optimizaciÓn del proceso de atenciÓn al cliente en el

1

OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE EN EL CENTRO DE ATENCIÓN AL USUARIO EN LA NUEVA EPS S.A.

LESVY MORA MONTAÑEZ JUAN CARLOS PEÑA GÓMEZ

FUNDACIÓN DE ESTUDIOS SUPERIORES COMFANORTE FESC

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA SAN JOSÉ DE CÚCUTA

2012

2

OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE EN EL CENTRO DE ATENCIÓN AL USUARIO EN LA NUEVA EPS S.A.

LESVY MORA MONTAÑEZ Código 0560366689

JUAN CARLOS PEÑA GÓMEZ Código

Trabajo de práctica presentado como requisito para optar al título de Administradores Financieros

MARY ISABEL CASTILLEJO MORENO Asesor Metodológico

FUNDACIÓN DE ESTUDIOS SUPERIORES COMFANORTE FESC ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

SAN JOSÉ DE CÚCUTA 2012

3

CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 10

1. EL PROBLEMA 13

1.1 TÍTULO 13

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 13

1.3 JUSTIFICACIÓN 14

1.4 OBJETIVOS 16

1.4.1 Objetivo general. 16

1.4.2 Objetivos específicos. 16

1.5 ALCANCES 17

1.6 LIMITACIONES 17

2. MARCO TEÓRICO 18

2.1 ANTECEDENTES 18

2.1.1 Antecedentes Históricos. 18

2.1.2 Antecedentes bibliográficos. 22

2.2 BASES TEÓRICAS 23

2.3 MARCO CONCEPTUAL 25

2.4 BASES LEGALES 28

3. DISEÑO METODOLÓGICO 32

3.1 TIPO DE ESTUDIO 32

3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA 32

3.2.1 Población. 32

3.2.2 Muestra. 32

3.3 INSTRUMENTOS 33

4

3.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 34

3.5 CRITERIOS DE CALIFICACIÓN 35

3.6 PARA EL ANÁLISIS DE RESULTADOS 35

3.7 PARA LA ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA 35

4. RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO 36

4.1 ETAPAS DEL PROCESO 36

4.1.1 Identificación y definición de problemas. 36

4.1.2 Herramientas utilizadas. 36

4.2 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 37

4.3 PROBLEMAS MÁS RELEVANTES ENCONTRADOS EN EL ANÁLISIS DE ENCUESTAS 44

4.3.1 Capacitación. 44

4.3.2 Motivación entre los empleados. 45

4.3.3 Cultura organizacional. 45

4.4 PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS 46

4.4.1 Matriz de vester. 46

4.4.2 Plano cartesiano. 47

4.4.3 Hipótesis del proceso. 49

4.4.4 Mapa de incidencia. 50

4.4.5 Identificación y definición de variables. 54

4.5 MEJORAMIENTO 58

4.5.1 Herramientas para la evaluación de variables. 58

4.5.2 Análisis cuantitativo. 59

4.5.3 Matriz de triangulación y contraste de herramientas Vs Variables 67

4.6 DISEÑO DE ESTRATEGIAS 73

4.7 PRESUPUESTO 82

5. CONCLUSIONES 87 6. RECOMENDACIONES 89 BIBLIOGRAFÍA 90

5

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. ¿Considera que los usuarios de la Nueva EPS están satisfechos con nuestro servicio? 38

Tabla 2. Contraste entre el área de trabajo y la pregunta ¿considera qué los usuarios de la Nueva EPS están satisfechos con nuestro servicio? 40

Tabla 3. Frecuencias y porcentajes de las áreas de trabajo 41

Tabla 4. ¿La clínica le proporciona las herramientas, la capitación y el entrenamiento necesarios para brindar un excelente servicio al usuario? 42

Tabla 5. ¿La Nueva EPS le proporciona las herramientas, la capacitación y el entrenamiento necesarios para brindar un excelente servicio al usuario? 43

Tabla 6. Confrontación de los problemas 47

Tabla 7. Si estuviera en sus manos proponer la estrategia para asegurar un excelente servicio al usuario de la Nueva EPS, ¿Qué propuesta implementaría? 60

Tabla 8. Si estuviera en sus manos proponer la estrategia para proponer un excelente servicio al usuario de la Nueva EPS, ¿qué propuesta implementaría? 61

Tabla 9. ¿De qué manera cree usted que su trabajo aporta al servicio al usuario de la Nueva EPS? 62



Tabla 12. Escriba una X en las unidades o áreas que deberían mejorar el servicio al usuario 65

6

LISTA DE GRÁFICAS

Pág.

Gráfica 1. ¿Considera que los usuarios de la Nueva EPS están satisfechos con nuestro servicio? 39

Gráfica 2. ¿Considera que los usuarios de la Nueva EPS están satisfechos con nuestro servicio?, respuestas divididas por unidad de trabajo 40

Gráfica 3. Porcentajes que representan las áreas del trabajo 42

Gráfica 4 ¿La Nueva EPS le proporciona las herramientas, la capitación y el entrenamiento necesarios para brindar un excelente servicio al usuario? 43

Gráfica 5. ¿La Nueva EPS le proporciona las herramientas, la capitación y el entrenamiento necesarios para brindar un excelente servicio al usuario?, respuestas divididas por unidad de trabajo 44

Gráfica 6. Plano cartesiano 49

Gráfica 7. Si estuviera en sus manos proponer la estrategia para asegurar un excelente servicio al usuario de la Nueva EPS, ¿Qué propuesta implementaría? 60

Gráfica 8. Si estuviera en sus manos proponer la estrategia para proponer un excelente servicio al usuario de la Nueva EPS, ¿qué propuesta implementaría? 61

Gráfica 9. ¿De qué manera cree usted que su trabajo aporta al servicio al usuario de la Nueva EPS? 62

Gráfica 10. ¿De qué manera cree usted que su trabajo aporta al servicio al usuario de la Nueva EPS? 64

Gráfica 11. Escriba una X en las unidades o áreas que deberían mejorar el servicio al usuario 66

7

LISTA DE CUADROS

Pág.

Cuadro 1. Mapa de procesos 51

Cuadro 2. Matriz de triangulación y contraste de herramientas Vs Variables 68

Cuadro 3. Presupuesto 83

8

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Mapa de variables 55

Figura 2. Diseño de la invitación para desayuno 73

Figura 3. Diseño de la Tarjeta de Cumpleaños 74

Figura 4. Diseño de la Cartilla “Guía para estar al servicio de la vida” 78

Figura 5. Afiche 79

Figura 6. Ejemplo del formato 80

9

LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A. Encuesta aplicada a Cliente Interno de la Nueva EPS 93

Anexo B. Entrevista aplicada al área de Gestión de Calidad de la Nueva EPS 95

Anexo C. Evidencias fotográficas de la aplicación de encuestas 99

10

INTRODUCCIÓN

Alrededor del mundo, los sistemas de salud están reconociendo la necesidad de mejorar la calidad, en los servicios que ofertan procurando una mejor atención al usuario para captar su satisfacción plena. Dichos sistemas están adoptando guías clínicas basadas en la evidencia, prestando atención a la reducción de los errores médicos y tomando medidas para salvaguardar la seguridad del paciente. La preocupación por la calidad también se expresa en los esfuerzos por reducir el desperdicio y la ineficiencia, para asegurar que los escasos re cursos para la atención de salud sean usados aprovechando plenamente su potencial. Expresado de manera simple, las organizaciones de atención de salud no pueden permitirse la despreocupación por la calidad y la eficiencia. La calidad de la atención no es un lujo que únicamente puede ser alcanzado por los países ricos; es un imperativo para las organizaciones de atención de salud en todo el mundo. En la década de los noventa Colombia y América Latina vivieron unas transformaciones sociales, económicas y políticas orientadas a modernizar el estado, adecuar la economía al nuevo orden económico de la globalización, apertura y privatización de los servicios prestados por el estado como la salud entre otros; la privatización permite el ingreso de nuevos competidores y genera un ambiente competitivo en la cual la calidad del servicio será la principal fuente de ventaja. La importancia del sector público es indudable en la mayoría de las economías en vía de desarrollo, sin embargo la preocupación por la calidad de los servicios es reciente. En Colombia hablar de calidad y auditoría es relativamente novedoso; a pesar que desde el año 1996 se inicia este tema con la promulgación del decreto 2174 que establece el Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad de la Atención de Salud (SOGCS). Este decreto fue reformado en el año 2002 por el decreto 2309 y luego en el año 2006 por el decreto 1011 y aún todavía existen muchas instituciones que no han comenzado a trabajar la calidad.

11

La EPS del Instituto de Seguros Sociales (ISS), liquidada en el año 2008 mediante acto legislativo por el Ex presidente Álvaro Uribe Vélez, debido a sus constantes reclamaciones e inadecuados manejos administrativos; funciona hoy en día como la NUEVA EPS S.A., entidad prestadora del servicio de salud, que garantiza la continuidad y propende por tener y brindar a los usuarios unos niveles superiores de calidad. Esto es posible llevar a cabo cumpliendo con unos estándares de acreditación, los cuales son necesarios para lograr la meta de calidad propuesta. Dichos estándares solo se cumplen a través de la optimización del proceso de atención al usuario, los cuales se establecen en la institución con el objetivo de establecer las metas que conllevan al logro de los estándares de calidad. El presente trabajo de práctica se origina en la necesidad de brincar apoyo a la NUEVA EPS S.A. en la optimización del proceso de atención al usuario, además de colaborar en el desarrollo de uno de los componentes del SOGCS como es el proceso de acreditación al que desea someterse la institución. Ésta institución reconocía tener estrategias para la atención del cliente externo, pero todas éstas habían sido creadas desde las áreas de atención al usuario y gestión de calidad; sin tener en cuenta a los empleados, quienes eran verdaderamente los que conocían al usuario, quienes día a día tenían experiencias en su trato con éstos, y quienes además tenían en sus manos las respuestas de si las herramientas con las que cuentan para atender al cliente son las adecuadas. Además, no se conocía si el nivel de motivación, el sentido de pertenencia y los procesos de mejoramiento continuo eran sustanciales en la configuración del ambiente organizacional relacionado especialmente con la prestación de los servicios. Fue la misma institución, quien en un primer momento, vio y reconoció la necesidad e importancia de tener en cuenta a los colaboradores en este proceso de mejoramiento en la atención de los usuarios, pero con un proyecto que también mejorara la atención del usuario interno; ya que se explicó el servicio al cliente como una cadena en donde todas las acciones y personas deben desempeñar bien y coordinadamente su trabajo para que esto se refleje en la satisfacción y fidelización de los usuarios. El presente trabajo de práctica sirve como un modelo para cualquier organización que desee realizar mediante la optimización del proceso de atención al usuario, un proyecto para dar un lugar importante al capital primordial de la organización: los clientes internos y los usuarios del servicio.

12

La tarea emprendida para realizar el trabajo de práctica optimización del proceso de atención al usuario en la NUEVA EPS S.A., dio como resultado un trabajo que cuenta con 5 capítulos distribuidos de la siguiente manera: El primer capítulo llamado “El problema”, se describe el planteamiento del problema, justificación, objetivos y alcances y limitaciones. En el segundo capítulo, se realiza una caracterización y contextualización del marco teórico, para poder tener un acercamiento y entendimiento de la organización que se toma como objeto de estudio e investigación. En el tercer capítulo, se desarrolla el marco metodológico que contiene el proceso de investigación y explica cada una de las etapas de manera sistemática y coherente desde la aplicación de las herramientas de investigación, pasando por diferentes tipos de instrumentos utilizados para analizar y priorizar información y así finalmente determinar las variables y alternativas sobre los cuales se basa la optimización del proceso de atención al cliente en la NUEVA EPS S.A. En el capítulo cuarto se expone el diseño de la estrategia y algunos productos específicos que surgieron como parte de este proyecto para mejorar el servicio al usuario, desde la percepción y participación activa del cliente interno y con base en un enfoque de optimización de los procesos.

13

1. EL PROBLEMA

1.1 TÍTULO OPTIMIZACION DEL PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE EN EL CENTRO DE ATENCIÓN AL USUARIO EN LA NUEVA EPS S.A. 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En nuestro país cuando se acude a instituciones de salud, se espera que los procedimientos sean de la más alta calidad, a la hora de satisfacer las necesidades del usuario brindando atención oportuna, personalizada, integral, continua, confiabilidad en el diagnóstico, tratamiento y seguimiento del paciente. Con lo anterior se observa las fallas en cuando a calidad que se presentan en las entidades de salud, originadas por las deficiencias en el cumplimiento de las leyes que con respecto a la calidad hay en el país; también por la falta de recursos, de personal idóneo comprometido, dotación de equipos, lo que influye en que la atención médica prestada al usuario se cometan un sinnúmero de errores; esto ha llevado a que los diferentes organismos de control intervengan en las entidades públicas para exigirles mayores progresos y mejoras en la atención al usuario con altos niveles de calidad. Como estudiantes de Administración Financiera, y aplicando los conocimientos obtenidos durante el transcurso de la carrera, se ha podido observar que existen falencias en la implementación de acciones de mejoramiento en el centro de atención al usuario de la NUEVA EPS S.A., por tal motivo esto incide de forma negativa en que el logro de la calidad y en el proceso de acreditación el cual está pasando la institución. Se hace entonces pertinente que dicha institución evalúe la calidad y eficiencia de su actividad, comparándola con estándares de mejoramiento de la calidad que permitan identificar fortalezas y sobre todo debilidades que puedan ser objeto de mejoramiento, asegurando mecanismos de monitoreo y control que ayuden a optimizar los procesos.

