Número 11

Alberto Abad

Gobierno electrónico Oportunidades y desafíos de la función pública en la era digital

Delitos económicos en Argentina ¿Más controlados o menos detectados?

La revancha de los CEOs contratados Más empresas buscan al sucesor fuera de sus filas

Expansión hacia mercados en crecimiento Una aventura que pone a prueba lo que las empresas dan por sentado

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AFIP

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El valor de los matices

Definitivamente, el 2016 es el “punto de partida” para mirar hacia delante y volver a cimentar las bases del futuro de nuestra Argentina.

Para esta edición, tuvimos la oportunidad de entrevistar a Alberto Abad, Titular de la AFIP y coincidimos en la necesidad de generar un objetivo compartido -desde cualquier ámbito-, ser flexibles y adaptativos y en hacer las cosas bien, no solamente desde el Gobierno.

En este sentido, rescatamos el valor de los matices, que todas las voces puedan expresarse, que haya diversidad de tonos, propuestas y reflexiones, en este camino común de aprendizaje y crecimiento.

También recorrerán en estas páginas una interesante nota sobre gobierno electrónico, concepto que ha surgido en los últimos años, a partir de los profundos avances de la tecnología y la interacción necesaria entre la administración pública y ciudadanía y otro artículo referido a las preferencias de los jóvenes en términos de consumo de medios y tecnología.

Asimismo, abordamos los principales emergentes que surgieron de nuestra última encuesta sobre delitos económicos en Argentina y una reflexión acerca de cómo fue evolucionando la llegada de los CEOs a la cima de su carrera. Contratados externamente o promovidos dentro de la misma institución, esa es la cuestión.

Visitar el MALBA, PROA, el Museo de Tigre y arteBA puede convertise en una experiencia única e inolvidable. Para este número, hicimos una recorrida por sus actividades e historias.

Para finalizar, qué hacer cuando queremos desconectarnos, es otro de los interrogantes que planteamos en esta nueva edición y les presentamos un ranking de lugares alrededor del mundo de lo más exclusivos.

Un placer continuar en contacto con ustedes. Hasta la próxima edición,

Santiago J. MignoneSocio a cargo de PwC Argentina

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6Segundo roundAlberto Abad - Titular de AFIP

El titular de la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP) quiere que el organismo mejore su relación con los contribuyentes y colabore en la reconstrucción de la institucionalidad, además de cobrar impuestos. En una entrevista exclusiva, habla sobre la presión impositiva, sus desafíos de gestión y las motivaciones para volver a la función pública.

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12E-Gob: Oportunidades y desafíos de la función pública en la era digital

Las TICs (Tecnologías de Información y Comunicación) se han convertido en un poderoso soporte para las iniciativas de “gobierno abierto”, que buscan fortalecer el ejercicio de la gobernabilidad y promover una ciudadanía más activa.

18Delitos económicos en Argentina: ¿Más controlados o menos detectados?

En los últimos dos años disminuyeron las denuncias por delitos económicos registradas en el país, pero solo la mitad de las empresas realizaron alguna evaluación de riesgo de fraude.

1. Informe especial 2. Encuesta

sumario50Cuando desconectarse es un lujo

46El arte, de festejo

26La revancha de los CEOs contratados

La mayoría de los CEOs contratados fuera de la empresa asumen su función en el marco de una sucesión planificada, una tendencia que se ha consolidado en los últimos cuatro años.

38El contenido reina entre los más jóvenes

En cuanto al consumo de medios y tecnología, niños y adolescentes prefieren historias originales, que sean accesibles desde múltiples dispositivos y estén disponibles por streaming. Además, una mirada experta sobre la valoración del consumo y las marcas por parte de los jóvenes de época.

32Expansión hacia mercados en crecimiento

¿Qué desafíos debieron resolver las organizaciones que llevaron adelante con éxito la expansión a nuevos mercados? ¿Cómo juega la realidad institucional del país y la cultura de su gente?

Style

Cultura

3. Negocios y tendencias

5. Inteligencia de consumo

4. Estrategia

Material de distribución gratuita. La información y el material contenido en esta publicación son meramente informativos y no reemplazan la consulta y asesoramiento de profesionales. Dada la naturaleza cambiante de las leyes, normas y reglamentos, el lector deberá contar con asesoramiento profesional para cada caso particular. Asimismo, la información provista no debe interpretarse como asesoramiento, recomendación o sugerencia para realizar o no realizar cualquier tipo de actividad, operación, inversión o negocio, quedando “eye to eye” y “PwC Argentina” exentos de todo tipo de responsabilidad por las decisiones que pudiera tomar el lector al respecto. Tampoco será responsable por la interpretación del material, contenido o información incluida en la publicación, por los daños y/o perjuicios que el lector pueda llegar a sufrir como consecuencia de la misma, o por errores, omisiones, o inexactitud de la información contenida en el mismo. Los contenidos, artículos editoriales escritos y los comentarios realizados a las notas son de responsabilidad de sus

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“Si solo fuéramos una máquina de recaudar, no le haríamos un favor a la Argentina”

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Hipólito Yrigoyen 340. Las ventanas del amplio e impecable despacho de Alberto Abad, titular de la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP), tienen vista directa a la Casa Rosada y la Plaza de Mayo. Tres grandes pantallas similares a las que usan los operadores bursátiles complementan la lectura de la computadora, a la izquierda de su escritorio. Pero no ofrecen información sobre la evolución de los mercados, sino datos sobre cómo marcha la recaudación al momento y otros indicadores impositivos. Ese caudal de cifras y estadísticas puede tener, para Abad, una mirada que va más allá de lo estrictamente fiscal: representa una oportunidad para mejorar el vínculo con los contribuyentes y contribuir a la construcción de institucionalidad, llevando el rol del organismo a otro nivel, además de recaudar.

El funcionario ocupa la misma oficina que lo alojó durante su anterior etapa como administrador (2002-

2008). Y, aunque las circunstancias históricas son diferentes, tanto en aquel momento como en el actual se encontró con desafíos

muy importantes. Algunos de ellos -cuenta- no cambiaron pese al paso del tiempo, como

tener que tallar sobre la importancia de exigir la factura.

Abad, quien en sus primeros años como contador público (se graduó en la Universidad de

Buenos Aires) integró las filas de PwC Argentina (en aquel entonces Price Waterhouse Peat & Co),

recibió en exclusiva a eye to eye para hablar sobre sus planes al frente del organismo, los retos que implica conducir una organización

del tamaño e importancia de la AFIP y por qué aceptó volver a la función pública, entre otras cuestiones ligadas a su larga trayectoria profesional.

¿Cuáles son los objetivos de gestión que se fijó cuando aceptó volver a la AFIP? Es una buena pregunta, que debería tener ya respondida… Hay un objetivo básico, que es equilibrar el perfil institucional y el perfil operacional de AFIP. Siempre pensamos que el rol de la AFIP es mucho más amplio, aunque en una visión poco profunda se piense que se limita a recaudar. A diferencia de otros organismos públicos, AFIP tiene una característica: es una interfaz entre

los ciudadanos y el Estado gigantesca. Muy pocas organizaciones tienen, como nosotros, la cantidad de interacciones con el ciudadano como AFIP. Los atendemos desde que son monotributistas, jubilados, PyMEs, empresas, importadores, exportadores, dadores de trabajo, amas de casa… Tenemos más de 6 millones de contribuyentes, 110 millones de ingresos a la página por mes, 700.000 fiscalizaciones por año. Y además somos 23.000 personas que trabajan en 140 agencias, 60 aduanas y 140 pasos fronterizos. No hay lugar del territorio donde no haya alguien de AFIP presente. Ese despliegue territorial y ese nivel de contacto, que además está en una zona de tensiones naturales y conflictos, hace que verlo solo desde el punto de vista operacional sea degradarlo, en alguna medida. Creemos que AFIP es una herramienta fundamental para construir ciudadanía, revalorizar el rol del Estado y del servidor público, para que la gente comprenda que el Estado puede acompañarlo y facilitarle la tarea. Por eso digo que si nosotros fuéramos solo una máquina de recaudar no le haríamos un favor a la Argentina, más en un momento en el que estamos emergiendo de una crisis institucional muy fuerte. Entendemos que podemos ser un agente de institucionalidad, creando legitimidad, prestando servicios, siendo transparentes. Actuando como se debe actuar.

¿Y desde el aspecto operacional? ¿Qué se propuso? La tarea es gigantesca. Estamos en un contexto de déficit fiscal casi inédito, donde la inflación todavía es fuerte y donde los superávits gemelos dejaron de ser tales. Y, además, con la demanda de la sociedad de bajar la presión tributaria. Si se mira como una ecuación matemática, no se puede resolver. Bajar la presión fiscal con un déficit de siete puntos del producto no se puede. Hay que tratar de ampliar las bases, reformular las actividades económicas, desde las micro hasta las macro. Porque lo que uno ve en este contexto es que, además de que exista una evasión casi diría “de cabotaje” que puede hacer una PyME o un profesional que no factura lo que debe, también grandes organizaciones aprovechan el planeamiento fiscal y a fin de año, cuando las otras administraciones tributarias miran los números, se dan cuenta de que la renta efectiva que tributaron es muy baja. Es

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una discusión en el mundo. Hay países que tardan en incorporarse a este acuerdo de intercambio de información automático que existe. Durante este año empieza el primer período de gestión del acuerdo con otros países y, en el caso de la Argentina, se va a recopilar toda la información de residentes extranjeros que tengan cuentas financieras superiores a los US$ 100.000. Simultáneamente, los 49 países que forman parte del convenio harán lo mismo, y en 2018 se agregarán más de 50, así que estaremos con más de 100 países que intercambiarán automáticamente información. Eso nos permitirá hacer foco en este tema.

También tenemos un desafío que no pensé que me encontraría nuevamente al asumir: recordarle a la gente que hay que pedir la factura. Hay que recordarle a todos que facturen. Los procesos de desinstitucionalización no son solo de la política: son también de la economía y de las prácticas.

Cultura de la evasión

¿Dónde están, hoy, los focos de evasión hacia los cuales la AFIP debería apuntar para aumentar la recaudación? Hay varios problemas. Un lugar donde existe evasión es en el terreno laboral, entre 33 y 34 por ciento de trabajo informal, según las últimas mediciones. Hay sectores de actividad en los cuales, por cultura y dispersión geográfica, se produce este fenómeno. Después existe otro tipo de evasión laboral. El 90 por ciento de las empresas son PyMEs, y la mayoría de ellas tiene menos de cinco personas. Por una lógica casi de supervivencia, muchas PyMEs tienen un alto grado de informalización. Hay que atacar eso, para evitar que mucha gente carezca de protección social en el futuro.

En cuanto a evasión impositiva, hasta 2007 medimos la evasión en IVA. Luego, se discontinuó. Lo vamos a retomar pero estamos esperando a tener datos confiables. La carencia de un sistema estadístico hace que no podamos medir hoy los niveles de evasión. Hicimos trabajo en distintos sectores: campo, carne, agro, lechería, miel. Recibimos a todos los sectores productivos para tener una opinión compartida de la situación. En algunos, vamos a empezar a actuar. En el sector cárnico, la evasión es muy fuerte. En granos, lo

que se termina exportando está bastante bajo control pero, cuando la mercadería va al mercado interno, encontramos una gran evasión también.

