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APUNTE

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OS EQU

IPOS D

EL ÁREA DE EMPLEO JOVEN

Septiembre 2011

EL EMPLEO Y LAS ORGANIZACIONES

LABORALES

APUNTE

S PA

RA L

OS E

QUIPO

S DEL ÁREA DE EMPLEO JOVEN


LABORALES

Producción de Planificando los Talleres del proyecto formativo ocupacional: Fundación SES con el apoyo del Fondo Mul-tilateral de Inversiones del Banco Interamericano de Desarrollo (MIF/IDB) y de International Youth Foundation (IYF)

Coordinación general: Sonia VidalElaboración: Matilde ScarincioColaboraciones: Marcelo Krichesky - Rosana SampedroDiseño: Kurt DreyssigLos derechos de autor, derechos de publicación MIF/IDB

NOTALos autores son responsables de la selección, interpretación y presentación de los contenidos que forman esta publica-ción. Los mismos no deben ser atribuidos ni comprometer a FOMIN, International Youth Foundation, o al Ministerio de Trabajo Empleo y Seguridad Social de la Nación Argentina.

El uso de un lenguaje que no discrimine ni marque diferencias entre varones y mujeres es una de las preocupaciones del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación. Sin embargo, no hay acuerdo entre los lingüistas sobre la manera de cómo hacerlo en nuestro idioma.En tal sentido y con el fin de evitar la sobrecarga gráfica que supondría utilizar en castellano o/a para marcar la existen-cia de ambos sexos, hemos optado para la redacción de este manual por emplear el masculino genérico clásico, en el entendido de que todas las menciones en tal género representan siempre a varones y mujeres.

PRESENTACIÓN

El presente material fue desarrollado en el marco del proyecto Horizontes, una iniciativa de capacitación en metodologías de formación integral, de acompañamiento de jóvenes en situación de vulnerabilidad social y de vinculación con el sector empresarial para ser aplicadas por i) los equipos de ofi cinas de empleo municipales en los que se ha creado un área especializada de atención a jóvenes, y ii) los directivos y docentes de instituciones de formación profesional de la Argentina. Mediante sus actividades, Horizontes busca contribuir al fortalecimiento de las políticas públicas ejecutadas por el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación a través del Programa Nacional Jóvenes con Más y Mejor Trabajo y del Programa de Fortalecimiento Institucional de instituciones de formación profesional.

Horizontes es llevado a cabo por Fundación SES, una organización no gubernamental con sede en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, que tiene por misión trabajar por la inclusión educativa, social, política y económica de los adolescentes y jóvenes con menos oportunidades del país y de la región. El proyecto Horizontes se ejecuta en el marco del programa entra21 (fase II) creado por la International Youth Foundation (IYF) -una organización no gubernamental de Estados Unidos-, con la colaboración del Fondo Multilateral de Inversiones (BID/FOMIN) para brindar a los jóvenes en situación de desventaja de América Latina y el Caribe servicios de formación e inserción laboral que faciliten su acceso a empleos decentes así como incrementar su empleabilidad.

Para la elaboración de este material didáctico se han recuperado las lecciones extraídas y los instrumen-tos y metodologías concebidos a partir de iniciativas precedentes de formación laboral e inserción laboral, de promoción y formación de ciudadanía y de inclusión educativa de adolescentes y jóvenes en situación de vul-nerabilidad social, instrumentadas por Fundación SES junto con una red de organizaciones sociales locales de Argentina. Asimismo, se han seleccionado desarrollos conceptuales y metodológicos referidos a la temática en cuestión, producidos en diversos ámbitos académicos, del sector social y de organismos gubernamentales nacio-nales e internacionales.1

1 Para mayor información: Fundación SES consultar www.fundses.org.ar, IYF ver www.iyfnet.org

Indice9—INTRODUCCIÓN

13—CAPÍTULO I. UN RECORRIDO POR DEFINICIONES INICIALES14—¿Qué entendemos por organización?

15—Tipos de Organizaciones

15—Otras clasifi caciones posibles

16—¿Qué es una organización laboral?

16—¿Qué es la Cultura Organizacional?

17—¿Qué entendemos por fi losofía de la organización?

18—¿Hacia dónde vamos?

18—Visión

18—Misión

18—Valores organizacionales

19—Estrategias ¿Cómo lo haremos?

19—Recursos de las Organizaciones ¿Qué necesitamos?

20—Para pensar… las personas y el trabajo

20—Los Recursos Humanos y la organización

20—¿Por qué es necesario administrar los recursos humanos?

23—Tendencias actuales

25—CAPÍTULO II. LA INCORPORACIÓN DE PERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES26—¿Por qué es necesario buscar y seleccionar el personal?

27—¿Qué es el Planeamiento estratégico de los Recursos Humanos?

27—Algunos conceptos

27—Puesto de Trabajo

30—Perfi l del postulante

30—Requisitos de perfi l

31—El propio perfi l

35—CAPÍTULO III. EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL36—Reclutamiento y Selección de Personal

36—¿Qué es el reclutamiento?

37—Análisis de la oferta

37—El circuito de selección de personal

37—Entrevista de selección

38—Aplicación de pruebas

38—Examen Preocupacional

39—Evaluación de antecedentes

39—Toma de decisión

39—Otras formas de reclutamiento, selección e incorporación de personal

40—Como se lee un CV

40—La entrevista

43—CAPÍTULO IV. CONDICIONES DE EMPLEABILIDAD44—¿Qué es la Competencia laboral?

45—Las empresas y las oportunidades de inserción laboral

46—Conclusión

50—ANEXO I. Guía de preguntas para relevar el perfil del postulante

52—ANEXO II: Grilla de elaboración de perfiles

55—BIBLIOGRAFÍA

INTRODUCCIÓN

10 APUNTES PARA LOS EQUIPOS DEL ÁREA DE EMPLEO JOVEN • El empleo y las organizaciones laborales

INTRODUCCIÓNEn estos Apuntes presentaremos algunos conceptos y experiencias que permitirán conocer el campo

de las organizaciones laborales, su cultura, sus objetivos y las herramientas que habitualmente utilizan en los procesos de incorporación de personal para llevar adelante la tarea productiva.

La problemática del trabajo, la construcción del perfi l laboral en los jóvenes y su desarrollo en el cur-so de la vida, es un tema complejo que merece un análisis particular. En este material nos proponemos presentar el escenario del empleo formal, las organizaciones laborales y las prácticas habituales en la incorporación de personas. Sin perder de vista el enfoque centrado en las personas y el trabajo, desarro-llaremos algunos conceptos que permitan comprender lo que ocurre en el mercado formal de trabajo.

Considerando que las organizaciones son un ámbito dinámico, en constante cambio, se hace nece-sario conocer las características de su funcionamiento interno, su relación con el contexto, y aprender a relevar los indicadores que nos permitan orientar y favorecer la postulación de los jóvenes en búsqueda de empleo.

Estos Apuntes están dirigidos a los equipos técnicos del Área de Empleo Joven de la Ofi cina de Empleo Municipal, así como a todos aquellos que colaboran en el logro de los objetivos del Programa Jóvenes con Más y Mejor Trabajo, y que buscan enriquecer y perfeccionar sus prácticas ampliando sus conocimientos en el campo de la Teoría Organizacional y la Administración de Recursos Humanos.

En el primer capítulo brindaremos un recorrido por defi niciones iniciales: qué entendemos por orga-nización y específi camente por organizaciones laborales, veremos clasifi caciones posibles de las mismas según su estructura, su objeto y según su fi nalidad. Describiremos los conceptos de cultura y fi losofía organizacional, valores, estrategia y recursos de la organización. Presentaremos el enfoque de la gestión de los recursos humanos, como decisión y práctica organizacional que facilita el mejor desempeño de las personas que la componen, y el crecimiento de la organización misma.

En el segundo capítulo, abordaremos el Planeamiento de recursos humanos como estrategia de la organización y sus principales herramientas: el diseño de puestos de trabajo, la estructura y la defi nición de perfi les. Estos instrumentos sostienen la administración de las personas como recursos clave del de-sarrollo organizacional y facilitan la orientación a los resultados que ésta se propone.

En el tercer capítulo, describiremos y analizaremos el Proceso de Selección propiamente dicho, los pasos que componen este proceso y las prácticas actuales que se realizan en las diversas organizaciones, a la hora de incorporar a las personas que efectuarán las tareas.

En el último capítulo, nos enfocaremos en el análisis del perfi l del postulante, a la luz de las condicio-nes de empleabilidad que nos permitan anticipar la adecuación de las personas y los puestos de trabajo. Nos proponemos facilitar consignas para relevar competencias técnicas y personales, conocimientos, aptitudes, actitudes que serán requeridas en los diversos puestos de trabajo, de acuerdo a la empresa/or-ganización de que se trate, en el mercado formal de trabajo.

Esperamos que en estos Apuntes encuentren los elementos para la orientación e inserción laboral efectiva que posibilite la construcción de un enlace entre los jóvenes y el empleo formal.

CAPÍTULO I.UN RECORRIDO POR DEFINICIONES INICIALES


CAPÍTULO I.UN RECORRIDO POR DEFINICIONES INICIALES

A medida que las comunidades y los grupos se fueron haciendo más complejos, en la activi-dad económica y social se fueron creando diver-sas entidades con el fi n de satisfacer necesidades humanas. Es así como las personas en sociedad crearon a las organizaciones como un modo de establecer formas de progreso y cooperación, es-fuerzos colectivos, benefi cios individuales y gru-pales. En consecuencia surgieron diversos tipos de organizaciones: asociaciones, fundaciones, sindicatos, empresas, entes públicos, y otros ti-pos de agrupaciones. El mundo del trabajo en la actualidad, en la mayoría de los casos, transcurre por esas entidades, se desarrolla en forma orga-nizada y al mismo tiempo se transforma y cam-bia constantemente.

Nos proponemos aquí describir, analizar y refl exionar acerca de las Organizaciones Labora-les y sus características, para comprender cómo llevan adelante las actividades para las que fue-ron creadas.

Pensar las organizaciones y su funcionamien-to implica defi nir algunos conceptos que ayudan a comprender el lugar que ocupan las personas y su desempeño en los puestos de trabajo, así como reconocer los mecanismos que se aplican para seleccionar y emplear a las personas ade-cuadas para cada tarea.

Presentamos aquí algunos conceptos que nos ayudarán a comprender cómo se piensan las organizaciones laborales, y cuál es el lugar que ocupan las personas, como empleados y como colaboradores de la actividad principal de las mismas.

Veremos que si bien pueden enunciarse al-gunas defi niciones generales, cada organización tiene sus particularidades, y es necesario cono-cerlas a la hora de analizar el perfi l de las perso-nas que emplea y qué se espera de ellas.

¿Qué entendemos por organización?

Se entiende por organización cualquier conjunto de personas con un objetivo determinado. A este respecto una organización es tanto una empresa privada, como una institución sin fines de lucro, un ente público, una organización no gubernamental, una escuela.

Las Organizaciones son una creación del hombre en sociedad. Las personas tienden a re-unirse para encontrar soluciones, producir resul-tados, mejorar las posibilidades.

La razón de ser de las organizaciones, el por qué de su existencia radica en la tendencia del hombre a agruparse al mismo tiempo que busca satisfacer sus necesidades. Su origen se remonta a la búsqueda de respuesta a necesidades de los miembros de una sociedad, que no pueden ser satisfechas en forma individual.

En el transcurso de su vida las personas transitan y pertenecen a diversas organizacio-nes. Todos formamos parte de la vida organi-zacional, como trabajadores en un ámbito labo-ral, como ciudadanos en una comunidad, como alumnos en una escuela, etc. Las organizaciones son ámbitos regulados por estructuras formales, ordenados en función de actividades y orienta-dos a resultados.

No existe una organización igual a otra y, al mismo tiempo, al recorrer la historia de una orga-nización, cada etapa presenta cambios que, en mu-chas ocasiones, son grandes transformaciones.

Si bien las organizaciones son diferentes, tie-nen en común que: “Son sistemas sociales, integra-

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dos por grupos de personas que se relacionan entre sí, disponiendo de recursos y desarrollando actividades para alcanzar objetivos.” (Churi, 2001).

Algunos ejemplos de organizaciones de nuestros días son: escuelas, universidades, empresas comerciales, fábricas, iglesias, hos-pitales, cines y teatros, restaurantes, radios, canales de televisión.

En las organizaciones las personas desempe-ñan las actividades claves para alcanzar resulta-dos y cumplir con los objetivos, es decir que sin las personas que integran una organización no es posible su existencia. Sólo las personas y su trabajo, pueden producir y/o brindar el servicio que la sociedad requiere.