14

Después de haber realizado un minucioso proceso de observación directa y aprovechando la oportunidad de uno de los autores de la presente práctica, labora en la NUEVA EPS S.A., se pudo observar que no se está cumpliendo a cabalidad el Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad de la Atención de Salud (SOGCS)1. Después de este proceso de evaluación se hace necesario llevar a cabo las acciones pertinentes en la Optimización del proceso de atención al cliente en el centro de atención al usuario de la Nueva EPS S.A. 1.3 JUSTIFICACIÓN Desde el punto de vista conceptual la calidad se ha enfocado desde la perspectiva del servicio al cliente, considerada como una estrategia de gestión que se centra en la satisfacción de las necesidades de los usuarios; por tanto una organización con un alto nivel de excelencia en el servicio será una empresa con una ventaja sobre sus competidores además producen beneficios positivos y financieros como un resultado de crear cliente y la eficiencia operacional. Para lograr la calidad requerida es necesario poner atención tanto en las relaciones con los usuarios como en las relaciones interpersonales dentro de las instituciones, de aquí nace el criterio de cliente interno y usuario. Por lo tanto, para lograr un alto nivel de calidad se consideraron y se trataron las relaciones entre las personas dentro y fuera de la institución. En Colombia a partir de la ley 100 de 1993, se produjeron cambios en la estructura administrativa y en la prestación de los servicios de salud, estos cambios establecieron el nuevo SOGCS y dentro de esta se estableció la acreditación en salud como un mecanismo voluntario para mejorar la calidad en la prestación de los servicios de salud. Los procesos de acreditación en salud se convierten entonces, en un componente fundamental para mejorar la prestación de los servicios por parte de la Nueva EPS S.A., teniendo por justificación la optimización de los procesos de servicio al cliente en el centro de atención al usuario, tratando de identificar las necesidades y expectativas de los mismos, así como la de sus familias, nivel directivo, de los profesionales de la salud y de la comunidad en general.

1 Decreto 2174, año 1996, reformado por el Decreto 1011 año 2006.

15

Teniendo en cuenta que el éxito del servicio al cliente depende en gran medida del personal de la empresa o cliente interno, éste debe ser de igual importancia que el usuario del servicio y/o cliente externo para la organización. Es decir que al tener un personal motivado, preparado, y comprometido con la organización, se tiene casi asegurado un buen servicio al cliente externo. Lo anterior, lo expone Jorge Eliécer Prieto Herrera, en su libro El Servicio en Acción:

“Usted señor gerente, empresario, propietario, administrador, no lo puede lograr por si solo. Para proporcionar un servicio más allá de las expectativas del cliente, debe existir una cooperación estrecha entre muchas personas de la organización, necesita de otros miembros, y ellos también necesitan de usted, porque juntos pueden llegar más lejos. El personal de contacto, a veces el más olvidado requiere de una buena selección, capacitación, remuneración, y evaluación para que le dé a los clientes externos lo mejor de ellos y mantenga esa relación comercial, el personal de apoyo debe tener todas las herramientas necesarias para dar asistencia no sólo al cliente externo, sino al interno”. (Prieto Herrera, 2005. Pgs. 50 y 69).

Como se mencionó anteriormente, todos los planes que la Nueva EPS S.A. tiene para la atención al usuario, fueron elaborados por los coordinadores, basados en la información recolectada del cliente externo o usuarios y luego impartida a los empleados sin tener en cuenta sus aportes para la creación de estos planes, ni su reacción al aplicarlos. En un primer momento, se percibieron varios errores como lo son la creación de planes de servicio al cliente de una manera rígida y unidireccional, lo que seguramente está causando problemas con la apropiación y cumplimiento de pautas que pueden ser vitales en el momento de servir al cliente. Con respecto al servicio al cliente, es importante, desde la comunicación organizacional investigar más de cerca este enfoque. Ya que éste trae muchos beneficios tanto económicos como humanos para las empresas.

16

Entre ellos encontramos (Tschohl, 2004):

Los clientes se vuelven más leales, lo que incrementa la participación en el mercado y los niveles de rentabilidad en relación con las ventas.

Se hacen ventas más grandes y más frecuentemente.

Se puede llegar a un ahorro en los presupuestos de marketing, publicidad y promoción de ventas.

Se dan menos quejas en un entorno receptivo a las quejas, esto debido a que las quejas se vuelven importantes, atendidas y resultas, creando reputación positiva y diferenciación para la empresa.

Mejor moral de trabajo, relación entre los empleados e incremento de la productividad, dado al empoderamiento y a que los clientes responden positivamente al buen servicio.

Menor rotación de personal dado a los bajos niveles de quejas, absentismo y tardanza por parte de los empleados.

Como consecuencia de todos los beneficios que aporta el servicio al cliente a las empresas, su gestión se ha vuelto primordial en el campo de la salud. Es importante conocer las tácticas para lograr una estrategia de servicio que realmente ayude a la Nueva EPS S.A. 1.4 OBJETIVOS 1.4.1 Objetivo general. Optimizar el proceso de atención al cliente en el Centro de Atención del Usuario en la NUEVA EPS S.A., que sirva de base para el mejoramiento de la rentabilidad, desempeño de los trabajadores y el grado de satisfacción de los clientes. 1.4.2 Objetivos específicos. Realizar un diagnóstico a través de la recolección de

17

información (fuentes primarias y secundarias), para tener una idea general acerca del servicio al cliente de la Nueva EPS S.A. Identificar los estándares de calidad de atención al usuario que utiliza el personal del centro de atención al usuario de la Nueva EPSA S.A. Identificar las fortalezas y debilidades en la atención que actualmente es brindada al usuario por la Nueva EPS S.A. Elaborar una propuesta de Mejoramiento Continuo en la Calidad del servicio del cliente en el Centro Atención al Usuario, adaptada a las características de la Nueva EPS S.A. 1.5 ALCANCES Determinar las percepciones del cliente en el centro de atención al usuario de la Nueva EPS. S.A., basadas en sus opiniones, se formulan estrategias de mejoramiento para los empleados, para que así estén más motivados y brinden un mejor servicio a los usuarios de la entidad. 1.6 LIMITACIONES La necesidad de un apoyo para el mejoramiento continúo de la calidad en la prestación de los servicios del cliente en el centro de atención al usuario de la Nueva EPS S.A., permitieron llevar a feliz término el desarrollo de la presente práctica.

18

2. MARCO TEÓRICO

2.1 ANTECEDENTES 2.1.1 Antecedentes Históricos. Nueva EPS S.A está ubicada en la Av. 1E No.14A-17 Caobos Cúcuta, Norte de Santander. Misión. Trabajamos constantemente por mejorar y mantener la salud de nuestros afiliados que nos han confiado su bienestar y calidad de vida, basados en modelos integrales de atención del riesgo, colaboradores comprometidos y procesos que aseguren la sostenibilidad en el largo plazo, generando valor a nuestros grupos de interés. Visión. Ser reconocidos como la EPS líder en la aplicación de modelos exitosos de gestión y calidad en el servicio, contribuyendo con el bienestar de nuestros afiliados. Valores. Nos enfocamos en la calificación del riesgo de la población afiliada y en sus ciclos vitales, a través del desarrollo y aplicación de Programas de Promoción y Prevención que impacten al grupo familiar en el corto y mediano plazo. Somos un aliado del bienestar y la salud de nuestros afiliados; ofrecemos un servicio con sentido humano, basado en la oportunidad y la eficiencia, con un compromiso en materia de prevención, aseguramiento y cuidado de la salud de su grupo familiar. Respeto. Responsabilidad. Honestidad. Solidaridad. Modelo de atención al usuario en la NUEVA EPS S.A. El modelo de prestación de servicios de salud de NUEVA EPS S.A. garantiza a sus afiliados procesos más ágiles con la debida calidad y oportunidad. Está diseñado para satisfacer las necesidades del usuario y disminuir los trámites administrativos innecesarios.

19

Todos los afiliados de NUEVA EPS S.A. tienen una IPS asignada desde el momento de la afiliación. Podrán cambiar de IPS una vez por año si así lo desean o cuando cambien de lugar de residencia o lugar de trabajo. NUEVA EPS S.A. brinda los servicios que se encuentran en el Plan Obligatorio de Salud dentro del régimen contributivo (POSC) de manera integral. Los servicios cubren: Promoción, educación y prevención, información, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación, suministro de medicamentos, citas médicas, hospitalización y atención de urgencias. Para el acceso a los servicios, usted debe presentar el documento de identidad. Usted y su grupo familiar serán atendidos en la red de prestación de servicios escogida al momento de realizada la afiliación. Citas y autorizaciones médicas en la IPS primaria. En la IPS el usuario podrá acceder a la consulta de medicina general, consulta de promoción y prevención, odontología y consulta especializada de pediatría (para niños menores de siete años) y obstetricia (mujeres embarazadas de alto riesgo), previa solicitud de cita a través del número telefónico de su IPS que aparece en su carné o directamente en la IPS asignada. En la IPS primaria también se podrá acceder a consulta prioritaria. Este servicio será prestado a los afiliados de acuerdo con su condición de salud. Los servicios derivados de la consulta médica tales como: medicamentos, ayudas diagnósticas, laboratorio clínico, procedimientos menores y terapias serán autorizados directamente por el médico en el consultorio y serán prestados dentro de la IPS asignada o en su área de influencia. La vigencia o vencimiento de cada orden de servicio expedida aparecerá en la parte inferior del formato. Es importante tener esta fecha en cuenta para hacer uso del servicio a tiempo. Los servicios adicionales como: cirugías programadas y los incluidos para la atención de patologías especiales como: VIH, cáncer e insuficiencia renal entre otros, serán ordenados por el médico de la IPS primaria a la red especializada contratada que aparece en el directorio de NUEVA EPS S.A. Para la atención de pacientes con patologías especiales, NUEVA EPS S.A. ha diseñado programas enfocados al seguimiento continuo e impacto positivo en las condiciones de salud de estos grupos. Servicios no programados. Para acceder a servicios no programados como: urgencias vitales, hospitalización y cirugías no programadas, el afiliado debe dirigirse a la red más cercana, que aparece en el directorio de instituciones clínicas de NUEVA EPS S.A. La institución clínica se comunicará con el Call

20

Center de autorizaciones médicas o ingresará vía internet a NUEVA EPS S.A., para realizar los trámites administrativos. Programas especiales de promoción. NUEVA EPS S.A. ofrece programas especiales de promoción en salud para usuarios hipertensos, diabéticos, oxígeno-dependientes, usuarios con enfermedad renal crónica, pacientes oncológicas, mujeres embarazadas, adultos mayores y VIH, entre otros. Ámbito tecnológico. En el ámbito tecnológico, se describe la plataforma de información y comunicación de la organización, su estado, características y funcionalidad. La Nueva EPS S.A. se caracteriza por mantener altos estándares en cuanto a los procesos de renovación tecnológica en el sector salud. Por lo anterior, se está trabajando para que bajo un solo sistema de información se manejen de forma interdependiente todos los procesos. Este sistema de información es una plataforma tecnológica, la cual fue seleccionada por cumplir con las necesidades específicas de la clínica, y así responder a metas estratégicas de la institución tales como: (Arenas, 2008)

Permitir un registro adecuado de las intervenciones y procedimientos médico asistenciales.

Mejorar y agilizar la atención a los usuarios.

Mejorar la relación con los proveedores.

Optimizar los procesos. La plataforma tecnológica de la Nueva EPS S.A., busca tener estructurada la parte asistencial, es decir cada uno de los tratamientos y cada uno de los pasos que requiere la atención de un paciente. Lo anterior, debe estar consignado en una historia clínica, la cual tiene unas características especiales como lo son la legibilidad y la continuidad en el tiempo, es decir que aparezca de forma cronológica y ordenada cada vez que se realiza un procedimiento a un paciente. (Arenas, 2008)

21

Adicionalmente, la ley exige que la historia clínica no pueda ser modificada por cualquier persona, y en este punto es en el que más aporta la plataforma tecnológica, ya que ésta garantiza la seguridad de la historia clínica, por ejemplo después de haber cerrado una historia clínica, ésta no se puede modificar, se tiene un registro de quien abrió esa historia clínica cada vez que se hizo necesario. (Arenas, 2008) En la parte de facturación, la plataforma facilita el cobro a las empresas prestadoras de salud, ya que estas exigen sustento escrito de los procedimientos que se les realiza a cada paciente. Esta plataforma trabaja de manera complementaria la parte asistencial y la parte administrativa, lo cual es vital para el buen funcionamiento de la clínica como un sistema. La plataforma que tiene la Nueva EPS S.A. debe ser cambiada, ya que no garantiza la integralidad entre lo administrativo y lo asistencial, por ejemplo se empezó a observar que se daban servicios que posteriormente no son cobrados a las empresas prestadoras de salud. (Arenas, 2008) Debido a la poca familiaridad y conocimiento que el personal tiene de la plataforma tecnológica, por el poco tiempo que lleva ésta de haber sido implementada, actualmente se encuentra en ejecución un proyecto para que las áreas tanto administrativas como asistenciales de la Nueva EPS S.A. agilicen su proceso de consulta y análisis de información y así hagan uso máximo de todos los datos que tienen disponibles en la plataforma, los cuales les permite conocer datos del estado de la institución en tiempo real y con base en esto tener mejor planeación y toma de decisiones. Con respecto a equipos médicos, la clínica hace grandes esfuerzos para estar siempre a la vanguardia de la tecnología y poder ofrecer un excelente servicio en diversas áreas de la medicina. La más reciente adquisición de la clínica, fue el estudio “Dental Scan” el cual se implementó en la unidad de imagenología. Un dental Scan es un estudio imagenológico dental en escalas reales. Además de los equipos encontrados en el área de imagenología, la clínica también cuenta con modernos equipos en las áreas de urología, cardiología y endoscopia. Ámbito político. El ámbito político se definirá de manera interna, como todas las medidas legales y regulaciones que se imparten para que el funcionamiento de la institución sea el adecuado.