Los profesionales independientes, nuestros colegas contadores, abogados, ingenieros, psicólogos, hay una gran cantidad que no factura. Lo puede comprobar cualquiera. Es un problema cultural. Porque si creemos que vamos a resolver el tema de la informalidad fiscalizando, estamos equivocados. Es como suponer que vamos a terminar con el delito asignando un policía al lado de cada ciudadano. Desde lo operacional, la clave es evitar este enfoque y construir una cultura de la formalidad, tener paciencia y hacer que ambas cosas confluyan. Además, acompañando la institucionalización del país, porque esto es una construcción colectiva.

¿Cómo puede ayudar la AFIP en ese proceso de formalización? Tiene un rol muy importante. Si a la gente le facilitamos el pago, es más fácil que pague. Si disminuimos las inequidades, lo mismo. Lo primero que hicimos fue anular los planes de pago con discrecionalidades y el hecho de que los CUIT se desactivaran por una decisión casi unilateral. Devolvimos todas las percepciones por compra de moneda extranjera que no se pagaban desde 2012. Los primeros que tenemos que dar un paso y reconocer errores somos quienes estamos del lado del Estado. Entendemos que, si la ciudadanía ve que quienes deben hacer las cosas rinden cuentas y transparentan su accionar no podremos decir que la evasión bajará mágicamente pero se va creando un clima institucional que permite ir avanzando, con paciencia. Ya pasó entre 2002 y 2008. Si la AFIP tiene un programa sistemático de largo plazo y transparente, ayuda a legitimar.

La transparencia es fundamental. Si una persona o empresa está siendo fiscalizada, por ejemplo, puede acceder a un sistema y ver qué persona lo está fiscalizando, quién es el superior, si tiene algún reclamo puede enviar un mensaje, en otras palabras, le estamos dando al contribuyente la posibilidad de que manifieste alguna disconformidad o algo que cree que no es correcto. Esto lo habíamos hecho, se había discontinuado y ahora lo hicimos emerger.

“La recuperación

económica será fuerte”

El titular de la AFIP cree que las condiciones para un fuerte rebote económico están dadas para fin de

este año. “Si hacemos las cosas bien, y no solo desde el Gobierno, vamos a tener un rebote importante. Hay señales de que el rumbo se va ordenando. La

Argentina tiene un posicionamiento interesante si lo sabe aprovechar. Hay capacidad de generación

de recursos naturales importantes, asociados a un nivel tecnológico y bajos costos. Y recursos humanos

buenos. Los servicios profesionales de valor agregado en la Argentina son un fenómeno poco conocido. Hay entre 80.000 y 100.000 personas

trabajando para el exterior, que el año pasado exportaron por US$ 6.000 millones. Contadores, abogados, ingenieros, creativos, entretenimiento.

Los argentinos podemos hacer muchas cosas. Necesitamos ordenarnos y posicionarnos en aquellos

niveles de mayor competitividad”, afirma.

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Lo mismo ocurre con las denuncias. No hay denuncia que no estudiemos. Yo di mi email públicamente y recibo mensajes todos los días, que delego al área correspondiente. Lo importante es que la gente sienta que alguien la escucha.

¿Hasta qué punto la alta presión tributaria no dificulta la lucha contra la evasión? Esa es una tensión que no se puede resolver en el corto plazo. El Gobierno empezó bajando los niveles de presión tributaria en retenciones y Ganancias. Pero es un camino de varios pasos. Si uno lo mira con una visión de largo plazo, el problema no es la presión sino que crezca el producto bruto. Si no recuperamos competitividad en los sectores locomotora que tiene la Argentina, generamos empleo, retroalimentamos el consumo, recreamos el círculo virtuoso, esto se resiente. El Gobierno tiene claro que, después de lo que ya se hizo, el listado sigue con bienes personales, ganancia mínima presunta, impuesto al cheque, que atenta contra la bancarización. Se está reordenando el barco. Los indicadores van en el sentido de ir acomodando la presión tributaria pero acorde con el crecimiento del

PBI, para que sea sustentable en el tiempo. La solvencia fiscal en el Estado sirve si es intertemporal.

Muchos de los reclamos que se escuchan apuntan al aumento de la presión fiscal de parte de provincias y municipios. ¿Se puede hacer algo en ese ámbito? Sí. Pero esa discusión hay que ponerla en el campo del federalismo. Hay provincias que dicen que, como las retenciones y el impuesto al cheque no se coparticipan, o se coparticipan poco, entonces aplican ingresos brutos o suben alícuotas. Entre seis y ocho puntos del PBI corresponden a la presión tributaria provincial y municipal. En otras palabras, si vuelve a crecer la torta se podrá revisar el sistema de coparticipación y hacer que impuestos como ingresos brutos vuelvan a niveles normales.

Siempre tratamos de remarcar que la responsabilidad es mutua. Si las empresas y cada uno en su esfera dejara algún margen de rentabilidad para pagar impuestos, lo probable es que al ampliarse la base, parte de estos problemas se podrían reparar. Lo que sucede es que en la Argentina se rompió el pacto social y se deterioró el pacto fiscal. No existen los derechos sin financiamiento.

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Regreso al Estado

¿Por qué aceptó hacerse cargo de la AFIP nuevamente? ¿Qué lo motivó? Uno acepta porque, secretamente, siente que se puede agregar valor. Tiene que ver con el momento vital de cada uno. El Estado me dio todo en términos profesionales y hasta de gratificación en el trabajo. Siempre fue el espacio en el que me sentí más cómodo, precisamente por este juego entre lo institucional y lo operacional. En el sector privado, el ordenador que guía el accionar es la rentabilidad; mientras que en el sector público, es mucho más complejo. Pero, cuando se logra, es mucho más gratificante. Son distintos planos.

¿Cómo se hace para gestionar una organización de 23.000 personas? ¿Cuáles son las claves? El primer requerimiento general que pondría es que todo gerente público trabaje por lo menos dos o tres años en el sector privado. Y al revés. Romper esa barrera artificial y nunca racionalizada de lo público y lo privado. Al gerente del sector privado le aportará mayor complejidad en la definición de los objetivos. Y al del sector público le dará gimnasia en tecnologías y prácticas que evolucionan más rápido.

Después, otra cuestión fundamental es la generación de un objetivo compartido. La clave en una organización grande es contar con un esquema ordenador en el cual la institución se vea reflejada. La visión debe ser sencilla pero tiene que ordenar la gestión hacia adentro y permitir tener un discurso hacia afuera. Recuperar, además, la mística, el orgullo de ser parte. Cuando uno no puede decir dónde trabaja, “algo huele a podrido en Dinamarca”, diría Shakespeare.

Otro punto importante es la capacitación permanente y la innovación. Lo único permanente es el cambio. Por eso, hay que generar internamente la capacidad de adaptación a ese cambio. Y más nosotros, que como AFIP operamos en una zona de tensiones y conflictos.

Por último, es importante contar con un mecanismo de decisiones democráticas, en el buen sentido de la palabra. Los temas se discuten, se llega a un acuerdo y se busca el consenso. Y son de tal complejidad que es rarísimo que surjan de decisiones individuales. Y, menos, mías. Son decisiones de grupo. Si uno es razonable y escucha, diría que es fácil dirigir una organización como ésta.

El estudio contable y

jurídico más grande del país

Alberto Abad señala que el fortalecimiento interno de la AFIP es otro de los desafíos que enfrenta en su gestión. “Esta es una organización muy

grande. ¿Cuántos contadores tiene el estudio más grande del país? ¿2.000? Nosotros tenemos 6.500 contadores. Somos el estudio contable más grande

de la Argentina. Y tenemos 2.500 abogados, así que somos, también, el estudio jurídico más grande del

país. Eso no quiere decir que siempre hagamos las cosas bien, pero ese es otro problema. Más del 50 por ciento de nuestra dotación son profesionales.

La capacitación, para nosotros, es un tema estratégico. Nuestros procesos de relacionamiento

están informatizados y esto exige un proceso de innovación gigantesco. Contamos con una de las

bases de datos más potentes de la Argentina. Y, además, tenemos que innovar. En un sistema como éste, si no somos flexibles y adaptativos, la realidad

nos pasa por arriba”, sentencia.Por ese motivo, remata el funcionario, los desafíos que encontró a su retorno son distintos. “Estamos

con una dosis de requerimientos y de ganas de hacer cosas muy importante”, confiesa.

Nota de tapa.Segundo round

Alberto Abad

Identikit Alberto Abad se graduó de contador público en

la Universidad de Buenos Aires. Comenzó su carrera profesional en el estudio Price Waterhouse

Peat & Co, que integraba lo que hoy es PwC Argentina. Luego, desarrolló su experiencia

profesional en el sector público. Fue presidente de la Sindicatura General de Empresas Públicas en 1991, y posteriormente primer Síndico General

de la Nación (1994). Actuó como interventor del PAMI en 1995 y participó de la puesta en marcha de la Jefatura de Gabinete de Ministros. Ocupó el

cargo de secretario de Control Estratégico hasta 1997. En el año 2000 fue designado vicepresidente del Grupo BAPRO, holding de empresas del Banco

Provincia. En 2002, se hizo cargo de la dirección general de la AFIP, donde permaneció hasta su

renuncia en marzo de 2008.

Informe especial

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Gestado a partir de los profundos cambios tecnológicos del nuevo milenio, el denominado “gobierno electrónico” habilitó una interacción más efectiva entre administración pública y ciudadanía. Actualmente, es considerado el aspecto más tangible de un enfoque de gobernabilidad que promociona la participación civil. Por su parte, y en tanto destinatarios de servicios públicos digitales, los sondeos indican que los ciudadanos prefieren comportarse como consumidores.

Oportunidades y desafíos de la función pública en la

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En los últimos diez años los estados democráticos encontraron en Internet y las herramientas digitales un poderoso soporte para el ejercicio de la gobernabilidad. Para Norberto Montero, socio de PwC Argentina y especialista en el sector de Gobierno, “los estados nacionales, provinciales o municipales están afrontando complejos desafíos que tienen que ver con un cambio significativo de las demandas de los ciudadanos que quieren estar más y mejor informados, quieren ser mucho más participativos en diferentes aspectos de la gestión de un gobierno y que además demandan una mayor transparencia en las decisiones de políticas y de inversión que toman los gobiernos. Claramente la digitalización puede ayudar a los gobiernos a afrontar estos desafíos”.

La integración de las Tecnologías de Información y Comunicación así como las tendencias digitales (Cloud, Mobile, Analytics) aplicadas a la función pública es lo que se conoce con el nombre de Gobierno Digital, que debería ser capaz de mejorar la interacción tanto entre los distintos organismos estatales como así también con los ciudadanos. Esto conlleva a un mayor nivel de interacción entre los entes, simplificación de trámites, mayor satisfacción de los ciudadanos, reducción de tiempos dentro de los procesos, de papel, de gastos . Conlleva

además a una gestión medible y eficiente dentro del estado.

Un primer gran aporte del gobierno electrónico fue la puesta a disposición de los

ciudadanos de una mayor cantidad de datos. En la opinión de Nora Luzi1, coordinadora de

Gobernabilidad Democrática, del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en Argentina: “El concepto de

publicidad de actos de gobierno está presente en la Constitución del país desde hace muchísimo tiempo y ha sido parte de la concepción republicana de gobierno. Tal vez, antes bastaba con una publicación en el Boletín Oficial, pero con la adopción sistemática de las nuevas tecnologías se está ejercitando una ‘transparencia activa’, donde la administración pública es capaz de ofrecer más información para el ciudadano”.

