OCTUBRE 2017 / N.32

HOTELS&BUSINESS

www.magmahc.com

MAGMA EN EL MUNDOUna visión global sobre las moratorias hoteleras

ENTREVISTAMaría Zarraluqui,Vice President Global Development Meliá Hotels International

REPORTAJELa revolución del departamento de A&B

INFORMELas ciudades secundarias y los destinos vacacionales centran el interés inversor

02 EDITORIAL

BRUNO HALLÉSOCIO DIRECTOR

ALBERT GRAUSOCIO DIRECTOR

Turismo y fobias

a RAE define fobia como una aversión exagerada a algo o a alguien o tam-bién un temor irracional. Y por eso la palabra “turismofobia” se ha puesto de moda en los últimos tiempos. El éxito del fenómeno turístico en nuestro

país ha provocado también una reacción por parte de ciertos grupos sociales y políticos que han visto en esta actividad económica a la responsable de algunos fenómenos no deseables.

Por un lado, la congestión del espacio público que a nadie le gusta. Tampoco a los profesionales del sector turístico, ya que dificulta la vida de los ciudadanos habi-tuales de estas zonas pero, también, no lo olvidemos, de los propios turistas que también viven las mismas incomodidades. Otra queja razonable es la presión que ejerce sobre el mercado inmobiliario la aparición de los apartamentos turísticos no regulados, que está provocando una burbuja que dificulta el acceso a la vivienda en destinos como Barcelona, Ibiza o Palma de Mallorca.

Sin embargo, ante estos inconvenientes reales la reacción está siendo despro-porcionada por parte de algunos colectivos que ponen bajo el mismo paraguas a cualquier elemento que tenga relación directa o indirecta con el turismo. Pagan justos por pecadores. No es esta la vía para solucionar inconvenientes que pre-cisan de planteamientos transversales por parte de administraciones públicas, sector privado, colectivos vecinales, etc. Los verdaderos profesionales del sector turístico lo que desean es que la ciudad presente el mejor aspecto posible y que sus clientes tengan una experiencia positiva. En este sentido, el sector hotelero, que cumple con la regulación, no puede ponerse en el mismo saco que el de los apartamentos turísticos ilegales. Son fenómenos que no tienen nada que ver y unirlos es perverso e injusto para los hoteleros que pagan sus impuestos, generan ocupación y, también, respetan la ley.

El sector hotelero de nuestro país, que ha sabido resistir la crisis casi mejor que ninguna otra actividad económica, no se merece esta reacción adversa mal dirigida. No se puede jugar con fuego con un sector que ofrece beneficios indiscutibles en ámbitos como la ocupación ,ya que es un gran generador de empleo, y, también, como elemento ordenador. La existencia de hoteles es un gran regulador de la afluencia de turistas ya que sirve para predecir los flujos de personas y también el perfil de los visitantes. Los hoteles no generan ruidos molestos a los vecinos como sí sucede con apartamentos turísticos ilegales. En conjunto, los hoteles son vistos por urbanistas y planificadores urbanos como un elemento positivo y predecible para organizar el turismo de una ciudad.

Las autoridades públicas deben actuar, y nos consta que han empezado a hacerlo, con firmeza ante la proliferación de viviendas turísticas ilegales, uno de los focos más claros del problema. Que el Ayuntamiento de Barcelona haya clausurado mil apartamentos ilegales durante este año es claramente un cambio de tendencia y contribuye a solucionar tensiones. Y esa misma firmeza deberían emplearla en defender a todos aquellos profesionales del turismo que actuamos respetando la ley y que, además, sabemos que la sostenibilidad es la mejor palanca para asegurar el futuro de nuestro sector. No se pueden permitir actos violentos contra la ley, contra los turistas y menos contra aquellos que somos los primeros en defenderla y que sabemos que la sostenibilidad económica, social y medioambiental del sector es la gran herramienta para garantizar su futuro.

L3 EN CUESTIÓN ¿Qué elementos debe tener en cuenta una empresa hotelera a la hora de definir sus políticas de RSC?

4 INFORME Las ciudades secundarias y los destinos vacacionales centran el interés inversor

6 ACTUALIDADJornada Magma HC 16 de noviembre en Madrid

7 MAGMA OPINA El RevPAR de los hoteles españoles crece un 11% de enero a junio

8 REPORTAJE La revolución del departamento de A&B

10 MAGMA EN EL MUNDO Una visión global sobre las moratorias hoteleras

12 ENTREVISTA María Zarraluqui,Vice President Global Development Meliá Hotels International

Edita: Magma Hospitality ConsultingC/ Pamplona, 92-94, 3º 2 08018 Barcelona. Tel. +34 93 486 91 80. info@magmahc.com / www.magmahc.comConsejo de Redacción: Magma Hospitality Consulting Diseño gráfico y maquetación: www.creandovisual.com Foto cubierta: Restaurante Amaranto - Four Seasons Hotel LondonImprenta: Gràfiques Octavi Depósito Legal: B-47164-2007

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SANTIAGO HERNÁNDEZDIRECTOR GENERAL DEL HOTEL NEGRESCO PRINCESS Y DEL HOTEL BARCELONA PRINCESS

uando desde el Hotel Barcelona Princess nos plantea-mos cómo abordar la RSC de la empresa ya llevábamos bastante tiempo realizando acciones de RSC, pero no

era de una forma estructurada a partir de una reflexión previa. En un determinado momento decidimos empezar a trabajar en un modelo concreto y ahí empezaron a surgir las dudas, ¿Queríamos protagonizar acciones de caridad o ayudar de forma directa a la sociedad? En vez de donar los fondos que decidimos destinar a RSC a entidades de diferente tipo, entendimos que nuestra opción pasaba por personalizar mucho más y realizar una ayuda social directa dentro de la empresa. ¿Hacia dónde nos dirigimos?

En primer lugar, entendimos que, para que nuestra política de RSC fuera realmente efectiva, teníamos que lanzar una mirada hacia nuestro alrededor, a la comunidad más cercana para, a partir de ahí, complementar desde la esfera privada la labor de las administraciones, entidades sociales, etc. y así crear una sociedad más equilibrada.