22

La Nueva EPS S.A. tiene una estructura organizacional jerárquica tradicional, en donde las cabezas y altos mandos están claramente identificados. El organigrama tiene una estructura vertical en donde las “áreas o unidades” se encuentran agrupadas bajo una dirección que en las convenciones del organigrama son identificadas como “alta dirección”. Cada uno de estos grupos, cuenta con “comités o asesorías” las cuales guían a las diferentes áreas y direcciones en sus procesos y tomas de decisiones, mediante juntas y reuniones. Las relaciones y comunicación interna, de acuerdo con el organigrama, se pueden describir como distante entre los diferentes grupos, es decir que se observan aisladas las diferentes direcciones de las áreas que no estén bajo su mando, y también las áreas que no pertenecen a un mismo grupo, no tienen ningún tipo de enlace. Como consecuencia de esta estructura organizacional jerárquica, la comunicación entre las distintas áreas de la clínica es nula. Por ejemplo, almacén general no tiene conexión alguna con optometría. Así mismo, la dirección general no tiene contacto con el personal de archivo o de sistemas. Esto dificulta la fluidez de los procesos y la transmisión de la información entre todos los integrantes de la organización. Como consecuencia, la cadena de procedimientos internos se rompe causando demoras y molestias a los usuarios de la EPS, reflejando un servicio al cliente deficiente. En una empresa de servicio, la estructura organizacional debe ser tipo red, donde todas las personas estén interconectadas unas con otras. De esta manera, todos están informados acerca de lo que está pasando alrededor de la institución. Como consecuencia, el cliente no percibirá baches durante las distintas etapas del proceso y terminará gratamente satisfecho con el servicio ofrecido. Con la EPS, hay que lograr que los altos mandos se informen del acontecer diario del negocio y que se abran espacios de comunicación donde todos puedan aportar para el mejoramiento de la organización. 2.1.2 Antecedentes bibliográficos. RODRÍGUEZ OREJUELA, Augusto. Calidad en los servicios de la salud en Colombia desde la perspectiva del consumidor: propuesta de construcción de una escala de medida. Este artículo se aventura a formular una propuesta para la construcción de una escala de medición de la calidad de los servicios públicos en Colombia, particularmente en el sector salud. Para ello apoyado en diferentes investigaciones y académicos del marketing, el autor se fundamenta en la escala SERVQUAL de amplia y reconocida utilización para proponer la metodología para su construcción, precisando no sólo los objetivos de la investigación sino la forma de recopilar la información necesaria.

23

De igual manera, sugiere las potenciales implicaciones que esta escala puede tener tanto para los esfuerzos investigativos en marketing como para su administración y gestión. DELGADO GALLEGO; María E. y Vázquez Navarrete Luisa. Barreras y oportunidades para la participación social en salud en Colombia: percepciones de los actores principales. Este documento analiza los obstáculos y oportunidades para la participación percibidos por los actores implicados en la política de participación social en salud en Colombia a lo que concluye que las percepciones de usuarios y líderes sobre las barreras y oportunidades parecen indicar que son actores críticos de su realidad y se constituyen en importante potencial para configurarse en interlocutores clave con las instituciones y el Estado. Una actitud semejante por parte de instituciones sería necesaria para construir una auténtica y duradera cultura participativa. OBSERVATORIO DE LA SEGURIDAD SOCIAL. Limitaciones y derechos sobre la atención en salud de los colombianos. Medellín: Universidad De Antioquia. Grupo de economía de la salud. 2.2 BASES TEÓRICAS El concepto de calidad es tan antiguo como el comercio y básicamente se enfocaba como una conformidad con el producto. Su responsable era el artesano, que en determinados casos firmaba su trabajo en el propio producto mediante una especia de logotipo. A finales del siglo XIX y comienzos del siglo XX se comienza a hablar de calidad, sus principales pensadores fueron Frederick W. Taylor el cual habló sobre la mejora de la operación mediante el análisis de operaciones realizadas y Henri Fayol quien focalizó su estrategia hacia las personas. La primera etapa de la calidad se caracteriza por la utilización de la inspección como herramienta de control para la detección de errores. La segunda etapa de calidad fue desarrollada en Estados Unidos recibiendo el nombre de control estadístico del proceso o control del producto por muestreo; en esta etapa también aparece el concepto de E. Deming el cual definió la calidad

24

como la aplicación de principios y técnicas estadísticas en todas las etapas de la producción, para lograr la máxima utilidad del producto por parte del usuario. La tercera etapa de la calidad se da hacia los años 50, en esta época aparece el concepto de calidad de Kaouro Ishikawa; la aplicación de la calidad debe traducirse en resultados tangibles para la organización en términos de mercadeo. Nuevamente en los años 60 en Estados Unidos, aparece otro concepto de calidad dado por Philip B. Crosby quien propone un programa enfocado hacia las relaciones humanas, y quien es famoso por su filosofía de “cero defecto”. Toda institución prestadora de servicios de salud, dada su misión esencial a favor del ser humano, debe preocuparse por la mejoría permanente de la calidad de su gestión y asistencia de tal forma que consiga una integración armónica de las áreas médicas, tecnológica y administrativa, económica y asistencial. Todo eso se debe tener como razón última de adecuada atención al usuario. El Ministro de Protección Social parte del principio de que todo el incremento de la eficacia y eficiencia en los procesos de gestión y asistencia en salud solamente tiene sentido que se esté al servicio de una atención al usuario mejor y más humanizada y esto se logra contando con personal idóneo que cuente con una alta calidad moral para cumplir con sus deberes, brindando respeto, lealtad, honestidad y tolerancia. El Ministerio de la Protección Social, mediante la resolución 3557 del 19 de noviembre de 2003, designó a ICONTEC como Entidad Acreditadora para el Sistema Único de Acreditación (SUA), para desarrollar, implantar, dirigir, orientar, actualizar y mejorar dicho sistema. La Nueva EPS S.A. prestadora de servicios de salud, adopta este modelo de atención de salud con el ánimo de dar respuesta a las necesidades, demandas y expectativas en salud de la población cucuteña y municipios vecinos afiliados; su objetivo primordial es identificar las necesidades y problemas del usuario y tratar de darles la mejor solución posible en su estancia en la institución. Por este motivo la institución se acogió a este proceso de acreditación con el fin de demostrar que trabaja con niveles superiores de calidad.

25

Para dar cumplimiento a este proceso la Nueva EPS S.A. debe cumplir con unos estándares de calidad, y estos no son más que los requisitos indispensables que se deben cumplir en la prestación de servicios de salud, y serán sometidos a revisiones periódicas para su actualización en base a los logros obtenidos y a los avances científicos y tecnológicos en salud. Los estándares se basan en un enfoque sistemático que entiende la atención centrada en el usuario y su familia, el mejoramiento continuo de la calidad y el enfoque de riesgo: Todos los estándares deben ser entendidos desde la perspectiva de enfoque de riesgo (identificación, prevención, intervención, reducción, impacto) y programa de la excelencia. Otra definición que enmarca a la investigación, se cita a Roberto Hernández Sampieri. “un estudio descriptivo se seleccionada una serie de cuestiones y se mide o se recolecta información sobre cada una de ellas para describir lo que se investiga”2, esta mirada pretende intencionalmente construir, interpretar y comprender las mayores causales que llevan a los usuarios de la Nueva EPS al uso de los servicios del centro de atención al usuario - CAU. Otro aspecto importante a considerar del estudio descriptivo es que pretende “medir o recoger información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o sobre las variables a que se refiere”3. Desde esta perspectiva se puede integrar una metodología para identificar cualitativamente el análisis DOFA ante el diseño de un futuro plan estratégico para el mejoramiento. 2.3 MARCO CONCEPTUAL ACCESIBILIDAD: Posibilidad de ser atendidos por los servicios. Hay por lo menos tres tipos: 1) material (distancia, transporte, horarios), 2) económicas (costos de viaje, de los honorarios) y 3) sociales o culturales (barreras por pautas culturales, del idioma, etc.) ACEPTABILIDAD: Conformidad de pacientes y familiares con las expectativas que tenían sobre la atención médica solicitada y obtenida.

2 HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto y otros. Metodología de la investigación: México, Mc Graw Hill.

2004. p 117. 3 Ibíd., p. 118.

26

AFILIADO: La persona (cotizante o familiar beneficiario) que tiene derecho a la cobertura de riesgos en salud. ANÁLISIS DOCUMENTAL: Utiliza la información cualitativa de documentos escritos, recopilada en normas, cartillas, programas, historias clínicas; leyes, dictámenes, informes, quejas registradas, juicios; discursos, declaraciones, mensajes, recortes periodísticos, folletos, etc., seleccionando los aspectos que interesan a las variables en estudio. Las técnicas son las de análisis documental, análisis del discurso, estudios legales, auditoría de historias clínicas; análisis comunicacional, entre las más frecuentes. ATENCIÓN DE ENFERMERIA: Conjunto de actividades y comportamientos que aseguran la mejor atención posible del paciente mediante el ejercicio profesional del personal de enfermería (licenciados, enfermeros, auxiliares). ATENCIÓN PRIMARIA: Atención médica general o básica focalizada en los cuidados preventivos y en los tratamientos de problemas y enfermedades habituales. Acciones brindadas a los pacientes ambulatorios en el primer contacto. BENEFICIARIOS: Personas que pertenecen al grupo familiar del afilado al sistema. Reciben beneficios en salud luego de ser inscritos por el cotizante CAPACIDAD RESOLUTIVA DE SISTEMAS LOCALES DE SALUD: Medida en que los sistemas o redes de servicios de un área geográfica definida está resolviendo los problemas de salud más frecuentes de la población. La capacidad de respuesta se entiende como la potencialidad del sistema de absorber las necesidades de atención de salud de su población. CATEGORIZACIÓN: Proceso de evaluación de los establecimientos asistenciales tendiente a su clasificación por complejidad o riesgo. También se utiliza para recursos humanos profesionales. Nivel de resolución de un establecimiento, determinado por la complejidad del mismo o por el nivel de riesgo que resuelve. Debe estar asociado a la habilitación y está determinado por la propia institución y evaluado por la autoridad competente. . COSTOS DE LA NO-CALIDAD: Consiste en evaluar los costos incurridos por hacer mal las cosas Ejemplos: los costos de la infección hospitalaria, de internaciones innecesarias, de prácticas injustificadas, de estadías prolongadas.

27

DESIGUALDAD: Diferenciación con dimensionalidad, en la esfera colectiva o poblacional. En tanto "prueba empírica de la inequidad" se puede expresar a través de indicadores. En ingles " inequality". EFECTIVIDAD: Según Avedis Donabedian: conseguir mejoras en la salud mejorando el impacto de la morbilidad sobre una población definida. Consiste en la medición del grado en que una forma eficaz de intervención puede aplicarse o ponerse a disposición de todos los miembros de un grupo definido que podría resultar beneficiado. EFICACIA: Es la capacidad de la ciencia y la tecnología para lograr un resultado favorable en casos individuales, con independencia de los recursos o insumos necesarios. Consiste en determinar objetivamente que una forma de intervención, preventiva, diagnóstica, curativa o restaurativa; es más útil y beneficiosa que inútil o perjudicial para alcanzar la finalidad preconizada, o que es más eficaz que el tipo de intervención que reemplazará, o que en realidad es mejor que no hacer nada. EFICIENCIA: Consiste en la medición del grado en que se puede alcanzar un nivel determinado de efectividad con un costo mínimo de personal, de recursos y fondos. Es la relación costo/ beneficio por la que se obtiene la mejor calidad al menor costo posible. Expresa los resultados finales obtenidos en relación con los costos en términos de dinero, recursos y tiempo. ENTIDAD PROMOTORA DE SALUD (EPS): Es la responsable de la afiliación y registro de los usuarios y del recaudo de las cotizaciones. Deben organizar y garantizar la prestación del POS a los afiliados y de girar al FOSYGA, dentro de los términos de ley, la diferencia entre los ingresos por cotizaciones de sus afiliados y el valor de las correspondientes UPC. GARANTÍA DE LA CALIDAD [Quality Assessment (QA)]: Es la versión de la Calidad donde la misma es observada desde afuera. La persona o grupo evalúa lo que otra persona o grupo ha producido. Es la forma clásica de encarar la calidad en los servicios de salud y bajo ese concepto se encuentran todos los tipos de comités de calidad hospitalaria (de historias clínicas, mortalidad, farmacia o medicamentos, de infecciones) y todas las actividades de auditoría médica. INDICADORES DE GESTIÓN: Expresan cuantitativamente una relación que permite llamar objetivamente la atención sobre un problema o aspecto relevante del mismo. Estos indicadores son la expresión simbólica (sobresimplificación) de

28

los problemas de gestión. Son útiles para procesar y comparar a través del tiempo el desempeño de un sistema de salud. INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SALUD (IPS): Son entidades oficiales, privadas, mixtas, comunitarias o solidarias, organizadas para la prestación de los servicios de salud de los habitantes del territorio colombiano. Pueden ser clínicas, hospitales, centros de salud, grupos de profesionales que ofrecen un servicio, instituciones de rehabilitación, consultorios, entre otros. PRODUCTO O SERVICIO: Todo bien tangible o acción concreta (llevada a cabo por una persona o un grupo) recibida por la siguiente persona en el proceso productivo (cliente interno) y, finalmente por el cliente externo. SATISFACCIÓN DE LOS USUARIO: Bienestar de los pacientes frente al nivel técnico de la atención, las características de la interacción social con el personal de salud y las condiciones del espacio en el que se brinda la atención. Se incluyen dimensiones ambientales, institucionales, la forma de pago y el costo de la atención recibida. El núcleo central de la valoración termina residiendo en la satisfacción que se genera en una interacción social, en la integralidad del trato personal. USUARIOS: Los usuarios o clientes son definidos con relación a un determinado proceso. Son los que reciben el producto o servicio resultante de un proceso. En esos términos pueden ser usuarios internos o externos respectivamente, cuando el producto es intermedio, o cuando se trata de un producto final de la actividad de la organización.

2.4 BASES LEGALES En el aspecto económico, la salud Colombiana está regulada por la Ley 100 de 1993. Ésta, controla los sistemas de contratación entre las aseguradoras (EPS, prepagadas) y las instituciones prestadoras de salud, para así dar cumplimiento a la cobertura en salud y brindar un buen servicio. La contratación en salud se basa en la Ley 80 de 1993, que regula la contratación estatal, ya que no existe una contratación específica para salud. Cada clínica y EPS establecen sus propios términos de convenio.

