ONCE ERRORES, ONCE EMPRESAS QUE INCURRIERON EN ELLOS Y LAS

ESTRATEGIAS CON QUE LOS SOLUCIONARON.

A) PRECIOS REDUCIDOS.

Error: Bajar los precios en la creencia de que una mayor cuota de mercado

produce más rentabilidad.

Esta idea, muy extendida en las empresas, es una falacia. Este planteamiento

suelen adoptarlo los “yuppies” con el convencimiento de que, al bajar los precios,

la Empresa gana cuota de mercado, se relega a la competencia y aumenta la

rentabilidad al hacerse con el control de aquél.

Hay que hacer hincapié en denunciar como equivocada la convicción de que existe

una correlación necesaria entre la cuota de mercado y la rentabilidad, pero la

primera no siempre provoca la segunda. Por otra parte, en ciertas ocasiones los

factores que impiden una mayor rentabilidad (y cuota de mercado) no tienen

nada que ver con el precio.

La verdad es que la cuota de mercado no es la causa, sino el resultado. Si

dispones de un gran producto, un buen Marketing y un gran servicio de atención

al cliente, tendrás una mayor cuota de mercado.

Así se equivocó “Amazon.com”, que estaba obsesionada por ofrecer precios

bajos, especialmente cuando la competencia empezó a plantarle cara. Ésta era

una mala estrategia, ya que lo que debía hacer la librería virtual era concentrarse

en alcanzar una clara diferenciación con respecto a otros vendedores.

¿Qué hizo para solucionarlo?. Decidieron convertirse en una Compañía

obsesionada por el cliente en lugar de ser una Empresa obsesionada por la

competencia. Y, en efecto, funcionó. “Amazon.com” no es un negocio de venta de

libros o música. Lo que vende “Amazon.com” es información sobre esos

productos.

B) LA PUBLICIDAD PUEDE SER UN PELIGRO.

Error: No calcular correctamente el impacto de la publicidad sobre las

ventas.

Una campaña de Marketing siempre tiene consecuencias, buenas o malas.

Si las ventas son inferiores a las esperadas nos encontramos con un incómodo

“stock” difícil de gestionar. Si son superiores (como le ocurrió, por ejemplo, a

“Wonderbra”) y no podemos satisfacer la demanda, estaremos allanando el

camino a los competidores y perdiendo no sólo ventas, sino también clientes

potenciales (recuerda: el cliente potencial es infiel por naturaleza).

Así se equivocó “Gillette”, que lanzó su maquinilla “Sensor” con un gran

despliegue de medios y una agresiva campaña de publicidad (“Lo mejor para el

hombre”). Se trataba de un producto más caro que los convencionales. De hecho,

desde hacía años, los fabricantes de maquinillas se habían enzarzado en una

guerra de precios. Las previsiones de la Compañía apuntaban hacia unas ventas

de 18 millones de maquinillas durante la campaña y 200 millones durante el año.

Pero ocurrió algo inesperado: de entrada, se vendieron 27 millones de maquinillas

y, por tanto, las previsiones para el año se dispararon hasta los 350 millones. El

problema: “Gillette” no contaba con medios para hacer frente a un aumento de la

demanda tan espectacular y rápido.

¿Qué hizo para solucionarlo?. Parar en seco la campaña publicitaria a fin de no

generar una situación en la que no pudiese abastecer el mercado y el producto

perdiese prestigio entre los clientes. De esta forma, se atenuó la demanda y

“Gillette” contó con un mayor margen de tiempo para reconducir la situación.

C) ¿PARA QUÉ SIRVE MI PRODUCTO?.

Error: No averiguar cómo utilizan tus productos tus clientes.

A veces sucede que el potencial de un producto es superior o distinto al que

la propia Empresa le atribuye. Esto puede conducir al error de orientar mal las

acciones de Marketing sobre ese producto. Es el caso de los “Kleenex”, que en

principio se vendieron como pañuelos para desmaquillar, pero el público los usaba

para limpiarse la nariz (la Empresa lo descubrió y modificó su estrategia).