A diario transitamos por diversas organizaciones, creadas por per-sonas, con el objetivo de satis-facer las necesidades humanas, a medida que se desarrolla la vida en común. Pasamos la mayor par-te de nuestro tiempo en ellas y dependemos en gran medida de sus productos y servicios. Ellas inciden en nuestra conducta, in-tervienen en la actividad social y económica de la sociedad.

Tipos de Organizaciones

Comencemos clasifi cando las organizaciones, en base a:

Los objetivos que se propone alcanzarLos objetivos de una empresa co-

mercial, una fábrica, un sindicato, una fundación y/o una comunidad educativa, determinan las características de la orga-nización, modelan su planifi cación, de-terminan las actividades que realizan sus miembros, representan la razón de ser de la organización y son el motor de los pla-nes de acción y las decisiones que orde-nan su funcionamiento.

Las actividades que realizan para arribar a sus fi nes.

Las actividades ponen en marcha los planes para alcanzar las metas y objeti-vos. A cada organización le corresponde un conjunto de actividades específi cas a desarrollar. De ese modo pertenece a un rubro, y se propone satisfacer un grupo de necesidades sociales. A la escuela y a la

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universidad les corresponde dar respues-ta a la demanda de educación y forma-ción de la población. El hospital provee atención a la salud de los miembros de la comunidad. El cine y el teatro ofrecen res-puestas culturales y de entretenimiento. Cada una de estas organizaciones desa-rrolla un sistema de actividades y recursos para brindar su servicio.

Otras clasificaciones posibles

Así como clasifi camos a las organizaciones en base a los diferentes objetivos y las distintas actividades que realizan, podemos también cla-sifi carlas en función a su Estructura, su Objeto y su Finalidad.

Según su estructura

¿Qué es la estructura?: Se refiere al modo en que se organizan las actividades, la distribución de la tarea y el conjunto de las relacio-nes de autoridad y dependencia entre los miembros.

Cada puesto de trabajo pertenece a una es-tructura, que determina las tareas que debe rea-lizar el que ocupe ese puesto, quién es su jefe, a qué sector pertenece. La estructura adquiere una forma gráfi ca en el organigrama, que es la representación de cómo se distribuyen las tareas, las responsabilidades y la autoridad en la organización.

Desde esta perspectiva, nos encontramos con dos tipos de organizaciones de acuerdo a la es-tructura que defi nen para su actividad: formales e informales.

Organizaciones formales: Diseñan unidades de trabajo, áreas, departamentos y secto-res, donde se llevan a cabo las diversas funciones y tareas. Implica una jerarquía planifi cada, autoridad y responsabilidad distribuida, y canales de comunicación. Organizaciones informales: Coexiste con la organización formal y surge como conse-cuencia de las relaciones personales entre sus integrantes, amistades, intereses co-munes. Tiene sus canales de comunica-ción propios, que, por lo general, no reco-rren las vías formales preestablecidas.

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Según su objetoEsta clasifi cación refi ere a la actividad

principal de la organización, es decir, a la razón que da sentido a su existencia. Las mismas pueden ser organizaciones públi-cas o privadas.Organizaciones públicas: Son el conjunto de organismos ofi ciales, que se encargan de gestionar los recursos del Estado, a nivel municipal, provincial y nacional. Su razón de ser es la respuesta a las necesi-dades de la sociedad a la que pertenecen, en búsqueda del bienestar de la población. Atienden a las necesidades de: educación, salud, seguridad, justicia, trabajo, vivien-da, medio ambiente, etc.Organizaciones privadas: Pertenecen a un individuo o grupo particular y pueden ser variadas: comerciales, industriales, de ser-vicios, etc. Son nombradas comúnmente como Empresas y/o Corporaciones, según su envergadura.

Según su fi nalidadDe acuerdo a sus objetivos, pueden clasifi car-

se como:Organizaciones con fi nes de lucro: Sus ob-jetivos están orientados a la obtención de resultados económicos, benefi cios para los dueños/ accionistas en particular. Organizaciones sin fi nes de lucro: Los ob-jetivos se orientan a satisfacer las nece-sidades de un gran número de personas, asociados o público en general. Se ocupan de actividades culturales, sociales, de in-vestigación, de ayuda, etc.

Las diversas organizaciones coexisten en las ciudades y regiones, y emplean a sus habitantes para realizar sus actividades. Cada empresa/or-ganismo, según su actividad principal, necesita seleccionar las personas adecuadas para realizar las tareas y, de este modo, será un ámbito de tra-bajo y de desarrollo de empleo para la región.

¿Qué es una organización laboral?

Para defi nir la organización laboral nos enfo-caremos en sus miembros y sus relaciones. Des-de esta perspectiva, los miembros de la organi-zación son:

Los directivos, gerentes y empleados.Los proveedores (de materias primas, tec-nología, servicios, capital, créditos, fi nan-ciación, etc.)Los clientes y/o usuarios.

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5.

a.b.

c.

El gobierno y sus leyes regulatorias.La sociedad y el ambiente al que pertenece.

La dinámica de relación de los miembros cons-tituye el ambiente organizacional donde transitan las personas y desarrollan su vida laboral.

La razón de ser de la Organización determina los objetivos que se plantea. Si se trata de un or-ganismo público, una industria productiva, una empresa de servicios o una entidad sin fi nes de lucro, sus objetivos serán diferentes. Pero todas ellas emplean personas para concretar sus fi nes, y se relacionan con otras organizaciones también formadas por personas.

Podemos defi nir la Organización Laboral a través de sus objetivos:

Satisfacer las necesidades de bienes y ser-vicios de la sociedad.Proporcionar empleo productivo.Aumentar el bienestar de la sociedad.Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades básicas.Lograr la rentabilidad adecuada a los ob-jetivos del negocio.

Podrían listarse más objetivos, así como tam-bién defi nir un orden de prioridades de los mismos según el tipo de organización del que se trate.

Es relevante señalar, en todos los casos, que la vida de la organización y sus objetivos se es-tablecen en relación con el ambiente al que per-tenecen. Por esa razón, los objetivos son diná-micos y se transforman continuamente, en base a las exigencias que le plantean el ambiente y sus miembros.

¿Qué es la Cultura Organizacional?

Para conocer cómo funcionan las organizacio-nes, presentamos algunos conceptos que operan como fundamento fi losófi co de la vida organiza-cional y de la dinámica interna de las relaciones de sus miembros.

d.e.

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2.3.4.

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Para ello partimos de la idea de que el espa-cio institucional, donde interactúan las personas, constituye el ambiente interno, que es dinámico y evoluciona en forma permanente. La esencia de la vida interna de las organizaciones es una construcción de las personas que la componen. Las personas generan cultura a través de su ha-cer y sus producciones.

La Cultura Organizacional es un sistema de valores compartidos y creencias (cómo funcionan las cosas) que interactúan con la gente, las estructuras de la orga-nización y los sistemas de control de ésta para producir normas de comportamiento.

Con mayor o menor grado de explicitación estos aspectos culturales inciden en el quehacer diario. Esta cultura de la organización forma par-te de la cultura del contexto social al que perte-nece la organización.

La cultura organizacional se transforma a través del tiempo. Se compone de elementos consensuados, que inciden en el comportamien-to individual y dan lugar a fenómenos grupa-les. En ocasiones, no son enunciados, pero es posible rastrearlos a través de distintas vías: el análisis de las formas de comunicación (formal e informal), la motivación de las personas, el sentido de pertenencia, el compromiso con los objetivos, etc.

La cultura organizacional es entonces la for-ma de pensar, actuar y comportarse esperada en la organización en función de las creencias, valo-res, mitos y costumbres que se establecieron en ella con el transcurso del tiempo. Los valores, las creencias y las normas históricas van sufriendo transformaciones, producto de los cambios de la sociedad, del contexto socio-político, de la ideo-logía de la conducción y de las metas que se pro-pone alcanzar.

La cultura es dinámica, requiere ser enuncia-da, reconocida, asimilada por el grupo humano, a través de estrategias de comunicación interna dentro de cada organización.

Una cultura sólida genera adhesión, sentido de pertenencia y compromiso con los objeti-vos organizacionales. Todas las personas es-tán inmersas en la cultura de la organización. Cuanto mayor es la sintonía de las personas con los valores que rigen el ambiente interno, mayores serán las posibilidades de lograr un buen desempeño.

“La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento de los miembros de la organización.Cumple con varias funciones im-portantes al:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.Reforzar la estabilidad del sis-tema social.Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de de-cisiones” (Davis, N. 2000)

¿Qué entendemos por filosofía de la organización?

Entendemos por fi losofía de la organización al conjunto de supuestos que personalizan, dan identidad, orientan el hacer y defi nen el “para qué” de cada organización.

De acuerdo al desarrollo que ha alcanzado la organización, encontramos mayor o menor clari-dad en su fi losofía. Las organizaciones modernas se ocupan de defi nir los enunciados básicos que sostienen su identidad y su cultura. Estos enun-ciados son el contenido que aporta el “sentido” a la vida organizacional, señalando el rumbo y diseñando el mejor modo de ordenar el trabajo de las personas y los grupos.


¿Hacia dónde vamos?

Visión

La visión es una expresión del fu-turo deseado por la organización. Es el lugar que desea ocupar y cómo pretende ser percibida por la sociedad. Guía los esfuerzos, y co-munica a dónde se quiere llegar.

Es el nivel de aspiración, la imagen de futuro que sus miembros buscan crear.

Se defi ne en términos de “queremos ser…” y debe ser conocida por todos los miembros.

Veamos un ejemplo de estos enunciados en una empresa de servicios:

VISIONAguas de Corrientes S.A.Aspiramos a ser una empresa lí-der e innovadora en la prestación de servicios sanitarios, reconocida por la alta calidad de los servicios, su eficacia y eficiencia, la tecnolo-gía de punta implementada y la responsabilidad social practicada.

Misión

Es la razón de ser, es decir, el para qué de la Organización. Res-ponde a la pregunta: ¿por qué existimos?

Provee una comprensión clara de los objeti-vos y concentra los esfuerzos para lograrlos.

Inspira acción, determina comportamientos, genera motivación.

Es un tema de todos los días, no de futuro.

MISIONAguas de Corrientes S.A. Nos comprometemos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes en los servicios sa-nitarios, utilizando tecnología de punta en todos los campos, ga-rantizando la eficacia operativa y manteniendo personal con altos niveles de profesionalización. Además nos comprometemos a participar de los procesos de de-sarrollo de la Provincia de Corrien-tes mediante la promoción y gene-ración de actividades en el ámbito social, cultural y educativo.

Valores organizacionales

Son las ideas-fuerza en las que todos coinciden; la ideología esencial de la organización, la concepción básica que se tiene de la naturaleza del trabajo, las rela-ciones interpersonales, las formas de vincularse, el uso del tiempo, las oportunidades.

Los valores organizacionales representan el sistema básico de creencias que marcan los ca-minos, las formas y los modos de conducirse dentro de la organización.

La Identidad Organizacional está compuesta por los valores que dan signifi cado a las cosas que se hacen y las decisiones que se toman den-tro de cada organización.

Comprender la Filosofía de la organización, su cultura y su identidad permite conocer con mayor profundidad cuáles son las características de las tareas que se realizan y lo que se espera de las personas que trabajan en ella.

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Estrategias ¿Cómo lo haremos?

Para alcanzar los objetivos que se propone la organización se defi nen cursos de acción, es decir estrategias o planes que determinan las de-cisiones y caminos que se deberán seguir para alcanzar las metas.

Más adelante profundizaremos acerca de este concepto desde la planifi cación de la estrategia y la organización de los recursos, en particular los recursos humanos.

Recursos de las Organizaciones ¿Qué necesitamos?

Para poder lograr sus objetivos, las organiza-ciones necesitan recursos. Entendemos por re-cursos los elementos que se necesitan para llevar adelante las tareas propias de la organización. Hay distintos tipos de recursos:

Las personas son el elemento clave de la or-ganización. Las habilidades, los conocimientos y las capacidades de las personas, son los recursos humanos que forman parte del capital con el que cuenta la organización, para llevar adelante sus actividades, y ofrecer sus productos/ servicios a la sociedad.

Considerar a las personas como el bien más preciado es un fenómeno reciente.

En tiempos de globalización, economía de mercado y contextos cambiantes, se comienza a pensar a los recursos humanos como un capital, fuente de desarrollo y ventaja competitiva entre las organizaciones.

Avanzada la primera década del siglo XXI, los paradigmas de la globalización van dejando paso

a una nueva visión acerca de la problemática del empleo, las personas, su producción y la gestión de los gobiernos.

La tan renombrada economía de mercado acusó el impacto de la crisis global del 2008. A partir de ese momento recobran su protagonis-mo las políticas gubernamentales en el desarro-llo del empleo local y regional, dejando de lado las ideas base del neoliberalismo de los 90.

Diversas teorías y discusiones se confrontan con las realidades de cada región, y las políticas de generación de empleo genuino.