Nuestra filosofía siempre ha sido clara, pensamos que las empresas privadas, además de su labor productiva o de servicios, también tienen una responsabilidad social, con el respeto al medioambiente y con la participación activa para lograr los objetivos que nos planteamos como socie-dad. Con estas bases sencillas empezamos a trabajar y así continuamos, implicados en nuestro barrio y en nuestra ciudad, tratando de conseguir un turismo más sostenible con la ayuda también de nuestros clientes, como explicamos en nuestra Estrategia 360. Eso nos ha llevado también a integrar en nuestros equipos profesionales a personas con riesgo de exclusión social o a apostar por los productos de proximidad en nuestra oferta gastronómica. Son algunos ejemplos de una apuesta integral por la RSC.

¿Qué elementos debe tener en cuenta una empresa hotelera a la hora de definir sus políticas de RSC?

C

a Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es aquella que tiene una empresa por su impacto en la sociedad e implica gestionar en base a los intereses, las preocupaciones y las expectativas de todos sus grupos de interés (GI) excediendo

con ello al “compliance”, estricto cumplimiento de la ley.

Esta definición de la Unión Europea supone incorporar en la gestión de la empresa hotelera esa asunción de responsabilidad ética en base a, como mínimo: empleados, clientes, proveedores, sociedad, medioambiente y accionistas.

Para definir una política de RSC es importante considerar los siguientes elementos:

El contexto y su nivel de riesgo. Existen entornos donde las legislaciones son menos exigentes –especialmente a nivel de empleados y medioambiente. Destinos donde se dan violaciones en los derechos humanos, altos niveles de corrupción, pobreza, falta de agua potable, por citar algunos. Todo ello hace que nos enfrentemos a dilemas éticos y responsables que sí o sí exceden al mero cumplimiento legal.

El tamaño de la organización. A mayor tamaño, mayor impacto y, por ende, mayor responsabilidad. Las consecuencias de las buenas y/o malas prácticas de las grandes hoteleras pueden influir enormemente en el entorno donde operan. Un análisis de impacto por áreas de gestión sería una buena herramienta para definir la política de RSC estratégica a seguir.

Los grupos de interés con los que opera. Para definir los elementos clave de la política RSC en base a los GI es recomendable realizar una matriz de grupos de interés, ello supone profundizar en las preocupaciones, expectati-vas, riesgos y relaciones de poder existentes entre grupos. Con ello podemos identificar las medidas a incorporar para la gestión adecuada de los riesgos y la asunción de esa responsa-bilidad ética que comentábamos al principio.

En conclusión, una política de RSC adecuada es aquella que incorpora en las áreas de gestión los riesgos y oportunidades clave que le permitirán a la hotelera aumentar su legitimidad para operar frente a la sociedad y, a su vez, le asegurarán su sostenibilidad; no sólo la económica, sino también la social, medioambiental y cultural.

L

PILI MALAGARRIGACOFUNDADORA DIRECTORA DE SEGUNDOMUNDOCONSUTORÍA RSC Y TURISMO SOSTENIBLE  

PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA DE RSC HAY QUE CONOCER BIEN EL CONTEXTO Y EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN

l Informe muestra la composición actual de la cartera de activos de estos grupos hoteleros (propiedad, alquiler, gestión o

franquicia), la evolución de los diferentes modelos de negocio desde el año 2009 y las previsiones para el año 2017, los niveles de renta medios del sector y las previsiones de inversión y desinver-sión de estas cadenas hoteleras. Algunas de las conclusiones que podemos extraer de los datos que presentamos a continuación son: la fortaleza del sector vacacional que está atrayendo nueva inversión en los últimos años y que las opera-ciones de alquiler, fijo o variable, siguen siendo el principal modelo de negocio especialmente por el peso de las socimis que están obligadas a operar bajo este patrón.

COMPOSICIÓN DE LA CARTERA DE ACTIVOS HOTELEROSEn relación al ejercicio 2016, los grupos hoteleros que han participado en este estudio declaran que

el 37% de sus activos hoteleros son de propiedad, el 33% en régimen de alquiler, el 18% en gestión y el 13% restante en franquicia. El volumen de hoteles en propiedad en las carteras de los grupos hoteleros ha aumentado un 2,5% respecto al 2015, mientras que los contratos de gestión han dismi-nuido un 3,4%. Los hoteles en alquiler también han aumentado con respecto al año 2015 casi un 2% y los de franquicia han disminuido un punto porcentual también con respecto al año anterior.

Durante el ejercicio 2016, el análisis de la evo-lución de los modelos de negocio revela que los contratos de alquiler fijo y variable han represen-tado el 41% del total de las operaciones, siendo el 24% de estos contratos de alquiler variable y el 18% de alquiler fijo. También cabe destacar que, por segundo año consecutivo, las operaciones correspondientes a transacciones (compra y venta), superan el 30%. Los contratos de gestión han supuesto el 16% de las operaciones realizadas

durante el año, las compras el 15%, las operaciones de franquicia han representado el 12% y el 17% restante han sido operaciones de venta.

04 INFORME

E

El pasado mes de julio presentamos en Madrid la nueva edición del Informe de Gestión de Activos Hoteleros de Magma HC, que se realiza cada año desde 2009. El Informe es el resultado de una encuesta a 90 cadenas hoteleras, nacionales e internacionales, con presencia en España. En las entrevistas analizamos tres aspectos fundamentales para el sector: cuál es la situación de estas cadenas en relación a posibles estrategias de expansión, cuál ha sido la evolución de sus modelos de negocio en cuanto a la situación contractual entre operadores y propietarios (contratos de gestión, alquiler y franquicia) y, por último, las posibles operaciones en el sector.

LAS CIUDADES SECUNDARIAS Y LOS DESTINOS VACACIONALES CENTRAN

EL INTERÉS INVERSOR

1

MIX DE ACTIVOS SEGÚN MODELO DE NEGOCIO 2016

PROPIEDAD36,36%

ALQUILER32,73%

GESTIÓN18,18%

FRANQUICIA12,73%

Uno de los aspectos que más se destaca en el informe es que es el primer año, desde que ini-ciamos los estudios, en que no hemos asistido a ninguna renegociación de renta lo que permite afirmar que el conjunto del sector se ha recupera-do de los años difíciles que se iniciaron en 2007. Este hecho permite pensar que podemos asistir a nuevas operaciones corporativas.