Asimismo, la migración a la web de ciertos servicios o la posibilidad de cursar trámites en línea es otra valiosa contribución de la digitalización de la gestión pública. “Desde pagar un impuesto, hasta solicitar un turno, el gobierno electrónico ha posibilitado ahorrar costos de transacción y tiempo al ciudadano. Pero también ha permitido ganar eficiencia intra-administrativa, en el vínculo entre distintas áreas de gobierno”, destaca Luzi.

1 Las opiniones expresadas por la referente son de índole estrictamente personal y no representan al organismo donde se desempeña.

1Informe especial.E-Gob: Oportunidades y desafíos de la función pública en la era digital

Un cambio más profundo

El gobierno electrónico es la dimensión tangible de un proceso más profundo, que privilegia la inclusión, la integración y la colaboración. “El concepto ha ido evolucionando y hoy se habla de ‘gobierno abierto’, que se vincula con el rol de la ciudadanía frente a la información que está disponible -explica Luzi-. Ya no basta con que los ciudadanos tengan acceso a la información, sino que también se promueve su participación activa en la planificación y el monitoreo de las políticas”.

Una herramienta clave para lograr un gobierno abierto es una ley de acceso a la información pública. En el caso de Argentina, al cierre de esta edición un proyecto impulsado por el gobierno nacional obtenía media sanción en la Cámara de Diputados. Si bien en el pasado se intentó en varias ocasiones avanzar hacia una ley de este tipo, nunca se logró el suficiente consenso y los proyectos perdieron estado parlamentario. Ahora se espera que la nueva iniciativa -que permitirá a los ciudadanos acceder a la información de los tres poderes del Estado- obtenga un amplio respaldo en el Senado. A nivel provincial, ya son varios los estados que cuentan con una ley afín y están empezando a implementarla.

Asimismo, Argentina adhirió a la Alianza para el Gobierno Abierto2 (OGP, por sus siglas en inglés), entre más de 60 países de todo el mundo. “En esta iniciativa los gobiernos se comprometen a hacer un plan de acción que tiene que estar acordado y consensuado con organizaciones de la sociedad civil -amplía Luzi-. En

Argentina ya ha habido algunas discusiones al respecto, y entiendo que en el marco de la nueva administración esto va a tomar un impulso importante”.

Argentina, con buena performance

Naciones Unidas monitorea el desempeño electrónico de los gobiernos de sus estados miembro a través del Índice de Desarrollo de Gobierno Electrónico3 (EGDI, por sus siglas en inglés), un indicador compuesto que mide la voluntad y la capacidad de las administraciones nacionales en el uso de las TICs para prestar servicios públicos.

En la última edición (2014), Argentina clasificó en el puesto 46 entre 193 países, mejorando en 10 posiciones desde el sondeo anterior (2012). El país acredita un EGDI de 0,63 -considerado a nivel global como “alto”- que lo posiciona entre los mejores gobiernos electrónicos de Sudamérica, junto a Uruguay (puesto 26) y Chile (puesto 33). Si se analizan los componentes del índice, cabe señalar que, mientras Uruguay lidera la subregión en cuanto a servicio en línea e infraestructura de telecomunicaciones, Argentina se destaca por su capital humano.

En el continente las mejores clasificaciones fueron obtenidas por Estados Unidos (puesto 7) y Canadá (puesto 11). Y a nivel mundial, el top five está conformado por la República de Corea (puesto 1), Australia (puesto 2), Singapur (puesto 3), Francia (puesto 4) y los Países Bajos (puesto 5).

2 http://www.opengovpartnership.org3 https://publicadministration.un.org/egovkb/en-us/Reports/UN-E-Government-Survey-2014

• Los porteños no quieren hacer cola En 2015 se registró en la Ciudad de Buenos Aires un total de 841.466 solicitudes por diferentes trámites, el 65% de las cuales (más de 500 mil) fue gestionado a través de la web del Gobierno -lo que además representa un incremento de 100 mil solicitudes respecto del año 2014-. A través de la web del Gobierno de la Ciudad pueden cursarse actualmente alrededor de medio centenar de gestiones.

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País Nivel de ingreso EGDI* 2014 2012 Variación

EGDI* muy alto

Estados Unidos Alto 0,8748 7 5 -2

Canadá Alto 0,8418 11 11 -

EGDI* alto

Uruguay Alto 0,7420 26 50 24

Chile Alto 0,7122 33 39 6

Argentina Medio alto 0,6306 46 56 10

Colombia Medio alto 0,6173 50 43 7

Costa Rica Medio alto 0,6061 54 77 23

Brasil Medio alto 0,6008 57 59 2

Barbados Alto 0,5933 59 44 -15

Antigua y Barbuda Alto 0,5927 60 49 -11

México Medio alto 0,5733 63 55 -8

Venezuela Medio alto 0,5564 67 71 4

Perú Medio alto 0,5435 72 82 10

Panamá Medio alto 0,5242 77 66 -11

Granada Medio alto 0,5220 78 75 -3

Ecuador Medio alto 0,5053 83 102 19

EGDI* medio

El Salvador Medio bajo 0,4989 88 74 -14

San Cristóbal y Nieves Alto 0,4980 90 81 -9

Trinidad y Tobago Alto 0,4932 91 67 -24

Bahamas Alto 0,4900 92 65 -27

Promedio regional 0,5074

Promedio mundial 0,4712

* Índice de Desarrollo de Gobierno Electrónico - Fuente: Naciones Unidas

Los 20 países con mejor gobierno electrónico de América

Siete tendencias sobre gobierno electrónicoTecnología1. Pensar en digital: La adopción de una forma de pensar que priorice lo digital se encuentra en

el corazón de una prestación de servicios más eficiente.2. Móvil, ahora: Los ciudadanos quieren utilizar sus dispositivos móviles para acceder a los

servicios en cualquier momento y lugar.3. Omnicanalidad: Los gobiernos pueden proporcionar servicios en todos los canales.4. Aprovechar la data: Los gobiernos pueden utilizar información de sus ciudadanos para ofrecer

servicios de acuerdo con sus necesidades.

Confianza5. Seguimiento y transparencia: El acceso a la información -y al estado de los trámites-

aumentará la transparencia y mejorará la prestación de servicios.6. Seguridad cibernética: Proteger datos críticos y garantizar a los ciudadanos la seguridad de la

información son factores de éxito para un gobierno electrónico.

Transformación7. La eficiencia es clave: Con el apoyo de las herramientas tecnológicas, la excelencia y la

eficiencia operacional se volverán cada día más importantes.

1Informe especial.E-Gob: Oportunidades y desafíos de la función pública en la era digital

El futuro de los servicios públicos

A nivel global, los servicios en línea crecieron rápidamente a partir de su introducción, en 2005, pero ahora se encuentran en una meseta. En este sentido, cabe destacar las experiencias en la industria del retail y el sector financiero -y en particular la banca electrónica-, donde se llevaron a cabo estudios de mercado y se tomaron medidas para promocionar los canales en línea. Los expertos aseguran que, de la misma manera, los gobiernos también deberían sondear las preferencias de los ciudadanos y sus canales de elección.

“El sector público está explorando nuevos modelos sostenibles para la prestación de servicios, centrados en los ciudadanos e inspirados en el éxito relativo con el que el sector privado se ha ocupado de sus clientes -explica Montero (PwC Argentina)-. Estos modelos exigen un conocimiento del ciudadano, sus deseos y necesidades, para atenderlos de manera holística e integral”.

PwC Canadá realizó el estudio Citizen Compass4, que a través de una consulta en línea relevó la opinión de más de 3.000 canadienses respecto de un tema clave: “¿Cuál debería ser el futuro de los servicios públicos?”. Los resultados son analizados en el reporte La siguiente generación de servicios electrónicos5, y entre las principales observaciones se destaca que los ciudadanos están buscando una prestación de servicios que se adapte a su ritmo cotidiano; esto es: que el acceso sea instantáneo; que las transacciones sean simples, intuitivas y fáciles de completar; que la experiencia de usuario sea relevante y esté bien elaborada; que una interacción pueda iniciarse en un canal y finalizarse en otro (omnicanalidad); y que la recopilación de información sea posible en tiempo real.

Con respecto a los canales, en particular, las preferencias indican que predomina el acceso en línea y que seguirá creciendo. Por su parte, las vías

más tradicionales, como los trámites presenciales, el teléfono, o el correo, se siguen utilizando y están lejos de desaparecer, aunque se espera que en un futuro sean menos elegidas. Finalmente, el acceso a través de nuevos canales, como los teléfonos inteligentes y las tabletas, está creciendo a gran velocidad, pero todavía constituye una alternativa menor en comparación con los canales en línea y los tradicionales.

Un factor fundamental para la consolidación de los servicios públicos electrónicos es generar conciencia de los canales habilitados y garantizar la seguridad de las interacciones. Al respecto, alrededor de la mitad de los participantes del estudio de PwC señaló desconocimiento acerca de los servicios disponibles, mientras que un 32% opinó que los canales de acceso son difíciles de encontrar. Asimismo, más de la mitad de los ciudadanos se manifestaron preocupados por la protección de su privacidad.

Los gobiernos pueden ser capaces de reparar estas debilidades a través de una estrategia de comunicación que explique qué servicios se encuentran disponibles, dónde se pueden encontrar, cómo funcionan y qué garantías existen para proteger la privacidad de los usuarios. En este sentido, las alertas y notificaciones electrónicas son una muy buena opción: más del 80% de los encuestados señaló que le gustaría recibir notificaciones automáticas, la mitad de los cuales confía en que facilitarán el acceso a los servicios.

En cuanto a la seguridad, la validación de identidades en línea es un componente crítico para cumplimentar una interacción electrónica -y así lo entienden los ciudadanos, según los resultados del estudio-. Sin embargo, mientras que más de la mitad de los encuestados se sienten cómodos o muy cómodos validando su identidad a través de un proceso propio del Gobierno, menos de la cuarta parte lo haría a través de su identificación bancaria.

4 http://www.pwc.com/ca/en/industries/public-sector-government/citizen-compass.html5 Next generation of eservices. Enhancing service delivery in the canadian public sector; (PwC Canadá).

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A partir de la información obtenida, los analistas identificaron cuatro grandes oportunidades de mejora

Crear conciencia y confianzaLas personas que están dispuestas a usar los servicios electrónicos necesitan saber con qué opciones cuentan y que su acceso sea fácil. Una solución estratégica sería educar a los empleados públicos y hacer que se involucren, para que luego ellos se transformen en promotores del cambio y eduquen a los ciudadanos.

Repensar los servicios digitalesLas páginas de inicio de diversos sitios web de gobierno están bien diseñadas, con imágenes atractivas y una identificación clara de marca. Sin embargo, el lenguaje es a menudo muy “oficial” y poco amigable para el consumidor, y los trámites rutinarios, como obtener una licencia de conducir, por ejemplo, siguen siendo difíciles de realizar íntegramente en línea.

Gestión de la identidad (identidad digital)Un gran número de trámites deben llevarse a cabo en persona, porque hay requisitos legales para verificar la identidad del individuo. Con las nuevas tecnologías de seguridad ahora podría autenticarse la identidad en línea, para disminuir los traslados a dependencias del gobierno y reducir costos. Los ciudadanos entienden la necesidad de verificar su identidad y se sentirían cómodos de hacerlo a través de un sistema propio del Gobierno.