Al interior de las organizaciones, todos coin-ciden en que la gestión de los recursos humanos es indispensable para el crecimiento de la orga-nización, y que esta gestión requiere de una ad-ministración especial. No es lo mismo adminis-trar recursos materiales e intangibles, que asumir la gestión de las personas.

Desde este enfoque, el valor del conocimien-to, las habilidades y capacidades de los integran-tes de una organización constituye un capital que debe ser desarrollado y protegido.

Desde el punto de vista de la organización, si los individuos valiosos abandonan su lugar de trabajo, se llevan consigo su capital humano y así se pierde cualquier inversión hecha para capaci-tarlos y desarrollarlos, y el valor agregado apor-tado por cada persona.

Para esto se requiere de la planifi cación del personal, que permita buscar, seleccionar, incor-porar, desarrollar y retener a las personas que se necesitan para llevar adelante los objetivos de la organización.

ORGANIZACIONES RECURSOS

MATERIALES HUMANOS INMATERIALES


Para pensar… las personas y el trabajo

En 2009, el sociólogo americano Richard Sen-net, quien se ha dedicado a estudiar la dinámica del trabajo en la nueva economía capitalista, pu-blicó su libro “El artesano”.

Allí Sennet reivindica el valor que el trabajo tiene para el hombre como fuente de realiza-ción y de plenitud, más allá del dinero. Sostiene que debemos recuperar el espíritu artesanal que “designa un impulso humano duradero y básico: el deseo de realizar bien una tarea, sin más. (...) El orgullo por el trabajo propio anida en el corazón de la artesanía como recompensa por la habilidad y el compromiso”.

El valor del trabajo en la vida de las personas merece una refl exión particular que no es ajena a la dinámica de las organizaciones laborales. Cuando las personas desarrollan su trabajo, es decir, su actividad productiva dentro de una or-ganización, sus motivaciones individuales entran en diálogo con los objetivos que debe alcanzar en su puesto de trabajo.

Las aspiraciones y necesidades de las perso-nas no se agotan en la búsqueda de un sustento económico. El trabajo involucra un conjunto de motivos personales, anhelos y expectativas que deben ser tenidos en cuenta por los administra-dores. El desconocimiento o la negación de es-tos aspectos, tarde o temprano, atenta contra las metas que la organización se propone alcanzar.

Los Recursos Humanos y la organización

Cuando observamos el ambiente interno de la organización laboral vemos que la reali-zación de sus actividades, requiere un orde-namiento y distribución de tareas entre las personas que la componen.

Para que sea posible coordinar los esfuerzos en forma efi caz, las personas se relacionan en forma planifi cada y ordenada en una estructura y en diversos puestos de trabajo.

Estas relaciones entre las personas que ocu-pan los puestos de trabajo dan origen a com-plejos problemas de cooperación, negociación y toma de decisiones.

¿Cómo nos vamos a organizar? Toda organización requiere una estructura-organigrama y siste-mas-procesos definidos. A su vez también implica la formación de equipos alineados en función de los objetivos, un ámbito de inte-racciones múltiples, un estilo de liderazgo y canales de comunica-ción interna.

El hecho de que las organizaciones sean un producto de la reunión de personas con una meta determinada y específi ca hace que las rela-ciones que se establecen entre ellas sean objeto de estudio en el campo de las ciencias humanís-ticas y sociales.

Las Organizaciones necesitan de las perso-nas, y las personas de las organizaciones.

Los administradores necesitan de los emplea-dos para cumplir los objetivos organizacionales; los individuos necesitan de las organizaciones para cumplir sus objetivos personales.

Es decir, que las personas trabajan y desarro-llan su proyecto personal en las organizaciones. Y éstas necesitan de las personas para realizar las actividades y arribar a los objetivos. Sin estos “in-tereses mutuos” sería inútil pretender la forma-ción de equipos, el desarrollo de la cooperación, el compromiso con las metas organizacionales.

El equilibrio entre los intereses de las per-sonas y las empresas/organizaciones es frágil e inestable, es decir que va cambiando y encon-trando otro nivel de equilibrio, etapa por etapa.

Un factor clave de ese cambio permanente es la relación con el ambiente externo, que por ser un contexto dinámico, condiciona y promueve cambios en el ambiente interno de la organiza-ción, y en los proyectos de las personas.

¿Por qué es necesario administrar los recursos humanos?

Decimos que la organización necesita de las personas adecuadas para llevar adelante su ac-tividad principal y lograr los resultados que se propone. A esta altura de la historia está más que comprobado que esto no se logra sin una planea-ción de acciones ordenada y controlada.

Desde que existe el trabajo organizado, se fue planteando la necesidad de administrar los re-cursos humanos, para aunar y sumar los esfuer-zos, y lograr mayor efectividad en las tareas.

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Efectividad: es la suma de la efica-cia y de la eficiencia.Eficacia: supone cumplir con la tarea. Algo es eficaz si logró el re-sultado esperado.Eficiencia: considera la relación entre insumos y producto, es de-cir, entre costos y resultados.

Para aprovechar los recursos disponibles se requiere una refl exión anticipada que decida: ¿Qué queremos lograr? ¿Con quiénes? ¿Qué recursos necesito? ¿Cuánto costará? ¿Cuánto tiempo requiere? ¿Cuál es el resultado esperado?

Cuando la organización diseña su planea-miento, elabora la estrategia para alcanzar los objetivos. La estrategia de la organización debe ser acompañada con una estrategia de Recur-sos Humanos (en adelante RRHH). Reiteremos, entonces, el concepto de estrategia menciona-do anteriormente:

Estrategia: Se entiende por es-trategia el conjunto de activida-des prioritarias que se realizarán para alcanzar las metas o fines de la Organización, en un perío-do determinado.

La planeación de la estrategia de los RRHH responde a la pregunta ¿cuáles son las capaci-dades, habilidades, destrezas y actitudes que deberán poseer las personas que necesito para alcanzar los objetivos?

Esta es la tarea fundamental del Área de Re-cursos Humanos o de Personal.

El área de RRHH en las organizaciones mo-dernas tiene la función de identifi car y reclutar, incorporar y mantener, los mejores perfi les posi-bles para llevar adelante la actividad de la orga-nización. También es su función capacitar y desa-rrollar las personas para fomentar su crecimiento y mejorar su aporte a la vida organizacional.

Las organizaciones modernas asumen la Ges-tión de RRHH desde un enfoque integral que tiene como principales objetivos:

Contratar, retener y desarrollar un con-junto de personas con motivación y ha-bilidades que acompañen el logro de los objetivos.Generar las condiciones laborales que permitan el desarrollo y la satisfacción plena de las personas, mediante el logro de sus objetivos individuales.Alcanzar efi ciencia y efi cacia en las activi-dades con las personas adecuadas.

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Cada empresa/organización administra los temas de personal con diferentes enfoques, se-gún sean grandes empresas nacionales/multina-cionales, empresas familiares, PyMES u organis-mos públicos.

Recorriendo las características de cada una de ellas describiremos la modalidad de gestión de RRHH, como producto de la cultura y las políti-cas internas de la organización.

Las empresas de gran envergadura, na-cionales o multinacionales, tienden a aplicar las prácticas más modernas de la Administración de RRHH. Por lo general defi nen un área de RRHH que se ocupa de diseñar e implementar progra-mas basados en un planeamiento estratégico.

Estas empresas conciben al área de RRHH como Unidad de Gestión:

brinda apoyo a todas las áreas, actúa como socio de la alta dirección en las decisiones relativas al personal, busca, selecciona e incorpora a las perso-nas que necesita (selección)promueve la permanencia de las personas idóneas mediante la motivación, desarro-llo y capacitación.Actualiza y administra la información re-lativa a las personas que se requiere para cada etapa de la planifi cación organiza-cional.

Las empresas pequeñas y medianas, PyMES, son de menor envergadura pero representan el mayor porcentaje de organizaciones laborales en nuestro país.

Se clasifi can así de acuerdo a la cantidad de personas que la componen, y el nivel de factura-ción anual que alcanzan.

La pequeña y mediana empre-sa (conocida también por la si-gla que se pronuncia como una palabra: el acrónimo PyME) es una empresa con características distintivas, y tiene dimensiones con ciertos límites ocupacionales y financieros prefijados por los Estados o Regiones. Las PyMES son agentes con lógicas, culturas, intereses y un espíritu emprende-dor específicos. Las PyMES conforman una parte importante de la economía mun-dial y son empresas de alto cre-cimiento, cumplen un importante papel en la economía de todos los países. Pueden realizar productos individualizados en contraposi-ción con las grandes empresas que se enfocan a productos más estandarizados.Sirven de tejido auxiliar a las grandes empresas. La mayor parte

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de las grandes empresas se va-len de empresas subcontratadas menores para realizar servicios u operaciones que de estar inclui-das en el tejido de la gran corpo-ración redundaría en un aumento de costos.Existen actividades productivas donde es más apropiado trabajar con empresas pequeñas, como por ejemplo el caso de las coope-rativas agrícolas.La definición de PyME que utiliza el Ministerio de Industria en Ar-gentina se basa en la facturación, de modo que cualquier empresa puede calcular si es o no PyME, comparando sus ventas totales (promedio de los últimos tres ejercicios) con el límite que defi-ne el Ministerio de Industria. Este límite es diferente según el sector de actividad.

En su origen, hay muchas que son empresas familiares, es decir que fueron idea y creación de una persona o varias de una familia, y que la di-rección ejecutiva histórica está a cargo de miem-bros de la misma familia.

Algunas PyMES familiares evolucionaron ha-cia la “profesionalización” de la gestión interna, incorporando el criterio de integrar personal ca-pacitado, más allá de la vinculación familiar.

Existen otras PyMES que son desde el origen organizaciones orientadas a una actividad pro-ductiva, bajo el patrocinio de un dueño que suele concentrar la autoridad y las decisiones.

Estas organizaciones, por lo general, ad-ministran su personal en un estilo informal, menos ordenado y en ocasiones, en forma algo caótica. Suele encontrarse un responsable de la administración general, que tiene además la responsabilidad de buscar y seleccionar el personal, de acuerdo a las necesidades que se van planteando.

Por ejemplo en la industria, frente a los re-querimientos del Jefe de Planta o el Jefe de Pro-

ducción, se sale a reclutar operarios con no más criterio que la urgencia de la producción.

En estas empresas, la administración de RRHH se concentra en la liquidación de suel-dos, el control de ausentismo, la aplicación de disciplina, las relaciones sindicales para evitar el confl icto, y la actualización de información del personal necesaria para cumplir con la normati-va. En estos casos, la gestión de los RRHH está en manos de una Unidad Administrativa de Personal, que suele formar parte del área de Ad-ministración de la PyME.

En la actualidad las PyMES han desarrolla-do algunos procesos de gestión de RRHH más avanzados, en respuesta al crecimiento produc-tivo de su rubro, que impulsó la mayor contra-tación de personas y la necesidad de ordenar las tareas de otro modo más efi caz. Este desarrollo, en general, responde a la presión que ejerce la competencia en algunas ramas de la actividad, y promueve la incorporación de modelos de ges-tión y estándares de desempeño similares a los de las empresas modernas e internacionales.

Es así que encontramos PyMES que realizan o contratan procesos de Selección de Personal más cuidados, y planifi can la distribución de tareas en puestos de trabajo defi nidos y ordenados.

Otro grupo importante de organizaciones son los Organismos dependientes del Sector Público. Estos organismos suelen conservar una estructura jerárquica tradicional, con distribución segmentada de las tareas, en sectores y áreas con alta especialización.

Sus procesos de trabajo recorren líneas buro-cráticas de autoridad y decisión, con varios nive-les y estamentos por donde se deciden y realizan las acciones en forma parcial.

Los organismos públicos suelen concentrar las tareas de RRHH en una Dirección o Jefatura de Personal, que realiza las tareas administrati-vas de control, liquidación de sueldos, base de datos del personal, etc.

La contratación de personal en el sector pú-blico es heterogénea. Para ciertos puestos se re-

gulan procesos de concurso, reglamentados por los planes de carrera escalafonarios de la Admi-nistración Pública. En otros puestos, suele darse una incorporación por contratación directa, en ocasiones determinada por el momento político y económico. Hay organismos de mayor profe-

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sionalización, por el grado de responsabilidad que tienen y que han aplicado lineamientos de planeación y desarrollo de sus RRHH dentro de parámetros de gestión profesional.

Sigue siendo un desafío para las organizacio-nes del sector público aplicar programas y prác-ticas de gestión de RRHH en forma integral por cuanto repercuten en la efi cacia organizacional, y la capacidad de brindar el servicio a la sociedad para el que fueron creadas.

