses eran modernizados prestando elmismo servicio, pero con una serie de opciones para lospasajeros como aire acondj-cionado, pellculas, refrigerio,etc; lo qtue para las grandes empresas no representaba
hacer altas lnvers]-ones
3
en este tipo deinconvenientes
cambios.
EI problema estaba en las empresas medianas y pegueñas que
tuvieron gue adaptarse al cambio, en principio no tenlan Ia
suficiente solvencia económica para cambiar todos sus
vehículos de una sola vez, por 1o que el cambio tuvo gue
darse lentamente, circunstancia gue aprovecharon las grandes
empresas para ganar más mercadoi en Ia empresa t\ SOTRACAUCA
S.A " sucedió algo similar, mientras se adaptaban al ca¡nbio
surgian cada vez más opciones por parte de Ia competencia la
cual habla crecido considerablemente,' en esta empresa poco a
poco se Ímplementaron nuevas rutas a nivel municipal e
interdeparta¡nental ( Cauca, Valle, Huila, Nariño ). At1n asi
el flujo de pasajeros respecto a periodos anteriores es cada
vez más bajo a pesar de gue la empresa cuenta con buenos
vehlculos, esto puede ser debido a Ia incursión en el mercado
de empresas consideradas gigantes en el transporte y a la
falta de un modelo a seguir para ser más competitiva. Estas
empresas competidoras ofrecen diferentes opciones en cuanto a
calidad del servicio, diversidad de pargue automotor,
horarios y rutas; situación que de seguir asl puede afectar
cada año Ia rentabilidad de la empresa por 1o que es
indispensable desarrollar un modelo para la optimización de
la competitividad en esta empresa con base en el análisis de
su entorno y organización interna.
4
Para llevar a cabo las investigaciones se propone dar
aplicación a Ia teorla y conceptos de mercado, calidad'
técnicas de planeación estratégica y benchmarking, Ios cuales
estarán enfocados hacia la optimización de la competitividad;
además, se utilizarán en menos proporción pero sin restar
importancia a conceptos de administración, investigación de
operaci-ones, evaluación de proyectos, ingenierfa económica y
estadlstica para poder lograr una cuantificación de Ia
información desde diferentes puntos de vista y poder crear un
modelo óptimo de competencia acorde a la capacidad de laempresa " SOTRACAUCA S.A ".
O. 1 OBJETTVOS DEL PROY-ECTO
0.1.1 Objetivo general. EI objetivo general del proyecto a
cumplir es: r\ Formular un modelo de desarrollo para Iaoptimización de Ia competitividad de la empresa mediante eI
anál-isis de su organización y entorno para elevar su
desempeño administrativo y operativo ".
O.L.2 Objetivoe es¡recificloa. Para llevar a cabo eI
cumplimiento del objetivo general se deben cumplir y seguir
los siguientes objetivos específicos:
Examinar Ia situación actual de Ia empresa
5
Establecer cómo ha afectado Ia competencia eI nivel
operativo de Ia empresa.
Determinar las causas por las cuales el nivel competitivo
es bajo.
Identificar los factores gue influyen negativamente en Ia
competítividad de la empresa.
Conocer las decisiones administrativas y técnicas gue se
han tomado para eI desarrollo de Ia empresa y su incidencia
en el- entorno de Ia misma.
Determinar Ias pautas a seguir para implantar un modelo
para Ia optimización de Ia competitividad con base en un
modelo de calidad total.Establecer índicadores para cuantificar Ia información
suministrada.
Formular un modelo que permita realj-zar un sistema de
seguÍmiento.
Para el debido cumplimiento de los objetivos planteados se
emplearan técnicas de mercadeo como encuestas, entrevistas,
las cuales nos darán una visión más objetiva de Ia ernFresa
teniendo en cuenta su entornoi además eI análisis de lacompetitividad nos dará a conocer la forma como Ia empresa
está posicionada frente a otras que prestan el mismo
servicio; por medio de modelos teóricos, matemáticos y de
praneación gue permitirán obtener resultados que servirán
para evaluar la situación de Ia empresa desde el punto de
vista de rentabilidad y solidez enfocados hacia ra calidad
del servicio para asi
conceptos de mercadeo y
seguir dirigido hacia Ia
6
poder optimizarlos utilizando los
calidad logrando crear un modelo a
optimización de Ia competitividad.
1. I{ARCO TEORICO
Para una mejor comprensión del marco teórico se definen
algunos de los térrrinos empleados y que son fundamentales en
eI trabajo realizado. Se debe tener en cuenta que dentro del
desarrollo de cada capltulo se profundiza en las técnicas
utilizadas respecto a su forma, adecuación y evaluación. Los
térninos a definir son:
1.1 CC$tPETrTrVrDAn
En eI mundo se están viviendo momentos de transformación
debido a gue Ia mentalidad y actitudes de las personas están
cambiando, encontrandose una nueva competencj-a de
globalización, de eliminar fronteras de unir palses, pueblos,
culturas para intercambiar productos, servicios, tecnologlas
y conocimientosi por esto las empresas a través de Ia
competitividad deben j-nnovar y mejorar continuamente. La
ventaja competitiva que alcancen las empresas es el
resurtados de un proceso sistemático mediante el cual erras
aprenden, analizan, toman y evahlan decisiones, culminando en
un primer cicro con ros cambios innovadores y de superación
permanente. EI proceso de competitividad se determina por
medio de diferentes factores como:
Las fuerzas económicas, culturales, demográficas y
polfticas, en donde se encuentran caracterlsticas de las
estructuras económicas y demográficas, Ios valores, Ia
cultura, las instituciones, la organización polltica y los
antecedentes históricos .
Objetivos regionales y nacionales j.nvolucrados a través de
Io que Ia gente pretende que sea su ciudad o región, Ios
objetivos de los diferentes estamentos como el sector público
y privado; los gremios, 1íderes empresariales, clvicos y
sindicales.
Herramientas gubernamentales que son los instrumentos gue
utiliza la autoridad económica como los monetarios, fiscales,
comercio, inversión extranjera, ingresos, salarios y eldesarrollo nacional, regional y urbano.
Posiciones estratégicas concernientes al proceso de toma de
decisiones, las alternativas qtue eI sistema posibilita para
que los empresarios compitan respecto a nragnitud,
posicionamiento y ventaja.
Ambiente competitivo en disponibilidad y calidad de
recursos naturales y humanos, bienes de capital,infraestructura de la región o nación, capacidad adguisitivade las organizaciones, industrias productoras de bienes,
estrategias y rivalidad de las organizaciones.
Categorias de aprendi.zaje en que las empresas
desarrol-lan basándose en sus corrpetidores, clientes
estructuras de costos.
A1 anarizar y reracionar los anteriores factores respecto a
las empresas con su medio a¡nbienter s€ determina que todos
los componentes der proceso de competitividad deben estar
orientados al mejoramiento de ra productividad de ras
empresas, ro gue se logra mediante la elevación de ra calidad
de ros productos, ra adición de caracterlsticas deseabres, lamejora de tecnologla y el incremento en la producción. Las
empresas tanbién deben adguirir las aptitudes necesarias para
competir en seganentos cada vez más refinados de su propio
sector donde la productividad generalmente es mayorl.
L.2 PI,A¡IEACION ESTRATEGICA
La planeación estratégica observa las consecuencias de causas
y efectos durante er tiempo para escog'er alternativas las
cuales se convierten en e] fundamento para Ia toma de ladecisiones, ra esencia de ra planeación estratégica consiste
en Ia identificación de Ia oportunidades y petigros que
surgen en e] futuro los cuares combinados con otros datos
v
I Pafie sustancial tonada del Inftrme Irfionitor* SITUACION COúPEITII-DE LA REGIOM págs 5 a 13
Unlnrsid¡d lutónom¡ dc Occrdcnt¡
sEcclofi ! ErtotEcr
l0
importantes proporcionan Ia base para que una empresa tome
mejores decisiones en eI presente para asf explotar las
oportunidades y evitar los peligros. Planear significadiseñar un futuro deseado e identificar las fornas para
1ograr1o.
La planeación estratégica implica una reestructuración y
reorganización de Ia empresa que requiere eI compromiso de
todos sus integrantes y especialnente de los directivos en
donde se lleva a cabo Ia declaración de una misión y visión
comprendida por lo que es y deberfa ser la empresa a través
de la satisfacción de Ios deseos de1 cliente por medio de los
productos y servicios que se ofrecen,. dentro del proceso de
planeación se definen objetivos, pollticas y metas siendo
resultados o logros que debe alcanzar Ia empresa en un tiempo
determinado en sus diferentes áreas funcionales o divisiones
contrj-buyendo a Ia consecución de la misión. para elcumplimiento de los objetivos se deben implementar
estrategias gue son decisiones gerenciales que responden a
ras oportunidades y amenazas del entorno basándose en las
fortalezas y debilidades de la empresa.
Este proceso se logra a
involucra el conocimiento
Ia empresa, un análisis a
relevantes en eI medi-o
través de un detallado estudio gue
de los antecedentes históricos de
cada una de sus áreas, 1os factores
ambiente interno y externo, una
ll
evaluación a nivel competitivo, Io que permite conocer Ia
situación actual en que se encuentra la empresa desarrollando
alternativas estratégicas y tornando decisiones gue
conllevarán a una ventaja competitiva.
Las empresas deben ser conscientes de ros grandes cambios que
se llevan a cabo en el medio a¡nbiente de los negocios,
comprendiendo que eI éxito o fracaso se basa en forma
importante de ras maneras como las empresas se adapten a su
entorno cambiante2.
1.3 BENCHI,|ARKTNG
Es un proceso continuo de investigación que permite evaluar
productos, servicios y procesos de trabajo de las empresas
que son reconocidas como representantes de las mejores
prácticas o que son rlderes dentro der mercado, para aprender
de estas con el propósito de realizar mejoras en nuestra
empresa. El benchmarking es un proceso que comienza por casa
a través der cual se identifican ros mejores métodos de raempresar se estimulan unas correctas comunicaciones internasy por medio de un consenso se crean mecanismos de ayuda a ra
2 hrte sustancial del liho de STAINER Creorp A* PLAIIEACIOhI ESTRATEGICA' Fágs 2O a36.
sol-ución
t2
de problemas entre departamentos. En eI
benchmarking se establecen factores de confiabilidad y
respeto en forma honesta y profesional, se determina que es
un proceso en donde se beneficiaran las dos empresas, una Iaempresa que está obteniendo ra información a través del
estudio, mientras q[ue la otra empresa por cortesla y
curiosidad tiene Ia oportunidad de aprender algo, ya gue
quien lleva a cabo el benchmarking está en la obrigación de
dar tanbién información estableciéndose asi una relación de
intercambio y reciprocidad.
En er benchmarking se evalúan los factores gue tienen mayor
impacto dentro de los productos y servicios, ra fo:ma como
estos se producen o reciben apoyo a través de ras diferentesáreas de la organización como administración, recursos
humanos, financiación, mercadeo, etc. También se reconocen
los factores de desempeño expresados en términos de costos,
ingresos, indicadores de producción y caridad; identificando1os objetivos y estrategias en su proceso de planeación.
Este estudio permite a través de ras nuevas ideas aportadas
en el proceso de aprendizaje y por medio de los pronósticos ypredicciones en cada una de las áreas anarizar raplanificación, para asl desarrorrar estrategias a corto y
largo plazo gue se verán reflejadas en un óptimo desempeño en
t3
relación con las prácticas más modernas y sobresalientes del
mercado.s
L.4 CALTDAD TOTAL
* La calidad es un esfuerzo integrado de toda Ia
organización, vista como un sistema de lograr ra eficiencia y
Ia efj-cacia dentro de un proceso de mejoramiento continuo del
trabajador tanto laboral como personar u.r La definición de
Ia palabra caridad totar incluye parabras craves gue se
definen a continuación:
1.4.1 caridad. Es la brlsqueda continua de ra satisfacción
de ros deseos y necesidades der criente, partiendo de la base
de hacer las cosas bien desde e1 principio en cada uno de rosprocesos que involucran er producto o servicio. La caridadpermite a las empresas aumentar la satisfacción del clientes,hacer productos o servicios vendibres, ser competitiva,incrementar su participación en el mercado, proporcionar
ingresos por ventas y obtener buenos precj_os.r
3 Farte sr¡st¡ncial tonada del Uho de SPENDOLtINI, Michael J.* BEI{CHMARKING " plgt t2 a 34.a Definicióntmada de las onftrencias de Kaiz€n
* CALIDAD TOTAL "5 IJRAN J.M*LIDERAZGonARALA CALIDAD- W6
t4
L.4.2 sietsna. Es un conjunto de erementos de interacción,
1o que significa que cualquier cosa que este compuesta por
partes unidas entre si puede llamarse sistema. Er organismo
humano es un sistema vivo, necesita un proceso de intercambio
de materia, energfa e información, tanto dentro de ér mismo,
como entre é1 y su medio anbiente. E] sistema dentro de laadministración serla un conjunto de actividades gue se
interrelacionan e interactuan, desarrollados por un grupos de
personas dentro de una organización para lograr objetivospreviamente establecidos . 6
1 .4 .3 Efici.encia. Es ra hacer las cosas bien desde elcomienzo, a través de una producción o servicio a menor costo
en donde no se presentan errores ni desperdicios y se rearizaoportunamente.
L.4.4 Eficacia. Es garantizar ra satisfacción de lasnecesidades der criente por medio de relacionar lo praneado
Vs Io producido y los beneficios proporcionados.
1.¡¡.5 rrfejoramiento continuo. como su nombre l_o indicacomprometerse a mejorar a ras personas y procesos dentrolas organizaciones. Er mejoramiento continuo dirigido hacia
6 hrte sustaocial dÉ. LECIT,RAS BAsIcAs soBRE ADMIMSTRACION Y lErmIAs DESISTEMAS "Pág43a46
es
de
l5
el ser humano es un proceso qpe 1o involucrarla como persona,
funcionario, miembro de un eguipo de trabajo, miembro de una
familia y como ciudadano.
La calidad total está orientada a nivel interno y externo. A
nivel interno hay una educación en donde se define Ia calidad
en el puesto de trabajo, eI trabajo de eguipo, el manejo de
Ios problemas y eI desarrollo de lfderesi se encuentra un
aseguramiento para medir procesos, tiempos y costos, para
definir e implementar herramientas que operacionalicen los
procesos a través de indicadores, una culturización en grupos
de trabajo que mejoren, aceleren y den permanencia a los
procesos proyectando asÍ Ia calidad en la empresa. La
calidad total a nivel externo se oriente aI conocimiento de
las necesidades y deseos del clj-ente, a la formulación de
estrategias de mercadeo, ventas y servicios, Ia ejecución de
estrategias y su posterior evaluaclón.
1.5 SER\¡ICIO
Los tiempos han cambiado y ya
economia industrial, ahora vivimos
en Ia cual las relaciones cobran
productos ffsicos. Servicio es una
no estamos viviendo una
una economla de servicio
más importancia que los
relación permanente entre
l6
comprador y vendedor, cuyo objeto consiste en que el
comprador siga satisfecho con e} vendedor después del
negocio. EI servicio se prodirce y se consume en eI instante
de prestarloi Ia persona q[ue reciba eI servicio no tiene nada
tangible, €l valor del servj-cio depende de su experiencia
personal siendo el cliente quien nos indica la calidad deI
servicio a través de su satisfacción.
EI servicio l-o compone un núcleo o esencia a través de1 cual
se lleva a cabo la prestación del servicio, rodeado de los
atractivos que hacen competitivo el servj-cio con respecto a
otro. El núcleo podrla ser un bus, taxi, tren, CDT, seguro,
universidad, teatro, etc; los atractivos o facilidades como
términos y condiciones de venta, servicio al cliente,
desempeño en eI servicio, puntos de operación o venta,
oficinas, sucursales, etc.
EI servicio comienza a través del contacto del cliente con la
organización puede ser en eI momento en gue eI cliente ve su
anuncio, recibe una llamada telefónica, hace parte de una
encuesta o puede ser cualquier otro acontecimiento gue
empiece eI proceso del negocio; termina sóLo temporalmente
cuando el cliente considera que el servicio está completo y
se reinicia cuando este decide regresar por más.7
7 Tomadode ALBRETCIIK¡rI, ZEMKE Rm.'GEREtr{CIADEL SERVIdO" Fágs 36y37.
t7
1.6 CALIDAD DEL gERI¡ICIO
Es estar cerca del cliente se debe saber hasta en su rlltino
detalle Io que realmente le interesa, 1o que quiere y lo gue
no quiere, lo que va o no va comprar. La calidad del servicio
se obtiene a través de una estrategia deL servicio bien
concebida la cual oriente la atención de la gente de la
empresa hacia las prioridades reales del cliente
convirtiéndose en un grito de alerta y en una especj-e de
evangelio; Ios directivos de la empresa deben estimular y
ayudar a los empleados a mantener su atención fija en las
necesidades del cliente, un subalterno es capaz de enterarse
de la situación actual del cliente, su estado de ánimo y
necesidades 1o gue conduce a un nivel de sensibilidad,
atención y voluntad de ayuda; eI sistema de prestación de
servicio debe estar desarrollado para conveniencia del
cliente y no para conveniencia de Ia organización, Ias
instalaciones flsicas, pollticas, procedimientos, métodos y
procesos de comunicación le dicen al cliente que están aht
para satisfacer sus necesidades.
Vivimos en una economia de
más consciente de 1o que
hacia un servicio de
poderosamente competitiva
servicios y una sociedad cada vez
es eI servicio, una orientación
alta calidad es un arnra tan
que se debe considerar como parte
IE
esencial de la estrategia de negocios. Las empresas que no
puedan demostrar una dedicación importante a las necesidades
de sus clientes, cada dfa irán guedando más atrás' Ia calidad
del servicio es ahora un problema de alta gerencia gue
merece real importancia.s
Para proporcionar el modelo de desarrollo se debe determinar
Ios factores o causas que afectan el nivel competj-tivo de la
empresa, por eso se l-Ieva a cabo la recopilación e
investigación de toda la información posible, que se obtiene
mediante Ia utilización de técnicas de anáIisis y de
observación.
Tomando como base de que una empresa para lograr ser
competitiva debe saber como se encuentra interna y
externamente, se procede a través del personal de Ia empresa
y de los registros gue en ella se encuentran a conocer Ia
situación actual de Ia misma, partiendo desde una reseña
histórica donde estarán planteadas las razones de Ia creación
de la empresa, su evolución y su ubicación actual y futura;para luego definir e identificar las necesidades gue
satisfacen por medio de sus principales servicios hasta
8 Tomado dc ALBRIITCXI l(arl, 4I\,ÍKE Ron* GERI|NCIADEL SERVICIO" Pág 16íl.
l9
obtener información general con respecto a su visión, misión'
objetivos, metas, pollticas y estrategias.
Para profundizar en Ia situación actual se analizan las
diferentes áreas gue Ia componen: entre ellas el área
financiera, en Ia gue se aplicarán conceptos financieros que
por medio de indicadores generados a través de los estados
financieros como eI balance general y estado de pérdidas y
ganancias correspondientes al año de L996 los gue darán
información referente a Ia solidez y rentabilidad de la
empresa. Para las otras áreas: administrativa, rnercadotecnia
y tecnologla planta flsica se aplicará una evaluación por
medio de categorlas las cuales son calificadas basadas en la
observación directa obteniendo la ventaja de un indicador que
permitirá analizar y determinar eI estado en gue se
encuentran estas áreas.
Continuando con lo planteado en conocer eL estado de Ia
empresa a nivel interno y externo se hace uso de herramientas
de planeación estratégica que proporcionan una visión
integrada y globa1 de la situación. Por 1o tanto se hace un
diagnostico a nivel interno donde se involucran las variables
del entorno como son las oportunidades y amenazas asl como
las varj-ables de la empresa que son las fortalezas y
debilidades, para ser confrontadas dentro de una matriz
Unlr¡r¡idrl rut6noma de ocodcntr
sEcctoil E Buoltcr
20
denominada DOFA obteniendo indicadores para
correspondiente análisis.
Con respecto al análisis externo se evahlan factores gue son
divididos en variabl-es del entorno o macroambientales que
son: demográficas, económicas, polfticas, culturales,
tecnológicas y sociales las cuales una vez clasificadas
permiten construir una matriz de evaluación externa ( EFE )
de la gue se obtiene un indicador que muestra la situación
de Ia empresa a nivel competitivo en relación a su entorno.
Como complemento del anáIisis interno y externo se hace uso
de técnicas de1 Benchmarking el cual es un proceso
sistemático y continuo en donde se evalúan los productos,
servicios o procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas o
lfderes dentro del mercado, por 1o tanto se utiliza una
matriz de evaluación de competidores a nivel departamental e
interdepartamental obteniendo un indicador gue hará
referencia de la situación competitiva de la empresa.
Para condensar la información obtenida y con la ayuda de
métodos utirizados en el contror de ra calidad como son er
diagrama causa efecto o espina de pescado, se hace un
consenso con el personal y los usuarios de Ia empresa para
determinar las principales causas que afectan ra baja
2l
competitividad; este diagrama permite de una manera gráfica
conocer los diferentes factores gue influyen dentro de estas
causas, eI diagrama causa efecto esta acompañado de un
diagrama de Pareto el cual nos dará una visión de los
factores más relevantes o influyentes dentro de las causas de
Ia baja competitividad encontradas.
Todo Io anterior permite identificar y analizar las fuerzas o
variables significativas en el medio anbiente, medir lacalidad, infraestructura y cantidad de servicios, determinar
la situación en que se encuentran cada una de las áreas de Ia
empresa, conocer Ia posición de Ia empresa * SOTRACAUCA S.A "con respecto a sus competidoras, entender las tendencias del
mercado y Ia estructura motivacional del cliente basados en
un estudio de mercados en el que se harán encuestas y se
entrevistará aI personal que esta en mayor contacto con el
cliente al tiempo que se evalúa el desempeño en Ia prestación
del servicio.
A través de la información obtenida y por medio de una
praneación y juicio estratégico se logrará formuLar un model-o
de desarrollo que involucra objetivos los cuales se referirána resul-tados qrue Ia empresa necesita lograr para llegar a ser
más competitiva concentrando asl energlas y recursos en un
mejoramiento que se verá reflejado en la caridad de laprestación del servicio.
22
Estos objetivos dentro del modelo de desarrollo se les dará
una justificación que indica el porgue son necesariosr se
incluirán las estrategias a seguir para Ia consecución de los
objetivos, se hará una observación en donde se plantean
recomendaciones que son necesarias y por úItimo se establecen
controles para llevar a cabo su cumplimiento.
Debido a Ia naturaleza de Ia empresa se Ie da prioridad a lacalidad del servicio, porque es el cliente guien al
experinentar los servicios estará evaluando un correcto
desempeño en todas las áreas, incluyendo a los empleados con
su atención, actitud y conductar asi como Ia infraestructura
y los equipos con $¡e cuenta Ia enpresa para Ia prestación
deL servicior por eso las estrategias deben ser definidas
mediante los beneficios que representen valor para eI clienteIo que dará a Ia empresa Ia oportunidad de ganar Ia confianza
de los clientes reforzando su buen nombre, publicidad, ventas
y precios; estableciendo asl una posición competitiva real.
2. SInIACION ACTUAL DE IA EMPRESA
En éste capitulo se hará una descripción de Ia información
general de la empresa y eI análisis de las diferentes áreas
gue Ia comprenden, estos datos se tomarán de los archivos
procedentes de la misma enpresa dentro de los cuales se
pretende hacer una evaluación para tener bases que sirvan
posteriormente en la elaboración del modelo de desarrollo.
Se debe tener en cuenta gue eI propósito de1 trabajo no es
replantear la xaz6n de ser de Ia empresa porgue esto serla
parte de un estudio más profundo de planeación estratégica y
por Io tanto en algunos de los puntos que se describirán a
continuación se harán recomendaciones de mejoramiento que
serán un complemento para la consecución de l-os objetivos de
la empresa " SOTRACAUCA S.A ".
2.L INFOR!'ACION GENERAL DE IA EMPRESA
A continuación se hará una descripción general de la empresa
relacionada con su definición, ubicación, principales
servicios, visión, misión, objetivos, metas, poltticas,
24
estrategias y organigrama lo gue permitirá identificar la
xaz6n de ser del negocio y hacia donde está encaminado.
2.L.L Definición actual del negocio. La empresa * SOTRACAUCA
S.A " está dedicada al servicio de transporte de pasajeros
cubriendo gran parte de municipios en eI suroccidente
colombiano; en eI departamento del Cauca municipios como:
Popayán, Bollvar, La Cruz, Belalcazar, Rosas, El Bordo, Inzá;
en eI departamento del Huila municipios como: Neiva, Ld
Plata, Pitalito, Garzorrr San Agustlni en eI departamento de]
VaIIe municipios como: Cali, ,Jamundi, Florida; y en el
departamento de Nariño hasta eI municipio de La Unión.
2 .L .2 Ul¡icación actual y futura. La empresa * SOTRACAUCA
S.A " tiene su sede principal en la ciudad de Popayán en la
carrera I N 1N-17 matricula No. 001863-04 además de
sucursales en Ia ciudad de Neiva, CaIi y agencias en las
terminales en la mayoría de los municipios en donde presta su
servicio.
La ubicación futura de Ia empresa está proyectada dentro de
un año en eI sitio conocido como parcelación el Tablazo
ubicado en Ia carrera 9N 60N-113 al norte de la ciudad de
Popayán en donde contará con un edificio propio y nás amplio
aI que posee actualmente.
25
2.L.3 Princi¡ralee eenri.cioe. La empresa r\ SOTRACAUCA S.A "
ofrece los siguientes servicios¡
Prestación deI servicio priblico de transporte automotor
tanto como a pasajeros y/o de carga a nivel municipal,
intemunicipal, departamental e interdepartamental.
Establecimientos de almacenes, depósitos, talleres, centros
de distribución y reparación de vehlculos automotores
destinados al transporte público automotor.
Compra, venta, importación y distribución de todo tipo de
vehlculos, herramientas y accesorios destinados a Ia
industria automotriz.
- Adninistración, arrendamiento, construcción, compra y venta
de bonücas de gasolina, servitecas, centros de atención para
diagnostico y reparación de vehlculos.
2.L.4 Vieión actual de Ia snpresa. La visión de l-a empresa
comprende dar respuesta a Ia pregunta: ¿Qué es nuestra
empresa? y ¿Ql¡é deberla ser?, la responsabilidad de Ia visión
está a cargo de Ia alta gerencia con respecto a las
decisiones acerca de la calidad del servicio que presta Iaempresa y su ambiente competitivo. En la empresa tr
SOTRACAUCA S.A " la visión actualmente se encuentra definida
de Ia siguiente manera:
26
* Prestar un servicio prlblico de transporte terrestre en
todas sus nodalidades de pasajeros y carga con proyección
nacional buscando ser un modelo de compañia en Ia región y
gue estos servicios beneficie a sus inversionistas y a los
usuarios clientes de sus servicios ofrecidos ".
2.L .5 Mieión actual d€ la erq reea. La misión en una
organización está definida como Ia raz6n de ser o eI porque,
identificando eI diseño, meta o empuje, valores, creencias y
aspiraciones impllcitos dentro de una empresa, para ser
expresados en términos de producto y mercado su principal
propósito es Ia satisfacción del cliente quien define a Ia
empresa con respecto a 1o que es valj-oso para é1. En la
empresa * SOTRACAUCA S.A " la misión actualménte se encuentra
definida de la siguiente manera:
* Contribuir a mejorar la comunicación terrestre de Ia
población que requiere eI servicio de transporte en el
suroccidente colonbiano y principalmente en los departamentos
del Valle, Cauca, Huila y Nariño.
Participar en eI traslado de productos y mercanclas por el
territorio nacional en sus vehlculos de carga.
Contribuir al desarrollo socioeconómico de la región y desde
luego de los pegueños empresarios de1 transporte,
propietarios de vehlculos.
27
Contribuir a Ia generación de empleo directo e indirecto ".
Se puede observar que esta misión no se ajusta a los
parámetros de Ia definición de la misma en cuanto a redacción
se refiere ya que se presenta a manera de objetivos; se
sugiere entonces que la empresa posteriormente dentro de un
estudio de planeación estratégica haga una
replanteo de la misma.
rev].sron o
2.L.6 Objetivoe actualeg d€ Ia sÍpreaa. Los objetivos son
resultados que se desean lograr en determinado periodo de
tiempo, son establecidos para Ia consecución de Ia visión y
misión de Ia empresa. Los objetivos son propuestos segrln el-
ciclo de vida de Ia empresa ya sea dentro de su iniciación,posicionamiento, crecimiento, madurez y supervivencia. Están
dirigidos a cada una de las áreas de Ia empresai en rr
SOTRACAUCA S.A " están propuestos de la siguiente manera!
Prestar er servicio de transporte urbano y suburbano en raciudad de Popayán con er tipo de vehÍcuro colectivo
denominado Microbus.
Prestar el servici-o de transporte de pasajeros en los
diferentes municipios del departamento del cauca. A otros
departamentos vecinos como valle, Huira y Nariño con elservicio de operación nacional.
2E
Prestar el servicio de transporte turlstico y de servicio
especial ¡ d nivel local, intermunicipal, nacional e
internacional con Venezuela y Ecuador.
Prestar el servicio de transporte de carga por carretera a
nivel nacional, con origen de mercancfas en Ia ciudades de
Popayán, CaIi, Neiva y Garzón.
Comprar y vender algunos de 1os principales insumos de1
transporte como combustibles ( ACPM, gasolina l, llantas,pequeños accesorios y prestar el servicio de mantenimiento y
generales en su estación de servicio Terpel.
2.L.7 Metae actuales de la erq)resa. Las metas son los pasos
que nos ayudan a cumplir los objetivos y están definidos para
establecer los logros o resultados a alcanzar en las
diferentes áreas de la empresa, como son la administrativa,
mercadotecnia, finanzas e infraestructura pranta física.Para Ia empresa * SOTRACAUCA S.A " actualmente son las
siguientes:
Buscar er mayor cubrimiento der servicio de transporte
urbano en la modalidad de Microbuses en popayán.
rngresar en er servicio intermunicipal de transporte de
pasajeros en las capitales de departamentos ( valre, Huira y
Nariño ) y demás municipios.
Prestar er servicio de transporte de carga con mercancfas
gue no ofrezcan alto riesgo pero buena rentabilidad.
29
- Montar un gran centro de servicios para atender sus equipos
que permitan su alistamiento ( Iavado, enflrase, montallantas
) y mantenimiento en general.