LAS VENTAS SIGUEN PROTAGONIZANDO EL MERCADO INVERSORDe las operaciones de compra y venta realizadas por los encuestados en el año 2016, el 63% han sido ventas mientras que el 37% restante compras o adquisiciones.

El valor medio por habitación pagado en las ope-raciones de compra en el 2016 se establece en un 55% de los casos entre los 60.001€/habitación y los 120.000€/habitación. Las operaciones de entre 120.001€/habitación y 150.000€/habitación repre-sentaron el 17% sobre el total de las operaciones de com-pra. Las operaciones de com-pra de más de 150.001€/habitación representaron el

24% y las operaciones con un valor de menos de 60.000€/habitación únicamente el 4% restante.

Por otro lado, el valor medio por habitación reci-bido en las operaciones de venta en el 2016 se establece en un 55% de las operaciones en menos de 120.000 €/habitación. Las operaciones entre 120.001€/habitación y 180.000€/habitación re-presentaron un 30% y las superiores a 180.001€/habitación el 15% del total.

Con respecto al informe realizado en el año an-terior, el valor medio por habitación ha subido, reduciéndose el número de operaciones con un valor por debajo de los 60.000 euros/habitación, e incrementándose las correspondientes a un valor por encima de los 150.001 euros/habitación.

Las socimis, fondos y banca de inversión inmo-biliaria, fondos soberanos e incluso los family offices, siguen liderando el perfil de los compra-dores en el mercado inmobiliario hotelero, en el que las cadenas hoteleras y los operadores ya no son los principales actores en las transacciones que se realizan actualmente. El mercado hotelero se encuentra en un escenario de ventas a fondos bajo el modelo de las socimis básicamente, y con un interés claro por el mercado vacacional. En este mercado, los hoteles de categoría media, principalmente 3*, son el activo más interesante para poder trabajar modelos de reposicionamiento de producto.

Durante el año 2016, al igual que ocurrió en el año 2015, uno de los principales vendedores de activos hoteleros han sido los propios explota-dores, las cadenas hoteleras, con el objetivo de

sanear sus balances, y foca-lizar su negocio en la gestión de los activos. En cuanto a la localización geográfica de las operaciones, el 95% se han concentrado en el territorio nacional. Este es un cambio notable respecto a anteriores ediciones del informe ya que en 2013/14 solo el 33% de las operaciones se realizaron en

España y en el año 2015 estas fueron del 74% del total.

En cuanto a la tipología de los hoteles implica-dos en operaciones de compraventa, el 38% de las transacciones hoteleras se han realizado en hoteles de 3 estrellas, el 28% en hoteles de 4 estrellas, el 24% en hoteles “low cost” y el 9% restante en hoteles de 5 estrellas.

En cuanto a las previsiones, el 52% de las cadenas hoteleras encuestadas considera que se producirá alguna fusión, integración o compraventa entre cadenas hoteleras en España durante el año 2017.

INFORME 05

EL MERCADO NO HA REGISTRADO NINGUNA OPERACIÓN DE RENEGOCIACIÓN DE RENTAS EN 2016 LO QUE DEMUESTRA LA RECUPERACIÓN DEL SECTOR HOTELERO

Para más información: www.magmahc.com/publicaciones/informes-reportes/

OPERACIONES SEGÚN MODELO DE NEGOCIO 2016

ALQUILER FIJO17,65%

ALQUILER VARIABLE

COMPRA14,60%

FRANQUICIA11,70%

GESTIÓN15,60%

VENTA16,75%

23,70%

LOCALIZACIÓN OPERACIONES COMPRA/VENTA 2016

UNIÓN EUROPEA (SIN ESPAÑA)3,60%

CARIBE1,20%

ESPAÑA:BARCELONA3,20%ESPAÑA:

MADRID14,60%

ESPAÑA:RESTO URBANO15,3%

ESPAÑA:BALEARES23,08%

ESPAÑA:CANARIAS21,38%

ESPAÑA:RESTO VACACIONAL17,56%

1 Majestic Hotel & Spa Barcelona 5 GL 2 Hotel Pullman Barcelona Skipper3 Hotel Villa Magna Madrid

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MAGMA HC CELEBRA SU JORNADA ANUAL EL 16 DE NOVIEMBRE

El Hotel Hilton Madrid Airport será la sede de la Jornada Anual de Magma HC, un encuentro para directivos y profesionales del sector hotelero en el que se analizará la actualidad de la industria en nuestro país, la coyuntura actual y también las previsiones de futuro.

El 16 de noviembre ha sido la fecha escogida y la jornada contará con dos mesas redondas, una de inversores nacionales e internacionales y la otra de operadores hoteleros, con lo que se podrá dibujar una imagen muy completa a través de profesionales reconocidos y de una amplia trayectoria. El Key Note de presentación irá a cargo de Kike Sarasola, Fundador y Presidente de Room Mate Hotels y Be Mate y, por su parte, Antonio López de Ávila, Director de Corporate Relations EMEA – APAC IE University, será el protagonista de la clausura.

La Jornada cuenta con la colaboración de Hilton Hotels y de PDQ Spain que ofrecen, respectivamente, el espacio de celebración del evento y los servicios audiovisuales.

Más información en: www.magmahc.com/eventos/

AFTERWORK SECTOR HOTELEROUna oportunidad única para hacer networking.

BarcelonaPrimer Jueves de mes

MadridTercer jueves de mes

06 ACTUALIDAD

OCTUBRE 2017

MR&H (Mediterranian Resort & Hotel Real Estate Forum)16-18 de octubre / Port Aventura www.mrandh.com

NOVIEMBRE 2017

World Travel Market 20176-8 de noviembre / Londreswww.london.wtm.com

HX: The Hotel Experience 12-13 de noviembre / New York www.thehotelexperience.com

Jornada Magma HC “Análisis del sector hotelero”16 de noviembre / Madrid / Hotel Hilton Madrid Airportwww.magmahc.com

IBTM World 201728-30 de noviembre / Barcelonawww.ibtmworld.com

ENERO 2018

FITUR - Feria Internacional de Turismo17-21 de enero / Madridhttp://www.ifema.es/fitur_01/

FEBRERO 2018

HIP – Hospitality Innovation Planet19-21 de febrero / Madridwww.expohip.com

MARZO 2018

International Hotel Investment Forum (IHIF)5-7 marzo / Berlínhttp://www.berlinconference.com/ ABRIL 2018

HOSTELCO16-19 de abril / Barcelonawww.hostelco.com

agen

da

Para más información: www.magmahc.com/eventos

MAGMA INSPIRA, LA CONVOCATORIA DE RSC DE MAGMA HC SE PONE EN MARCHA

Magma Inspira es la convocatoria de proyectos de acción social que ha puesto en marcha Magma HC para definir y consolidar su estrategia de RSC. El proyecto social ganador será el encargado de desarrollar los objetivos de RSC que se ha marcado Magma HC y al que se destinará un 1% de la facturación anual de la firma, con un mínimo garantizado de 6.000€ anuales por un plazo de tres años.