Finalmente nos referiremos a otro tipo de organizaciones que agrupa las ONG (Organis-mos no gubernamentales), Fundaciones, Aso-ciaciones Civiles, Sociedades de Fomento, etc. Estas organizaciones suelen tener una estructura horizontal, con pocos niveles formales de estra-tifi cación; tienden a la formación de equipos de trabajo multifunción y trabajan en proyectos que se focalizan en la misión fundante para la que fueron creadas. Son organizaciones sin fi nes de lucro, buscan y reciben fi nanciación externa, es-tatal o privada, o desarrollan emprendimientos para autofi nanciarse.

Suelen contratar a su personal de acuerdo a las necesidades de cada proyecto, por tiempo de-terminado, hasta concretar los objetivos. En ge-neral requieren perfi les especializados, formados en el área donde se desarrolla la actividad prin-cipal (educación, salud, medio ambiente, etc.). Tienden a seleccionar las personas por referen-cias, dentro del ámbito de la especialidad. Las ta-reas de administración y apoyo las resuelven en algunos casos con la contratación de estudiantes, bajo el sistema de pasantías, por ejemplo.

Las organizaciones y su rela-ción con la comunidad

“Las organizaciones son sistemas relativa-mente abiertos: intercambian información, ener-gía y materiales con su ambiente. Desde esta perspectiva, las organizaciones dependen para su supervivencia de un intercambio de bienes y servicios con su medio ambiente. La organiza-ción realiza una selección de insumos, ya que no puede responder a todos los infl ujos ambientales posibles; los transforma, obteniendo productos que luego ofrece.” (Churi, 2000).

Desde este punto de vista, la relación de la or-ganización con su ambiente es dinámica e infl uida por factores culturales, tecnológicos, educativos, políticos, legales, naturales, demográfi cos, socio-lógicos, económicos, ecológicos y geográfi cos.

Tendencias actuales

En los últimos años, a la tradicional relación de las empresas con su medio ambiente se le sumó la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) como el conjunto de acciones tendientes a contribuir en forma activa y voluntaria con la sociedad a la que pertenece.

Esta contribución a benefi cio de la comunidad tiene objetivos sociales, económicos y ambienta-les, busca posicionar a la empresa en un lugar va-lorado y devolver otros benefi cios a la sociedad.

La responsabilidad social empresarial tras-ciende el cumplimiento de las leyes y las normas, ya que se considera obligación de cualquier em-presa el respeto y el estricto cumplimiento de la le-gislación laboral y las normativas relacionadas con el medio ambiente como parte de su actividad.

Bajo el concepto de administración y de ma-nagement se engloban un conjunto de prácticas, estrategias y sistemas de gestión empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre las di-mensiones económica, social y ambiental.

- Material- Dinero- Esfuerzo Humano- Información

- Producto- Servicios

- Satisfacción Humana

- Supervivencia y crecimiento de la org.

- Beneficio social

PROCESOTransformación de recursos y suma de

utilidades

ENTRADAS SALIDAS

Contexto o ambiente externo

ORGANIZACIÓN

RETROALIMENTACION

CAPÍTULO II.LA INCORPORACIÓN DE PERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES


CAPÍTULO II. LA IN-CORPORACIÓN DE PERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES

En este módulo nos proponemos presen-tar los procesos que utilizan las organizaciones para incorporar y emplear nuevas personas a su equipo. Para esto será necesario analizar algunos conceptos que dan sentido a esos procesos, así como también describir ciertas herramientas que facilitan la tarea.

¿Por qué es necesario buscar y seleccionar el personal?

Cada vez más, las habilidades, los conoci-mientos y las capacidades de las personas son considerados parte del capital con el que cuen-ta la organización para concretar sus fi nes en el medio en que se desenvuelve.

Si bien las personas siempre han sido fun-damentales para las organizaciones, en la actua-lidad han adquirido relevancia desde las teorías y los conceptos de las ciencias sociales y de la administración.

El capital humano es considerado un bien “intangible” ya que resulta de la sumatoria de conocimientos, habilidades y destrezas superio-res para la realización del trabajo, que poseen los miembros de la organización. Como bien intan-gible requiere de una administración particular, diferente a la administración de tecnología, ma-terias primas, productos, etc. Los Recursos Hu-manos constituyen hoy el capital más importan-te con que se cuenta.

Recursos Humanos: Desde el punto de vista de la Administra-ción, se entiende a los Recursos Humanos como el conjunto de conocimientos, habilidades, des-trezas, aptitudes y actitudes que aportan las personas a la activi-dad organizacional. Son parte fundamental del activo de la organización, además del patrimonio tecnológico, la infra-estructura, los recursos financie-ros, etc. Los RRHH constituyen el

capital más importante y requie-ren una administración especial. Las personas son el único recur-so cambiante, vivo, dinámico y presente en todas las áreas de la organización. Considerar el capital humano como activo implica considerar su desarrollo y protección. Esto re-quiere la planificación del perso-nal en sintonía con los objetivos que la organización se plantea en el corto y en el mediano plazo.

En la actualidad, las estrategias de Gestión de los recursos humanos, apuntan a incorporar, re-tener y desarrollar el capital humano, en base a la planeación y aplicación de programas creados para tal fi n.

Toda organización, además de invertir en la incorporación de nuevos conocimientos y habili-dades seleccionadas en nuevos empleados, debe también utilizar medios para desarrollar los co-nocimientos ya existentes. Muchas veces las per-sonas poseen habilidades que permanecen sin utilizar, en desmedro de la persona misma y de la organización.

Entonces, el área de Recursos Humanos tiene la misión de planear e implementar programas que permitan potenciar el desempeño de las personas miembros de la organización, así como también de buscar y seleccionar las personas adecuadas para llevar adelante la actividad prin-cipal de la misma.

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¿Qué es el Planeamiento estratégico de los Recursos Humanos?

Desde la perspectiva organizacional, resulta indispensable planifi car los temas atinentes al personal, para alcanzar las metas que se propone la organización.

En la Alta Dirección se defi nen políticas de personal que darán origen a prácticas de RRHH que son la aplicación de programas orientados a la gestión de las personas. Esas políticas de per-sonal delinean las acciones dirigidas a la gestión de RRHH y se basan en la expectativa que la or-ganización se plantea acerca de las personas que pertenecen a ella.

Cada empresa/organización posee una visión acerca de las personas que determina el horizon-te de expectativas que puede plantearse una per-sona que trabaja allí y que es parte de la cultura organizacional. En ocasiones, se reduce a las per-sonas a meros recursos fácilmente sustituibles y de baja importancia para la actividad, así como en otras, la gestión de RRHH cuida y desarrolla a las personas como su capital prioritario.

El Planeamiento Estratégico de Recursos Humanos representa la puesta en práctica de lo que la organización espera y requiere de su gente, para alcanzar las metas organizacionales.A través de los programas y prác-ticas que implementa, el área de Recursos Humanos aspira a selec-cionar, retener, incentivar y desa-rrollar a las personas que necesita la organización para llevar ade-lante su misión. Es por esa razón, que el lugar que ocupa el área de RRHH en cada organización demuestra los supuestos básicos que posee la organización acerca de la importancia de su gente.

El área de RRHH tiene la responsabilidad de diseñar los programas que permitan implemen-tar las acciones necesarias para que el personal se oriente a alcanzar los resultados previstos en el planeamiento organizacional. Dichos programas son:

Reclutamiento y selección de personal.Capacitación y desarrollo del personalAdministración de personal y de remune-racionesCalidad laboral y relaciones laborales.Plan de carrera y promoción interna.Administración del cambio

Algunos conceptos

Para comprender la relación entre las perso-nas y los puestos de trabajo, es importante anali-zar y consensuar algunos conceptos específi cos.

Trabajo: Trabajar es resolver pro-blemas. Implica manejar datos y organizar la información para to-mar decisiones y resolver, llegan-do a un resultado.Puesto de Trabajo: Es una po-sición o rol en la organización, a la que se le asignan tareas, y una persona se ocupa de llevarla a cabo.Tarea: Es una asignación para producir un resultado.Asignación de tareas: Asignar una tarea requiere establecer: “qué y para cuándo”. Es decir, cantidad, calidad, tiempo asignado, recur-sos disponibles. La esencia del trabajar radica en decidir “cómo” resolver, juzgando alternativas de acción.

Puesto de Trabajo

Es el elemento clave que direcciona la selec-ción del personal adecuado, es decir lo que la organización necesita para realizar su actividad y alcanzar los objetivos, desde las tareas que se realizan en cada posición/puesto.

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Es responsabilidad del área de RRHH dise-ñar, analizar y describir los puestos de trabajo que forman la estructura de la organización. El puesto de trabajo es la unidad que representa la distribución de tareas.

Es indispensable conocer las características de los puestos de trabajo antes de iniciar un proceso de selección. Para buscar y seleccionar la persona adecuada, el área de RR HH deberá conocer en qué consisten las tareas que va a realizar quien ocupe ese puesto.

De acuerdo a las especifi caciones del puesto se defi nen entonces, los conocimientos, habili-dades y aptitudes que deberá poseer la persona para desempeñar el trabajo.

Las organizaciones que trabajan con una mo-dalidad de gestión integral de RRHH realizan el siguiente proceso:

Diseño del PuestoConsiste en la defi nición de tareas y

responsabilidades de un puesto específi -co, basadas en la estrategia de la organi-zación, los recursos disponibles y el lugar que ocupa en la estructura.

Análisis y Descripción del PuestoEl proceso de sistematizar toda la in-

formación referida al puesto de trabajo se denomina análisis del puesto y resulta de acciones realizadas por el área de RRHH sobre la organización en su conjunto.

Consiste en defi nir para cada puesto, según el área y el nivel al que pertenece, tres pilares fundamentales:

Tarea: es el elemento básico, las ac-ciones a realizar para cumplir con el cometido.Cometido: es la actividad principal del puesto e incluye una o más tareas.Responsabilidad: es el objetivo principal del puesto, la razón de su existencia. Incluye uno o más cometidos.

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PUESTO: Recepcionista/ atención telefónicaTarea: Atender personalmente en mostrador las consultas de los clientes y direccionar al sector co-rrespondiente para la solución del problema. Realizar el mismo proce-so con las consultas telefónicas.Cometido: Realizar la correcta de-rivación de las consultas en tiem-po y forma para la satisfacción del cliente.Responsabilidad: Concretar la efi-ciente atención al cliente que se dirige a presentar un problema con el servicio, orientado a alto estándar de calidad de atención.

El producto del análisis del puesto es la Des-cripción del puesto.

Descripción del Puesto: es un do-cumento escrito que plasma los puntos relevados, de manera co-municable y sistemática.

Esta descripción detalla las acciones que se esperan de la persona que ocupa un puesto de trabajo y proyecta las expectativas acerca del desempeño de cada uno en términos de objeti-vos, responsabilidades y tareas a desempeñar.

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DESCRIPCION DEL PUESTO

DENOMINACION DEL PUESTO DE TRABAJO:DIVISION:DEPARTAMENTO:FECHA DE ANALISIS:

RESUMEN DEL PUESTO DE TRABAJO………………………………………………………………………………………

COMETIDOS Y RESPONSABILIDADES DEL PUESTOPrograma……………………………………………..Supervisa……………………………………………..Coordina………………………………………………Lleva……………………………………………………Ejecuta…………………………………………………Etc………………………………………………………

1.2.3.4.5.6.

REQUISITOS DEL PUESTOEdad:Formación:Experiencia previa:Conocimientos y habilidades:Aptitudes:

Categoría salarial:

DESCRIPCION DEL PUESTO

DENOMINACION DEL PUESTO DE TRABAJO: Recepcionista/ Atención telefónicaDIVISION: Atención al clienteDEPARTAMENTO: VentasFECHA DE ANALISIS: abril 2011

RESUMEN DEL PUESTO DE TRABAJOAtender personalmente en mostrador las consultas de los clientes y direccionar al sector correspondiente para la solu-ción del problema. Realizar el mismo proceso con las consultas telefónicas.

COMETIDOS Y RESPONSABILIDADES DEL PUESTORecibir las consultas telefónicas y en mostrador de los clientes.

Realizar la correcta derivación de las consultas en tiempo y forma para la satisfacción del cliente.Supervisar que el cliente sea atendido en el destino al que lo derivó.Ejecutar las tareas de los parámetros de calidad determinados para la atención al cliente.

1.2.3.

REQUISITOS DEL PUESTOEdad: 20 a 26 añosFormación: Secundario completoExperiencia previa: No requiereConocimientos y habilidades: Manejo de paquete offi ce. Habilidad de comunicación y disposición para la atención de personas. Aptitudes: Capacidad de aprendizaje y de trabajo en equipo.

Categoría salarial: Remuneración bruta $2200.