Repositorios de datosLos gobiernos deben tomar conciencia de la necesidad de crear repositorios de datos e información, teniendo en cuenta el futuro de los servicios digitales. Es importante evaluar las diferentes herramientas que están disponibles y cómo pueden ser utilizadas para innovar.

“No existe un único enfoque correcto para llevar a cabo la transformación digital de los servicios públicos -concluye Montero-. No obstante,

podemos observar que hay una serie de estrategias comunes que se están trabajando en todo el mundo, adaptadas a las particularidades locales de

cada caso: escuchar a los ciudadanos; derribar los silos de las diferentes dependencias del gobierno; habilitar una experiencia de servicio

multicanal; mejorar continuamente a través de comentarios; y establecer estándares de servicio centrados en los ciudadanos”.

2Encuesta

¿Más controlados o menos detectados?

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Un estudio de PwC revela que en los últimos dos años disminuyó el número de empresas argentinas que manifestaron haber sido víctimas de algún delito económico. No obstante, solo la mitad realizó alguna evaluación de riesgo de fraude durante ese período y existe una brecha entre lo que los directores suponen y lo que sucede en los niveles gerenciales. Los delitos informáticos, el soborno y la corrupción son las amenazas que más crecieron, mientras que las pérdidas económicas se duplicaron.

En los últimos 24 meses el porcentaje de empresas argentinas que reportaron haber sido víctimas de algún delito económico se redujo al 29%, cuando en 2014 representaban el 51%. La información surge del capítulo local de la Encuesta Global sobre Delitos Económicos 20161 que PwC elabora cada dos años, y que para esta edición reunió la opinión de más de 6.000 entrevistados en 115 países, incluidos ejecutivos de 120 empresas argentinas.

La cantidad de organizaciones locales que han sufrido el impacto del fraude se alinea con lo reportado en Latinoamérica (28%) y ambos resultados están por

debajo de la media global (36%). Cabe destacar, no obstante, que mientras que el estudio de PwC indica que en Argentina la delincuencia económica se redujo 22 puntos porcentuales respecto del 2014, los datos de la región indican siete puntos menos, y a nivel global la disminución fue solo de un punto.

Frente a estos resultados cabe preguntarse si los controles y medidas preventivas de las empresas -sobre todo las argentinas- están funcionando, o si el delito económico está evolucionando de tal forma que los sistemas de detección resultan insuficientes.

1 http://www.pwc.com.ar/es/publicaciones/assets/encuesta-delitos-economicos-2016.pdf

2Encuesta.Delitos económicos en Argentina: ¿Más controlados o menos detectados?

Delitos económicos reportados por las organizaciones en los últimos 24 meses

El ranking del fraude en Argentina

De acuerdo con la encuesta de PwC, más de 8 de cada 10 empresas fueron víctimas de malversación de activos, un delito que se sostiene como el más reportado por los entrevistados del país y del mundo. Con un menor porcentaje de respuestas, le siguen delitos informáticos y soborno y corrupción, dos de las amenazas que más han crecido en Argentina durante los últimos años, junto con el lavado de dinero y el robo de información privilegiada.

Asimismo, el informe señala otras amenazas. Por ejemplo, el fraude en compras y contrataciones, que, no obstante, pareciera estar especialmente monitoreado por las organizaciones, dada la baja de 3 puntos registrada este año. En cambio, se ha incrementado en 4 puntos el fraude en Recursos Humanos, que incluye contratación de empleados fantasmas (“ñoquis”), pago de horas extras ficticias o beneficios inapropiados. Y alrededor de una cada cinco empresas manifestó haber sido víctima de manipulaciones de sus registros contables, lo que consolida al fraude contable como uno de los más difíciles de erradicar.

“El fraude continúa siendo una amenaza latente -sostiene Jorge C. Bacher, socio de PwC Argentina-. Esta situación es aún más preocupante dado el contexto local y regional que estamos viviendo, donde muchos líderes pierden credibilidad, donde personalidades y empresas modelo por generaciones son noticia en los titulares porque son actores de escándalos impensados”.

El especialista de PwC Argentina recomienda “actuar de modo planificado y concreto, y con una estrategia focalizada para confrontar a este enemigo incansable, que dispone de tiempo y recursos, planifica, estudia, profundiza en los conceptos del fraude, accede a sofisticadas tecnologías, se vincula a través de networks especializados y no descansa: está permanentemente al acecho”.

Malversación de activos

Delitos informáticos

Soborno y corrupción

Fraude en compras y contrataciones

Fraude contable

Fraude en recursos humanos

Lavado de dinero

Infracción de derechos depropiedad intelectual

Robo de información privilegiada

Fraude fiscal

Fraude hipotecario

Infracción de las leyes decompetencia / antimonopolio

Espionaje

Otros

81%

33%

22%

14%

19%

14%

17%

6%

19%

6%

6%

8%

11%

8%

Evolución de las mayores amenazas en Argentina, desde 2011 al 2016

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Las mayores amenazas

Los delitos informáticos son los que más han crecido en todo el mundo. En Argentina, las denuncias se han incrementado 12 puntos desde el 2014, y 24 puntos respecto del 2011, consolidándose en el segundo puesto de los fraudes más reportados, con el 33% de las respuestas. Es muy probable que el resto de las organizaciones que no han mencionado este tipo de delito ignoren que también hayan sido víctimas, en tanto los hackers suelen encontrar la manera de navegar en las redes corporativas durante largos períodos sin ser detectados.

Lo cierto es que, si bien el 39% de las organizaciones teme sufrir un ataque cibernético durante los próximos dos años, no llegan a la mitad las que se encuentran preparadas para afrontarlo adecuadamente: solo el 30% ha implementado un plan de respuesta, solo el 38% dispone de personal altamente entrenado para el caso, y solo el 24% involucra a la alta gerencia en el equipo de respuesta.

Soborno y corrupción es el segundo delito que más ha crecido en el país: 11 puntos en los últimos 5 años. Se trata, sin duda, de un fraude que socava los valores de la organización, de sus empleados y de la comunidad donde se desarrolla la actividad.

La Argentina es uno de los 10 países en que mayor cantidad de empresas recibieron una proposición de pago de coima para concretar un negocio (21%) y donde más empresas creen que perdieron una oportunidad de negocio porque su competidor pagó una coima (24%). Paradójicamente, solo 1 de cada 4 empresas argentinas proyecta invertir más recursos en sus programas de cumplimiento y transparencia.

2016 2014 2011

33% 21% 9% 22% 12% 11% 17% 5% 3% 19% 14% 14%

Delitos informáticos Soborno ycorrupción

Lavado de dinero Robo deinformaciónprivilegiada

Servicios Financieros

Telecomunicaciones

Venta Mayorista y Minorista

Servicios Profesionales

Farmacéuticas y de Salud

Energía, Servicios Públicos y Minería

LogísticaManufactura

Seguros

Ingeniería yConstrucción

Química

Tecnología, EmpresasPúblicas y Educación

Medios, Entretenimiento,Hotelería y Turismo

Automotriz

Agricultura y Aeroespacialy Defensa

43%

16%

42%

13%

25%

28%28%

33%

19%

22%

15%

14%

19%

31%22%

2Encuesta.Delitos económicos en Argentina: ¿Más controlados o menos detectados?

La escena del delito

De acuerdo con los datos del estudio, el 79% de los perpetradores del fraude en Latinoamérica son hombres, el 46% tiene entre 31 y 40 años de edad, y el 49% posee estudios universitarios. Asimismo, la mayoría de los delincuentes son empleados de la propia firma -en Argentina esta proporción llega casi al 60%-, el 49% ocupa cargos intermedios o gerenciales y el 55% posee una antigüedad en el puesto de entre 3 y 10 años. “La oportunidad” representa el principal factor de delito en el 77% de los casos.

En general, el perpetrador busca el valor económico más accesible, lo que podría explicar por qué la mayoría de los delitos económicos de la región (43%) afectan

a la industria de servicios financieros. Sin embargo, el 42% del fraude también se desarrolla en la venta mayorista y minorista, dada la posibilidad de convertir la mercadería robada en efectivo.

Las compañías con más de 500 empleados tienen el doble de posibilidades de sufrir delitos económicos. En este sentido, algunas hipótesis apuntan a que en una organización con más empleados es más complejo transmitir la cultura y los valores, y resultan más difíciles de sostener las actividades de monitoreo de rutina. Claro que en una organización de mayor tamaño también son mayores los montos involucrados y el volumen de operaciones, lo que resulta especialmente atractivo para el perpetrador.

Industrias más afectadas en América Latina

Servicios Financieros

Telecomunicaciones

Venta Mayorista y Minorista

Servicios Profesionales

Farmacéuticas y de Salud

Energía, Servicios Públicos y Minería

LogísticaManufactura

Seguros

Ingeniería yConstrucción

Química

Tecnología, EmpresasPúblicas y Educación

Medios, Entretenimiento,Hotelería y Turismo

Automotriz

Agricultura y Aeroespacialy Defensa

43%

16%

42%

13%

25%

28%28%

33%

19%

22%

15%

14%

19%

31%22%

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Costo del fraude en Argentina vs. América Latina y el resto del mundo

El costo del fraude

Si se considera la pérdida económica provocada por el delito, el 43% de las víctimas estimó un daño financiero mayor a 100.000 dólares. Y dado que en el año 2014 solo el 21% de los encuestados había estimado un impacto similar, puede concluirse que el costo de los delitos económicos se ha duplicado en el país, superando la media regional (31%) y global (36%), lo que además amenaza la competitividad de las empresas argentinas.

El costo del delito económico también debe considerar los recursos internos y externos dedicados para combatir el fraude. En tal sentido, una de cada tres organizaciones manifestó haber invertido más de 50.000 dólares en investigar los casos de fraude ocurridos en los últimos 24 meses.

En realidad, es muy complejo dimensionar el impacto real del delito, sobre todo si se quiere asignar un valor económico al daño colateral. De acuerdo con la percepción de los entrevistados en esta edición, la moral de los empleados y la reputación de la marca sufren el mayor impacto. Le siguen luego las relaciones con los organismos reguladores, el precio de las acciones y las relaciones empresariales.

se duplicó en Argentina

Menos de 50.000 USD

50.000 a 100.000 USD

100.000 a 1 millón de USD

1 millón a 5 millones de USD

5 millones a 100millones de USD

100 millones USD o más

No lo sé24%11%

31% 21%

33% 36%

14% 19%

39%

22%

10%8%

0% 1%

21% 24%

35%

17%

36%

17%

11% 8%

1% 2%

22% 26%

32%

15%

Argentina América Latina Global

6% 10%7% 13%9%

6% 2%3% 6%4%

20162014

20162014

20162014

2Encuesta.Delitos económicos en Argentina: ¿Más controlados o menos detectados?

Hacia una nueva ética en los negocios

Los delitos económicos reportados en Argentina han disminuido 22 puntos respecto del 2014. Podría pensarse que las inversiones en medidas preventivas que las organizaciones han venido realizando comenzaron a rendir sus frutos. Sin embargo, otros datos iluminan algunas alertas. Por ejemplo, solo la mitad de las empresas encuestadas realizaron al menos una evaluación de riesgo de fraude en los últimos 24 meses. Y muchas han recortado costos, tanto en personal como en capacitaciones, incorporando más responsabilidades y tareas al sector de ética y cumplimiento.

