observatorio de cooperación descentralizada

Gestión y Comunicación de proyectos de cooperación descentralizada

Autora:

Beatriz Lantero Fernández Observatorio de la Cooperación Descentralizada

Gestión de proyectos de cooperación descentralizada

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Este documento ha sido elaborado para el Curso on-line de Especialista en Cooperación Descentralizada Europa-América Latina. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de los autores y en

modo alguno se debe considerar que refleja la posición de las instituciones organizadoras del curso.


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Índice Presentación 3

1. Los proyectos en el marco de la cooperación descentralizada 4 1.1. ¿Qué es un proyecto? Definición básica y características 4 1.2. Similitudes y diferencias entre una política pública local y un proyecto 4 1.3. ¿Cómo se puede vincular un proyecto a una política pública local en el marco de

la cooperación descentralizada? 6

2. Principales enfoques sobre el diseño e implementación de los proyectos de cooperación

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2.1. Enfoques basados en modelos lógicos 9 2.2. Enfoques basados en procesos 10 2.3. Comparativo de los dos principales enfoques 11 2.4. Nuevos enfoques mixtos 11

3. Ciclo de proyectos: enfoque de marco lógico 13 3.1. Introducción. Ventajas y críticas al enfoque de marco lógico 13 3.2. Enfoque de marco lógico: Elementos del ciclo de proyecto 14

4. Recomendaciones y lecciones aprendidas a la hora de diseñar y gestionar un proyecto

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4.1. Principales causas de fracaso de los proyectos en sus aportes a las políticas públicas locales

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4.2. La complejidad de gestionar un proyecto en un modelo de partenariado y con múltiples actores

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4.3. Errores más comunes para la denegación de financiación en proyectos de cooperación descentralizada

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Bibliografía 34

Glosario 36

Anexo 1: Ejemplo de Árbol de Problemas 39

Anexo 2: Análisis de Participantes 40

Anexo 3: Árbol de Objetivos 41


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Presentación El proyecto de cooperación es uno de los instrumentos con el que más trabajan los actores de cooperación descentralizada. El conocimiento para un buen planteamiento y gestión de los mismos, resulta clave para el éxito en su implementación. Éste es el motivo por el que se ha optado dedicar un Tema entero a esta materia. En todo caso, al no tratarse de un curso monográfico de gestión de proyectos, los contenidos han buscado priorizar aspectos y herramientas básicas que faciliten a los alumnos el poder diseñar e implementar, de una forma más eficiente, un proyecto de cooperación descentralizada. A continuación se muestran las líneas que marcan los planteamientos de los diversos apartados. La posibilidad de vincular los proyectos y las políticas públicas es uno de los valores agregados que ofrece este Tema. El objetivo es proporcionar a los gobiernos locales nuevas posibilidades de enfoque en el momento en que se plantean la identificación y formulación de un proyecto de cooperación, buscando transcender la idea de un proyecto puntual. Para ello se ha dedicado el primer apartado a proporcionar nociones sobre cómo los proyectos pueden vincularse a las políticas públicas implementadas en el ámbito local, ya sea para crearlas, impulsarlas o fortalecerlas. A lo largo de todo el Tema se ha hecho un esfuerzo porque los ejemplos respondan a esta vinculación entre posibles vínculos entre políticas públicas locales y diseño o ejecución de un proyecto. El Enfoque de Marco Lógico ha sido la metodología más extendida y universal en el diseño de proyectos de cooperación al desarrollo y de cooperación descentralizada. Los debates sobre sus fortalezas y debilidades han sido muchos pero ninguna de las metodologías y enfoques alternativos han sido capaces de dar respuesta a las necesidades de formular y gestionar un proyecto de cooperación. En este Tema se ha adoptado el Enfoque de Marco Lógico orientado a Resultados, por ser aquel que se adapta mejor al diseño de proyectos que vinculen políticas públicas locales y proyecto de cooperación. Las herramientas aquí propuestas se encuentran vinculadas al Ciclo del Marco Lógico clásico de un proyecto, cuyos paralelismos con una política pública local son más que evidentes. Estas herramientas tienen como objetivo proporcionar nociones básicas y dar respuestas técnicas a algunas de las principales debilidades que pueden llevar al fracaso de un proyecto. El apartado 3.2 versa sobre esta cuestión. Por último, en el último apartado, hemos considerado útil destacar algunas de las malas prácticas y debilidades que pueden propiciar que un proyecto fracase o no sea aprobado por un posible financiador. Por esta razón, se proporcionan consejos y lecciones aprendidas que tenidas en cuenta en los inicios de un proyecto pueden contribuir a que este pueda ser ejecutado sin contratiempos y dentro de los plazos previstos.

Los objetivos del Tema son los siguientes:

Establecer un vínculo entre la gestión de proyectos que se realizan en el marco de la cooperación descentralizada y las políticas públicas locales.

Facilitar nociones básicas sobre diseño, planificación, seguimiento y evaluación de proyectos.

Hacer indicaciones generales sobre las principales fuentes de financiación para proyectos de cooperación descentralizada.


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1. Los proyectos en el marco de la cooperación descentralizada

1.1. ¿Qué es un proyecto? Definición básica y características

El proyecto se ha constituido en una herramienta básica, habitualmente utilizada en ámbitos empresariales, económicos, políticos, sociales y culturales. En todos ellos, el proyecto nace vinculado a la necesidad de propiciar un cambio concreto en un periodo de tiempo determinado. En el sector de la cooperación, existen a su vez muchas definiciones sobre lo que es un proyecto, aunque todas tienen en común el considerar que es un instrumento o herramienta cuya finalidad es la transformación de una realidad socio-económica que se presenta como insuficiente o insatisfactoria y, en consecuencia, se quiere mejorar. Algunas de las principales agencias de cooperación han dispuesto definiciones de proyectos. A continuación se presentan las de la Comisión Económica para América Latina (CEPAL), Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) y la Dirección General de Cooperación y Desarrollo (EUROPEAID) de la Comisión Europea (CE).

Organización Definición

CEPAL la unidad mínima de asignación de recursos, que a través de un conjunto integrado de procesos y actividades pretende transformar una parcela de la realidad, disminuyendo o eliminando un déficit, o solucionando un problema1

OCDE

una intervención individual para el desarrollo que tiene por objeto alcanzar objetivos concretos con recursos específicos y dentro de calendarios de ejecución determinados, a menudo enmarcada en un programa más amplio.2

CE /Europaid una serie de actividades con objetivos establecidos, diseñadas para producir un resultado en un plazo limitado y con recursos presupuestados3.

Siguiendo estás definiciones y teniendo en cuenta las particularidades de la cooperación descentralizada, haremos uso de la definición de un proyecto como una unidad de asignación de recursos técnicos y financieros, orientada a la consecución de unos objetivos y resultados concretos que buscan transformar total o parcialmente el tejido social, político y económico de un territorio en un tiempo determinado.

1.2. Similitudes y diferencias entre una política pública local y un proyecto

En este Tema se pone de relevancia la importancia de vincular los proyectos a las políticas públicas locales en el marco de la cooperación descentralizada. Los proyectos como

1 COHEN, E. y MARTÍNEZ, R. (2004): “Manual de formulación, evaluación y monitoreo de proyectos”. CEPAL

2 Comité de Ayuda al Desarrollo (2002): “Glosario de los principales términos sobre evaluación y gestión

basada en resultados”. OCDE 3 Unidad de Evaluación de la Oficina de Cooperación de EuropeAid (2001): “Manual Gestión del Ciclo de

Proyecto”. Comisión Europea


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instrumentos de intervención puntual pueden amplificar su impacto en la medida que se les vincule con las estrategias y las políticas locales que operen en el territorio. En una aproximación desde los elementos que definen a una política pública local y a un proyecto, se puede observar que ambos instrumentos tienen elementos similares o comunes, así como diferencias palpables respecto a su impacto y su capacidad de cambio. Entre las similitudes que existen entre ambos estaría, en primer lugar, la idea subyacente de modificar o transformar una situación que se percibe como inaceptable: una política pública local tiene como principal objetivo la resolución de un problema público que se reconoce como no aceptable (Subirats, 2010). Es por esto que, tanto las políticas públicas como los proyectos, responden a una estructura similar que tiene su base en el concepto de ciclo. Es decir, ambas cuentan con una etapa de definición de la problemática, de diseño y formulación de la lógica de intervención, de implementación y de evaluación.

A partir de esta idea básica podemos establecer las siguientes diferencias:

- Identificación y toma de decisiones: Las políticas públicas locales responden a un proceso de cambio o mejora vinculado a una agenda política en la que participan y se articula varios actores del territorio. Por otro lado, los proyectos de cooperación internacional o bien obedecen a prioridades establecidas por las agendas de actores que no tienen porque estar estrechamente vinculados al territorio o bien son diseñados entre el gobierno “donante” y el gobierno “receptor”.

- Legitimidad y participación ciudadana: Las políticas públicas locales suelen responder a procesos ya establecidos de democracia local y, por lo tanto, cuentan con la participación de actores políticos, técnicos y de la sociedad civil. En el caso del proyecto, si bien debe contar con la participación de la sociedad civil en su definición, en la práctica suelen ser los gobiernos locales receptores y donantes, así como las agencias multilaterales las que definen las estrategias y los sectores a los que va dirigida la intervención.

- Impacto: quizás la diferencia más evidente es el que hace referencia al impacto o

alcance que pueden llegar a tener. Si bien las políticas buscan un impacto más amplio en la realidad que buscan transformar, los proyectos buscan el logro de resultados concretos y tangibles que en muchos casos son parciales y difícilmente tienen un abordaje integral.


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- Grupo de población meta: Este impacto se hace evidente si observamos al grupo poblacional al que las acciones van dirigidas. Si una política tiene como grupo meta a toda la población o a un sector de esta con una problemática concreta, el proyecto difícilmente logrará abarcar a toda la población. Este sería el caso de un proyecto de gestión de residuos sólidos en una localidad con un tamaño medio. Mientras una política puede definir una intervención que beneficie a la totalidad de la población, es muy probable que un proyecto sólo pueda trabajar en un sector geográfico específico de esta localidad.

- Periodo de ejecución: El impacto también se ve determinado por el horizonte

temporal. Aunque un proyecto suele tener una duración entre 1 y 4 años, las políticas públicas suelen concebirse a medio o largo plazo (aproximadamente 10 años).

- Gestión de recursos técnicos y financieros: Si bien las políticas públicas locales se

inscriben dentro de un departamento o institución competente de gobierno, los proyectos suelen tener estructuras creada ad-hoc de carácter temporal y externo.

