operaciones grupo v - caso copalsa dic2011

Módulo IV – OperacionesGrupo V

Módulo IV – OperacionesCaso COPALSA, S.A.

Grupo 5Pedro BarqueroAlberto Cortizo

Jesús IglesiasJosé Manuel Mayo

Miguel María Rodríguez

1


Índice

2

Diagnóstico de la situación Análisis del entorno Análisis de la Cuenta de Resultados Análisis de la Estructura Organizativa Análisis del proceso de producción Evaluación de costes ocultos

Matriz DAFO Planteamiento de mejoras Cuadro de mando Conclusiones


Índice

3




Una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil

(TOC)


Premisas consideradas

5

Todos los datos de producción están en las mismas unidades que las tablas entregadas en este informe

Existencias intermedias es un stock medio del período en unidades

De Estampado y Forjado sale un producto de cada uno que se modifica en el siguiente proceso

Todo lo que se produce al final de cada mes se vende La capacidad máxima del proceso es igual a la demanda

máxima


Análisis del sector

6

Empresas tractoras o integradoras finales

Empresas integradoras modulares o especializadas en materiales

compuestos, equipos y sistemas

Empresas contratistas

de 2ª línea, especializadas en una

fase o varias

del proceso

de producción

Primer nivel

Segundo nivel

Tercer nivel

COPALSA


Análisis de la Cuenta de Resultados

7

Euros (000) 1T 2T 3T 4T 2002 1T 2T 3T 4T 2002Ingresos de explotación 6.482 6.950 6.912 6.736 27.080 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

- Coste de los productos vendidos 4.855 5.155 5.132 5.012 20.154 74,9% 74,2% 74,2% 74,4% 74,4%Mat. Primas 3.430 3.677 3.663 3.559 14.329 70,6% 71,3% 71,4% 71,0% 71,1%Mantenimiento 700 768 740 725 2.933 14,4% 14,9% 14,4% 14,5% 14,6%I+D 565 560 563 566 2.254 11,6% 10,9% 11,0% 11,3% 11,2%Transportes 160 150 166 162 638 3,3% 2,9% 3,2% 3,2% 3,2%

Margen comercial productos 1.627 1.795 1.780 1.724 6.926 33,5% 34,8% 34,7% 34,4% 34,4%% Margen 25,1% 25,8% 25,8% 25,6% 25,6%

- Gastos de estructura general 1.219 1.199 1.240 1.235 4.893 18,8% 17,3% 17,9% 18,3% 18,1%Personal 824 824 824 824 3.296 67,6% 68,7% 66,5% 66,7% 67,4%Suministros 275 275 276 276 1.102 22,6% 22,9% 22,3% 22,3% 22,5%Otros gastos 120 100 140 135 495 9,8% 8,3% 11,3% 10,9% 10,1%Margen comercial de la empresa 408 596 540 489 2.033 33,5% 49,7% 43,5% 39,6% 41,5%

% Margen 6,3% 8,6% 7,8% 7,3% 7,5%

Beneficio de explotación 408 596 540 489 2.033 6,3% 8,6% 7,8% 7,3% 7,5%

Ingresos financieros 130 139 138 135 542 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0%

Beneficio antes de impuestos 538 735 678 624 2.575 11,1% 14,3% 13,2% 12,5% 12,8%- Impuesto de sociedades 161 221 203 187 773

Beneficio del ejercicio 377 515 475 437 1.803% Beneficio 5,8% 7,4% 6,9% 6,5% 6,7%