También puede darse el caso contrario, es decir, que sea el público quien tenga

un concepto limitado de la utilidad del producto (caso “Polaroid”: la gente

sólo usaba sus cámaras para festejos y la Empresa tuvo que convencerla de que

la utilizase para otros menesteres).2

Así se equivocó “Aspirina”. Por diferentes razones (efectividad frente a otros

medicamentos, aumento de la competencia, razones de tipo administrativo-

médicas, etc.) hace ya algunos años que el consumo de “Aspirina” ha descendido

a favor de otros analgésicos basados en diferentes principios activos.

Sin embargo, y mientras la cuota de mercado de este producto de “Bayer” caía, la

Empresa seguía empeñada en venderla para aliviar el dolor de cabeza.

¿Qué hizo para solucionarlo?. Como contrapunto a la caída de ventas, la

presencia de “Aspirina” en los medios de comunicación fue en aumento. Desde

hace años es frecuente leer en la prensa alguna noticia donde se informa de que

tal o cual estudio científico ha revelado que la “Aspirina” es buena para la

prevención de las más diversas dolencias (principalmente, las coronarias). De

hecho, miles de personas toman “Aspirina” no para quitarse el dolor de cabeza,

sino por puro convencimiento de que es buena para la salud.

D) ESTUDIOS DE MERCADO.

Error: Confiar ciegamente en los Estudios de Mercado.

Aunque los Estudios de Mercado son necesarios, hay que tener la suficiente

habilidad para leer entre líneas sus resultados.

Los profesionales de la investigación de mercados suelen cometer varios errores,

entre ellos, no detectar y comunicar hallazgos sutiles, la lentitud y su deseo de

agradar al cliente, lo que muchas veces les impulsa a conciliar las expectativas de

éste con los resultados.

Un caso clásico es el del “radiocassete Moving Sound” de “Philips Consumer

Electronics”. Mientras los estudios dieron como conclusión que el color predilecto

de los adolescentes era el amarillo, resultó que, cuando se regaló el producto a

los jóvenes ¡la mayoría eligió el de color negro!. Conclusión: los jóvenes habían

respondido en la dinámica de grupo conforme a lo que creían que se esperaba de

ellos, no conforme a sus verdaderas preferencias.

Así se equivocó “Cacharel”. En 1.997, la marca, perteneciente a “L’Oréal”,

atravesaba un período de franca atonía. Sus últimos éxitos de ventas (los

perfumes “Lou Lou” y “Anaïs Anaïs”) habían sido lanzados al mercado en 1.978.

La marca no había seguido las tendencias del mercado, entre ellas la de asociar

los perfumes a famosos diseñadores de moda, lo que había hecho que perdiese

oportunidades para crecer.

Había que hacer algo y pronto. ¿Pronto?. La creación de un nuevo perfume suele

durar tres años, debido a la lentitud con que se hacen los Estudios de Mercado.

¿Qué hizo para solucionarlo?. Se recortó drásticamente el uso de Estudios de

Mercado y se apostó por la intuición. El equipo de “Cacharel” sacó el perfume

“Noa” al mercado en sólo 18 meses. El producto, fruto de una corazonada, fue un

éxito inmediato y se consagró en el año 2.000 al triunfar en los complejos

mercados asiáticos.

E) EXTENSIÓN DE MARCA.

Error: Extender la marca hasta el infinito ..... y más allá.

La extensión de marca, es decir, utilizar la misma marca para muchos

productos fabricados por tu Empresa (tengan o no algo que ver entre sí) tiene

tantos detractores como defensores entre los gurús del Marketing. Los primeros

afirman que extender la marca es peligroso porque diluye el significado de la

misma en la mente del consumidor; los segundos creen que es una buena fórmula

para obtener más dividendos de una marca que ya goza de prestigio y

popularidad en el mercado.

Sea como sea, lo cierto es que una marca se puede extender, pero no hay que

hacerse ilusiones: tus clientes no irán en masa a comprar el nuevo producto por

el simple hecho de que comparta la enseña de tus productos estrella.