En conclusión, las políticas públicas locales y los proyectos presentan rasgos comunes, pero también diferencias notables que les pueden hacer complementarios. Como mostraremos en el capítulo siguiente, los proyectos pueden ser a su vez instrumentos de las políticas públicas locales.

1.3. ¿Cómo se puede vincular un proyecto a una política pública local en el marco de la cooperación descentralizada4?

Tal y como hemos comentado en el apartado anterior, la cooperación internacional, incluida en esta la cooperación descentralizada, ha hecho tradicionalmente uso de los proyectos como herramienta para intervenir sobre problemas puntuales o necesidades específicas. Esto ha propiciado que estas intervenciones se vean como acciones aisladas no vinculadas ni orientadas a fortalecer instituciones o políticas públicas locales. La idea presentada en este apartado es romper el planteamiento de que el proyecto debe ser considerado como una intervención puntual, y que su vinculación a una estrategia o programa más amplio puede propiciar un cambio mucho más grande que permita impulsar y fortalecer las políticas públicas locales. Para ello haremos uso de la tipología sobre las 5 posibilidades de vinculación entre un proyecto y una política pública local establecidas por Malé5.

- Proyectos que apoyan los resultados de una política pública local. Aquellos proyectos que busquen aportar o transferir medios humanos y materiales deben estar diseñados de forma que no den respuesta a un problema puntual, sino que deben contribuir al logro de una política pública local concreta. Esta política estaría ya diseñada y se encontraría en implementación, de forma que el proyecto no busca incidir en ella sino que tiene como objetivo ampliar el impacto de la política o acelerar su implementación.

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MALÉ, J.P. (2012): “¿Cómo cooperar entre instituciones locales? Del proyecto puntual al fortalecimiento de las políticas públicas locales”. Guía Metodológica nº5. OCO-URBAL III 5 MALÉ, J.P. (2012): “¿Cómo cooperar entre instituciones locales? Del proyecto puntual al fortalecimiento

de las políticas públicas locales”. Guía Metodológica nº5. OCO-URBAL III


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- Proyectos que apoyan una política pública local existente. A diferencia del caso anterior en el que se busca mejorar los resultados de una política existente, en este el proyecto busca una mejora cualitativa de la misma. La cooperación intenta contribuir a revisar la orientación de una política ya diseñada para transformarla, poniendo en valor el know-how de uno de los socios, lo que supondrá la asunción de nuevos abordajes de la misma problemática, nuevas estrategias o instrumentos.

- Proyectos enfocados a generar una nueva política pública local. En esta modalidad la

cooperación entre dos socios se concreta en el diseño e implementación de un proyecto que tenga como objetivo a medio o largo plazo la inclusión en la agenda de gobierno de una nueva política pública local. Estos proyectos suelen tener cuatro líneas de acción: sensibilización de los responsables políticos y funcionarios locales sobre el tema; generar una experiencia piloto que sirva como referente; identificar las necesidades de la institución respecto a su personal y su estructura; e iniciar el diseño de instrumentos.

- Proyectos orientados a fortalecer a las instituciones locales para una mejorar la

gestión de las políticas públicas locales. Estos proyectos tienen como objetivo mejorar la capacidad de gestión global de las instituciones locales para mejorar la calidad de las políticas públicas locales. Estos proyectos pueden versar sobre la mejora de la transparencia, fiscalidad, planificación estratégica, etc.

- Proyectos orientados a mejorar la gobernanza local: multinivel y multiactor. Estos

proyectos buscarán mejorar la capacidad de incidir y negociar del gobierno local receptor, de forma que pueda realizar pactos tanto con actores del territorio (organizaciones de sociedad civil organizada,…), así como con otros niveles de gobierno ya sean, departamentales, estatales o nacionales.


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Esquema elaborado por Jean Pierre Malé

Como se puede observar los vínculos que se pueden establecer entre un proyecto puntual y una o varias políticas públicas locales estos no tienen por que ser rígidos y estáticos, sino que pueden tener objetivos diversos que busquen diferentes impactos en la identificación e implementación de estas políticas. Pero no sólo eso, también los proyectos puntuales pueden fortalecer la capacidad institucional tanto a nivel de gestión como a nivel de negociación y articulación con otros actores del territorio. Los enfoques son diversos, pero es clave que en la identificación del proyecto este se encuentre de una forma u otra vinculado a una o varias políticas públicas locales.


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2. Principales enfoques sobre el diseño e implementación de los proyectos de cooperación

Tal y como hemos indicado en el apartado anterior, los proyectos pueden ser instrumentos que contribuyan a fortalecer las políticas públicas locales y la gobernabilidad. Al igual que pasa con las políticas públicas no existe una sola aproximación metodológica para diseñarlos, sino que desde hace años se han desarrollado diferentes enfoques. Tomando como punto de partida el ya tradicional enfoque del marco lógico (EML), diferentes instituciones y centros académicos han ido introduciendo mejoras y elementos complementarios para el análisis de procesos sociales complejos. A continuación se hace un breve repaso por los principales enfoques y tendencias en las metodologías aplicadas a al diseño de proyectos.

2.1. Enfoques basados en modelos lógicos

La acepción de modelos lógicos hace referencia a un conjunto de métodos utilizados en la planificación, seguimiento y evaluación que definen una intervención formada por componentes entre los que se establecen relaciones causales: “si pasa determinado hecho, entonces sucederá otro determinado hecho”.

I. El enfoque de marco lógico (EML) es un método de planificación orientado a objetivos, establecidos a través de un proceso analítico de la problemática a través de un conjunto de herramientas que facilita la conceptualización y el diseño de los proyectos.

El EML fue desarrollado a finales de los años 60 por USAID con el objetivo de proporcionar una herramienta sencilla para la planificación, seguimiento y evaluación de los proyectos. Este enfoque se ha extendido y ha sido asumido por la mayor parte de los donantes, que han ido introduciendo variaciones sobre formatos, conceptos y herramientas.

II. En el 2003, Naciones Unidas realizó una declaración de entendimiento6 sobre el

enfoque de derechos humanos y su aplicación en los programas de cooperación al desarrollo de las diferentes agencias de Naciones Unidas. La Oficina del Alto Comisionado para los Derechos Humanos lo define como: un marco conceptual para el proceso de desarrollo humano que desde el punto de vista normativo está basado en las normas internacionales de derechos humanos y desde el punto de vista operacional está orientado a la promoción y la protección de los derechos humanos. Su propósito es analizar las desigualdades que se encuentran en el centro de los problemas de desarrollo y corregir las prácticas discriminatorias y el injusto reparto del poder que obstaculizan el progreso en materia de desarrollo.

¿Qué diferencias hay entre este enfoque y el EML? Una de las principales diferencias es el punto de partida. Si bien el EML tiene su punto de origen en una necesidad o problema (la falta de punto de agua en una población), el enfoque de derechos pone el

6 HRBA Portal: Human Right Based Approach http://hrbaportal.org/

http://hrbaportal.org/


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énfasis inicial en la carencia total o parcial de un derecho básico (el derecho humano al agua y al saneamiento). A partir de este análisis, los actores se dividen en sujetos de derecho (los ciudadanos) y sujetos de obligación (gobiernos e instituciones). La aprobación de la Declaración Universal de los Derechos Humanos por la mayor parte de los estados, permite la aplicación de este enfoque independientemente de la existencia o no de un desarrollo jurídico normativo que los desarrolle.

III. De ambos enfoques surgen otros más específicos como es el enfoque de género

aplicado en el EML. Este enfoque introduce un análisis transversal en base a las relaciones de género, de forma que el proyecto identifica una lógica de intervención basada en cómo una problemática incide de forma diferente en hombres y mujeres. Pero no sólo eso, los objetivos no buscan sólo una reducción de la problemática, sino que a su vez buscan corregir en la medida de lo posible la situación de desigualdad de las mujeres.

IV. Otro método basado en un modelo lógico sería la gestión basada en resultados, que

va ganando terreno de forma progresiva al EML basado en objetivos. El énfasis de este enfoque se sitúa en la definición de unos resultados formulados como un cambio que se lleva a cabo en instituciones, individuos o una problemática concreta. Estos resultados deben ser realistas basados en un análisis adecuado y contar con unos indicadores medibles que permitan monitorear el avance.

2.2. Enfoques basados en procesos

Como alternativa a los enfoques de proyecto que dificultan el análisis de factores sociales comienzan a aparecer el enfoque de proceso. Este enfoque permite interpretar las intervenciones como sistemas abiertos y muy dinámicos.

I. Para analizar los procesos locales de las intervenciones desde otra perspectiva, se desarrolló durante los años 90 el enfoque de proceso de aprendizaje (learning process approach). Este enfoque parte de la idea no de proyecto, sino de un proceso a largo plazo, en el que el aprendizaje extraído de la experiencia, incluido el error, es lo que puede llevar a desarrollar programas o intervenciones realmente exitosas. Su aplicación se realiza a través de un análisis complejo que tiene como pilar la noción del proceso a través de la aplicación de herramientas de gestión, seguimiento o evaluación vinculadas al ámbito de la gestión de la calidad7. A diferencia del EML, no existe en éste una planificación rígida, sino que se parte de un diseño flexible que cambia como resultado del aprendizaje de la experiencia durante la ejecución.

II. El enfoque de aprendizaje y acción participativos (Participatory Learning and Action) introduce como un nuevo elemento en la ecuación: la participación. El Institute of Development Studies de la Universidad de Sussex (Reino Unido) desarrolló un enfoque en el que la participación se convierte en un medio para aumentar la eficacia y la

7 Hace referencia a los modelos de calidad desarrollado por la European Foundation for Quality

Management (EFQM)


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eficiencia de los proyectos y un fin en si mismo.