Análisis de la Estructura Organizativa

8

Director General

Gestión Comercial

Finanzas y Control de

Gestión

Tecnología de proyectos y

nuevos productos

Fabricación

Ingeniería de

procesos

Superint. de

Fabricación

Encargado general Forjado

Encargadogeneral

Estampación y Forja

en fino

Encargado general de

maquinado y

ensamblaje

Encargado general de

maquinado y ensamblaje II

Encargado general

maquinado y ensamblaje III

Mantenimiento

Gestión de materiales

Control de calidad


Cadena de producción

9

Forjado

EXI1 FJD

EST

ME1

ME3

ME2

EXI2 EXI3

30

20

Rotación en días H. Hombre/Unidad20

Estampado18

EXI131

EXI230

Maquinado y Ensamblaje 127

20 Productividad

74%

74%74%

Maquinado y Ensamblaje 225 74%

Maquinado y Ensamblaje 326 74%

Fam1

Fam2

Fam3

Fam4

Fam5

Fam6

FJD+ME147

74%

FJD+ME245

74%

FJD+ME346

74%

EST+ME145

74%

EST+ME243

74%

EST+ME344

74%


Esquema de producción

10

Modelo basado en stock de seguridad asegurando la capacidad de producción

Distribución homogénea en las distintas fases

Modelo basado en stock de seguridad asegurando la capacidad de producción

Distribución homogénea en las distintas fases

Existencias altas entre los dos almacenes

Modelo financiero costoso

Existencias altas entre los dos almacenes

Modelo financiero costoso

ComprasSb Alma1

Forjadosb Compras

Estampaciónsb Compras

Stock Intermediosb Producción

Fase2

ME1Sb Stck1

ME2Sb Stck1

ME3Sb Stck1

Stock Final

Enero 104% 43,6% 52,9% 101,5% 31,1% 34,7% 32,8%Febrero 104% 38,8% 57,1% 102,5% 31,3% 33,7% 32,6%Marzo 104% 45,6% 50,2% 101,1% 31,8% 34,5% 32,7%Abril 104% 44,5% 51,8% 101,2% 31,3% 34,8% 32,7%Mayo 104% 44,4% 51,6% 102,0% 31,0% 34,5% 32,5%Junio 104% 44,6% 51,3% 101,7% 30,8% 34,7% 32,7%Julio 104% 42,6% 53,1% 101,0% 31,6% 34,6% 32,8%Agosto 104% 44,0% 52,1% 101,8% 31,2% 34,3% 32,8%Septiembre 104% 43,0% 53,0% 102,3% 31,3% 34,3% 32,1%Octubre 104% 45,4% 50,5% 101,7% 31,7% 34,1% 32,5%Noviembre 104% 46,3% 49,8% 101,6% 31,6% 34,2% 32,6%Diciembre 104% 45,1% 51,4% 101,5% 31,5% 34,6% 32,4%


Variabilidad del proceso

11

Compras Forjado Estampación Stock Intermedio ME1 ME2 ME3 Stock FinalEnero 1100 480 582 1062 330 368 348 1046Febrero 1180 458,4 674,1 1132,5 354 382 369 1105Marzo 1150 524,7 577,2 1101,9 350 380 360 1090Abril 1160 516,3 601,3 1117,5 350 389 365 1104Mayo 1265 561,6 652,8 1214,4 377 419 395 1191Junio 1252 558,1 642,3 1200,4 370 417 393 1180Julio 1207 514,6 641 1155,6 365 400 379 1144Agosto 1221 537,6 635,9 1173,5 366 402 385 1153Septiembre 1235 530,6 654,8 1185,4 371 407 381 1159Octubre 1186 538,4 598,4 1136,8 360 388 370 1118Noviembre 1183 547,4 589,6 1137 359 389 371 1119Diciembre 1190 536,1 612,1 1148,2 362 397 372 1131

Si asumimos que las ventas es igual al stock final de cada mes, entonces: el nivel de servicio es igual a 1 mes

Debido a la capacidad de los procesos ME1, ME2 y ME3, se hace necesario mantener un stock intermedio para mantener un NDS de un mes.

Si asumimos que las ventas es igual al stock final de cada mes, entonces: el nivel de servicio es igual a 1 mes

Debido a la capacidad de los procesos ME1, ME2 y ME3, se hace necesario mantener un stock intermedio para mantener un NDS de un mes.