En síntesis:

Requisitos

Habilidades para desenvolverse

ConocimientosHabilidadesAptitudes

Características

Habilidad para actuar

PersonalidadInteresesDeseos

Puesto de trabajo

Persona


Perfil del postulante

Como señalamos anteriormente, seleccionar la persona adecuada para cubrir el puesto vacan-te exige un conocimiento cabal de las tareas y responsabilidades que deberá asumir el ocupan-te del mismo.

Igual importancia reviste la defi nición de los Requisitos del Perfi l del postulante, es decir, de los conocimientos, habilidades y aptitudes que de-berá poseer la persona, además de un estilo de personalidad determinado y un nivel de motiva-ción adecuado a las expectativas del puesto.

En la actualidad, las organizaciones tienden a asumir el modelo de competencias para ana-lizar el perfi l. Se denominan Competencias al conjunto de comportamientos observables que promueven el mejor desempeño en un trabajo concreto, dentro de una organización concreta. Es decir, se refi ere al grado de posesión de co-nocimientos, habilidades, aptitudes, rasgos de personalidad, motivos, actitudes y valores, que posibilitan el desempeño adecuado en una ocu-pación, y no en otra.

Organización concreta: las com-petencias que exige cada orga-nización varían y dependen de sus valores, su cultura, su mi-sión y estrategia.Puesto de trabajo concreto: las competencias exigidas para cada puesto dependen de su cometi-do, sus objetivos, tareas y res-ponsabilidades.

Las competencias se refi eren a comporta-mientos que se llevan a cabo a la hora de ponerse en práctica los conocimientos, aptitudes y rasgos de personalidad.

Analizar el perfi l de competencias permite determinar la mayor o menor facilidad con qué una persona puede realizar una actividad, y cuál es su potencial para realizar otras.

Componentes de las com-petencias:Para que una persona pueda lle-var a cabo los comportamientos adecuados a las competencias que conforman el perfil exigido por el puesto, deben poseer los siguientes componentes:

Saber: son los conocimientos que permitirán a la persona realizar los comportamientos incluidos en la competencia.Saber hacer: implica que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la solución de los problemas que plantea su trabajo. Se re-fiere a habilidades y destrezas.Saber estar: es preciso que los comportamientos se ajus-ten a las normas y reglas de la organización y de su grupo de trabajo. Se refiere a las actitu-des e intereses.Querer hacer: la persona debe-rá estar motivada para llevar a cabo los comportamientos que componen la competencia. Poder hacer: se refiere a las características de la organiza-ción, hablamos de que la per-sona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia.

Requisitos de perfil

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Como vimos en un apartado anterior, los re-quisitos que exige cada puesto de trabajo se de-fi nen claramente en las organizaciones que di-señan y describen sus puestos. En los casos que no sea así, es una información que se maneja informalmente.

Cuando se defi nen los requisitos de perfi l se especifi can algunos temas que serán excluyentes y otros que serán valorados pero que no revisten importancia clave.

Por ejemplo: se defi nen requisitos de For-mación, es decir de nivel de estudios alcanza-do. Suele ser un requisito excluyente el nivel de formación solicitado. En la actualidad, podría afi rmarse que se requieren estudios secundarios completos para todos los puestos de empleo for-mal, así sean los más operativos y básicos.

La edad suele ser un requisito defi nido por un rango etario (entre….y…..años). No se apli-ca en forma rígida en general, pero privilegia a un grupo comprendido entre ciertas edades, de acuerdo al tipo de puesto y la organización de que se trate.

La experiencia previa requerida está relacio-nada directamente con la complejidad de las ta-reas y responsabilidades del puesto. Se defi ne en términos de conocimientos y habilidades, aplica-dos en puestos de la misma especialidad, en un período de tiempo determinado.

Los puestos iniciales, operativos o de apoyo administrativo, son los que no tienen requisitos de experiencia previa, por lo general, porque son el primer paso para quien recién se inicia en el trabajo formal.

En ocasiones, dentro de los requisitos se de-terminan algunas competencias esperables en los postulantes, como ser: capacidad de comunica-ción, trabajo en equipo, aptitud para la atención de clientes, habilidad para la venta, capacidad de aprendizaje, etc. Estos requisitos no se apren-den en ningún estudio formal y tienen que ver con un estilo de personalidad y una actitud que agrega valor al currículum vitae del postulante. Son resultado del aprendizaje vivencial y de las experiencias, y se pueden entrenar mediante téc-nicas de capacitación especiales, que apuntan a la refl exión sobre la propia vivencia más que al estudio de conceptos.

El propio perfil

En la búsqueda de empleo, ya sea en la pre-sentación espontánea o en respuesta a una con-vocatoria, es muy importante tener claro cuál es el propio perfi l para acertar y avanzar en postula-ciones viables. Muchas veces el fracaso repetido tiene que ver con un modo fallido de encarar la búsqueda y la postulación.

Un currículo vitae (CV) bien confeccionado tiene claramente presentados los datos per-

sonales, es decir, nombre y apellido completo, edad, domicilio, teléfonos, dirección de email. En muchas ocasiones fallan los datos de contacto, por errores o por omisión.

En segundo término, es de suma importancia consignar los datos de estudios y formación. Los estudios dentro del sistema formal, con da-tos precisos de la institución en que se realizaron y período de tiempo, y su estado actual (en curso, concluido, abandonado). También serán relevan-tes los cursos y capacitaciones que aporten co-nocimientos para el trabajo y que no provienen del sistema de educación formal. La formación para el trabajo que ofrecen organismos públicos, instituciones privadas, ONG, escuelas sindicales, aportan conocimientos que amplifi can el saber.

La experiencia previa a consignar puede provenir de dos vías: formal e informal. Cuando se cuenta con trabajos anteriores, dentro del em-pleo formal se consignan los datos de empleador, período de tiempo en que se realizó el trabajo y las tareas que tuvo a su cargo el postulante.

Cuando se trata de trabajos informales, es de suma importancia defi nir el tipo de tareas que se realizaron, por más que no haya existido una relación de trabajo contractual. Trabajos tempo-rarios, de ayudante de albañil, aprendiz de ta-ller, emprendimientos personales y/o familiares, “changas”, etc. son experiencias previas que han puesto en marcha habilidades personales para el desempeño laboral y son relevantes en la pos-tulación a puestos iniciales dentro del mercado laboral formal.

Las tareas de ayudante de albañil implican aprender las bases de un oficio, responder a instrucciones, resolver problemas de diversa ín-dole, si se trata de desempeño en obras en construcción, refacciones domiciliarias, o solución de pro-blemas concretos en viviendas, de este desempeño se pueden extraer habilidades para atender consul-tas de clientes, trabajar en equi-po, cumplir consignas, responder a horarios y dedicación, etc.


En todos los casos, la confección del CV debe estar orientada a la empresa/ organiza-ción a quien se dirige la postulación, y res-ponde a lo que la persona ofrece y a lo que el empleador necesita.

En síntesis

La selección de personal es un proceso cuyo objetivo es encontrar la persona para cubrir un puesto de trabajo. El criterio de selección es un proceso de comparación y decisión sobre los per-fi les de los postulantes, en función de las exigen-cias del puesto y el perfi l de la organización.

El equilibrio en la ecuación persona/ puesto redunda en un benefi cio tanto para la organi-zación como para la persona. Para la persona, desempeñarse en el puesto adecuado a su perfi l resulta clave para la satisfacción laboral, multi-plica los buenos resultados en el desempeño y su bienestar en el trabajo. Para la organización, la adecuada integración de las personas a los pues-tos de trabajo redunda en mejor nivel de des-empeño y, obviamente, mejores resultados en el alcance de las metas que se plantea, ya sean con fi nes de lucro o no.

CAPÍTULO III.EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL


CAPÍTULO III.EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

En este capítulo presentaremos las prácticas más habituales que realiza el área de RRHH para incorporar su personal. Describiremos los pasos del proceso que realizan las empresas para se-leccionar e incorporar las personas que necesitan para llevar adelante la actividad en cada puesto de trabajo.

Nos proponemos describir los tipos de re-clutamiento y los métodos de búsqueda que se instrumentan según el tipo de organización, así como también el criterio para la “toma de deci-siones” en la selección.

Reclutamiento y Selección de Personal

El reclutamiento y selección del personal es el proceso clave que ponen en marcha los procesos de Gestión Integral de RRHH. Incluye las accio-nes básicas para contar con las personas adecua-das a las tareas que debe realizar la organización para cumplir con su misión.

¿Qué es el reclutamiento?

Son todas aquellas acciones destinadas a atraer candidatos con posibilidades de ocupar puestos en la organización, teniendo en cuenta la planifi cación organizacional. Por ejemplo, la apertura de un nuevo local para una empresa su-permercadista, la creación de una nueva planta de producción, etc.

Cada organización se encarga de divulgar su necesidad de personal utilizando las vías ade-cuadas a los perfi les que necesita seleccionar.

El reclutamiento puede ser interno o externo, y el nivel de puesto a cubrir determina la fuente elegida para tal fi n.

Los candidatos a reclutar pueden estar em-pleados, es decir, trabajando en alguna otra orga-nización, o disponibles, es decir desempleados.

Cuando los candidatos se encuentran traba-jando en la misma organización se trata de un Reclutamiento Interno, que consiste en la posi-bilidad de cubrir puestos a través de promociones y ascensos del propio personal. Cuando se sale a buscar afuera de la organización, Reclutamiento Externo, se cubrirá la vacante con un candidato que no es parte de la organización.

Existe un mercado laboral que se correspon-de con el puesto a cubrir y de este dependen los medios para realizar la convocatoria.

Actualmente los sistemas integrados de re-cursos humanos permiten crear bases de datos precisas y prácticas, donde la información sobre personas que participan en las búsquedas la-borales queda disponible para el reclutamiento posterior de variadas convocatorias.

Las fuentes que se utilizan en general para el reclutamiento externo son:

Base de datos: postulantes de presenta-ción espontánea o que transitaron bús-quedas anteriores.Consultoras externas: que brindan servi-cios de búsqueda y selección, en apoyo a la tarea del área de RRHH.Bolsa de trabajo: de universidades e insti-tutos de educación.Publicación en medios: diarios, revistas especializadas, sitios de empleos de Inter-net, periódicos zonales.Agencias de personal: con frecuencia se recurre a ellas para buscar personal y cu-brir puestos básicos, en forma temporaria o eventual por un período determinado.Ofi cina de empleo: desde el sector público cumplen con la función de direccionar la presentación de postulantes que respon-dan a las necesidades del reclutamiento.

El mercado laboral defi ne y orienta la fuente a utilizar. En épocas de alto desempleo las orga-nizaciones disponen de muchos curriculums que llegan a través de los propios postulantes, sin mediar búsqueda alguna. En cambio, en situa-ciones donde el mercado laboral es escaso, por

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alto nivel de empleo o por tratarse de un perfi l específi co, se debe recurrir a los distintos medios para realizar la convocatoria.

Uno de los métodos más utilizados para atraer interés son los anuncios en los medios. En ellos se describen las aptitudes requeridas para el puesto/s vacante/s: formación, experiencia, edad, zona de residencia, etc. Los agrupados y clasifi cados de los diarios ordenan la oferta labo-ral gráfi ca cada semana. Si bien no son los más utilizados, en algunas regiones, otros medios de comunicación como radios, anuncios en la vía pública y televisión, brindan un servicio de infor-mación permanente.

Los sitios de empleos de Internet difunden las búsquedas y promocionan las vacantes con alta celeridad, y permiten que las personas pre-senten sus antecedentes en forma espontánea de manera anticipada.

Análisis de la oferta

La respuesta recibida a través de las distintas fuentes de reclutamiento se analiza y compara con los requisitos del puesto vacante.

La clasifi cación de preselección es esencial para los pasos siguientes y optimiza el aprove-chamiento de la información.

El circuito de selección de personal

La información sobre los postulantes recogi-da en el proceso de reclutamiento inicia la tarea de selección de personal.

El paso siguiente es la elección de técnicas de selección que se van a aplicar al grupo de perso-nas elegidas en el reclutamiento.

El proceso puede realizarse en una sola eta-pa, basando la decisión en los resultados de una sola prueba, o secuencialmente, en varias etapas. Después de cada paso, se evalúan los resultados para contar con la información necesaria a fi n de tomar la decisión en la etapa siguiente. Es una sucesión de decisiones en función del resultado de cada etapa.

El avance en el proceso va reduciendo la cantidad de candidatos para el puesto, hasta arribar a los “fi nalistas” adecuados al perfi l del puesto vacante.

Las pruebas de selección están orientadas a medir conocimientos, habilidades y aptitudes, es decir, las competencias requeridas para el puesto a cubrir.

Entrevista de selección

La entrevista personal es la manera más tra-dicional de obtener información acerca de los candidatos propuestos. Es una herramienta muy práctica en los casos que existe un número re-ducido de postulantes. Si bien es el método más utilizado para la selección, los resultados depen-den en gran medida de la idoneidad del entrevis-tador, ya que puede teñirse de subjetividad.

“Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. La entrevista de selección deben ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que realmente pueda producir los resultados espera-dos. Además tiene innumerables aplicaciones: elección en el re-clutamiento, selección, conseje-ría y orientación, evaluación del desempeño, desvinculación, etc.” (Chiavenato, p. 195)

La adecuada planifi cación de la entrevista, es decir, la forma y el propósito claro, junto con el análisis previo de la información sobre el postu-lante y el puesto, determinaran la efectividad de los resultados de esta etapa del proceso.

Según el tipo de puesto vacante, los postu-lantes realizan una o más entrevistas de selec-ción, pasando por varios niveles de entrevista-dores en forma progresiva. Entre ellas, se realiza la entrevista técnica en la que el responsable del área, donde existe la vacante a cubrir, realiza una entrevista orientada a verifi car los conoci-


mientos técnicos y a evaluar la empatía con el postulante. Cuanto mayor es la complejidad del puesto a cubrir, más miembros decisores de la organización participan en el proceso de entre-vistas de selección.

Aplicación de pruebas

“Las pruebas de selección pueden clasificarse de distintas formas. Por lo general, se consideran como mediciones de aptitudes o conocimientos. Las pruebas de aptitudes miden la capacidad de una persona para aprender o ad-quirir habilidades; las pruebas de rendimiento, lo que el individuo sabe o puede hacer en ese mo-mento” (Sherman, p.143)

Cada proceso de selección requiere la elec-ción de las pruebas adecuadas para evaluar el perfi l, según el nivel del puesto en la estructura, y el alcance de su función, en términos de tareas y responsabilidades.

Existe una variada gama de técnicas y herra-mientas a disposición del evaluador:

Las pruebas de conocimientos o de habi-lidades cognoscitivas miden la inteligencia ge-neral, la capacidad de comunicación oral, la habi-lidad numérica y la capacidad de razonamiento, es decir las habilidades cognitivas.

Pruebas de conocimientos: pruebas de idiomas, evaluación de conocimientos técnicos, resolución de problemas de la especialidad, etc.Pruebas psicométricas: test de inteligen-cia, test de Weschler, Dominó; Raven, Bender, son algunos de los más aplicados en nuestro país.

Las pruebas de personalidad en cambio exploran la aptitud, evalúan las características personales y la disposición, extroversión/intro-versión, sociabilidad, comunicación, curiosidad, motivación. De acuerdo a la complejidad del puesto a cubrir, y a las aptitudes personales re-queridas se administran:

Pruebas de personalidad: Proyectivas: pruebas gráfi cas, cuestiona-rio desiderativo, test de Rorschach, test de Zulliger, TAT, etc.Objetivas: Cuestionarios de personalidad (MBTI, 16PF, Million, etc.) Pruebas de evaluación grupal: Assessment Center, estudio de casos.

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Los distintos tipos de pruebas brindan información relevante y complementaria acerca de:Capacidad: Diagnóstico real de las habilidades del postulante.Aptitud: Pronóstico de su poten-cial de desarrollo.

En los puestos de base, por lo general, la aplicación de pruebas es de baja compleji-dad y consisten en técnicas gráfi cas, pruebas verbales y de ejecución, que permitan des-cribir el nivel de inteligencia viso-motora, la adaptabilidad, el aprendizaje espontáneo y la capacidad de comunicación.

Examen Preocupacional

El examen médico se realiza al fi nal del pro-ceso de selección porque es más costoso y ade-más pone al sujeto preseleccionado en una expo-sición aún mayor que la que transitó en los pasos anteriores.

A partir del mismo se trata de analizar y eva-luar el estado de salud del postulante y sus posi-bilidades físicas de desempeñar el cargo.

Los exámenes están regidos por la ley, su re-glamentación enmarca las posibilidades de con-tratación, al mismo tiempo que resguardan las de desvinculación. Intenta prever incompatibili-dades entre el estado de salud de la persona y las tareas que se le asignarán, así como certifi car enfermedades previas a la contratación.

Este examen preocupacional se complemen-ta luego con el examen periódico anual que se realiza para controlar lesiones laborales, posibles enfermedades ocupacionales y otras enfermeda-des no atribuibles al impacto de las tareas reali-zadas en el trabajo.

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Evaluación de antecedentes

Consiste en la investigación sobre el desem-peño en los empleos anteriores, mediante el pe-dido de referencias. Constata si la información ofrecida por el postulante se corresponde con da-tos reales. En algunas empresas se solicita el certi-fi cado de buena conducta expedido por la policía. En algunos casos, se realizan evaluaciones socio-ambientales, a través de empresas especializadas en investigar el lugar donde vive la persona, y el comportamiento general como ciudadano.

También se analiza la documentación requeri-da para la incorporación: certifi cado de estudios, documento nacional de identidad, certifi cados de residencia y DNI en el caso de extranjeros. En la industria, se requiere la libreta sanitaria para cubrir puestos operativos que necesitan visado de salud pública.

Toma de decisión

Dentro del conjunto de pasos en el proceso de selección, el de “toma de decisión” es el más im-portante: se trata de aceptar o rechazar al candida-to o candidatos para cubrir el puesto/s vacante/s.

Se considera la información recopilada sobre el candidato durante todo el proceso. En todos los casos, la sistematización de la información permite agilizar el proceso.

La información recopilada ofrece datos con relación a dos factores claves para proyectar un desempeño exitoso del candidato:

Lo que puede hacer: conocimientos, habi-lidades y aptitudes, es decir, la capacidad actual.Lo que hará: potencial para adquirir y de-sarrollar nuevos conocimientos, habilida-des y aptitudes, motivación, intereses y aspectos distintivos de la personalidad.

Consideraciones generales para la toma de decisiones:

Grado o nivel salarial que se pagará a la persona.La correspondencia con el puesto, evaluando una carre-ra y potencial de desarrollo futuro.Se considerarán los indivi-duos no califi cados pero que podrían estarlo a través de instrucción y capacitación.Se considerarán a las personas que exceden el perfi l solicitado.

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•

Hasta aquí hemos presentado el proceso de selección de personal con los pasos y herramien-tas que se utilizan cuando se trabaja desde un enfoque integral en la gestión de RRHH.

Otras formas de reclutamiento, selección e incorporación de personal

También existen un gran número de organi-zaciones, de tipo familiar, PyMES u ONG´s que resuelven sus necesidades de personal de modo informal o mediante una red de contactos y refe-ridos. De este modo, acuden a métodos de reclu-tamiento y selección más acotados.

Por ejemplo, algunas PyMES publican avisos gráfi cos o en sitios de empleos en Internet, y lue-go el responsable del área que tiene la vacante/s a cubrir realiza una entrevista, y resuelve según su criterio. Otras empresas PyMES han incorpo-rado una instancia de evaluación psicotécnica, que por lo general se realiza en forma externa, con un especialista. Debido a las frustraciones y a los errores costosos de incorporar personas no adecuadas para el puesto y para la organización, realizan más de una entrevista y evaluación.

Otra forma de reclutamiento habitual en las PyMES es a través de difusión de las búsquedas en bolsas de trabajo de instituciones educativas y universidades, de acuerdo a la especialidad que se necesite. También en áreas del sector público dedicadas a la inserción laboral, ofi cinas de em-pleo, donde se nuclea la información de candida-

tos disponibles para cubrir los requerimientos.En el caso de algunas empresas familiares,

se privilegia el lazo familiar como base para la contratación, confi anza que puede extenderse a la red de amigos, buscando garantizar compro-miso y lealtad con el trabajo. En numerosas oca-


siones, esto conlleva confl ictos y desavenencias en las relaciones laborales, ya que los vínculos se distorsionan por el compromiso afectivo de los miembros. Por ejemplo, es inevitable que el vínculo entre padre e hijos, trasladado al am-biente laboral, porte cargas emocionales de ori-gen familiar que condicionan el comportamiento de ambos; así como también los lazos fraternos suelen replicar en la empresa los roles históricos de cada actor en la familia.

Es necesario informarse acerca de las posibi-lidades laborales de la región y los distintos ca-nales de postulación. Siempre existe más de una vía y cada organización tiene su estilo de incor-poración de personal.

Acerca de algunas herramientas del proceso de selección

Como se lee un CV

La búsqueda de empleo comienza con la con-fección del CV, resumen de información necesa-ria para la postulación a un puesto de trabajo.

Para el área de RRHH, el CV es el instrumen-to básico para iniciar el proceso de reclutamiento, búsqueda y selección de personal. Por eso es tan importante decidir correctamente la información relevante que debe contener un CV.

Si bien existen modelos de escritura, con me-jores formatos para cada perfi l, es indispensable saber a quién está dirigido, qué información ne-cesita quien lo leerá, para así orientar la presen-tación de datos en forma adecuada.

Existe un nivel formal a tener en cuenta que podría resumirse en tres elementos básicos:

la escritura: la ortografía y gramática cui-dada, claridad de los enunciados, con len-guaje accesible, sin tecnicismos. El uso co-rrecto de las puntuaciones y la exposición sintética de cada dato.la presentación y el diseño: la disposición ordenada de los datos contribuye a la rá-pida captación de la información relevan-te del postulante. Los datos personales y de contacto deben explicitarse claramen-te. Existen formatos predeterminados en el procesador de texto que permiten con-feccionar con diseño legible y completo el contenido del CV.la extensión: un CV no puede ser ni de-masiado sintético ni demasiado extenso. Debe especifi car la información de es-tudios y experiencia, con los correspon-dientes datos de período de tiempo y lugar, empezando por la actualidad. Tam-bién es importante resumir las tareas y responsabilidades asumidas en cada pe-ríodo laboral.

a.

b.

c.

La entrevista

Es la herramienta fundamental de los procesos de selección, y cumple tres funcio-nes básicas:

Determinar la correspondencia entre la experiencia y el entrenamiento del postulante y las exigencias del puesto de trabajo.Conocer las motivaciones, personalidad y carácter del postulante.Evaluar preliminarmente el funciona-miento intelectual del postulante: cuánta capacidad analítica tiene, cuánta intuición y cuál es la profundidad y amplitud de su pensamiento.

Es un diálogo que se sostiene con un propósito definido. Existe una correspondencia mutua, gran parte de la acción recíproca entre ambos consis-te en posturas, gestos y otros modos de comunicación.La palabra, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos.Componentes: Roles definidos. Canal de comunicación. Tiem-po. Tema.

La capacidad de decisión del entrevistador está basada en su experiencia y criterio de se-lector, pero siempre tiene un aspecto subjetivo que debe reconocer para no actuar en forma irrefl exiva. Saber evaluar adecuadamente los componentes positivos y negativos del perfi l del postulante, en función de los requisitos del puesto considerado, requiere de entrenamiento específi co.

El entrevistado brinda información espon-tánea no sólo con sus dichos. Su imagen perso-nal, su vestimenta, su actitud corporal, palabras y silencios, componen una presentación global que es importante preparar con anticipación.

El postulante debe considerar todos estos aspectos al momento de acceder a una entre-vista, para ser consciente de que todo es co-municación, y que es una ocasión privilegiada para darse a conocer como es, con lo que sabe y lo que quiere.

1.

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3.

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“¿Cómo se explicaría la uti-lización masiva de la entre-vista? Algunas respuestas al respecto son:

La entrevista es un instrumen-to fácil de usar. Es un instrumento muy ver-sátil, ya que sirve para cual-quier puesto, organización o situación.Es el mejor medio para cono-cer personal y físicamente a los candidatos.Permite a los candidatos que expliquen personalmente sus méritos para el puesto.Permite dar información perso-nalizada sobre la organización al solicitante.Es relativamente más barato que otros instrumentos de selección.Los directivos y solicitantes la aceptan mejor que otros ins-trumentos en los procesos de selección.” (Bonache, 2004)

1.

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CAPÍTULO IV. CONDICIONES DE EMPLEABILIDAD


CAPÍTULO IV. CONDICIONES DE EMPLEABILIDAD

Empleabilidad es el conjunto de competencias: conocimientos, ha-bilidades, aptitudes y actitudes que le permiten a una persona mantenerse en el mercado laboral o acceder a él.

Empleabilidad:Es la capacidad de obtener un nuevo trabajo en el me-nor tiempo posible logrando, asimismo, un buen desarrollo de carrera. Está condicionada por la pro-pia situación del mercado la-boral y el ajuste de las com-petencias del postulante a la demanda de éste.Obliga a los candidatos a dis-poner de un número de ca-pacidades cada vez mayor en cantidad y calidad.

Desde los años ´80 en adelante se produjeron transformaciones sociopolíticas que conmovie-ron la visión acerca del empleo, el trabajo, y la productividad de las personas, en un contexto marcado por la globalización y la revolución tec-nológica. De ese movimiento de cambio surge el concepto de empleabilidad.