2.3. Comparativo de los dos principales enfoques

A modo de resumen, y teniendo en cuenta la importancia que han tenido los dos enfoques en el debate académico y en aplicación práctica de las distintas agencias de cooperación, Robert Chambers (1996) elaboró un cuadro comparativo en el que se recogen las principales diferencias entre ambos paradigmas. En este cuadro se puede observar claramente los pilares entorno a los que se construye cada enfoque, objetos y personas, y los mecanismos bajo los que se construyen los proyectos, la consecución de objetivos o el proceso de aprendizaje de las personas. Tabla de comparación de paradigmas según Robert Chambers (1996)

PARADIGMA DE LOS OBJETOS (ENFOQUE MODELOS LÓGICOS)

PARADIGMA DE LAS PERSONAS (ENFOQUE DE PROCESO)

Centrado en Objetos Personas

Modo Consecución de objetivos Proceso de aprendizaje

Concepto/Actividad clave

Planificación Participación

Objetivos Establecidos con anterioridad Evolucionan y cambian a la ejecución durante el proceso

Lógica Lineal Newtoniana Iterativa

Actividades y acciones

Estandarizadas Diversas

Suposiciones Reduccionista Holístico Sistémico

Las personas se ven como

Objetos, «grupos objetivo», beneficiarios

Sujetos, actores, participantes

Rol del personal externo

Transferir, motivar, enseñar Facilitar, «empoderar» a la gente

Principal personal externo

Ingenieros, economistas Aquellos que tienen comportamientos y actitudes participativos

Resultados Infraestructuras, Cambios físicos y materiales

Capacidades instituciones

2.4. Nuevos enfoques mixtos

Los modelos orientados a procesos no han logrado alcanzar un método tan aplicable y extendido como los enfoques basados en modelos lógicos. Estos modelos tienen como principal problema la laxitud de sus conceptos y la facilidad en caer en la interpretación de los aprendizajes. A esto se añade que no se convierten en instrumentos que arrojen resultados específicos y medibles para los donantes. Es por eso que se han hecho intentos por aunar ambos enfoques.

I. El Mapeo de Alcances (Outcome Maping) es un método de planificación, seguimiento


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y evaluación orientado al aprendizaje de las organizaciones, centrado en los cambios que se dan en los actores del programa. Este modelo abandona la idea de impacto, para centrarse en la idea de alcance entendida como cambio en los comportamientos, en las relaciones, actividades y acciones de las personas, los grupos y las organizaciones con los que un programa trabaja de forma directa.

II. Otra nueva variante ha sido el Modelo Lógico Temporal (Temporal Logic Model, TLM)

es, al igual que el anterior, un modelo desarrollado por la Unidad de Evaluación del International Development Research Center –IDRC (Canadá). Es una herramienta de evaluación que proporciona una imagen global de los componentes de un programa, registrando las modificaciones en su diseño durante su implementación. Se prevé su uso también en la fase de planificación y diseño, pero no ha desarrollado herramientas o técnicas para ello.


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3. Ciclo de proyectos: enfoque de marco lógico

3.1. Introducción. Ventajas y críticas al enfoque de marco lógico

Como se apuntaba en el apartado anterior, el debate y las críticas entorno a la aplicación de modelos lógicos para el diseño de proyectos aún continúa. Pese a ello, el proyecto sigue siendo el principal instrumento de cooperación al desarrollo y el enfoque de marco lógico el más utilizado por la mayor parte de los donantes. Es por esto que se puede afirmar que el proyecto se encuentra más cuestionado en el discurso académico que en la práctica, siendo escasos los donantes que han optado por requerir un enfoque diferente. Entre las ventajas que ha llevado a la cooperación a adoptar modelos lógicos están:

- En el enfoque de marco lógico es una metodología relativamente sencilla que permite de forma simplificada sistematizar el análisis de la realidad donde opera un proyecto, así sobre la toma de decisiones sobre la lógica de intervención.

- El diseño de un proyecto a través de EML permite establecer relaciones causales entre distintos elementos (recursos, actividades, resultados y objetivos), lo que permite poder establecer un sistema de planificación y seguimiento metódico y sistemático.

- Con el paso de los años, el EML se ha ido dotando de herramientas que mejoran sus

principales carencias. Se han diseñado métodos para garantizar la participación de los actores, la comunicación de sus resultados y la rendición de cuentas.

- Es el enfoque más difundido por lo que son muchos los actores que tienen nociones básicas sobre esta metodología, lo que facilita mucho el trabajo a la hora de su aplicación.

No todo es positivo. El uso del proyecto bajo el enfoque de marco lógico como herramienta de gestión ha recibido muchas críticas. Entre los principales puntos débiles de este enfoque destacan los siguientes:

- Riesgo de ser una intervención aislada no vinculada a una estrategia más amplia. En el caso de la cooperación descentralizada, pueden suponer una intervención separada de la agenda política de las instituciones que operan desde lo local.

- Reducción de su estrategia de intervención a una relación causa-efecto lineal. Esto no

permite recoger la complejidad de muchas de las situaciones en las que se trabaja, en donde se producen relaciones circulares o interdependientes, donde en ocasiones las causas y efectos se retroalimentan.

- Presunción de una relación causal inequívoca. Se parte de la premisa de que si las actividades se diseñan y ejecutan de manera adecuada, producirán los resultados esperados, y éstos permitirán el logro de los objetivos. Es decir, el éxito o el fracaso del proyecto recaerá en quienes lo implementan. Esta perspectiva deja fuera el hecho de que los proyectos se ejecutan en contextos complejos en los que interactúan actores y se dan factores de cambio, por lo que es difícil establecer una relación de causa efecto. Un buen diseño de proyecto puede no llegar a alcanzar los objetivos, pero si puede haber contribuido o influenciado de manera exitosa la situación sobre la que se quería


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incidir.

- El proyecto responde a un modelo usado por los donantes y asumido por el receptor que muchas veces ve alterada su estructura institucional, administrativa o contable para su ejecución. Para paliar esto, las instituciones crean estructuras de gestión de proyectos ad hoc donde los equipos de consultores tienen un peso importante, dejando fuera el fortalecimiento institucional.

- La rigidez del marco lógico es quizá, junto a su falta de herramientas para analizar

factores de cambio social, su principal debilidad. Es por esto, que varios donantes han intentado flexibilizar estos criterios y han optado por herramientas intermedias como el results-based management (RBM). Estos sistemas huyen de la rigidez del diseño pero establecen sistemas lógicos en el seguimiento y la evaluación. Pese a estos intentos la necesidad de establecer un modelo lógico persiste.

3.2. Enfoque de marco lógico: Elementos del ciclo de proyecto

La mayor parte de los donantes y agencias de cooperación, como ya hemos mencionado, hacen uso del EML aplicado a la gestión del ciclo de proyectos. Este enfoque proporciona las herramientas suficientes para el análisis y la estructuración de la información en todas las fases del ciclo de proyectos. Estas fases son:

FASES DEL CICLO DE UN PROYECTO (PCM)8

PROGRAMACIÓN La programación es la fase de análisis de la problemática en relación a las políticas nacionales, regionales y sectoriales, así como de las prioridades locales que pueden afectar directamente al diseño de un proyecto.

IDENTIFICACIÓN La identificación es la fase que persigue el conocimiento, caracterización y análisis de la realidad y problemática del territorio sobre el que se quiere intervenir. Esta fase incluye:

Análisis de actores relacionados

Análisis de los problemas (relación causa-efecto)

Identificación de las alternativas

Documento base FORMULACION La formulación es la descripción detallada de los elementos del

proyecto:

Definición de los Objetivos, Resultados y Actividades.

Análisis de los recursos disponibles

Planificación temporal

Análisis de la viabilidad y de la sostenibilidad

Plan de comunicación, visibilidad y difusión IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO

Es la ejecución de las acciones previstas para el logro de los objetivos a través de los resultados. El seguimiento supone la realización de una valoración sobre la

8 Unidad de Evaluación de la Oficina de Cooperación de EuropeAid (2001): “Manual Gestión del Ciclo de

Proyecto”. Comisión Europea


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ejecución del proyecto, de forma que pueda haber correcciones o rectificaciones sobre el modelo inicial que permitan el logro de los Resultados y los Objetivos.

EVALUACIÓN Esta fase permite analizar la situación que se ha alcanzado o se está alcanzando en comparación con la situación de partida. Según OCDE/CAD la evaluación seria «una función que consiste en la apreciación, cuanto más sistemática y objetiva, de un proyecto en curso o terminado, de un programa o de un conjunto de líneas de acción, su diseño, su ejecución y sus resultados. Se trata de determinar la pertinencia de los objetivos y su grado de realización, la eficacidad, la eficiencia, el impacto y la sostenibilidad. Una evaluación tendría que proporcionar informaciones fiables y útiles que permitan integrar las enseñanzas de los mecanismos de toma de decisiones tanto de los países asociados como de los donantes ».

Es importante comprender las relaciones existentes entre identificación/planificación, seguimiento y evaluación9.

- Sin una planificación adecuada y una articulación clara de los resultados buscados, no es sencillo saber qué se debería supervisar, ni cómo; por tanto, no se puede hacer bien el seguimiento.

- Sin una planificación eficaz (marcos de resultados claros), la base de la evaluación es débil, por tanto, no se puede hacer bien la evaluación.

- Sin un seguimiento cuidadoso, no se pueden recabar los datos necesarios, por tanto, no se puede hacer bien la evaluación.

El seguimiento es necesario, pero no suficiente, para la evaluación.

El seguimiento facilita la evaluación, pero la evaluación utiliza la recopilación de nuevos datos adicionales y diferentes marcos para el análisis.

- El seguimiento y la evaluación de un programa llevará a menudo a cambios en los planes del programa. Esto puede significar cambios adicionales o modificaciones en la recolección de datos para el seguimiento.

3.2.1. Nociones básicas sobre la identificación y formulación de un proyecto

Es en esta fase en la cual se asientan las bases del proyecto y es, de estos análisis previos de los que depende en gran medida, que el proyecto logre alcanzar los objetivos que se haya propuesto. Una mala identificación lleva a una mala formulación y, por lo tanto, a un seguimiento difícil y una evaluación que no permitirá identificar los cambios respecto a la situación inicial. Las preguntas iniciales de las que parte el enfoque de marco lógico serían:

- ¿Cuál es el problema o necesidad que se atenderá con el proyecto? - ¿Responde a expectativas y necesidades de los destinatarios? - ¿Se corresponde con las prioridades de los actores involucrados? - ¿Se corresponde con las prioridades de Planes, Programas y Políticas públicas que

9 UNEG-Training (2008): “What a UN Evaluator Needs to Know?” Módulo 1, United Nations Evaluation Group


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operan sobre el territorio? - ¿Existen condiciones en el territorio para llevarlo a cabo? - ¿Existen organismo (donantes) con interés en financiarlo?

Todas estas cuestiones tienen como objetivo identificar una situación futura deseada y en función de ellas seleccionar las estrategias que se aplicaran para alcanzarla. Según la metodología de “Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos” (ZOPP en sus siglas en alemán) de la “Agencia de cooperación alemana” (ex -GTZ) existen cuatro sub-fases:

- Análisis de problemas - Análisis de participación - Análisis de objetivos - Análisis de alternativas.