ME3ME2ME1EstampaciónForjado

700

600

500

400

300

Data

Boxplot of Forjado; Estampación; ME1; ME2; ME3


Variabilidad de las ventas

12

Estabilidad, solo dos meses al año estadísticamente distintos Enero como mes de menor actividad Mayo tiene un alto crecimiento

Estabilidad, solo dos meses al año estadísticamente distintos Enero como mes de menor actividad Mayo tiene un alto crecimiento

121110987654321

1200

1150

1100

1050

Observation

Indiv

idual V

alu

e_X=1128,3

UCL=1198,7

LCL=1058,0

121110987654321

80

60

40

20

0

Observation

Movin

g R

ange

__MR=26,45

UCL=86,43

LCL=0

1

1

I-MR Chart of Ventas


Uso de mano de obra (I)

13

FORJADO ESTAMP. M.E.I M.E.II M.E.IIIUnidades 1T 1.463,1 1.833,3 1.034,0 1.130,0 1.077,0Producidas 2T 1.636,0 1.896,4 1.097,0 1.225,0 1.153,0

3T 1.610,3 1.919,2 1.101,0 1.219,0 1.157,04T 1.621,9 1.800,1 1.081,0 1.174,0 1.113,0

Horas Productivas 1T 24.805 23.624 21.828 21.827 21.9052T 24.801 23.620 21.823 21.822 21.9003T 24.803 23.620 21.826 21.822 21.9014T 24.801 23.620 21.824 21.823 21.901

Productividad 1T 17,0 12,9 21,1 19,3 20,3sb utiles 2T 15,2 12,5 19,9 17,8 19,0Horas/unidades 3T 15,4 12,3 19,8 17,9 18,9

4T 15,3 13,1 20,2 18,6 19,7

Productividad 1T 23,0 17,5 28,6 26,2 27,5sb Total 2T 20,5 16,9 27,0 24,2 25,7Horas/unidades 3T 20,9 16,7 26,9 24,3 25,6

4T 20,7 17,8 27,4 25,2 26,6

Improductivas 1T 6,0 4,6 7,5 6,9 7,1Horas Totales 2T 5,4 4,4 7,1 6,3 6,7

3T 5,5 4,4 7,1 6,4 6,74T 5,4 4,7 7,2 6,6 6,9

Improductivas 1T 26,18% 26,18% 26,26% 26,26% 26,00%% Sobre 2T 26,19% 26,19% 26,27% 26,28% 26,01%

3T 26,18% 26,19% 26,26% 26,28% 26,01%4T 26,19% 26,19% 26,27% 26,27% 26,01%

Producción estable por trimestre

Producción estable por trimestre

26% de horas improductivas

Dudas en la asignación de tiempos por proceso

26% de horas improductivas

Dudas en la asignación de tiempos por proceso


Uso de mano de obra (II)

14

FORJADO ESTAMP. M.E.I M.E.II M.E.III TotalTotal sb

Horas totales

Mantenimiento/Averias 1.157 1.102 1.027 1.023 1.012 5.323 3%Falta de Material 991 944 866 878 882 4.561 3%Otros 3.814 3.632 3.380 3.374 3.334 17.533 11%Cambios de Maquinaria 2.833 2.697 2.498 2.498 2.468 12.995 8%




Split Horas Improductivas

T1

T2

T3

T4

Se puede aumentar el porcentaje productividad realizando mejoras en el proceso

Se puede aumentar el porcentaje productividad realizando mejoras en el proceso

El 8% de cambio de maquinaria

Planificación de fábrica deficiente (parones por stock en 3%)

El 8% de cambio de maquinaria

Planificación de fábrica deficiente (parones por stock en 3%)