29

Aunque las modalidades sean flexibles, cada parte debe cumplir ciertos requisitos de contratación. Las IPS, deben ofrecer óptimas condiciones para ofrecer el servicio, efectuar facturas y cuentas de cobro, y presentar informes estadísticos. Por otro lado, las EPS deben brindar a los usuarios toda la información pertinente a IPS y médicos con los que tengan convenio, entregar bases de datos e información a las clínicas e instituciones, y cumplir con las fechas de pago estipuladas. (Arenas, 2008) La ley 100 del 1993, también regula las tarifas que deben pagar los pacientes a los médicos, y las tarifas de los distintos procedimientos quirúrgicos. Esto hace que la salud esté al alcance de todas las personas, y que cualquiera pueda recibir atención médica. Por otro lado, los más perjudicados son las personas que prestan servicios médicos ya que sus ganancias están siendo controladas por el estado y no tienen en cuenta muchas de sus necesidades y costos. Las EPS han fijado, por la prestación de servicios profesionales, unas tarifas que no son proporcionales a los costos reales de la prestación de un servicio que incluye la formación por más o menos 8 años para un médico general o de 11 ó más para un especialista más los costos de equipos e instalación. Como consecuencia de esto, las personas prestadoras de este servicio están desmotivadas ya que no reciben la recompensa adecuada por su trabajo. (Tafur, 1996). Por medio de la Ley 100 del 23 de diciembre de 1993 se crea el Sistema de Seguridad Social Integral, basado en seis principios:

Eficiencia. Es la mejor utilización social y económica de los recursos administrativos, técnicos y financieros disponibles para que los beneficios a que da derecho la seguridad social sean prestados en forma adecuada, oportuna y suficiente.

Universalidad. Es la garantía de la protección para todas las personas, sin ninguna discriminación, en todas las etapas de la vida.

Solidaridad. Es la práctica de la mutua ayuda entre las personas, las generaciones, los sectores económicos, las regiones y las comunidades bajo el principio del más fuerte hacia el más débil.

30

Integralidad. Es la cobertura de todas las contingencias que afectan la salud, la capacidad económica y en general las condiciones de vida de toda la población.

Unidad. Es la articulación de políticas, instituciones, regímenes, procedimientos y prestaciones para alcanzar los fines de la seguridad social.

Participación. Es la intervención de la comunidad a través de los beneficiarios de la seguridad social en la organización, control, gestión y fiscalización de las instituciones y del sistema en su conjunto.

Composición del sistema de salud. El sistema está compuesto básicamente por tres entes:

El Estado. Quien actúa como ente de coordinación, dirección y control. Sus organismos son : El Ministerio de la Protección Social, la Comisión de Regulación en Salud-CRES- que por Ley 1122 de 2007 sustituyó al Concejo Nacional de Seguridad Social en Salud (CNSSS), y la Superintendencia Nacional de Salud que vigila y controla a los actores del sistema. La CRES define directrices sobre el POS, la UPC y el esquema tarifario básicamente mientras que el CNSSS es ahora asesor del Ministerio de la Protección Social en lo relacionado con otros aspectos del Sistema.

Los aseguradores. Son entidades públicas o privadas que aseguran a la población, actúan como intermediarias y administradoras de los recursos que proveen el estado y los prestadores de los servicios de salud. Son las empresas promotoras de salud (EPS) las administradoras de fondos de pensiones (AFP) y las aseguradoras de riesgos profesionales (ARP).

Los prestadores. Son finalmente las instituciones que prestan el servicio de salud (IPS), son los hospitales, clínicas, laboratorios, etc que suministran todos los recursos necesarios para la recuperación de la salud y la prevención de la enfermedad.

Decreto 2174 de 1996 de Min Salud, por el cual se establece el sistema de garantía de calidad.

31

Decreto 2309 de octubre 15 de 2002, por el cual se reforma el sistema obligatorio de garantía de calidad de la atención en salud. Resolución 1439 del 2002, por la cual se establecen las condiciones de habilitación. Resolución 1474 del 2002, por la cual se establece el sistema único de acreditación. Decreto 1043 de 2006, por la cual se reforma el sistema obligatorio de garantía de calidad de la atención en salud.

32

3. DISEÑO METODOLÓGICO 3.1 TIPO DE ESTUDIO El estudio realizado fue de tipo descriptivo y transversal. La investigación para conocer el estado actual de la Nueva EPS, se hizo con base en la recolección de información tanto cualitativa como cuantitativa, por medio de fuentes primarias y secundarias. A continuación explicaremos en qué consiste cada uno de los métodos propuestos anteriormente. Investigación Cualitativa es aquella investigación que mide las cualidades de un objeto de investigación desde una óptica de lo intangible, en la que a partir del tipo de recolección de datos y sistematización, logramos medir el conocimiento particular de una realidad partiendo de valores cualitativos. (Ejemplo. Diagnósticos organizacionales, diagnósticos sociales, construcciones de línea base, estudios de competencias). (Bances, 2007) La investigación cuantitativa es la investigación de las ciencias exactas, por medio de la cual se mide una realidad muy particular a través de la recolección, sistematización y el respectivo análisis de la información. (Ejemplo: Censo, estado del sistema de salud, etc). (Bances, 2007) 3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA 3.2.1 Población. El 100% del personal administrativo que labora en el Centro de Atención al Usuario (CAU) de la Nueva EPS, el 100% de los usuarios atendidos y el 100% de profesionales en la salud, durante el mes de noviembre del año 2,012. 3.2.2 Muestra. La muestra de usuarios se seleccionó según el “Manual Para el Diseño de Investigación Operativa en Planificación Familiar”, en dónde los

33

estudios en el que la población resulte ser pequeña (n = 20 ó 30) bien puede incluirse toda la población en la muestra ó por lo menos el 51% de ella4. El método de muestreo utilizado fue “Muestreo de Conglomerados o Grupos de Elementos”; debido a que se tomó un alto porcentaje de los elementos que componen un conglomerado. Estos elementos son: los usuarios, los especialistas, el personal administrativo y profesional que trabaja en la Nueva EPS. Los conglomerados son los usuarios que de una u otra forma solicitan un servicio en el CAU, son los que se encontraron en mejores condiciones para ser entrevistados. El tamaño de la muestra fue determinado en base a los siguientes criterios: a) Los recursos disponibles, b) El Objetivo de la Investigación, c) El Plan de Análisis del DOFA. Para que la muestra fuera representativa y confiable se recolectó la información de la siguiente manera: 100% de personal administrativo del CAU (5 administrativos) de la Nueva EPS. 75% de profesionales y especialistas en la salud (aproximadamente 5 médicos y 5 especialistas) de la Nueva EPS. 75% de usuarios (aproximadamente 100 clientes) que asisten a solicitar los servicios en el CAU de la Nueva EPS. 3.3 INSTRUMENTOS Encueta: “Estándares del Proceso de Atención al Usuario”. Instrumento en el que se pretende señalar el camino lógico de la relación usuario– organización, y

4 James, P. 1,998. Gestión de la Calidad Total. España, Prentice Hall. 323p.

34

usuario– profesional dentro de un proceso discreto de atención de calidad. Este consta de estándares con relación a los derechos de los pacientes, acceso del usuario a la Nueva EPS, procesos de registro e ingreso del paciente durante su atención, evaluación inicial de necesidades al ingreso del usuario, planeación del cuidado y tratamiento, ejecución del tratamiento, evaluación del tratamiento, salida y seguimiento y estándares para verificar si existe un plan para mejorar la calidad de atención. (Véase el Anexo A). Entrevista: “Cuestionario de la Atención brindada al Usuario, dirigido al personal administrativo del CAU”. Instrumento en el que se pretende identificar los procesos y estándares por el cual está regido el personal de la Nueva EPS. Consta de 27 preguntas directamente relacionadas y formuladas según los Estándares del Proceso de Atención al Usuario; con una escala de 5 posibles respuestas. (Véase el Anexo B). Fuentes primarias: Una fuente primaria es una fuente documental que se considera material de primera mano, es decir información tomada directamente del fenómeno que se desea investigar. En esta investigación se usaron fuentes primarias, como por ejemplo entrevistas a coordinadores de áreas y encuestas a los usuarios internos de la clínica. Fuentes secundarias: Las fuentes secundarias revelan información basada en fuentes primarias, por esto la información de fuentes secundarias implica generalización, análisis, síntesis, interpretación o evaluación, hechas a las fuentes primarias y con fines diversos. Las fuentes secundarias utilizadas en nuestra investigación, son libros relacionados con la comunicación y el servicio al cliente, apuntes de clases relacionados con el tema, Páginas web que contengan información sobre el servicio al cliente, etc 3.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Para la recolección de la información, los autores realizaron entrevistas estructuradas y no estructuradas a: Personal que labora en la Nueva EPS, realizando 1 entrevista semanal a personal del Centro de Atención al Usuario (CAU) y 2 diarias a profesionales de la salud con una duración de 10 minutos máximo por entrevista.

35

Usuarios de la Nueva EPS; realizando 5 entrevistas diarias en la sala de espera del CAU; con una duración aproximada de 5 minutos por entrevista. 3.5 CRITERIOS DE CALIFICACIÓN Los resultados de las entrevistas y observaciones, fueron cuantificadas y expresadas numéricamente. Para el efecto se preparó un sistema de formularios que fueron elaborados en base a los estándares y permite ponderar numéricamente cada respuesta. La calificación de los Estándares de Calidad de Atención al Usuario fue dada en la medida en que la investigadora identificó el cumplimiento del estándar según la opinión de usuarios y personal dentro de la Nueva EPS. 3.6 PARA EL ANÁLISIS DE RESULTADOS Se hizo una comparación entre los estándares de atención de la Nueva EPS, con los estándares de atención de calidad preestablecidos; identificando el grado de desarrollo del estándar que tiene la institución; en base a lo cual se hizo un análisis DOFA y se definió las áreas que requieren ser fortalecidas y/o implementadas con la optimización de los procesos para el establecimiento de una gestión integral por calidad necesaria para alcanzar cada estándar. 3.7 PARA LA ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA Para la elaboración de la propuesta, se identificaron las fortalezas y debilidades en la atención que se brinda al usuario, se comparó los estándares propuestos con los desarrollados dentro de la Nueva EPS. En base a los hallazgos encontrados y el análisis efectuado se hicieron las recomendaciones necesarias para mejorar cada proceso utilizado e incorporación de nuevos procesos de atención de calidad a los usuarios de esta unidad. Al finalizar la propuesta se realizaron las gestiones necesarias y se buscaron los mecanismos para presentar un informe gerencial escrito o una presentación de la misma a las autoridades de la institución, personal especialista y personal del CAU de la Nueva EPS.

36

4. RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO

4.1 ETAPAS DEL PROCESO 4.1.1 Identificación y definición de problemas. Para el diagnóstico el fin es identificar problemas existentes al interior de la nueva EPS para generar soluciones con base en éstos. Es tanta la importancia de lo anterior, que si se solucionan los problemas de comunicación en el CAU de la Nueva EPS y se logra un buen clima organizacional, los demás problemas de tipo técnico, financiero, etc, son más fáciles de solucionar o mitigables. Es decir que la clave de una organización está en empezar a conocer su personal, sus necesidades, inquietudes y prioridades, como un primer paso para poder solucionar muchos de los problemas allí presentes. Uno de los objetivos del presente trabajo de práctica, es identificar a través de un estudio del cliente interno, qué cosas o aspectos le impide a la entidad prestar un buen servicio al cliente, y con base en estas apreciaciones generar soluciones desde el interior de la organización para que se reflejen en el servicio que se presta a los usuarios. 4.1.2 Herramientas utilizadas. Para desarrollar la identificación y definición de problemas de la institución, se diseñaron dos herramientas de campo como lo son la encuesta y la entrevista, éstas con el fin de ser más precisos en este punto vital del proceso de diagnóstico; además para la definición de problemas, se tuvo en cuenta el análisis de la contextualización expuesta previamente. Se diseñó como apoyo a lo anterior, una tercera herramienta para la tabulación de las encuestas, esta fue denomina matriz de identificación de problemas por públicos. A continuación explicaremos en qué consiste cada una de estas herramientas.

37

Encuesta: La primera herramienta diseñada fue la encuesta, ésta se aplicó a 91 trabajadores de las distintas áreas de la Nueva EPS. En las encuestas se hicieron preguntas tanto cuantitativas o de opción múltiple, como preguntas cualitativas o abiertas que permitieron a los clientes internos expresarse y dar su opinión acerca del servicio y las herramientas que brinda la institución. Las tres primeras preguntas de la encuesta, diseñada y aplicada para los usuarios internos de la Nueva EPS, fueron utilizadas en este primer momento del proceso de diagnóstico, es decir en la identificación y definición de los posibles problemas de la institución. (Véase el Anexo A) Entrevista: Seguidamente se entrevistó a las 3 coordinadoras de las distintas unidades que se relacionan con el servicio al cliente: Gestión de Calidad, Gestión Humana y Atención al Usuario. Las entrevistas a estas 3 unidades se hicieron con formatos de preguntas semiestructuradas, las cuales podían cambiarse por otras preguntas, o ser modificadas durante la entrevista. Las preguntas que se hicieron a las tres áreas fueron diferentes, ya que se quería ver el enfoque diferencial de cada área con respecto al servicio al cliente. (Véase el Anexo B). 4.2 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Al terminar la aplicación de estas herramientas, se hizo una tabulación exhaustiva de cada pregunta, para determinar que problemas se podían identificar. Para la tabulación de los datos cuantitativos de las encuestas, se usaron métodos informáticos tradicionales como Microsoft Excel. Este programa permite tratar los datos de tal manera, que el análisis posterior sea preciso y la información sea lo más valiosa posible. Para el análisis de las preguntas cuantitativas de la encuesta, se sacaron formatos de análisis (gráficos y tablas) similares para todos, ya que se consideró que eran los formatos de análisis más propicios para los tipos de preguntas.