2.1.8 Pollticag actuales de la atpreaa. Las politicas como
Ias metas hacen parte de 1o gue se denomina una
implementación estratégica Io cuál implica una
reestructuración y reorganización de Ia empresa, las
polfticas son las gulas para alcanzar las metas y van a
contribuir en eI cumplimiento de Ia misión de la empresa.
Para la empresa * SOTRACAUCA S.A 't actualmente están
definidas asl:
Ofrecer un servicio de transporte con eficiencia,oportunidad y seguridad, buscando Ia calidad total.- Llevar en al-to nuestra buena cul-tura empresarial.
Mantener eI equipo automotor en perfectas condiciones
tecnomecánicas y de prestación en general.
Propender para que eI gobierno nacionar y/o departamental-
fije una tarifa racional gtre permita no afectar la canasta
familiar y que sean rentables para Ia compañla.
2.1.9 Estrategias actuareg d€ la errE)reea. Las estrategias
son un conjunto de decisiones gerenciales para llevar a cabo
l-os objetivos, estas cubren las diferentes actividades dentro
Unir¡Bldad lut6noma da 0ccident¡
sEccroil E 8Lt0tlcr
30
de Ia empresa, por ejemplo funciones de los departamentos de
personal, comercialización, producción, finanzas, servicios y
asi sucesivamente. La empresa t\ SOTRACAUCA S .A " actual-mente
presenta la siguientes estrategias:
ofrecer eI servicio urbano en vehículos de mediana
capacidad de usuarios gue permita un desplazamiento rápido'
seguro y cómodo.
Presentar o elaborar estudios serios y reales de oferta y
demanda ante las autoridades transporte para obtener los
permisos de las diferentes rutas del servicio.
Adoptar un programa de mantenimiento preventivo para sus
vehlculos en uso y renovar eI eguipo automotor cada 5 años aI
menos, de los servicios más competitivos ( buses, busetas,
microbuses ).Capacitar al personal operativo ( Conductores ) en forma
periódica a través del SENA, oficina de transito y Ministerio
de Transporte, gue permita optimizar el servicio a los
usuarios.
A través de una evaluación realizada al plan estratégico de
Ia empresa se pudo observar, que en aspectos como la
estrategias, las polfticas y las metas se encuentran ciertas
deficiencias con respecto aI contenido y a los resultados gue
deben lograrser s€ recomienda para la empresa * SOTRACAUCÁ,
S.A " un estudio de planeación estratégica que analice los
factores y posiciones en que
empresa realizando asf una
ambiente competitivo.
3l
se encuentra actualmente 1a
definición acorde aI medio
2.L.LO Organigrana propueeto. La empresa * SOTRACAUCA S.A "
no cuenta con la elaboración de un organigrama para eI
estudio de1 trabajo, por Io tanto con la colaboración del
personal de Ia empresa y Ia observación llevada a cabo en
cada una de sus áreas se ha propuesto un organigrama eI cual
cumple con l-as especificaciones de los cargos dentro de laempresa. Este organigrama se presenta para que sea estudiado
y si es conveniente adoptado por Ia gerencia.
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33
2.2 AñIALISIS DE I.AS DIFERENTES ARE.AS DE I.A EMPRESA
Para el estudio y análisis de las demás áreas relacionadas
con el funcionamiento de Ia empresa como son: eI área
financiera, administrativa, rnercadotecnia y tecnologla
planta flsica; se tomaron modelos o técnicas a seguir de
diferentes textos, notas e informaciones relacionados con
cada una de estas áreas. Estas bases teóricas fueron tomadas
de diferentes temas como son el análisis financiero,
mercadotecnia, planeación estratégÍca, calidad total y
benchmarking; conceptos que mas adelante en el desarrollo del
anáIisis en las diferentes áreas se profundizarán para eI
debido entendimiento de los mismos asl como también las
fuentes o autores tomados como base para su estudio.
Después de una debida investigación y recopilación acerca de
l-os mejores modelos o técnicas para la evaluación de dichas
áreasi se optó por escoger los más fáciles de manejar y que
brindarán mayor comprensión sin gue esto implicara tener un
profundo conocimiento de ciencias administrativas o contables
y a su vez sin alejarse del objetivo de un adecuado anáIisis
de estas áreas.
A continuación se hará el respectivo aná]isis para cada una
de las áreas de }a empresa:
34
2.2.1 Area fina¡rciera. Para Ia evaluación y análisis de ésta
área, se tomó como base los estados financieros de Ia empresa
correspondientes al año de L996, como son eI balance general
y el estado de pérdidas y ganancias.
Mediante eI análisis de estos estados financieros se puede
determinar la conveniencia de invertir o conceder créditos aI
negocio al igual que Ia eficiencia de la admÍnistración de la
empresa. Se aplicarán métodos de anáIisis financieros los
cuales se consideran como los procedimientos utilizados para
sinplificax, separar o reducir Ios datos descriptivos ynuméricos gue integran Ios estados financieros.
La forma más común de análisis financiero Ia constituyen las
razones o indicadores financieros. " Se conoce con el nombre
de RAZON el resul-tado de establecer Ia relación numérica
entre dos cantidades. En este caso estas dos cantidades son
dos cuentas diferentes del balance general y/o eI estado de
pérdidas y ganancias ". 1
Utilizando eI procedimiento de razones simples se puede
obtener de una manera práctica diferentes razones o indices
que sirven para determinar ra liquidez, endeudamiento y
rendimiento de la empresa. Estos indicadores los cuares se
AI{AYA ORTZ, Ilector' AI{ALISIS FINAI{CIERO AILJCADO'Capitr¡lo Mlgs 143 y 144
35
entraran a definir posteriormente son considerados los más
importantes en Ia situación financiera de una empresa ya gue
ofrecen de manera rápida y comprensible la situación actual
de la misma.
A continuación se describen las razones o i-ndicadores
obteni-dos con base a los estados financieros del año de 1996
( Véase Tablas 1 a 5, págs 36 a 40 ).
2.2.L.L Indicadores de liquidez. Estos indj-cadores surgen
de la necesidad de medir la capacidad que tienen las empresas
para cancelar sus obligaciones a corto plazo. " Sirven para
estabrecer ra facilidad o dificurtad gue presenta ra compañla
para pagar sus pasivos corrientes ( obligaciones que deben
cancelarse en un plazo máximo de un año ) con eI producto de
convertir a efectivo sus activos corrientes ( comprende elefectivo y todas aquerras partidas que pueden convertirse en
efectivo, consumirse o venderse en un plazo no mayor a un año
). Es decir tratar de determinar que pasaría si a la empresa
re exigieran eI pago j-nmediato de todas sus obligaciones amenos de un año ".2
AI{AYAORTZ, Ileoor' AI{ALI$S FINAI{CIERO APLICAI}O*Capitulo IV Fágs 145 y 146
SOTRACAUCA S.A.BAT¡NCE GENERAI-
A 31 DE DICIEMBRE DE 1996
Tabla I. Balanee General
36
ACTTVO
DISPONIBLEr¡{vERsloNEsDEUDORES¡NVENTARIOPROPIEDAD PI.ANTA Y EQUIPOSDIFERIDOSOTROS ACTIVOS
TOTAL ACTIVOS
PASIVOS
OBLIGACIONES FIMNCIERASPROVEEDORESCUENTAS POR PAGARIMPUESTOS Y GRAVAMENESOBLIGACIONES I.ABORALES
TOTAL PASIVO
PATRIIIONIO
CAPITAL SOCIALRESERVASREVALORIZACIONRESULTADP DEI. EIERCICIO
TOTAL PATR¡]IIONIO
TOTAL PATRILONIO + PASTVO¡tt¡! i .,
..
19.295.051,989.518.513,79
294.3Í!5.559,325.625.654,66
2,.188.997,58205.000,00
16.476.425,68
567
55.963.783,1112.168.099,00161.154.665,39
.565.486,0C
17.497.904,00
¡lfi.218.955,Sü
59.3Í17.000,0016.073.246,31Tt.218.725,304.097.265,70
@_EffizGE¡t
0,00
(1)(2)
(1)(o(6)
c/)
CARLOS ALBERTO MEDII.|A G.Gerente General
DIEGO ANTE SOLARTERenrisor Fiscal
E\¡ente: Tqnado de los eetadoe financieroes¡rreaa s SOTRACiNTCA I,A ,.
37
SOTRAGAUCA S.A.ESTADO DE GANACIAS Y PERDIDAS
DEL I DE ENERO A 31 DE DICIEMBRE DE 1996
llabla 2. Estado Pérd,idas y Ganancias
INGRESOSTRANS,PORTE, ALM.Y COMUNIC.COMERCIO MAYOR Y DETAL
(Menos)GOSTO DE VENTASTRANSPORTE, ALM.Y COMUNIC.COMERCIO i/I¿AYOR Y DETAL
UTILIDAI' BRUTA
(Menos)GASTOSGASTOS OPERACIOMTES ADMON.
UTILIDAD O PERDIDA OPERACIONAL
GASTOS NO OPERACIOMLESGASTOS IMPTO RENTA Y COMPLEMINGRESOS NO OPERACIONALES
UTILIDAD DEL É'ERCIGIOUTILIDAD O PERDIDA POR INFIÁCION
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
CARLOS ALBERTO MEDIM G.Gercnts'Gbneral .,
TOTAL
. 606.630.479,46696.212.390,00
106.252.3e8,C0639.3'i9.394,71
ffi499.911.*2,75
50.479.474,32990.570,ri3
13.521.808,24
.9.411.3ü7,9-5.314.041,79
1.037.286,7ü
Revisor Fiscal
E\¡ente ¡ Tq¡ado de log eetádogarfi¡resa $ SOTRAG,AITCA g.A u .
financieroe
Tabla 3. Notas
SOTRACAUCA S.A.NOTAS A ESTADOS FINANCIEROS
A 3I DE DICIEMBRE DE 1996
Fstatlo Fínaneiero
3E
NOTA 2
DEUDORESEn e5¡e rubro aparece $ 174,910,074,46 que aorresponden a los aportes de la oficina principal
en tas agenclasde cafga, es{acion de seruicio y oficlna de Microbuses discdnrinados asi:
NOTA I
INVERSIONESACCIONESCEDUI.AS
NEIVAGARZONMICROBUSESESTACION DE SERVICIO
NOTA 3
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
TERRENOSCONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONESMAAUI.IARIA Y EQUIPOSEOUIPO DE OFIC¡}.|AEQUIPO DE COIIIPUTACIONFLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTEARMAMENTO DE VIGII.ANCIADEPRECIACIONES
NOTA ¡1,, . c
OBLrcÁCPNES FI}IANC I ERASGoRPoRACION l-AS VIU.ASCrcdito para construcdon a 15 añosTERPELCredito irÉalat¡ion y adecuaclon e$acion deseryido. Termino 10 AtlosPRESTAMOS PARTICUIARES
2.348.5f 3,797.170.000,00
33.779.E41,00
3.630.q¡0,00.
JS.=S.3ll-.55.963.783,11
24.6ú.843,26.792.535,83
15.578.186,(b127.853J09É9174.910.674,16
8.539.285,05149.589.946,0610.020.541,4340.192.543,80
4.117.6f 0,41
u.4E9.4?2,,97460.467,35
-24.900.769,4922,.198.997,58
Fuente: Totado de loe eetadoe€rrq resa rr SOTR,AG.AUCA 8.A u .
financieros
TabIa 4. Notas Edtado FinancieroNOTA 5
39
En es{e rubro aparece $ f74,910,674,46 que oon€sponden a los aportes d¡ la oficina principal
en las agencias de.cafga, eslacion de seruicio y oficina de Microbuses discriminsdos asi:
NEIVAGARZONMICROBUSESESTACION DE SERVIGIO
NOTA 6
CUENTAS POR PAGAR
A CONTRATISTASValor adeudado a transpoftadores de caga ypasajeros
COSTOS Y GASTOS POR PAGARValores varios por psgar en los meses deenero a abdl de 1997DIVIDENDOS POR PAGARRETENCION EN I.A FUENTERETENCIONES Y APORTES NOMINAACREEDORES VARIOSValores porfondos fiios comoFondo de pasajeros busesterminalFondo de carga (camiones)Fondo de responsabilklad civil
NOTA 7
IVA A FAVOR
NOTA 8
'r ":CAPITAL S@IAL''
CNPTNT. SUSCRITO Y PAGADOACCIONES PROPIAS READQUIRIDAS
DIEGO ANTE SO]ARTERevisor Fiscal
68.284.885,55
20.090.182,80L7n.631.15
550.763,001.0F,2.247,25
66.¡142.955,64
161.154.665,39
-565.486,00
60.397.000,00
21.68fl..fd4,3,20.792.535,83
15.578.186,06127.853.109,35174.910.671,&
Fr¡ente: Tqnado de los eetadoe finar¡cierosempreaa s SOTRiAC/AUCA -g.A , .
Unirlrstd¡d lulónon¡e dt Oi:cldertc
St.,Ctufl I ELluf tc¡
40SOTRACAUCA S.A.
PROYECTO DE DISTRIBUCION DE UTILIDADESA 3I DE DICIEÍI'IBRE DE 1996
Tat¡la 5. Proyeeto de Distribación d,e Util"iclactea
IMLIDAD DEL E.|ERC¡CIOIMPUESTO DE RENTARESERVA LEGALUTILIDAD NETAACCTONESUTILIDAD POR ACCION
4.097.265,701.434.043,00
409.726,572.253.494J.4
59.337,0037,98
TOTAL ACCIONES 60.397'00(Menos) ACCIONES READQUIRIDAS 1.060'00
ACCIONES 59.337,00
CARLOS ALBERTO MEDINA G.Gerente General
.r r' ¡ i '
DIEGO ANTE SOI.ARTERevlsor Fiscal
a
Fuente: Tonado de loa eetadoe finan¡cieroeerq)resa s SOTRAGAITCA g.A ' .
4l
Los indicadores de liquidez más comrlnmente utilizados son los
siguientes:
2.2.1.1.1 Capital d€ trabajo. Este indicador sirve para
medir Ia capacidad de una empresa para pagar oportunamente
sus deudas en un periodo no mayor aI del ejercicio fiscal-. Su
formula está dada de Ia siguiente manera:
Capital de Trabajo
Capital de Trabajo
Capital de Trabajo
Activo Corriente
$ 153'.864.105.3
$ 38'.906.514.9
Pasivo Corriente
$ tLA' .957.590.4
EI resultado anterior indica eI valor gue le quedarla a la
empresa ( $ 38'.906.51-4.9 L representado en efectivo u otros
activos corrientes, después de haber pagado todos sus pasivos
de corto pLazo, en er caso que tuvieran que ser cancerados de
ir¡rnediato. Para observar si esto es bueno o maro para laempresa es necesario analizar esta información para tener una
visión más objetiva o más crftica der presente indicador.
La empresa a 3L de Diciembre de i.996 disponla de un totar de
$ 38'.906.5L4 dado que hr¡biera tenido gue cancerar ros
pasivos a corto pLazo es decir que ra empresa aun asl tendrÍa
capacidad de inversión o respaldo para solicitar créditospara su propio beneficio en el desarrorto de sus proyectos o
amortización de ras deudas a rargo plazo. Todo dependiendo
42
craro está de otros factores tales como recuperación de
cartera, observar si realmente se pueden convertir a efectivotodos ros activos corrientes y ra exigibiridad de ros pasivos
corrientes. En general se puede decir que este indicador es
bueno para Ia empresa sin olvidar que se está hablando de
deudas a corto pIazo.
Esta información se comprementará a continuación con
indicador denominado tndice de liquidez er cuar muestra
relación entre el activo corriente y eI pasivo corriente.
2.2.L.L.2 rndice d€ liquidez. También es rramado xaz6n
circuLante o corriente significa tas veces que el_ activocorriente cubre al pasivo corriente es decir los pesos que
hay en er actj-vo corriente para cubrir er pasivo corriente.Su fórmula está dada de Ia siguiente manera:
un
Ia
Indice de Liguidez
Indice de Liquidez
Indice de liquidez
Activo Corriente
$ t_53' .864.105 /$ L.34
Pasivo Corriente
LLA7 .957.590.4
/
$
El anterior indicador se interpreta diciendo gue la empresa
tiene una razón corriente de L.34 a 1. Esto quiere decir que
por cada peso $1.oo que la empresa debe a corto plazo cuenta
con $1.34 para respaldar esa obligación.
43
Teniendo en cuenta la anterior información el punto principalde análisis es Ia capacidad de la empresa para cubrir sus
obligaciones corrientes dando un cierto margen de seguridad
en previsión de alguna reducción o pérdida en el valor de los
activos corrientes. Este indicador entre más arto se
considera mejor y puede considerarse bueno a partir de Iarelación 1:1. Aunque se debe diferenciar el criterio de que
este indicador entre más arto es mejor solo absolutamente
desde el punto de vista del acreedor.
Para la empresa este fndice depende del adecuado manejo que
se Ie de a Los activos corrientes entre dos parámetros gue
son rentabilidad y riesgo.
2.2.1.1.3 Prueba ácida. se conoce tanüién como riquidez
seca. Es un test más riguroso er cual pretende verificar Iacapacidad de la empresa para cancelar sus obrigaciones
corrientes pero sin depender de ra venta de sus existencias,
es decir, básicamente con sus saldos de efectivo, €lproducido de sus cuentas por cobrar, sus inversiones
temporales y a1gún otro activo de fácir liguidación que pueda
haber diferente a los inventarios. su fórmura está dada de lasiguiente manera:
( Activo Corriente - fnventarios )Prueba Acida :
Pasivo Corriente
u
( $ 153'.864.L05.3 $ 5'.625.654.66Prueba Acida :
ItA' .957.590.4
Prueba Acida = $ L.29
Este indicador se interpreta diciendo gr¡e la empresa presenta
una prueba ácida de L.29 a 1. Es decir gue por cada peso (
$1-.oo ) que debe a corto plazo se cuenta para su cancelación
con $1.29 en activos corrientes de fáci1 realización sintener que recurrir a la venta de inventarios.
como se trata de una empresa de servicios dedicada aItransporte terrestre y no de productos no existe raz6n arguna
para gue se tenga una inversión importante en inventarios (
los inventarios a los cuales se hace referencia en el balance
están relacj-onados con materiales y repuestos ). por ro tantolos activos corrientes más importantes son ras cuentas por
cobrar que se consideran de cierta facilidad para
convertirlas a efectivo.
Aunque es de anotar que este indicador de $1.29 es bueno
para la empresa ya que dispone de ci-erta comodidad para
cancelar sus deudas a corto plazo sin tocar sus j_nventarios.
45
2.2.L.2 Indicadores de endeudamiento. Estos Índicadores
miden en que grado o de que forma participan los acreedores
dentro del financiamiento de la empresa. De igual forma se
trata de establecer eI riesgo que corren los acreedores, eI
riesgo de la empresa y conveniencia o inconveniencia de un
determinado nivel de endeudamiento.
Los indicadores más utilizados
endeudamiento son :
eL análisis del
2.2.L.2.L Nir¡el de endeudamiento. Este indicador establece
el porcentaje de participación de ros acreedores dentro de ra
empresa. Está representado por Ia relación entre er pasivo
total y eI Activo total.
Nivel de Endeudamiento
Nivel de Endeudami-ento
Nivel de Endeudamiento
Pasivo Total / Activo Total * 100
ALL' .2L8.965.50 / 567' .945.203.01
72.40 *
Este indicador significa que por cada peso ( g1.oo ) que ra
empresa tiene invertido en activos, 72.4 centavos han sido
financiados por los acreedores ( Bancos, corporaciones,
Proveedores, Socios, etc ). Es decir que los acreedores son
dueños der 72.42 de ra empresa quedando los accionistas o
6
socios dueños de1 complemento es decir de un 27.62. Esta
situación como se verá a continuación no es nada favorable.
Tomando en cuenta que hoy en dia se considera elevado
cualquier porcentaje gue pase del 60t, la empresa debe
considerar analizar las cuentas que integran el pasl-vo
especlficamente la cuenta proveedores y cuentas por pagar las
cuales representan los valores más elevados entrando a
estudiar aguellos pasivos gue por una u otra raz6n se
consideran que no son absolutamente exigibles o cuyo pago se
puede postergar más allá de fecha de vencimiento a
conveniencia de Ia empresa y acreedores.
Al analÍzar la nota 2 ( tabla 3 pág 38 ) y la nota 5 ( tabla
4 pág 39) se observa que un mismo valor ( $ L74, .910.674.46
) está entrando a sumar en eI pasivo y también en el activo;soro que en er primero forma parte de ra cuenta proveedores y
en er segundo de ra cuenta deudores esto a pesar de provenir
de una cuenta de la misma naturaleza ( aportes a diferentes
oficinas o agencias ). Por 1o tanto la empresa debe ser más
especifica en describir estos rubros ya gue si estos no se
tienen en cuenta en el análisis del balance general su nivelde endeudamiento varia de un 72.4* a un 60.L2* ro cual- se
considerarla aceptable para la empresa.
47
Es de anotar gue no se debe confundir este indicador con los
de liguidez pensando gue se contradicen ya que este trata Ia
forma de pagos y deudas acorto plazo mientras que e1
endeudamiento trata Ia forma como se ha conseguido eI dinero
considerando el pasivo a largo plazo es decir como se
financiado 1a ernpresa a través de terceros.
2.2.L.2.2 Concentración del endeudamiento en eI corto plazo
(CBCpr. Este indicador establece que porcentaje del total de
pasivos con terceros tiene vencimiento corriente, es decir, a
menos de un año. su fórmuIa está dada de la siguiente manera:
CECP
CECP
CECP
( Pasivo Corriente / Pasivo Total ) * L00
( 114'.957.590.4 / 4LL'.2L8.965.5 ) * 100
28t
Esto quiere decir que por
empresa con terceros,
corriente o gue eI 28\
vencimiento en menos de un
cada peso ( $1.oo ) qr¡e adeuda la
28 centavos tienen vencimiento
de los pasivos a terceros tienen
año.
En er caso de ra empresas comercj-aIes y de servicios se
tiende a concentrar buena parte de las deudas en activoscorrientes partiendo del principio general y básico de ras
finanzas gue dice $ Los activos corrientes se financien con
4t
los pasivos corrientes y los activos no corrientes con pasivo
de largo plazo o patrimonio ".3
En el- caso de Ia empresa N SOTRACAUCA S.A " no se tienen
problemas en Ia concentración de deudas a corto plazo pero sise debe manejar mejor los pasivos a largo plazo y la
solicitud de créditos ya que esto incide en una elevada
participación de los acreedores en Ia empresai como se pudo
ver en el indicador del nivel de endeudamiento esto trae como
consecuencia una situación de bastante riesgo a causa de su
alto nivel de deuda y poca participación de los dueños o
socios.
2 .2 .L .3 Indicadoree de rendimiento. Estos indicadores
también son denominados de rentabil-idad o l-ucratividad,
sirven para medir la efectividad de l-a administración de laempresa, para controlar los costos y gastos y de esta manera
convertir las ventas en util-idades. Los indicadores más
comunmente utilizados son Ios siguientes:
2.2.1.3.1 llargen bruto de utiridad. se obtiene mediante ra
reración entre ra utiridad bruta y ros ingresos der periodo.
significa er porcentaje de ganancia obtenida en el negocio
AI{AYA ORTZ, flecf,or * AMLISIS FINA}ICIERO AITLJCADO ú
Capitulo IV Fágs l60y f6l.
49
operacionales'. Su fórmulasin tener en cuenta los gastos
está dada de Ia siguiente manera:
Margen Bruto de Utilidad
Margen Bruto de Utilidad
Margen Bruto de Utilidad
o Gt¡oño. coRAL * CoNTABILIDAD 2(x)0 -Unidad ll rus 239y24O
El anterior indicador significa gue los ingresos de Ia
empresa generaron un 42.332 de utilidad o ganancia bruta es
decir que por cada peso vendido en Ia prestación de servicio
este genero 42.33 centavos de utilidad.
La empresa deberá en primer lugar comparar este dato 42.332
con los datos de los años anteriores y así determinar su
comportamiento de acuerdo con las pollticas y actividades de
Ia empresa.
Otro aspecto que se debe tener en cuenta, dentro del estudio
de este indicador, es eI anáIisis del tipo de depreciación
que la empresa este utilizando ya que dependiendo deL método
de depreciación este puede incidir en eI costo de ventas y a
su vez en el cáIculo del margen bruto de utilidad. El
indicador de 42.33* se puede considerar bueno para ra empresa
Utilidad Bruta / fngresos Netos
$547 ' .27L.086 .75/iL292' .842.869
42.33 *
Uniu¡r¡idrd rutónoma de Occ¡dontc
SECCloil E 8ll0f ICA
50
pero como se anoto anteriormente es convenj-ente compararlo
con datos de años anteriores.
2.2.L.3.2 l{argen o¡reracional de utilidad. Este indicador
dá una referencia de la ganancia obtenida en el negocio
teniendo en cuenta los gastos operacÍonales de
administración. su fórmula está dada de la siguiente manera:
Utilidad OperacionalMargen Operacional de Utilidad :
fngresos Netos
$47'.359.544.00Margen Operacional de Utilidad : * 100
$L292' .842.869.46
Margen Operacional de Utilidad : 3.66 t
Lo anterior significa que la utiridad operacionar
correspondla aI 3.66t de ros ingresos netos en 1996. Es decirque de cada peso ( $1.oo ) vendido en ra prestación del
servicio se reportaron 3.66 centavos de utilidad operacional.
A1 estar influenciada ra utilidad operacional no soro por elcosto de ventas, sino taribién por ros gastos operacionalesi
en este caso de administración se observa q[ue estos son
bastante al-tos e inciden directamente en ra utiridadoperacional y si se tiene en cuenta que eI margen operacional
51
tiene gran importancia dentro del estudio de Ia rentabil-idad
de una empresa puesto gue indica si el negocio es o no
lucrativo independientemente de la forma como haya sido
fj-nanciado, se observa gue la empresa no arroja un buen
resultado en cuanto a rentabilidad es decir no se justificainvertir en eIIa ya sea a través de acciones o documentos
similares. Esta información se puede sustentar con eI
siguiente indicador e1 cual relaciona Ia utilidad neta y
sirve como complemento al margen operacional.
2.2.1.3.3 l.targen neto de utíIidad. Este indicador es
similar al anterior, solo gue significa el porcentaje de
ganancia obtenido o generado por todas ras actividades del
negocio. Su fórmula está dada de Ia siguiente manera!
Margen Neto de UtilidadMargen Neto de Utilidad
Margen Neto de Utilidad
Utilidad Neta
2'.253.496.L4
0.L7 t
Ingresos Netos
L292' .842.869 .46
/
/
En el año de 1996 l-a utilidad neta correspondió a un o.i.T tde los ingresos netosi es decj-r que por cada peso ( $ 1.oo )
vendido en la prestación del servicio se genero o.j-z centavos
de utilidad.
Teniendo en cuenta que el margen neto es infruenciado por eIcosto de ventas, los gastos operacionales, otros ingresos y
52
egresos no operacionales, La provisión para impuesto de
rentai se puede observar que todo 1o que afecta al margen
bruto y aI margen operacional afecta por igual aI margen
neto. Comparando este indicador con eI anterior ( Margen
Operacional ) se comprueba que en cuanto al beneficio de
invertir en la empresa a través de acciones o docunentos
similares ra utilidad reportada no es nada atractiva; si se
mira el proyecto de distribución de utilidades ( Tabla 5 pá9
40 ) Ia utilidad por acción asciende a un valor de $37.98
cifra demasiado baja si se tiene en cuenta qrue eI precio de
cada acción es de $ 1000.oo por 1o tanto la empresa debe
anarizar más profundamente eI manejo de sus cuentas en busca
de estrategias para mejorar Ia rentabilidad.
2.2.L .4 Obaenraciones a la información suminietrada ¡rcr loe
diferentee indicadores. Después de este anátisis financiero
se puede concruir que en la empresa N sorRAcAUcA s.A , ra
situación financiera en ciertos campos es buena o aceptable,
es decir en cuanto a liguidez o forma de pagar obligaciones a
corto plazo la empresa se encuentra bien respaldada y goza de
confiabiridad y seguridad para sus acreedores, en cuanto alendeudamiento se observa un porcentaje elevado de ra empresa
( 72-42 ) que pertenece a los acreedores, ro que hace
necesario tomar alternativas para bajar este porcentaje a uno
más aceptable entre un 50 y 6ot y asf evitar futuros
53
problemas en cuanto a solicitud de nuevos créditos sin
permitir qt¡e una gran parte de Ia empresa sea participativapara los acreedores; finalmente la empresa debe buscar
estrategias encaminadas a hacer más atractiva la adquisición
de acciones y subir la rentabilidad; es decir haciendo un
anárisis más profundo de los estados financieros se puede
observar que cuentas están mal- administradas y de que manera
inciden afectando ra rentabilidad o utiridad neta de laempresa.
Aunque el presente análisis no implica que la empresa debe
cambiar sus pollticas acerca de su administración financiera,
es recomendable que no pase por alto estas observaciones ya
gue constituyen señales gue hay cosas por mejorar y que si no
se atienden con el debido tiempo pueden generar futuras
compricaciones en cuanto a Ia rentabirid.ad, crecimiento y
eficiencia en la administración de la empresa.
A continuación se presenta
indicadores obtenidos con base
la empresa " SOTRACAUCA S .A ,'.
una tabl-a resumen de los
en los estados financieros de
54
Tabla 6. Resumen indicadores financierog
Indicadores financieroe Vrot
De liquidez:
- Capital de trabajo
Indice de liguidez
Prueba ácida
De endeudamiento:
- Nivel de endeudamiento
- Concentracion del endeudamiento en el corto pLazo
$ 38'.906.514.9
1_.34
L.29
72.40
28
De rendimiento:
- Margen bruto de utilidad
- Margen operacional de utilidad- Margen neto de utilidad
42.33
3. 66
0.17
Fuente: Análisia de loe
SSOTRACAI'CA S.A'' .
eetadoe financieroe qrresa
55
2.2.2 Area adninistratir¡a. La labor a realizar en eI área
administrativa es la de optimizar, mejorar, adecuar o crear
procedimientos y métodos encaminados a la debida organizacj.ín
y dirección de una empresa. Aunque dentro de ella se generan
otras áreas como 1o son mercadotecnia y finanzas; además del
adecuado manejo del recurso técnico y disposición de
tecnología planta flsica; estas se han dejado para tratarde manera individual en dj-ferentes capftulos por
considerarlas de suma importancia y por 1o tanto deben ser
estudiadas en una forma mas amplia. Es decir en er presente
anárisis der área administrativa se hará énfasis en ra
adecuada distribución y desempeño der recurso humano de
acuerdo a diferentes funciones correspondientes a cada uno de
ros cargos necesarios para eI funcionamiento de ra empresa.