En el concurso pueden participar todas aquellas entidades sin ánimo de lucro que tengan vinculación directa o indirecta con el sector hotelero o que quieran desarrollarla. La presentación de propuestas podrá realizarse hasta el 30 de noviembre y las bases completas del concurso se encuentran en la web de Magma HC.

Antes de final de año se conocerá el proyecto ganador, tras la decisión del jurado del concurso que está formado por Pili Malagarriga, cofundadora y directora de Segundo Mundo, Santiago Hernández, director del Hotel Barcelona Princess, los socios directores de Magma HC, Albert Grau y Bruno Hallé; y el director de comunicación de la firma, Xavier Barrachina.

Más información en: www.magmahc.com/blog

MAGMA HC COLABORA CON LA NUEVA EDICIÓN DEL MR&H

La tercera edición del Mediterranian Resort&Hotel Real Estate Forum se celebrará en Port Aventura del 16 al 18 de octubre, sede del evento tras pasar por Madrid y Barcelona en las dos primeras. Magma HC patrocinará esta edición que reunirá a los principales protagonistas del sector hotelero e inmobiliario con intereses en los países del Mediterráneo. Además del papel como patrocinadores, los socios directores de Magma HC, Albert Grau y Bruno Hallé, participarán también como ponentes del programa de conferencias.

El MR&H forma parte de los eventos IHIF (International Hotel Investment Forum) y ofrece un punto de encuentro para los inversores y profesionales de la industria hotelera para conocer mejor el momento actual de la industria hotelera en el Mediterráneo, aumentar la red de contactos y, por supuesto, construir y desarrollar nuevos proyectos y alianzas empresariales.

El acuerdo de patrocinio de Magma HC firmado con Questex, firma organizadora del MR&H, incluye también la sponsorización de la Berlin Conference (Hotel Investment Forum) que tendrá lugar en la capital alemana del 5 al 7 de marzo de 2018. En ambos casos, el acuerdo de Magma HC supone contar con un stand en el recinto del evento y participación en el programa de conferencias.

on datos de más de 145.000 habitaciones y 800 hoteles españoles, el Barómetro de STR y Magma HC es una excelente herramienta

para conocer la salud de la industria hotelera. En este sentido, el cierre del primer semestre señala que la demanda sigue apostando por España como destino y esa realidad impulsa la ocupación y, con ella, el ADR y el RevPAR. Si comparamos úni-camente los datos de junio 2016 respecto a los de 2017 estamos seguramente ante un récord histórico en el caso de Madrid, ya que la subida del RevPAR supera el 40%. En esta cifra debemos tener en consideración la celebración de eventos internacionales en la capital como el World Pride y también diversos congresos y festivales musicales. Los incrementos también han sido muy destaca-bles en otros destinos urbanos como podremos apreciar a continuación.

MADRID Y BARCELONA SE CONSOLIDAN COMO MOTORES DE CRECIMIENTO EN OCUPACIÓNEn el conjunto del país, la ocupación ha crecido desde el 71,7% del primer semestre de 2016 has-ta el 72,9% de este año, con Madrid y Barcelona como los destinos principales donde la ocupación ha seguido creciendo hasta el 73,6% en la capital (+2%) y hasta el 77,6% (+3,9%) en la ciudad condal. Sevilla, Valencia, Bilbao y Marbella son otros desti-nos importantes que han logrado crecimientos de ocupación por encima del 3% en todos los casos. En cambio, tanto Canarias como Baleares han visto como la ocupación se reducía durante el primer semestre un 2,2% y un 1,5%, respectivamente. Esta inferior ocupación, posiblemente por la pro-liferación de alojamiento alternativo no reglado,

no ha afectado al RevPAR, gracias a que el ADR ha seguido aumentando.

LOS PRECIOS POR HABITACIÓN CRECEN UN 9,1% EN EL CONJUNTO DE ESPAÑAEl precio medio por habitación ocupada (ADR) ha crecido un 9,1% en España hasta los 107,11€. Las ciudades que han registrado un mayor in-cremento de precio medio diario han sido Mála-ga (+15,6%), Madrid (+15,4%), Sevilla (10,1%) y Barcelona (8,9%). El único destino que ha visto descender su ADR durante el primer semestre ha sido Granada (-2,7%) seguramente también por la competencia de otros formatos de alojamiento turístico extrahoteleros. La ciudad con un ADR más alto es Marbella (154,57€) seguida de Barcelona (142,13€) mientras que Zaragoza (58,28€) y Benidorm (71,05€) son las que tienen precios más bajos.

EL REVPAR SE DISPARA EN MADRID, MÁLAGA Y BARCELONA La recuperación económica está impulsando tam-bién el turismo nacional y el turismo corporativo, dos factores que afectan muy positivamente a destinos como Madrid, Málaga o Sevilla. Este tirón de la demanda permite a los establecimientos aumentar su rentabilidad aumentando el precio medio por habitación disponible o RevPAR.

Por ejemplo, el RevPAR de Madrid en el primer se-mestre ha crecido un 18,6% pasando de 67,55€

a 80,13€. Las otras ciudades que encabezan la subida del RevPAR son Málaga (+15,3%), Barcelona (+14,6%), Marbella (+14,5%) y Sevilla (+14,4%).

Los destinos vacacionales como Islas Canarias y Baleares también han logrado incrementar su RevPAR durante el primer semestre a pesar de que las ocupaciones han descendido ligeramente respecto al año pasado, un indicador de que la inversión en reposicionamiento de producto y las campañas para atraer turismo de mayor poder adquisitivo dan resultado.