El desarrollo de la empleabilidad es respon-sabilidad primaria de cada persona, como decisor de su carrera laboral y de su proyecto personal. Pero cuando la persona no tiene acceso a la edu-cación y a la capacitación laboral, tiene menos oportunidades de insertarse en el mercado for-mal de trabajo, reforzando su exclusión.

El estado, a través de los Ministerios de Edu-cación y Trabajo, tiene la responsabilidad de de-sarrollar programas que ofrezcan oportunidades a la población más desaventajada.

El mercado laboral de la Argentina es com-plejo y cambiante, de acuerdo a la época y a las particularidades de cada provincia. Comprender cuáles son las posibilidades de inserción laboral requiere de un análisis contextualizado en for-ma continua.

Es indispensable identifi car las competen-cias laborales requeridas por las organizaciones y el mercado local, y al mismo tiempo trabajar en la mejora continua de las competencias indivi-duales de las personas, actuales y potenciales.

¿Qué es la Competencia laboral?

Existen diversos enfoques para defi nir este concepto pero los mismos coinciden en que es la capacidad efectiva para llevar adelante una acti-vidad laboral con éxito.

Este enfoque integra competencias de dis-tinta índole: competencias técnicas, de ejecu-ción y de índole personal. Desde este punto de vista, se diferencian las competencias que pue-den desarrollarse mediante la capacitación, de aquellas que se sustentan en la personalidad de la persona y que constituyen la base más difícil de transformar.

En términos genéricos, las competencias la-borales pueden defi nirse en dos grandes grupos:

Competencias básicas: Son multifuncionales pues permiten la realización y el desarrollo personal a lo largo de la vida, la inclusión y la participación como ciudadanos activos y el acceso a un puesto de trabajo en el mercado laboral.Son integradoras, combinan conoci-mientos (“saber”), destrezas (“hacer”) y actitudes (“querer”).Son dinámicas porque carecen de lí-mites en su crecimiento y se constru-yen a lo largo de la vida.

Competencias transversales:Son comunes a la mayoría de las pro-fesiones y ofi cios.Se relacionan con la puesta en prác-tica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad, conocimientos y valo-res adquiridos.

El Informe de la “Secretary´s Commission on Achieving Necessary Skills” (SCANS)En 1990, el Secretario del Trabajo de EEUU nombró una comisión para determinar las habilidades que los jóvenes necesitan para tener éxito en el mundo del traba-jo. Aunque la comisión concluyó su labor en 1992, sus conclusiones y recomendaciones siguen siendo una fuente valiosa de información para las personas y organizacio-nes involucradas en la educación y desarrollo laboral.

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Competencias básicasHabilidades básicas: lectura, redacción, aritmética y mate-máticas, expresión y capacidad de escuchar.Aptitudes analíticas: pensar creativamente, tomar decisio-nes, solucionar problemas, procesar y organizar elemen-tos visuales y otro tipo de in-formación, saber aprender y razonar.Cualidades personales: res-ponsabilidad, autoestima, so-ciabilidad, gestión personal, integridad y honestidad.

Competencias transversalesGestión de recursos: Tiempo, dinero, materiales y distribu-ción, personal.Relaciones interpersonales: Trabajo en equipo, enseñar a otros, servicio a clientes, des-plegar liderazgo, negociar y tra-bajar con personas diversas.Gestión de información: Buscar y evaluar información, organi-zar y mantener sistemas de in-formación, interpretar y comu-nicar, usar computadoras.Comprensión sistémica: Com-prender interrelaciones com-plejas, entender sistemas, mo-nitorear y corregir desempeño, mejorar o diseñar sistemas.Dominio tecnológico: Seleccio-nar tecnologías, aplicar tecno-logías en la tarea, dar mante-nimiento y reparar equipos.

En síntesis

Desarrollar la empleabilidad es un trabajo de mejora continua, responsabilidad de la persona, de las instituciones educativas y de los organis-mos públicos de la cartera de Trabajo. La promo-ción de la capacitación para el empleo, mediante políticas y programas del Estado, toma del enfo-que de competencias la base para diseñar herra-mientas efectivas para la mejora de la empleabi-lidad de las personas.

Las empresas y las oportunidades de inserción laboral

El mercado laboral ha cambiado mucho en los últimos años. El cambio constante y las nue-vas tecnologías impulsan la necesidad de forma-ción y actualización de conocimientos para man-tener un buen nivel de empleabilidad. En este sentido, el desarrollo de la empleabilidad para la inserción laboral requiere del análisis y de la actualización permanente de la información del mercado laboral.

En Argentina, las PyMES privadas, industria-les o de servicios representan el sector con mayor movilidad y creación de oferta laboral, especial-mente en el interior del país.

Desde la cartera de trabajo se implementan programas dirigidos a la inserción laboral en puestos de calidad, bajo condiciones de contra-tación subsidiadas en parte por el estado, tanto para el sector público como para el privado.

Las grandes empresas multinacionales, me-diante sus programas de Responsabilidad Social, concretizan alianzas con ONG y agencias, en el marco de políticas de estado de educación y tra-bajo, para la promoción de la inserción laboral de los jóvenes en situación desfavorable.

Las expectativas de las organizaciones labo-rales sobre sus empleados, en términos genera-les, son:

Capacidad de aprendizaje en nuevas tecnolo-gías y nuevos procedimientos de trabajo,Motivación y estabilidad emocional,Disponer de aptitudes técnicas y de gestión para poder solucionar con rapidez los proble-mas que surjan.Iniciativa, tesón, imaginación.Formación permanente, a través de la forma-ción continua y del aprendizaje de la expe-riencia laboral.

Cada industria, rubro o área de trabajo, pone énfasis en las competencias técnicas y de ejecu-ción de cada puesto de trabajo, es decir, en los conocimientos, habilidades y destrezas requeri-das para realizar las tareas.

La industria, en sus puestos de base, requie-re la incorporación de operarios que desempeñen la tarea operativa de línea. Por ejemplo: operarios de línea de producción, maquinistas, ayudantes de depósito. A medida que se asciende en la pi-rámide, los requisitos de conocimientos técnicos se van complejizando, y a éstos se suman los de manejo de personal y de información, de acuerdo al grado de responsabilidad de supervisión o je-fatura. Por esta razón, los conocimientos especí-fi cos del ofi cio son contenidos de la capacitación para el trabajo, en las distintas especialidades.

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Las empresas de servicios, en general, ofre-cen puestos comerciales y administrativos, como puerta de ingreso para quien recién se inicia. Si bien suelen brindar una capacitación de induc-ción a estos puestos, se requieren competencias personales orientadas a la venta, a la atención al cliente o al telemarketing, que resultan claves para el desempeño. Por ejemplo, capacidad de comunicación oral y escucha, disposición para atender al público, persuasión, negociación y equilibrio emocional.

Conclusión

Desde el enfoque de la capacitación y el desa-rrollo de competencias para el trabajo, la noción de empleabilidad sintetiza el conjunto de cono-cimientos, capacidades, aptitudes y actitudes que se requieren para desenvolverse con éxito en el mercado de empleo formal.

Esta noción atraviesa el análisis de perfi les requeridos para cada sector, y determina las po-sibilidades de inserción laboral.

Para los jóvenes que recién se inician en la búsqueda de inserción laboral en el mercado de trabajo formal, y también para quienes están empleados, el paradigma de empleabilidad es motor de actualización permanente; tanto para buscar un cambio de empleo, para mejorar las condiciones laborales así como para reinsertarse luego de una situación de desvinculación.

Hasta aquí llega el desarrollo de nuestro Apunte. Esperamos que su lectura complemen-te y enriquezca el corpus de conocimientos que, entre otras competencias, necesitamos poner en juego para desarrollar nuestra tarea de apoyo a la inserción laboral de los jóvenes.

ANEXOS


ANEXO I.Guía de preguntas para relevar el perfil del postulante

Se propone la siguiente guía de preguntas para facilitar la confección de la Grilla de perfi l del postulante que se encuentra en el Anexo II de este Apunte.

Las preguntas sugeridas se agrupan por áreas de aspectos a relevar, con el objetivo de promo-ver el discurso personal del postulante acerca de cada tema, con el aporte del entrevistador como orientador.

La elaboración de un discurso es sumamente importante para la presentación en un proceso de selección. Saber narrar la historia personal da cuenta de los recursos de comunicación y orga-nización del pensamiento, el nivel de vocabula-rio, la elaboración de las vivencias y experiencias, y el grado de refl exión de cada persona.

Preguntas sugeridas

Acerca de su formación/educación: Por más que se cuenta con la información releva-da en CV, las preguntas orientadas a este as-pecto buscan inferir la relación del postulante con las instancias de formación formales e informales. También pretende que el postu-lante pueda describir su estilo de aprendizaje y destacar las características del mismo: cu-riosidad, dedicación, iniciativa, pasividad, desinterés, compromiso, voluntad, capacidad de concentración y esfuerzo.

¿Cuál es el nivel de estudios alcanzado hasta la actualidad?

1.

a.

¿En qué institución?¿Cómo te describirías como alumno? ¿Cuáles fueron las asignaturas que más te gustaron?¿Cuál fue la asignatura que más pro-blemas te trajo?¿Cómo describirías tu experiencia en la institución escolar?¿Cuál fue la situación más problemáti-ca que te tocó transitar como alumno?

Acerca de su vida familiar y social: El grupo familiar, la inclusión en el ambiente sociocultural al que pertenece y el lugar del postulante en la familia requiere especial atención para relevar aspectos de la perso-nalidad como: responsabilidad, autonomía, dependencia, pasividad, pro actividad. La posibilidad de ordenar la narración acerca de la familia, permite ubicar las habilidades y destrezas que ha desarrollado hasta el mo-mento, producto de las condiciones de exis-tencia. (conocimiento tácito).

¿Con quién vives?¿A qué se dedica tu familia? Tus padres, tus hermanos: ¿estudian, trabajan?¿Cuál es tu lugar en el grupo de herma-nos? Mayor, medio, menor del grupo.¿Cuál es tu actividad principal en la vida familiar: tareas, labores, relaciones, etc.

Acerca de su experiencia laboral: apti-tudes, habilidades y destrezas: La con-versación acerca de los trabajos aprendidos y realizados tiene por objeto colaborar en la construcción de enunciados acerca de la ex-periencia, habilidades y destrezas. El joven que tiene experiencia en tareas informales ya posee un entrenamiento inicial que puede ser transferido al trabajo formal, pero necesita aprender a presentarlo de manera clara en la postulación a un trabajo.

¿Realizaste trabajos anteriormente?Describe el tipo de actividad que has realizado: comercial, operativa, técni-ca, administrativa.¿Cómo aprendiste la tarea?¿Quién te enseñó?¿Qué es lo que mejor te sale?¿Qué destacarías como tu principal aporte trabajando con otros?¿Cómo te describirías trabajando?¿Cuál es tu principal temor al trabajar?¿Cómo resolvés un problema para el que no conoces la solución?¿Preferís trabajar con máquinas o con personas? ¿Por qué?

Acerca de las actitudes: El relato acerca de la vida social nos permite conocer la per-sonalidad: la sociabilidad abierta y dinámica o un estilo introvertido, tímido, con tendencia a la soledad; la relación con los pares y las amistades permiten describir la disposición

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e.

f.

g.

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a.b.

c.

d.

3.

a.b.

c.d.e.f.

g.h.i.

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a la integración en equipos, a ambientes con personas diversas y la actitud social.

¿Cómo es tu vida social? ¿Tenés ami-gos, pareja, grupo?¿Qué cosas te gusta hacer en el tiem-po libre?¿Qué cosas elegís hacer con tus amigos?¿Cuál es la actividad que elegís ha-cer solo?¿Qué aprendiste de tus amigos?

Acerca de los proyectos: La capacidad de imaginarse a sí mismo, proyectarse en el futuro, da cuenta de la motivación y de los recursos personales que tiene una persona para invertir. Listar difi cultades concretas y formas posibles de solución puede dar cuen-ta del nivel de disposición a invertir esfuerzo para conseguir lo que se quiere.

¿Dónde te gustaría estar dentro de 5 años?¿Qué te proponés para lograrlo?¿Cuáles son los principales obstáculos que ves para alcanzar lo que querés?¿Qué necesitarías para lograrlo?¿Con quién contás para ayudarte?

Acerca de los intereses y preferencias: La pregunta por las preferencias permite ana-lizar las afi nidades con distintos tipos de ta-reas que puedan ser del gusto del postulante.

¿Qué es lo que más te gustaría hacer en el trabajo?¿Trabajarías mejor atendiendo perso-nas u operando una máquina?¿Cargando información en un sistema? ¿Trabajarías mejor en una ofi cina, en un taller, en una planta, en la calle?¿Ordenando productos u ordenan-do datos?

a.

b.

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a.

b.c.

d.e.