Dentro del recurso humano y su buen desempeño en Ios cargos
establecidos, existen factores, q[ue afectan la eficiencÍa yeficacia para cumplir óptimamente sus funciones, entre los
nás importantes se pueden citar: capacitación del personal;
canales de comunicación; caridad der personar a nivel- alto,medio y operativo; promoción e incentivosi la debida
situación orgánica y funcional; clima 1aboral; desempeño
laboral; participación en la toma de decisj-ones y recreación
o actividades de esparcimiento. Estos factores sobre loscuales se profundizará más adelante se pueden considerar los
56
más relevantes para observar si una adninistración
eficiente en eI desempeño de sus actividades.
En la empresa * sorRAcAucA s.A " la distribución de l-os
diferentes cargos se encuentra rearizada de manera jerárquica
definidas en tres grupos, los altos cargos
Subgerente, Revisor fiscal ); los cargos medios
(
(
Gerente,
,Jefes de
sección, Supervisores, ,Jefes de Agencia ) y los cargos de
nivel operativo ( despachadores, conductores, bomberos,
tiqueteadores, personal de mantenimiento y seguridad l;además del personal auxiliar gue sirve de apoyo para ras
diferentes secciones ( Secretarias, auxiliares contables y de
sistemas, contadores, cajeros, aseadora y mensajero ). Esta
información que se puede ver de una manera más clara en er
organigrama de la empresa ( Ver pág 32 ) es tomada como base
para evaruar y analizar las responsabilidades de cada cargo y
su nivel de importancia respecto a los otros.
Es de anotar que esta es la principal área de Ia empresa ya
que es aqui donde se toman ras principales decisiones gue
afectan de manera dírecta eI desempeño de la misma. Estas
decisiones que son generalmente tomadas por los altos cargos
o artas esferas ( Asambrea general y ,Junta directiva )
ínciden de manera positiva o negativa de acuerdo a la forma
como se adopten o lleven a cabo, ya gue posteriormente van a
generar cambios buenos, regulares o malos gue afectan er
57
funcionamiento y ra competitividad de la empresa. De aqui laimportancia de analizar si existe una debida organización ypersonal carificado para observar si una administración es
efectiva en el desarrollo de sus actividades.
A continuación se hará una breve descripción de ros cargos
existentes en la empresa, para una mayor comprensión de tas
funciones de cada uno de errosr y dsl posteriormente entrar a
analizar los diversos factores que afectan er desempeño y lainterrelación entre cada uno de e11os.
2 .2 .2.L Descripción de c¡argoa. En esta parte se dará
información general acerca de lo que significa cada cargo y
sus principares funciones en ra empresa. La descripción se
hará basándose en información suministrada por Ia empresa y
de acuerdo a un orden de mayor a menor importancia en cada
cargo. Los siguientes son ros cargos existentes en laempresa * SOTRACAUCA, S .A ', i
2.2.2.L.L AsaÍiblea general : aunque este no es un cargo
propiamente dicho, se considera como er supremo órgano
directivo y dispositivo de la empresai se encuentra
integrado por todos los accionistas que a erra pertenecen y
están encargados de tomar las más i-mportantes decisiones que
5t
afectan eI camino o rumbo gue pueda tomar la empresa. Es
decir sus funciones son en cuanto a Lo relacionado con
estudio y aprobación a las reformas de los estatutos,
emj-sión de acciones, distribución de utilidades, resolver laprorroga para eI término de duración de l-a sociedad o sobre
Ia disolución extraordinaria; este órgano o alta esfera es eI
encargado de tomar las principales decisiones. Otras de las
principales funciones que tiene 1a asambl-ea general son:
nombrar y remover los miembros de Ia junta directiva; nombrar
y remover eI revisor fiscal,. decretar eI aumento de capitaltautorizar l-a transformación o fusión de ra empresa con otrasiordenar acciones correspondientes contra administradores,
funcionarios, directivos o revisor fiscali examinar,
modificar o improbar las cuentas de los estados financieros
considerando los informes de los administradores y revisorfiscal; adoptar en general todas las medidas que reclamen elcumplimiento de los estatutos y er interés común de los
asociados.
como se puede observar es agul donde se toman las principares
decisiones gue afectan a Ia empresa en ro referente a forma
de manejo, regramentos, porfticas, estatutos, modificaciones
o forma de administrarla.
2.2.2.L.2 üunta directirra. La junta directiva se encuentra
encargada de organizar Ia parte administrativa de la empresa
59
se encuentra conformada por cinco miembros principales con
sus respectivos suplentes designados todos por Ia asamblea
general. Las principales funciones de este núcleo
organizacional son: nombrar y remover libremente al gerenter.
crear los cargos directivos de carácter internoi convocar a
la asamblea general cuando 1o estime conveniente; asesorar aI
gerente cuando este Io solicite; presentar informes junto con
eI gerente a la asamblea general en Io referente a Ia
situación de Ia empresa,' autorizar Ia apertura y/o cierre de
sucursales, factorias, plantas, agencias y otras dependencias
de 1a empresai autorizar cualguier decisión, transacción,
conciliación o compromisos en asuntos jurldicos y/o
administrativos relacionados con conflictos de trabajo que
comprometen las politicas generales de la empresa.
2.2.2.L.3 Rer¡ieor fiecal. Nombrado por Ia junta directiva,
es Ia persona encargada de revisar y analizar las
operaciones y transacciones efectuadas por la empresa en ros
diferentes documentos contables. Entre sus principales
funciones se encuentran: dar oportuna cuenta por escrito a laasamblea general de las irregularidades que ogufpqn en e].
funcionamiento de Ia empresai revisar y analizar los egtados
financj-erosi examinar Ia ejecución del presupuesto de acuerdo
a ras pollticas establecidas, coraborar con ras entidades
gubernamentaLes
requieran. Uniyrrsidrd rutónonr do 0ccidontc
stcctofi E 8Lto¡Ecr
a través de informes cuando ellas Io
60
2.2.2.L.4 Gerente. Nombrado por Ia junta directiva, es eI
encargado de dirigir y vigilar las actividades de la sociedad
en todos los cErmpos e impartir las ordenes necesarias para
lograr Ia adecuada realización de los objetivos de Ia
empresa. Sus funciones principales son: acatar y hacer
cumplir las decisiones por parte de la asa¡nblea y junta
directiva; cuidar del recaudo e inversión de fondos;
recomendar a la junta la adopción de nuevas pollticas;estudÍar y analizar con Ia junta directiva los estados
financierosi nombrar y remover libremente los funcionarios de
Ia empresai convocar a reunión de la asamblea general y/o
junta directiva cuando estime conveniente; negociar,.
comerciaLj-zari comparecer en juiciosi pagar títulos valoresi
adquirir y enajenar bienes, gravarros o rimitar su dominio.
En síntesis eI gerente salvo las limitaciones establecidas en
l-os estatutos en raz6n de ra competencia atribuida a laasamblea general y junta directiva, podrá ejecutar o
celebrar cualesguier acto o contrato. Con tallimitación podrá representar judiciar o extra judiciarmente
a Ia empresa.
2 -2.2 -L.5 Subgerente. Nombrado por er gerente, está
encargado de asesorar, reemplazar y apoyar a la gerencia
cuando esta 1o requiera. Entre sus principares funciones se
6l
encuentran: acatar y hacer cumplir las decisiones tomadas por
la gerencia; verificación y control de los vehlculos de
propiedad de la empresa e informar a Ia gerencia su estado
general y explotación de los mismos; aprobar la elaboración
de los rodamientos de los vehlculos que efectúe el- jefe de
despachos; nombrar y remover el personal operativo (
conductores, bonüceros, despachadores ) de la empresai
recomendar a la gerencia la adopción de nuevas pollticas;atender guejas y problemas con los usuarios que no puedan ser
atendidas por los despachadores.
2.2.2.L.6 Contador. Nombrado por la gerencia, está
encargado de revisar aritmética y contabremente todos ros
documentos que deben registrarse en libros o tarjetas de
contabilidad; elaborar todos 1os comprobantes y registros
contables de ra empresa asf como los estados financieros de
ra mismai vigilar e instruir ar auxiliar de contabilidad
sobre Ias labores gue debe desempeñar; cumplir y hacer
cumplir las decisiones por parte de Ia gerencia y
subgerencia; rendir informes a 1a gerencia y subgerencia
cuando estas se lo soliciten.
2.2.2.L.7 Agentee. son nombrados por ra gerenci-a, están
encargados de administrar l-as diferentes oficinas o agencias
gue se encuentran en los diferentes puestos en el ternrinal de
62
transportes. Sus principales funciones son: Ilevar registro
diario del movimiento de caja, consignaciones, cuentas por
cobrar, cheques, ingresos y denás documentos resurtantes de
Las operaciones diarias; lrevar la estadística de operación
de Ia empresa en prestación de servicio ( origen, destino,
destinatario, remitente, naturaleza de mercancÍa despachada,
valor, peso
informes a
soliciten.
v
Ia
precio estimado por eI remitente | ¡ rendirgerencia y subgerencia cuando estos los
2.2.2.L.8 cajera. Designada por eI gerente, está encargada
de recibir los dineros que ingresen a la empresa y verificarlos pagos que esta haga mediante la elaboración de los
comprobantes correspondientes. otras de sus funciones son:
verificar la consignación de los dineros recaudados en las
cuentas gue posee la empresa en los distintos bancosi
suministrar a la gerencia los datos gue 1e soliciten;coraborar con el contador y revisor fiscar para el registronormal de los asientos contables.
2.2.2.1.9 Ar¡:ciriar contabre. Nombrado por ra gerencia, está
encargado de ayudar y coraborar con er contador en ra
recopilación diaria de comprobantes tanto internos como
externos que se originen como consecuencia del movimiento de
l-a empresa. otras de sus funciones son! hacer Los registros
63
necesarios en cada uno de los libros auxiliares; velar porque
los libros, documentos y correspondencia contable sean
ordenados y archivados correctamente,' suministrar al contador
y al subgerente toda Ia información gue estos Ie soliciten.
2.2.2.L.LO Secretaria. Nombrada por Ia gerenciar €s
encargada de la recepción, emisión y/o elaboración de
documentos que necesite la empresa para sus actividades.
Entre otras de sus funciones están: atender llamadas y
visitas para er gerente y subgerente anotándolas en caso de
ausenciai suscribir en asocio con la gerencia o subgerencia
todas las actas y documentos que se producen a nombre de laempresai citar a las reuniones de la junta directiva; prestar
colaboración con los demás funcionarios de Ia empresa cuando
requieran de sus servicios.
2.2.2.L.LL Dee¡ractrador d€ vehlsr¡ros. Designado por er-
gerente, está encargado de despachar de acuerdo con eI
horario fijado l-os vehiculos que re corresponden. otras de
sus funciones son! atender al priblico dentro det horarionormal de trabajo; exigir er cumplimiento de ros horariosieraborar con el vj-sto bueno del subgerente cuadro de rutas,.
entregar diariamente cuentas; atender ras instrucciones,
sugerencias para er mejor funcionamiento impartidas por la
ugerencia y/o subgerencia¡ informar sobre cualquier
irregularidad presentada en eI desempeño de sus funciones.
2.2.2.L.L2 Conductores. Nonbrados por la gerencia y/o
subgerencia de l-a empresa, están encargados de manejar los
vehfculos aI servicio de la empresa. Sus principales
funciones son! cumplir con las normas gue exigen las
autoridades de transito y transporte; tener buenos modales
para tratar los pasajeros y evitar probremas con ellos que
dañen Ia imagen de la empresai estar bien presentados vestireI unj-forme de trabajo; no conducir bajo estado de embriaguez
o bajo efectos de estimulantes; cumplir las nonnas yregramentos de ra empresai en caso de problemas acudir aldespachador y dado el caso a Ia subgerencia.
2 .2 .2 .L .L3 Adninistrador bomba de gen¡icio. Nombrado por lagerencia y/o subgerencia, está encargado de organizar y
dirigir la estación o bomba de servicio de gasolina de Iaempresa, sus funciones principales son: llevar diariamente elregistro de todas las actividades de la estacj-ón tares como
ingresos, cheques, cuentas por cobrar, pagos y demás
documentos resultantes de ta prestación del servicioi rendirinformes a ra gerencia y/o subgerencia cuando se ro
soliciten,' verificar que los bomberos o personal de servicio
65
cumplan adecuadamente sus funcionesi informar de cualquier
irregularidad a Ia subgerencia.
2 .2.2.L .L4 Bombero. Nombrado por la gerencia y/ o
subgerencia, está encargado de suministrar gasolina a ros
vehículos gue necesiten el servicio en ra estación de
propiedad de la empresa. otras de sus funciones son: ser
amable, atento con el personal ar que presta eI servicio;recaudar eI dinero por venta de combustibre; suministrar
recibos o comprobantes por venta de combustibre; rendirinformes sobre ventas ar administrador de la estación; vestirer uniforme de trabajo suministrado por ra empresai acatar yhacer cumplir las normas de seguridad de la estación.
2.2.2.1.15 lleneajero. Nombrado por la gerencia y/o
subgerencia, sus principales funciones son: llevar aI banco
l-as consignaciones; rlevar y recibir correspondencia de Iaempresa,' colaborar con Ia secretaria atendiendo rramadas o
verificando citaciones de personas; coraborar con todas las
dependencias de 1a empresa cuando estas requieran de sus
servicios.
2.2.2.L.L6 Aseadora. Nombrada por Ia gerencia y/o
de velar porque las dependencias
siempre en perfectas condiciones
subgerencia, está encargada
de Ia empresa se encuentren
6de aseo y presentación. otras de sus funciones son: atender
la sección de cafeterla; cumptir diariamente ras rabores de
rimpieza de los servicios con que se haya dotado ra empresa e
informar sobre su estado de funcionamiento; colaborar con losempreados en relación a las rabores propias de su cargo.
2.2.2.2 Factoree de deeerpeño. Finalizada ra descripción de
cargos se tomarán en cuenta los factores que inciden sobre er
desempeño de l-os mismos asi como ra forma como se
interrelacionan es decir, como trabajan o desarroLlan sus
actividades unos cargos con respecto a los otros.
Debido a que 1a mayoria de los factores a anarizar deben ser
evaluados o cuantificados mediante la observación directa,se hará tomando como base un model-o para el análisis de lasituación: ( fuente, adaptado de Meritt L. Kastens, Long
Range Pranning For your Businnes ( New york, Amacon 19g6 ),páginas 52 y 53 ). El cual es un enfoque usado en eldesarrollo de La información acerca de ra situación actuar;expuesto por el autor George stainer t en el cuar de una
manera práctica y comprensible es posibre enterarse sobre elestado en qfue marcha eI área administrativa, utilizando la
t Sainer Creorge, " PIáhIEACION ESTRATEGICA ** Lo que todo director dúe saber
*C¡pitulo 2ggt9a 92.
67
observación del desempeño y crasificándolo de acuerdo al uso
de unas categorlas que se explicarán más adelante.
Además de Ia aplicación de este modelo se pondrán en práctica
conceptos adguiridos en Ia ingenierla industrial ( calidad
total, administración, gerencj-a der servicio ) que servirán
de base para hacer un anárisis en cada factor evaruador €s
decir por cada factor se hará una recomendación tomando en
cuenta ros anteriores conceptos y dando a entender porgue un
determinado factor se ubica en una categorfa y no en otra.
Las categorias a tener en cuenta son
presentadas en eI cuadro a continuación:
Ias siguientes
Se clasifican en una escala de l_ a 5 de una
descendente segrln sea el grado de desarrorro de cada
estudiado; los criterios nos indican el estado en
encuentra las diferentes categorías.
manera
factor
que se
6t
Cuadro 1. Análieie de la eituación
Hrente: t'fodelo adaptado de lbritt L. Kaetens, rong Range
Planning For Your Bueinnee ( New york, Amacon 19g6 l, ¡ráginas
52 y 53.
Catsgrorla . Criterioe
L' Superior; mejor gue cualquier otro; más allá de
Ias necesidades actuales.
2 Superior aI promedio; desempeño adecuado; ningrln
problema.
3 Nivel promedioi aceptable; igual a }a
competencia; ni bien ni maL.
Existen problemas; no tan bien como deberia;
deteriorandoi situación a mejorar.
5. Causa verdadera preocupación; situacióndeficiente; crisis; mejoras indispensables.
69
Los factores a tener en cuenta para Ia clasificación dentro
de estas categorÍas son los que se consideran más importantes
en cuanto a Ia incidencia que tienen en eI desarrollo de ras
actividades en una organización. Es decir a pesar de que en
una empresa exista una adecuada estructura orgánica y
administrativa hay factores que afectan ra eficiencia y
eficacia en er desempeño de las funciones propias de cada
cargo o labor a realizar y que por 1o tanto afectan positiva
o negativamente Ia adnrinistración de Ia empresa.
A continuación se mostrará er cuadro resumen el cual permite
observar la situación generar del área administrativa, a
través de los factores que son determinantes en er desempeño
dandores una calificación segrln ras categorlas expuestas
anteriormente, estos valores se explicarán a fondo después de
Ia eraboración de er cuadroi por medio de ra carificación a
cada uno de los factores se obtiene un varor promedio gue da
una idea de ra situación generar de la empresa \\ sorRAcAUcA
S.A " en eI área administrati_va.
Unlyrr¡ldrd rut6nem¡ de (hcidcntr
sErc|ofr E &tottcA
cuadro 2. Factores de deserqnño ( área aüninistratirra )
'faatonl¡ catr{-6:rfari
Pe¡sonal capacitado 3
Canales de cm,¡nicación 3
Calidad personal altos cargos 3
Calidad personal- cargos medj.os 3
Calidad personal de operación 4
Prouoción en incentivos 5
Situación orgárrica fi¡ncional 3
Capacitación 5
Rec¡eación - actividades 5
clina laboral 4
Desen¡reño laboral 3
Participación tona de decisiones 4
ErcdLo 3.8
Fr¡ente: Tmado de steiner George, s planeación estratégica n
¡r,áginae 89 a 92.
7l
2.2.2.2.L Pereonal ca¡racitado. Este factor hace referencia
a que si er personar que labora o se contrata en la empresa
es adecuadamente preparado e instruido en reración a ras
funciones y responsabilidades propias de cada cargo asignado.
según se pudo observar y analizar con base a información
obtenida dentro de ra empresa r\ sorRAcAucA s .A ,, si existe un
proceso de serección aceptable para la escogencia de1
personal a laborar en l-a empresai respecto al personar que
desempeña ]os altos cargios se pudo estabrecer q[ue están
adecuadamente preparados ya que la mayorfa son profesionales
( administradores, contadores, ingenieros ) con mucha
experiencia y con Ia suficiente capacidad para solucionarprobremas sin mayores contratiempos; los cargos medios están
desempeñados por personal con una aceptabre preparación (
Técnicos, Tecnó1ogos, adninistradores, contadores,
estudiantes universitarios | ¡ sin embargo la parte operativa( conductores, despachadores, supervisores ) requiere mejoras
en er proceso de serección y capacitación ya gue este es elpersonal que está en contacto directo con el criente y por 1o
tanto la escogencia de personas a laborar dentro de esta
sección debe realizarse de una manera más minuciosa, estopodria hacerse por medio de test o pruebas simirares hechas
por profesionares en las que se demuestren q[ue ra persona a
seleccionar si tj-ene aptitudes para trabajar en er área de
contacto directo con el priblico; realizada esta selección se
procederla con er personar escogido a darre una capacitación
72
acerca de como funciona la empresa, las formas o maneras
correctas para dirigirse y atender al prlblico.
Teniendo en cuenta lo anterior y analizando gue las otras
empresas der mercado poseen ra mayoría er mismo problema se
optó por ubicar este factor dentro de Ia categoría número 3.
2.2.2.2.2 canares d€ comrnicación. Este factor evahla la
forma como se intercambia información dentro de l-a empresa,
asf como la adecuada utilización de un canal o rínea de mando
en el desempeño que tiene cada cargo. Es decir se observa sise respeta un procedimiento para llevar a cabo decisiones o
pasos a seguir para resorver problemas. La parte técnica
correspondiente a este factor ( tetéfonos, fax, ce1u1ar,
beeper, etc l; se eval-uará en otro capitulo denominado
tecnologla - planta física.
En la empresa * sorRAcAucA s.A t' se pudo observar que siexisten procedimientos adecuados de comunicación entre laspersonas gl¡e desempeñan los diferentes cargos, estas
comunicaciones se realizan por medio de memos, resoluciones,
cartas escritas y demás documentos similares. Además se
respeta una llnea de mando para la asesoria o sorución a
diferentes interrogantes o problemas en er desempeño de lasfunciones de cada cargo, es decir cada persona que labora en
determinada sección tiene un superior inmediato y éste a su
73
vez tiene otro hasta Ilegar aI gerente general de la empresa.
Es de anotar que este procedimiento es bastante fLexible ya
gue hay ocasiones en gue se requieren Ia atención inmediata
de los altos cargos ( cuestiones legales, citaciones,
imprevistos, problemas de orden mayor ).
Una de las fallas gue se pudo observar y que involucra
también Ia parte técnica en comunicaciones es Ia carencia de
una línea directa de servicio al cliente, esto se considera
de suma importancia en una empresa de servicios; Ia
recomendación a seguir en este punto seria Ia adquisición de
una llnea telefónica 9800 en la cual eI usuario del serviciopodrfa comunicarse de manera gratuita para hacer sugerencias
o prantear sus guejas. otra de las falras encontradas es 1a
carencia de un buzón de quejas o sugerencias en todos ros
puntos de la empresa ( oficina princj_pal, agencias en elterminal, sucursales ) .
Por ro tanto se ubicó este factor dentro de 1a categorfa
número 3 es decir no se encuentra muy bien ni mal.
2.2.2.2.3 calidad p€raonal altos cargos. Este factor indica
la eficiencia y eficacia con ra gue se desempeñan lasfunciones de los altos cargos, es decir fuera de ser un
personal carificado Ia forma o manera como realizan sus
actividades influye positiva o negativamente en la empresa.
74
Como se anotó anteriormente estos altos cargos ( Gerente,
Subgerente, Revisor Fiscal ) están ejercidos por persona con
al-ta capacitación profesional y experiencia los cuales
desempeñan de manera aceptable las funciones propias de cada
cargo de acuerdo a pollticas estabrecidas en la empresa. Es
decir que existen puntos a mejorar tares como: escuchar y
atender debidanente ras sugerencias del personar de laempresa y/o usuariosi agilizar más los procesos
talleres,
de acuerdo
adninistrativosr' dctualización ( seminarios,
charlas, etc l; en conceptos teóricos y prácticos
a cada cargoi innovación y mejoramiento continuo.
Por l-o tanto la empresa en este factor no se encuentra con
graves problemas pero si puede pasar de un nivel promedio a
uno superior. Debido a 1o anterior se clasifica este factordentro de la categorfa número 3t por encontrarse en un nivelpromedio o aceptable en reración con las demás empresas
existentes en el- mercado.2
2.2.2.2.4 calidad ¡rereonar cargoa medioe. Este factor,similar al anterj-or evahla el desempeño de ros cargos medios
( 'Jefes de sección, Caj era, Secretaria, Contador,
Supervisores o Despachadores ).
' For ser un t€Nn¿ de sr¡ma iryortaaci4 la evah¡ación y conociniento de los ompetidores se hará m r¡ncapitulo qr¡e se desanollüa nás adelante, m el pesente capiu¡lo solo se hará r¡n¿ refereoci¡ t¡lxita a l¿coneetencia sin poftndizar en ella-
75
De acuerdo a 1o que se pudo anal-izar, gracias a información
suministrada y recopilada en ra empresa, existe al iguar gue
el anterior factor un aceptable desempeño pero con la fartade actuarización en ros diferentes conceptos teóricos y
prácticos que involucra cada cargo y aunque no todo er
personal se encuentra en igualdad de condiciones es necesaria
Ia nivelación general del personal por medio de tal1eres,seminarios, charlas gue contengan temas de transporte o de
como administrar óptimamente una empresa de servicios en
diferentes secciones, 1o cuar traerla como consecuencia una
mejora o agirización de ros métodos o procesos desempeñados
por cada funcionario al servicio de Ia empresa.
Esto marcaria la diferencia con otras empresas ya que elpersonar arto y medio estarla a ra vanguardia de nuevos
conceptos vorviendo a su vez a la empresa con carácterfl-exibrei es decir 1a aplicación de nuevos moderos, cambios,
métodos, conceptos que impliquen mejoras serian fácil de
adoptar ya qrue se tendría un personar bien capacitado. Ar
encontrarse un niver normar o promedio en este factor Iacategorla a ubicar serla la número 3.
2.2.2.2.5 calidad ¡rereonal de o¡-ración. En este factor se
evahla, el personar que labora en er área operativa de 1a
empresa ( conductores, despachadores, bomberos, secretarias )
1os cuares tienen contacto directo con er cliente. Este
76
factor es muy irnportante ya gue es en donde se proyecta una
imagen de ra empresa y fuera de tener en cuenta conceptos de
mercadeo y calidad total para el aumento de personas que
utilizan el servicioi er desempeño óptirno de las funciones
por parte del- personal operativo es la crave para la adecuada
satisfacción del cliente.
En la empresa r\ SOTRACAUCA S.A " en este factor existenproblemas, 1os cuales se presentan de manera constante sobre
todo con er personal encargado de conducir l-os vehiculos alservicio de la empresa. En primer lugar y como se anotó
anteriormente en er factor * personar capacitado " se
recomienda que la selección hecha a los conductores, deberia
ser más minunciosa o detallada fuera de esto, antes de poner
er personal sereccionado a trabajar, es recomendable hacerle
una capacitación que si-n ser muy extensa ( 1 o 2 semanas )
cubra debidamente ros principales conceptos a tener cuenta
cuando se labora en una empresa de servicios ( reraciones
humanas, contacto con el cliente, presentación personal ). Es
decir darle a conocer a este personar er papel tan importante
que cumplen erros dentro de ra empresai soro asi se podrá
tener Ia certeza que estas personas cuando empiezan a
desempeñar sus funciones, se sentirán seguras respecto a 1o
que tienen gue hacer y Ia responsabilidad que esto conrl_eva.
n
En segundo lugar otro de los problemas es Ia indiferencia o
poca participación que se le da aI personal de operación por
parte de los altos cargos, ya que muchas veces, no se escucha
Ias necesidades de1 personal que labora en esta área, creando
un ambiente autoritario por parte de los altos cargos 1o que
trae como consecuencia poca motivación para desempeñar
eficientemente las funciones propias de cada cargo.
Final-mente y una de las partes más importantes es escuchar
las necesidades del cliente en Lo relacionado en que Ie gusta
o que no en la prestación del servicioi las quejas son una
excel-ente oportunidad para mejorar una empresa pero cuando
hay guejas que no se atienden debidamente se puede decir que
es publicidad gratuita gue expresa gue maro es un servicioprestado. Por ro tanto la categoría a ubicar en este factores la número 4, ya qrue existen muchas cosas a mejorar.
2.2.2.2.6 Prqnoción e incentir¡oe. Este factor toma en
consideración, 1o gue anima
determinado trabajo, es como
bien realizada.
hace desempeñar mejor un
reconocimiento a una labor
o
un
La empresa * sorRAcAucA s.A " en este factor se encuentra en
una situación deficiente ya gue ros pocos incentivos que hay
no llenan 1as expectativas de ras personas que trabajan en
erla, esto requiere de acciones inmediatas por parte de ros
78
artos cargos ya que a pesar que se ponga mucha voruntad en eL
desempeño de un trabajo este si no es reconocj-do, obriga o
tiende a hacer las cosas solo por hacerlas sin disfrutarlas o
corocarres er debido empeño. Es de anotar que un incentj-vo o
promoción no implican una arta inversión para ra empresa,
pero si la puede beneficiar mucho ya que va a generar más
entusiasmo para trabajar en ella.
sobre la forma de como reali-zar adecuadamente estos
incentivos, ra empresa deberá asesorarse de personal
capacitado, para asÍ tener un adecuado modelo de incentivos y
promociones de acuerdo a cada cargo. La categoria a ubicardentro de este factor por 1o tanto es 1a número 5 ya gue se
requiere acciones para mejoras indispensables.
2.2.2.2.7 Situación orgánica funcional. Este factor evarúa
1a adecuada organización y estructura funcional de una
empresa. Agui se tiene en cuenta se existen 10s
procedimientos, normas, reglamentos, funciones, poriticas,metas' etc; para el funcionamiento adecuado de una empresa.
Para el caso de rr sorRAcAucA s.A " se pudo determinar que se
encuentra en nivel aceptable sin revestir mayores problemas,
aunque se debe mejorar en cuanto al control y evaluación de
las funciones de cada cargo. por ro tanto ra categoria a
ubicar dentro de este factor es la número 3 de aceptable.
79
2.2.2.2.8 Capacitación. Respecto a este factor l_a empresa
tiene mucho que mejorar, ya que si su personal no esta
actualizándose o aprendiendo nuevas técnicas de llevar a cabo
sus funciones, la empresa va a pennanecer estancada y por lotanto será poco competitiva. Es de recalcar gue l-a
capacitación no implica altos costos, se debe ver como una
j-nversión y no como un costo o gasto.
La capacitación implica un mejoramiento continuo de laempresa, es estar un paso aderante de los competidores, es
abrir campo a nuevos conceptos, volver más profesionar aIpersonal gue labora en Ia empresa. No se debe confundir este
concepto con 1a capacitación obtenida individuarmente por
cada persona que entra a raborar o rabora en la empresa; aqui
se hace referencia a l-o que ofrece l-a misma empresa para
ampriar los conocimientos adquiridos. La categoria a ubicar
dentro de este factor es la número 5, ya que la empresa tieneuna deficiente capacitación.
2.2.2.2.9 Recreación actividadee. Este factor, también
causa preocupación por su deficiencia, mediante la recreación
se desarrollan actividades que sirven de integración para elpersonal que rabora en una empresai es ra oportunidad de
crear un ambiente más familiar, de hacer sentir al trabajador
UnlYüsidrd rutónom¡ d¡ (horl¡nt¡
StGClofi ¡.81r0¡Lcr
EO
que no forma parte de un grupo aislado, que Ia empresa se
preocupa por su bienestar y comodidad en La misma.