MAGMA OPINA 07

Los resultados del Barómetro del Sector Hotelero correspondientes al primer semestre, elaborado por STR y Magma HC, han demostrado que los principales destinos españoles siguen mejorando en los principales indicadores: ocupación, precio medio diario por habitación ocupada (ADR) e ingreso por habitación disponible (RevPAR).

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11% de enero a junio

Para más información: www.magmahc.com/blog

COMPARATIVA DE JUNIO 2016 CON JUNIO 2017

REVPAR JUNIO 2016

REVPAR JUNIO 2017 PORCENTAJE

BARCELONA 120,55€ 140,91€ +16,9%

MADRID 77,18€ 108,87€ +41,1%

MÁLAGA 66,76€ 80,18€ +20,1%

VALENCIA 55,05€ 66,18€ +20,2%

SEVILLA 66,09€ 77,68€ +17,5%

EL REVPAR DE LOS HOTELES ESPAÑOLES CRECE UN

Fuente STR

BARÓMETRO DEL SECTOR HOTELERO ESPAÑOLSTR, proveedor mundial de benchmarking, analítica y conocimiento del mercado, es-pecialmente en el sector hotelero, y Magma Hospitality Consulting, consultora estraté-gica de gestión e inversión hotelera, tienen un acuerdo mediante el cual las dos compa-ñías unen esfuerzos en España, Portugal y Andorra. Esto le permitirá a STR consolidar la calidad de sus datos del sector hotelero en el conjunto de la Península Ibérica y Magma HC se beneficiará de la amplia ex-periencia y fiabilidad de los datos de STR. Como fruto de esta alianza, STR y Magma HC presentan el Barómetro del Sector Hotelero Español mediante el cual se actualizarán trimestralmente los principales indicadores estadísticos de la industria.

08 REPORTAJE

uando se elabora un proyecto de consulto-ría hotelera para un determinado estable-cimiento, la unidad de negocio basada en

la oferta de restauración está siempre presente. Hace no muchos años, en la mayoría de las oca-siones, era casi visto como un elemento molesto que debía resolverse de la mejor manera para no incrementar costes operacionales y ofrecer un servicio “digno”.

Afortunadamente, esta visión reduccionista ha cambiado y, en estos momentos, no hay hotelero que no se plantee seriamente cómo puede ofrecer un servicio gastronómico que pueda atraer no solo al cliente de su establecimiento sino también a posibles clientes que pueden acudir atraídos por el valor diferencial de su oferta. El departamento de A&B es una unidad de negocio fundamental para muchos establecimientos, ya sea porque aporte rentabilidad, por complementariedad con las habitaciones o también porque aporte imagen

y reputación al hotel que la acoge. El departamento de A&B ha pasado de ser un centro de coste a un centro de rentabilidad.

¿CÓMO DECIDIMOS LA OFERTA DE A&B DE NUESTRO HOTEL?Lo primero que nos deberemos plantear es el qué y el quién. Para definir cómo será nuestro espacio gastronómico tenemos que realizar un benchmarking, analizando las tendencias que más interesan en el mercado ya que en ellas suele estar la clave de lo que se puede ofrecer con garantías de éxito. En paralelo, debemos estudiar también aquellos conceptos clásicos que, por su estructura de costes y popularidad, mantienen una muy buena aceptación en un porcentaje amplio de clientes a lo largo del tiempo.

Además de la oferta, es imprescindible conocer muy bien el cliente de nuestro hotel actual o al que queremos atraer en un futuro en cuanto a capacidad de gasto, nivel cultural, si son familias o solo adultos, etc. Además de la recopilación de estos datos, el planteamiento inicial debe finalizar con el análisis de los espacios disponibles en el

hotel, tanto a nivel de servicio como de produc-ción, y con la capacidad inversora que queremos destinar a su desarrollo.

Para acertar con el planteamiento, es oportuno contar con el asesoramiento externo de expertos en A&B ya que una vez definido el producto, este puede presentarse a través de diferentes modelos de negocio. Por ejemplo, se puede externalizar completamente con un restaurador que alquile el espacio, también aportando un porcentaje sobre sus ingresos totales, o se puede buscar el aseso-ramiento de un cocinero o grupo reconocido pero gestionarlo directamente el equipo del hotel. En este sentido, destacan alianzas estratégicas entre grupos de restauración como el del Hotel Double-Tree by Hilton Madrid-Prado con el restaurante Kirei del grupo Kabuki, del Xerta con el Hotel Ohla del grupo Nomo que también ofrece room service o del grupo Compañía de Lobos que gestiona parte del Hotel ME de Madrid en plaza Santa Ana.

Y, ¿QUIÉN VA A ESTAR A CARGO?Esta es una duda habitual entre los hoteleros cuando se plantean la puesta en marcha de un

C

Cuando un hotelero se plantea mejorar, ampliar o redefinir su oferta gastronómica no hay mejor consejo que recomendarle echar un vistazo a la calle, analizar qué está pasando en su país o región y aplicar aquello que pueda conectar mejor con la filosofía de su establecimiento. El resultado de todo ello es que cada vez encontramos hoteles con mejor y más variada oferta en el departamento de Alimentos y Bebidas (A&B).

1

LA REVOLUCIÓN DEL

DEPARTAMENTO DE A&B

ALBERT MARÍNGerente de Magma HC

nuevo concepto de restauración. Para disipar dudas, lo mejor es analizar si los directivos del hotel tienen posibilidad para formar a los profe-sionales que destinemos a gestionar el nuevo espacio. Si es así, estaremos resolviendo la duda de la manera más eficiente y práctica. Si no es así, también se deben planificar recursos para su formación específica.

En un proyecto de restaura-ción en hoteles, el activo más importante son las personas. La capacidad de nuestro equi-po marcará la diferencia por lo que destinar recursos a su formación es una inversión con retorno seguro, mejorará su fidelización reduciendo la rotación y generará orgullo de pertenencia, lo que convierte a nuestros profesionales en embajadores de marca.

La irrupción de las redes sociales amplifica todavía más el valor del equipo profesional y lo convierte en vital para el éxito del proyecto como amplifi-cadores de la imagen de marca. Si no existe una motivación genuina, esta opción se pierde y con ella se rompe el círculo virtuoso que proporciona éxito al proyecto a través de la visibilidad pública.