Es probable, entonces, que las empresas no estén poniendo todo su esfuerzo en la prevención y detección de delitos, que además están evolucionando permanentemente. Los números apuntan a una brecha entre lo que los CEOs y directores suponen o dicen y lo que realmente sucede en los negocios, particularmente en el nivel gerencial -es preocupante que tres de cada cuatro fraudes internos sean cometidos por alguien de la gerencia media-.

Según el informe de PwC, la lucha contra el fraude requiere un enfoque más holístico, y las personas y la cultura constituyen la primera línea de defensa. Para que un programa de cumplimiento -bien diseñado y basado en conductas éticas- sea efectivo, debe lograrse una profunda conexión entre los valores, las conductas y las decisiones de negocios. Esta encuesta arrojó que el 22% de los casos fueron detectados gracias al aviso informal de un empleado.

Otro poderoso factor de control es la tecnología. Hoy en día existen diversas herramientas, como el análisis de grandes archivos de datos, que no solo permiten un monitoreo más efectivo de las transacciones, sino que también ayudan a detectar potenciales riesgos en los procesos. Sin embargo, actualmente son pocas las organizaciones que utilizan estos sistemas para identificar y prevenir delitos económicos.

Métodos de detección en Argentina

Auditoría interna

Gestión de riesgos de fraude

Generación de informes de transacciones sospechosas

Seguridad corporativa

Análisis de datos

Rotación de personal

Aviso interno

Aviso externo

Línea de denuncias

Por accidente

Por incumplimiento legal

Periodismo de investigación

19%

3%

9%

3%

13%

6%

22%

3%

6%

6%

0%

3%

Controlescorporativos

Culturacorporativa

Fuera delámbito deinfluenciade directivos

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• ¿Qué deberían hacer las empresas para prevenir y

mitigar el fraude?Contar con un buen gobierno corporativo. 1

Disponer de políticas, procesos y protocolos actualizados. 2Evaluación de sus stakeholders (third party due diligence). 3

Monitoreo permanente. 4Comunicación oportuna. 5

3Negocios y tendencias

La

de los

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En 2015, alrededor de 400 empresas cotizantes de todo el mundo cambiaron su CEO. Para cubrir la posición, menos del 25% contrató a un ejecutivo fuera de la organización. El resto -la mayoría- resolvió la sucesión a través de la promoción de un ejecutivo interno. Entre las primeras, sin embargo, se está registrando una importante evolución: mientras que históricamente la contratación de un CEO externo era excepcional -un último recurso frente a la salida forzada del ejecutivo anterior-, en los últimos cuatro años se ha consolidado como una decisión deliberada, en el marco de una sucesión planificada. Los CEOs contratados ya no son una alternativa

de emergencia y se toman revancha.

Strategy& -la división de prácticas estratégicas de PwC- presentó en abril los últimos resultados de CEO Success Study, el reporte que desde hace 16 años monitorea la sucesión de la dirección general, a través

del relevamiento de información de público acceso de 2.500 grandes empresas en todo el

mundo. Al 2015, la mayoría de estas organizaciones continúa resolviendo la sucesión de la dirección general a través de la promoción de ejecutivos internos (“insider CEOs”). Más concretamente, solo el 24% de los CEOs que asumieron en los últimos cuatro años fueron contratados, es decir, que ingresaron a la compañía directamente para desempeñar la dirección general (“outsider CEOs”).

3Negocios y tendencias.La revancha de los CEOs contratados

No obstante, esta proporción fluctúa entre regiones y mercados. Por ejemplo, en el mismo período fueron contratados CEOs por el 38% de las empresas en Brasil, Rusia e India; el 36% en “otras economías maduras”1 -entre las que se encuentra la Argentina-; y el 30% en “otras economías emergentes”2 -grupo que incluye México- (gráfico 1). Por otro lado, Estados Unidos, Canadá y China se encuentran por debajo de la media global, registrándose en Japón la proporción más baja de CEOs contratados.

Al mismo tiempo, cabe destacar que, si se considera un corte por industria, aquellos sectores que en los últimos cuatro años experimentaron una mayor disrupción son también los que contrataron una proporción mayor de CEOs, tales como el 38% de las compañías de telecomunicaciones, el 32% de servicios, el 29% de salud y el 28% de energía (gráfico 2).

Pero la presente edición del estudio de Strategy& analiza especialmente el movimiento de los CEOs contratados. Y uno de sus hallazgos más relevantes indica que en los últimos cuatro años el 74% de este grupo de ejecutivos asumió la dirección general en el marco de una sucesión planificada, es decir que su incorporación no fue producto de alguna fusión o de una rotación forzada, sino de una decisión deliberada. Esta proporción representa un notable incremento, si se considera que en períodos anteriores los CEOs contratados en el marco de una sucesión planificada apenas superaban el 40% de los casos (gráfico 3).

1 El grupo “otras economías maduras” incluye a países como Argentina, Australia, Baréin, Chile, República Checa, Hong Kong, Hungría, Nueva Zelanda, Polonia y Corea del Sur, entre otros, sobre la base del ranking 2015 del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).2 El grupo “otras economías emergentes” incluye a países como Egipto, Kazajstán, México, Nigeria, Sudáfrica, Turquía y Vietnam, entre otros, sobre la base del ranking 2015 del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).

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Gráfico 1: Evolución del ingreso de los CEOs contratados por región

Gráfico 2: Evolución del ingreso de los CEOs contratados por industria

Gráfico 3: Evolución del ingreso de los CEOs contratados por tipo de sucesión (planificada o forzada)

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

Global Brasil, Rusia,India

Otras economíasmaduras1

EuropaOccidental

Otras economíasemergentes2

Estados Unidos /Canadá

JapónChina

2004-2007 2008-2011 2012-2015

21% 21% 24% 9% 25% 38% 30% 23% 36% 27% 32% 30% 35% 26% 30% 21% 20% 18% 14% 14% 17% 3% 2% 4%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%Promedio

interindustriaTelecomu-nicaciones

Servicios Salud Energía Finanzas ProducciónIndustrial

Materiales Tecnologíade la

Información

ConsumoDiscrecional3

Consumoesencial

17% 3% 2% 4%

21%21%

24%

29%

22%

38%

25%23%

32%

20%

24%

29%

21%

18%

28%

17%19%

26%

15%

26%26%24%

15%

21% 21%

25%

19% 20%21%

19%

23%

15%15%

3 Incluye automóviles y componentes, bienes de consumo duraderos y ropa, servicios, medios de comunicación y comercio minorista.2004-2007 2008-2011 2012-2015

Rotación forzada Rotación planificada

43%

57%

58%

42%

74%

26%

183

2004-2007 2008-2011 2012-2015

213 281

3Negocios y tendencias.La revancha de los CEOs contratados

Cuando el sucesor está allí afuera

De acuerdo con lo registrado por el estudio de Strategy&, durante los últimos 10 años las compañías con bajo rendimiento -en términos de retorno para los accionistas- fueron más proclives a contratar CEOs que las organizaciones con alto rendimiento (30% y 22%, respectivamente). No obstante, cabe destacar que la relación se invierte en el marco de sucesiones forzadas (36% y 38%, en ese orden).

En el mismo período, una mayor proporción de CEOs contratados asumieron la dirección general de compañías que ya habían contratado externamente a su antecesor. Así, el 36% de los CEOs contratados reemplazó a otro CEO contratado, mientras que solo el 18% reemplazó a un CEO promovido desde el interior de la empresa.

La experiencia del presidente de la compañía juega un rol decisivo a la hora de buscar y contratar a un CEO. En los últimos cuatro años el 28% de los ejecutivos que asumieron la dirección general fue contratado externamente cuando el presidente no contaba con ninguna experiencia en este tipo de sucesiones. Por el contrario, cuando el presidente tenía alguna experiencia, solo el 16% de los CEOs que asumían su función provenían del exterior de la empresa. El estudio destaca que mientras los presidentes con experiencia resuelven la búsqueda del sucesor de manera más racional, en tanto conocen mejor la empresa y sus ejecutivos, los nuevos presidentes son más proclives a repetir la línea del CEO antecesor.

Un CEO para las empresas del Cono Sur

Para la edición 2015, CEO Success Study profundizó sus resultados en varias regiones del mundo, y entre ellas la del Cono Sur, conformada por Argentina, Brasil y Chile, con información pública de 175 empresas locales.

Uno de los datos más relevantes para la región es que el 38% de los ejecutivos que asumieron la dirección general en los últimos cuatro años no pertenecía a la empresa -fueron contratados externamente-, y solo en el 2015 este grupo representó el 43% de los nuevos CEOs (gráfico 4). Por su parte, los ejecutivos que fueron promovidos internamente a la posición de CEO acreditan una antigüedad promedio de 15 años en la misma empresa -destacándose a nivel global Japón, donde la antigüedad asciende a 36 años-.

Los ejecutivos del Cono Sur que asumieron como CEOs en 2015 tienen un promedio de 51 años y se encuentran entre los más jóvenes del estudio, junto a sus pares de China, América del Norte y el grupo de otras economías emergentes. Asimismo, el 45% de los directores de esta región posee un MBA, superando ampliamente al 30% de la media global y constituyéndose en la mayor proporción del sondeo.

Además, el 80% de los CEOs que asumieron en 2015 pertenece al mismo país que la sede corporativa de su compañía, en tanto que un 30% trabajó en otras regiones y más del 70% tuvo experiencia en otras compañías. Cabe destacar, asimismo, que el 12% de los CEOs que asumieron el año pasado son mujeres.

Gráfico 4: CEOs que asumieron en 2015 (externos contratados e internos promovidos), por región

Global Cono Sur EuropaOccidental

Otras economíasmaduras1

Otras economíasemergentes2

Brasil, Rusia,India

Estados Unidos/Canadá

China Japón

CEOs promovidos internamente CEOs contratados externamente

23%

77%

304

43%

57%

30

38%

62%

66

35%

65%

46

33%

67%

21

25%

75%

24

16%

84%

31

14%

86%

77

3%

97%

39

La región del Cono Sur -conformada por Argentina, Brasil y Chile- registró en 2015 una tasa de rotación de CEOs del 21,1% -una de las más altas del estudio de Strategy&, si se tiene en cuenta la media global de 16,6%. Esta tasa -que además representa un incremento del 50% respecto de la edición anterior- está conformada por un 13,1% de rotación planificada, un 4,6% de rotación forzada, y un 3,4% de rotación producto de fusiones y adquisiciones.

Si se observa por industria, el sector de telecomunicaciones registró una tasa de rotación del 57%, cuando la media global fue del 25%. Asimismo,

consumo esencial registró una tasa del 35% (global: 16%); consumo discrecional, 31% (global: 16%); y energía, 29% (global: 23%). No obstante, cabe señalar que el incremento anual más dramático se registra fundamentalmente en las organizaciones dedicadas a la producción de bienes y servicios de consumo discrecional -un sector muy sensible a las fluctuaciones del ciclo económico-.