15

Mayo como mes pico de producción

Todos los procesos tienen un nivel de ocupación muy altos

Mayo como mes pico de producción

Todos los procesos tienen un nivel de ocupación muy altos

Compras Forjado Estampación ME1 ME2 ME3Enero 85% 86% 88% 88% 88%Febrero 82% 100% 94% 91% 93%Marzo 93% 86% 93% 91% 91%Abril 92% 89% 93% 93% 92%Mayo 100% 97% 100% 100% 100%Junio 99% 95% 98% 100% 99%Julio 92% 95% 97% 95% 96%Agosto 96% 94% 97% 96% 97%Septiembre 94% 97% 98% 97% 96%Octubre 96% 89% 95% 93% 94%Noviembre 97% 87% 95% 93% 94%Diciembre 95% 91% 96% 95% 94%

94% 92% 94% 95% 94%

Suponemos mayo el mes de ocupación 100%

121110987654321

1,00

0,95

0,90

0,85

0,80

Index

Data

ForjadoEstampaciónME1ME2ME3

Variable

Time Series Plot of Forjado; Estampación; ME1; ME2; ME3

Ocupación del proceso


Evolución de errores durante el proceso

16

Forjado Estampación ME1 ME2 ME3 Total Forjado Estampación ME1 ME2 ME3Perdidas Enero 20 18 9,8 3,7 2,5 54 4,91% 1 37% 33% 18% 7% 5%

Febrero 21,6 25,9 8,4 14,4 4,7 75 6,36% 2 29% 35% 11% 19% 6%Marzo 25,3 22,8 2,6 5,7 3,6 60 5,22% 3 42% 38% 4% 9% 6%Abril 18,7 23,7 7,6 2,1 3,8 55,9 4,82% 4 33% 42% 14% 4% 7%Mayo 23,4 27,2 11,6 6 5,8 74 5,85% 5 32% 37% 16% 8% 8%Junio 26,9 24,7 14,1 3,1 3,1 71,9 5,74% 6 37% 34% 20% 4% 4%Julio 25,4 26 4,8 4,5 2,4 63,1 5,23% 7 40% 41% 8% 7% 4%Agosto 22,4 25,1 9,5 8,7 2,2 67,9 5,56% 8 33% 37% 14% 13% 3%Septiembre 24,4 25,2 8,3 7,9 10,2 76 6,15% 9 32% 33% 11% 10% 13%Octubre 23,6 25,6 3,8 9,9 5,1 68 5,73% 10 35% 38% 6% 15% 8%Noviembre 24,6 21,4 4,8 9 4,2 64 5,41% 11 38% 33% 8% 14% 7%Diciembre 22,9 18,9 5,4 4,9 6,9 59 4,96% 12 39% 32% 9% 8% 12%

279,2 284,5 90,7 79,9 54,5 788,8 5,50% 35% 36% 11% 10% 7%Pendiente 0,00% Minitab0,19% -0,23% -0,54% 0,19% 0,38%

Error Mensual Promedio

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%Forjado Estampación ME1 ME2 ME3 Error Mensual

Los procesos de calidad no están mejorando las tasas de fallo

Los procesos de calidad no están mejorando las tasas de fallo


Índice

17




DAFODEBILIDADES AMENAZAS

•Dependencia elevada de Boeing•Estructura organizativa vertical•Insatisfacción entre los directores•Falta de experiencia en trabajar con titanio•Medición de tiempos de fabricación•Tiempo de ocupación por debajo del 75%

•Sector en crisis (salvo militar y cargo)•Caída de la demanda desde 2001•Exigencia de Boeing a sus proveedores de

agilidad y flexibilidad

FORTALEZAS OPORTUNIDADES•Buena situación financiera•Producción bajo pedido

•Subsectores de militar y cargo menos afectados por la crisis

•Cambios en sistemas de construcción y producción

18


Índice

19




Mejora en Estructura Organizativa

20

DirectorGeneral

Gestión Comercial

Gestión Financiera

Gestión Materi

ales

Gestión Tecnología

Ingeniería de Proces

os

Mantenimiento

Director Logística

Gestión Fabrica

Superint. Fabricación

E1Encargados

……

Superint.