LA OFERTA DE BEBIDAS SE SOFISTICAUna vez hemos definido la apuesta gastronómica, debemos también diseñar la oferta de bebidas de nuestro nuevo local. Uno de los cambios que mejor resultado está dando es la introducción de un servicio de coctelería. Este servicio que vuelve a marcar tendencia, era un clásico en los hoteles históricos y tradicionales como podrían

ser el Majestic Hotel&Spa en Barcelona o el Hotel Palace de Madrid, donde era muy solicitado y exitoso entre su clientela. Esta visión elitista de la coctelería sigue teniendo su público, pero la aparición de nuevos locales de éxito en las calles de nuestras ciudades ha ayudado a popularizar la visión sobre la mixología. De esta forma han surgido bares de cócteles en hoteles como el The

Corner en Barcelona, el Dry Martini Bar de Javier de las Muelas en el Hotel Gran Melià Fénix de Madrid, hermano del de Barcelona, o el Seagram’s Gin Bar del nuevo Only You Hotel de Atocha en Madrid.

Respecto a la oferta en el ámbito enológico, la sofisti-cación también ha llegado a los proyectos de restauración

en hoteles. No pueden ni deben ofrecer cartas de vinos “clónicas”. Alinear el concepto de la gastro-nomía con la filosofía de los vinos que ofrecen para que la experiencia de sus clientes sea completa es parte del éxito del proyecto. Si se potencia la cocina de Km. 0 debe optarse por vinos de las denominaciones de origen cercanas y si la cocina es también ecológica, la carta de vinos debe ser resultado de esa misma reflexión con oferta de vinos naturales y/o ecológicos.

ALGUNOS EJEMPLOS DEL CAMBIO EN A&BLa mejor forma de explicar cómo se puede aplicar esta nueva filosofía de oferta gastronómica la conocemos ya con algunos ejemplos como el del restaurante Atunante, primer espacio es-pecializado en el atún rojo ubicado en el Hotel

Royal Hideaway de Sancti Petri en Cádiz, en el que el cliente puede degustar el citado producto en multitud de diferentes opciones. Otro ejemplo de especialización es el del Solomillo, el nue-vo restaurante ubicado en el Hotel Alexandra BCN Curio Collection by Hilton que seduce a sus clientes con una carta de carnes al peso de gran calidad y complementos vegetarianos. Se trata, en resumen, de buscar aquello que mejor se puede adecuar a la clientela del hotel y, en el caso de los hoteles urbanos, a lo que pueda atraer al entorno equilibrando inversión y expectativas con una visión realista y orientada a resultados. Durante años la alianza entre hoteles y chefs de fama mundial fue una de las prácticas más habituales ya que permite unir dos marcas reconocidas. Esta sigue siendo una opción habitual que tiene en España diversos ejemplos exitosos como el Dos Cielos de los hermanos Torres en el Me del Meliá Barcelona Sky, el restaurante Dani García en el Hotel Puente Romano de Marbella o el Lasarte del Hotel Monument también en Barcelona. Sin embargo entre un concepto digamos rutinario y la alta cocina hay un enorme abanico intermedio que es el que en estos momentos más puede interesar a gran parte de la industria hotelera, buscando un equilibrio entre las propias expectativas, lo que busca el cliente y las nuevas tendencias.

REPORTAJE 09

EL HOTELERO PIENSA EN UNA OFERTA DE RESTAURACIÓN ATRACTIVA PARA SUS HUÉSPEDES PERO TAMBIÉN PARA EL ENTORNO

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1 Seagram’s Gin Bar, Only You Hotel de Atocha en Madrid2 Restaurante Atunante, Hotel Royal Hideaway de Sancti Petri en Cádiz3 Restaurante Solomillo, Hotel Alexandra BCN Curio Collection by Hilton4 Restaurante Dani García, Hotel Puente Romano en Marbella 5 The Corner Bar, The Corner Hotel Barcelona

10 MAGMA EN EL MUNDO

aleb Rifai, Secretario General de la Orga-nización Mundial del Turismo, escribía en un artículo de opinión publicado el pasado

mes de agosto que “la cuestión no es el crecimien-to sino la forma en que sabemos gestionarlo” y apuntaba también que “el turismo sostenible es aquel que promueve la preservación del medio ambiente y la protección del patrimonio material e inmaterial, pero también el compromiso y el respeto de las comunidades locales. La gestión del creciente número de visitantes es crucial tanto para los locales como para los visitantes extran-jeros, así como para los viajeros nacionales; en países como España o Francia la proporción de turistas nacionales es superior a la de los turistas internacionales”.

La fuerza de las palabras protección y respeto son clave para poner en marcha procesos de reflexión sobre los modelos turísticos. Cada ciudad o región tiene sus propios condicionantes pero las dificul-tades aparecen cuando la vida de los ciudadanos locales, de los huéspedes, se ve entorpecida más allá de lo razonable por el impacto turístico. Este impacto puede ser, por ejemplo, la masificación de zonas turísticas en destinos clave como Barcelona o Venecia que dificulta la vida en el espacio urbano o puede tener connotaciones económicas al gene-rar burbujas inmobiliarias por la proliferación de alojamientos turísticos alternativos que dificulta el acceso a la vivienda de los habitantes.

Obviamente, cualquier fenómeno no deseado gene-ra reacciones y el turismo no está a salvo de esas reacciones. Las hemos visto durante este verano en diversas ciudades de España y conviene hacer una reflexión desapasionada y analizar también

lo que sucede en otras ciudades que se enfrentan a retos similares.

MORATORIA EN VENECIAMás de 30 millones de turistas al año recorren las callejuelas de una Venecia en la que ya solo viven 55.000 personas. Es un evidente desequilibrio. Con más de 25.000 plazas hoteleras, el gobierno local decidió este año vetar la construcción de nuevos proyectos mientras que la polémica se mantiene al respecto de la regulación de las plazas de alojamiento turístico que se ofrecen mediante plataformas como Airbnb.