Análisis de problemas. Definición y análisis de una problemática Este análisis condiciona buena parte del resto del proceso, por lo que la identificación y la jerarquización de los problemas son fundamentales. Se parte de un diagnóstico situacional en el que se aísla el problema o los problemas sobre los cuales se quiere incidir. La tarea principal consiste en determinar las relaciones entre el problema seleccionado y el resto, identificando las causas que lo provocan y los efectos que a su vez tiene.

Pero, ¿Qué es un problema? ¿Perciben todos los actores de la misma manera cuales son los problemas que deberían resolverse? Está claro que no. La posición y la visión de los diferentes actores respecto a una determinada problemática no siempre es la misma. Un actor político no tiene porque identificar el mismo problema que uno técnico, un ciudadano o una organización de la sociedad civil. Es por esta razón que se define problema como una situación negativa existente percibida como tal por alguien. Es decir, un problema es lo que alguien dice que es un problema y esta identificación no queda fuera de los intereses políticos, económicos o sectoriales.

Herramienta metodológica: Árbol del problemas

Formato Taller donde se encuentren buena parte de los actores implicados o de actores que tengan un amplio conocimiento sobre el problema

Paso previo: Definición de un problema teniendo en cuenta los siguientes elementos:

Se define como una carencia o déficit.

Se presenta como un estado negativo

Es una situación real no teórica

Se localiza una población objetivo definida

Paso 1: Lluvia de ideas. Consiste en ir apuntando en paneles las diferentes ideas asociadas al problema.


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Paso 2: Categorización y jerarquización de estas ideas en función de si son causas o efectos del problema identificado como central. Este puede desplazarse una vez iniciada la discusión.

Paso 3: Construcción de un árbol donde la problemática será el “tronco”, las causas las “raíces” y los efectos las “ramas y las hojas”.

Fuente: Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Manual de Planificación, Seguimiento y Evaluación de los resultados de desarrollo. 2009

En el anexo 1 se presenta un ejemplo de cómo realizar un árbol de problemas. Análisis de participación: Identificación de actores clave respecto al abordaje de la problemática Este análisis se hace de forma simultánea con el anterior, ya que es complicado desligar la problemática de los actores involucrados en ella. Una de las principales causas del fracaso de los proyectos es el desconocimiento o el conocimiento superficial de las situaciones sociales sobre las que se quiere intervenir. Por ello, es fundamental un análisis que permita establecer las relaciones e intereses sociales, económicos y políticos de los actores que se encuentran en el territorio sobre el que se va a realizar la intervención. Los proyectos no suelen ir dirigidos a toda la población, sino a un sector de beneficiarios10 concretos. Por lo tanto, el análisis de participación pondrá en el centro de la identificación a cómo la problemática incide en este colectivo de personas. En un segundo paso, se identificarán las instituciones públicas (locales, departamentales o nacionales), los grupos de sociedad civil o del sector privado que se encuentren vinculados a esta problemática. Las etapas del análisis de participación son las siguientes:

i. Identificar a todos los agentes sociales (instituciones, autoridades, grupos…) con presencia en el área de intervención.

ii. Caracterización de cada uno de los agentes identificados. iii. Elección de uno o varios colectivos beneficiarios.

Existen diferentes herramientas para el análisis de los beneficiaros. En este Tema se ha seleccionado el análisis de los beneficiarios (Stakeholder analysis) diseñado por el área metodológica del Departamento de Cooperación Internacional de Reino Unido (Department for Internacional Development - DFID).

Herramienta metodológica: Análisis de los beneficiarios11

Descripción: Identificar a los distintos actores implicados valorando sus intereses y valorando la incidencia de estos en la viabilidad de la intervención.

Formato Planificación participativa

Paso 1: Descripción de los actores en base a si son actores primarios, (directamente afectados por el proyecto) o si son secundarios (tienen un rol en la problemática). Sobre cada grupo identificado se debe analizar:

Principales intereses

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También conocidos como destinatarios, grupos meta, grupos objetivo,..etc 11

Esta herramienta ha sido diseñada por el DFID.


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Incidencia del proyecto sobre sus intereses Prioridad para el proyecto

El resultado debería ser una matriz:

Actores Principales intereses

Incidencia del proyecto sobre

sus intereses (+/-/=)

Prioridad para el proyecto

(1 min-5 max)

Primarios Actor a Actor b ….

Secundarios Actor c Actor d

Paso 2: Clasificación de los diferentes actores y grupos en función de su importancia y su capacidad de influencia sobre una problemática.

Actores con Alta importancia/Baja Influencia

Actores con Alta importancia / Alta influencia

Actor a ….

Actor b …..

Actores con Baja importancia / Baja influencia

Actores con Baja importancia /Alta influencia

Actor d …

Actor c ….

Paso 3: Valoración de los riesgos y las expectativas que se pueden esperar respecto a la participación de estos actores.

los actores de la casilla Baja importancia/Alta Influencia pueden suponer un obstáculo para el proyecto ya que este no les interesa, pero tienen capacidad para incidir sobre él.

Los actores ubicados en la casilla alta importancia/alta influencia serán aliados fundamentales para asegurar el éxito del proyecto.

En el anexo 2 se presenta un ejemplo de cómo hacer este análisis. Para proyectos de cooperación descentralizada que aspiren a realizar aportes a políticas públicas locales es importante que, a la hora de hacer este análisis, puedan identificar:

- Actores ubicados en diferentes niveles (multinivel) de la estructura política que tengan algún tipo de incidencia o vinculación sobre la problemática. Es importante que desde lo local se logre una articulación con otros niveles de gobierno para tener un mayor impacto.

- Actores ubicados en el territorio: políticos, económicos o sociedad civil organizada. Cuantos más actores del territorio participan en un proyecto más legitimidad y viabilidad gana la acción y más posibilidades de éxito tiene. No hay que olvidar que la participación de la ciudadanía, no sólo proporciona legitimidad a la política sino también a la agenda de gobierno.

Es importante tener en cuenta que en proyectos que busquen realizar aportes a políticas públicas locales, los beneficiarios pueden cambiar según la naturaleza del proyecto. En raras ocasiones un proyecto tendrá como beneficiarios directos a toda la población, además de no ser deseable porque hace muy difícil valorar la eficiencia y el impacto.


19

Análisis de Objetivos y Alternativas Una vez realizado el análisis de los problemas y acotados los beneficiarios de una acción, la metodología del enfoque de marco lógico tiene dos sub-fases más para terminar el proceso de identificación: el análisis de los objetivos y el análisis de las posibles alternativas de aproximarse a la problemática. ¿Qué se entiende como un Objetivo en esta fase? El objetivo se define aquí como la situación futura que se quiere alcanzar.

El análisis de objetivos cuenta con una herramienta metodológica similar al árbol de problemas explicada en el apartado anterior. De hecho, se trata de una copia en positivo de la problemática identificada. De esta forma, el árbol de objetivos se convierte en otro diagrama donde las relaciones causa-efecto establecidas en el árbol de problemas, se convierten en relaciones medios- fines en el árbol de objetivos. Las “raíces” serían los medios para alcanzar el objetivo (“tronco”) y las “ramas” serían los fines o resultados esperados.

Herramienta metodológica: Árbol del objetivos

Formato Taller donde se encuentren buena parte de los actores implicados o de actores que tengan un amplio conocimiento sobre la temática

Paso previo: Punto de partida es el árbol de problemas.

Paso 1: Reescribir las situaciones negativas detectadas en estados alcanzados positivos.

Paso 2: Verificar que la relación causa efecto, se ve sustituida por la relación medios- fines. Las causas posicionadas en la parte baja del árbol se convertirán en los medios para lograr los fines. Para ello, se utilizará la pregunta ¿Cómo?

Paso 3: Es probable que aparezcan nuevos medios para alcanzar los fines que no se habían identificado como causas. Se deben ubicar en el árbol en el nivel jerárquico que les corresponda.

Consejos prácticos

- Es habitual que haya problemas que no puedan ser convertidos en objetivos, ya que son problemas que no tienen una solución posible. Sería el caso de desastres o situaciones que no dependen de ningún actor concreto: desastres naturales, inflación imprevista, una bajada del precio de un producto en el mercado internacional,… En este caso, la problemática se mantendrá en negativo en el árbol de objetivos.

Análisis de alternativas Pese a que el árbol de problemas y el árbol de objetivos nos proporcionan una aproximación bastante cercana a la que será el proyecto, debe realizarse un análisis de identificación más. En


20

este análisis es donde se tomarán las decisiones de hacia dónde irá la ejecución del proyecto, ya que hasta este momento la problemática es demasiado amplia y es casi imposible que un proyecto pueda abarcarla completamente. En la consideración de las posibles líneas de intervención a seleccionar se debe tener en cuenta:

- Valorar la pertinencia política de cada una de las alternativas consideradas, tanto desde el punto de vista de las instituciones locales receptoras, como de los posibles donantes. Un punto importante es si el proyecto entronca con algunas de las líneas previstas en la agenda del gobierno local o con algunas de las políticas públicas locales, ya sean aquellas nuevas que se quieran impulsar o aquellas que se quieran fortalecer.

- Considerar los riesgos que pueda correr el proyecto en las siguientes fases. Entre los

posibles riesgos pueden estar los colectivos que queden fuera y que puedan perjudicar al objetivo propuesto, o riesgos que no puedan controlarse por depender de factores naturales (terremotos, huracanes) o de actores externos sobre los que no se puede incidir (mercados internacionales). Existen también los riesgos de tipo político vinculados a la celebración de elecciones o a los cambios del equipo de gobierno. Estos pueden poner en peligro el logro de parte de los objetivos.

- Valorar los impactos12 esperados que irán más allá de los objetivos que se están

proponiendo. Es en este análisis que se debe introducir ámbitos como el impacto de género o el impacto medioambiental.

- En último término, estaría el análisis de viabilidad donde se estudian las posibilidades

que tiene el proyecto de cumplir los objetivos en el periodo previsto de duración de la intervención.

Una vez revisadas las posibles alternativas desde el punto de vista de estos 4 criterios y seleccionada cual será la línea de intervención del proyecto, se recomienda unos pasos previos de validación:

- Las instituciones locales deben valorar los recursos disponibles tanto técnicos y humanos como los materiales y financieros, así como el departamento o sección que estará en disposición de dar apoyo al proyecto. También se tendrán en cuenta los tiempos de ejecución y los plazos en función de los recursos.

- Revisar de nuevo quienes serán los beneficiarios del proyecto haciendo uso de la información previamente extraída. Es probable que al seleccionar una alternativa u otra, algún sector de los beneficiarios identificados puedan quedar fuera. Esto lleva a que se deba de nuevo negociar con los representantes de los diferentes actores para llegar a un acuerdo de compromiso con la estrategia seleccionada.