Argentina,entre los países con mayor rotación de CEOs

a mercados en

consumoUna aventura que pone a prueba lo que las empresas dan por sentado

4Estrategia

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Cuando una empresa decide expandir sus operaciones a mercados en crecimiento inaugura una apasionante travesía que pone a prueba la experiencia adquirida en

casa, pero sobre todo la capacidad de adaptarse a la realidad

institucional de otro país y a la cultura de su gente. En busca del

modelo operativo más adecuado para

el destino trazado, un informe de PwC analiza los factores considerados por las organizaciones que llevaron adelante con éxito esta aventura.

4Estrategia.Expansión a mercados en crecimiento

La brújula señala hacia economías que están evolucionando a un ritmo acelerado, donde el aumento de la renta disponible alimenta las aspiraciones de la población por mejorar su estilo de vida. Sin embargo, para navegar las aguas de los denominados “mercados en crecimiento” sin resignar competitividad ni rentabilidad, las empresas extranjeras deberán ejercitar sus capacidades de adaptación e innovación, tanto para integrarse a la cultura local de los negocios como para sortear ciertos vacíos institucionales, como ser infraestructura inadecuada, escasez de talento, legislación poco clara, inestabilidad política y acceso limitado a la financiación.

El Centro de Mercados en Crecimiento de PwC elaboró el informe Bridging growth markets’ voids1, que analiza los desafíos más comunes en estos procesos de expansión. A continuación, repasamos las principales consideraciones.

El delicado equilibrio entre las capacidades globales y locales

En un proceso de expansión como el que nos ocupa, el primer paso es definir un modelo de negocio que atienda las necesidades del nuevo mercado, para lo que será clave identificar qué capacidades deberían gestionarse a nivel global y cuáles a nivel local. Por ejemplo, podría considerarse que cuestiones de estrategia, gobierno, reportes o tecnología convendrían atenderse en forma global, mientras que las capacidades locales podrían resultar más relevantes en temas operativos, de logística o incluso de innovación.

Del adecuado equilibrio entre las capacidades globales y locales resultará un modelo híbrido de negocio que se ajustará tanto a las necesidades de la compañía extranjera como del mercado local. Puede ser que la representación de la compañía en el nuevo mercado se desempeñe como un simple coordinador de sinergias, pero también puede darse el caso en que la entidad local juegue un papel clave ante el directorio global, controlando ganancias y pérdidas.

1 http://www.pwc.com/gx/en/issues/high-growth-markets/publications/bridging-growth-markets-voids.html

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Cuándo adaptar. Cuándo innovar

La necesidad de innovación es siempre un aspecto a tener en cuenta cuando se quiere ingresar a un nuevo mercado. En este sentido, caben al menos dos consideraciones: ¿es la innovación el mejor camino hacia el éxito, o es mejor adaptar lo que ya se conoce y probó en otros mercados?

Para resolver esta cuestión, podría ser conveniente que la compañía extranjera determine qué resultados espera lograr con su participación en el nuevo mercado, y qué nivel de inversión incremental está dispuesta a hacer para desarrollar y apoyar la innovación que pueda ser necesaria. A partir de allí, también deberá sondear la calidad de la infraestructura y el acceso a la información, para medir y comunicar los resultados.

El valor de los stakeholders locales

Constituir una operación en un nuevo mercado requiere la flexibilidad necesaria para adaptar los procesos a la realidad local. Las regulaciones de muchos mercados en crecimiento pueden exigir que las empresas extranjeras desarrollen ciertos procesos con terceras partes locales. También puede ocurrir que el soporte y abastecimiento se encuentren limitados, por lo que las empresas deberán recurrir a fuentes alternativas de suministro.

Este tipo de mercado impone la necesidad de trabajar con muchas partes relacionadas, lo que conduce naturalmente a un aumento en la cantidad de transferencias requeridas a lo largo de una cadena de suministro. La gestión de la calidad y el gobierno, por lo tanto, pueden llegar a ser más complejos, requiriendo mayores niveles de supervisión para mantener los estándares globales y evitar riesgos para el producto o la reputación de la marca.

Formar y retener el talento

La necesidad de interactuar con terceras partes de un mercado en crecimiento, tales como distribuidores o funcionarios, puede requerir nuevas funciones o responsabilidades que no necesariamente existen en la estructura que la empresa posee en su mercado doméstico. Una organización de funciones y jerarquías que resulte familiar para la fuerza de trabajo local ha ayudado a compañías extranjeras para adquirir el talento que necesitan y gestionarlo eficientemente.

Sin embargo, el personal calificado suele ser más difícil de encontrar en estos mercados, lo que alienta una gran competencia entre empresas extranjeras y altas tasas de rotación. Para hacer frente a este desafío las organizaciones están desarrollando estrategias de retención que se basan fundamentalmente en brindar soporte para las metas profesionales de sus empleados, pero también en proporcionar asistencia para sus familias -en algunos de estos mercados, un empleado promedio suele tener mayores compromisos familiares que sus pares de mercados más desarrollados-.

Entre los casos de expansión a mercados en crecimiento que el informe de PwC analiza, la rentabilidad

más sostenida proviene de empresas que abrazaron la necesidad de desarrollar un enfoque integral y

diferenciado de su modelo operativo. Estas organizaciones no solo identificaron las capacidades necesarias, sino

que desarrollaron procesos a medida, innovadores, para superar la falta de infraestructura, datos y sistemas que son críticos para que el éxito “vuelva a casa”. Y también

reconocieron la necesidad de adaptación e innovación de sus propuestas para satisfacer la demanda en evolución a nivel local, y contratar, entrenar y retener el talento local

para gestionar estas operaciones diferenciadas.

COLA

COLA COLA

COLA

4Estrategia.Expansión a mercados en crecimiento

Cuando la información no está a la vuelta de la esquina

En los mercados en crecimiento puede ser más difícil acceder a la información y el análisis necesarios para la toma de decisiones, debido a una variedad de factores entre los que se destacan: infraestructura inadecuada, desconfianza respecto de la integridad de los datos disponibles, barreras de la regulación o el idioma, o escasez de personal calificado.

Por lo tanto, las empresas extranjeras deberán decidir qué sistemas e información son críticos para su negocio y qué acciones tomar cuando estas capacidades no están disponibles. Las opciones pueden incluir desde la contratación externa hasta la asociación con otras empresas, pero también acordar con la sede central la producción de informes y análisis más elementales.

Alianzas rentables

Una de las mayores preocupaciones de las empresas que se expanden a mercados en crecimiento es cómo llegar a sus clientes de manera efectiva y eficiente. En principio, las empresas suelen acordar con partes independientes, como ser distribuidores locales. Sin embargo, conforme los mercados en crecimiento continúan evolucionando, compañías multinacionales están repensando sus estrategias de GTM (go-to-market) para satisfacer la demanda futura y seguir siendo competitivas.

Actualmente, estas organizaciones están invirtiendo más tiempo y dinero en sus socios locales, para desarrollar capacidades más avanzadas que proporcionen información detallada acerca de los nuevos segmentos de consumidores y así lograr mejores niveles de transparencia y control sobre la venta de sus productos y servicios.

Un gobierno viable

En un mercado en crecimiento el ejercicio del gobierno corporativo puede representar un desafío para las organizaciones que buscan preservar los estándares internacionales. Generalmente, se opta por un marco de administración global, lo que a menudo conlleva serias dificultades para los líderes regionales, que están tratando de operar en la complejidad de un mercado donde los socios locales o las partes subcontratadas suelen jugar roles claves.

Para conseguir un saludable equilibrio entre cuestiones prácticas y legales, las organizaciones deberán revisar sus marcos de administración global y definir soluciones viables para las formas locales del negocio. Un buen punto de partida es identificar el núcleo de valores éticos del modelo de gobierno que sostiene la forma de hacer negocios, como así también aquellas herramientas que resultan fundamentales para adoptar las regulaciones tanto del mercado en crecimiento como del doméstico.

Qué reportar. Cómo reportar

Las operaciones constituidas en mercados en crecimiento deberán tener en cuenta el nivel y la frecuencia apropiada de los informes que reportan a la sede central de la organización. En este sentido, los estándares globales pueden resultar poco prácticos allí donde la calidad y la disponibilidad de los datos no son fiables, los aliados locales pueden no estar dispuestos a compartir la información o las regulaciones imponen restricciones sobre lo que puede ser difundido.

Las alternativas pasan por desarrollar una versión simplificada de los reportes de la casa matriz, o bien enfocarse en elementos relevantes para las necesidades del mercado en cuestión. En el segundo caso, la información necesaria puede estar en manos de terceras partes o contratistas, quienes pueden requerir algún tipo de incentivo para compartirla.

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Dedicadas en su mayoría a la exportación de excedentes, a las empresas argentinas les queda un largo camino por recorrer en su expansión a mercados en crecimiento. En esta entrevista, Claus Noceti, director de Comercio Internacional y Aduanas de PwC Argentina, analiza las ventajas y los desafíos de los jugadores locales que miran al exterior.

La ruta de las empresas argentinas

En la última edición de la Encuesta Anual Global de CEOs de PwC los entrevistados argentinos que planean expandir sus operaciones confirmaron sus preferencias por Brasil y China, dos emergentes con características diferentes, que además están atravesando crisis económicas e institucionales. ¿Qué beneficios y riesgos deben considerar las compañías locales que operan en estos mercados? Es importante precisar que la expansión de operaciones puede referirse a la mera colocación de bienes y servicios en nuevos mercados, al desarrollo de distribuidores o, como objetivo de máxima, a la creación de subsidiarias en el exterior. En general, las empresas desarrollan su internalización a través de la colocación de bienes y servicios, especialmente las argentinas, que históricamente han priorizado a China y Brasil entre sus mercados preferidos. No es difícil encontrar las razones: China es el país de mayor consumo interno del mundo y Brasil replica esa característica a nivel regional. Además, con el país vecino Argentina posee una historia comercial y, más allá de la integración alcanzada, siempre lo hemos percibido como el más accesible de los considerados “grandes mercados”.

Con respecto a China, la demanda de alimentos es la mejor oportunidad para las empresas de nuestro país, pero también hay lugar para ciertos productos finales de alta calidad. Y en tanto la primera alternativa es “a prueba de crisis”, lo cierto es que la desaceleración del crecimiento de la economía chica no ha afectado seriamente los niveles de demanda de ningún producto. El caso de Brasil es un poco más complejo, por el condimento político y la estrategia monetaria llevada a cabo en los últimos años. No obstante, siempre será un mercado atractivo.

¿Qué alternativas de internacionalización están adoptando con mayor frecuencia las empresas argentinas? En este sentido Argentina todavía está algo atrasada. La mayor parte de las compañías que

operan en comercio exterior realizan ventas “spot” (exportación de excedentes), lo que se considera como el primer paso hacia la internacionalización. Sin embargo, actualmente se percibe un mayor interés por la constitución de distribuidores exclusivos, a partir de las modificaciones normativas que desde este año permiten a residentes argentinos realizar inversiones en el exterior -algo que hasta ahora requería la autorización excepcional del BCRA-.

¿Qué factor destacaría para que una compañía logre sostener la internalización de sus operaciones? En el comercio internacional se dice que la mejor forma de tener un éxito sostenido es ofreciendo un producto único. Esto se debe a que los mercados internos siempre buscan reemplazar la importación mediante la fabricación de bienes alternativos a mejor precio. Y en este sentido, enfocarse en el producto -y no en el precio- es la mejor carta de triunfo. La marca país o la percepción de superioridad -y cualquier intangible que gire en torno al producto- también resultan relevantes.