La recreación puede ser llevada a cabo mediante diferentes
actividades ( eventos deportivos, fiestas de integración,
días de camping, centros recreacionales, etc ) y aI igualque los incentivos representan una motivación más para
laborar en una empresa. Ar encontrarse la empresa en una
situación deficiente respecto a este factor, la categorla a
ubicar es la número 5.
2.2.2.2.Lo clima raborar. Este factor está muy reracionado
con los anteriormente descritos o es consecuente de ellos.Hace referencia al a¡nbiente de trabajo que existe entre ras
personas que l-aboran en una empresa.
En el caso de ra empresa * sorRAcAUcA s.A " no se encuentra
tan bien como deberia debido principarmente a Ia carencia de
incentivos, promociones y recreación gue ofrece ra empresa, y
aunque el personal no se muestra inconforme en eI desarroLlo
de su trabajo, es una situación gue debe mejorarse. por lotanto Ia clasificación de este factor, dentro de lascategorlas explicadas, es l_a número 4, ya que es una
situación que merece adecuada atención.
2.2.2.2.LL Deaanpeño laboral . A
expuestos anteriormente eI desempeño
aceptable y aunque hay muchas
funcionalidad de Ia empresa no se ve
EI
pesar de los problemas
laboral en 1a empresa es
cosas a mejorar la
afectada de gran manera.
Es decir en generar todas las personas gue raboran tratan de
desempeñar bien las funciones propias de cada cargot salvo
algunas excepciones, gue son derivadas de los problemas ya
expuestos. Por 1o tanto ra categoria a ubicar dentro de este
factor será la número 3 de nivel aceptable.
2.2.2.2.L2 Partici¡ración en la tqna de decieionee. como se
pudo establecer en los anterj-ores factores, este es otro de
los probremas gue existen en Ia empresa, ya que solo se toma
decisiones basándose en las razones expuestas por los altoscargos. La participación der personar de ra empresa es poca
ya que generalmente las decisiones se toman y luego son
asumidas sin q[ue halra un debido consenso con Las personas
afectadas con estas decj-siones. por ro tanto la categoria a
ubicar dentro de este factor es ra número 4 ya que es una
sÍtuación que debe mejorarse.
t2
2.2.2.3 Análisie general. EI indicador obtenido en el
cuadro 2 anterior dá un resultado de 3.8 1o cuar significa,que se encuentra ubicado entre Ia categorfa de un nivelpromedio, pero con tendencia a llegar a una zona donde
existen muchos problemas ( categoría 4 ) esto indica gue Ia
empresa presenta deficiencias administrativas, para las
cuales se debe hacer una reestructuración j-nterna en ra que a
través de un consenso se cree ra integración y participación
de todas las personas que laboran en e1la, para asl lrevar a
cabo Las metas propuestas y ser más competitiva.
Merece especial atención y prioridad ro referente a
incentivos, promociones, capacitación y recreación ya que son
factores crÍticos y de arta deficiencia, se deben desarrorrar
estrategias encaminadas a l-a sorución de los problemas ya
expuestos derivados de estos factores.
También se debe tener en cuenta la actualización como parte
importante en er desarrollo de ra empresa ya que esta es una
base muy importante para ser más competitivo. Esta
actualización se debe rlevar a cabo en conceptos tales como:
servicio al cliente; dirección de empresas de servicios;capacitación del personal en todas sus áreasr. mercadeo;
calidad totar y demás conceptos que puedan servir para eldesarrollo óptimo de la empresa solo asi con un personal
carificado y capacitado en todas sus áreas, ra empresa pasará
83
de un niver promedio a uno superior o muy superior, ro cuar-
traerá como consecuencia ser Ia preferida por los clientes o
usuarios der servicio 1o que a su vez genera un aumento y
expansión de1 mercado factor clave en una empresa de
servicios.
84
2.2.3 Area tecnologla planta fíeica. Esta área hace
referencia a la infraestructura que posee ra empresa en roreracionado con equipos técnicos y Ia distribución y ca]idadde ra pranta flsica donde desarrorra sus actividades.
Debido a que esta área tanbién es evaLuada con base a laobservación directa, se optó por utirizar er mismo modero
aplicado en el área administrativa, es decir se tomarán losprincipales factores relacionados con esta área y ruego se
los ubicará en las correspondientes categorias anteriormente
descritas. l
Es de resartar que cualquier empresa que desee ser más
competitiva, debe estar dotada de buenos recursos técnicos,sin olvidar er concepto que no es mejor el que posee más
tecnologla sino el que sabe aprovecharra óptimamente. para
er caso de la empresa * sorRAcAUcA s.A ,, er anáris j-s de ésta
área se hará basándose en ros siguientes factores:sistematización adecuada, software actualizado, equipo de
oficina, eguipos de estación de servicio, renovación parque
automotor, ubicación y distribución de oficinas,mantenimiento adecuado de ros vehiculos, distribución pranta
administrativa, equipos de comunicación. Estos factores se
consideran los más importantes para brindar información
t Mirará¡ea ¡rlminisüaüvapóg 55 .
E5
acerca de como se encuentra la empresa en eI uso del recurso
técnico y el estado de la planta flsica.
En el análisis de cada uno de los factores se harán
recomendaciones acerca de como se puede mejorar cada factor,sin que esto constituya un manual de procedimientos a seguir;ya que se trata de dar un perfj-r general de ra empresa en rorelacionado con esta área. Los resul-tados finales se
mostrarán en un cuadro resumen que aparece a continuacíln,este cuadro permitirá sacar el promedio general de la empresa
en lo relacionado con esta área y asi poder cuantificar o dar
un indicador qrue permita dar un concepto o anárisis general
de1 área de tecnologla - planta fisica.
86
Cuadro 3. Factoree de deserqrño( área tecnologla - planta física )
A¡ra tacnologÉ,a - planta ff.¡ic¡r Cat¡gorta
Sistematización adecuada 3
Software actualizado 3
Equipo de oficina 3
Equipos de estación de servicio 4
Renovación parque automotor 3
Ubicación y distribución oficinas 4
Mantenimiento adecuado vehlculos 3
Planta administrativa 4
Equipos de comunicación 3
Proedio 3.3
Fr¡ente: Tonado de Steiner George, $ planeación estratégica ,,páginaa 89 a 92.
2.2.3.L Siete¡natización adect¡ada.
87
En cualguier tipo de
empresa siempre que se hable de una óptima productividad,
mejor prestación de un servicio o de una tecnologla
sofisticada, se debe mencj-onar eI tema de la informática, y
más concretamente eI de los computadores. Hoy en dfa estos
equipos son una de las principales bases para eI desarrollo y1a competitividad de una organización, y de su óptima
utilización dependerá en gran parte la agilización de los
diferentes procesos glre involucran el- desarrorlo de ras
actividades en una empresa.
Este factor evaluará si 1a empresa \r SOTRACAUCA S.A " posee
adecuados equipos de sistemas ( computadores, impresoras,
módem, etc ) o en caso contrario requiere de más apoyo
técnico en este sentido. La empresa respecto a este factor,se pudo estabrecer basándose en la observaci-ón directa, que
si tiene una aceptable sistematj-zacLón, debido a qtue Iamayorla de sus eguipos se encuentran r¡bicados en los puntos
donde se necesita o fruye más información ( gerencia,
contaduria, secretarla ) y sirven de apoyo para el desempeño
de ras funciones de cada cargo. Estos equipos en ro
relacionado con ra parte dura der computador o hardware (
monitor, tecrado, disco duro, memorias, mouse, scanners,
drives, impresoras, etc ), se encuentran actuarizados, es
decir son componentes acordes con los últimos requerimientospara una mayor rapidez en los procesos en q[ue se desempeñan.
88
E1 mantenimiento de estos equipos es cada dos o tres meses
dependiendo de Ia carga de trabajo que tenga cada uno de
ellos.
Respecto al software o programas, estos se eval_uarán en el
siguiente factor a tener en cuenta, debido a su gran
importancj-a en 1a aplicación para Ia empresa. En general laempresa \r SOTRACAUCA S.A " se encuentra en nivel_ normal en
este factor, pero se debe tener en cuenta que existen cosas a
mejorar, ya gue soro ra oficina principal posee una adecuada
sistematización, las agencias o sucursales de Ia empresa no
tienen la alruda de este recurso y exj-sten muchas operaciones
que rearizan de manera manuar las cuares toman mucho tiempo,
además en ra subgerencia de la empresa tampoco hay este apoyo
técnico teniendo en cuenta gue un punto crítico en er frujode información; finalmente para la consecución de nuevos
equipos se recomienda la adguisición de equipos denominados
"cl,olilN" los cuares resultan más económicos y con una gran
flexibilidad para ser actualizados. Por Io tanto Iacategoria a ubicar dentro de este factor, es la número 3, de
nivel aceptable.
2.2.3.2 Software actualizado. El software hace referencia aI
conjunto de elementos y renguajes que se encuentran
codificados; es decir la parte branda o lógica delcomputador. Este factor evalúa si la empresa tiene paquetes
89
de software actualizados o por eI contrario todavía aplica
sistemas antiguos u obsoletos.
En el caso de Ia empresa * SOTRACAUCA S.A " se pudo
establecer que los equipos de sistemas, si se encuentran
actualizados en cuanto a los programas que más se utilizanregularmente en una empresa ( paquetes estadlsticos,
microsoft office, paguetes financieros y contables, sistema
operativo, multimedia ). La mayorfa de los eguipos se
encuentran actualizados bajo eL concepto r\ I{INDOWS 95 " el
cual permite mayor rapidez y más herramientas en Ia
aplicación de cada paquete o programai además estos eguipos
están dotados del sistema de murtimedia con eI cual a través
de un disco compacto se puede obtener ínformación con sonido
e imagen.
La parte débil de este aspecto o factor radica gue en Iaempresa no todo el personal que labora directa o
indirectamente con estos equipos, tiene una óptiura
capacitación; es decir solo unos pocos manejan aceptablemente
este tipo de software mientras gue otros aprenden de una
manera empirj-ca de acuerdo a las necesidades gue tengan en
reración a estos equipos de sistemas. Es recomendabre que
todas ras personas que tengan acceso con los computadores,
sepan aprovechar óptimamente Ia apricación de los paguetes
gue en el se encuentren o hacer énfasis en aquellos gue más
Univ¡¡sidad lulónoma de (hcidentr
sEccrof{ E,Btt0tEcr
90
se utilizan como son los del microsoft office ( word, excel,
f1ow, access, etc. ) además de los paguetes financieros y
estadfsticos. Por medio de la capacitación, se hará uso
efectivo del software contenido en los equipos y asl 1os
procesos administrativos serán más ágiles y eficaces. La
categoria a clasificar dentro de éste factor es la número 3,
ya que se encuentra en un punto normal o promedio y que puede
pasar a uno superior a través de mejoras.
2 .2 .3 .3 Egr¡ipo d€ oficina. En este factor se evalúa elequipo que sirve de apoyo para er desempeño de las labores en
la empresai es decir se tiene en cuenta er mobiriario yeguipo técnico de Ia empresa. Respecto ar mobiriario (
escritorios, silras, archivadores, etc. ) que presenta raempresa \r sorRAcAucA s.A " se encuentra en un nivel normar o
aceptabre ya que la mayoria de su mobiliario esta en buenas
condiciones. La parte a entrar a considerar bajo este aspecto
es analizar cuales puestos de trabajo reguieren de mayor
comodidad o generan fatiga ya sea corporal o visual; si se
consideran que existen cargos en los que se exige estar
sentado un largo tiempo como en el caso de ros conductores,
operarios de sistemas, secretaria y otros cargos similares;es recomendable que l-a empresa haga un análisis de ergonomia
( estudio de procedimientos y métodos para hacer eL trabajomás cómodo y/o humano ) a través del cual se podrá obtener
9l
información acerca de gue muebles o sillas brindan mayor
comodidad dependiendo de Ia función de cada cargo.
La segunda parte de este factor hace referencia a l_a parte
técnica y sus accesorios ( calculadoras, papelerla, útiles de
papelerÍa, maquinas de escribir, etc ), Ias cuales son
herramientas que aunque hoy en dla poco a poco están siendo
desprazadas por los computadores esto no imprica que dejen de
utilizarse.
En este punto Ia empresa no presenta mayores problemas ya que
existe una adecuada existencia de estos recursos en cada
sección de la empresa,' solo se recomendarla revisar l-os
formatos de la empresa, es decir mirar si tienen la adecuada
presentación ( logotipo, nombre de Ia empresa, Nit,dirección, teléfono ) ya que este es otro de ros puntos gue
habra bien de ra i,magen de la empresa además tratandose de
una empresa de servicios Ia presentación que se le de alcliente o ar usuario en 1o reracionado con documentos,
tiguetes, cartas es señar q[ue a ra empresa re preocupa su
buena imagen. La categorÍa a ubicar dentro de este factor es
Ia número 3, ya que no presenta situaciones crfticas pero
puede realizar mejoras.
2.2.3.4 Equi¡ros de eetación de een¡icio. Este factor evalúa
los equipos que integran la estación de servicio que posee la
92
empresa tales como: bombas de gasolina y equipos de l_a
servÍteca. La empresa r\ sorRAcAUcA s.A " se encuentra con
bastantes deficiencias ya gue en la estación de servicio se
presta únicamente el sumj-nistro de gasolina y montarlantas,
ar tener en cuenta que esta es una empresa gue presta er
servicio de transporte, es necesario que tenga una
infraestructura más adecuada para prestar er mantenÍmiento a
sus vehlculos, 1a empresa al poseer una estación de serviciodeberÍa aprovechar-la de una rejor manera.-ya.-sea a-través. -de
algún convenio con una firma importante en Ia prestación de
este tipo de servicio ( rcollantas, uniroyal, Goodyear, etc )
o por medio de la financiación para mejorar, comprar o
implementar eguipos para prestar un mayor y mejor servicio.
Aunque Ia mayorla de ras veces el mantenimiento de losvehicuros corre por cuenta de ros propietarios de los mismos,
seria recomendable gue en futuro Ia empresa con un adecuado
mejoramiento de los equipos de ra estación de servicio, haga
que todas Ias revisiones y mantenimiento se rearizen en erray así podrá supervisar y controrar mejor er estado de losvehlculos afiliados a la empresa. por to tanto Ia categorlaa crasificar dentro de este factor es ra número 4t ya que
existen muchas cosas a mejorar.
2.2.3.5 Renor¡ación l¡arque autonotor. Este factor, e] cual
hace referencia ar carnbio o debida actualización de tos
93
vehlcuros ar servicio de la empresa, es uno de los puntos más
importantes para ra empresa y aunque su realización también
depende de las nonnas o leyes expedidas por er ministerio de
transporte, esto no implica que ra empresa se demore en larenovación de vehícuIos o que permanezca siempre con un mismo
parque automotor.
Es decir a pesar que hay normas gue se expiden en cuanto a
Ias caracterlsticas gue debe cumplir determinado vehlculopara Ia prestación del servicio de transporte en ras
diferentes modalidades ( urbano, municipal, intermunicipal,departamental o interdepatamental l, es necesario glre raempresa que presta este servicio ofrezca vehlcuros q[ue
brinden comodidad, calidad, rapidez y seguridad para los
usuarios. En la empresa * sorRAcAucA s.A ', esto puede
rograrse con 1a constante renovación der pargue automotor,
sin gue esto imprique un cambio de todos ros vehlculos de una
sola vez, la renovación debe darse poco a poco, 1o importante
es no estancarse y no Ilegar a un punto en donde en un
determinado momento l-os vehiculos gue posea la empresa sean
modelos viejos o vehiculos en mal estado-
otra forma de renovar eI pargue automotor es a través de l_a
actualización de los vehfcuros por medio de innovaciones en
las cuales se les adaptarla sistemas q[ue no poseian antes yque hacen que un viaje sea más agradable ( aire
94
acondicionado, televisor, baño, etc ), ya que estas son
caracteristicas gue inciden directamente en el usuario y que
l-o motivan para utilizar el servicio en una empresa u otra.La categoría a ubicar dentro de este factor es ra número 3,
ya que la empresa tiene parque automotor aceptable para raprestación de1 servicio y alulque posee algunos vehlcuros
nuevos q[ue prestan un buen servicio, ra mayoría de elros
requiere de innovacj-ones.-encaminadas para hacer un viaje más
agradable.
2.2.3.6 llbicación y dietribución de oficinas. Aqur se
evaltla si existe una adecuada organización de las diferentes
oficinas o secciones gue tiene la empresa. para er caso de laempresa n sorRAcAUcA s.A " en este punto se encuentran
deficiencias ya que muchos de ros principares departamentos o
secciones que tiene la empresa no poseen oficina propia
debido a que 1a planta fisica de la empresa es muy pegueña (
este factor se evaruará más aderante ) y por Lo tanto deben
compartir sus rocaridades con otros cargos. Aunque no es
estrictamente necesario que cada persona tenga su propia
oficinar se considera importante gue por ro menos ros altoscargos tengan su propia locaridad dentro de la empresa ya que
sus funciones son diferentes y de más responsabilidad con
respecto a las de los otros cargos.
95
Para el caso de los cargos medios Ia distribución de oficinaspuede darse por departamentos ( sistemas, contadurla,
tesoreria, etc ) y asi evitar posibles confusiones o
desorganización en los documentos o información, cosa que se
da cuando en un mismo sitio varias personas desempeñan
diferentes funciones. Dada esta información y tenj-endo en
cuenta, que existen muchas cosas a mejorar ra categorla a
clasificar dentro de este factor es Ia número 4.
2.2.3.7 l{antenimiento adecr¡ado de los r¡ehícr¡los. Respecto a
este factor, en ra empresa * sorRAcAucA s.A " existe un
aceptable control y aunque el- mantenimiento en la mayoría de
los casos ro hace er propietario del vehlculo, este debe
presentar documentos que respalden las reparaciones hechas.
Este procedimiento aunque se considera normar en tas empresas
de transporte, no permite observar o supervisar si en verdad
el vehlculo fue reparado por personar calificado; de aqui laimportancia de mejorar e implementar adecuadamente laserviteca en la estación de servicio.
Es de anotar que en los casos en que ros vehicuros son
propiedad de la empresa si hay un control y supervisión almantenimiento, pero cuando ros propietarios son personas
afiliadas a la empresa, estos prefieren llevar los vehiculos
donde sus mecánicos preferidos, haciendo cuestionable lacaridad de repuestos y mano de obra calificada para eI
96
mantenimiento. Por lo tanto aunque la situación no es
crltica, se considera aceptable pero con cosas a mejorar es
decir en este factor Ia categoria a clasificar es la nrimero
3.
2.2.3.A Dietribución planta adninietratirra. Como se habla
mencionado anteriormente, Ia planta fisica actual de Ia
empresa * SOTRACAUCA S.A " es demasiado pequeña para tener
Ia comodidad suficiente respecto aI desplazamiento y
desempeño de las funciones de cada cargto, y aunque eI
personal se ha adaptado a estos problemas, esto no deja de
ser un factor que también incide en eI desempeño de las
actividades de la empresa.
Es de resaltar que la empresa actualmente ha hecho una
inversión en la construcción de una nueva sede l-a cual
entrarla en funcionamiento antes de finalizar el año de LggT,
esta sede podrfa ser la base para el comienzo der cambio y lainnovación en Ia empresa, ya que es una motivación para todos
ros empreados y propietarios para mejorar ra imagen de raempresa. sin embargo todavla no se puede decir que la empresa
se encuentre bien posicionada, porque se debe entender que
las construcciones empiezan y luego paran un tiempo ya sea
debido aI cambio en er presupuesto o ar agotamiento del-
mismo, debido a esto se debe ser objetivo calificando lasituación actual- de la pranta fisica sin oLvidar que Ia
empresa se encuentra bien proyectada. Por lo tanto
evaluar l-a situación actual, este factor se ubica dentro
Ia categorla número 4 donde existen muchas cosas a mejorar.
2.2.3.9 Equipoe de cqr¡r¡nicación. En este factor la empresa
se encuentra en un nivel normal o aceptable ya gue posee los
eqripos adecuados para su básico funcionamiento, 1os equipos
son lineas terefónicas, fax, beeper, celuraresi l-os cuales
sirven de apoyo para e1 desarrollo de las comunicaciones
entre ros diferentes puntos en los cuales ra empresa
intercambia información. La debilidad en este factor radica
en ]a farta de una rinea directa de atención al criente, ro
cual es clave en una empresa de servicios, ya que suministra
información acerca de 1o bueno y ro maro que ofrece Iaempresa, esto brinda oportunidades para mejorar lacompetitividad de una empresa.
otra forma de aprovechar las comunicaciones actuares es por
medio del internet a través der cual- la empresa podria
conocer nuevos conceptos acerca del transporte tanto en su
dirección y las tendencias der mercado, además podria
intercambiar información por medio deI correo electrónico que
tiene este sistema. La categorfa a ubj-car dentro de este
factor es ra número 3, de aceptabre o normar, pero con
algunas mejoras a implementar.
n
a1
de
98
2.2.3.10 Análigis general. El promedio resultante en eI
cuadro 3 arroja un resultado de 3.3 eI cual significa gue la
empresa \\ SOTRACAUCA S.A " respecto aI área de tecnologla
planta física se encuentra en una situación normal-. o
aceptable pero debe implementar mejoras a corto pl-azo, sobre
todo en 1os factores referentes a planta física y adecuación
de Ia estación de servicio.
La situación en esta área no es crltica pero si ros probremas
existentes no se solucionan ra empresa no podrá ser más
competitiva, ya gue aI no poseer, optimizar o adecuar lainfraestructura tecnológica y ptanta física, la imagen de laempresa comenzarfa a deteriorarse así tenga mucha experiencia
en er mercado, las empresas competidoras que ofrezcan un
mejor servicio en cuanto a innovación, imagen y agilidad en
los procesos serán las que pasen a un nivel superj_or.
Respecto a esta área es de recarcar que no se requiere estardotado de mucha tecnologla para estar por encima de ros
competidores, 1o que se debe hacer es saber aprovechar
óptimamente la tecnologfa lrue se tenga disponible ya gue
pueden existir muchas empresas que posean grandes existenciasde tecnología pero si no la saben manejar soro pasa a ser un
bien mal aprovechado.
Por esta razón se recalca la capacitación
operar los diferentes recursos técnicos o
sería el- punto de partida para hacer
competitiva en esta y otras áreas.
99
del personal para
tecnológicos este
a la empresa más
Unir.rsidrd rutónom¡ dc ocqrhnt¡stcctofi E'8U0ttcl
100
Ia2.2.4. A¡ea mercadotecnia. Dentro deI análisis de
situación actual, uno de los factores de mayor importancia
un medio ambiente cambiante es eI área de mercadotecnia.
como 1o indican vincent P. Barabba y Gerart Zattman en su
libro La Yoz DeI Mercado: " En un mundo complejo ycompetitivo se crean condiciones dentro de las cuales las
empresasr €fr todos sus departamentos tienen una creciente
necesidad de ser mas sensibres a Ia voz del mercado
especialmente a los crientes y competidores, además definen
la importancia de conocer eI mercado ya que este es un
proceso de recopilación de información precisa, oportuna y
relevante, dentro der cuar directores e investigadores
interactuan en ra toma de decisiones. El mercado se
interpreta por tanto, en sentido amplio de manera q[ue incruya
Ia comprensión de las caracteristicas del entorno que son
relevantes para le empresa desarrollando asl una sensibilidadhacia el mercado o. ( L992, 83 ) .
Para determinar los factores que influyen dentro der área de
mercadotecnia se procede a conocer por medio de un estudio
información de dos cl-ases: demográfica y psicográfica. La
información demográfica se refiere a las caracteristicasgenerales del hombre y sirven para identificar segmentos
especlficos de la pobración de consumj_dores, los demográficos
generalmente incluyen edad, sexo, educación, ingresos, tamaño
de familia, vivienda; esta clase de información dá
panorama estadístico de la población de clientes.
información psicográfica se refiere a las actitudes,preferencias, creencias, sistemas de valores, hábitos
sociares y expectativas. La información psicográfica
generalmente es mas diftcil de recopilar gue Ia demográficat
con frecuencia ros factores demográfj-cos se encuentran en
fuentes púbricas, pero los psicográficos están el la mente de
los individuos. Normarmente Ia rlnica forma de obtener esta
clase de información sobre actitudes es salir a preguntarra.l
A través de Ia observación y del estudio Ltevado en ta
empresa * sorRAcAUcA s.A " se determina gue ésta no cuenta
con un departamento de mercado donde se conozca Ia estructura
motivacional der criente y la percepción que tiene éste
acerca de la empresa. Además no se posee una base de datos
que defina Las necesidades y deseos del cliente.
Er mercadeo de la empresa se rimita a ra venta de tiquetes en
los terminal-es a través de sus oficinas o puestos de contror,se lleva a cabo una poca publicidad en medios de comunicación
como ra radio, pero esta no ofrece o indica argo que
realmente represente interés para el cliente. Las decisiones
son tomadas por Ia gerencia a
t Tornado de ALBRECIIT IGrl, ZEMI(E Ron" GERENCIADEL SERVIüO" Fág 58.
l0l
un
La
través de los años de
to2
experiencia con que se cuenta en el, mercado, tomando como
base ciertos erementos que se llevan a cabo en er sector
transportador, pero en ningrln momento estas decisiones que
son fundamentales para el desarrorlo o crecimiento de ra
empresa están definidas o vienen dadas a partir de un estudio
y análisis de los factores que afectan eI mercado.
Para determinar ra información con respecto a factores
demográficos y psicográficos y con la asesoria de personar
calificado en el área de transporte que labora dentro de raempresa, se lleva a cabo un trabajo de campo conformado por
tres partes que incluye: Ia observación directa, Ia
utirización del cuadro adaptado de Meritt L. Kastens
explicado en 2.2.2. área administrativa y la elaboración y
aplicación de una encuesta.
continuando con los pasos planteados y por medio de una
entrevista al personal gue labora dentro de ra empresa y que
está en mayor contacto con er criente se logra determinar
factores demográficos de ros usuarios der transporteintermunicipal, 1o que permite obtener un segmento de rapoblación de clientes.
Para tener una visión de la situación actual de ra empresa \r
sorRAcAucA s.A " con respecto aI mercado, se utiliza eIcuadro de análisis de situación explicado en er área
103
administrativa, el cuál nos ofrece ra ventaja de evaluar por
medio de un consenso en el gue interviene personal de las
diferentes áreas de la empresa elementos relacionados a:
investigación, participación y expansión del mercado,
publicidad, consecución de nuevas rutas, experiencia e
innovación en er servicio, atención al cliente y contror en
la prestación del servicioi a través de esta evaruación se
obtienen unas carificaciones y un indicador que una vez
analizados proporcionará información con respecto a ra
situación en gue se encuentra Ia empresa.
En 1o concerniente a determinar ra información de losfactores psicográficos y para conocer ras necesidades y
preferencias der cliente, se treva a cabo la eraboración yapricación de la encuestar güé brindará datos con respecto a
municipios hacia los que se desplaza la población, er tipo de
transporte que util-iza y la frecuenci-a con que 1o hace.
También mostrará porqué er criente prefiere una u otraempresa a través de las opciones y servicios que se ofrecen,los aspectos que representan mayor incomodidad para rospasajeros' dejando al finar una opción para que los usuarios
recomienden en gue se podrfa mejorar la prestación delservicio.
Todos los elementos anteriores nos brind.an información con
respecto a factores demográficos de ra población de usuarios,
104
dan una base para conocer Ia situación actuar de ra empresa
en términos de caridad y cantidad de servicios, participaciónen el mercado, así como se determinan los aspectos gue son
importantes o que se representan valor para el criente y que
hacen que éste se lteve una imagen favorable o desfavorable
de Ia empresa.
105
Cuadro {. Factoree de deserqreño ( área de mercadotecnia }
ceürjorla
Participación en eI mercado 2
Experiencia en eI servicio 2
Publicidad 4
Atención al cliente 3
Expansi-ón del- mercado 4
Innovación en Ia prestación del servicio 3
Investigación de mercados 4
Control en prestación de1 servicio 3
Consecución de nuevas rutas 3
Proedio 3.1
Fr¡ente: Tonado de steiner George, $ pranreación eetratégica ,
¡ráginas 89 a 92.
106
Engueeta utilizada en eI área de mercadotecnia
1-. Qué tipo de servicio de transporte utiliza usted más para
desplazarse de un municipio a otro.( )Bus ( )Micro ( )Aerován ( )Otro
Si marco otro diga cual :
2. Con qué frecuencia utiliza este servicio ?
( )Diario ( )Semanal ( )Quincenal ( )Mensual
3. Hacia gué municipios o lugares se desplaza usted con mayor
frecuencia ?
4. En qué empresa prefiere usted viajar ?
5. Por gué prefiere eI servicio de esta empresa ?
( Margue una o varias alternativas ).()Puntualidad ()Rapidez ()Horarios()Comodidad ()precios ()Rutas()Atención ()Seguridad ()OtraSi marco otra, diga cual-
tw
Ie presentan6. De los siguientes aspectos
con mayor frecuencj-a ?
()Sobrecupo ()()Impuntualidad ()( ) Paradas frecuentes ( )
cual o cuales se
Mala atención
Exceso de velocidad
Discusiones con motoristas
7.
de
Qué sugerencias podria dar usted para mejorar e1 servicio
transporte ?
Figura 2. Enq¡esta para dete¡minar factoree psicográficoe.
Fuente: Adaptado de Albrecht KarI , Zenke Ron '|* Gerencia d€t
genricio o página 58.
2.2.4.L Análieie general dé los factoreg. por medio der
estudio realizado se logra reconocer que los clientes que
hacen uso der servicio intermunicipal de pasajeros son toda
la población que por argrln motivo deben trasradarse de un
municipio a otro, dentro de la pobración se incluye: niños,
jóvenes, adurtos y ancianos, sin distinción de séxor raza o
clase social. son diversos tanbién las razones por las cuales
Las personas se desplazan hacia un municipio o sitios dentro
l0t
deI trayecto de recorrido como son: trabajo, negocios,
estudio, turismo, etc. Lo que indica que el segmento de
población hacia el servicio intermunicipar de pasajeros es
muy amplio cubriendo todos 1os sectores.
A través de las calificaciones y del indicador obtenido en elcuadro 4, de área de mercadotecnia se determina que Iaempresa \r sorRAcAUcA s.A " en cuanto a erementos como
participación en er mercado y experiencia en el servicio,encuentra en una posición superior aI promedio, obtenibnd.o
puntaje de 2t esto viene dado a q[ue la empresa es lacuenta con un mayor número de rutas otorgadas a niveldepartamento del cauca e inctuso es Ia única empresa
cubre rutas hacia algunos municipios.