- En relación con lo anterior, se debería comenzar a perfilar cuales serán los roles que

los diferentes actores, instituciones, niveles de gobierno y donantes tendrán en el marco del proyecto.

12

Los impactos se definen aquí como los logros que se pueden alcanzar más allá del objetivo concreto.


21

Concepto básicos para la formulación de un proyecto: Objetivos, resultados, actividades y presupuesto La formulación es la etapa donde la estrategia de intervención seleccionada pasa a convertirse en un plan operativo para su ejecución. Se define como la fase de estructuración de todos los aspectos detallados de un proyecto, que además de recoger los análisis realizados en la fase de identificación, establece la siguiente estructura:

i. Objetivo general (OG) debe explicar la importancia del proyecto para el conjunto de la sociedad, explicitando los beneficios a largo plazo. Este objetivo suele estar en consonancia con los objetivos de una o varias políticas públicas concretas. Una de las nociones que nos debe proporcionar el OG es la noción de impacto y de sostenibilidad. Es decir, que parte de la problemática se verá resuelta a través del proyecto. La pregunta clave a la que se debe responder es: ¿a qué se quiere contribuir?. La respuesta es que sólo puede dar respuesta a una parte de este objetivo que no se podrá alcanzar por el proyecto.

ii. Objetivo(s) específico(s) (OE) son aquellos cambios que se han propuesto alcanzar a través de la ejecución del proyecto. Este objetivo suele ser la argumentación en positivo del problema central que se quiere resolver y por lo tanto, el centro de toda la planificación. La CE recomienda el establecimiento de un único objetivo concreto para que no hayan objetivos que se solapen o puedan generar conflictos. La pregunta clave es, en este caso, ¿Para qué se quiere realizar el proyecto? La noción que acompaña al OE es la de eficacia, ya que sólo se podrá conseguir en la medida que se ejecuten las actividades y se alcancen los resultados. Por lo que el objetivo debe cumplir los siguientes criterios:

Debe ser una consecuencia directa de los resultados y no una suma de estos.

Que sea realista en función de los recursos necesarios para lograr los resultados.

Debe acotar la población meta sobre cuya situación pretenden incidir el proyecto.

Deben ser medibles a través de indicadores.

iii. Resultados (R) esperados son aquellos “productos” de las actividades una vez ejecutadas. Es decir, son los “medios“ a través de los cuales se alcanzará el objetivo específico definido. Se ubican en un mismo nivel jerárquico y por lo tanto, uno no puede depender de otro para su logro. La cuestión sería: ¿qué se quiere hacer? Los resultados deben cumplir los siguientes criterios:

Deben estar definidos de una forma clara y concisa.

Son el producto de las actividades, no su suma.

Deben ser medibles en su avance a través de indicadores cuantitativos y cualitativos.

iv. Actividades (A) son las acciones que el proyecto debe llevar a cabo para obtener los

resultados. Cada uno de los resultados cuenta con las actividades y las sub-actividades


22

necesarias para que éste se de. Se debe responder a las cuestiones ¿cómo y con qué se quiere hacer? Para garantizar su éxito deben:

Ser concretas y estar bien definidas para que sean fácilmente interpretables por cualquier actor participante.

Deben guardar coherencia entre ellas

Considerar los recursos humanos y económicos que las hagan viables. De estas definiciones se puede extraer que la estructura sigue una lógica vertical que sigue las siguientes premisas:

- Si los recursos existen, entonces las actividades se podrán realizar - Si las actividades se realizan, entonces los resultados se podrán producir - Si los resultados se producen, entonces el objetivo específico se podrá alcanzar - Si el objetivo específico se alcanza, entonces podrá contribuir al objetivo general

Dos elementos claves de esta estructuración y que nos permiten no sólo medir si los resultados y objetivos se han alcanzado o no, sino también el nivel de impacto, serían:

- Indicadores objetivamente verificables. EL Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD) de la OCDE (2002) los define como: “Una variable o factor cuantitativo o cualitativo que proporciona un medio sencillo y fiable para medir logros, reflejar los cambios vinculados con una intervención o ayudar a evaluar los resultados de un organismo de desarrollo”. Es decir, son un instrumento que no permitirá medir el avance de los logros y objetivos.

- Fuentes de verificación. Son las fuentes de información necesarias para analizar los indicadores. Estas fuentes suelen ser: encuestas, indicadores de instituciones, diagnósticos,…etc.

La relación de los indicadores y las fuentes de verificación respecto a los objetivos y los resultados sigue una lógica horizontal que se produce paralelamente a la lógica vertical que ya hemos señalado con anterioridad.


23

Todos los elementos descritos en este apartado se encuentran ubicados dentro de la matriz de planificación o marco lógico, que es una herramienta simple que permite concentrar las informaciones esenciales del proyecto. Un modelo simplificado de esta matriz constaría:

Herramienta metodológica: Matriz de marco lógico

Formato Cumplimentación de la matriz de marco lógico donde se ponen en relación los OG, OE, resultados, actividades respecto a los indicadores los primeros, y respecto a los recursos los últimos.

Paso previo: Punto de partida es el árbol de problemas y el árbol de objetivos

Paso 1: Colocar los diferentes elementemos en la tabla de forma que exista una lógica vertical de abajo hacia arriba. “si pasa x, entonces sucederá y”. Si esto no sucede deben revisarse estos elementos.

Paso 2: Debe existir también una lógica horizontal, en la que exista una relación entre la columna de la izquierda y las columnas donde se ubican los indicadores y las fuentes de verificación.

Paso 3: La herramienta básica que se utiliza para esto es:

Lógica de intervención

Indicadores objetivamente

verificables

Fuentes de verificación

OG

OE (s)

R1 R2

R1. A1 Medios Costes

Elementos a esenciales para iniciar la ejecución de un proyecto: cronograma de actividades, planificación presupuestaria, línea de base y plan de comunicación y visibilidad Una vez establecida la matriz de planificación y, pese a que hayan sido herramientas que se hayan perfilado en fases anteriores, se deben elaborar cuatro herramientas más que nos facilitarán la gestión del proyecto. Se aconseja que estas acciones se realicen/revisen después de la aprobación del proyecto por parte de un donante ya que es en ese momento cuando se tiene certeza de los recursos y tiempos con los que se contará. Una vez perfiladas las actividades se debe decidir su ritmo de ejecución teniendo en cuenta: los tiempos y los recursos materiales y presupuestarios disponibles. Para la realización del cronograma de actividades se debe:

- Tener en cuenta los tiempos reales de ejecución. Es decir, realizar una estimación de lo que se tardará en realizar una actividad teniendo cuenta las labores de coordinación con los diferentes actores, las gestiones administrativas, etc.

- Colocar aquellas actividades que vayan a llevar más tiempo y recursos en primer lugar. El caso de la construcción de infraestructuras es el más claro.

- Revisar las actividades que se quieren realizar con los recursos financieros y materiales de los que se dispongan. Los presupuestos de las instituciones suelen ser planificados de forma anual, por lo que debe analizar que volumen de recursos financieros se necesitarán para cada periodo.


24

La planificación de actividades cuenta como herramienta el cronograma de actividades. Hay dos tipos de cronograma de actividades que se deben cumplimentar: el correspondiente a todo el proyecto y el correspondiente a cada periodo. Ambos tienen el mismo formato, lo único que les diferencia es el periodo de cobertura.

Herramienta metodológica: Cronograma de actividades

Formato Tabla donde se hace una planificación cronológica de la implementación de las actividades.

Paso previo: Punto de partida es las actividades descritas en la matriz de planificación o marco lógico.

Paso 1: El modelo simple usado sería:

Mes Mes +1

Recursos necesarios

Responsables

Actividad 1 2 3 4 1 2 3 4

A1.1

A1.2

---

Paso 2: En la columna izquierda se colocan las actividades de la matriz de marco lógico. Con un color se marca, en este caso, las semanas que durará la ejecución de esta actividad-

Paso 3: Una vez marcados los tiempos de ejecución deben colocarse que recursos serán necesarios para su implementación y quienes serán las personas responsables o implicadas para realizar esta actividad.

Por otro lado, es fundamental revisar y acotar los recursos financieros y materiales a través de un presupuesto. Existen dos formatos para organizar la información presupuestaria:

a) Presupuesto basado en partidas como serían: recursos humanos, gastos de oficina, materiales, equipos, etc.

b) Presupuesto basado en las actividades en que los costes se calculan en base a los materiales o equipos necesarios para realizar cada una de las actividades.

Para realizar un buen presupuesto, y que este sea lo más operativo posible, es recomendable pensar los recursos necesarios en función de las actividades y luego trasladarlo a un presupuesto por partidas. De esta forma, es mucho más seguro que no queden insumos sin presupuestar. La tercera herramienta que debe tenerse en cuenta en este momento entre la formulación y la ejecución es la línea de base. Una línea de base es “un análisis que describe la situación previa a una intervención para el desarrollo, en relación con la cual puede medirse el avance o pueden efectuarse comparaciones” (CAD, OCDE, 2002). Se trata de una foto global de un momento 0 que permitirá analizar como el proyecto ha actuado sobre la problemática, es decir, permitirá ver si se ha conseguido cambiar sobre los problemas que se quería incidir. Su construcción tiene como fuentes primarias como estudios, encuestas, diagnósticos sectoriales o secundarios como estadísticas, datos censales, reportes instituciones públicas.