38

En primer lugar, para cada una de las preguntas cuantitativas, se hizo con los datos una tabla en donde se registra primero, la variable u opción de respuesta, segundo, la frecuencia de respuesta, tercero, el porcentaje que representa la frecuencia y cuarto, la concentración del porcentaje. Luego se sacó para esta tabla, su interpretación con gráficos de barras. Después de esto, para hacer un análisis más pertinente de percepción por públicos, se contrastó cada pregunta con las unidades o áreas a las que pertenece cada una de las personas que respondió la encuesta, esto nos permite ver las tendencias de respuestas entre los diferentes grupos objetivos de la encuesta. A esta tabla de contraste también se le saco la interpretación gráfica con barras. A continuación están explicadas estas herramientas y la forma en que fueron empleadas. Para esta fase de identificación y definición de problemas, las preguntas de la encuesta que se utilizó y que a su vez eran de carácter cuantitativo, fueron las preguntas 2 y 3. Seguidamente están los gráficos, tablas y análisis de éstos, para las 2 preguntas. Pregunta número 2 de la encuesta: Tabla 1. ¿Considera que los usuarios de la Nueva EPS están satisfechos con nuestro servicio?

Esta primera tabla nos indica la frecuencia de respuesta, es decir el número de veces en que las personas eligieron una opción de respuesta. Al frente de la frecuencia se indica el porcentaje al que equivale esa frecuencia del total de encuestados.

39

Además de esto, se sacó de manera manual otra columna que se denomina concentración del porcentaje, en ésta se indica la suma de los dos porcentajes más altos y como su nombre lo dice, es para observar entre que respuestas fluctúa la opinión del mayor número de personas, y no concentrarse ˙nicamente en el valor más alto. En el caso de esta pregunta, se observa que la concentración del porcentaje se encuentra ubicado en dos respuestas, entre “aceptable” con el 41,8 % y “bueno” con el 36,3%. La interpretación que se puede dar a esta tabla es que no hay gran dispersión en las respuestas, pues el porcentaje está claramente concentrado en un 78,1% y las personas no están altamente disgustadas con el servicio que presta la Nueva EPS. Sin embargo el termino aceptable es el límite para pasar a ser malo y al ubicarse allí el mayor porcentaje, es síntoma de que se debe hacer algo para no caer en el nivel del mal servicio, sino trascender a un nivel superior. Esta pregunta es interesante, ya que son los clientes internos los responsables en gran parte del servicio que tiene la Nueva EPS, y por ende aquí están de cierto modo calificando su propio trabajo. Por este motivo es grato ver un alto porcentaje en el nivel “bueno”, pues como acabamos de mencionar, esto puede representar la actitud de servicio que tienen las personas. Gráfica 1. ¿Considera que los usuarios de la Nueva EPS están satisfechos con nuestro servicio?

40

Los gráficos de barras, como su nombre lo indica, nos muestran gráficamente por medio de barras que representan las variables, en este caso opciones de respuesta, el nivel de incidencia que cada una de éstas tiene. Es una forma más clara y práctica de ver los datos que se nos presentaron anteriormente en la tabla de frecuencias y porcentajes. De esta manera vemos claramente lo dicho en el análisis acerca de las tendencias en las respuestas. Además también nos deja ver mejor, por ejemplo, que el nivel de excelente, es el doble de alto que el nivel de “deficiente”, fenómeno parecido al que pasa con “malo” y “bueno”. Tabla 2. Contraste entre el área de trabajo y la pregunta ¿considera qué los usuarios de la Nueva EPS están satisfechos con nuestro servicio?

Gráfica 2. ¿Considera que los usuarios de la Nueva EPS están satisfechos con nuestro servicio?, respuestas divididas por unidad de trabajo

41

Para poder interpretar las tablas de contraste que se presentarán a lo largo del trabajo, es importante primero saber que la encuesta se realizó al 10% de los funcionarios de la Nueva EPS. Para la muestra, se eligió aleatoriamente el 10% de cada uno de los 4 tipos de personal en que la clínica divide sus funcionarios. En la encuesta sólo se tuvo en cuenta el personal de planta, es decir que no se contó entre el público objetivo a los médicos adscritos, que son cerca de 800. Esta decisión de no incluirlos se tomó por varias razones, entre la que se encuentra el difícil acceso a éstos, ya que no permanecen en la institución y si asisten, es a la prestación de servicios que tienen programadas o muy puntuales. Aunque se intentó enviarles la encuesta vía e-mail, la respuesta fue casi nula. Por lo anterior es que en los porcentajes de las áreas, los médicos son un grupo tan reducido, pues de planta son menos de 60 médicos, lo que correspondería a 6 encuestas, pero se les hizo 10 encuestas para conocer un poco más la percepción de este grupo. El personal operativo que está compuesto por personal de cocina, de mantenimiento, de aseos generales, también es reducido con respecto a los demás, pero este porcentaje es el que corresponde al 10% del total de los funcionarios de esta área. A continuación se mostrara la tabla de frecuencias y porcentajes de las áreas de trabajo y la representación gráfica de estos datos. Tabla 3. Frecuencias y porcentajes de las áreas de trabajo

42

Gráfica 3. Porcentajes que representan las áreas del trabajo

Pregunta número 3 de la encuesta Tabla 4. ¿La clínica le proporciona las herramientas, la capitación y el entrenamiento necesarios para brindar un excelente servicio al usuario?

En esta pregunta dos personas no respondieron, o no marcaron ninguna respuesta, esto está indicado en la penúltima fila “sin respuesta”. Por lo anterior se observa que en la tabla hay 2 totales, primero uno de las respuestas validas que son las que tuvieron respuesta y el último total que suma a las respuestas válidas los porcentajes de las respuestas que no se contaron o que no tuvieron respuesta, para tener el total de 91 encuestas siempre, el cual corresponde al número de encuestados. En esta tabla se puede ver, que a pesar que el porcentaje se encuentra concentrado en las dos primeras categorías, hay una dispersión en las respuestas, ya que la tercera categoría “en desacuerdo”, no se aleja mucho de las primeras.

43

Según las respuestas, se puede deducir que las personas parecen estar “medianamente de acuerdo” con que reciben lo necesario para brindar un buen servicio, con una concentración de porcentaje del 66%, entre “medianamente de acuerdo” y “totalmente de acuerdo”. Gráfica 4 ¿La Nueva EPS le proporciona las herramientas, la capitación y el entrenamiento necesarios para brindar un excelente servicio al usuario?

Al igual que la pregunta anterior, la mayoría de personas están en una posición límite, en este caso entre el acuerdo y el desacuerdo con que se les proporciona todo lo necesario para prestar un buen servicio, por eso es importante mirar este punto, porque como se anotó anteriormente, cuando el nivel de personas en desacuerdo también es alto, es necesario entrar a actuar. Tabla 5. ¿La Nueva EPS le proporciona las herramientas, la capacitación y el entrenamiento necesarios para brindar un excelente servicio al usuario?

44

Gráfica 5. ¿La Nueva EPS le proporciona las herramientas, la capitación y el entrenamiento necesarios para brindar un excelente servicio al usuario?, respuestas divididas por unidad de trabajo

Con el contraste de esta pregunta y el área de trabajo, y guardando las proporciones de las diferencias entre el número de personas por área, se puede ver que el personal administrativo tiene una tendencia a estar más en desacuerdo con que la clínica le proporciona las herramientas, la capacitación y el entrenamiento necesarios para brindar un excelente servicio al usuario. El personal asistencial tiene el nivel más alto de dispersión en sus respuestas y su tendencia es a estar medianamente de acuerdo con el enunciado de la pregunta. El personal médico y operativo tiende a estar totalmente de acuerdo con el enunciado. 4.3 PROBLEMAS MÁS RELEVANTES ENCONTRADOS EN EL ANÁLISIS DE ENCUESTAS 4.3.1 Capacitación. La Nueva EPS no proporciona la capacitación o entrenamiento necesario para que los empleados brinden un excelente servicio al cliente. Además de capacitaciones técnicas y de actualización, la Nueva EPS debe proporcionar capacitación en servicio, para así enseñarles a los empleados la importancia de tratar bien al cliente, y los pasos necesarios que deben tomar para que estos queden satisfechos.

45

Un segundo problema relacionado con capacitación, es la falta de seguimiento a éstas. Es importante que se le haga una evaluación a las capacitaciones ofrecidas para determinar si estas están siendo efectivas y si mejoran el servicio prestado a los clientes. En síntesis, es importante capacitar al personal para que estos tengan la información y herramientas necesarias para atender a los clientes. 4.3.2 Motivación entre los empleados. Uno de los grandes problemas que afecta el servicio al cliente de la Nueva EPS, es la desmotivación de los empleados. No sienten las ganas de trabajar y no hay un gran sentido de pertenencia con la institución. La desmotivación de los empleados puede ser causada por distintos factores: la infraestructura de la Nueva EPS, la falta de incentivos, los horarios extendidos, la falta de importancia al empleado, etc. Sin un personal motivado no se puede brindar un óptimo servicio al cliente. La Nueva EPS no tiene un programa de incentivos para motivar a los empleados. Muchos de estos sienten que la institución no valora su trabajo y que no se le da importancia al personal. Es importante establecer un programa de incentivos, para así motivar al personal y éste pueda brindar un mejor servicio al cliente. Si el personal no está motivado, no va a proporcionar al cliente un buen servicio. 4.3.3 Cultura organizacional. Según Joan Costa, la cultura organizacional es la manera como se hacen las cosas en la empresa. Para Stephen Robbins, es un “sistema de significados y creencias compartidos que mantienen los miembros de una organización y que determina en gran medida, la manera de actuar de los empleados.” (Robbins. 2005. Pg 52) En pocas palabras, la cultura es la personalidad de la empresa, esta incluye la focalización estratégica (misión, visión) y los valores. La cultura organizacional en la Nueva EPS es deficiente, los Procesos no están bien organizados, hay un ambiente de tensión constante, causando desmotivación entre los empleados y mala atención a los clientes. Con base en estos 3 problemas que identificamos después de haber aplicado las herramientas de investigación, buscaremos priorizar el problema central mediante una Matriz de Vester, que se explica a continuación.

46

4.4 PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS Siempre se podrán definir varios problemas dentro de una organización, pero unos tienen más peso o importancia que otros, es decir que hay unos problemas que están siendo causa de muchos inconvenientes y estos son los que primero se deben solucionar. Con los problemas identificados anteriormente, se debe hacer una priorización, es decir definir los elementos más relevantes, aquellos problemas que son causas y aquellos que son consecuencias, para poder concentrarse en la solución de aquel problema que más nivel de causalidad tenga. Esta priorización de los problemas se hace por medio de una Matriz de Vester y un plano cartesiano, los cuáles serán explicados a continuación. 4.4.1 Matriz de vester. Ésta es una herramienta que consiste en la confrontación de cada problema con cada una de las diferentes opciones enunciadas, como dificultades para lograr medir el nivel de causalidad, o la relación de efecto que conlleva cada uno y bajo este presupuesto ponderar su impacto en la organización. Los tres problemas identificados y que ubicaremos en la matriz de Vester para hacer la priorización, son: P1 Falta de Capacitación y entrenamiento al personal del Centro de Atención al Usuario de la Nueva EPS. P2 Débil motivación del personal de la Nueva EPS. P3 Inestable cultura organizacional. A continuación se confrontarán los problemas para lograr determinar cuál de todos tiene mayor impacto. Para llenar cada celda en la que se cruzan los problemas, se hará la siguiente pregunta, por ejemplo en el caso de la fila 1 columna 2: ¿P1 es causa de P2? Y así sucesivamente para cada celda con sus respectivos problemas.

47

Las categorías de evaluación que se utilizarán son: 0 - Causalidad nula 1 - Causalidad baja 2 - Causalidad media 3 - Causalidad alta Tabla 6. Confrontación de los problemas

4.4.2 Plano cartesiano. El plano cartesiano en el proceso de diagnóstico organizacional, es empleado para determinar mediante la ubicación de los problemas en diferentes grados o cuadrantes, aquellos problemas que son causas y aquellos que son consecuencias. (Bances, 2007). Los cuadrantes del plano cartesiano, dentro del los cuales se clasifican los problemas, son: (Bances, 2007). Cuadrante de Poder: En este espacio se ubicarán aquellos problemas que presentan una alta causalidad y por ende son dinámicos dentro de la estructura organizacional, de tal manera que se caracterizan por su movilidad y potencia, pues al influir sobre ellos se podrán resolver problemas que aparezcan en otros cuadrantes. Se puede denominar también cuadrante dinamizador. Cuadrante de Conflicto: En este espacio se ubicarán aquellos problemas que presentan una relación directa con las causas y que dependen de los que se ubican en el cuadrante de poder. También se denomina como cuadrante dependiente. Cuadrante de Inercia: En este espacio se ubicarán aquellos problemas que no tienen ninguna importancia significativa y contemplan una nula influencia sobre los cambios organizacionales. Este cuadrante también se denomina Inmóvil.