Las otras empresas se dedican a cubrir municipios más grandes
y este análisis se ampliará más a fondo en el capitulo 3 en
er que se utiliza una matriz de evaruación de competidores aniver departamentar e interdepartamental. La experiencia en
eI servicio se presenta a través de los más de veinticincoaños que Ia empresa viene laborando en e] departamento delcauca dentro de los cuales se ha ganado la confianza de sus
clientes obteniendo prestigío y respeto.
En erementos como atención ar cliente, innovación en laprestación del servicio y contror en er servicio, €1 puntaje
se
un
gue
deI
que
109
obtenido es de 3 y la empresa obtiene una calificación de
igual a Ia competencia y aceptable ya que las empresas a
nivel departamental- q¡ue prestan e] servicio de transporte de
pasajeros se limitan a un mismo tipo de servicio en eI que
está Ia venta del tiquete en las oficinas y Ia utilización de
parq[ue automotor de simÍlares condiciones.
A nivel- interdepartamental sobresalen las grandes empresas
por Ia infraestrutura con que cuentan en parque automotor,
estos son buses grandes y cómodos, o los vehiculos
denominados Aerovan con menos capacidad de pasajeros pero más
rápidos y confortables, que por Io general cubren rutas entre
cludades capitales de una forma directa sin paradas en elcamino y con un respectivo incremento en el valor del
tiquete. También sobresale una empresa que cubre
principal-mente l-a ruta Popayán cali, }a cual cuenta con elservicio de Aerovan y además ofrece a solicitud der clienteer recogerlo en su casa en Popayán y a su regreso llevarrotambién hasta su casa.
con respecto a Ínvestigación de mercados, pubricidad y
expansión del mercado, la empresa n SOTRACAUCA S.A ,, se
encuentra en una situación en deterioro o q[ue exj-sten
problemas y su puntuación es 4, como se indicó anteriormente
no se cuenta con un proceso de investigación del mercado y su
publicidad es deficiente, además para Ia empresa es muy
Unir¡r¡id¡d lutúnoma dc ftcidcntrsEcctoil t'luolEcA
ll0
dificil expandir e1 mercado ya que no posee una buena
infraestructura en parque automotor como la que presentan las
grandes empresas y l-as rutas son otorgadas por eI ministerio
de transporte en donde prevalece influencias o criterios de
ciertas empresas.
En general y como 1o muestra el indicador de1 cuadro de área
de mercadotecnia la empresa * SOTRACAUCA S.A " obtiene un
promedio de 3.1 1o que indica que no está nÍ bien ni malr corr
un desempeño aceptable, pero es de advertir que si Ia empresa
quiere seguir adelante en un mercado competitivo como en elgue se encuentra actualmente debe de pensar en adoptar
estrategias para su mejoramiento, ya que si la empresa no 1o
hace otras lo harán y entonces terminará por perder 1o que ha
conseguido a través de los años de prestación de servicio de
transporte intermunicipal de pasajeros.
La encuesta para determinar los factores psicográficos fué
rearizada a Ios usuarios der servicio de transportej-ntermunicipal en el terminal de ra ciudad de popayán;
aplicada a 100 personas entre los dfas 15 y 30 de septiembre
de L996, se escogió esta fecha para la encuesta ya gue este
no es un periodo en eI que los usuarios se encuentren de
vacaciones, sea semana santa o se presenten factores que
puedan cambiar la normatividad del frujo de pasajeros a nivelintermunicipal. con er contenido de la encuesta se
lll
determinaron dos tipos de usuarios del servicio de transporte
de pasajeros a nivel- del departamento de Cauca y más
especificamente de Popayán que es donde se encuentra Ia sede
principal de Ia empresa * SOTRACAUCA S.A ", los usuarios se
dividen entre los que se dirigen a la ciudad de CaIi y los
gue van hacia los municipios de Ios departamentos de Cauca'
Huil-a y Nariño.
La encuesta muestra gue quienes se dirigen a la ciudad de
Cali prefieren un tipo de transporte que sea cómodo, rápido,
que valla directo sin presentar paradas en el camino y en eI
gue se respeten los horarios de salida, todo lo anterior
prevalece sobre el valor del tiguete Io que significa que no
importa el precio si el servicio es bueno,' este servicio es
el que se encuentra a través de Ia grandes empresas las
cuales cuentan con buses modernos y vehfculos de tipoAerovanr €rr este servicio no se presenta sobrecupo pero a
veces molesta eI exceso de velocidad y la impuntualidad en Ia
salida.
El otro tipo de usuarios son las personas que se dirigen
hacia los municipios estos l-o hacen en buses comunes l-os que
no presentan mayores comodidades, por 1o general son modelos
viejos y son utirizados para cargar diferentes productos,. en
estos buses se presentan factores como incomodidad, no se
respetan los horarios de salida, Ia mayoria de veces er bus
ttz
no se aborda en los terminales sino el trayecto de recorrido
hacia algún municipio, estos buses no son muy rápidos, en
horas determinadas se presenta sobrecupo por 1o gue hay
algunas discusiones con los motoristas y se presentan
frecuentes competencias entre los buses de diferentes
empresas 1o que pone en peligro Ia integridad física de los
pasajeros por un posible accidente. Entre las empresa gue
prestan este tipo de servicio se puede catalogar o encontrar
a rr SOTRACAUCA S.A " y debido a que la empresa no cuenta con
vehfculos tipo Aerovan se ha encasillado a tener que
sobresalir en Ia prestación de servicio hacia los municipios
a nivel de los departamentos de Cauca, Huila y Nariño; Ios
buses que se dirigen hacia Ia ciudad de Cal-i lo hacen por las
personas que van hacia los pueblos entre Popayán y CaIi, 1o
que involucra constantes paradas durante e1 camino y alllegar a cada pueblo los buses están entre 10 y L5 minutos
estacionados mientras llegan pasajeros.
A1 parecer esta situación no tiende a cambiar por ta misma
cultura, hábitos sociares y necesidades que se encuentran en
los departamentos del suroccidente colombiano, si ra empresa
quiere llegar a ganar mercado en el- transporte de pasajeros
hacia ra ciudad de cali debe pensar en la adquisición de
vehlcuros tipo Aerovan y ofrecer buenos servicios ya que este
es un sector que se encuentra muy competido.
3. EVALTIACION DE COMPETIDORES
EI presente capltulo se ocupará de explicar y dar a conocer
cuales son las empresas que ofrecen el mismo servicio y gue
compiten con la empresa * SOTRACAUCA S.A ". Además se hará
una comparación con las diferentes empresas para evaluar como
se encuentra posicionada en relación con sus competidores.
Antes de empezar Ia evaluación de competidores es necesario
recordar que significan l-os siguientes conceptos:
Competencia: situación en Ia cual un gran número de
empresarios o personas, vende u ofrecen un idéntico producto
y/o servicio a un determinado mercado.
Competidor: persona o grupo de personas que ofrecen un
idéntico bien y,/o servicio disputándose un mismo mercado.
Transporte intermunicipal: comprende eI transporte de
pasajeros entre municipios ya sean dentro de un mismo
departamento o entre departamentos aledaños.
Transporte municipal: comprende el transporte de pasajeros
en el- área urbana y rural de los municipios.
Transporte departamental: comprende eI transporte de
pasajeros a nivel de un solo departamento.
l14
Transporte interdepartamental: comprende el transporte de
pasajeros a nivel de dos o más departamentos, llamado también
transporte nacional.
Teniendo en cuenta gue Ia empresa r\ SOTRACAUCA S.A ', presta
su servicio a nivel departamental ( Cauca ) e
interdepartamentar ( valle, Huira y Nariño ) es necesario
hacer una evaluación de competidores separando estos dos
niveles ya que las empresas gue compiten prestando eI
servicio en el departamento der cauca en su mayoría no son
las mismas gue prestan
interdepartamental .
este servicio a nivel
Para poder obtener indicadores que permitan cuantificar ra
informacíón acerca de los principales competidoresr s€
utilizará un procedimiento similar al del caplturo z, soloque ahora se anarizarán ros factores que mas inciden en lacompetitividad de una empresa dedicada al transporte de
pasajeros. Dentro de estos factores se pueden citar:participación estimada en el mercado, ventaja en er precio,
calidad del servicio, parque automotor, publicidad, rutas
asignadas, horarios por rutas, centros de atención, apoyo
logistico, experiencia, base tecnorogica y posicionamiento.
Para carificar o clasificar estos factores se tomará como
referencia e1 método anteriormente descrito ( Capítu1o 2
l15
página 67 ) en eI cual mediante el uso de categorías de una
manera comprensiva y práctica se pueden obtener indicadores
que permiten observar la situación general en un área
determinada de estudio.
A1 finalizar Ia clasificación de los factores competitivos
dentro de su correspondiente categoría se obtendrá un
promedio el cuaL permitirá ver cual- o cuales empresas están
por encima o por debajo de la empresa \r SOTRACAUCA, S.A 't con
1o cual se podrá tener una visión más objetiva de Ia empresa
en relación con su situación frente a los competidores.
Las categorlas de competición a ubicar dentro de cada factor
a evaluar son las siguientes:
l16
Cuadro 5. Análisie conq-titirro
E\¡ente: Tonado de Steiner George, s Planeación estratégica u
¡Égina 91.
Categorla Griteriss.
1 Grande, más alto, superior.
2 Superior aI promedio.
3 Promedio.
4 Inferior al promedio.
5 Pésimo, ningún peligro, mal.
tt7
3. 1 EVALIIACION DE CC.IPETIDORES A NIVEL DEL DEPARTA¡.IENTO DEL
CAUCA
La prestación del servicio de transporte en eI departamento
de1 Cauca, se encuentra segrmentada de acuerdo aI cubrimiento
que tiene cada empresa. En el caso de Ia empresa * SOTRACAUCA
S.A r\ este cubrimiento comprende los municipios de Inzá, El
Bordo, Silvia, Coconuco, Piendamo, Santander de Quilichao,
Timbio, Belalcazar, Bolivar, Mondomo, Rosas, Totoro, Gabriel
López y San Andrés de Pisimbala. Teniendo en cuenta los
municipios hacia Ios cuales presta eI servicio la empresa, se
pudo establecer gue existen cuatro empresas que tienen
similar cubrimiento de rutas ras cuales son: coomotoristas
del Cauca, Transportes Puerto Tejada, Cooperativa de Taxis
Belalcazar y Transportes Rápido Tambo.
Debido a que es muy dificil tener acceso a información acerca
der funcionamiento interno de cada empresa ( Reseñas
históricas, capacidad económica, financiera, situación
orgánica y administratj-va ) se optó por evaluar en ellas los
factores anteriormente citados basándose en información
recopilada de entrevistas, encuestas y observación directa.
Por tratarse de empresas dedicadas a ra prestación de
servicÍos su evaluación se facirita ya que es er criente o
Ios usuarios quienes a través de Ia adecuada satisfacción
sus necesidades prefieren viajar utilizando eI servicio
una empresa u otra.
A continuación se presentara un cuadro resumen donde luego de
clasificar cada factor dentro de su categoria
correspondiente, se procede a sumar y sacar un promedio el-
cual permite observar como se encuentra una empresa respecto
a Ia otra. Para explicar como se llegó a ésta evaluación,
luego de Ia presentación del cuadro 6, se tomará cada empresa
haciéndole un análisis y asi poder tener una mejor
cornprensión acerca de porqué se encuentra bien o mal
posicionada la empresa \\ SOTRACAUCA S.A " respecto a sus
competidores.
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120
3.1.1 Análieie de lae diferentee enq)reaas. Después de haber
calificado y clasificado las diferentes categorfas para cada
uno de los factores que afectan Ia competitividad de una
empresa, se procederá a explicar porque cada empresa obtuvo
determinado promedio o calificación y a que causas se debe
que se ubique en una determinada categoria. Las empresas
analizadas fueron las siguientes:
3.1.1.1 Sotracauca a.a. Como se puede observar en eI cuadro
6, la empresa obtuvo un promedio de 2.5, Io cual significaque en este momento Ia empresa se encuentra entre un nivel
aceptable o promedio y un nivel superior al promedio. AI
comparar este indicador con los obtenidos por otras empresas
se concluye que Ia empresa r\ SOTRACAUCA S.A 'r es lfder en
cuanto a la prestación del servicio de transporte a nivel del
departamento de1 Cauca, es decir es Ia que tiene mayor
posicionamiento en el mercadoi esto se debe principalmente a
los siguientes factores:
La empresa es la que tiene mayor cubrimiento de rutas hacia
Ios diferentes municipios der norte, oriente y sur del
departamento del cauca, además en algunos nunicipios ( rnzá,
Bolivar, EI Bordo, Rosas, Coconuco ) es la rlnica empresa que
presta el servicio de transporte con dlas, horarios y rutas
fij as .
tzl
La experiencia de la empresa ( veinticinco años ) en Iaprestación del servícj-o de transporte hacia o desde los
municipios del departamento del Cauca hace que esté bien
posicionada y reconocida por los usuarios.
El poseer la mayor cantidad de rutas asignadas hacia los
diferentes municipios caucanos, hace gue su participación en
eI mercado sea alta.EI parque automotor que posee la empresa es superior ar de
sus competidores ya que posee un nrlmero suficiente de
vehlcuros q[ue resisten grandes esfuerzos como ro son ros
buses, camperos y camiones de carga, ros cuar-es tienen
adecuado desempeño para ras carreteras despavimentadas.
Respecto a ros otros factores evaluados, ra empresa tiene un
desempeño normal, en el caso de los precios o tarifas estos
no tienen mucha diferencia con Los de sus competidores, ya
que son varores fijados por er ministerio de transporte, ros
incrementos o rebajas que estos puedan tener depende de lacalidad del servicio prestado.
A nivel departamental la calidad del servicio se mira desde
el punto de vista de cumplimiento de horarios, cubrimiento de
rutas, capacidad de carga, parque automotor apropiado,
rapidez y seguridad; los servicios adicionales que se puedan
ofrecer en un viaje ( Televisión, Betamax, aireacondicionado, etc ), para el caso del transporte
r22
intermunicipal no son muy exigidos por los usuarios ya que eI
mal estado de las vias impide un buen funcionamiento de estos
recursos técnicos
Finalmente Ia empresa en eI único factor que se encuentra por
debajo del promedio es en Ia publicidad y aunque sus
competidores en este factor tampoco se encuentran bien
ubicados esto no inplica que Ia empresa * SOTRACAUCA S.A "deje de preocuparse por expandir su mercado y aunque se puede
pensar que con tener un buen posicionamj-ento basta para que
las personas utilicen más eI servicio no se debe confiar en
este concepto ya que en cualquier momento una empresa
competidora considerada débil puede mejorar o pasar a otro
nivel a través de una adecuada campaña publicitariaacompañada de estrategias para aumentar el mercado.
En slntesis la empresa * SOTRACAUCA S.A " es Ia mejor
posicionada en el mercado de pasajeros del departamento del
cauca y para lregar a un niver idear se recomienda que ra
empresa tome estrategias sobre todo publicitarias y de mayor
atención a ras necesidades de] cliente, con ro cual pasaria
de un nivel promedio superior ( 2.5 ) a uno grande
superior(entrelyZ)Ilegandoaserunaempresasuperlider en el mercado.
123
3.L.L.2 Coomotoristas del Cauca. Esta empresa, obtuvo un
promedio de 3.4 eI cual es el más alto de las empresas
competidoras, esto significa gue en Ia actualidad esta es Ia
empresa que presenta mayores deficiencias para la prestación
deI servicio de transporte departarnental o intermunicipal;
esto se debe principalmente a l-os siguientes factores:
La publicidad de Ia empresa es nuIa, no existe preocupación
por promocionar o dar a conocer Ia empresa.
La caridad del servicio y base tecnológica es deficiente;
debido a que su parque automotor, no cumpre adecuadamente los
horarios, además los modelos de ros vehiculos son muy viejos.
El personal operativo no posee uniforme de trabajo, no se
ve una preocupación por dar una buena imagen de Ia empresa.
Respecto a otros factores ra situación se puede considerar
aceptable; para el caso de rutas y horarios asignados esta
empresa tiene un nivel promedio ya que presta su serviciohacia algunos municipios del norte ( puerto Tejada, santander
de Quilichao, Mondomo, Corinto y Miranda ) y el sur del
departamento del cauca ( Tambo, Timbio, Et Bordo ) pero a
pesar de tener estas rutas, Ia empresa no tiene una buena
participación en el mercado debido a qrue ra mayoría de ras
personas sólo utiLizan eI servicio de esta empresa cuando
desean viajar con tarifas más baratas o se dirigen a
municipios cercanos a la ciudad de popayán; en relación con
lu
las tarifas hay que anotar gue aunque estas se encuentran
reguladas por eI ministerio de transporte, en eI caso de esta
empresa e] val-or de los pasajes es barato siempre y cuando
sus pasajeros sean recogi-dos por fuera de las terminales o a
través de Ios trayectos gue cubre cada ruta, esta es Ia única
forma como la empresa logra que sus vehiculos tengan un
número adecuado de pasajeros. En eI único factor que se
encuentra por encima del promedio es el apoyo loglstico es
decir los recursos que tiene Ia empresa para reforzar o
mejorar el- servicio, según se pudo establecer la empresa
"Coomotoristas del Cauca" posee buenos centros de
mantenimiento aunque esto se puede deducir que es
consecuencia del alto porcentaje de vehlculos de modelos
viejos que posee Ia empresa 1o cual implica un mantenimiento
con mucha frecuencia. Aunque esta empresa no representa una
alta competitividad para Ia empresa * Sotracauca S.A " sirve
como referencia para observar cuales son los principales
factores que si se pasan por alto o no se mejoran a tiempo,
afectan Ia imagen de una empresa.
3.1.1.3 Trane¡rcrtes Puerto Tejada. Esta empresa obtuvo un
promedio de 3.3, 1o cual significa que se encuentra en
situación similar a ra empresa * coomotoristas del cauca ",aunque en este caso es debido a 10s siguientes factores:
t25
La empresa no tiene un buen cubrimiento de rutas, a nivetdel Cauca ( Piendamó, Mondomo, Santander de quilichao, y
Puerto Tejada ) por 1o tanto su participación no es muy altaaunque se debe considerar que hacia estos municipios se
movilizan bastantes personas.
La pubricidad es deficiente, a pesar de esto debido a que
ra empresa presta su servicio entre ros municipios
cornprendidos en la ruta Popayán cari y viceversa, Ia cual
tiene bastante flujo de pasajeros, hace que ta empresa sea
conocida por Los usuarios gue se movilizan hacia eI norte de]
departamento del Cauca.
La calidad en el servicio es muy deficiente, generalmente
en los vehicuros ar servicio de esta empresa se presenta
mucho sobrecupo, además los horarios asignados no son muy
respetados.
Respecto a los otros factores evaluados esta empresa presenta
un desempeño aceptable, ya que como se dijo anteriormente er
transporte intermunicipal a nivel departamental no exige
mayores servicios adicional-es y Ia mayoria de Ias empresas
tienen similaridad en algunos factores que afectan ra
competitividad.
Por lo tanto ra empresa " Transportes puerto Tejada " tampoco
representa mayor problema en cuanto a la competencia con laempresa * sorRAcAucA, s.A " ya que es una empresa que se
t26
encuentra en general por
tanto requiere de muchas
debajo deI nivel promedio y por 1o
mejoras.
3.1.1. ¿ Coo¡reratirra de Taxis Belalcazar. Esta
obtuvo un promedio de 2.6 l-o cuaL significa gue es laque más compite con * SOTRACAUCA S.A " es decir ladel mercado esto se debe a los siguientes factores:
empresa
empresa
sublider
Es ra empresa que posee el mejor pargue automotor para rapresentación del servicio de transporte a niverintermunicipal en el departamento de1 Cauca.
La calidad en el servicio es buena, las personas que
utirizan er servicio de esta empresa pueden separar sus
tiquetes, hay servicio puerta a puerta, buena atención lineade atención aI cliente, promocÍones.
Aunque las tarifas son rigeramente más elevadas, esto no
imprica que los usuarios o clientes sean pocos ya que mucha
gente prefiere pagar un poco más por un mejor servicio que
brinde comodidad, rapidez y seguridad.
su apoyo logistico es superior al promedio ya que posee una
adecuada serviteca al servicio de la empresa, eImantenimiento de ros vehícuros es periódico y controrado.
Es de resaltar que esta empresa sól_o presta el servicio de
transporte entre los municipios comprendidos entre eItrayecto Popayán CaIi ( piendamó, Mondomo, Santander de
r27
Quilichao, Puerto Tejada ) at oriente del departamento del
cauca hacia el municipio de silvia y hacia er sur entre los
municipios comprendido entre er trayecto popayán - pasto ( EI
Bordo, La unión ). Esto quiere decir que en trayectos donde
Las carreteras son despavimentadas esta empresas no presta
sus servicios debido que posee vehlculos ( Aerovan,
Microbuses ) que no soportan grandes esfuerzos. Esta serlala única ventaja competitiva que tiene la empresa rlsorRAcAucA
S.A " i ya qrue sus rutas también cubren municipios hacia los
cuales Las vías se encuentran en mal estado. Es recomendable
qtue la empresa * sorRAcAucA s.A " observe la forma como ra
empresa * cooperativa de Taxis Berarcazar " está prestando
sus servicios ya que tiene una buena imagen y aunque no
representa todavia una amenaza seria en cuanto a expansión o
aumento del mercado es bueno que en la empresa n sorRAcAucA
s.A " se tomen estrategias encaminadas a mejorar la caridad
der servicio t yd que si en algún momento la empresa rl Taxis
Belalcazar " toma ta decisión de entrar de rreno en eItransporte intermunicipat o niver del departamento del
cauca, a través de Ia extensión de sus rutas hacia otrosmunicipios esto traerÍa como consecuencia eI acaparamiento
der mercado y a su vez eI desplazamiento de otras empresas
competidoras. Tar vez ro único que ha detenido a esta
empresa en Ia incursión a este mercado, es ra carencia de
vehiculos de gran capacidad ( buses, busetas l, sin contar
l2E
que Ia aprobación de rutas por parte del ministerio de
transporte es un trámite bastante burocrático.
3.1.1.5 Trans¡rorte Rápido Tambo. Esta empresa dedica Ia
presentación del servicio de transporte hacia los municipios
de1 Tambo, Rosas, Timbio, Piendamó y Silvia. EI promedio
obtenido por esta empresa fué 3.2 1o cual significa que se
encuentra en un nivel promedio, esto debido a los siguientes
factores:
La empresa no presenta mayores dificultades en cuanto a laprestación del servicio en 1o reLacionado con rutas
asignadas, ventaja en el precio, calidad en el servicío ya
que esta empresa a pesar de no tener una elevada
participación en e1 mercado presta su servicio de manera
aceptable, la mayorla de los usuarios coinciden en que a
pesar de que no ofxezca muchas comodidades la empresa cumple
con sus horarios y posee vehlculos de mediana capacidad para
Ia prestación de1 servicio.
Esta es ra empresa preferida para desplazarse hacia ros
municipios de el Tanbo y Timblo ya gue sus rutas son
exclusivas hacia estos municipios, es decir gue estas
locaridades no forman parte intermedia de arguna otra ruta,1o cuar trae como consecuencia que las personas que desean
desprazarse hacia estos municipios tienen una ruta directa y
sin mucho sobrecupo.
129
A pesar de gue esta empresa no es una competidora fuerte para
la empresa r\ SOTRACAUCA S.A " se debe realizar de ella que el
cumplimiento en los horarios y eI poco sobrecupo que
presentan sus vehiculos son factores que impulsan aI cliente
a utilizar el servicio; puntos sobre los cuales Ia empresa
debe tomar nota para mejorar su servicio.
3.L.2 Análisis general. Luego de comparar y analizar las
diferentes empresas que compiten a nivel de1 departamento del
Cauca en el transporte intermunicipal con la empresa r!
SOTRACAUCA S.A " se puede observar que esta empresa a pesar
de ser Ia lider en este servicio puede analizar o implementar
métodos de las otras empresas evaluadas. En et caso de Iaempresa " Coomotoristas del Cauca " sirve para analizar como
los problemas de calidad y falta de actualización en parque
automotor traen como consecuencj-a que una empresa dedicada a
la prestación del servicio de transporte decaiga o cree una
imagen deficiente.
En el caso de Ia empresa tr Transportes puerta Tej ada ', se
puede observar gue esta encaminada a un decaimiento ya que
aunque su situación no es critica, no hay preocupación por
mejorar la imagen o adquirir parque automotor nuevo. Es decirra farta de estrategias para mejorar un servicio permiten que
otras empresas sobrepasen en niver y calidad a empresas que
Uniu¡r¡idrd lut6nom¡ dc Ocud¡nt¡
sEccloft E.luoItcA
130
piensan que por llevar muchos años en el mercado nunca pueden
terminarse o presentar situaciones criticas.
De Ia empresa r\ Cooperativa de Taxis Belalcazar " es de
resal-tar su buena imagen y calidad del servicio, estos dos
elementos resultan básicos para una empresa de servicios.
Esta es Ia empresa que más compite con * SOTRACAUCA S.A " y
como se dijo anteriormente no ha logrado expandir su mercado
tal vez debido a Ia carencia de vehlculos con gran capacidad
de resistencía, la empresa * SOTRACAUCA S.A " no debe perder
de vista el comportamiento de esta empresa ya gue llegado un
momento puede Íncursionar en el mercado de una manera más
amplia y es bueno estar preparado con anteriorÍdad para estas
circunstancias.
Por último de la empresa \r Rápido Tambo " se puede recalcar
que pesar de que es una empresa pegueña se preocupan por eI
cumprimiento y comodidad con los usuarios estos factores que
forman parte de la caridad en el servicio son importantes a
Ia hora de querer utilizar este tipo de servicioi respecto a
esto Ia empresa r\ SOTRACAUCA S.A " debe mejorar ya que es uno
de los problemas más frecuentemente presentados y para los
clientes o usuarios es de muy maI gusto o falta de seriedad
por parte de una empresa decir que un vehlcuro sare a una
hora y después qtue ra persona compra el tiquete, er vehícuro
sale a una hora diferente.
13l
3.2 EVALUACION DE COMPETIDORES A NML INTERDEPARTAI.IENTAL
El servicio de transporte a nivel interdepartamental es eI
que se presta entre .Ias diferentes ciudades o muni-cipios
alrededor del territorio nacional. En eI caso de Ia empresa
*SOTRACAUCA S.A" este servicio es prestado en los
departamentos del Cauca, VaIIe, Nariño y Huila para evaluar y
analizar Io diferentes competidores que tiene Ia empresa
respecto a este servicio se emplea un procedimiento similaral- utilizado para Ia evaluación de competidores a nivel del
departamento de1 Cauca. Esto permitirá tener indicadores que
describan eI desempeño de cada factor competitivo gue tiene
la empresa r\ SOTRACAUCA S.A " frente a otras que prestan elmismo servicio a niveL interdepartamental.
A continuación se mostrará un cuadro resumen que contiene lacalificación dada a cada factor además der promedio
resurtante para cada empresa. El análisis y evaluación de
cada empresa seguirá a continuación der cuadro en donde se
explicará porque se 1lego a cada resurtado y que factores
inciden de manera positiva y/o negativa en la competitividady prestación de1 servicio en cada empresa.
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133
3.2.L Análieis de lae diferentes sfipresaa. como se puede
observar en el cuadro 7, las empresas gue cornpiten a nivelinterdepartamental con " sorRAcAucA s.A " a excepción de ra \\
cooperativa Taxis Belalcazar " son todas diferentes. Esto se
debe principarmente a que la competencj-a es este caso ya no
es por las rutas der departamento der cauca si no por rutas o
cubrimiento a niver nacionar, además en el- anterior anáLisis
se eval-uaron empresas de transporte netamente caucanas, esta
parte se encarga de evaluar la competitividad con empresas de
transporte de otros departamentos. Las empresas evaluadas
fueron aguerras gue prestan el servicio de transporte en eIsuroccidente colombiano en Ios departamentos der varle,cauca, Nariño y Huila. Esto se hizo debido a gue en estos
departamentos es donde l-a empresa * sorRAcAUcA s.A ,, presta
su servicio por 1o tanto no tendría sentido compararla con
empresas denominadas gigantes o gue prestan su servicio en
gran parte del territorio Colombiano. Las empresas evaluadas
son las siguientes:
3.2.L.L Sotracauca s.a.
interdepartamental desde
ciudades de Cali, Neiva y
el departamento de Nariño.
Esta empresa presta eI servicio
Ia ciudad de popayán hacia las
hasta el municipio de Ia Unión en
t34
En contraste con ro evaluado y anarizado a niveldepartanental, Ia empresa * sorRAcAucA s.A ,, en relación con
la prestación del servicio interdepartamental es Ia que se
encuentra peor pocisionada. Esto tiene su explicación o se
debe a los siguientes factores:
La prestación del servicio interdepartamentar exige más
condiciones de calidad ya que el personar gue utiliza este
servicio en su mayorÍa no busca una tarifa más barata o laexperiencia que tenga o no tenga determinada empresa, en este
caso er usuario tiende a utirizar eI servicio en una empresa
que 1e ofrezca comodidad, segurídad, rapidez y serviciosadicionales ( aire acondicionado, televisión, betamax, baño,
etc ).
En 1o referente a este factor Ia empresa r\ sorRAcAucA s.A ,'
se encuentra en un nivel deficiente ya que ros vehícuros que
tiene a su servicio a pesar de cumpJir las condiciones
básicas para prestar un aceptable servicio de transportecarecen de servicios adj-cionales y aunque a nivel deldepartamento der cauca este factor no es relevante a nivelinterdepartamental- la situación es muy diferente ya que rasdemás empresas compiten basadas en la comodidad y deseos delcliente.
- El parque automotor preferido por las personas gue utílizanel servicio de transporte interdepartamental es el vehfculo
135
denominado \\ Aerovan " eI cual ofrece rapidez, comodidad y
un servicio directoi para los largos viajes se prefiere el
bus * Scania " o t\ Pullman " Ios cuales ofrecen mrlltiples
servicios adicionales. La empresa \r SOTRACAUCA S.A "respecto a este factor se encuentra regurarmente ubicada ya
gue posee muchos Microbuses pero pocos vehfculos Aerovanr €rr
relación a los buses, estos solo prestan er servicio a niveldel departamento de1 Cauca.
Finalmente la empresa tiene poca publicidad, carece de
incentivos hacia los usuariosr rro tiene estrategias para
aumentar este mercado, además no hay continuidad y respeto
por los horarios a nivel interdepartamental.