La realidad es que Venecia debe plantear (o re-plantear, para ser exactos) su modelo de ciudad y eso exige una visión global sobre el espacio urbano. La moratoria hotelera, sea en Venecia o en cualquier otra ciudad, no aporta ningún beneficio si no está conectada con una reflexión en cuanto

La masificación turística en algunos destinos ha llevado en los últimos años a activar políticas restrictivas en cuanto a la oferta de alojamiento turístico, ya sea hotelero o alternativo. Ciudades como Ámsterdam, Venecia, Londres, Barcelona o Berlín han puesto en marcha nuevas normativas con la idea de regular el mercado con el objetivo en algunos casos de limitar la llegada de turistas o cambiar el perfil de los mismos y en otros casos para controlar los precios en el mercado inmobiliario.

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UNA VISIÓN GLOBAL SOBRE LAS

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MARGA CLARETConsultora Magma HC

MORATORIAS HOTELERAS

al modelo de ciudad. Por ejemplo, la media diaria de turistas que llegan a la ciudad en un día es de 60.000 pero solo la mitad duermen en ella. En los momentos álgidos del año, la mitad de estos visitantes llegan en cruceros ya que Venecia es el tercer puerto mundial por número de pasajeros. Si el problema a resolver es la masificación del centro de Venecia las políticas deben ir dirigidas a regular esta entrada diaria de visitantes de un día por lo que prohibir la construcción de nuevos hoteles no se intuye como una solución.

En este sentido, el gobierno veneciano está planteando límites en cuanto a la entrada de turistas en los lugares masi-ficados. Por ejemplo, se estudia abrir San Marco a los turistas solo seis horas al día y por reserva previa. Actualmente, las autoridades tienen en marcha un plan piloto de conteo de los turistas por zona para conocer mejor los movimientos más habituales y promover a través de los profesionales del turismo nuevas rutas para que el uso del espacio público no se concentre en unas pocas áreas, lo que complica mucho la vida normal de los venecianos que to-davía habitan la ciudad.

LOS PLANES DE ÁMSTERDAM Y LONDRESTambién conocida por sus canales, la ciudad ho-landesa recibe más de 5 millones de visitas al año y cuenta con algo más de 800.000 habitantes. Desde luego, el desequilibrio no es el mismo que en Venecia pero también ha despertado la atención de las autoridades locales, especialmente enfo-cadas en atraer un turismo de calidad y evitar a aquellos visitantes interesados únicamente en la oferta de coffee shops o en visitar el Barrio Rojo. La remodelación del Rijksmuseum, el museo de Van Gogh y la apertura de parques culturales como Westergasfabriek ayudan a modificar la tipología de la demanda.

Hace dos años, las autoridades ya decidieron regular el home sharing. En primer lugar, se estableció un impuesto turístico del 5%, que es el más alto de Europa, y que son las empresas comercializadoras como Airbnb las obligadas a recaudarlo. Además, los propietarios de viviendas solo pueden alquilar como apartamento vacacional su vivienda principal, por un máximo de 60 días al año y con un máximo de cuatro turistas a la vez.

Saltarse esas normas llevaría a los anfitriones a establecer-se como bed&breakfast, pero se enfrentarían antes a una multa que puede alcanzar los 18.000€.

La estrategia para atraer un turismo diferente ha pasado también por establecer una tasa fija por turista que pena-liza las estancias en alojamien-

tos low cost ya que no establece diferencias entre tipologías de hoteles. En paralelo, Ámsterdam también ha desarrollado nuevas rutas para los turistas en barrios alejados del centro con una oferta cultural y de ocio muy interesante.

En una línea similar a la de Ámsterdam, Londres también ha puesto en marcha una normativa restrictiva para reducir a 90 los días en que un propietario puede alquilar su primera vivienda a través de plataformas de alquileres turísticos. Los huéspedes solo podrán alquilar sus habitaciones o apartamentos turísticos por más días al año con licencias otorgadas por las autoridades locales.

BERLÍN PROTEGE EL MERCADO INMOBILIARIOLa capital alemana cerró 2016 con casi 13 millones de visitantes, un 3% más que en el año anterior. En una ciudad amplia como Berlín este número de visitantes no es impactante, como sucede en Ámsterdam o Venecia, pero la proliferación de apar-tamentos turísticos generó en los últimos años tensión en el mercado de vivienda de alquiler lo

que motivó la intervención de las autoridades. Los precios de alquiler de vivienda crecieron en Berlín un 56% entre 2009 y 2014 porque muchos pisos que eran de alquiler de larga estancia pasaron a las plataformas de alquileres turísticos donde los ingresos eran mayores para los propietarios.

En 2016, la nueva ley “Zweckentfremdungsverbot” es el instrumento del gobierno alemán para parar la proliferación de apartamentos y regular el mercado para mantener los precios del alquiler de vivienda asequibles. Es una de las estrategias de Berlín para seguir desarrollando su modelo económico y social. Esta ley prohíbe los alquileres turísticos a corto y largo plazo de apartamentos enteros sin permiso previo del Ayuntamiento de la ciudad.

Estos ejemplos de grandes destinos demues-tran que la situación de Barcelona o Madrid no es excepcional aunque la búsqueda de solucio-nes debe hacerse de forma independiente ya que cada territorio presenta sus peculiariades. Al principio, una moratoria hotelera como la de Barcelona no aportó ninguna mejora porque no vino acompañada de un control real sobre la oferta de apartamentos turísticos ilegales, que siguió aumentando. Y con ellos, la presión inmobiliaria de los precios de alquiler y la masificación de ciertos espacios urbanos. Sin embargo, en los últimos meses, el Ayuntamiento de Barcelona se ha mostrado más decidido a perseguir este aspec-to, siguiendo el ejemplo de Berlín o Amsterdam. Lamentablemente, en el periodo anterior Barcelona ha perdido inversiones en proyectos hoteleros que hubieran sido muy interesantes y el sector tendrá que luchar para recuperar atractivo ante inversores internacionales que desconfían de la inseguridad jurídica.