48

Cuadrante de Indiferencia: En este espacio se ubicarán aquellos problemas que no ejercen ninguna influencia de causalidad y que se consideran de baja movilidad para la generación de alternativas de solución en la organización. Este cuadrante también se conoce como cuadrante neutro. Una vez realizada la confrontación de los problemas en la matriz de vester, se logran tener unos valores por cada uno de los problemas detectados, estos valores serán utilizados para la ubicación de los problemas en el plano cartesiano, y así poder finalmente descubrir el nivel de importancia de cada problema. De la suma total de los resultados de la fila de cada problema, sale la ubicación de ese problema en el eje X del plano cartesiano, y la suma de los valores de la columna dan su ubicación en el eje Y. A continuación están los cuatro problemas con sus respectivas ubicaciones en los ejes X y Y. P1 (4, 2) P2 (2, 6) P3 (3, 5) El paso a seguir una vez ponderados dichos resultados, consistió en que por medio de una fórmula matemática, que consiste en sumar el mayor valor de cada eje con el menor valor y dividirlo entre dos, se determinó como resultado el punto medio del eje X y el punto medio del eje Y, para construir el plano cartesiano que proporcionará la ubicación de cada problema en los diferentes cuadrantes; a saber: poder, conflicto, indiferencia e inercia. Entonces la fórmula para encontrar el punto medio de X y Y es: El mayor valor + el menor valor / 2 = punto medio En este caso sería: X - 4 + 2 / 2 = 3 Y - 6 + 2 / 2 = 4

49

Gráfica 6. Plano cartesiano

4.4.3 Hipótesis del proceso. A partir de la priorización del problema, se propone una alternativa de solución, la cual en el proceso de investigación será justificada. Es importante aclarar que a medida que avanza la investigación, la hipótesis puede cambiar o fortalecerse. El problema que se ubica en el cuadrante de conflicto es la débil motivación del personal de la clínica. Esto implica que es el problema que más afecta a la institución. Por desmotivación, se entiende que las personas no están totalmente dispuestas o satisfechas de trabajar por la organización, no le ponen empeño a las cosas que hacen, y prefieren hacer cualquier otra cosa antes que su trabajo. Esto afecta el servicio al cliente, ya que los trabajadores no le brindan al usuario la atención necesaria para que ellos se sientan satisfechos. Los empleados son la cara de la organización y si ellos no dan lo mejor de si, la imagen y servicio de la clínica se verán negativamente afectados. Con la débil motivación, se ve afectado el clima organizacional porque los niveles de comunicación entre los empleados disminuye al no sentirse éstos con razones por las cuales mejorar las relaciones y flujos de información a favor de que los procesos de la institución, para la que trabajan, mejoren. Al tener el problema priorizado, es importante estudiar su incidencia en las distintas áreas de la clínica. Para obtener esta información se elabora un mapa de incidencia, el cual está compuesto por un mapa de procesos y un mapa de variables, los cuales se encuentran a continuación.

50

4.4.4 Mapa de incidencia. En este punto del diagnóstico organizacional, donde ya se tiene identificado un problema, se procede a medir el impacto que causa este problema en los niveles interno y externo de la organización. Como resultado de esto, se pretende obtener variables o tendencias para el estudio de soluciones. Esta incidencia del problema se identifica mediante el Mapa de Procesos, el cual es expuesto a continuación. Mapa de procesos. Esta herramienta es un esquema conceptual a través del cual se observan cómo los factores más trascendentales encontrados afectan los diferentes públicos de la Nueva EPS, basado en la función que estos tengan. A partir de este mapa se identifican las variables más sensibles o significativas de intervención. A continuación se encuentra el mapa de procesos dividido por públicos internos y externos. Para los públicos internos sólo se tomaron las áreas más relevantes, o que fueran representación de las demás áreas, ya que la Nueva EPS cuenta con más de 5 áreas o unidades y muchas de éstas son indiferentes al problema de estudio.

51

Cuadro 1. Mapa de procesos

52

Continuación. Cuadro 1. Mapa de procesos

53


54


4.4.5 Identificación y definición de variables. Las variables son conceptos que particularizan y guían el desarrollo de la investigación, a través de ellas se diseña, sistematiza y analiza la información recolectada en el proceso de investigación. (Bances, 2007). Las variables se identifican, ya que alrededor de ellas se construye la investigación y se comprueba la hipótesis.

55

Son los indicadores que guían el camino y curso del diagnóstico. Como se mencionó anteriormente, las variables se identifican utilizando la información que nos proporciona el mapa de procesos, expuesto anteriormente, y de la información del mapa de variables que se mostrará a continuación. Figura 1. Mapa de variables

Fuente: Información suministrada por la Nueva EPS

56

Dirección General: Complicación al realizar los procesos de planificación, organización, dirección y control. Será difícil alcanzar los objetivos institucionales propuestos ya que las personas no dan lo mejor posible en su trabajo. No se va a lograr la integración de las áreas. Si hay desmotivación es posible que exista un estancamiento en los planes de mejora propuestos por la dirección.

Dirección de Enfermería: Al ser éstas las personas que tienen el mayor contacto con el paciente, son de cierto modo la cara de la institución con el usuario. Por esto es tan importante que estas estén satisfechas con su trabajo, con la institución y se sientan motivadas a sacar lo mejor de si. Si no se retribuye a las enfermeras por su mejoramiento continuo, el proceso de retroalimentación para el mejoramiento se ve afectado por falta de motivación. El cuidado centrado en la persona, lo cual es el objetivo de esta unidad, se ve afectado por la desmotivación, ya que la motivación hace que se genere el verdadero sentido de pertenencia con el trabajo. Esta área, debe estar coordinada y trabajar en conjunto con las demás áreas de la clínica, Si se presenta desmotivación, no se podrá tener integración con las demás áreas.

Dirección Científica: Los esfuerzos de esta área por brindar capacidades técnicas, pueden ser de mayor utilidad si la motivación y la actitud de servicio estuvieran en un nivel más alto. El liderazgo que el área de dirección científica pretende sacar de cada uno de los usuarios internos, se anula al no existir en primera instancia, la motivación adecuada para trabajar en la institución.

57

La participación abierta que requiere esta área de parte de todos los usuarios internos para la ejecución de sus planes, se ve afectada por la falta de desmotivación que presentan los empleados.

Dirección Administrativa: La desmotivación del personal hace que se noten bajas en el nivel de rendimiento de esta área, al estar ésta encargada del funcionamiento de recursos humanos. La desmotivación afecta el sentido de pertenencia que pueda llegar a tener las personas, por su falta de satisfacción con la institución. El proceso de mejoramiento continuo no se cumple de manera correcta por parte de los funcionarios. Si el personal está desmotivado, no se está cumpliendo el lema de la institución: “Al servicio de la vida”.

Después de recolectada la información, se analizan cuáles son los conceptos o tendencias más repetitivas y de éstas se sacan las variables. En este caso, las variables de la investigación son: Sentido de pertenencia: Es el efecto que debe generar el hecho de trabajar en una institución centrada en el usuario interno. El sentido de pertenencia, es ese sentimiento de orgullo de pertenecer a un grupo, en este caso a la institución. Como consecuencia de este orgullo, las personas siempre buscan el bienestar y mejoramiento continuo de la organización, se esmeran por hacer bien las cosas y dan lo mejor de si en cualquier situación. Este ingrediente es esencial para el éxito de cualquier empresa, especialmente a las que dedican al sector servicios. Si se tienen empleados con alto sentido de pertenencia con la organización, estos siempre brindarán el mejor servicio al cliente. Uno de los factores indispensables para el sentido de pertenencia de una organización es la motivación, éste es un prerrequisito para sembrar el sentido de pertenencia. Organización y coordinación: Consiste en obtener sinergia por medio de la unión de las diferentes áreas de la institución. La idea es que todas las áreas

58

estén debidamente coordinadas, para que todos los procesos se lleven a cabo de manera eficiente y eficaz, y así hacer las cosas más fáciles para los clientes. Si no hay una unión entre todos, es probable que haya una pérdida de información y una ruptura en todos los procesos. Es importante entender, que aunque muchas de las áreas no tengan contacto con el cliente, su labor es vital para que este esté satisfecho, esto se conoce como servicio invisible. Como conclusión, si este servicio invisible no está bien coordinado y organizado, se notará en el servicio visible que recibe el usuario. 4.5 MEJORAMIENTO Es el proceso de optimizar todos los aspectos de la organización por medio de la retroalimentación y planeación. El mejoramiento consiste en estar siempre a la búsqueda de nuevas oportunidades, para ser cada vez mejores. La pieza clave para lograr esto, es el compromiso de todos los empleados y asegurarse de que todos estén apuntando a la misma dirección. De nada sirve tener las mejores estrategias, si no se tiene el apoyo y dedicación de todos los colaboradores, así éstas sólo quedarán en el papel. Las variables anteriores serán utilizadas como pautas que guiarán las estrategias. Sobre estas se diseñaron herramientas como lo son la encuesta, entrevista y diario de campo, para evaluar cada una de ellas dentro de la organización. A continuación se encuentra el análisis de estas herramientas que permitieron evaluar las variables y sacar conclusiones acerca de estos puntos críticos para la organización. 4.5.1 Herramientas para la evaluación de variables. Las herramientas para la evaluación de las variables, son cualquier tipo de herramienta de campo que se pueda aplicar a la organización y que permitan medir las variables obtenidas de manera pertinente, para así poder generar y proponer posibles soluciones, a partir de un informe confiable. Para la evaluación de variables se utilizaron tres herramientas, que fueron: la encuesta, la entrevista y el diario de campo, las cuales están detalladas a continuación. Encuesta. Como lo dijimos anteriormente, las respuestas de las encuestas aplicadas a los 91 trabajadores de las distintas áreas de la Nueva EPS, son utilizadas en dos momentos del diagnóstico organizacional. En un principio, como

59

ya lo vimos, las tres primeras preguntas fueron empleadas para identificar los posibles problemas que podrían estar ocurriendo en la institución, y ahora a partir de la pregunta número 4 hasta la pregunta número 8, las vamos a utilizar como herramientas para evaluar las variables definidas anteriormente. Cada una de las preguntas fue diseñada para evaluar una variable. A continuación en el análisis cuantitativo y cualitativo de la información, se encontrarán cada una de las variables y sus respectivas preguntas evaluadoras con el análisis correspondiente a las respuestas. Entrevista. Las entrevistas con las 3 coordinadoras de las distintas unidades que se relacionan con el servicio al cliente, fueron piezas claves en la evaluación de las variables ya que la entrevista es un medio que permite profundizar en cada uno de los puntos trascendentales. Al igual que en la fase de identificación de problemas, en esta fase se tomaron los puntos dentro de la entrevista, que tratarán de una u otra forma las variables identificadas, para así poder contrastar más adelante estas apreciaciones con las obtenidas en las otras dos herramientas. Diario de campo. El diario de campo fue un método empleado para consignar todo lo observado durante las visitas 4.5.2 Análisis cuantitativo. El análisis de las preguntas cuantitativas aplicadas a las variables, se hará igual al proceso de análisis que se hizo para las preguntas cuantitativas aplicadas a la identificación de problemas. Es decir, con el apoyo de programas como Microsoft Excel. Encuesta Organización y coordinación. La pregunta número 4 de la encuesta, fue utilizada para evaluar la variable “Organización y coordinación”. A continuación se encuentran las tablas y gráficos que sintetizan y organizan los datos recolectados en las encuestas para esta pregunta. Además del análisis e interpretación de estos datos. La pregunta número 4 de la encuesta era:

60

Tabla 7. Si estuviera en sus manos proponer la estrategia para asegurar un excelente servicio al usuario de la Nueva EPS, ¿Qué propuesta implementaría?

Gráfica 7. Si estuviera en sus manos proponer la estrategia para asegurar un excelente servicio al usuario de la Nueva EPS, ¿Qué propuesta implementaría?

Esta pregunta responde claramente a la necesidad que tienen las personas de ser capacitadas en servicio, pues como respuesta a qué propuesta implementaría para asegurar un excelente servicio al usuario, el 57.1% respondieron que “capacitar al personal en servicio” sería su intervención en la Nueva EPS.

61

Tabla 8. Si estuviera en sus manos proponer la estrategia para proponer un excelente servicio al usuario de la Nueva EPS, ¿qué propuesta implementaría?

Gráfica 8. Si estuviera en sus manos proponer la estrategia para proponer un excelente servicio al usuario de la Nueva EPS, ¿qué propuesta implementaría?

Con la especificación de estas respuestas entre las áreas de trabajo, se puede observar que también en todas las áreas el porcentaje más alto fue el de “capacitar al personal en servicio”. En el área de personal asistencial, la opción de “cambiar la organización de la Nueva EPS” tuvo un puntaje alto, ya que en esta área se extraña la antigua organización que tenía la clínica, cuando las hermanas estaban en los puestos directivos.

62

Encuesta Sentido de pertenencia. La pregunta número 5 de la encuesta fue utilizada para evaluar la variable “Sentido de pertenencia”. A continuación se encuentran las tablas y gráficos que sintetizan y organizan los datos recolectados en las encuestas para esta pregunta. Además del análisis e interpretación de estos datos. Tabla 9. ¿De qué manera cree usted que su trabajo aporta al servicio al usuario de la Nueva EPS?

Gráfica 9. ¿De qué manera cree usted que su trabajo aporta al servicio al usuario de la Nueva EPS?

63

En esta pregunta no se indicó que se señalara únicamente una opción de respuesta, sino que las personas podían elegir las que creyeran convenientes y a la hora de tabular se encontró que por el gran número de combinaciones en las respuestas, la dispersión es grande. Sin embargo, hay una clara tendencia a marcar las cinco opciones de respuesta, es decir que el 35,2% de los encuestados piensan que su trabajo aporta todo lo mencionado: “agilidad de los procesos, calidad del servicio prestado, orientación al usuario, seguridad del usuario y amabilidad”. Las dos segundas barras más altas, son: “calidad del servicio prestado” con 13,2% y “calidad del servicio prestado y amabilidad” con 8,8%, es decir que la “calidad del servicio prestado” es un factor importante para las personas en la clínica, muy por encima de los demás factores y forma parte de su realidad institucional. Tabla 10. ¿De qué manera cree usted que su trabajo aporta al servicio al usuario de la Nueva EPS?

Esta tabla de contraste no fue tan útil, ya que eran muchas opciones de respuesta para el tamaño de la muestra, sin embargo se puede observar que las opciones de respuesta que fueron por lo menos marcadas 1 vez en todas las áreas, fueron: “calidad del servicio prestado” y la última que reúne las 5 opciones. Lo que se hizo con las respuestas a esta pregunta, fue sacar una segunda interpretación, donde únicamente se tuvieran en cuentas las respuestas de las personas que marcaron una opción, ya que esto resume en cierta medida el total de las apreciaciones. A continuación está la tabla y gráfico de porcentajes para esta interpretación.