Todo esto se ve refrejado en el promedio resultante para laempresa de 3.6 1o cuar significa que se encuentra en un nivelinferior al promedio, esto hace necesario que ra empresa
desarrorle e implemente estrategias para ser más competitiva
a nivel interdepartamentar, esto coFo se explicó en capitulosanteriores no implica una gran inversión pero genera grandes
utilidades.
3.2.L.2 cooperatir¡a de Taxig Berarcazar. Esta es la empresa
caucana dedicada a prestar servicio de transporte mejor
pocisionada con reración a otras empresas. En el anárisis a
nivel departamental se pudo observar que esta empresa también
era la mas competitiva con la empresa * sorRAcAUcA s.A " y a
136
pesar gue en esta parte no representaba una amenaza
competitiva, las cosas son muy diferentes a nivel
interdepartamental, esto se debe a los siguientes factores:
El gran nrlmero de parque automotor para servicio
interdepartamental- ( Popayán - Cali, Popayán - Pasto, Pasto
Ipiales y viceversa ) que posee 1a empresa hace que tenga
alta disponibilidad en diferentes horarios para prestar :tservicio, esto trae como consecuencia gue Ia empresa tenga
una alta participación en eI mercado.
La calidad de los vehículos gue prestan eI servicio hace
gue los usuarios prefieran viajar en esta empresa, ya q¡ue Ia
mayoria de este parque automotor está representado por
vehículos tipo Aerovan y Microbuses los cuales son rápidos,
cómodos y no tienen sobrecupo, adernás
modelos reci-entes.
Los servicios adj-cionales gue brinda Ia empresa tales como:
reserva de pasajes, promociones, servicio de encomiendas,
servicio puerta a puerta, buena atencióni motivan aI clienteo usuarios a viajar util-izando el servicio prestado por esta
empresa.
como se puede observar esta empresa se encuentra bien
pocísionada en er mercado ya que se ha concientizado que a
niver interdepartamentar Ia competencia se basa en lasatisfacción de ros deseos del cliente, y a pesar de glre
son vehlcul-os de
t37
existan empresas con mucha mas infraestructura o consideradas
gigantes para la prestación de transporte de pasajeros, esta
empresa ha sabido mantenerse en un buen nivel competitivo.
A1 analizar Ia información suministrada por el cuadro
anterior observamos gue la empresa obtuvo un promedio de 2.3
1o cual indica que se encuentra en un nivel superior aI
promedio y con tendencia a mejorar o pasar a un nivel muy
superior ya gue en ninguno de los factores evaluados
presentan dificultades o deficiencias gravesi es decir en los
factores calificados los mas bajos se encuentran en un nivelnormal o aceptable y eI resto en un nivel superior o muy
superior. De esta apreciación se observa que en esta enpresa
si existen estrategias encaminadas a expandir o aumentar eL
mercado y a pesar de que no posea grandes buses o busetas,
con eI parque automotor existente está prestando un buen
servicio.
3.2.L.3 E:qtreso Palmira. Esta empresa a pesar gue solo
presta el servicj-o de transporte en la ruta popayán Cali yviceversa,' se encuentra bien pocisionada y tiene gran acogida
y reconocimiento en e] mercado, esto debido a ros siguientes
factores:
Es ra empresa con mayor infraestructura y parte automotor
de diferentes tipos ( buses, busetas, Aerovan, Microbuses )
l3t
con Io cual crea múltiples opciones para Ios usuarios de
acuerdo a la clase de servicio gue deseen utilizar.La empresa tiene rutas asignadas hacia otras ciudades como
MedellÍn, Armenia, Bogotá, Pereira, Manizal-es las cuales se
prestan en servicio directo desde Ia ciudad de Popayán y
otras con conexiones desde la ciudad Cali.
La empresa posee buenos centros de atención, los cuales
tienen linea gratuita directa de atención aI cliente, buzón
de quejas y adecuada información sobre horarios, rutas y dias
en que presta el servicio hacia otras ciudades.
Es de anotar que Ia empresa * Expreso Palmira " a pesar de
estar bien pocisionada y obtiene un indicador promedio de 2.5
1o gue significa que se encuentra en un nivel superior alpromedio, fue hasta hace 3 años Ia empresa llder en eI
servicio interdepartamental, es decir, si se le hubiera
carificado y analizado en esa época Ia empresa perfectamente
habria estado entre las categorías una y dos gue corresponde
a las mas altas o muy superiores.
vale 1a pena recordar como se prestaba er servicio para poder
observar porque era la empresa mas util-izada y con mejor
imagen.
Por ejempro esta empresa cuando prestaba el servicÍo entre
Popayán y cari, en primer rugar tenia buenos horarios y esto
139
se reflejaba porque cada hora desde las cinco de la mañana
hasta las siete de la noche salian buses hacia o desde las
ciudades mencionadas, además esos horarios eran estrictamente
respetados, es decir, los buses salían a la hora en punto.
En segundo término los servicios adicionales dentro de los
buses eran muy buenos, tenian aire acondicionado, eran
cómodos, se proyectaban peliculas, tenÍan baño y en una época
hasta se les brindó refrigerio y comidas rápÍdas a ]os
pasajeros, todo esto sin recargo adicional aI pasaje que 1as
personas habÍan pagado, finalmente las tarifas no eran más
altas que las fijadas por eI Ministerio de Transporte y
además el servj-cio prestado era directo entre las dos
ciudades.
Como se puede analizar el servicio de esta empresa era
excelente y deba gusto para una persona viajar utilizando su
servicio, dL parecer y segrln información suministrada por
esta empresa el cambio de administraciones, hicieron que er
servicio bajara de nivel y aunque hoy en dla es todavla bueno
y se encuentra en buena posición la empresa ha perdido ese
super liderazgo que tenla y por Lo tanto sus utilidades se
han visto disminuidas.
Este ejemplo sirve como referencia para gue ra empresa
*sorRAcAUcA s.A" tome nota de como se puede prestar un óptimo
servicio; a través de lo que le gusta ar cliente y como sinU¡ir¡rsi¡lrd lutónoma dc (hcidcntr
sEccrofi t,8u0rtcA
140
invertir mucho se puede aumentar eI flujo de pasajeros y por
ende las utilidades de Ia empresa.
3.2.L.4 Flota l{agdalena. Esta empresa presta sus servicios
hacia las ciudades de Cali, Pasto, Popayán, fpiales,
Medellin, Bogotá, Buenaventura y Neiva. Es coolider o la que
más compite con Ia empresa \r Taxis Belalcazar " Ia fortaleza
de esta empresa consiste en qlue er parque automotor destinado
a prestar el servicio hacia la ciudad de cari el cual es elmercado más competido, estaba representado por vehiculos tipoAerovan eI cual como se pudo evaluar es eI vehlcuro preferido
para viajar por las personas ya que ofrece comodidad,
seguridad y rapidez. Otros factores del buen pocisionamiento
de esta empresa son:
Buena caridad en er servicior s€ cumplen horarios hay buena
atención y eI servicio es directo.
La empresa posee buenos centros de atención, hay rínea
directa de atención al criente, existe buena información
acerca de horarios, días y rutas que ofrece la empresa.
El pargue automotor que posee ra empresa está segmentado
según ras necesidades del viaje; l-os buses prestan elservicio para trayectos superiores a tres horas y ras Aerovan
para trayectos entre 1 y 3 horas.
La empresa tiene reconocimiento y buen posicionamiento
debido al buen servicio prestado.
141
Los buses que prestan e1 servicio hacia estas ciudades
están dotados de servicios adicionales.
Por estas razones Ia empresa Flota Magdalena llega a obtener
un indicador de 2.3 el cual significa gue se encuentra en un
nivel superior al promedio, esta empresa ha sabido aprovechar
Ios gustos del cliente de una manera óptima sobretodo en el
trayecto de Popayán a CaIi y viceversa, donde ha entendido
que el tipo de vehículo en el que más gusta viajar es eI
Aerovan por lo tanto ha imprementado este tipo de vehicuro
para todos los viajes hacia y desde estas ciudades.
3.2.1.5 velotax. Esta empresa presta sus servicios hacia
las ciudades de Cali, Popayán, Pasto e lpiales. El servicioadicional prestado por esta empresa se basa en la utirizació¡nde dos tipos de vehlculos 1os Taxis y las Aerovan los
factores mas importante q¡ue hacen que esta empresa se
encuentre bien pocisionada son los siguientes:
Et servicio directo entre las distintas ciudades ro cuar
trae como consecuencia un servicio rápido de transporte.
EI cumplimiento de los horarios por parte de los
transportadores .
La caridad der servicio prestado, esto se representa en
servicio puerta a puerta, entrega de encomiendas, buena
atención.
142
Esta empresa obtuvo un indicador de 2.4. 1o cuar ra ubica en
un nivel superior al promedior su ventaja competitiva es gue
posee vehícuros gue brindan rapidez, comodidad y seguridad,
además ra buena atencj-ón al cliente ha hecho que poco a poco
se vaya pocisionando con una mejor escala, es de anotar gue
esta empresa antes sol-o prestaba e1 servicio con Automóviles
o Taxis con capacidad para 5 pasajeros pero con tarifas un
poco más erevadas, fa incursión en el- mercado de nuevos
vehiculos que brindan mejores comodidades hizo que ra empresa
optara por adguirir nuevo parque automotor para poder
competir con ras demás empresas que prestan el mismo
servicio, sin gue esto impricara dejar de utilizar Ios Taxis
ya que se encuentran personas gue necesitan viajar de
urgencia y no pueden esperar un determinado horario.
3.2.L.6 Traneipiaree. Esta empresa presta er servicio de
transporte hacia las ciudades de rpiares, Tumaco, pasto,
Popayán y cali. Para Ia prestación del servicio esta empresa
utiliza buses y Aerovan. Los factores que inciden en elpocisionamiento aceptable de esta empresa son:
- Rutas directas entre los trayectos rpiales pasto, pasto
Cali y viceversa.
caridad en er servicio, sus veh.iculos en especial ros buses
están dotados de muchos servicios adicionales ( radio,
143
televisión, betamax, alre acondicionado, azafaEa,
refrigerios, baño ).Aunque Ia empresa a nive] der departamento der cauca no
tiene una participación en er mercado muy alta, esta empresa
en er sur der pais es la que más alta participación tiene ya
que goza de gran prestigio y buena imagen.
cumplimiento en horarios y cuentan con buenos centros de
atención.
Esta empresa tuvo un promedio de 2.4 es decir superior alpromedio, esto es debido a qtue ra empresa sobretodo en lascj-udades de Pasto, rpiales y el municipio de Tumaco es la gue
más acapara el mercado ya que es ra única que presta eIservicio de transporte con múrtiples horarios y buen parque
automotor; es decir que aunque a estos puntos también pueden
llegar vehiculos de otras empresas estos no tienen al_ta
disponibilidad durante un dia.
En sÍntesis 1a empresa rr Transipiales S.A ,, estáespecializada en transportas básicamente a las personas que
vienen desde pasto o rpiares hacia ra ciudad de cali o a
conexión con otras ciudades desde ra terminal de esta ciudad.
Esto afecta en cierta forma o indirectamente ra ruta popayán
cali y viceversa ya que Ia gente que desea viajar con
múltiples comodidades en este trayecto utiliza el servicio de
Ia empresa * Transipiales s.A ', ya sea en buses o Aerovan,
tu
aunque es de anotar que esta empresa sóIo recoge pasajeros en
Ias termj-nales de transporte. por ro tanto la persona que
desee utilizar el servicio de esta empresa deberá movilizarse
hasta ese punto; cosa gue en general no ocurre con las demás
empresas que Ia mayoria recogen pasajeros hasta la entrada
y/o salida de cada ciudad.
3.2.2 Análieie general. Después de anarizar, evaluar ycomparar las diferentes empresas q[ue prestan el servicio de
transporte a niver interdepartamental se puede decir gue raempresa * sorRAcAucA s.A " tiene gue imprementar muchas
mejoras si quiere ser más competitiva a este nivel, ya que
las empresas competidoras cada vez más se están preocupando
por sobresalir una sobre Ia otra, esta información se ve
reflejada en los resultados promedio obtenidos en er cuadro
en donde se puede observar que a excepción de la empresa rr
sorRAcAucA s.A " ras otras cinco empresas están en una
competencia casi ideal ya que poseen similares promedios, por
esto es necesario que ra empresa r\ sorRAcAucA s.A ,,
implemente estrategias para prestar un mejor servicio sobre
todo en factores como los gustos, deseos, las necesidades que
tengan Ios clientes o usuarios.
Además puede tomar como referencia los métodos o
procedimientos para prestar un buen servicio por parte de sus
145
competidores, es decir de cada empresa competidora se pueden
sacar las cosas positivas qrue hacen gue se preste un buen
servicio y se genere una buena imagen, para ruego de reunirtodas estas ideas y conceptos buscar la forma de aplicarlosen la empresa n SOTRACAUCA, S.A " esto unido con lacapacitación, la publicidad y sobre todo voruntad para
mejorarla, traerá como consecuencia que la empresa sea más
competitiva a nivel interdepartamental.
Para mayor comprensión con respecto a ros vehicul_os de
transporte púülico de los cuales se han tratado durante er
desarrollo del estudio, se presenta a continuación lasfiguras 3 y 4 gue dan idea der tipo de los vehicuros a que se
hace referencia.
146
Fi.glura 3. TiposFuente: Revista
MICBOBUS Ht TOptC de Asia Motors,
de vehículosTransporte Gráfico.
147
Figura 4. TiposFuente: Revista
I BUSETA
BLEElA DISEñoAERoDtNAMICo.
de wehiculosTransporte Gráfico.
4. A¡{ALISIS DEL }IACROAITÍBIENTE
Para profundizar en el estudio sobre Ia empresa a nivelinterno y externo, se procede a hacer uso de herramientas de
planeación estratégica como son l-a matriz DOFA y la matriz
EFE.
4.1 A}IALISIS INTERDIO
Este análisis evalúa Ios principales factores y variables que
afectan internamente a Ia empresa r\ SOTRACAUCA S.A ',, se
clasifican dentro de las siguientes categorias:
¿.1.1 Debilidadee. Actividades gue están siendo mar
desarrolladas en las diferentes áreas de ra empresa, tanbién
incluye actividades que no han sido tenidas en cuenta o
desarrolladas en forma deficiente; 1as principales son:
La empresa no cuenta con una adecuada sede administrativague permita gue las diferentes áreas tengan un efectivofuncionamiento.
t49
Falta de capacitación adecuada en prestación de servicio aI
cliente y promoción de sus empleados Io cual trae un manejo
de mercadeo deficiente.
No se cuenta con eI personal calificado para llevar a cabo
un correcto control operativo y administrativo.
Carencia de un sistema computarizado de información
adecuado para Ia agilizacj.ón de datos.
La empresa no cuenta con el suficiente parque automotor
tipo Aerovan para cumplir las exigencias del mercado.
Se encuentran aspectos de inconformidad por parte de los
conductores hacia las decisiones de Ia gerencia.
No existe una adecuada capacitación der personal del área
operativa que es la gue más contacto tiene con los usuarios.
Los incentivos de ra empresa hacia los trabajadores no
motivan hacia un mayor esfuerzo ya gue no hay argrln tipo de
promoción.
Hay poca estabilidad laboral en el área operativa
especificamente con ros conductores de los vehlculos ya gue
ra mayoria de estos no son de propiedad de ra empresa sino
afiliados a esta.
4 .L .2 O¡rcrtunidades. Es
se presenta en eI entorno
de necesidades que se han
gue se presenEan son:
cualguier situación favorabl_e que
de la empresa; tendencias, cambio
pasado por alto; l-as principales
Univcrsid¡rl Autónom¡ dc Occidsnt¡
sEcclof{ 8,BuoIECA
150
Promulgación de Ia ley de Paez por medio de Ia cual se
brindan ventajas tributarias al- departamento del Cauca.
El servicio de transporte es utilizado por todo tipo de
personas; clase media, baja, alta ya que para algunos
municipios solo se presta una clase de servicio de bus.
Las personas que utilizan eI servicÍo hacia o desde Ia
ciudad de CaIi y Neiva prefieren un transporte de tipoAeroúan.
Las personas gue se dirigen hacia o desde los municipios
del Cauca prefieren un transporte de bus.
La frecuencia de viajes hacia y desde Ia ciudad de CaIi y
Neiva en Ia mayoría de los usuarios es de una vez a Ia
semana.
La frecuencia de viajes de los usuarios hacia y desde ros
municipios es de dos veces a la semana.
Para algunos municipios es ra rinica empresa q[ue rrega en
horarios continuos con base en er rejt"*errto en el Ministeriode Transporte.
- Algunos de los usuarios son individuos que no se desplazan
a algún municipio si-no que se dirigen a sitios intermedios.
El creciente aumento de población en áreas rurares y
urbanas trae como consecuencia el aunento en ra demanda de
flujo de pasajeros.
Existe ra necesidad de vehlcuros con gran capacidad de
carqa para terrenos dificiles.
151
de- Hay aumento en Ia demanda hacia una adecuada utilizaciónIa tecnologia para eI mantenimiento del parque automotor.
A Ia mayoria de los usuarios en los municj-pios, no
interesa un parque automotor nuevo sj-no un servicio
cumpla en rutas y horarios.
les
que
4.1.3 Fortalezas. Son las actividades y recursos que son
aprovechados por la empresa de una forma eficiente. Dentro
de las principales fortalezas de Ia empresa NsorRAcAucA s.A"
se encuentran:
La empresa en ro concerniente ar transporte de pasajeros
intermunicipar en er departamento der cauca, se encuentra
bien posicionada, dado gue es la única empresa que presta
este servicio hacia algunos municipios.
- Experiencia de veinticinco años en er mercado lo cual le ha
dado imagen y posicionamiento.
- La empresa posee solidez financiera y liguidez.Hay variedad en eI servicio de transporte de carga y
pasajeros en las modaridades de: buses, busetas, camperos,
micros, carrotanqfues, volquetas, tractomulas, camionetas.
La empresa es propietaria de una bomba de gasolina y una
serviteca para eI mantenimiento de los automotores.
La empresa actualmente está haciendo ra adquisición de
nuevo parque automotor acatando las disposiciones y decretos
del Ministerio de Transporte, basadas en las normas de
suspensión
modalidades
a1
de
152
prestar este tipo de servicio en algunas
vehfculos.
4.L.4 Amenazas. situaciones que afectan de una forma
desfavorabre er entorno de la empresa,. limitaciones o
factores gue puedan causarre probrema en su desempeño; lasprincipales amenazas encontradas en el medio ambiente son:
Hay penetración en er mercado de nuevas empresas de
transporte a nivel municipal e intermunicipat.
Por decreto del- Ministerio de Transporte se prohibe, a
partir der primero de Enero del 2ooz en todo el territorionacionar las transformaciones que busquen extender ra vida
útiI de los vehícuros con radio de acción urbano 6
metropolitano con fecha l-Írnite para tar tramite er 31 de
diciembre de 1996.
Er pais presenta crisis polltica ra cuar propiciadiferentes tipos de paros que consisten en bloqueos a lasprincipales vias de transporte tanto urbano como
intermunicipal.
rncumplimiento en er régimen de tarifas por parte de rasdiferentes empresas no acatando Las resoruciones de1
Ministerio.
saturación en la aprobación de rutas hacia algunos
municipios sin tener en cuenta el verdadero frujo de
pasaj eros .
153
Algunas veces los usuarios necesj-tan un transporte más
accesible a transportar caxga, ya que la mayoria son
campesinos que traen sus productos a la ciudad siendo
necesario utilizar otro tipo de transporte.
Demora en los trámites hacia otras rutas en er Ministeriode Transporte, en er cual prevalecen ros intereses de algunas
empresas dándose un proceso burocrático.
4.1.5 ldatriz DOFA. En esta matriz se estudian l_os factoresque afectan internamente a ra empresa ro cuar nos da como
resuLtado una categoría exacta de debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas.
una vez listadas ras variables dentro de cada categoria se
construye Ia matriz DOFA en donde se relacionan las variablesdel entorno ( oportunidades y amenazas ) contra las variablesde Ia empresa ( fortalezas y debilidades ) donde se obtienencuatro posibles combj-naciones ( !r 2r 3, 4 ) las que se
anarizarán posteriormente y se representarán en el cuadro g.
154
Cuadro 8. l4atriz DOFA
Fuente: Apuntes materia Empresas rrr r\planeación estratégicaz
4.1.5.1 Combinación número 1. Observamos que las fortalezas
con respecEo a las amenazas. La empresa . SOTRACAUCA s.A 'f
tiene fortalezas tiene fortal-ezas como su experiencia en el_
mercado l-o que l-e permite encontrarse bien posicionada y
contrarestar de una manera f avorabf e l_a penetrac j_ón en elmercado de nuevas empresas de transporte a nivel municipar e
intermunicipal; la empresa qracj-as a la variedad de su parque
automotor llega a satisfacer l-as necesidades de usuarios que
requr-eren transportar carga hacia alqunos municipios a nivetintermunicipal ( departarnento del Cauca ) .
r D
A 1 2
o 3 4
155
A nivel interdepartamental se encuentra mal posicionada
debido a Ia competencia existente la cual exige mayores
servicios y comodidades, Ia empresa gracias a su solidez y
liquidez debe encaminarse hacia una modernización de1 parque
automotor acatando las disposiciones de transporte
relacÍonadas a l-a reposición de vehiculos evitando asl gue su
parque automotor Ilegue a ser en un momento dado obsoleto.
Respecto a Ia estación de servicio y serviteca gue posee Ia
empresa es una fortaleza Ia cual no ha sido bien implementada
y aprovechada por 1o tanto para lograr ser más competitiva a
niver interdepartamentar debe utilizar óptimamente estos
recursos.
4.L.5.2 conrbinación núurcro 2. En este punto se observan os
ras debilidades frente a las amenazas. Debido a lapenetración en el mercado de nuevas empresas de transporte
ras cuales están colocando en práctica conceptos modernos en
1o referente a atención al cliente y prestación del servicioes necesario gue Ia empresa * sorRAcAUcA s.A " preste
atención a debilidades como la falta de capacitación ar
personar que lleva a cabo er servicio e implementar
estrategias para aumentar su mercado.
La falta de una adecuada sede adnrínistrativa no permite Iaagilización de los procesos y una adecuada sistematización.
156
La empresa requiere de Ia imprementación de metas a rargo y
corto plazo gue logren sorucionar los problemas que en Iamayorla de los casos son de carácter adrninistrativo que
repercuten a nivel operativo como por ejemplo el que no halraincentivos y adecuada capacitación se vé reflejado en la poca
estabiLidad laborar gue se presenta en el área operativaespecÍficamente en ros conductores de ros vehfcuros.
4.1.5.3 Co¡nbinación núrmero 3. Aqul se observa las
oportunidades respecto a Ias fortarezas, se tratará como
éstas oportunidades pueden ser aprovechadas gracias a lasfortalezas de ra empresa * sorRAcAUcA s.A ',. A través de rasoridez y riquidez de l-a empresa aprovechado la prornurgación
de Ia rey de Paez en ros departamentos de cauca y Huila se
debe buscar formas de inversión que beneficien los interesesde Ia empresa.
Es necesario satisfacer los deseos y requerimientos de losusuarios con respecto al transporte hacia las grandes
ciudades como cati, Neiva, pasto y Bogotá, a través de La
adquisición de nuevo parque automotor. por medio der parque
automotor que posee Ia empresa debe mantener er riderazgo de
transporte hacia los municipios caucanos.
La empresa gracias a su experiencia y reconocimiento puede
llegar a ra consecución de nuevas rutas que satisfagan las
necesidades del mercado
posibilidades de expansj-ón
población.
que se encuentra
gracías al constante
ts7
con grandes
aumento de la
{ . 1 .5.4 Co¡nbinación número 4 . Se observa las debilidades
frente a las oportunidades. ya que ra empresa no cuenta con
una adecuada sede administrativa esto no permite gue ras
diferentes áreas tengan un efectivo funcionamiento ar tiempo
que debilita Ia imagen de ra empresa, ésta situación puede
lregar a ser favorable si se rreva a cabo er proyecto de taconstrucción de la nueva sede la cual satisfaga losrequerimientos a través de su correcta distribución e
implementación
si La empresa crea adecuados programas de capacitación podrá
lregar a corto y mediano plazo a tener un óptimo desempeño
administrativo y operativo, complementado con incentivos yposibilidades de cursos desarrollados hacia los trabajadores.
4.2 MATRIZ DE EVALTTACION DEL FACTOR EXTERbIO ( EFE '
Por medio de esta matriz nos damos cuenta de que fuerzas
anbientares externas tienen influencia importante en las
158
operaciones de una empresa, para nuestro estudio ras
categorias de tales fuerzas son: demográficas, económlcas,
pollticas, culturales, tecnológicas y sociales.
una vez cLasificadas Las categorlas más importantes se
procede a hacer un listado de las diferentes variables que
1as afectani para posteriormente construir ra matriz de
evaluación externa ( Cuadro g ) donde por medio de los
factores externos claves, se obtiene un indicador que muestra
la situación de Ia empresa a nivel competitivo, en reración a
su entorno o medio ambiente para su posterior anárisis. Las
principales variabres del entorno gue afectan a la empresa
son:
4.2.L Denográficae. Hace referencia a la distribución de lapoblación, su crecimiento demográfico, sexo, edad en ro
concerniente a como afecta a Ia empresa; estas variabresdemográficas son:
El servicio de transporte se presta tanto a cLase media,
baja, arta ya que para argunos municipios solo se presta una
clase de servicio de bus (oportunidad menor).
El tipo de personas gue utiriza el servicio hacia o desde
las ciudades de cari y Neiva prefieren un transporte de tipoAerovan (oportunidad mayor) .
159
Las personas gue se desprazan hacia o desde los municipios
der cauca prefieren un transporte de bus que permite mayor
capacidad de carga (oportunidad menor).
La frecuencia de viajes hacia y desde l-as ciudades de caliy Neiva en la mayoria de ros usuarios es de una vez a ra
semana (oportunidad menor) .
La frecuencia de viajes hacia y desde los municipios
aledaños es de dos veces a Ia semana (oportunidad mayor).
Para algunos municipios es l-a única empresa que rrega en
horarios continuos con base en reglamento der Ministerio de
Transporte (oportunidad mayor) .
Los usuarios son individuos de cualguier tipo de edad y
sexo, los cuales requieren el servj-cio (oportunidad menor).
creciente aumento de pobración en áreas rurales y rocares
(oportunidad mayor).
4.2.2 Econénnicae. Cómo Ia competencia afecta eI desarrollode ra empresa, involucra formas de inversión, manejo
financieroi las principales variables económicas son:
Penetración en er mercado de nuevas empresas de transporte(amenaza mayor).
rncumplimi-ento en el régimen de ras tarifas por parte
las diferentes empresasr rro acatando 1as resoruciones
Ministerio (amenaza menor) .
Unk¡r¡ldd lutónoma d! Occrdent
stucror{ I tuo¡tc^
de
a1
4.2.3 Pollticae. Comprende eI clima politico, presiones
reglamentarias del gobierno, disposiciones ministeriales; Ias
principales variables polÍticas son:
Posibilidad de expandir
(oportunidad mayor).
rutas hacia
r60
nuevos mercados
cual afecta las tarifas
de rutas hacia algunos
el verdadero flujo de
Sobretasa en la gasolina 1o
(amenaza mayor).
Saturación en la aprobación
municipios sin tener en cuenta
pasajeros (amenaza menor) .
Demora en los tr¿imites hacia otras rutas en eI Ministerio
de Transporte (amenaza menor).
Farta de regulación y control por parte der Ministerio de
Transporte o asociaciones transportadoras (amenaza menor) .
Falta o desinterés para estudios de concesiones para
posibles mejoramientos o pavimentación de vias por parte de
sociedades transportadoras o asociadas a éstas (oportunidad
menor) .
Promulgación de la Ley de paez por medio de la cuar se
brindan ventajas tributarias ar departamento del cauca
(oportunidad mayor).
Por decreto del Ministerio de Transporte se prohibe, a
partir del primero de Enero der 2oo2 en todo eI territorionacional 1as transformaciones gue busquen extender la vida
útil de los vehiculos con radio de acción urbano
metropolitano con fecha Iimite para tal trámite el_ 3L
diciembre de 1996 (amenaza mayor).
- crisis poritica actual Ia cual propicia diferentes tiposparos que consisten en bloqueos a las principales vias
transporte tanto urbano como intermunicipal (amenaza mayor)
l6t
6
de
de
de
4.2.4 Culturales. Determinan
gustos de la población en
principales variables cultural_es
las costumbres, necesidades,
diferentes regionesi las
son:
A la mayorla de los usuarios en los municipios no les
interesa un parque automotor nuevo sino er cumprimiento en
Ias rutas y horarios (oportunidad menor).
Algunas veces los usuarios necesitan un transporte más
accesible a transportar carga ya gue la mayorla son
campesinos que traen sus productos a ra ciudad siendo
necesario utilizar otro tipo de transporte (amenaza menor).
se necesita un servicio especiar para rugares o sitiosturÍsticos en zonas rurales o municipios aredaños
(oportunidad menor).
Los problemas más frecuentes gue se presentan en elservicio de transporte son las demoras y ras paradas
constantes (amenaza menor) .
162
La mayoría de ras personas prefieren viajar en una empresa
gue ofxezca puntualidad, tipo de servicio y precios
(oportunidad mayor).
4.2.5 Tecnológicas. son Las tendencias hacia ras nuevas
tecnoroglas, er impacto sobre estructuras del mercado ytécnicas de prestación de servicio; las principales variabres
tecnológicas son:
Requerimiento de transporte para terrenos dificiles con
gran capacidad de carga (oportunidad menor).
sistematización a gran escara en otras empresas 1o cual
agiriza ros procesos administrativos y operatj-vos en las
empresas (amenaza menor) .
- Adecuada utilización de Ia tecnología para el mantenimiento
del pargue automotor (oportunidad mayor).
4.2-6 sociaree. comprende presiones del ambiente, orden
púbIico, estructura sociali las principales variablessociales son:
zonas en las cuales se encuentra presencia guerrirrera(amenaza mayor).
Gran población indígena ra cuar tiene su propio medio de
transporte a través de chivas (amenaza menor).
163
Constante inconformidad campesina e indígena hacia eI
gobierno exigiendo cumplimiento por parte de éste en mejoras
sociales (amenaza menor) .