25

Debe realizarse en el momento de iniciar el proyecto, ya que si no, será muy difícil volver a tener datos que nos permitan ver cómo se va desempeñando la ejecución y si el proyecto avanza adecuadamente o no. Es, además, una herramienta fundamental para el monitoreo, ya que sin ella es difícil tomar decisiones para reconducir o cambiar algunas de las actividades del proyecto, así como para hacer estudios de impacto o evaluaciones. La cuarta herramienta que tenemos que tener en cuenta en este momento del procedo de formulación es la realización de un plan de comunicación y de visibilidad. La comunicación no suele formar parte de la fase en la que se define la estrategia de la intervención. Esto puede repercutir negativamente tanto en el desarrollo como en la comprensión que sobre los beneficios e impactos del proyecto hagan los diferentes actores implicados. Persisten dos enfoques a la hora de elaborar un plan de comunicación: la comunicación sobre los resultados y la comunicación para los resultados (C4D). Si bien la primera es la más habitual y clásica y suele centrarse en los resultados o productos finales, la segunda se transforma en una herramienta transversal y estratégica que está presenten en todo el ciclo del proyecto y que contribuye a alcanzar los objetivos y resultados propuestos. Un plan de comunicación, como el proyecto, debe incluir los siguientes pasos: diagnóstico y análisis del entorno; definición de objetivos; identificación de públicos; definición de mensajes; diseño de estrategias e implementación de acciones (herramientas y canales); cronograma, presupuesto y evaluación. Es importante vincular el diagnóstico inicial con la elaboración de las líneas de base antes mencionada, lo que nos permitirá realizar una doble medición de la eficiencia e impacto del proyecto. Así como en la planificación de actividades del proyecto y en el presupuesto. Análisis de la viabilidad de las acciones de un proyecto En muchas ocasiones los conceptos de viabilidad y sostenibilidad se confunden, es por esto, que es conveniente analizarlos en esta fase y garantizar en qué periodo opera cada uno de ellos. La viabilidad hace referencia a las posibilidades que tiene un proyecto de alcanzar sus objetivos dentro del periodo de ejecución. Por tanto, en el análisis de viabilidad se deben analizar las posibilidades que tiene un proyecto de conseguir los cambios en el periodo previsto de duración del proyecto, cruzando la estrategia de intervención con los factores externos y la capacidad institucional de los actores responsables de su implementación. Aunque, tanto en la viabilidad como en la sostenibilidad, se analicen los mismos factores, el enfoque para hacerlo no puede ser el mismo debido a que la perspectiva temporal difiere. Aspectos más importantes al hacer el análisis de viabilidad:

Ámbitos de análisis de la viabilidad: garantizar la ejecución del proyecto.

Políticas Vinculo del proyecto con las políticas públicas a nivel de gobierno, región/departamento o locales.

Institucionales Analizar si las instituciones públicas tienen capacidad material y de recursos para gestionar el proyecto.

Socio-culturales Analizar si el proyecto se inscribe dentro de la cultura local.

Género Garantizar que la intervención introduzca elementos de


26

igualdad de oportunidades y no incremente las desigualdades entre mujeres y hombres.

Tecnológicos Analizar que las tecnologías y técnicas usadas se adapten al medio.

Medioambientales Analizar como el proyecto impactará en los recursos naturales del territorio (estudio medio ambiental)

Económicos- financieros Análisis de la capacidad de gestión financiera y contable de los gestores del presupuesto. (estudios de mercado o de viabilidad)

3.2.2. Financiación de un proyecto Una vez sentadas las bases del proyecto se suele buscar financiación entre los posibles gobiernos donantes o agencias de cooperación. Existen varios modelos para financiar un proyecto dentro de la cooperación de gobiernos locales. El más usado es el modelo de cofinanciación donde se establece un compromiso financiero que es asumido por cada una de las partes. Este es el modelo más habitual aunque presenta diferentes matices. Existen proyectos cofinanciados donde una parte es aportada por un donante que no tendrá un rol dentro de la ejecución del proyecto (CE; Fondo Monetario Internacional- FMI) o proyectos cofinanciados donde se establece una relación de partenariado con acciones de reciprocidad entre donante y receptor o receptor-receptor. La financiación puede ser monetaria o a través de la prestación de servicios como asistencias técnicas o traslado de tecnologías. Los donantes cuyas financiaciones son más fuertes suelen imponer requisitos de rendición de cuentas que pueden llegar a entrar en conflicto con las propias normas administrativo-contables de una institución. Líneas de financiación para proyectos de cooperación descentralizada En la tabla mostrada a continuación se busca dar una imagen aproximada de actores y agencias que trabajan con temas vinculados a la cooperación descentralizada. Dada la complejidad y volatilidad de la financiación se recomienda explorar a nivel país cuales serían las prioridades de embajadas y agencias de Naciones Unidas, ya que suelen existir fondos disponibles. Es importante diferenciar entre cooperación multilateral que corresponde a la realizada por las agencias de Naciones Unidas, la Comisión Europea, etc. o la cooperación bilateral que puede ser realizada por gobiernos centrales o gobiernos locales. PROGRAMA OBJETIVO CARACTERÍSITCA

S

WEB

ONU-

HÁBITAT

Ciudades más seguras

(Junto a UNICEF,

UNESCO, PNUD)

Reducir la violencia Asistencia técnica,

Intercambio de

experiencias, promoción

de enfoques innovadores,

fortalecimiento de

capacidades.

http://es.unhabitat.org/iniciativas-urbanas/iniciativas-programas/ciudades-mas-seguras/

Iniciativa Ciudades y

Cambio Climático

Fortalecer las

capacidades locales

Asistencia técnica y

fortalecimiento

http://es.unhabitat.org/ini

ciativas-

urbanas/iniciativas-






http://es.unhabitat.org/iniciativas-urbanas/iniciativas-programas/iccc/




27

para contrarrestar los

impactos del cambio

climático en las

ciudades.

institucional de la gestión

urbana- ambiental

programas/iccc/

Programa

Participativo de

Mejoramiento de

Barrios Precarios

(PPMBP)

mejorar las

condiciones de los

asentamientos

precarios

Financiación, Asistencia

técnica, red de ciudades

http://es.unhabitat.org/iniciativas-urbanas/iniciativas-programas/ppmbp/

Estrategias de

desarrollo urbano de

baja emisión (Urban-

LEDS)

mejorar la transición

del desarrollo urbano

de baja emisión en

países de economía

emergente

Asistencia técnica de

expertos

http://es.unhabitat.org/iniciativas-urbanas/iniciativas-programas/urban-leds/

Fondo Fiduciario para

Servicios Basicos

Urbanos

Mejorar las políticas

urbanas nacionales

relacionadas con la

prestacion de servi-

cios basicos

Financiación http://www.onuhabitat.or

g/index.php?option=com

_content&view=article&i

d=92&Itemid=21

Democratic

Governance Trust

Fund

Descentralización,

fortalecimiento y

gobernanza local

Financiación, apoyo

técnico.

http://www.undp.org/cont

ent/undp/en/home/ourwor

k/democraticgovernance/

democratic_governanceth

ematictrustfund/

UNFPA Población y

desarrollo-

Urbanización

Análisis de las

implicaciones socio-

económicas de la

urbanización y el

diseño de políticas

que respondan a las

necesidades de los

diversos grupos

demográficos dentro

de las ciudades

Asistencia técnica en

ordenamiento territorial,

financiación.

http://www.unfpa.org/urbanization

FAO City to City

Cooperation

Mechanism for urban

food systems through

South-South

Cooperation

Ayuda a crear redes

de instituciones

locales de gobierno

en los países

desarrollados y los

países en desarrollo,

a fin de combatir el

hambre y la

malnutrición.

Financiación, asistencia

técnica, intercambio de

experiencias,

migracion,…

http://www.fao.org/partnerships/south-south-cooperation/news/news-article/es/c/447314/

BANCO

MUNDIAL

Gobernabilidad y

control de la

corrupción-

Desarrollo urbano

Capacitación a

líderes locales,

personal técnico

municipal y otros

actores sobre nuevas

estrategias de

innovación y

herramientas para

maximizar los

potenciales

beneficios de la

urbanización.

Capacitación, formación

y traslado de

conocimiento. Reforma

administrativa.

Financiación.

http://www.bancomundial

.org/temas/anticorrupcion

/

BANCO

INTERAM

ERICANO

DE

DESARRO

LLO

FOMIN Programa orientado

por medio de

donaciones a la

puesta en marcha de

proyectos

innovadores.

Financiación.

Experiencias

innovadoras.

http://www.fomin.org/es-es/










http://www.onuhabitat.org/index.php?option=com_content&view=article&id=92&Itemid=21




http://www.undp.org/content/undp/en/home/ourwork/democraticgovernance/democratic_governancethematictrustfund/











http://www.bancomundial.org/temas/anticorrupcion/






28

COMISIÓ

N

EUROPEA

Non State Actors and

Local Authorities

Reforzar la capacidad

de ayuda de los

agentes no estatales y

de las autoridades

locales. A

continuación,

también

servirá como medio

de cofinanciación de

acciones en áreas tan

diversas como el

desarrollo rural, la

salud, la protección

medioambiental y la

educación, así como

estrategias de

colaboración a largo

plazo entre la

sociedad civil y las

autoridades locales.

Financiación http://ec.europa.eu/europe

aid/how/finance/dci/non_

state_actors_en.htm

Urban Europe Promover la

cooperación

estratégica entre

Estados Miembros de

la UE y países

asociados.

Investigación e

innovocación

Financiación,

cooperación norte- sur,

asistencia técnica

http://jpi-urbaneurope.eu/calls/intro/

Principales puntos de cómo cumplimentar los formularios de financiación Los formularios usados por los donantes suelen ser, muchas veces, cumplimentados como un mero trámite administrativo. En la práctica un formulario es la redacción del proyecto en función de todos los análisis realizados anteriormente. Los puntos clave de un formulario son:

- Antecedentes y contexto. Análisis del contexto sobre el que se desarrollará la intervención donde se pone en evidencia la problemática sobre la que se que quiere incidir. Para este apartado se cuenta con la identificación previa que se ha realizado con el árbol de problemas.

- Pertinencia y justificación. Se explica el proceso de porqué se ha optado por esta estrategia y no por otra para hacer frente a la problemática. Esta debe ponerse en relación con la pertinencia del proyecto dentro del marco político del territorio. Es decir, que políticas reforzarán al proyecto y viceversa. En ocasiones la pertinencia debe de estar vinculado a la convocatoria lanzada por el donante (caso de la UE) y que suele responder a una estrategia más amplia definida por este.

- Beneficiarios. Determinar las características del grupo meta teniendo en cuenta:

situación socio-económica, nivel educativo, análisis de género,..etc.

- Objetivos, resultados y actividades. Esta parte central del proyecto es la que viene dada por la matriz de planificación o de marco lógico. Es fundamental describir de forma concisa y concreta las actividades.

http://ec.europa.eu/europeaid/how/finance/dci/non_state_actors_en.htm







29

- Presupuesto. Realizar un presupuesto claro y desglosado que permita observar la pertinencia de cada gasto asociado. Es importante que el rubro de recursos humanos sea proporcional al volumen y tipología de las actividades.

- Viabilidad y sostenibilidad. Garantizar que el proyecto podrá ejecutarse dentro del

periodo, pero lo que es más importante, que sus resultados y objetivos podrán tener continuidad. Un proyecto cuyos resultados no se mantengan sin financiación externa tiene mayor es posibilidades de denegación.