Así se equivocó “Final Fantasy”. La Compañía japonesa “Square” declaraba a los

medios de comunicación que los pobres beneficios recaudados por su película

“Final Fantasy”, basada en un videojuego del mismo nombre, colocaba a la

Empresa en una situación comprometida. Las pérdidas estimadas eran de unos

128´5 millones de euros. Evidentemente, en este caso la extensión de marca

había sido todo un fracaso.

¿Qué hizo para solucionarlo?. Volver a concentrarse en el producto “padre”, es

decir, en su serie de juegos “Final Fantasy” (que desde su creación en 1.987 ha

30

vendido más de 30 millones de copias) y, en general, en aquello que ya saben

hacer: videojuegos. De esta forma, ha explicado la propia Empresa, pretenden

obtener beneficios más estables en el futuro inmediato y, sobre todo, mucho

menos arriesgados.

E) CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

Error: No dejar morir a tus productos mientras el mundo cambia y la

competencia te come el terreno.

Eres el especialista número uno en tu segmento, fabricas buenos productos,

amplías tu gama, te resistes a eliminar referencias del catálogo, sigues ampliando

la gama, el almacén se te llena, sigues ampliando la gama, tu “stock” se apolilla

..... Llega la competencia, se centra en lo que demanda verdaderamente el

mercado y tú te comes tu “stock” con patatas.

Así se equivocó “Adidas”. En la década de 1.980 era la reina del calzado

deportivo. Se había centrado en la especialización y su número de modelos

rondaba los cien. Entonces llegó el francés Bernard Tapie, compró la Empresa y

empezó a eliminar modelos. Pero, para entonces, “Nike” ya había reinventado la

zapatilla deportiva, logrando que no fuese un producto exclusivamente ligado al

deporte, sino al estilo “sport” y la comodidad.

“Adidas” se equivocó principalmente en su análisis sobre el ciclo de vida del

producto. Creyeron que el mercado era de deportistas y se había agotado, pero

justo en ese momento se incorporaba el resto de la sociedad.

¿Qué hizo para solucionarlo?. Aceptar que el mercado había cambiado, que las

reglas ya no eran las mismas, que la Empresa había perdido su liderazgo y

adaptarse a la nueva situación lo antes posible. Por ejemplo, entraron sin

complejos en la estrategia de patrocinios emprendida por las norteamericanas

“Nike” y “Reebok” (en España han logrado un éxito significativo al lograr el

patrocinio del Real Madrid). O metiéndose de lleno en acciones de Marketing a

través de Internet. En resumen: viviendo en el presente y en el futuro en lugar de

quedar anclado en el pasado.

F) PROBLEMAS CON LA IMAGEN.

Error: Querer gustar a todo el mundo al mismo tiempo.

Un ejemplo clásico en España es el de los “brandies”. En los años 70 eran “cosa de

hombres” (“Soberano”) y ahora quieren convertirse en “cosa de jóvenes”. Pero la

imagen de bebida de personas mayores es tan fuerte que resulta difícil cambiar la

mentalidad del público. De ahí que sea tan recomendable decidir, antes de

promocionar un producto, cuál queremos que sea su imagen de marca.

Así se equivocaron “J & B” y “Johnnie Walker”. En 1.997, dos de las mayores

destilerías del mundo se unieron para formar el grupo “Diageo”. Entonces, el

Departamento de Marketing de la Empresa se encontró con un problema: las dos

principales marcas de whisky escocés, que hasta entonces habían sido acérrimas

rivales, “J & B” y “Johnnie Walker Red”, se habían convertido en compañeras de

camino.

Aunque la imagen de marca de ambas era distinta en la mayoría de los mercados

(el público asociaba “Johnnie Walker” al concepto de “bebida de caballeros” y “J &

B” a “bebida de discoteca”), lo cierto es que la primera insistía en ganarle las

pistas de baile a la segunda.