El estado de las vfas en la mayorla de rutas a nivelj-ntermunicipal se encuentran en deficiente estado (amenaza
mayor) .
A continuación se presenta eI cuadro 9 de matriz de
evaluación externa, para su desarrorro se toma una rista de
las principales oportunidades y amenazas, a 1as gue se res
asigna un peso y varor dependiendo der grado de importancia
gue tengan para el éxito de 1a empresa.
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Fld¡JI
165
4.2.7 AnáIisie de Ia matríz de erraluación externa ( EEE t.Der resultado de eI cuadro 9, matriz de evaluación externa se
obtiene un vaLor promedio de 2.6 1o que indica gue en este
momento la empresa se encuentra en una posición en la que
hay una gran competencLa, con oportunidades externas que
permiten ra entrada de nuevas empresas en el mercado, además
se encuentran factores poriticos y sociares ajenos a laempresa gue afectan eI normal cumplimiento de Ia prestación
der servj-cj-o y que cambiarán a medida que cambie la situación
der pals, es decir una vez controrada ra crisis económica y
ra presencia guerrirlera, er comportamiento der mercado
volverá a su normalidad.
Er que se encuentre en er mercado ra posibiridad de expansión
de nuevas rutas, con un especiar interés en la ubicación
donde se instalen las posibles nuevas industrias esto debido
a los incentivos tributarios que otorga ra rey de paez a ras
nuevas empresasr son oportunidades que Ia empresa debe de
tener en cuenta para la toma de decisiones en las que lregue
a ser más competitiva.
Las oportunidades ya mencionadas también son tomadas por
otras empresas del sector, la ventaja competitiva de laempresa \r sorRAcAucA s.A " radicará en poder Ínvertir en
nuevo parque automotor que ofrezca ras comodidades y
necesidades requeridas por ros usuarios. Mientras gue otras
t6
empresas han hecho recientes inversiones en er parque
automotor cabe anotar que por resorución der Ministerio de
Transporte una gran mayoria de vehículos gue actualmente
prestan servicio tendrán que salir del mercado en pocos añosi
ro que es de especiar interés para la empresa ya gl¡e podrá
invertir de manera estratégica en un tipo de transporte que
cumpra ras especificaciones actuales y futuras sin correr en
el riesgo de tener que sal-ir del mercado o hacer reposiciones
de tipo mecánico.
Gracias ar flujo de pasajeros que hay hacia ras ciudades
principales donde presta su servicio como cali y Neiva, es
importante que la empresa adquiera un tipo de transportedenominado Aerovan eI cual cumple con ros requerimientos
exigidos por Ios usuarios expricados en el desarroLl_o de loscapltulos anteriores.
¿ .3 A¡IALISIS GE¡IERAL PARA IAs VARLABLEg SELECCIoNADAg
La empresa para rograr ser competitiva y poder subsanar ra
demanda der mercado primero debe pensar en una
reestructuración interna donde se rogre mejorar
administrativa y operativamentei esto se lograria mediante elproceso de diseñar estrategias encaminadas a Ia actualización
t67
del manual de funciones de cada cargo, una correcta
comunicación entre las diferentes áreas para agilizarprocesos y trámites; además, que se haga una adecuada
selección de personar y una correcta capacitación de sus
integrantes canarizando así todos sus esfuerzos hacia eI
cubrimiento de las necesidades del cliente ya que esta es una
empresa de serviciosi crear programas de promoción e
incentivos en donde ra gente se comprometa a mejorar
contj-nuamente; hacer estudios de mercado en ros que se
descubra las verdaderas necesidades de frujo de pasajeros de
l-os diferentes municipios y asl mismo pasar esos informes alMinisterio de Transporte para gue se haga una correcta
reestructuración de las diferentes rutas.
5. DECISIONES ADMINISTRATTVAS Y TECNICAS TOMADAS EN IA
EMPRESA
Una de las partes más importantes en el desarrollo y La
competitividad de una empresa, es Ia toma de decisiones para
el rnejoramiento de Ia misma. El presente capÍtulo se ocupará
de analizar gue decisiones se han tomado para Ia eI
desarrollo de la empresa * SOTRACAUCA S.A ,, y cual ha sido su
incidencia aI ser ll-evadas a termino.
con base a información suministrada por la empresa se pudo
establecer gue las principales decisiones tomadas para su
desarrollo se han dado en dos áreasi ra administrativa y ra
parte técnica u operativa.
5. 1 DECTSIONES ADMTNISTRA,TIVAS
Respecto a esta área, ra cual fue evaruada en un capttuloanterior, La empresa n sorRAcAucA s .A " ha presentado algunas
reformas basadas en decisiones tomadas por los directivos. A
continuación se describirán estas reformas una por una para
169
luego entrar a analizar la incidencia que han tenido en el-
desarrollo de Ia empresa. Las principales decisiones tomadas
a nivel administrativo son:
La contratación de conductores para los que antes se les
exigia básicamente que fueran bachilleres, con licencia de
conducción y recomendacionesi hoy en dia para laborar en Iaempresa deben presentar a parte de estos requisitos el pasado
judicial y experiencia comprobada.
EI personal operativo ( conductores y despachadores ) debe
asistir en forma obligatoria a un curso de primeros auxiliosy técnicas de seguridad el cuar es dictado por profesionales
del SENA.
En los últimos meses se han adquirido más eguipos de
computo, asÍ como Ia actualización del software preexistente.
se tiene proyectadas inversiones en mobiliario gue
mejorarán el desempeño laborar tales como silras ergonómicas,
equipos de ventilación, escritorios, etc. Los cuales serlan
imprementados con el traslado de Ia empresa a su nueva sede.
5.1.1 Anárisig. como se pudo estabrecer en un caplturo
anterior, dr anarizar eI área administrativa, ésta requería
de muchas mejoras para erevar su desempeño. A1 evaluar lasdecisiones gue se han implementado o proyectado en 1o
relacionado con esta área, se puede observar que sl existe
Un¡ü.rlidrd lut6noma de &ridcnttsEcclofi li8u0¡EcA
t70
una preocupación por parte de los directivos de la empresa
para mejorar la imagen y eI desempeño laboral aunque no sea
del todo óptima.
Si se tiene en cuenta Ia incidencia que trae la puesta en
marcha de estas decisiones, sobre todo en eI personal
operativo, se observa que eI proceso de selección ha mejorado
ya que los nuevos requisitos exigidos como Io son Ia
presentación del pasado judicial y la experiencj-a comprobada
tienen carácter necesario para una persona que va a laborar
en una área donde el contacto con el prlbrico es frecuente,
por Io tanto se necesita gente confiable, sin problemas
legales y con experiencia en la conducción de vehicuros de
servicio púbIico.
En cuanto a la exigencÍa al personal operativo de asistirobligatoriamente a un curso de primeros auxilios y técnicas
de seguridad, se Ie puede considerar como una buena decisión
tomada en la empresa, ya que en caso de argrln accidente o
situación critica; este personar estarla en capacidad de
coraborar o brindar la ayuda correspondiente ya sea a ros
pasajeros o personas gue se encontrarán a su arrededor en
determinado momento.
Respecto a estas decisiones tomadas por ladecj-r, que tienen una buena incidencia en
empresa, se puede
cuanto aI aumento
t7l
de capacidad y confiabilidad deI personal operativo, aunque
se recomendarÍa gue después del proceso de selección; este
personal tuviera una capacitación en relaciones humanas y
conocimiento profundo de sus responsabilidades con Ia
empresai solo asl se podrla estar más seguro que las personas
gue quedaran sereccionadas después de todos estos procesos,
serÍan ras más adecuadas para laborar en estos cargos ya gue
a pesar de gue una persona posea una buena hoja de vida ysepa técnicas de seguridad o primeros auxilios, si no tienepaciencia, responsabilidad, amabilidad o tolerancia,. esta
persona no serfa recomendabre o adecuada para laborar en un
área gue implica buenas relaciones con el_ prlb1ico.
AI evaluar las otras decisiones tomadas, estas hacen relación
a Ia parte tecnológica y de equipos de oficina. En cuanto a
Ia primera es importante anotar gue aunque la empresa se
encuentra bien encaminada, se debe recordar que a pesar de
poseer buena tecnologia, especlficamente equr_pos
computacionales, estos si no son bien aprovechados o no se
tiene la adecuada capacitación para utilizarros, no rregarán
a tener un correcto desempeño para agilizar los diferentesprocesos gue se les encomienden. por esto es necesario que
haya capacitación constante para er personal que labora
directamente con estos eguipos.
t72
Finalmente se encuentra gue Ia decisión a tomar basada en la
comodidad del empleado en relación con el eguipo de oficina,tiene buenos fundamentos, aunque se recomendaría antes de
hacer este tipo de inversiones una evaruación fisica de lanueva sede para determinar gue tipo de mobiliario se
adaptarÍa mejor a ras condj-ciones flsicas y ambientares de ra
nueva sede.
5.2 DECrSrO¡rES TECNTCAS
Este punto hace referencia a aguellas decisiones tomadas en
1o relacj-onado con reformas hacia er pargue automotor,
implementacion de nuevas rutas, utilización de la serviteca,uso de nuevos equipos etc.
Las decisiones tornadas en la parte técnica tienen una
importante incidencia ya que por ser \r sorRAcAucA s .A ,t una
empresa dedicada a prestar el servicio de transporte, er
recurso técnico es un apoyo indispensable para er adecuado
desempeño en er desarrollo de las actividades de la empresa.
según se pudo establecer las principales decisiones para er
desarrollo de Ia empresa en la parte técnica son:
173
Con Ia puesta en marcha de la nueva sede, se implementará
mejor 1a estación de servicio y serviteca, a través de un
convenio con la empresa " TEXACO S.A ".La empresa ha adquirido nuevo parque automotor,
representado en busetas de capacidad media.
Por pedido de Ia población del municipio de Silvia, las
rutas que tiene Ia empresa hacia este municipio han sido
ampliadas los fines de semana, para una mayor comodidad de
los usuarios.
Las directivas de la empresa han decidido adelantar
gestiones encaminadas a ra tramitación de dos nuevas rutas
Popayán - Pasto y Popayán - Bogotá.
5.2.L AnáIigig. como se puede observar la empresa está
encaminada a una reestructuración en la parte técnica, esto
indica gue no se encuentra estancada y si se están tomando
decisiones para volver 1a empresa más competitiva.
como se habia evaluado anteriormente, la estación de servicioy ]a serviteca requerfan de muchas mejoras sobre todo para
ayudar a la empresa a ser más competitiva a nivelinterdepartamental, para este punto se habla recomendado
rograr un convenio con alguna de las firmas expertas en
manejar estaciones de servicio, dr parecer ros directivos de
Ia empresa \\ sorRAcAucA s.A " han tomado conciencia de raimportancia que imprica tener una óptima estación de servicio
174
y mediante un convenio con Ia empresa tt TEXACO S.A " la
estación entrará en un periodo de renovación y nejoramiento a
partir del año de 1998. La incidencia que esta decisión trae
es que con un eguipo adecuado en la serviteca y estación de
servicior s€ podrá tener un control mejorado del
mantenimiento de los vehículos aI servicio de la empresa.
Respecto a la adquisición de nuevo parque automotor Ia
empresa a optado por conseguir vehfculos del tipo " Aerovan "y busetas de capacidad media ( 30 pasajeros ). Aunque se
pudo establecer que Ia inversión en este sentido es baja, es
importante recalcar gue en ra empresa hay ra intención de
actuarizar y renovar er parque automotor. como se expresó en
e1 desarrorlo der capfturo dos, er ca¡nbio en los vehiculos
necesariamente no debe ser inmediato, Io importante es no
rlegar a un momento en donde todo el- pargue automotor sean
moderos viejos u obsoLetos. La incidencia que esta decisión
trae es positiva porque permite a ra empresa no quedarse
atrasada en cuanto a sus vehlcuros con respecto a sus
competidores.
un punto interesante y que Ia empresa ganó a su competidor
más inmediato ( Taxis Belacazar ) a nivel der departamento
der cauca, es la ampliación de rutas y horarios hacia o
desde er municipio de sirvia, esta es una oportunidad que ra
empresa * sorRAcAucA s.A " supo aprovechar porque a pesar de
t75
que Ia gente prefiere en cierta manera utilizar el servicio
que presta Ia empresa * Taxis Belalcazar ", Ia empresa que
más rápido atendió eI llamado de la comunidad de éste
municipio fue \r SOTRACAUCA S.A " por Io tanto la decisión
tomada en Ia empresa en este sentido, tiene una buena
incidencia en l-a imagen y expansión del mercado de la
empresa.
Finalmente se ha decidido incursionar en nuevas rutas
interdepartamentales hacia las ciudades de Pasto y Bogotár €rr
este punto se debe hacer un análisis de gue capacidad y
cal-idad de parque automotor se necesita para prestar este
servicio ya que es un mercado bastante competitivo. Se
recomendaría que la empresa asi no posea un gran número de
vehiculos para desplazarse hacia estas ciudades, Ios pocos
que utilice para la prestación del servicio, sean
implementados con servicios adicionales que hagan un viajeagradable además de estudiar estrategias para prestar un
servicio excelente hacia estas ciudades.
6. CAT'SAS DEL PROBI,EMA
Por medio del estudio realizado en los capitulos anteriores
en donde se obtuvo información concerniente a antecedentes y
problemas gue se presentan en la empresa \r SOTRACAUCA S.A "ise identificaron los factores gue afectan el entorno interna
y externamentei se evalúo la situación actual de cada una de
sus áreas en téminos de solidez y liguidez, La
administrativa donde se determinó eI proceso administrativo
tomando como base los cargos y sus funcionesi se midió Iainfraestructura, caridad y cantidad de recursosi en er área
de mercadotecnia se estabrecieron las necesidades, deseos y
estructura motivacional del clientei se ltevó a cabo una
evaluación competitiva a nivel der departamento der cauca e
interdepartamentar representada en participación de mercado,
infraestructura y procesos de prestación del servicio; por
último se analizaron Ias decj-siones administrativas y
técnicas tomadas para el desarrollo de 1a empresa.
Lo anterior a través de
utilizadas para su respectivo
conclusiones que dan una visiónque se encuentra Ia empresa
las diferentes herramientas
anáIisis permitió Ilegar a
de la situación y posición en
a partir de indicadores y
tTl
resultados, por 1o tanto con Ios elementos expuestos y l-as
observaciones obtenidas se procede a una clasificación de Ias
causas y factores que lnfluyen en la baja competitividad de
Ia empresa, utilizando el método de calidad total denominado
análisis causa efecto o diagrama de Ishikawa eI cuaL
complementado con un diagrama de Pareto permite conocer a
fondo los factores más relevantes dentro del problema
encontrado.
6.1 ANALISIS CAT'SA - EE'ECTO
El anárisis causa efecto es un método gráfico de ra calidad
total usado para diagnosticar Ias causas que originan un
probrema, es conveniente recordar que ra catidad totar es un
concepto en que se encuentran implicados todos los niveles de
la empresa para lograr la satisfacción de las necesidades o
del servicio apreciado por er criente, cubriendo puntos como
ra fiabilidad der producto o servicio, ras caracteristicas y
prestaciones, Ia durabilidad, conservación, seguridad y
costo. l
El análisis causa - efecto se lleva a cabo por medio de un
t Farte sr¡stancial tomadade LYONNET, P¡üick" I{tS METODOS DE LA CALIDAD T9IAL " Párgs6y7.
l7t
díagrama ta¡nbién conocido como diagrama de Ishikawa o Espina
de Pescado, en esta gráfica se consideran todas las causas
posibles de un problema. Para la realización de esta gráfica
se conformó un grupo de diez personas entre los gue se
encuentran personal directivo y con amplia experiencia de Ia
empresa * SOTRACAUCA S.A ", empleados gue están en mayor
contacto con eI cliente, propietarios de vehiculos,
conductores y usuarios de1 servicio de transporte
intermunicipal e interdepartamental.
Con base en Ia información, indicador€sr y matrices
anteriormente estudiados y anarizados, comprementado a través
de un proceso de tormenta de ideas en el que todos losparticipantes hacen sus aportes, se determina un probrema
fundamental o efecto en la empresa et cuaL es ra baja
competÍtividad. con las ideas orientadas hacia la solución
del probrema encontrado y en forma de consenso se reagruparon
las diferentes variabres en cuatro grandes causas que
ocasionan. Er problema y 1as causas encontradas soni
Problema: baja competitividad
Causas: - Procesos administrativos
Servicio aI clienteInfraestructura, tecnologia e información
Parque automotor.
179
Para Ia elaboración del diagrama el problema o efecto se
coloca en el extremo derecho de la página encerrado en un
recuadro aI cual se le Eraza una fl-echa principal y a Io
largo de esta se trazan pegueñas flechas gue terminan en las
causasi a estas causas se Ie incorporan los factores que las
producen los gue se obtienen a través de preguntar quién,
!tué, donde, cuándo, por qué y cómo el problema ocurre.'
A continuación se presenta el diagrama causa efecto, debido
a cada causa del problema tiene varios factores que Ie son
consecuentes, se hace primero una gráfica donde se relaciona
el problema o efecto y las causas que lo originan,
posteriormente se gráfica cada causa con sus respectivos
factores.
2 Concepos tonados de REVELLE y HARRINGION" @NTROL ESTADISTICO DEL PROCESO " Hgs252 a255.
Unlr¡r¡ldrd Autónoma de Occidcnh
SECCtoft 8,BLt0lEül
¡F{(l+Jo+,
tdd.d
F{rú(,(tFI
o+¡oOEolHoooúto
+,¡tl .QoE:Jrúo(,0
F¡F{tú=l{o\É¡1ooUr.¡
t{(t +JEdrúftG|t{fnb+¡ rrdo.'{ É >larioc{hwt
'¡fr{ú) ..OdOtú1{ +J C!5 E''lOO Ut.'{ 5'df¡r f¡r Ol
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aIHrn E{o4v, ÉlHHuto&E&H
Er{
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üd6DHHaüouHOÉUlFI>
fr8H2H7H
PR(rcESOSATMINISTRATIT'OS
lil
Falta deRecompensas
capacitación
Falta de programa deRecursos Hr¡manos
Inadecuadá contratacióndel personal
Falta progr€unade motivación
Falta de compromiso haciaEmpresalos objetivos de la
ta deNo hay Incentivos
Iaboral No hay dialogo entre'gerencia - afíIiados
Multas para lala erqrresa
Se pasanpollticas de
por altola erq>resa
Laborales
Falta de contro
No se logra eI cunplde estrategias
No existe- controlsobre el flujo de
pasajeros
Figura 6. Diagrama causa - €fecto (procesos aóninietrativoslFtrente: Lyonnet Patrick, rr r,oe nátodos de ra calidad totar ',.
r82
o hay servicioCalidad
Inconformidad
de
deDesconoci¡rriento de
necesidades del cliente
Falta de estrade mercadotecnia tunidades
de desarrollo
fnadecuada comunicacióncon enpleados sobre mejoras
existe evaluacióndel desenpeño
Falta de control en lasáreas del servicio
Pierdecon los clientes
Figura 7. Diagrama causaFuente: Lyonnet patrick , rr
los usuarios
No existe culturadel servicio
No hay programasde selección y capacitación
de personal
Desaprovecharniento depara mejorar
fallas o quejas
Pérdida de sugerenciaso deseos del cliente
- efecto ( senricio al cliente ILos nétodoa de la calidad total
183
MaIa distribución actualplanta física
Falta de adecuada sedeadrninistrativa
Irnagen negativaIa empresa
Problemas con conductoresy afiliados
Falta de control
Incumplimiento uso deestación de
Tanqueo con usuariosa bordo--+
Utilización de bombasen otros municipios
Figrura 8. Diagrarna causatecnología e inforrnación IFr¡ente: Lyonnet Patrick, \
Aglomeraciónincomodidad
de
Falta de controlsobre repuestos
Incurq>linuientoutilización serviteca
fnadecuadomantenirniento
Fa1ta desobre fallas
Desventaj a conpetitiva
Falta de
Demoras enadrninistrativos
icado alsoftwaretransporte
Arnbiguedad del siste¡nacomputarizado
Ios procesosy operacionales
- efecto ( infraeatructura,
Los nátodos de la calidad toLf
r¡lrBlEsm[tcrlna tEcror¡gl.trr¡McIo[
184
Noen
hay uniformidadvehicul-os
Baja renovación
Desventaj a competitíva
Uso deen otras
vehículos
Vehiculospertenecenempresa
Parqueadero- nodefinido
Figura 9. Diagrama cauaaFr¡ente: Lyonnet Patrick, rr
Mayornimiento
Modelostiguos
<---roblemascia seguros
Mayor ride accidentes
Mantenímientoo supervisado
Falta de controlvehlculos afiliados
fncumplimiento normas dela empresa ( gasolina,seguridad, parqueadero, etc)
- efecto ( pargue autonotor ILoe métodos de La calidad total
que noala
PAROUE AUTCNOTOR
185
6.2 ^A}TALISIS DE P,ARETO
EI análisis de Pareto, es un método que permite a la calidad
determinar las prioridades o factores más relevantes dentro
de un problema su empleo es generalmente dirigido a todas Las
áreas del control de calidad ya sean desperdicios, repetición
de trabajo, fa1las de campo, tiempo muerto, etc; este
diagrama identifica ros pocos probremas vitares que ofrecen
Ia oportunidad más grande para mejorar, se Ie dá prioridad en
forma sistemática a sus frecuencias, costos o importancia y
se aplica a productos, procesosr s€rvicios, máquinas,
trabajadores, etc.
Para er anárisis de Pareto se erabora un cuadro, en er gue en
su primera columna se identifican ros tipos de causas ofactores gue originan el probrema; en la segunda columna se
reúnen los datos de la frecuencia de cada tipo de causai
estos datos se listan por orden descendente y se presentan en
ra tercera columna; l-a cuarta corumna contiene el porcentaje
de cada tipo de defecto eI cual se determina por medio de radivisión del número de cada tipo de causa entre el total- i La
quinta corumna es para sumar el porcentaje a medid.a que se
progresa a partir de la causa que ocurre con mayor frecuencia
hasta llegar a la de menor frecuencia. A partir de ra
eraboración de este cuadro se puede construir un diagrama
186
sencillo gue muestre Ia información, en la horizontal- o eje
de las X se describe Las principales causas y en Ia vertical
o eje de las Y se describen las frecuencias de las causas que
van desde cero hasta el total.s
Con el grupo de diez personas conformado para eI anáIisis de
causa efecto y dentro del cual se determinaron las causas y
factores gue afectan la baja competitividad encontrada en Ia
empresa * SOTRACAUCA S.A " , se pidió a cada uno de l-os
integrantes que a través de una nota de cero a diez
calificaran las causas gue debfan examinarse o mejorar en
primer lugar; obteniendo eI siguiente resultado ponderado:
Tabla 7. Causas del Problena
Causae Calificación
Procesos adrninistrativos
Servicio aI cliente
Infraestructura, tecnologla e información
Parque automotor
35
75
40
70
Ft¡ente: Adaptacion de Rer¡elle y Harrington
Siguiendo los pasos descritos se procede a
el cuadro y el diagrama de Pareto.
3 Conceptos tomados de REVELLE y HARRINGTON* CONIROL ESTADISTI@ DEL PROCESO " Págs 249 a252.
¡rágina 249.
Ia elaboración de
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188
DIAGRA]IIA DE PARETO
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oA
c)
fGr lX)
=
t-Éc)oA
= d)
Figura 10. Diagrama de ParetoFt¡ente: Tqnado de Rer¡elle y Harringtonrr Control eetadíetico del proceso rr gÉg 25L.
189
A través del análisis y del diagrama de Pareto se ha creado
una jerarqula eñ 'l a que- se puede delerminar que- las
prioridades a una mejora son el servicio al cliente y el
parque automotor, Ias- cuales- stularl r^erca- del 66& del grado de
importancía¡ este porcentaje se obtiene debido a gue el parte
automotor_ es el núcI_eo o. medio_ para _ Ia_ prestación del
servicio. EI servicio aI cliente dentro del transporte de
pasajeros intermuniciFal y por medio de Ia cultura que se
maneja en nuestra sociedad no recibe Ia real atención que
merecen los atr.acti¡ros o facilidades gue hacen. gue elservicio al cliente sea competitivo.
Los procesos administrativos y la infraestructura, tecnotogfa
e información suman un 34t de grado de importancia, 1o que se
presenta debido a que no se cuenta con un concepto integrado
de que todas las áreas que componen l_a empresa son
fundamentales para una correcta prestación der servicio.
Los diagramas causa efecto y er diagrama de pareto son
realizados dentro del estudio para tener una visión globaI yde manera gráfica de ras causas y factores que originan una
baja conpetitividad de Ia empresa \r SOTRACAUCÁ, S.A ,, i cada
una de las causas y los diferentes factores que las ocasionan
han sido tratados y analizados a través de Ia evoLución de
Ios capítulos dentro del trabajo.
Unlr¡rsld¡d lut6nonr dc &drhnt¡sEccroft trBuolEcA
7. PAUTAS A SEGT'TR PARA IA FORM'I,ACION DEL !'PDEIO DE
DESARROIJO
La formulación deL modelo de desarrol-l-o tiene como base los
conceptos definidos en eI lnarc'o teórico de calidad total y
sistema; siendo Ia calidad total un esfuerzo integrado de
toda Ia organización vista como un sistema de lograr la
eficiencia y eficacia dentro de un proceso de mejoramiento
continuoi sistema es eI conjunto de actividades que se
interrelacionan e interactuan desarrolladas por un grupo de
personas dentro de Ia organización para lograr objetivos
previamente establecidos.
Ar ser la organización un sistema ésta se verá afectada por
un intercambio entre el1a y el medio ambiente, de la manera
como se presente este intercarnlrio depende la viabilidad,continuidad y capacidad de trasformarse. La organización es
un sistema compuesto a niver interno por un núcreo que es eI
recurso humano conformado a través de las personas que hacen
posible la rearización de ros objetivos, el aspecto interno
es un conjunto de elementos vincul-ados entre si, en este caso
las diferentes áreas que componen la empresa como .la
administrativa, financiera, infraestructura y mercadotecnia.
l9l
EI aspecto externo es un todo organizado relacionando
dinámicamente con el medio ambiente o entorno, para la
empresa estaría compuesta por la competencLa, factores
politicos, sociales, gubernamentales, económicos, culturales,
demográficos, etc.
Es importante la calidad del servicj-o que ofrezcan los
empleados eI cual debe ser fruto de un concepto del servicio
que debe existir en l-a mente de los ejecutivos. Este
concepto del servicio debe darse a través de un proceso de
mejoramiento continuo encontrado un camino hacia la
estructura y actividad de la organización; debe existir una
cultura orientada hacia el cliente, fomentada y mantenida por
Ios directivos de Ia empresa.
Para lograr la excerencia del servicio se debe adquirircaracteristicas importantes como una estrategia de1 serviciobien concebida gue cubra y atienda tas prioridades reares del
cliente siendo una guia de todo lo que hace La gente
transmitiendo un mensaje de servicioi se debe tener en
cuenta al personal gue tiene contacto con er pribrico
estimulando y alrudando a los empleados a mantener su atención
fija en las necesidades der clj-ente, er empleado es capaz de
enterarse de la situación actuar deI cliente, su estado de
ánimo y necesidades conduciendo esto a un nivel de
sensibilidad, atención y voluntad de alrudar, que impacta ra
tv2
mente der criente como argo superior y re infunde er deseo de
contarfe a otros y vorver por más. Los sistemas de
prestación de servicio como las instalaciones fisicas, ras
politicas, procedimientos, métodos y procesos de comunicación
l-e dicen al criente gue todo está diseñado para ra
satisfacción de sus necesidades y que es para la conveniencj-a
del criente y no para la conveniencia de Ia organización.
Er valor e importancia de medir eI servicio permite un
conocimiento intimo y objetivo de la forma como usted lo está
haciendo a los ojos der criente. La investigación de
mercados, €l contror der servicio y un proceso para evaluar
la calidad y hacer saber esta información a la gente
encargada de prestar el servicior son ingredientes decisivospara que una organización 10gre un alto nivel_ en laorientación del servicio aI público.
En la investigación de mercados participan personas de todos
los niveles y en todos los pasos por l-os que se mueve un
producto o servicio desde su concepción hasta su venta;
algunas personas deben suministrar información y otras deben
usarla. Er departamento de mercado es un negocio dentro delnegocio: uno que debe producir, vender y entregar su propioproductoi eI producto es ra información de mercado precj_sa y
utirizable, producida y entregada 1o suficientemente pronto
dentro del cicro de desarrollo del producto de la empresa
193
para ayudar en Ia toma de decisiones. El departamento de
mercado al pensar y actuar como una función perteneciente alproceso en la toma de decisiones contribuirá en larentabilidad de la enpresa, por 1o tanto debe fortalecer y
ampliar las relaciones con ros otros departamentos gue
integran ra empresa a través de un proceso de mejoramiento.
Por medio de la evaruación y retroinformación se logra que Ia
organización responda adecuadamente a su medio ambiente
ayudada por ros empleados gue están en contacto con elpúblico y saben mejor 1o que opera y ro que no funciona. por
medio de indicadores de gestión Ios cuares indican como vá,
como está y si ro está haciendo bien o mar 1a empresa se
puede aprender mucho sobre et servicio para tener una mejor
sensación de eficiencia y lograr saber Io que está ocurriendo
en generar. Los indicadores de gestión son formatos como Ia
encuesta u otro medio que pennita estar pendiente der negocio
por un determinado periodo de tiempo ( mensual, trimestral,semestral, etc ).
En eI desarrollo del trabajo se ha determinado Ia situaciónde la empresa 1r sorRAcAUcA s.A " a nivel interno y externo
reconociendo los factores gue ra afectan, por 1o que se
cuenta con las bases suficientes para ra formulación de un
modero de desarrollo gue involucra a las personas, las áreas
que componen la empresa y su entorno o medio ambiente.
194
7.1 T'ODEIO DE DESARROIJO
una vez determinados los factores y causas de la baja
competitividad de ra empresa * sorRAcAucA s.A ,,, al definirras pautas a seguir para ra formuración del modelo de
desarrollo que involucran conceptos de caridad totar, sistema
organizacionar y servicio al- criente, se procede a su
elaboración por medio de un proceso de planeación y de un
juicio estratégico. El modero de desarroll_o brinda l_a
oportunidad de decidir en forma anticipada qué hacer, cómo
hacerlo, cuando hacerlo y quien r-o va haceri indica donde
estamos y a donde queremos lregar para controLar así ras
consecuencias futuras de tas acciones presentes a través de
Ia organización de ros esfuerzos y recursos necesarios con
que cuenta Ia empresa.