¿Cuáles son los principales desafíos regulatorios para las compañías argentinas que emprenden operaciones en el exterior? La percepción es que gran parte del retraso que mencionaba anteriormente, acerca de la internacionalización de nuestras compañías, se debe a las barreras regulatorias. Hay mucho por hacer respecto de ciertos marcos normativos, como las cuestiones aduaneras, por ejemplo, donde las ventas a distribuidores exclusivos o subsidiarias son controladas con mayor recelo, en lugar de poseer un sistema simplificado. Es importante continuar trabajando en la internacionalización de las compañías argentinas, fomentar el comercio exterior, ofrecer mayores y mejores estímulos para las exportaciones y elaborar normativas enfocadas al desarrollo de las empresas exportadoras, como principal objetivo.

Buenas historias en múltiples dispositivos

5Inteligencia de consumo.El contenido reina entre los más jóvenes

El

“Érase una vez, un reino con infinitas y maravillosas historias, que todos podían disfrutar en cualquier momento y lugar...” Así

podrían resumirse las principales aspiraciones de los consumidores de 8 a 18 años, fieles cortesanos de los contenidos de televisión por streaming.

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reina entre los más

“Qué quieren los chicos” (“What kids want”) es una investigación desarrollada por PwC Estados Unidos entre más de 500 niños y adolescentes de 8 a 18 años, acerca de qué tipo de contenido les resulta más atractivo. El estudio realizado a mediados de 2015 forma parte de la serie de informes sobre inteligencia del consumidor1, donde se analizan comportamientos y hábitos de consumo de medios y tecnología.

Los contenidos que ofrecen los canales de cable continúan liderando las preferencias, aunque su consumo se reparte entre dos formatos bien definidos: mientras que más de la mitad (53%) prefiere el streaming2, el 47% elige la transmisión tradicional del

canal (gráfico 1). Asimismo, los videojuegos completan el podio de los contenidos más populares, según la opinión de más de la tercera parte de los entrevistados.

El consumo de contenidos por streaming predomina en todos los subgrupos etarios (gráfico 2), lo que además evidencia una clara preferencia por la modalidad on demand -que permite consumir el contenido que se quiere, cuándo y dónde se quiere-. En segundo lugar, la mitad de los niños entre 8 y 11 años consumen videojuegos, y una proporción similar de adolescentes entre 12 y 18 años prefiere ver series y realities de canales por cable a través de su transmisión tradicional -sobre todo el subgrupo de 15 a 18 años-.

1 http://www.pwc.com/us/en/industry/entertainment-media/publications/consumer-intelligence-series/kids-parents.html2 Transmisión de contenidos multimedia a través de Internet, en vivo o bajo demanda, para cualquier equipo o dispositivo.

5Inteligencia de consumo.El contenido reina entre los más jóvenes

Gráfico 1: Los tres tipos de contenido más elegidos P: ¿Cuál es tu tipo de contenido favorito?

Gráfico 2: El streaming gana en todas las edades P: ¿Cuál es tu tipo de contenido favorito?

51%Videojuegos53%

Streaming TV

50%Series o realities de

TV por cable53%Streaming TV

52%Series o realities de

TV por cable54%Streaming TV

Base: 8-11 años (158); 12-14 años (167); 15-18 años (186)

8-11años

12-14años

15-18años

Base: total de encuestados (511)

Streaming TV

Series o realitiesde TV por cable

Videojuegos

47%36%

53%

Todos los encuestados afirmaron consumir contenidos en un promedio de 15 horas por semana. Sin embargo, mientras que los adolescentes suelen llegar a consumir más de 20 horas semanales -sobre todo aquellos que tienen entre 15 y 18-, los más pequeños -entre 8 y 11- no superan las 10 horas.

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Gráfico 3: ¿Qué marcas de entretenimiento prefieren los chicos? P: De la siguiente lista, indicá qué marcas de entretenimiento reconocés y si te interesa el contenido que ofrecen.

Nos encontramos en YouTube

El reconocimiento de las marcas de entretenimiento es bastante alto, destacándose Disney, Nickelodeon, Cartoon Network, Amazon, YouTube y Netflix. Pero las que concentraron mayor interés son más específicas: YouTube, Netflix y DreamWorks (gráfico 3).

Con respecto a los medios sociales, Facebook es claramente la red más conocida, seguida de cerca por Twitter, Instagram, YouTube y Skype. Y aunque estos medios también generan un nivel relativamente alto de interés, vuelve a destacarse YouTube, con casi la mitad de las respuestas (gráfico 4).

En cuanto al reconocimiento de marca, puede decirse que los adolescentes de 12 a 18 años son más conscientes de la amplitud de sitios y opciones digitales. Y en cuanto al interés manifestado, los más pequeños (8-11) prefieren marcas de entretenimiento que ofrecen espectáculos de animación -Disney, Cartoon Network, Nickelodeon-, en tanto que los adolescentes (12-18) expresaron mayor interés por los medios sociales. La gran excepción es YouTube, donde el interés es igualmente fuerte en todas las edades.

Redbox

Hulu

EA Sports

Sprout

Zynga

Univision

Glu Mobile

Disney

Nickelodeon

Cartoon Network

Amazon

YouTube

Netflix

Dream Works

PBS Kids

85%

27%

83%

25%

80%

25%

80%

26%

79%

38%

78%

37%

74%

30%

73%

22%

71%

19%

64%

20%

60%

9%

47%

17%

46%

9%

24%

12%73%

12%

Reconocimiento Interés

Base: total de encuestados (511)1)

5Inteligencia de consumo.El contenido reina entre los más jóvenes

Gráfico 4: Expertos en medios sociales P: De la siguiente lista, indicá qué marcas de medios sociales reconocés y si te interesa el contenido que ofrecen.

¡Quiero mi TV!

Los equipos de televisión tradicionales son el dispositivo más elegido para el consumo de contenidos (gráfico 5), lo que contradice la percepción generalizada de que los chicos basan la mayor parte de su consumo en los dispositivos móviles. Así, mientras que la mayor parte del contenido relacionado con películas, series, realities, shows, noticias, deportes y eventos en vivo es consumido por televisión, los videojuegos son protagonistas en laptops y móviles, y estos últimos se han convertido además en el dispositivo más utilizado para ver videos breves.

No obstante, si abrimos la información por subgrupos etarios, podemos encontrar algunos matices bien definidos. Los mayores (12-18) consumen más contenido en sus computadoras portátiles que los más pequeños (8-11), quienes se involucran mejor con el televisor.

El reconocimiento de las marcas de computadoras, teléfonos inteligentes y dispositivos para videojuegos es excepcionalmente alto y el interés en sus productos es fuerte. Apple y Sony son las marcas más reconocidas, y los productos de Apple y Microsoft concentran el mayor interés (gráfico 6). Los más pequeños (8-11) están más interesados en los productos de Nintendo.

87%

37%

83%

24%

81%

30%

80%

47%

80%

26%

76%

13%

74%

21%

71%

23%

67%

21%

66%

12%

58%

12%

38%

5%

36%

13%

29%

10%

Reconocimiento InterésBase: total de participantes (511)

Facebook

Twitter

Instagram

YouTube

Skype

Google +

Pinterest

Snapchat

Vine

Tumblr

WhatsApp

Tinder

OoVoo

MeetMe

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Gráfico 5: Todo por TV P: ¿Qué dispositivo usás más frecuentemente para acceder a tu contenido favorito?

Gráfico 6: El poder de las marcas P: De la siguiente lista, indicá qué marcas de computadoras, teléfonos inteligentes y dispositivos para videojuegos reconocés, y si te interesan sus productos.

68%

68%

44%

53%

69%

79%

57%

53%

27%

32%

60%

Televisor Teléfonos inteligentes Laptop

Opciones: tres respuestas posibles

Series o rialities de TV por cable

Cualquier otro contenido de TV

por cable

Streaming TV

Videos breves

Películas

Programas de cadenas de TV

Noticias

Deportes

Eventos en vivo

Videojuegos

83%

40%

83%

36%

82%

33%

82%

39%

81%

33%

Apple

Sony

Nintendo

Microsoft

Samsung

Reconocimiento Interés

Base: total de respondientes (511)

Orientados hacia la felicidad y determinados por Internet, los jóvenes de época son aspiracionales para los menores e inspiracionales para los mayores. Sus identidades trascienden cualquier lugar, porque el consumo globalizado promueve comportamientos y conexiones sensibles y estéticas con otros jóvenes alrededor del mundo. Además, la tecnología les permite circular e intervenir contenidos culturales, generando una experiencia de intercambio infinita, donde todo puede una y otra vez ser intervenido, resignificado y remixado.

Estos nuevos hábitos excitantes, multiestimulantes, fragmentarios y tan colaborativos como disruptivos se traducen en la necesidad de estar en movimiento permanente, hacer y hacer, exponerse, generar, sentir que pasan cosas. Que avanzan. Que no están quietos. Pero, al revés de otras generaciones a las que les urgía estabilizar el “ser”, los nuevos tiempos son del “estar”. Y nos desafían permanentemente a encontrar, descubrir, construir mejores maneras de estar.

Tiempo de estar Por Fabián Jalife, director de proyectos de BMC Innovation Company

Fabián Jalife

5Inteligencia de consumo.El contenido reina entre los más jóvenes

Hoy, todos creemos que siempre nos estamos perdiendo algo muy bueno que está pasando allí donde no estamos. Y dispositivos como el mobile nos permiten estar a la vez en varios lugares, excitando el deseo de “bien-estar” en muchos lados a la vez, expandiéndolo al infinito. Entonces, no es tan fácil entender lo que vamos pensando y expresando. Antes se hablaba desde lugares más estables; pero ahora creemos más en la experiencia que percibimos “inmediata” y transparente de un youtuber -por ejemplo-, que en la opinión “calificada” de un periodista.

Así, cada quien se va conformando en una red singular que refleja el lenguaje de Internet, desjerarquizado, yuxtapuesto, contradictorio, abierto y expansivo al infinito. Por eso un diálogo con un millennial es común que empiece en algún tópico y derive en muchas ramificaciones posibles. Porque la época multiplica las posibilidades editoriales al infinito, diversifica los puntos de vista y fragmenta los relatos -al igual que la experiencia que tenemos en Internet, que diluye el viejo esquema del relato articulado como introducción, nudo y desenlace-. Todo está pasando en simultáneo y puede recorrerse como cada quien prefiera.

Identikit Fabián Jalife es Partner de BMC Strategic

Innovation. Experto en People Behavior, trabaja en América y Europa en estudios de

tendencias e insights que aplica a estrategias de innovación y cambio cultural. 

Se formó en sociología clínica, psicosociología organizacional y tiene una maestría en

sociología de la cultura. 

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Qué quieren los chicosLa correlación entre el conocimiento de la

marca y el interés por sus contenidos, así como la utilización de diferentes dispositivos -sobre todo entre los adolescentes de 12 a 18 años-, representa una oportunidad para los proveedores de impulsar productos en formatos menos tradicionales, ya se trate de plataformas de streaming, medios sociales o dispositivos móviles. En este sentido, los entrevistados consideran que un contenido innovador debe poseer una nueva idea y un argumento atractivo con buenos personajes, pero que también integre la tecnología y pueda ser reproducido en diferentes dispositivos (gráfico 7).