Planificación

Gestión Recursos Humanos

Gestión Calidad

Cambio de departamento

Nueva posición


Output de la mejora organizativa

21

La gestión de materiales en la gestión financiera, mejora la eficiencia en los stocks y almacenes.

Director de logística, mejora la entrega en lotes y tiempos internos del proceso.

Director Recursos Humanos, mejora la comunicación en la empresa, evita que la información sólo esté en Fabricación.

Planificación tiene que estar en Fabricación, se auto gestionan su trabajo para conseguir lo esperado.

Mantenimiento pasa a depender de procesos para asegurar que forma parte activa del flujo productivo.

Procesos depende de gestión tecnológica, para facilitar la innovación en los procesos y productos.


Mejora en proceso de producción

22

Reducir existencias intermedias un 65%

Capacidad máxima 562 uds

(May)

Capacidad máxima 674 uds

(Feb)

Invertir en mejorar 1ª parte del proceso productivo como

mínimo a la capacidad máxima demostrada bajando la

ocupación

Producción en pequeños lotes trabajando 2

máquinas en línea con forjado y estampado y la 3ª

sobre las existencias en proceso


Mejora en empleo del tiempo

23

Empleo actual

Empleo deseado

F

E

ME I

ME II

ME III

Reducción de un 50% en horas no útiles

Reducción de un 50% de horas de cambio de

producto gracias a una mejor planificación

Aumento de las horas útiles en un 12%

H. no útiles Falta material, falta información, reprocesamiento y h. ociosas


Mejora de horas no útiles y mantenimiento

24

Disminución de 75% Averías

•Aumento del 50% del tiempo de mantenimiento•Documentación de los procesos de mantenimiento•Supervisión del mantenimiento por Dpto. Gestión de Calidad

Falta de Información

Técnica

•Documentación de los procesos de fabricación por el Dpto. de Procesos con la firma de Dpto. de Calidad•Sistema de Gestión Documental para facilitar accesibilidad a los documentos•Cursos de formación a los empleados

Disminución 75%Reprocesamiento

•Hojas de ruta de cada producto desde el inicio del proceso de fabricación hasta la inspección final con controles de fabricación intermedios por Dpto. Calidad

•Documentación del proceso de fabricación

Falta de Material

•Mayor peso al Dpto. de Gestión de materiales•Mejora del proceso productivo

14.5 mil horas anuales no

programadas

14 mil horas anuales no

programadas

17 mil horas anuales / 600

reprocesos

14 mil horas anuales


Evaluación de costes ocultos

25

Tasa de fallo 5,5% de las entradas Reducción del 50% 789mil € en mercado

Horas Improductivas 26,2% de las horas 161.705h a 5,33 €/h reducción 55% 390 mil € en mercado

Stocks 1147 Reducción del 65% 90 mil€ (12%)

Mantenimiento1% Averias

12%

Falta de material11%

Falta de inf. Técnica10%

Reprocesamiento14%

Horas ociosas20%

Preparacion Maq17%

Cambio Utillaje15%

1.25mill €


Índice

26




Cuadro de mando

27

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Responsable del procesoIngresos no Boeing 0,6 0,7 0,7 0,3 0,4 0,3 0,7 0,5 0,7 0,6 0,2 0,9 Gestión ComercialIngresos Boeing 0,4 0,8 0,0 0,6 0,3 0,4 0,2 0,9 0,6 0,1 0,9 0,7 Gestión ComercialGastos Aprovisionamiento 0,4 0,2 0,6 1,0 0,0 0,5 0,9 0,1 0,4 0,7 0,4 0,0 Gestión LogísticaBeneficio Neto 0,2 0,1 0,3 0,7 0,2 0,2 0,4 0,9 0,2 0,0 1,0 0,7 Gestión FinancieraInversión I+D 0,8 1,0 0,4 0,9 0,7 0,6 0,7 1,0 0,5 0,1 0,8 0,9 Gestión TecnológicaCostes de Formación 0,6 0,8 0,7 0,6 0,3 0,7 0,4 0,9 0,2 1,0 0,2 0,5 Gestión de RRHHRotación de Almacén (en días) 0,5 0,1 0,4 0,4 0,3 0,1 0,2 0,7 0,7 0,0 0,9 0,5 Gestión de fábrica