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a.

b.

c.d.

e.


ANEXO II: Grilla de elaboración de perfiles

PERFIL DE LOS JOVENES

1. Apellido y Nombre

2. DNI

3. CUIL

4. % de asistencia al POI

5. Responsabilidades familiaresIndicamos los casos de jóvenes que cumplen la función paterna / materna u otro tipo de responsabilidad de esta índole. Ej. Tiene a cargo el cuidado de sus herma-nos por la mañana.

6. Nivel educativo formalSeñalaremos el último año aprobado y año de fi nalización del mismo en el sis-tema educativo formal. Ej. 1er año de adultos aprobado en el año 2003, 8vo del EGB en el 2005.

7. Conocimientos no formalesDetallaremos todos los cursos y/o capacitaciones realizadas. Ej. Curso de electri-cidad en Centro de Formación Profesional del sindicato UOCRA, curso de pelu-quería en centro comunitario del barrio, curso de PC en parroquia.

8. Experiencia laboral

Indicaremos cualquier tipo de experiencia laboral ya sea formal o no formal por la que haya recibido remuneración. Es importante explicitar el puesto de trabajo, las tareas realizadas y la rama y/o rubro de actividad. Entendiendo que en las tareas o actividades se ponen en juego diferentes competencias.

habilidades y/o destrezas.

Puesto: Tareas realizadas Rubro/rama actividad

9. Otras actividades

Detallaremos las tareas realizadas en otras experiencias que ponen en juego ha-bilidades, destrezas aunque no haya recibido remuneración. Ej. Si dijera: Ayudar al tío en el kiosco, en cuanto a tareas no es lo mismo atender al público -implica trato con otras personas, manejar caja, stock, estar atento a distintas demandas- que ayudar a limpiar y/o a cerrar el negocio. En uno y otro caso, las tareas no son las mismas ni las habilidades que se necesitan.Tareas realizadas:________________________________________________

10. Ocupación actual

Marcaremos con una cruz las actividades que el joven esté realizando. Si está estudiando, especifi caremos el grado/año al cual asiste y el tipo de modalidad: programa FINES, a distancia, presencial, etc.Asiste al POI: __________________________________Estudia: _______________________________________Nivel/ Modalidad:_______________________________Trabaja:________________________________________Especifi car:_____________________________________

11. Aptitudes personalesEs la capacidad que tiene una persona para llevar acabo una actividad. Por ejemplo, trabajar en equipo, hablar correctamente, analizar situaciones y resol-ver problema.

12. Actitudes personales Se refi ere a las conductas personales determinadas por los estados de ánimo. Agregan valor a la tarea. Por ejemplo, Saber adaptarse a cambios; aprender cosas nuevas, ser práctico y rápido.

53

13 Aspectos a fortalecer Expresaremos aquellas características personales que pueden funcionar como obstáculo y son necesarias de trabajar para el logro de los resultados. Por ejemplo, puntualidad; ordenar hábitos (salidas nocturnas)

14. Intereses y preferencias del participante

Indicaremos aquellos aspectos que son valorados y por los que demuestra interés o algún deseo de ser realizado. Por ejemplo, interés por la gastronomía; cuidado de personas mayores.

15. Perfi l Formativo Ocupacional

En primer lugar, señalaremos si el/la joven logró defi nir por escrito su proyecto formativo ocupacional de acuerdo a las orientaciones dadas en el taller (defi nir un objetivo, actividades para lograrlo, plazos que se ha fi jado, etc.

tiene un proyecto expresado por escrito _________________tiene un proyecto que no quedó expresado por escrito _____No tiene aún un proyecto defi nido _____________________

PFO:_________________________________________________

En segundo lugar, indicaremos el perfi l formativo u ocupacional que es enun-ciado por el participante, que logró identifi car al cabo del taller. Por ejemplo, si decidió terminar su educación formal se indicará “fi nalizar la escolaridad”. Si decidió hacer un curso de formación profesional, por ejemplo, en gastronomía, explicitaremos “capacitarse en pastelería” o “curso de mozo/a”. Si está buscando un empleo, aclararemos “trabajar en ofi cios vinculados a la gastronomía (mozo, auxiliar de cocina”.

1.2.3.

16. Recomendaciones / Observa-ciones

Expresaremos eventual recomendación para que el joven pueda concretar su ob-jetivo formativo u ocupacional. Por ejemplo: gestionar libreta sanitaria. Podemos sugerir de seguir trabajando en la defi nición de su objetivo a corto plazo ya que el que se ha fi jado no podrá ser alcanzado en el mediano plazo o porque aún no ha logrado defi nir un proyecto formativo ocupacional.Si al joven por ejemplo le gusta una actividad en gastronomía pero no le gusta tratar directamente al público, aclararemos esta cuestión y recomendaremos para tareas de cocina (por ejemplo, auxiliar de cocina). O si quiere trabajar de camare-ra, pero no le gusta estar en contacto con enfermos, recomendaremos vincularla a puestos de camarera en salones gastronómicos (excluir camarera en hospitales).También aquí aclararemos eventualmente los horarios en los que tiene disponibi-lidad para trabajar. Por ejemplo si va a comenzar el curso de formación profesio-nal indicaremos los días y horarios que está libre para trabajar.Finalmente podemos actualizar sus datos en su Historia laboral2 que está en la plataforma de la Ofi cina de Empleo Municipal (dirección, teléfonos de contacto, mail, experiencia laboral, etc).

p2

2 La historia laboral es una fi cha en la que se cargan electrónicamente los datos personales, educativos, laborales y otros datos de interés de cada joven que participa en el programa. Está en una plataforma informática que administra la Ofi cina de Empleo.

BIBLIOGRAFÍA


BIBLIOGRAFÍA

Bonache, J. y otros (2004) Dirección Estratégica de Personas, Prentice Hall, Madrid

Chiavenato, I. (2000) Administración de Recursos Humanos, Mc Graw Hill, Bogotá

Churi, M. y otros (2001) Teoría de la Organizaciones, “Módulo 1 Organización. Sus fundamentos”, Mc Graw Hill, Chile.

Davis, N. (2000) El comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill. México.

Sherman, A. (1999) Administración de Recursos Humanos, International Thompson. Ed. México.

“Ser humano y trabajo”: www.sht.com.ar

“Los recursos humanos” www.losrecursoshumanos.com

“Materiales”: www.materiabiz.com

Reseña de la colección “LOS APUNTES”Disponible en el sitio web http://ses-ofi cinadeempleosmunicipal.blogspot.com/

APUNTE

S PA

RA L

OS EQU

IPOS DEL ÁREA DE EMPLEO JOVEN

Agosto 2011

DERECHOS, PARTICIPACIÓN Y

JUVENTUDES

Un recorrido sobre las identidades juveniles, sus

problemáticas y sus derechos

APUNTE

S PA

RA

EL T

ALLERISTA

PLANIFICANDO LOS TALLERES DEL

PROYECTO FORMATIVO OCUPACIONAL

Agosto 2011

APUNTE

S PA

RA O

RIENTADOR Y TUTOR

Agosto 2011

CONSTRUYENDO EL MAPA DE LA

COMUNIDAD

APUNTE

S PA

RA L

OS EQU


Agosto 2011

EL PROCESO DE ORIENTACIÓN OCUPACIONAL

Características y�vicisitudes en el trabajo con jóvenes

vulnerables.

APUN

TES

PA

RA EL

TUTOR

Agosto 2011

ENFOQUES Y HERRAMIENTAS PARA EL ACOMPAÑAMENTO

A JÓVENES

DERECHOS PARTICIPACIÓN Y JUVENTUDES. Un recorrido sobres identidades juveniles, sus problemáticas y sus derechos.

Desarrolla un marco conceptual y herramientas para ampliar la comprensión de los cambios producidos en las percepciones de los jóvenes, las problemáticas, expectativas y desafíos que enfrenta este colectivo. Se plantea el enfoque de derechos para situar las nuevas políticas públicas de juventud y ofrece una serie de talleres para promover la participación social y política de jóvenes.

EL PROCESO DE ORIENTACIÓN OCUPACIONAL. Características y vicisitudes en el trabajo con jóvenes vulnerables.

Analiza las diferencias entre los procesos de orientación ocupacional y vocacional y su instrumentación con jóvenes en situación de vulnerabilidad social. Desarrolla la función de orientación y anticipa posibles intervenciones del tallerista a partir de situaciones tipo que se pueden presentar con los jóvenes durante el desarrollo de talleres de construcción del proyecto formativo ocupacional (PFO).

CONSTRUYENDO EL MAPA DE LA COMUNIDAD

Ofrece orientaciones para identificar los actores sociales clave de la comunidad con los cuales el Área Joven de la Oficina de Empleo puede vincularse y articular para favorecer los trayectos formativos y la inserción laboral de jóvenes. Contiene modelos de guía de preguntas para generar dicha vinculación.

PLANIFICANDO LOS TALLERES DEL PROYECTOFORMATIVO OCUPACIONAL

Es una guía para el desarrollo de los talleres Proyecto Formativo Ocupacional (PFO) que se realiza con los jóvenes participantes del Programa Jóvenes con Más y Mejor Trabajo. Comprende la planificación de 13 encuentros que el tallerista del PFO podrá recrear y adaptar de acuerdo a su conocimiento y experiencia previa, su estilo y las características del grupo de jóvenes con el que trabajará.

ENFOQUES Y HERRAMIENTAS PARA EL ACOMPAÑAMIENTO A JÓVENES

Propone un marco conceptual al tutor y a todos aquellos que, en función de su tarea, coordinarán grupos de jóvenes. Explica cómo se conforma un grupo, cuáles son los fenómenos que se producen al interior del mismo, el papel que juegan los vínculos interpersonales y su relación con el aprendizaje, entre otros conceptos. Describe dispositivos grupales e individuales para instrumentar el acompañamiento a jóvenes durante el proceso de orientación, así como durante el desarrollo de sus proyectos formativos y laborales.

CÓMO HACER EMPRENDIMIENTOS CON JÓVENES. Una propuesta metodológica para pensar juntos emprendimientos comerciales en ideas o en marcha. Consiste en una guía para el desarrollo de talleres que buscan orientar a los jóvenes que se inclinan por el trabajo independiente, proponiendo una concepción de la economía denominada “economía social” y un enfoque metodológico basado en la educación popular. Ofrece pasos sencillos para ayudar al joven a que defina el producto, identifique la demanda real o potencial, analice la viabilidad económica y desarrolle el proyecto por escrito.

LA INTERMEDIACIÓN LABORAL CON JÓVENES: ESTRATEGIAS, TÉCNICAS Y APRENDIZAJES.

Plantea una revisión de las imágenes y realidades del mundo empresarial, particularmente en el ámbito de las pequeñas y medianas empresas, dado el papel clave que éstas juegan en la inserción laboral. Describe estrategias de sensibilización y de captación de ofertas de empleo para ser cubiertas por jóvenes del Programa, acercando claves para la preselección de los candidatos. Recupera los aprendizajes de las oficinas de empleo a partir de sus prácticas de intermediación con jóvenes.

EL EMPLEO Y LAS ORGANIZACIONES LABORALES.

Ofrece una introducción al campo de las organizaciones laborales (públicas como privadas), desarrollando sintéticamente los elementos esenciales que caracteriza la gestión –explícita o implícita- de los recursos humanos, tales como el análisis y descripción de puestos de trabajo, entre otros. Está dirigido particularmente al técnico que promueve prácticas calificantes y oportunidades laborales.

POTENCIANDO LA EMPLEABILIDAD DE LOS JÓVENES.Conceptos y herramientas para el reconocimiento y desarrollo de ocho competencias laborales.

Ofrece un marco teórico para comprender la empleabilidad, la clasificación y niveles de competencias (intelectuales, procedimentales, emocionales). Explica las ocho Competencias Básicas seleccionadas para el Taller Empleabilidad que se instrumenta en el marco del Programa Jóvenes con Más y Mejor Trabajo. Propone la planificación de los encuentros del Taller Empleabilidad con actividades y recomendaciones para el desarrollo de los mismos.

APUNTE

S PA

RA L

OS EQU


Agosto 2011

CÓMO HACER EMPRENDIMIENTOS

CON JÓVENES

Una propuesta metodológica para pensar juntos

emprendimientos comerciales en ideas o en marcha

APUNTE

S PA

RA L

OS EQU


Agosto 2011


LABORALES

APUNTE

S PA

RA L

OS EQU


Agosto 2011

POTENCIANDO LA EMPLEABILIDAD DE

LOS JÓVENES.

Conceptos y herramientas para el reconocimiento y desarrollo

de ocho competencias laborales

APUNTE

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Agosto 2011

LA INTERMEDIACIÓN LABORAL CON JÓVENES: ESTRATEGIAS, TÉCNICAS

Y APRENDIZAJES

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