La formulación del modelo de desarrollo involucra objetivosque son resultados hacia los que Ia empresa debe llegar para
ser más competitiva, a estos objetivos se res dá una
justificación de porque son necesarios, seguidos de laestrategias para su consecución, se prantean observaciones
donde se hacen recomendaciones a tener en cuenta y ar finalse establecen controres para rrevar a cabo los objetivosdefinidos. A continuación se definen los componentes dermodelo de desarrollo.
7 .L.L
195
Olcjetivos. Se refieren a resultados, Iogros o
beneficios gue se desean o necesitan dentro de un determinado
periodo de tiempo, 1os cuales van a contribuir aI
cumplimiento de la misión de la empresa siendo trazados a
nivel de toda Ia organización según sus áreas, divisiones o
secciones. Los objetivos reflejan de forma realista las
fuerzas del medio ambiente, para su consecución se debe
contar con la participación de todas 1as personas gue laboran
dentro de Ia empresa y los directivos brindar su apoyo e
incurrir en los costos necesarios para su consecución.
7.L.2 rrugtificación. Es Ia raz6n de ser de ros objetivos
donde se indica su importancia y er por qué son necesarios,
asi como los beneficios qué obtendrá Ia empresa al lrevarlosa cabo.
7.L.3 Eetrategias. Es la formulación y ejecución de
decisiones respondiendo a ras oportunidades y amenazas del
entorno, a través de Las fortalezas y debilidades de ra
organización. Las estrategias son Ias maneras en las cuares
la empresa reacciona a su medio ambiente, despregando sus
principales recursos y canalizando sus mayores esfuerzos en
eL logro de 1os objetivos.
196
7.L.4 Obseriración. Son recomendaciones a tener en cuenta en
determinadas áreas detall-ando puntos en los que hay gue
mantener especial cuidado, aI tiempo gue se reseñan aspectos
que suceden y ocurren dentro la normatividad de Ia empresa rr
SOTRACAUCA S.A '' .
7.1.5 Control. Se establecen las personas y los parámetros
que deben estar involucrados dentro de los objetivos para
hacer las adaptaciones y ajustes que se originen entre eI
resul-tado previsto y el ocurrido
EI proceso de planeación y toma de decisiones que se LLeva en
Ia empresa \\ SOTRACAUCA S.A " se hace para resolver problemas
momentáneos o canbios ocurridos en eI sector del transporte
intermunicipal de pasajeros, por Io gue no se dispone de
tiempo para la elaboración de un plan estratégico. El
siguiente modelo de desarrollo se presenta como un
complemento aI sistema de planeación de la empresa, eI cual
se espera sea adoptado y se llegue asl aI cumpliemiento de
los objetivos planteados en el trabajo.
El modelo de desarrollo
los cuales son enfocados
problema aI servicio alprocesos administrativos
está compuesto por siete objetivos
como se determinó en las causas del
cliente, al parque automotor, a los
fundamentalmente al recurso humano y
a la tecnologla, infraestructura e información; asi
analizar los factores que afectan cada una de estas causas
formulan objetivos encaminados aI mejoramiento integral de
empresa.
EI último objetivo r\ Definir un sistema de seguimiento al
modelo de desarrollo , está formulado para que Ia empresa por
medio de Ia información pueda confirmar o corregir la
dirección, calidad y cantidad de esfuerzos realizados, Io que
facilita gue el modelo de desarrollo no sea solo una acción
de1 momento sino que sea una actividad gue se dé por medio de
t97
al-
se
1a
un mejoramiento continuo
evolución de la empresa y
través del tienpo según sea Ia
entorno.
a
su
198
Cuadro 11. Objetivo uno
El¡ente: adaptado del Inforrne monitortr El rralle der cauca de cara ar mr¡ndo ,, ¡Égina 59.
" :.-.,,: . .,:t.iii,iiiiliÍ',+ +. .. i::il$;.LÉr'Ér+!*.+"':::l::lii.¡:itrl'llt[]',+Ü=i''+l;r-Ém
ffi-ffiíSirid{'irittl$#iffi iirfi IJliiiHllHi[E-_,I-.ffi,ffi:-'i. j'.iit;¡:¡i¡;lll!.i!||irl'laji-- {llr.iln ttt.
:;',llrlf--ilt+i+j'-+qil"i"r"-rÉ
': Íi"=!
1ffiffi
¡ =:-Él;:il¡11._ril!i
Éii-' ': - ¡JlS'
i-fr.-:1.-:!!íl¡['iria- rlE-.-#!l||:tt¡lii_.E r_==_41
!+-ES¿H;l
Desarrolla¡ una culh¡¡a del servicio.
A rndid¡ que se lqgre crear rma culh¡ra del senvicio por medio de losvalores, nonnas, creencias e ideologías de la enpresa, se frcilitarán yecoornizanin las diftrrentes accioes d€ntro de la enpresa, así mismo selograná malor coqeracicr y Hicacio por patte & los directivos yernpleados mejorando la calidad del servicio.
- Obsenaciqr y Análisis de la €stn¡cfi¡ra orgánica y fimcimal de la€firpfesa.- Crear rrna culü¡tt corporartina enfocada clara y cmsciqrternente en elservicio al clieme.- Programas de capacitacian a loe directivos dirigidos hacia la gerencia delservicio.- Fomentar el trabajo en equipo.- Por parte de la germcia estimular en los erpleados las características deroluntad y capacidad en el buon senvicio.- Mejorar las qornm¡¿a¿es proftsicrales d€ütrro de la flryrcs4acmsejmdo a los erpleados sobre zu trayectoria profesioal.- Cambiar la mentalidad colectir¡a para acabar cqr davismos del pasado,presatando ygEstando nuwas idsas o oqrs€nsos.- Renovar los modelos y objcivos, abriendo paso a nuEyas generacices ycmc€pÉos.
Ia enpresa es del área de servicios y se €ricu€ntra '-a gran conpeüencia enel traosporte de pasajeros a nivel iúennunicipal, este senrricio se prcsta coinfraestn¡ctt¡ra y par$r arúomoüor parecidos, y en lo que conerymde a ladencim al cliente no hay alguna €mprcsa que sobresalga, por lo que se€ncu€rrt¡an grandes oportunidades de desarroüo en lo cocemioe alservicio al clieute.
- Es inportante r¡n buen paqu€te de senicios, rm corrtcto sisterna deprcstacióri, una capaciAcifo adccuada y rrna bu€llt ger€ncia.- El cmtrol debe ser llE/ado por los mis¡nos e¡rpleados y directivoscmsciemtes de lo que necesita el cliae a har¡es de form¡tos y enq¡estas quepermitan d€t€rminar como se estri ller¡ando a cabo el servicio €n r¡ndcerminado pe'riodo & tierryo.
Cuadro 12. Objetivo doa
Fr¡ente: adaptado de1 Informe monitors El rralle del Cauca de cara al rm¡ndo r ¡r,ágina 59.
t99
UnlY¡r¡ldrd Aut&tom d¡ &cid¡nt¡sEcctoil t EUoIEC^
I¡gar que la €rrpresa pr€ste un servicio de calidad
- [h se¡vicio de alta calid¡d ofiecido por los enpleados que lo prestantiene que ser frr¡lo de rm cmcepto del ssvicio qrc debe existir en la rncede los ejecutivos.- En la qnpr€sa d€be erdstir '-a cultura orientada hacia el clieme y sm losdirectivos quienes tima quo fqn€ntar ymarüErer la calidad del servicio.
- Liderazgo de grm fvtrza y rolurtad de senvicio al clieute a trarrcs de todola organizacio.- Crear y cuhirar "na ct¡hlra corporatira orientada al cliente cm laparticipacio real de la gerrencia y el corryruniso de los erpleados.- Exceleme diseño del si*ema de servicio enfocado hacia las necesidades y&soos del cüe¡te.- Eñcieme r¡so de l¡ inftrmacim, tecnolqgía e inftaestructura en laprestacim de u senvicio de calidad.- Preparar un sistenra de squimiao y oraluacim de la informacim que
descr¡bra los resultados deseados por la orgmizacim.
Debido a que los cüentes de las errpr€sas de transporte intennunicipal no€ncueffian diferrncias inportantes en las qcioes de senvicio que se lesofrecen, es indispcrsable Ere la errpr€sa sobresalga de las dernás por sueficiente servicio dernostrando co evid€ncias que roalrnente tiene dgoespecial que oftece, .
- Es fundamental la calidad del servicio ]ra que lo que corrpra el clie¡rte esm desenpeñq si cte desonpeño es corr€cto se togfani rma rnayorretencio del clide, una cqnunicacifo d€ boca en boca ñrn¡ablgoportunidad de inpmen prcios, t¡n ma],or d¡siasrno de los enpleados,rn€no6 cambio de persanal, lqgrando así rnalores ingf€sos por vmtas ymejorproürctiüdad lo que significa ma',or€s úilidades.- Para el cliel¡te la prueba del serrricio esta €n un irpecable desenpeñg poreso es furyortmte que el adacto cm el cliente sea el que nos indiquecr¡¡les sm los ñctores en los que se encuertran ñllas y problenras y quehacen que este no sea rm servicio eficiente.
200
Cuadro 13. Objetivo tres
Fuente: adaptado deJ. Inforzne monitorrr El rralle del Cauca de cara aI ¡m¡ndo / ¡rágina 58.
"'_=_i1.,__=¡lt',.'irlihil¡'rrr'i"Lliiil,il:iiliiiif 1",,üi
Crear un proceso de investigacim d cli€qte y de cmrol en las diftr€ütesáreas de la erprca.
=r-!ii¿ h¡,
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liFtt$liftilhfr44ruffiffirk¡¡tH1i+#l'Ffliiiu¡#ilit4#{lflÉlr"flüi
uiifii##üsriisiHfdfrHtiif,¡illrd'.TiÉrF'iitliilElrl#liiifl ¡rft]ilffirl'f ÉEüfr üfilltlü'früililÍllüú|trüdE
iJi{Effiiiil{JiHiÍiltitflffi il$[{fi
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É'l4ffilt{tfi]ítflif,l#üÍll'q #+¡!4=¡r*¡tÉÉ¡+;+ii¡¡sr¡rJ¡t¡+t¡{titil{i{..-:r -'+ -¡ - r -:i =-iiii+---':-niXffi*#lil!|.fl i|f¡r]Efii.!f, ¡¡T'ir-i¡E:¡f.x:rlEii-É-!llsi!#fi iltlt.ittil1.ilF¡H.Trr¡R#ll'Ef.:ffi.iffi."r1==ffi ffi ifl r-{ft qitr!44.
;i.i-=-il-i+i¡.i¡+l
i-i-jiFl
Por medio de la investigacio al clide ns darernc cuenta de $re (rclurc €n
el mercado, d mismo üempo qr¡e se idemificanán los problemas del serviciqlo que permite tomar las modidas y corroccimes neccarias; ya que lo únicoque iúeresa al clide os su prqia realidad cm respedo al senvicio, sus
velqes y d€s€os, y si algo fiücioe mal en una €rrpr€sa el cliede so pss¿ ada- drí adica la i ia dela inr¿stisacirrr derr*rcadac
- Llevar a cabo una investigacicr de mercados en la que por rnedio de laobservacio y de enorestas se descubrm las necesidades y desm dsl clielte.- Lftilizer l¡s hermmie¡¡t¡s del bcncbrner*fory parr lognr idecific¡r y medirlas orhcirrah¡ renfri¡¡ ermrrrchivrs msli¡n+e l¡ crrrrn¡*:iii,r ds l¡ crrnrcc¡cm los principales orpetidores dEl mercado.- Pryuntar al persmat de enploados que se €ricudra €n mayor cdacto cmlos clientes, c&no se podría servir mejor, ]¡a que sienryre hay sugemcias que
val€n la pena ser escuchadas.- Adrytar un atreproyecto del servicio, el cu¡il es un diagrama de flujo en elquo por mdio de la obsennnnóo ds 106 difercutes prooesos qrn collern els€rvicio se puden idartiñcar los problanas poEnciahs dcrrtro dc laprestacim de wrvicio.- Poer a disposicio del cliente r'n¡ lín€a telefuica dcrde se puedan hacerllamadas grdis, dmtro de los vdrículos pmer buzmes, par¡ que el clientepueda hacer suggrencia o dejar costancia de sus quejas o roclarnos.- Dcsignar a Perssns Pafa que hagan uso dcl ssrvicio, las q¡al€s h¡nin elpepel de hw*igadores detectmdo dfucct¡rnatc les ñlles dc¡o dd ssvicio.
Ia pe'rsma que lleve a c¡bo h innestigcim de mercado debe estar biqlpreparada y cqroaer los diÉrdes parárncros al hacer las encr¡estas, adsmásdebe utilizar corr€ctam€rte las técnicas del bencnrnarking para que así lainfonn¡cio oh€sida sea l¡ correct¡.
El cmtrot está definido en las técnicas utiliz-,las al recolectar Ia inñrmacimy directam€rte lo e&ctua la persma encargada do hacer la in/estigacio,aunque lo primomdial es saber qtrc h¿c€r co esta inftrnacim 'na vuz se€ocl¡€dre a nuestra disposicim.
201
Cuadro 14. Objetirro cuatro
Fr¡ente: adaptado del fnfo¡me n¡onitorIt El rralle del Cauca de cara al mundo ,' ¡rágina 59.
,:-_i,=it."'il1:iiilliriiitrliiifi ;ii
t,ilñiflitHüi*- --rt=+-¡
Hritts*Lijfijj. :.j'!. +..'..:: .-..rÉr;__j +-i:i:=--- :-- -ri';.rFlrilLÍ[[É#=E+l irirl. jr-illlülItrlil!!'ii
.Í;:.-+F*:i...ir.ii;'i::.1'irlrllltf, llifi j. .'--- -. ir-. -,1-: - j -.1 | ill' ¡ftH'
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ilffiil_rtrrffitEsi',ffi_1TJ{l[[iLL#F*ffi
iFffi{-:ilii'F.ffiffi,ffiiirilHHsiiiiji,i'i:;i'rlliilfi llf fil#ffi
tF.#ffiFfr
;..-+;iF.rrii
r.:#-
kplerneutar tm programa de recursm humanos.
Si la gente de sorvicio no es amable, util, cooperadora e iúeresada en lasnecesidades del clide, éste prolrcctaná la mis¡na actitud sobre laorganizacifu^ an ccrjunto, por eso se debe pr€parar a las persmas paÍapr€star el servicig y crear los mecanismos para dracr, mdivar, desarrollar,capacitar y canservar a los mejores crpledos, teniado €n cuda que lasactitudes de los enpleados y su coducta rnenoscabm o frrtalecen l¿reputacim de los senricios de la crpresa.
- Desde el proceso de seleccim y cmtrdaci.c so deben busca¡ pencns queestfu dispuestas a dar buen serrvicio al clide, y que este tipo do perfil sersfirerce a las persmas que desenpeñen cargos que tienen mayor cmtactocm la g€nte.
- Crear progamas para capacitar y €nü€nar a los enpleados en el desarrollodehabilidades en el servicio al clieme.- Buscar mscmismos de mcir¡acim a los erryleados en los que se incluymrecoflp€nsas o premios por su buen desenpdo.- Desarollar posibiüdades de pagar a los enpleados que lo dese€n cursoseducsti\Ds ú¡raüte su tienpo libre.- Efectuar una er¿luación del persma a nivel aúninistr*ivo y o eldeserpeño de los cmductores.
Respecto a los candr¡ctores estos sd cctrdados directamerte por loeúleños de los vehíorlos, la enpresa no c quia los cmata lo que cmller¡a aque no halla un adeq¡edo cfitrol sobre el persanal, adsnás no se e&ctúa unacapacitación lo que se ve reflejado en la inestabilidad labor¿l , ]ra que lama],oría de los ccrd¡¡ctores ü¡ran €ntre rmo y tres años por rrehículq lo queindica que no hay estabilidad laboral y por lo taúo muy poco conprunisopor parte de los cqrductores en la cosecucim de los obj*irrcs de laqryrese.
Se llerr¿ni a cabo en el mornerüo €ri que la enpresa se conpruneta a lacdrdacim y capacitacim de los cqrductores, conplerremado sto a niveladministr¡tivo lxn rrna persma que se haga caryp ¡[ rna er¿luacim delpersmal y la posterior correcciqr de la fillas presedadas.
iiiril;lii';:i; jili:iriiiii:ll]::¡l1i_-:.=+-E
ffiüdffiffiffi¡i¡i¡ii¡liar¡¡fii'ai[lljt$r,:--Et_iF,i=il'lefi
'l: *lilrillÉiHlf iriiur L--liÉ-!ii
i'*;-ilitW''+ffi
#iliffii :-: :; ::: ;:i ;:+ii-r.r¡!iü==Elir¡!irljüili'.1+ütl+,.it:..:=É.¡EjilE..-'li.;irf
'Éfi===¡-,ii=+5fliEiffi EI
':'i;rf"ii#iiliüfl {s:=#:;:iÉá.Hi-ft {il.#,,,É,,iffi.,-Jii-=-:=-::.r.rrir¡Jirililirtií{'iúhidIi
FJa-Ér++tfillHtji{rH*-.="._==-.*.-:=fl .-.rudl[-{i|'fJ1il'}¡"[,tf
illlEffiHtF;i:rli=rilr+i+il
+É,#ffi'*.+-E+:i-d:.Hffi
Mmtener en buen estado el parEre autrtrffrüor.
Es inüspensable el buen estado de los vthíorlos, ]ra que éste es elnadin nan al arql ca ll¡p ¡ ¡qlra lq iÁn ¡|al ¡mri¡ia .r oi l*
JIvehículos se mcl¡€r¡tran en mal estado el clieme se va a llstr¿¡ rrna
male inraggr de la enpresa cú sus posteriores cmsecr¡eocias talescomo que no vuelva a hacer uso do la urpresa y que hable mal do lamisma.
- Verificacim de un cor¡ecto matrtenimierrto y nrcjoramieuto de loswhícr¡los de frnna periodica.- Er¡aluar altern¡tir¡as de coscrrciqr de equipo téqrico que permiüaun diagnostico más nápido y úezdel estado de los vehículos.- Renor¡acim de parque aúomdor aftigtro o en mal estado.- lvlantener parqueaderos adecr¡ados para los vúículos.- Programa para ccrsecucifo de repuestos y partes aúomoüoressqun las necesidades requeridas.
E!l,ltul:[¡tF- -rtr l---
,if,Jii*F,.--=ffil
l'.#tmffi¡;r-!I!!ij:f:++1{:+:'T{rfl Í,+l{f .iri
=:EH[|irlrrif f riüí._=+#E!lr
Le grm ma],oría del parque auümoüor no pfft€aeoe a la enpresa ensí, sino a los asociados o añliados quienes scr ó¡eños de losrrphícr¡los y apott¡m rrna cuota de inscripcim del mis¡no a laernp¡Esa, sm ellos quienes dosignan el cqrúrctor parqueadero y enalgrmos casos se €ricaryan del rnatenimiemo o mojoras lo Ere nogañiza rm corr€cto estado de los vúículos.
- S€ debe cqrcientizar a los dusios y cmúrctores de vúíorlos queestos sm zu fireds de ingreso y que de su buen estado depende sutrabajo y sostenimido, por lo ta¡to sm ellos mis¡r¡os quienes estánen capacidad de detectar los iryrwistos o percalroes mÉ,inicos; yasí poder llevar a cabo su arrqlo o repalacio sienpre y cuando seaefectuado €n un sfio adecr¡ado preferiblenme asign¡do por la€ryresa.- La enpresa se debe conprom€t€r a bacer una rwisim periodica delestado del paryue sutonroüor.
202
Cuadro 15. Olcjetivo cinco
Fr¡ente: adaptado del Informe monitorrr EI rralle del Cauca de cara aI mundo , página 59.
203
Cuadro 16. Objetivo seie
Fr¡ente: adapt:do del fnfo¡me monitorn EI rralle de1 Cauca de cara al ¡m¡ndo u ¡rágina 5g.
i-".'. {r,*iJi:¡l : rilii'Eü¡i lltu
Establecer tm adecuado arpo5,o logístico .
Por medio de rma correcta utilizacim de la infra€structr¡ra cqr que
cuda la enpresa se puode mejorar el proceso del serviciq agili*ndolas qeracimes y ar¡m€ntando la eñciencia.
':'---iJ=+ i.r- .- '1. : --:¿i''il .'i.l'il
.l---:--- i n t' '-' :i';
lix_ryjru$]rylf i'l'Hl'É4ll
1 :.H
i##iiludlilliÉ*---l:'rHry¡üÉA-+:=3F.¡irAi{rE:#==CEffiffiE
- Determinar la correcta üstribucim de la plama fisica.- Coordinacim adecuada del parque autqndor.- Agilizar los procesos administrativos por medio del uso yacü¡alizacim de los si*ernas conputarizados.- Examina¡ la tecnología dispmible para $¡ mejoramiento orcnor¡ación si es necesaria.- Cociemizar el uso de estacio de grsolina ccr que cuefia lao[rpfesa.- Sewicio especial en la serviteca para los vdrículos de la enpresa ode afiliados.- tograr cmvenios cm ñrmas de operiencia en el manejo deestaciqres de se'rvicio y servitecas.
, l,t¡
- Lho de los problemras que se pres€Ítan ccr los cmductores es qr¡e noh¡cen uso de la estacio de gasotina por motirrcs de qr¡e esta qreda alas afi¡eras de la ciudad o potque les sale más ecm&nico enmrnicipios en dmde no se cobra la sobretasa a la gasolina,tanqueando algunas r¡eces los r¡ehícr¡los co pasajeros a bo¡do lo cuales prúibido por la l€y.- Ia atprcsa estrá ccrstnr¡,mdo r¡na nuwa planta fisica por lo quo esneaesario un¿ cor¡octa distribucim que permia maximizar sucapacidad.
t- Se debe establecer el conpromiso por pafto de úrcios y cmúrctoresde rdrículos a hacer uso de la estacic de senvicio y la senviteca.- El uso del conputador ayt¡d¡ná en diftremss ñctores a la prestacimdel servicio en r¡na programacio de rutas €n un corrccto archivo, en lamis¡na compra del tiqu€te agilizando el proceso al üenpo que sirvecomo cqúrol.
..'l'+'r;."¡.'; .i" i. .. .ii,ir:irl.liÉ5
;**Eni fiúrH! :.1 r.- +ilil{rl.rliilli+r*:=l':H++'iirE¡ffib-, r,,',, t --- - ¡-.-G-':-
Hlririrl#ii*':f.*lrt*Éiffi Hlir r j r, _i ¡.lEf.f ?+F#E_ r¡iiE-lir.:--':.¡...ffi
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*t[É!.:üÉiEFl: :¡'¡¡' +ü=:ltlüdiEii¡tr
Éffi#ffirffi=i+:ffi+EE*lffi,,*ffififfii.i44'É.11.¡l-- I i=irtg;rg5;{'5#+'ill.rtr'.+ffi-?*iEi###Ri! i& r Jr- .-::-:l+_a ==5É4H.EEEgF$JÉ-lihT.ffi:#+ffi;,ffiffiH.:i;+Eg..*ffiii;'lrl¡'1ti,E'i*-#= iffiE,ii,¡iriiiil'irir:¡:liüiiti j:.ilirri#-E*.Ei:EEL=-.¡?!r-rH|:.i'j1_F.EtÉ+i-=_______+!
i:-r.;":.É-,:¡;+_:=_+{HE!liltrllü[iffi
ñF.rffirgggpg,i.H ,$Ijflfffiffi
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ffih"rffiffiffiffiffiffiS#i-:r
ffi
rr¡ifurl¡ ulr s|¡twrua r.üt scgurrluttrw ar rr¡¡x¡¡irg q¡t q¡ñ¡arruu(,.
- Es fundamemal rma vez hplemetado el modclo de desarrollqpoder d*ectar las ñllas en el senvicio al cliente conplerneotado porlas nuer¡as fi¡erzas o ñctores que aftctan el morcado, al obte¡rer lainftrrnacim se procede al málisis y planificacicr en la que se tmanlas docisioes que permitir cqrtrolar y rectificar los orror€scqnetidos.- Las persmas que olaboran en la enpresa en frnna coloctira eindividr¡al necesitan saber quétm bien estrán prcstmdo el senrricio que
de ellas se espera, para así tener la qorh¡nidad de mejorar o€stabiliur su r€ndimielúo en el servicio.
- Análisis de la inform¡cim oh€nida.- Cmsolidar rm equrpo do trabajo para el planteamiento desoluciqres a los problanras €ncmtrados.- Desa¡rollar un plan de trabajo €n el que se inrolucrenprdimi€ntos aplicables a los problenras encmradoe y rectificacimds las ñllas en el servicio.- Buscar asesorías a nir¡el intemo y erúemo.- Prescntacim de las rectificacimes y modclos desarollados a lagerencia.
- Inplunentacicr y adaptacicr d€dro de la estn¡ctr¡¡a oryánica yfunciqral de la empresa- Cqrtrol y seguimiflto a los modslos inplenrentados.- Ret¡oalimentacio.- Volver al primer paso.
- I¿ obtencim de Ia inftnn¡cim ost¡á d€finida m el obj*ivo: "crEarun proceso de investigacicr al cliente y de cutnol en las diftr€rúesár€as de la enpresa"; al definir rm sistsna de seguimido al nodelqselqgre un¡ cmsteúe recific¡cim dB losprocesos lo que colleva a"n¡ iloel€ncia o el senvic*r- Algunos prograÍras & rnejoras y canrbios enryirezm crn nx¡ybuenos resultados tratando de squir el curso esperado, pero luegodescienden hacia los niveles de rendimiento que existían artes deellos, por eso la gerencia debe martener su enperio yno dejar quo lospfogramas o modelos se acaben.
204
Cuadro 17. Objetir¡o siete
Fr¡ente: adaptado del fnforme monitorn El rrarle der cauca de cara al ¡m¡ndo ', ¡rágina 59.
8. CONCLITSTONES
- La empresa * SOTRACAUCA S.A " es llder en 1a prestación del
servicio de transporte de pasajeros a nivel departamentaL en
el cubrimiento de los municipios caucanosr €s la gue cuenta
con mayor número de rutas asignadas, tiene experiencia y
prestigio, parque automotor suficiente y adecuado para los
trayectos que en algunas ocasiones son carreteras
despavimentadas .
La empresa a nivel interdepartamental se encuentra mal
posJ-cionada en el cubrimiento hacia las ciudades de CaIi y
Neiva ya que no cuenta con parque automotor que ofrezca los
servicios necesarios para este tipo de viajes y su publicidad
es deficiente.
- Existe una gran competencia en el transporte de pasajeros a
nivel interdepartemental, con oportunidades que permiten Ia
entrada a nuevas empresas en el mercado, posibilidades de
expansión de rutas hacia los municipios y facilidades de
invertir en nuevo parque automotor acatando las
especificaciones del Ministerio de Transporte.
206
La situacíón financiera de la empresa es favorable en
cuanto a liquidez y solidez, pero presenta deficiencias
respecto a Ia rentabilidad en acciones emitidas y alto indice
de endeudamiento con terceros o pasivos a largo pIazo.
La empresa presenta deficiencias en la selección de
personas con aptitudes de servicio aI cliente como
tolerancia, amabilidad, paciencia y responsabilidad.
La empresa no posee un departamento de mercado donde se
conozca la estructura motivacional del cliente y la
percepción que éste tiene acerca de la empresa; no cuenta con
un proceso de acercamiento aI cliente representado en buzones
y linea 9800 en donde los usuarios puedan expresar sus guejas
o sugerencias.
La empresa tiene buena proyección hacia el futuro,
basándose en Ia construcción de una nueva sede, adquisición
de nuevo parque automotor y convenios con otras empresas.
En los departamentos de Huila y Cauca se presentan
oportunidades e j.ncentivos tributarios que atraerán
industrias, 1o que se verá reflejado en eI aumento de lapoblación por 1o que $e debe pensar en expandir el mercado,
manteniendo eI liderazgo en eI departamento.
9. RECOMENDACIONES
La empresa n SOTRACAUCA S.A " debe buscar estrategias
encamj-nadas a hacer más atractiva Ia adquisición de acciones
y subir asl l-a rentabilidad, realizar un análisis más
profundo de los estados financieros para observar las cuentas
que están mar administradas y que inciden afectando las
utilidades de Ia empresa.
La empresa debe lograr mejoras en er proceso de serección
y capacitación der personar que está en contacto directo con
er cliente, a través de test o pruebas gue indiguen las
reales aptitudes de las personas para trabajar en estas
áreas.
Es necesario imprementar una llnea telefónica ggoo ybuzones para gue los clientes del servicio rleven a cabo sus
quejas o sugerencias y eI personal de los altos cargos
mostrar mayor preocupación escuchando y atendiendo las ideas
del personal gue labora en La empresa.
- Es conveniente crear programas de promociones, incentivos y
actividades de recreaci-ón para mejorar el clima raboral-
comprometiendo
objetivos de 1a
Es necesario llevar a cabo
mantenimiento de los vehiculos
empresa, aI tiempo que se debe
equipos de ésta.
20E
consecución de los
un programa de revisión y
en la serviteca que posee la
mejorar la infraestructura y
aI trabajador
empresa.
Ia
Se debe prestar especial interés en la terminación de la
construcción planta fisica y gue su distribución cumpla con
los requerimientos y satisfaga las necesidades de la empresa.
Llevar a cabo un estudio y análisis de Los factores gue
afectan eI mercado en cuanto necesidades y deseos del
cliente, además evaluar a competidores para asi tomar las
decisiones gue involucren eI desarrollo y crecimiento de Iaempresa.
La empresa debe adquirÍr parque automotor tipo Aerovan o
busetas de capacidad media para transportar Ios pasajeros
hacia las ciudades capitales como CaIi y Neiva, a través de
un servicio directo que respete horarios de salida.
La reestructuración interna debe realizarse para mejorar
administrativa y operativamente por medio de una
209
actual-ización de1 manual de funciones de cada cargo, de una
correcta comunicación entre las diferentes áreas agilizando
procesos y tramites para lograr encaminar esfuerzos en eI
cubrimiento de Las necesidades del cliente.
Si Ia empresa obtiene las rutas hacia las ciudades de Pasto
y Bogotá deberá rearizar un estudio de mercados en deseos,
calidad, capacidad y tipo de servicios ya qrue éste es un
mercado muy competitivo.
Urúurrro tt6nom¡ or 0¡oiCnfttccrofi l Srtotr-l
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