Horas Totales 0,3 0,1 0,5 0,7 0,7 0,7 1,0 0,6 0,4 0,0 0,6 0,1 Gestión de fábrica% Improductividad 0,1 0,5 1,0 0,6 0,4 0,9 0,3 0,5 0,3 1,0 0,8 0,5 Gestión de fábrica

Mantenimiento 0,4 0,1 0,5 0,1 0,8 0,8 0,9 0,4 0,5 0,9 0,3 0,4 Gestión de fábricaCambio de Maquinaria 0,1 0,5 0,0 0,4 0,5 0,7 0,2 0,9 0,7 0,9 0,3 0,1 Gestión de fábrica

No útiles 0,7 0,9 0,6 0,4 0,6 0,3 0,9 0,9 0,3 0,5 0,7 0,9 Gestión de fábricaUnidades Producidas 0,1 0,8 0,1 0,5 0,8 0,8 0,1 0,1 0,5 0,4 0,6 0,6 Gestión de fábricaTasa de Fallo 0,1 0,6 0,2 0,3 0,9 1,0 0,6 1,0 0,2 0,1 0,7 0,3 Gestión de fábrica

Tasa de Ocupación 0,6 0,8 0,7 0,9 0,8 0,6 0,5 0,7 0,9 0,0 0,6 0,1 Gestión tecnológica% Improductividad 0,6 0,3 0,2 0,0 0,7 0,2 0,1 0,5 0,4 1,0 0,5 0,3 Gestión tecnológicaTasa de fallo 0,7 0,7 0,2 0,7 0,5 0,1 0,6 0,1 0,0 0,3 0,6 0,7 Gestión tecnológicaLead Time 0,7 0,6 0,1 0,7 0,5 0,5 0,4 0,6 0,5 0,9 0,1 0,9 Gestión tecnológica

Visión productiva

por proceso

CUADRO DE MANDOS DE TRANSFORMACIÓN

Visión Financiera

Visión operativa por

familia de producto


Índice

28




Conclusiones (I)

29

Existencias

Capacidad de la cadena

Tasa de errores

Horas improductivas

INEFICIENCIAS

Alto coste de mantenimiento de

existencias intermedias

Modificación de la cadena de producción 90 mil €

DESCRIPCIÓN PLAN DE MEJORA BENEFICIO

% de ocupación por encima del 90% con

riesgo ante aumento de la demanda

Aumento de capacidad de Forjado y Estampado

Cadena más amortiguada ante picos en la demanda

No hay mejoría mes a mes en la tasa de errores Plan de calidad

60 mil € en reprocesos+

790 mil € en piezas fallidas

26% de las horas totales son improductivas

Mejora de la planificación de la producción 390 mil €


Conclusiones (II)

30

Organización

Flujo de información

Diversificación

INEFICIENCIAS

Poco versátil y muy vertical

Reparto de funciones y organigrama más

“horizontal”

Soporta la mejora de producción planteada

DESCRIPCIÓN PLAN DE MEJORA BENEFICIO

Datos poco consistentes y flujo insuficiente

Cuadro de mando operativo

Control del proceso productivo y reacción rápida ante cualquier

desviación

Dependencia de la facturación en un 75% de

Boeing

Diversificación hacia otros sectores y/o

empresas

Menos sensible ante crisis sectoriales


31

Una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil

En nuestro caso:

La demanda

operaciones grupo v - caso copalsa dic2011

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