3.2.3. Seguimiento y monitoreo ¿Qué se entiende por seguimiento de un proyecto? El seguimiento es la actividad de análisis continuo y crítico de la ejecución de un proyecto. Su objetivo es identificar si las acciones se desarrollan según lo previsto y, en caso de que no sea así, establecer elementos de corrección para que la estrategia de alcance de los objetivos siga vigente. Un buen sistema de seguimiento debe ser13:

- Liviano: no debe costar ni mucho tiempo, ni mucho dinero. - Orientado a los aspectos sobre los que queremos conocer su evolución. - Concertado con todos los actores que intervienen - Integrador de datos cuantitativos y cualitativos. Creación de un marco interpretativo

de recogida de información. Es aquí donde la definición de unos buenos indicadores en la matriz de marco lógico servirán de ayuda.

Entre los instrumentos de recogida de datos estarían: informes periódicos ad hoc, fichas de situación (stock, préstamos, etc.), documentos contables, visitas de monitoreo en terreno, entrevistas, reuniones con beneficiarios, etc. Sistema de seguimiento técnico y financiero orientado a resultados Siguiendo la línea de lo planteado en el apartado anterior, un buen sistema de seguimiento debe basarse en las siguientes cuestiones (PNUD):

- Qué debe ser monitoreado y evaluado - Las actividades necesarias para ese seguimiento y para la evaluación - Quién es responsable de las actividades de seguimiento y de la evaluación - Cuándo se planifican las actividades de seguimiento y evaluación (oportunidad) - Cómo se llevan a cabo el seguimiento y la evaluación (métodos) - Qué recursos se necesitan y dónde están asignados

Entre las herramientas más útiles para el seguimiento están:

13

Beaudoux 1992:118


30

Evaluación intermedia como una herramienta más del seguimiento La evaluación es un instrumento que nos permite realizar una valoración entre la situación que estamos alcanzando y la situación inicial de la que parte el proyecto. Es por esto que en el contexto dado por el seguimiento, la evaluación intermedia puede proporcionar evidencias cuantitativas y cualitativas sobre el alcance o no de los resultados previstos. Los insumos proporcionados por una evaluación intermedia se diferencian de los proporcionados por el sistema de seguimiento, en que los primeros suponen un análisis por parte de un evaluador externo. Por lo tanto, los resultados que una evaluación intermedia proporcionan pueden ser dobles. Por un lado, la evaluación presentará un análisis que permita valorar el desempeño del proyecto respecto a sus resultados. En caso de que se muestren evidencias de que hay elementos que no se están ejecutando adecuadamente, el equipo director del proyecto podrá tomar las decisiones necesarias para subsanar la situación. Por otro lado, la evaluación puede ser muy útil a la hora de construir las capacidades del personal que ejecuta el proyecto mejorando su análisis de la información.

3.2.4. Sostenibilidad La sostenibilidad, a diferencia de la viabilidad anteriormente explicada, hace referencia a la continuación de los logros alcanzados por el proyecto después de que este concluya. El análisis de la sostenibilidad no es un análisis que deba hacerse al final del proyecto, sino que se inicia, junto al de viabilidad en la fase de formulación.


31

Ámbitos de análisis de la sostenibilidad de un proyecto

Políticas Cómo los resultados del proyecto se integran en la agenda política local/las políticas públicas locales o la planificación municipal. Compromisos firmados entre actores relevantes del territorio para el mantenimiento de los resultados conseguidos.

Institucionales Qué institución dará continuidad a las acciones realizadas y la capacidad institucional y gestión con la que cuenta para que esto suceda.

Socio-culturales Cómo se inscriben los logros conseguidos en la cultura y sociedad del territorio. Ver en que medida se ha conseguido fortalecer las capacidades de la sociedad civil y las autoridades locales y como éstas revierten en la gobernabilidad del territorio.

Género Qué condiciones hay para que los avances en la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres se mantenga.

Tecnológicos Qué grado de dependencia tecnológica hay para garantizar la factibilidad económica del mantenimiento de los equipos.

Medioambientales Integración de los resultados de la intervención en el medio ambiente: efectos positivos y/o efectos adversos.

Económicos- financieros Análisis sobre la disponibilidad de fondos para el mantenimiento de los resultados.


32

4. Recomendaciones y lecciones aprendidas a la hora de diseñar y gestionar un proyecto

4.1. Principales causas de fracaso de los proyectos en sus aportes a las políticas públicas locales

- Desconocimiento de lo que es una política pública y falta de visión estratégica

para vincular política y proyecto. Muchos gobiernos e instituciones locales formulan proyectos fuera de la agenda local o de las prioridades establecidos por los programas, planes o políticas de sus territorios. Esto tiene como consecuencia que las intervenciones sean aisladas, su impacto sea menor y sus posibilidades de sostenibilidad prácticamente nulas. Es importante diseñar un proyecto que tenga en cuenta no sólo las políticas públicas locales, sino aquellas de ámbito nacional o regional, que puedan vincularse al proyecto. Por esta razón, es importante trabajar con las herramientas de análisis de actores y su influencia que permitirán identificar instituciones que podrían convertirse en aliadas o en obstaculizadoras.

- Estrategia de los donantes vs estrategias locales. En muchos casos las estrategias de los donantes se imponen a aquellas establecidas por los gobiernos locales y se diseñan proyectos que se convierten en intervenciones aisladas o que parcialmente coinciden con sus estrategias. La negociación e incidencia es fundamental ante esto, ya que es importante que los gobiernos locales puedan participar en la discusión sobre las prioridades estratégicas de posibles donantes.

- La formación de un equipo de gestión ad hoc. La formación de un equipo de gestión ad hoc puede contribuir a dar la sensación de que se trata de una intervención aislada, alejada de las intervenciones que lleva a cabo un gobierno local. Pese a que es difícil no crear un equipo de gestión ad hoc, es importante que este se inserte dentro de la estructura institucional y esté formado por personal interno y externo.

4.2. La complejidad de gestionar un proyecto en un modelo de partenariado y con múltiples actores

- La asignación de roles y la estructura dentro de un modelo de partenariado. Casi

todos los proyectos realizados por instituciones públicas presentan retrasos en sus primero años de ejecución. Esto es debido a la lentitud de los procedimientos internos, tanto en la firma de convenios con otros socios, como en la aprobación de dotaciones presupuestarias específicas. A nivel del consorcio, la constitución de los órganos de gobierno técnico y político de toma de decisiones suele ser lenta, lo que crea un retraso en la ejecución que será muy difícil de superar. Por lo tanto, es importante que haya un diagnóstico previo y una hoja de ruta de cuáles serán las decisiones a tomar y los pasos a seguir una vez que el proyecto sea aprobado por las diferentes partes (receptores y donantes).

- Los cambios electorales de las autoridades de gobierno. En los proyectos

ejecutados por gobiernos locales son habituales los cambios de los cargos electos dentro del periodo de ejecución. Estos cambios suelen crear un periodo de vacío


33

en la toma de decisiones que supone un retraso o paralización de las actividades. Es por esto, que es fundamental que los proyectos se encuentren insertos dentro de la institucionalidad y dependan los menos posible de las esferas políticas.

- La gestión financiera de un proyecto consorciado. Uno de los principales

problemas que presenta el modelo de consorcio es que, en caso de ser aprobado un proyecto por un donante, será uno de los socios de éste, el encargado legal de velar por la ejecución del proyecto. Es en este socio líder sobre el que recaen las funciones de coordinación de la ejecución de las actividades y la rendición de cuentas de los gastos realizados.

La gestión financiera suele ser con creces mucho más compleja que la técnica, ya que cada administración pública presenta sus propios procedimientos de gestión administrativo contable. Por todo ello, el socio líder debe establecer unas normas y procedimientos de reporte desde los inicios de la implementación.

- La capacidad financiera de los socios. Se ha dado el caso de instituciones que no

pueden adelantar fondos para la ejecución del proyecto, lo que ha supuesto un retraso en la implementación. Es fundamental que los socios o en su defecto el socio líder, tengan liquidez financiera para poder continuar con las actividades.

- La falta participación activa de las instituciones involucradas. Los cambios de

actores por procesos electorales o de las prioridades de la agenda política, pueden conllevar que las instituciones involucradas dejen de apoyar el proyecto y este no sólo no alcance sus fines, sino que tenga que interrumpir su ejecución. Ante esto se destaca que no sólo la participación de todos los actores, sino también su sensibilización sobre la importancia del proyecto, es fundamental para que este pueda ser llevado a buen término.

- Los déficits participativos de la sociedad civil. Dentro de los principales

problemas que presenta el trabajo con diferentes actores está la baja representación de organizaciones de la sociedad civil. Hay que recordar que su participación es fundamental para la legitimidad de muchas de las acciones llevadas a cabo por un proyecto. La ausencia de un trabajo conjunto con las organizaciones que trabajan con el grupo meta o beneficiarios pueden propiciar que el proyecto no sea viable. Es recomendable que se firmen convenios de colaboración o se conformen espacios institucionalizados de trabajo (mesas sectoriales)

4.3. Errores más comunes para la denegación de financiación en proyectos de cooperación descentralizada

Los errores más comunes para la denegación de proyectos de cooperación descentralizada son muy similares a los de la mayor parte de los proyectos de cooperación al desarrollo.

- El considerar el formulario como un trámite administrativo. La mayor parte de las instituciones públicas o privadas que presenta una solicitud de financiación o de cofinanciación ven el formulario como un puro trámite administrativo. La mayor parte de los formularios, como hemos indicado en el apartado sobre los elementos que componen la evaluación, corresponden con información que se debe extraer de las herramientas básicas del enfoque del marco lógico.


34

- La falta de una identificación adecuada: una caracterización vaga de la

problemática y la población meta. La descripción demasiado vaga tanto de la problemática que se quiere cambiar como de las condiciones de las personas a las que quiere beneficiar un proyecto, suelen ser otro de los problemas más reiterativos. Una descripción exhaustiva de la problemática y de las personas afectadas es clave ya que el donante tenga una idea clara de que es lo que el proyecto pretende.

- Una estrategia de intervención demasiado poco concreta, con unos objetivos y

resultados difusos, indican que el proyecto ha sido formulado a toda prisa y por lo tanto, no ha habido una reflexión sobre cuál será la opción más viable para propiciar un cambio. Cuanto más difuso sea el objetivo y los resultados, más difícil serán estos de conseguir y, por lo tanto, de lograr impacto.

- Un presupuesto sobredimensionado. Muchos proyectos son denegados por un

presupuesto que da muestras de ser mayor a lo realmente necesario para alcanzar los objetivos y resultados propuestos. Esto indica que realmente no ha habido una base de cálculo real de qué monto se necesitaría para implementar cada una de las actividades.

- La falta de un análisis sobre las posibilidades de que los resultados perduren.