¿Qué hicieron para solucionarlo?. En Francia, por ejemplo, “Johnnie Walker

Red” lanzó una campaña destinada al ámbito de las discotecas. El mensaje era

algo del tipo “¡Nostros también somos modernos!”. Y al público le correspondía

responder: “No, ¡no lo sois!. Vosotros pertenecéis a la marca creada en 1.820 por

los descendientes de John Walker. J & B es la marca de la vida nocturna, del

ambiente de discoteca. Es la bebida perfecta porque es más clara y tiene más

sabor. Es más vital y la botella tiene un aspecto más joven”.

Ese mensaje les ayudó a definir la nueva función de “Johnnie Walker Red” y de “J &

B” dentro de la cartera de marcas de la Empresa.

G) ATENCIÓN AL CLIENTE.

Error: Mimar a los clientes potenciales y abandonar a su suerte a los falsos

“cautivos”.

En un escenario monopolístico, una Empresa puede imponer sus reglas y contar con

un auténtico “stock” de clientes cautivos. Actualmente eso es impensable, porque

el cliente, en cuanto tenga la menor oportunidad, se marchará a la competencia.

Desgraciadamente, muchas Empresas todavía creen que al cliente ya captado se le

puede hacer mucho menos caso que al potencial. Un error de bulto.

Si no disponer de un servicio de atención al cliente es perjudicial, tenerlo y que no

funcione correctamente es un auténtico suicidio.

Así se equivocó “Telefónica”. Desde hace varios años, ha tenido que redefinir en

gran parte su negocio, al haber dejado de ser un monopolio. Así, entró en el

suministro de servicios Internet (ADSL, hospedaje, etc.) a través de “Infonegocio”

y “Teleline” (luego extendería alguno de estos servicios a “Terra”).

Pues bien: en materia de atención al cliente, el asunto se le fue de las manos. Esta

dualidad en la prestación del servicio hizo que cualquier consulta o reclamación se

convirtiera en una peregrinación por diversos números de atención al cliente y de

asistencia técnica. Pocas veces se alcanzaba algún resultado positivo.

¿Qué hizo para solucionarlo?. Para empezar, quitar de en medio a

“Infonegocio”, redefiniendo sus competencias, y volcar en “Telefónica” el peso del

suministro de ADSL.

Para el cambio se puso en marcha una fortísima campaña de publicidad, que le

proporcionaba ventaja sobre marcas menos conocidas en el mercado. De todas

formas, su propia dimensión sigue siendo un escollo postventa.

H) DISEÑO EQUIVOCADO.

Error: Supeditar el diseño de un producto a su fecha prevista de

lanzamiento.

Hoy las Empresas compiten sobre todo contra el tiempo. Como el ciclo de vida

de los productos es cada vez más corto, se sienten obligadas a crear nuevas

versiones de éstos en plazos brevísimos. Y es posible que con las prisas se

deslicen errores de diseño que pueden perjudicar seriamente la imagen del

producto.

Baste recordar el reciente caso protagonizado por la firma de neumáticos

“Firestone”. Ha sido obligada por la “Agencia Estadounidense para el Tráfico y la

Seguridad en las Autopistas” a retirar nada menos que 6´5 millones de

neumáticos para todoterrenos: defectuosos, estaban relacionados con cientos de

accidentes de tráfico.

Así se equivocó “Windows XP”. Lanzado el 25 de octubre de 2.001 como “el

mejor sistema operativo creado por Microsoft”, “Windows XP” pronto comenzó a

cosechar críticas por parte de expertos.

Una encuesta realizada por la firma especializada CNET entre 4.550 especialistas en

informática reveló que la tecnología antipiratería del producto era rechazada por

dos tercios de los consultados. Otra objeción era el elevado número de

actualizaciones que, nada más lanzar el sistema, ya estaban disponibles. Los

expertos encuestados las consideraron “parches” para resolver defectos en el

diseño del “software”.

¿Qué hizo para solucionarlo?. Darle la vuelta al calcetín, es decir, convertir las

debilidades en fortalezas. Primera vuelta: aceptar deportivamente las críticas.