MAGMA EN EL MUNDO 11

EL CONTROL DE LA OFERTA DE ALOJAMIENTO ILEGAL ES CLAVE PARA MEJORAR LA CONVIVENCIA EN LAS CIUDADES CON MAYOR NÚMERO DE TURISTAS

1 Vistas del H4 Hotel Berlin Alexanderplatz 2 Hotel Rialto, Venecia3 Museo Van Gogh, Amsterdam

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a apuesta estratégica de Meliá Hotels In-ternational se basa en posicionamiento de productos en la gama alta. ¿Cuándo y

por qué se toma esta decisión?En los dos últimos Planes estratégicos (a partir del año 2008) se ha priorizado el crecimiento en los segmentos upscale y premium, que hoy represen-tan el 44% del portfolio total. Las razones responden a los objetivos estratégicos del grupo: por una parte, la estrategia de marcas de la Compañía, con un relanzamiento de nuestras marcas Upscale (Meliá e Innside) y Premium ( ME by Meliá, Gran Meliá y Paradisus) junto con nuestro enfoque a un creci-miento basado en hoteles en gestión (frente a un modelo más propietario), nos hace extremadamente competitivos para incorporar hoteles de calidad en los mejores destinos del mundo. A ello debemos añadir nuestra exitosa estrategia de renovación y reposicionamiento de activos, que nos permite revalorizar activos que se encontraban en la gama midscale y reposicionarlos es escalones superiores.

¿Cómo ha trabajado Meliá el lanzamiento de nue-vas marcas y el reposicionamiento de algunos de sus productos? Meliá fue la primera cadena hotelera en contar con un potente portfolio de marcas diferenciadas en España, y desde el año 2004, venimos trabajando el Brand Equity como una prioridad. Hoy tenemos un portfolio equilibrado con tres marcas “Premium”: Gran Meliá, ME by Meliá, y Paradisus by Meliá, dos marcas upscale, (Meliá e Innside by Meliá, y dos marcas midscale (Tryp y Sol by Meliá). Las más recientes fueron la marca ME by Meliá, creada por el grupo para responder a la tendencia de hoteles de lujo enfocados a la música, la tecnología, y el estilo de vida, y la marca Innside by Meliá, creada tras la adquisición de la marca alemana Innside en 2008. Uno de los casos de éxito ha sido el proceso de relanzamiento de “Sol Hoteles”, que hemos evolu-cionado de un concepto monográfico de “hoteles de sol y playa, con ubicaciones excelentes y atributos indiferenciados” hacia 4 conceptos o sub-marcas diferentes, cada una con sus propios atributos diferenciales y su posicionamiento: Sol hoteles,

Sol Beach House, Sol House, y Sol Katmandu Park and Resorts.

El reposicionamiento del producto hotelero debe ir unido a la mejora del destino en sí mismo. ¿Cuen-tan con el apoyo de las administraciones públicas en este proceso transformador?Efectivamente, cuando iniciamos nuestros procesos de renovación y reposicionamiento a gran escala, como los de zonas maduras donde tenemos una posición dominante (zonas de Magaluf, en Mallorca, Torremolinos etc. ) éramos conscientes de que de casi nada sirve mejorar el hotel si la zona es inse-gura, o poco atractiva, o no ofrece otros alicientes o servicios complementarios a la experiencia del cliente, que hoy en día, quiere vivir los destinos. Por ello, los proyectos deben plantearse con vo-cación de colaboración con las Administraciones Públicas locales, para que el impulso y la inversión – en su mayoría, privadas- encuentre un respaldo en materia de orden público, mejora urbanística, seguridad, mejora de la oferta comercial y de res-tauración, infraestructuras, limpieza y gestión de las playas, etc.

¿Cuál es su estrategia de crecimiento por zonas geográficas? La región en la que experimentamos un mayor crecimiento orgánico, cuadruplicando nuestro portfolio + pipeline en los últimos 3 años, con un pipeline actual de 20 hoteles, es Asia-Pacífico. Nuestra prioridad allí es crecer orgánicamente y

consolidar las marcas que ya tenemos estableci-das, como Meliá, Gran Meliá, y más recientemente, Innside y Sol. En el área de EMEA, con 21 hoteles en el pipeline, nuestra prioridad son las principales ciudades de Europa y los destinos de ocio urbano. En España la estrategia es crecer de manera se-lectiva, principalmente en la zona Mediterránea y Canarias. En las Américas, nuestra clara estrategia es mantener el liderazgo del segmento resorts en la zona del Caribe y en Cuba.

La filosofía de la compañía pasa por el crecimiento en gestión. ¿Nos puede explicar las razones de ese enfoque de asset light?Durante muchos años, Meliá Hotels International ha reunido un portfolio de activos de alto valor inmobiliario y ubicaciones Premium, lo cual es un gran activo. Sin embargo, las fluctuaciones en el mercado inmobiliario nos han enseñado que nuestro modelo de negocio “core”, lo que mejor hacemos y donde tenemos un valor diferencial, es en la gestión hotelera y en nuestro portafolio de marcas, por lo que hace años tomamos la decisión estratégica de no seguir incrementando nuestro apalancamien-to en “ladrillo” y apostar por un modelo basado en la gestión y el valor que nuestro know-how de gestión hotelero y nuestras marcas, nos pueden proporcionar.

En cuanto al sector en nuestro país, España ha logrado otro verano con récord de visitantes. ¿Cuál es su valoración global y qué cree que debe seguirse trabajando para mejorar?Respecto a la actual bonanza, la primera lectura realista que debemos hacer es que se trata de una “inflación” en parte artificial, motivada por la situa-ción de inestabilidad de otros destinos alternativos que tradicionalmente eran nuestra “competencia” como los del norte de África o Turquía. Por ello, de-bemos gestionarla como tal, y trabajar pensando en mantener y fortalecer nuestra competitividad a largo plazo, para cuando los vientos no soplen “tan favorables”, y de ahí la acuciante importancia de actualizar la planta hotelera y crear productos diferenciados y de calidad.

12 ENTREVISTA

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Entrevista a

MARÍA ZARRALUQUIVice President Global Development Meliá Hotels International

NUESTRO ENFOQUE ES CRECER CON HOTELES EN GESTIÓN

“

María Zarraluqui dirige el desarrollo mundial del Grupo y es la responsable de ejecutar, junto con su equipo, la estrategia de crecimiento de Meliá en todo el mundo, habiendo firmado en los últimos 3 años más de 130 acuerdos. Es licenciada en Derecho por la Universidad de Navarra y tiene un master en Asesoría Jurídica de Empresas de la Universidad de Deusto ambas en España, un Postgrado en Derecho de Desarrollo Urbano de la Universidad UIB y obtuvo una mención de honor como número 1 del Executive MBA de Turismo 2008-2009 del IE Business School en España.