Dentro del problema que supone que los posibles receptores de la ayuda puedan ver el formulario como un trámite, destaca el análisis que se hace sobre la viabilidad y la sostenibilidad. La mayor parte de proyectos presentan una viabilidad y sostenibilidad muy vagas que no responden a un análisis real sobre qué sucederá con lo alcanzado una vez finalizado el proyecto. Por otro lado, uno de los planteamientos que más se realizan es que la sostenibilidad dependa de futuras fuentes de cofinanciación de donantes, lo que da muestras de que el proyecto ya es, desde el inicio, insostenible.


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Bibliografía COHEN, E. y MARTÍNEZ, R. (2004): “Manual de formulación, evaluación y monitoreo de proyectos”. CEPAL Accede a documento a través de la siguiente dirección electrónica: http://www.cepal.org/dds/noticias/paginas/8/15448/Manual_dds_200408.pdf Comité de Ayuda al Desarrollo (2002): “Glosario de los principales términos sobre evaluación y gestión basada en resultados”. OCDE Accede a documento a través de la siguiente dirección electrónica: http://www.oecd.org/development/peer-reviews/2754804.pdf DFID (1993): “Guidance Note on how to do Stakeholder Analysis of Aid Projects and Programmes”. Accede a documento a través de la siguiente dirección electrónica: http://www.sswm.info/sites/default/files/reference_attachments/ODA%201995%20Guidance%20Note%20on%20how%20to%20do%20a%20Stakeholder%20Analysis.pdf FERRERO,G (2008): “Apoyando los procesos de desarrollo. Enfoques y métodos para una ayuda inclusiva”. Fundación Carolina Accede a documento a través de la siguiente dirección electrónica: http://www.fundacioncarolina.es/es-ES/publicaciones/documentostrabajo/Documents/DT17.pdf GÓMEZ, M y CÁMARA, L (2008). “La gestión de la cooperación al desarrollo. Instrumentos técnicas y herramientas”. CIDEAL GÓMEZ GALÁN, M y SAINZ, H (2003): “El ciclo de proyectos de cooperación al desarrollo. La aplicación del marco lógico”. CIDEAL GÓMEZ, M y CÁMARA, L. (2003): “Orientaciones para la aplicación del enfoque del marco lógico. Errores frecuentes y sugerencias para evitarlos”. CIDEAL MALÉ, J.P. (2012): “¿Cómo cooperar entre instituciones locales? Del proyecto puntual al fortalecimiento de las políticas públicas locales”. Guía Metodológica nº5. OCO-URBAL III Accede a documento a través de la siguiente dirección electrónica: http://www.urb-al3.eu/uploads/documentos/guia5.pdf OHCHR (2006): “Preguntas frecuentes sobre el enfoque de derechos humanos en la cooperación para el desarrollo”. Naciones Unidas Accede a documento a través de la siguiente dirección electrónica: http://www.ohchr.org/Documents/Publications/FAQsp.pdf PNUD (2009): “Manual de Planificación, Seguimiento y Evaluación de los resultados de desarrollo”. Naciones Unidas Accede a documento a través de la siguiente dirección electrónica: http://web.undp.org/evaluation/handbook/spanish/documents/manual_completo.pdf RODRÍGUEZ, J; ROTONDO, E y VELA MANTILLA, G. (2007): “Los Estudios de Base: Fundamentos de una Gestión por Resultados”. PREVAL y FIDA Accede a documento a través de la siguiente dirección electrónica: http://preval.org/es/content/los-estudios-de-base-fundamentos-de-una-gestión-por-resultados-0 UNEG-Training (2008): “What a UN Evaluator Needs to Know?”, Módulo 1, United Nation Evaluation Group

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Portal: Human Right Based Aproach http://hrbaportal.org/the-human-rights-based-approach-to-development-cooperation-towards-a-common-understanding-among-un-agencies

http://ec.europa.eu/europeaid/where/latin-america/regional-cooperation/urbal/documents/publications/pcm_handbook_es.pdf

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http://hrbaportal.org/the-human-rights-based-approach-to-development-cooperation-towards-a-common-understanding-among-un-agencies

http://hrbaportal.org/the-human-rights-based-approach-to-development-cooperation-towards-a-common-understanding-among-un-agencies


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Glosario de siglas A Actividades

ART-GOLD Redes Territoriales y Temáticas de Cooperación al Desarrollo Humano

CAD Comité de Ayuda al Desarrollo

CE Comisión Europea

Comisión Económica para América Latina

DFID Department for Internacional Development

EML Enfoque de Marco Lógico

FAO Organización de Naciones Unidas para la alimentación y la agricultura

FMI Fondo Monetario Internacional

FOMIN Fondo Multilateral de Inversiones

GTZ Agencia de Cooperación Alemana

NNUU Naciones Unidas

OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico

Objetivo Específico

Objetivo General

ONGDs Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo ONU-HABITAT Programa de las Naciones Unidas para los Asentamientos Humanos

PHDL Programas de Desarrollo Humano Local

PNUD Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo

Resultados

RBM Results-Based Management

UNESCO Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura

UNFPA United Nations Population Fund

UNICEF Fondo de Naciones Unidas para la Infancia

ZOPP Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos


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Glosario de términos

Concepto Definición

Actividades acciones que el proyecto debe llevar a cabo para obtener los resultados.

Análisis de beneficiarios (stakeholder analysis)

Análisis que permite identificar a los distintos actores implicados valorando sus intereses y valorando la incidencia de estos en la viabilidad de la intervención.

Enfoque de derechos humanos

un enfoque basado en los derechos humanos es un marco conceptual para el proceso de desarrollo humano que desde el punto de vista normativo está basado en las normas internacionales de derechos humanos y desde el punto de vista operacional está orientado a la promoción y la protección de los derechos humanos. Su propósito es analizar las desigualdades que se encuentran en el centro de los problemas de desarrollo y corregir las prácticas discriminatorias y el injusto reparto del poder que obstaculizan el progreso en materia de desarrollo OCHR).

Enfoque de Marco Lógico (EML)

es un método de planificación orientado a objetivos, establecidos a través de un proceso analítico de la problemática a través de un conjunto de herramientas que facilita la conceptualización y el diseño de los proyectos.

Evaluación una función que consiste en la apreciación, cuanto más sistemática y objetiva, de un proyecto en curso o terminado, de un programa o de un conjunto de líneas de acción, su diseño, su ejecución y sus resultados. Se trata de determinar la pertinencia de los objetivos y su grado de realización, la eficacidad, la eficiencia, el impacto y la sostenibilidad. Una evaluación tendría que proporcionar informaciones fiables y útiles que permitan integrar las enseñanzas de los mecanismos de toma de decisiones tanto de los países asociados como de los donantes (CAD/OCDE)

Evaluación un instrumento que nos permite realizar una valoración entre la situación que estamos alcanzando y la situación inicial de la que parte el proyecto

Fuentes de verificación

Son las fuentes de información necesarias para analizar los indicadores.

Gestión basada en resultados

Conjunto de instrumentos de seguimiento y evaluación orientados a la consecución de resultados.

Gobernanza Arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desarrollo económico, social e institucional duradero, promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía.(RAE)

impacto Logro que se puede alcanzar más allá del objetivo concreto.

Indicadores objetivamente verificables

Una variable o factor cuantitativo o cualitativo que proporciona un medio sencillo y fiable para medir logros, reflejar los cambios vinculados con una intervención o ayudar a evaluar los resultados de un organismo de desarrollo. CAD/OCDE

Línea de base un análisis que describe la situación previa a una intervención para el desarrollo, en relación con la cual puede medirse el avance o pueden efectuarse comparaciones” (CAD, OCDE, 2002


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Plan de Comunicación- C4D

“la C4D es más que una estrategia: es un proceso social que fomenta el diálogo entre las comunidades y los responsables de la adopción de decisiones locales, nacionales y regionales. Su objetivo es el fomento, desarrollo e implementación de políticas y programas que mejoren la calidad de vida de todas las personas” (UNDP, 2011).

Modelo lógico conjunto de métodos utilizados en la planificación, seguimiento y evaluación que definen una intervención formada por componentes entre los que se establecen relaciones causales

Objetivo La situación futura que se quiere alcanzar

Objetivos específicos son aquellos cambios que se han propuesto alcanzar a través de la ejecución del proyecto

Problemas situación negativa existente percibida como tal por alguien

Proyecto una unidad de asignación de recursos técnicos y financieros, orientada a la consecución de unos objetivos y resultados concretos que buscan transformar total o parcialmente el tejido social, político y económico de un territorio en un tiempo determinado

Resultados son aquellos “productos” de las actividades una vez ejecutadas

Seguimiento Es la actividad de análisis continuo y crítico de la ejecución de un proyecto.

Sostenibilidad hace referencia a la continuación de los logros alcanzados por el proyecto después de que este concluya

Viabilidad las posibilidades que tiene un proyecto de alcanzar sus objetivos dentro del periodo de ejecución.


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Anexo 1: Ejemplo Árbol de Problemas

Fuente: PNUD. Manual de Planificación, Seguimiento y Evaluación de los resultados de desarrollo. 2009


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Anexo 2: Análisis de Participantes Mejora de la calidad educativa de la educación secundaria de un municipio medio. Ejemplo

Actores Principales intereses

Incidencia del proyecto sobre sus intereses

(+,-,=)

Prioridad para el proyecto (1 min-5 max)

Primarios

Alumnos y alumnas

Mejorar su formación Mejor acceso al mercado laboral Incremento de los ingresos Acceso a estudios superiores

+ +

+

+

5 5

3

5

Padres/Madres (familias)

Hijo/as trabajen cuanto antes Mejorar sus ingresos Mejorar la posición social de sus familias

-

+

+

1

3

3

Profesores Recibir más recursos Tener más formación para los profesores

+ +

5 5

Secundarios

Escuelas Mejorar el equipamiento Mejora el currículo docente

+ 4

Municipalidad Generar empleo + 3

Sector empresarial Tener personal formado Mayor consumo por mayor ingresos

+ +

4 2

Delegación ministerial de educación

Mayor dotación presupuestaria Tener que capacitar a profesores Mejorar los indicadores educativos

- -

+

5

5

5

Actores con Alta importancia/Baja Influencia Actores con Alta importancia / Alta

influencia

Alumnos/alumnas Profesores Sector privado

Familias Escuelas Municipalidad

Actores con Baja importancia / Baja influencia Actores con Baja importancia /Alta influencia

Delegación Ministerial de Educación


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Anexo 3: Árbol de Objetivos

Árbol de objetivos (Ejemplo)

Fuente: PNUD. Manual de Planificación, Seguimiento y Evaluación de los resultados de desarrollo. 2009