Segunda vuelta: la obligación de “Microsoft”, según la propia Empresa, es sacar el

producto lo más seguro posible al mercado. Tercera vuelta: ser los más rápidos

en responder a los fallos de sus productos. Cuarta vuelta: trabajar a fondo para

que no vuelva a suceder. Quinta vuelta: educar a los clientes para que siempre

tengan sus versiones de los productos de “Microsoft” convenientemente

actualizadas.

I) ERRORES DE DISTRIBUCIÓN.

Error: Estar donde nunca deberías estar porque la competencia también lo

hace.

La estrategia de distribución de un producto es una parte importantísima que debe

contemplar cualquier acción de Marketing. Si, por ejemplo, una campaña de

publicidad despierta interés por un producto pero después resulta que el

consumidor no puede encontrarlo, deberemos considerar la campaña como un

auténtico fracaso.

Asimismo, vender un producto de gama alta en un circuito comercial de baja gama

puede perjudicar seriamente la imagen de marca y las ventas. De ahí que resulte

fundamental determinar dónde y cómo debemos distribuir nuestros productos y

no dejarnos llevar por lo que hace la competencia, sino por nuestro

posicionamiento.

Así se equivocó “Kellogg´s”. En febrero de 2.000 aceptó, por primera vez en su

larga historia, un contrato por el cual se comprometía a fabricar durante un año

cereales para la marca blanca de “Aldi”, una cadena alemana de supermercados.

Al cabo de seis meses, “Kellogg´s” rompió el pacto con “Aldi”, alegando que el

contrato le había provocado más problemas que beneficios.34

¿Qué había pasado?. Pues que gran parte de los clientes de “Kellogg´s” se habían

sentido molestos con la iniciativa de la Multinacional, al considerar que

desprestigiaba a la marca. La imagen de “Kellogg´s” se vería fatalmente afectada

con esta estrategia.

¿Qué hizo para solucionarlo?. Desde entonces hasta ahora, “Kellogg´s” se ha

dedicado a hacer lo que debió hacer desde mucho antes: buscar nuevas

estrategias para mejorar la imagen de sus marcas frente al reto que suponen las

económicas marcas blancas. Y ello, mediante la inversión en I + D y una

extremada atención de la calidad de sus productos.

J) CUIDADO CON LOS LANZAMIENTOS.

Error: Armar una revolución sin crear una necesidad.

Para que un producto totalmente nuevo, bien sea por su función o por su

diseño, pueda constituir un éxito en el mercado, debe transmitir valor a

sus potenciales compradores. Cuando te pasas, no generas valor, o mejor

dicho, el público no percibe que lo generes.

Puedes ser revolucionario, pionero y, además, ser el mejor, pero si nadie te

considera una necesidad, ¿por qué van a comprarte?.

Así se equivocó “Apple”. El “Power Mac G4 Cube” (el cubo de “Apple”), lanzado

en julio de 2.000, era la más alta expresión del diseño tecnológico. “Apple”

“empaquetó” un superordenador capaz de realizar más de tres millones de

operaciones por segundo en un cubo traslúcido de menos de 20 centímetros de

lado.

Pero aunque en un año se vendieron varios cientos de miles de unidades, no llegó a

convertirse en un producto de “volumen”, de venta masiva en el mercado de

consumo. En lugar de eso, pasó a ser un objeto de culto en el mundo del diseño

industrial. De hecho, hoy puede verse en museos de arte moderno y

contemporáneo.

¿Por qué las ventas no se comportaron como se esperaba?. Porque los usuarios se

decantaban por la potencia en bruto y por más espacio para la ampliación de las

torres convencionales, en lugar de por la potencia y diseño del “Cube”.35

¿Qué hizo para solucionarlo?. “Apple” decidió “congelar” el “Power Mac G4

Cube” en julio de 2.001. No obstante, la Compañía afirma que hay posibilidades

de que en el futuro decida relanzar un modelo ampliado de este singular

ordenador, si bien en este momento no tiene planes al respecto.