64

Tabla 11. ¿De qué manera cree usted que su trabajo aporta al servicio al usuario de la Nueva EPS?

Gráfica 10. ¿De qué manera cree usted que su trabajo aporta al servicio al usuario de la Nueva EPS?

Con este resumen de la primera interpretación se pretende aclarar el panorama y comprobar, que es la “calidad en el servicio prestado” el factor al que los funcionarios consideran como primordial en su trabajo. También se puede interpretar, que la amabilidad, agilidad en los procesos, seguridad y orientación al usuario, son Puntos en lo que se debe mejorar, ya que están muy por debajo del porcentaje total. Encuesta Mejoramiento. La pregunta número 8 de la encuesta, fue utilizada para evaluar la variable “Mejoramiento”. A continuación se encuentran las tablas y gráficos que sintetizan y organizan los datos recolectados en las encuestas para esta pregunta. Además del análisis e interpretación de estos datos.

65

La pregunta número 4 de la encuesta era: Tabla 12. Escriba una X en las unidades o áreas que deberían mejorar el servicio al usuario

66

Gráfica 11. Escriba una X en las unidades o áreas que deberían mejorar el servicio al usuario

Al analizar la información de mejoramiento de las distintas unidades de la clínica, se llegó a la conclusión que las áreas que necesitan mejorar en el servicio al cliente son Triage y facturación, ambas con una frecuencia de 39, es decir que fueron marcadas por 39 personas de 91 que respondieron la encuesta. Triage es donde se evalúa al paciente antes de entrar a urgencias, allí, basado en el diagnostico, se le da una prioridad de atención. En urgencias de la institución el proceso de triage es lento y los pacientes no son atendidos de manera eficaz y eficiente. Facturación hospitalización es la encargada de entregar las facturas a personas que estaban hospitalizadas y necesitan el paz y salvo para ser dados de alta. El problema con esta área, es que se demoran mucho en procesar y entregar la factura, haciendo así más complicado el proceso de salida. Las siguientes unidades también obtuvieron puntajes cercanos a los de las dos mayores y deben mejorar, para así ofrecer un mejor servicio al usuario: admisiones urgencias y médicos urgencias.

67

Con lo anterior, se nota una falencia del área de urgencia sobre las demás áreas de la clínica y lo que más llama la atención es que son los mismos usuarios internos quienes notan y expresan estas complicaciones, ya que quien en realidad las sufre, son los pacientes. Es decir, que en general se nota una preocupación general por el bienestar del cliente. A continuación se tomará toda la información analizada en esta sección, y se ubicará en una matriz que permitirá el contraste entre las herramientas y variables. 4.5.3 Matriz de triangulación y contraste de herramientas Vs Variables. Después de implementar las herramientas, para la sistematización de la información, se lleva a cabo la Matriz de Triangulación, que permita el análisis y la interpretación de los datos e información recolectada a través de las herramientas para obtener una visión general. En esta matriz, se pretende hacer un cruce de información entre las variables y las herramientas, de esta forma, se obtienen las conclusiones necesarias para proponer alternativas de solución frente a cada variable. A continuación se encuentra la matriz de triangulación de herramientas donde se condensan los análisis hechos previamente a cada una de las herramientas, y se exponen las conclusiones por herramientas y por variables, creando así una visión general del objeto de investigación.

68

Cuadro 2. Matriz de triangulación y contraste de herramientas Vs Variables

69

Continuación. Cuadro 2. Matriz de triangulación y contraste de herramientas Vs Variables

70


71


72


73

4.6 DISEÑO DE ESTRATEGIAS Invitaciones para el desayuno: Objetivo: El propósito de este producto es la invitación al desayuno que se ofrecerá para los empleados elegidos por su excelencia en el servicio. Este desayuno hace parte de la estrategia de servicio ya que al destacar la buena labor de las personas, se fomenta que estos comportamientos se repitan. Además motiva a los otros trabajadores a que sigan el ejemplo de sus compañeros para obtener reconocimiento. Esta estrategia se aplica para el fomento del capital social ya que por medio de estos desayunos se quiere profundizar las buenas relaciones entre todas las personas que componen la organización para obtener los mejores resultados. Características: En la tarjeta se quiere destacar la importancia de la actitud del servicio para la organización y hacer sentir al empleado que su buena energía y disposición es lo más importante para brindar un excelente servicio a los usuarios. Como se mencionó anteriormente, en la tarjeta se recalca y se enfatiza la importancia de la actitud de servicio para el éxito de la organización. La estrella en el centro transmite a los Colaboradores que ellos son las personas más importantes para la organización. Figura 2. Diseño de la invitación para desayuno Portada Por dentro

74

Tarjetas para fechas especiales Objetivo: La tarjeta de cumpleaños es una manera simple y efectiva para hacer sentir a los empleados de la clínica que son importantes para la organización. El mensaje que se quiere transmitir es que al ser los empleados los que ayudan a que la organización esté “Al servicio de la vida”, se quiere reconocer un año más de su vida. Al igual que los desayunos, ésta también es una estrategia de servicio que aporta al capital social de la organización, ya que ayuda a que las relaciones entre todas las personas que conforman la Nueva EPS sean mejores y más solidas basadas en el afecto, la confianza y el respeto interpersonal. Características: El día de su cumpleaños, entregar al empleado una tarjeta con una chocolatina. La idea es que la tarjeta esté impresa sobre un papel brillante a full color para que ésta transmita un sentimiento de calidez y celebración. Este proyecto de celebrar con un detalle los cumpleaños de los trabajadores, es una estrategia sencilla, pero que tiene gran alcance ya que genera sentimientos de lealtad y motiva a que sigan trabajando para el bien de la organización. Figura 3. Diseño de la Tarjeta de Cumpleaños

75

Diseño de conferencias relacionadas con la importancia de los clientes y el servicio. Trimestralmente, se realizarán 3 conferencias en total, con una asistencia de 85 personas de cada una de las distintas áreas que conforman la clínica. La temática a tratar será enfocada a las necesidades de cada una de éstas. La idea es que se rote el personal que asiste a las charlas y al cabo de un año que todos los miembros de la Nueva EPS hayan asistido por lo menos a una conferencia. Las conferencias deben ser una herramienta que motive a los empleados para mejorar el servicio en su trabajo. La manera para hacer esto, es aterrizando los temas con ejemplos descriptivos que hagan más fácil el proceso de aprendizaje de las personas. Enseñarles como pueden llevar esa teoría a la práctica en sus actividades cotidianas. Son una oportunidad para dejarle claro al colaborador la importancia de su trabajo en el proceso de servir y para que entienden que cualquier actividad contribuye a la excelencia en el servicio. La conferencia debe ser dinámica, fomentando la participación activa de los asistentes. Al final, se abrirá un espacio de preguntas y comentarios por parte del público. Los conferencistas deben ser expertos en los temas a tratar y que a partir de su experiencia puedan trasmitirles a los demás. El objetivo final de las conferencias es que los empleados aprendan acerca de la importancia del servicio y que tengan lineamientos de cómo aplicar estos conceptos a sus labores. Las temáticas tratadas en las conferencias van a ser complementadas con la Guía para estar “Al servicio De la vida”. La idea es que con estas dos herramientas se cree una conciencia de la importancia del servicio para el éxito de la organización. Temáticas para las conferencias: 1) Definición e importancia del servicio 2) Importancia de la comunicación para el servicio. 3) Calidad del servicio 4) Una cultura de servicio 5) La cadena del servicio 6) Gestión del conocimiento 7) Los capitales de una organización 8) El liderazgo en el servicio

76

Las conferencias son de vital importancia para la estrategia de la organización ya que refuerzan conceptos acerca de la importancia del servicio y de cuáles son las claves para ser excelentes. La idea de esta estrategia es fomentar el capital intelectual y humano de la organización. Primero, se fomenta el capital intelectual de la organización ya que va a tener personas que tengan mucho más conocimiento acerca del concepto de servicio es decir que, la empresa contará con personas ricas en conocimiento. Segundo, se fomenta el capital humano ya que se le está dando información que los beneficiará no sólo en el ámbito profesional, sino personal. Serán personas más preparadas y hábiles gracias a estas conferencias. Estas charlas permiten que todos los empleados de la Nueva EPS estén encaminados en la misma dirección, “estar al servicio de la vida”, lo cual aporta al cumplimiento de la misión de la organización. Cartilla “Guía para estar al servicio de la vida” Objetivo: La idea con la cartilla del servicio es proporcionar refuerzo al material dictado durante las conferencias y proporcionar material de consulta para cuando los colaboradores lo necesiten. Al igual que las conferencias, la cartilla también fomenta el capital social y el capital intelectual. Hace que las personas estén más preparadas para lo que hacen, y para fortalecer sus competencias y habilidades en los procesos de servicios orientados al cliente. Características: El tema incluido en esta cartilla será un poco más aterrizado a los casos específicos de la Nueva EPS y explicará de qué manera cada persona contribuye a la excelencia. El primer tema a tratar sería la calidad del servicio. Se explicaran los conceptos realizados con este fenómeno y se darán claves de cómo la clínica puede brindar un servicio con calidad.

77

El siguiente aspecto son los distintos tipos de paciente que acuden a la clínica para resolver sus problemas de salud. Cada cliente es único y debe ser tratado acorde con sus necesidades. El tercer capítulo habla acerca del área de Salud Pastoral y las ventajas que ésta ofrece para la clínica. Hay que recordar que es esta área la que diferencia la entidad de las otras clínicas de la ciudad. La cuarta sección da consejos acerca de cómo tratar con pacientes de mal genio, tensionados y difíciles. El quinto apartado explica cómo debería ser el proceso de admisiones para los pacientes. En el capitulo seis, se describe en detalle los procesos del área de urgencias. Ésta es una de las áreas con más quejas y problemas por parte de los clientes, por eso es importante tener total claridad sobre este tema. Las enfermeras son el eje central de la sección siete de la cartilla. Se explica cuáles son sus responsabilidades frente al paciente y se analiza cuál es la mejor estrategia para que quede satisfecho, Los médicos son el personaje del apartado siete. La idea es que se cambie la imagen que estos son personas ocupadas y distantes, y se vean más como un amigo que está dispuesto a salvarle la vida. La sección nueve tiene que ver con las pautas para el uso del teléfono y los modales para atender una llamada del call center. El capitulo diez describe la importancia del área de servicios generales para la orientación y direccionamientos de los clientes. El último capítulo habla acerca del área de facturación, y da tips para como cerrar con broche de oro. La idea es que todos y cada uno de los empleados entiendan cuál es el papel que juega dentro los procesos de la organización y que cuándo tengan dudas con respecto pueden consultarlo.

78

Figura 4. Diseño de la Cartilla “Guía para estar al servicio de la vida”

79

Afiche. Objetivo: Al igual que la cartilla, los afiches son un refuerzo de la campaña de concientización de la importancia del servicio. La idea es que estos estén visibles y ubicados en lugares estratégicos donde puedan ser vistos tanto por el cliente interno como el cliente externo. Características: Para el cliente interno, servirán de alerta cuando estén haciendo sus labores, permitiendo la recordación sobre involucrar el servicio en todas y cada una de sus actividades. Por otro lado, estos afiches afirman en el cliente externo que la empresa está enfocada en el servicio y en atender sus necesidades de la manera más rápida, oportuna y eficiente. El concepto que más se utilizará en los afiches es el de la cadena de servicio. Todos los empleados deben entender que hacen parte de un macroprocesos que lleva a la satisfacción de los clientes. Si uno de los eslabones de la cadena se debilita, todo el proceso de verá afectado, causando así molestias para el cliente. Son una pieza estratégica que sirve para motivar los empleados y ganar la lealtad de los usuarios. Figura 5. Afiche

80

Formato de insatisfacción por áreas. Un informe que contenga información acerca de las quejas recurrentes e índices de insatisfacción que expresan los usuarios externos en el área con que se esté teniendo la reunión. Objetivo: Que la atención al usuario se vuelva uno de los pilares fundamentales para el cumplimiento de los objetivos corporativos de la organización. La idea es que el área se haga un auto seguimiento para medir su efectividad en le manejo de las quejas de los clientes. Figura 6. Ejemplo del formato

Practicante para el área de Atención al Usuario. Con el propósito de hacer del área de atención al usuario un área más proactiva y no sólo reactiva a los inconvenientes y quejas surgidas con respecto al servicio que ofrece la clínica, y teniendo en cuenta que el tiempo de las personas que se ocupan de esta área ya está copado, se propone la contratación de un practicante que bajo la supervisión de la directora del área de servicio al cliente, apoye la realización del proyecto para el mejoramiento del servicio prestado por la clínica. Este practicante deberá ser preferiblemente un estudiante de comunicación social con énfasis en comunicación organizacional y con conocimientos básicos de diseño. A

81

continuación especificaremos el perfil pensado del practicante para el área de Atención al Usuario. Perfil del practicante para el área de Atención al Usuario. Estudiante de últimos semestres de comunicación social con énfasis en comunicación organizacional, responsable, organizado y con alto sentido de logro. Habilidades: Redacción Diseño Edición Relación con los demás Liderazgo Conocimientos: Comunicación organizacional Organización de eventos Diseño y publicidad. Programas que debe manejar: Microsoft Office: (Word, Excel y PowerPoint) Macromedia Flash Corel Draw Horario de trabajo: Lunes a Viernes de 8:00 a.m. a 6:00 p.m. Remuneración: Un salario minino vigente Subsidio de transporte Ejemplo de funciones específicas a desempeñar: 1) Diseño de tarjetas de invitación para un desayuno de reconocimiento. 2) Organización de todos los pormenores de un evento. 3) Cotización de incentivos para empleados. 4) Diseñar y redactar el texto para un artículo mensual en la página de la revista. institucional.

82

5) Coordinar de manera estratégica el cronograma de las fecha para los espacios de integración. 6) Mensualmente, cuadrar el cronograma de los temas a tratar en la reunión. 7) Diseñar la cartilla y los afiches de la campaña de concientización de servicios. 8) Diseñar afiches y la carta personalizada que se le entregará a cada colaborador de la organización como parte del proyecto. 9) Elaborar y coordinar la repartición de las tarjetas de cumpleaños para los trabajadores 10) Conseguir los chocolates para la entrega del detalle de cumpleaños. 4.7 PRESUPUESTO A continuación se presentará un cuadro que contiene las actividades que se realizarán para llevar a cabo este proyecto. Cada una de éstas contiene los costos correspondientes a cada actividad por mes y por año. Las actividades que son necesarias realizar únicamente una vez, se incluyeron dentro de los costos anuales y están sumados únicamente en el valor total del año.

83

Cuadro 3. Presupuesto

84

Continuación. Cuadro 3. Presupuesto

85


86


87

5. CONCLUSIONES

El ejercicio de la investigación da cuenta de la necesidad de recuperar y fortalecer el patrimonio tangible con el que cuenta la Nueva EPS cuyo lema pretende prestar un servicio para la vida. En consecuencia, es indudable que esta organización debe darle prioridad a la gestión del capital humano representado en las personas, en su talento, en sus competencias, en sus capacidades y en la generación de espacios de encuentro que faciliten la sinergia, el dialogo entorno a la presentación de servicios con la calidad que marcan sus beneficiarios. Las relaciones interpersonales entre los miembros que conforman la organización, tienen como base el flujo de la información y la comunicación efectiva y afectiva. Por lo tanto, es indudable que se debe orientar la construcción de relaciones de confianza basadas en la motivación, con actividades que recuperen el valor del servicio integral, oportuno y adecuado hacia el usuario de la Nueva EPS, pero sobre todo que permita que las acciones de integración entre los empleados se identifiquen con los valores misionales y corporativos de la institución. Los procesos de comunicación interna son estratégicos cuando se considera de manera preventiva y planificada un conjunto de acciones orientadas para el mejoramiento de las relaciones sociales, la interlocución, y la coordinación de actividades que permitan unificar criterios de acción, frente a las metas y proyecciones de la organización. El trabajo que se presenta es una herramienta práctica y vivencial que nos permitió adquirir habilidades técnicas y conocimientos metodológicos para la elaboración de un diagnóstico cualitativo cuyos resultados se condensan en un documento guía para orientar y concretar la gestión de la comunicación en una organización en la Nueva EPS. Consideramos que la comunicación debe ser un mecanismo privilegiado en la organización para fortalecer las redes sociales en el capital humano, en el capital intelectual y lazos vinculantes internos mejorando el uso de los medios de la información, el diálogo interpersonal y alertando la importancia que tiene el servicio al cliente como centro de interés.

88

La elaboración del trabajo de práctica deja enseñanzas no sólo en el aspecto profesional, sino también en el aspecto personal. Al llevar a cabo una investigación de carácter comunicativo de manera tan rigorosa y exhaustiva ha fortalecido nuestras habilidades como futuras profesionales. Tuvimos la oportunidad de observar y ser participes de un proceso comunicativo a su máxima escala, aprendiendo de todas las implicaciones que esto conlleva. Reafirmamos que la comunicación es la llave al éxito de cualquier organización y que va a seguir siendo la herramienta por excelencia en el futuro. Nuestros capitales tanto humano como intelectual, han sido enriquecidos gracias a esta experiencia.

89

6. RECOMENDACIONES

Basándose en el análisis del trabajo se puede sugerir las siguientes recomendaciones: Tomar como base la presente investigación para realizar otros estudios en busca de herramientas que permitan mejorar la atención del cliente en el CAU y de esta forma contribuir al bienestar de los usuarios que consultan los servicios de la salud en la Nueva EPS. Fomentar en todo el personal del CAU a ofrecer una atención oportuna, ágil y con calidad, teniendo en cuenta las necesidades y expectativas del cliente. Promover la comunicación entre el personal médico y personal administrativo comprendiendo que es la mejor herramienta para identificar e intervenir en las necesidades de los usuarios y de esta manera medir la satisfacción del mismo frente al servicio. Los estudios realizados sobre el grado de satisfacción con el cliente del CAU permiten iniciar otros hacia evaluación de la calidad del mismo enfocado el mejoramiento de todas las áreas. El concepto “calidad” en el sentido de “hacer las cosas bien, o lo mejor posible” no es nuevo; sin embargo hoy en día la calidad, no se basa en la premisa de la simple mejora de los productos o servicios que se brindan, sino en la adecuación de éstos a las necesidades del usuario. Se habla entonces del equilibrio que debe haber entre las necesidades de los usuarios y los servicios ofrecidos, por esto es necesario optimizar los procesos desarrollando programas de mejoramiento en el CAU y las áreas de mayor crítica que contemplen el conocimiento del problema, los recursos disponibles y la medida en que las necesidades de los usuarios sean cubiertas. Evaluar la satisfacción de los usuarios en cuanto a los cuidados recibidos y la educación continua del personal se convierte en la estrategia válida para asegurar el cumplimiento de objetivos de calidad.

90

BIBLIOGRAFÍA

BANCES, A. Diagnóstico de comunicación, [cátedra Javeriana], Fac Comunicación y Lenguaje. 2007 BERRY, L. Un buen servicio ya no basta. Grupo Editorial Norma. Bogotá, 2002 http://bschogardecristo.files.wordpress.com/2007/08/nonaka_red.pdf, recuperado: 10 de septiembre de 2008. J., ELÍAS. Clientes contentos de verdad. Gestión. Barcelona, 2000. MARÍN, H. Gestión del conocimiento, capital intelectual, comunicación y cultura. Begón. Medellín, 2005. MARTÍNEZ, E. Gerencia de clientes. Emigdio Martínez Consultores. Bogotá, 2005. MAZO, I. Hablemos claro sobre servicio. Ideas Gráficas. Medellín, 2003. MOLINA, J. La gestión del conocimiento en las organizaciones. 2005 [en línea] disponible en: www.librosenred.com, recuperado: 27 de agosto de 2008 NONAKA, I. La empresa creadora de conocimiento. 2007 [en línea] disponible en: PRIETO, J.El Servicio en Acción. ECOE Ediciones. Bogotá, 2005. Pgs. 50 y 69. ROBBINS, S. Administración. Pearson education. Mexico, 2005. SETÓ PAIMES, D. De la calidad del servicio, a la fidelidad del cliente. Díaz De Santos editores. Barcelona, 2004.

91

TAFUR, L. Sistema de Salud después de la Ley 100. 1996. [en línea], disponible en: http://colombiamedica.univalle.edu.co/VOL27NO1/sistemasalud.html, recuperado: 2 de agosto de 2008.

92

ANEXOS

93

Anexo A. Encuesta aplicada a Cliente Interno de la Nueva EPS

FICHA TÉCNICA Herramienta No. 1

NOMBRE Encuesta para usuarios internos

FECHA Octubre 2012

TIPO DE HERRAMIENTA Formulario que consta de 5 preguntas de formato entrevista y 3 de formato encuesta

POBLACIÓN OBJETIVO Personal de Diferentes cargos y niveles de la Nueva EPS

MUESTRA 91 personas elegidas de forma aleatoria

Encuesta para Usuario Interno

Apreciado Colega: Para la Nueva EPS es muy grato conocer su concepto acerca de la atención al usuario brindada en esta institución. Agradecemos sus sugerencias, su tiempo y colaboración al diligenciar este documento. Indique su unidad o área de Trabajo: Médico___ Terapia___ Personal asistencial___ Personal administrativo___ Personal operativo___ 1) Describa las dificultades que encuentra al realizar sus labores: 2) Considera que los usuarios de la Nueva EPS están satisfechos con nuestro servicio. Califique de 1 a 5, siendo 1 deficiente y 5 excelente: 1___ 2___ 3___ 4___ 5___ 3) La Nueva EPS le proporciona las herramientas, la capacitación, el entrenamiento necesarios para brindar un excelente servicio al usuario: Totalmente de acuerdo ___ Medianamente de acuerdo ___ En desacuerdo ___ Totalmente en desacuerdo ___ Amplíe su percepción con respecto a lo anterior ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4) Si estuviera en sus manos proponer la estrategia para asegurar un excelente servicio al usuario de la Nueva EPS, ¿Qué propuesta implementaría? Modificar la infraestructura ___ Capacitar al personal en servicio ___ Cambiaría la organización de la Nueva EPS ___ Otra ¿cuál? 5) ¿De qué manera cree usted que su trabajo aporta al servicio al usuario de la Nueva EPS? Agilidad de los procesos ___ Calidad del servicio prestado ___ Orientación al usuario ___ Seguridad del usuario ___

94

Amabilidad ___ Otra ¿cuál? 6) Mencione una actividad que usted hace en pro del servicio al usuario de la Nueva EPS. _________________________________________________________________________________________________________________________________ 7) ¿Qué otras herramientas o conocimientos, le podría brindar la Nueva EPS para mejorar el servicio al usuario? __________________________________________________________________________________________________________________________________ 8) Escriba una X en las unidades o áreas que debería mejorar el servicio al usuario. Urgencias Especifique en qué punto: Triage ___ Admisión ___ Médicos ___ Enfermeras ___ Terapia ___ Facturación ___ Caja ___ Hospitalización Especifique en qué punto: Médicos ___ Enfermeras ___ Piso ___ Terapia ___ Admisión ___ Facturación ___ Piso ___ Caja Vigilancia Servicios Generales Recepción e Información Farmacia Imagenología Medicina Preventiva Call Center Conmutador Unidad Quirúrgica Unidad de Ginecoobstetricia Dirección Científica Dirección General URN UCI RTS Hemodinámica Dirección Administrativa Compras Gestión de Calidad Auditoría Médica Amplíe su percepción con respecto al servicio al usuario que presta la Nueva EPS (puede continuar al respaldo de la hoja)

95

Anexo B. Entrevista aplicada al área de Gestión de Calidad de la Nueva EPS


NOMBRE Entrevista semiestructurada aplicada al área de Gestión de Calidad

FECHA Octubre de 2012

TIPO DE HERRAMIENTA Formulario que consta de 8 preguntas de formato entrevista

POBLACIÓN OBJETIVO Coordinadora del área de Gestión de Calidad

APOYO TÉCNICO Grabadora

Entrevista aplicada a la coordinadora del área de Gestión de Calidad

1) ¿Cuál es el objetivo principal del área de Gestión de Calidad en la clínica? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2) ¿Cómo se relaciona este departamento, con el departamento de atención al usuario? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3) ¿se evalúa la calidad del servicio al cliente que presta la clínica, cómo? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4) ¿cómo cree usted que esta área beneficia y enriquece el servicio al cliente de la Nueva EPS? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 5) ¿Qué otras cosas se podrían hacer para mejorar el servicio al cliente desde la Gestión de calidad? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 6) ¿En qué aspectos sería pertinente que los resultados de nuestra investigación le aportan a los objetivos del departamento de Gestión de Calidad? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7) ¿Qué aspectos del cliente interno de la clínica le gustaría que investigáramos y por qué? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 8) ¿Si estuviera en sus manos mejorar el servicio que se le presta a los usuarios de la clínica, qué aspecto se centraría en mejorar? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

96

Entrevista semiestructurada aplicada al Área de Gestión Humana


NOMBRE Entrevista semiestructurada aplicada al área de Gestión Humana



POBLACIÓN OBJETIVO Coordinadora del área de Gestión Humana


Entrevista aplicada a la coordinadora del área de Gestión Humana

1) ¿Bajo qué criterios se hace la selección de personal en la Nueva EPS? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2) ¿Cuál es el proceso de inducción en la Nueva EPS? ¿Qué tipo de información se les da a los empleados? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3) ¿Qué tipo de capacitación se le hace a los empleados y cada cuánto tiempo? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4) ¿Se le hace un seguimiento a la capacitación que se le da a los empleados y se evalúan los resultados? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 5) ¿Cómo cree usted que el departamento de gestión humana aporta al servicio al cliente de la Nueva EPS? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 6) ¿Qué otras cosas se podrían hacer para mejorar el servicio al cliente desde la gestión humana? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7) ¿En qué aspectos sería pertinente que los resultados de nuestra investigación le aportan a los objetivos del departamento de Gestión Humana? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 8) ¿Qué aspectos del cliente interno le gustaría que investigáramos y por qué? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

97

9) ¿Si estuviera en sus manos mejorar el servicio que se le presta a los usuarios de la Nueva EPS, qué aspecto se centraría en mejorar? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

98

Entrevista semiestructurada aplicada al Área de Atención al Usuario


NOMBRE Entrevista semiestructurada aplicada al área de Atención al Usuario



POBLACIÓN OBJETIVO Coordinadora del área de Atención al Usuario


Entrevista aplicada a la coordinadora del área de Atención al Usuario

1) ¿Cómo se estructura el servicio al cliente en la Nueva EPS? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2) ¿Cuál es la estrategia general de Atención al Usuario? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3) ¿Qué actividades se hacen para que el cliente esté satisfecho con el servicio prestado por la Nueva EPS? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4) Para mejorar el servicio al cliente de la Nueva EPS, ¿Con qué departamentos trabaja en conjunto este departamento, y de qué manera lo hace con cada uno de estos departamentos? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5) ¿Cómo evalúan el servicio al cliente de la organización? ¿Qué tan frecuentemente lo evalúan? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 6) ¿Qué indicadores utilizan para evaluar el servicio prestado por la Nueva EPS? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7) ¿Qué deficiencias encuentra en el servicio al cliente de la Nueva EPS? ¿Cómo lo mejoraría? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 8) ¿Qué nuevos proyectos tienen para mejorar el servicio al cliente? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

99

Anexo C. Evidencias fotográficas de la aplicación de encuestas

optimizaciÓn del proceso de atenciÓn al cliente en el

Documents