Gráfico 7: Contenido innovador En tus propias palabras, ¿qué tiene que tener un contenido innovador?

16% 7% 6%

Nuevas ideas / novedades

Accesible en múltiples dispositivos y en medios socialesBuenos personajes y argumento atractivo

DiferenteIntegrable con la tecnología / nueva tecnologíaNunca antes visto

Cultura

El

de

Este año coinciden los aniversarios de cuatro instituciones que pusieron en primer plano el arte argentino y latinoamericano: arteBA, PROA, MALBA y MAT. Surgidas en los últimos 25 años, sus propuestas han revolucionado el modo en que el público se relacionaba con el arte, construyendo espacios culturales dinámicos y participativos, que cruzan sus exposiciones con ciclos

de cine, música, conferencias, intervenciones públicas y actividades de todo tipo.

En esta nota le acercamos el perfil de cada una de ellas, sus logros, desafíos y las principales actividades pensadas para sus celebraciones. Súmese a esta fiesta del arte y la cultura que se extenderá durante todo el 2016.

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Cultura

arteBA

En 1991 un grupo de personas se juntaron para crear un espacio que faltaba en nuestro país. Una feria de galerías que promoviera el arte argentino y latinoamericano, posicionándolo en el mercado mundial. Así nació arteBA, hoy una de las ferias de arte contemporáneo

más importantes de la región, que en su

edición 2016 contó con más de 80 galeristas de Argentina, Portugal,

España, Estados Unidos, México,

Brasil, Colombia, Uruguay, Chile, Países Bajos,

Alemania, Italia, Francia y Ecuador, representando a 500 artistas.

“En estos 25 años hemos logrado no solo consolidar la feria a nivel local, sino alcanzar una importante presencia internacional que incluye a grupos de coleccionistas, curadores y directores de museos de todas

partes del mundo”, asegura Alec Oxenford, presidente de la Fundación arteBA.

Como organización no gubernamental sin fines de lucro, arteBA desarrolla un extenso plan anual de actividades que apuntan al desarrollo y fortalecimiento del sector. Entre ellas se destacan sus workshops para galeristas con especialistas internacionales, becas de residencias internacionales para artistas, conferencias para promocionar el coleccionismo en todo el país, y un programa de adquisición por el cual más de 25 museos del mundo han sumado a artistas argentinos y latinoamericanos a su patrimonio.

Haciendo un balance de este cuarto de siglo, Oxenford plantea que el reto de la fundación radica en “seguir ampliando la audiencia del arte contemporáneo, crear un nuevo coleccionismo, contagiar la práctica del mecenazgo y acrecentar el interés internacional sobre una escena tan rica como la de Argentina”.

La esperada edición 25 tuvo lugar en La Rural del 19 al 22 de mayo. Durante esa semana, coleccionistas, curadores y críticos de todas partes del mundo poblaron los pasillos de la feria, junto a un entusiasta público local. Pero los festejos por el aniversario comenzaron más temprano, incluyendo una serie de intervenciones públicas y diferentes actividades en los principales museos y centros de arte de la ciudad, que se extenderán durante todo el año.

A las propuestas que ya son habituales, este año se sumó la edición aniversario de Dixit, “25 años de arte argentino”, a cargo de Federico Baeza, Lara Marmor y Sebastián Vidal Mackinson, ganadores del Programa Jóvenes Curadores. Un recorrido que enlaza las artes visuales con diversas producciones de la cultura, para revelar una escena multicultural y fluida en la cual arteBA es ya un protagonista indiscutido.

Cultura

PROA

La Vuelta de Rocha es una curva que forma el Riachuelo antes de desembocar en el Río de la Plata. Un pasaje que a principios del siglo XX era frecuentado por un heterogéneo grupo de pintores que inspiraron sus obras en aquellas orillas de contrastes abruptos. Benito Quinquela Martín y Fortunato Lacámera, entre muchos otros, dejaron testimonio de una época donde este barrio de inmigrantes albergaba una intensa actividad portuaria y fabril, que con el tiempo fue diluyéndose.

Hace 20 años, cuando la Fundación PROA abrió su centro de arte privado en este emblemático lugar, su sede estaba muy aislada. Pero gracias a sus exposiciones de alta calidad, la organización de conferencias y conciertos, y a una intensa actividad con la comunidad a través de su equipo de educación, un importante cambio se empezó a gestar. A ello se sumó en 2012 la creación del Distrito de las Artes de la Ciudad, un área comprendida por los barrios de La Boca, Barracas y San Telmo, que busca posicionar el sector artístico como un motor económico de la zona.

“Se recuperó una gran historia de arte y tradición pictórica en La Boca, que dotó a la zona sur de una variedad de alternativas culturales que le devuelven su valor patrimonial con una mirada potenciada hacia el futuro, una apuesta que ha venido a enriquecer y confirmar lo invertido estos años en el desarrollo urbano y cultural. Eso nos sirve para planificar muchas actividades paralelas con otros centros de arte, para recuperar y repotenciar el barrio”, plantea

Adriana Rosenberg, directora de Fundación PROA.

En estas dos décadas PROA se ha destacado también por consolidar un diálogo activo con el mundo, intercambiando lenguajes y formas de ver el arte con otras instituciones del extranjero y proyectando el arte argentino actual a otras esferas. Para Rosenberg el desafío a futuro radica, justamente, en “seguir conectándonos con lo que sucede afuera desde una perspectiva crítica, pasando de exposiciones de un gran valor histórico, como podrían ser Beuys, Duchamp, Giacometti, a otras que marcan en sus lenguajes una mirada al futuro, como Jeremy Deller o el grupo interdisciplinario Forensic Architecture”.

La casona de fines del siglo XIX que hospedó originalmente a PROA es actualmente un moderno edificio de tres pisos que dialoga con los vecinos de La Boca a través de sus fachadas de vidrio, cumpliendo el sueño de ofrecer un museo transparente y abierto, que festejará junto al barrio que lo vio surgir un nuevo aniversario.

Museo de Arte Latinoamericano

de Buenos Aires (MALBA)

Cuando Eduardo Costantini compró sus dos primeros cuadros, en 1970, difícilmente pudo haberse imaginado que ése sería el inicio de una importante colección de arte latinoamericano que tres décadas después impulsaría la creación del MALBA. El 21 de septiembre el museo que él mismo fundó cumple 15 años, y su donación inicial de 223 obras hoy forma parte de un acervo que supera las 600 piezas.

“El primer logro del MALBA fue dedicarse específicamente al arte latinoamericano, desde principios del siglo 20 hasta la actualidad. Además, es un museo inclusivo. Aun en un contexto difícil como el año 2001, la institución fue pionera en traer exposiciones internacionales de primer nivel, como las de Andy Warhol, Yayoi Kusama y Douglas Gordon, entre otras. El gran aporte ha sido ofrecer a la escena argentina y latinoamericana toda una riqueza de exposiciones, pero también de cine de alta calidad, de primeras figuras de la literatura, de grandes pensadores y más…”, evalúa Agustín Pérez Rubio, su actual director artístico.

Otro acierto del MALBA fue proponer muestras con alto nivel científico, académico y teórico, pero a la vez saber cómo comunicar eso para popularizarlo. Su intenso trabajo con los medios, en las redes sociales y sus programas de educación han permitido que se consolide como una institución abierta, que traza puentes con la comunidad, con la academia y las familias.

Hoy el MALBA es un emblema de Buenos Aires y un exponente de calidad artística, pero aún tiene desafíos por delante. Según Pérez Rubio, “es importante que el MALBA trascienda a su fundador y a todos nosotros. Para ello es necesario que la comunidad -tanto argentina como latinoamericana- dé su apoyo económico y logístico. Otro reto importante es afrontar una futura ampliación. Las tres plantas que hoy tiene el museo podrían ocuparse solo con la colección MALBA y construir una extensión para auditorios,

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Cultura

cursos y otras dos grandes salas de exposiciones temporales”.

El programa para celebrar el 15° aniversario del museo es extenso y se inició en marzo con la muestra de Jorge Macchi, un gran embajador del arte argentino y de la imagen de Buenos Aires. En abril se expuso en la explanada del museo la escultura gigante de una bailarina, del artista norteamericano Jeff Koons, y en junio se espera la llegada de Yoko Ono, que inaugurará personalmente “Dream Come True”, una amplia retrospectiva de su obra.

Para cerrar la segunda mitad del año se presentará una nueva exposición de la colección permanente, que propone una lectura renovada sobre el arte latinoamericano, con un nuevo discurso curatorial y arquitectura espacial ampliada. Una muestra que a partir de noviembre entablará diálogo con la Colección Fadel, uno de los acervos de arte brasileño más importantes y completos de fines del siglo XIX a la actualidad.

Museo de Arte Tigre (MAT)

El MAT funciona sobre lo que fue la antigua sede del Tigre Club, un imponente palacio de estilo académico francés de principios del siglo XX. Inaugurado en 1912 como centro social y recreativo, fue declarado Monumento Histórico Nacional en 1979. Años más tarde, en 1998, el Municipio de Tigre inició su restauración para destinarlo al museo de arte y devolverle todo su esplendor original.

Hoy, a 10 años de su puesta en marcha, la visita al magnífico edificio y su colección se han convertido en un punto obligado para el turismo. Además, el MAT ha logrado instalar su programación en la agenda de exposiciones del distrito y la capital.

“Los principales desafíos para el futuro son seguir ofreciendo exposiciones de producción propia y establecer más contactos para compartir proyectos con otros museos argentinos y del exterior -sostiene María José Herrera,

directora del MAT-. También nos gustaría concluir las obras del auditorio, que permitirán la realización de conferencias, espectáculos musicales y performances de primer nivel. Además, estamos en camino de instalar una tienda de libros, regalos y pequeños objetos de diseño y la confitería, para completar la visita al museo como un programa completo. Queremos que cada vez más público diverso nos visite y salga satisfecho”.

Para celebrar el 10° aniversario se realizarán exposiciones de arte argentino histórico con lecturas renovadas y varias actividades que rememoran la época de inauguración del edificio. Está prevista una regata internacional a la manera de 1910, con embarcaciones antiguas, una cena de gala al estilo Belle Époque y una velada kermesse de valses y danzas de salón.

Para conocer más de las instituciones mencionadas en esta nota y organizar su propio

recorrido, les acercamos estos datos útiles:arteBA:

Feria de arte anual, que en 2016 se realizó del 19 al 22 de mayo, en La Rural (pabellones

Azul y Verde). www.arteba.org

PROA: Pedro de Mendoza 1929

y Caminito, La Boca, Buenos Aires. Abierto de martes a domingos de 11

a 19 horas. Lunes cerrado. Teléfono 4104-1000.

www.proa.org

MALBA: Av. Figueroa Alcorta 3415,

Recoleta, Buenos Aires. Abierto de jueves a lunes

(incluidos feriados) de 12 a 20 horas. Miércoles de

12 a 21 horas. Martes cerrado.

Teléfono 4808-6500. www.malba.org.ar

MAT: Paseo Victorica 972, Tigre, Buenos Aires.

Abierto de miércoles a viernes de 9 a 19 horas.

Sábados, domingos y feriados de 12 a 19 horas.

Lunes y martes cerrado. Teléfono 4512-4528.

www.mat.gob.ar

Desapego significa superar el deseo por las cosas, personas y objetos. Para alcanzar ese estado en que se disfruta todo sin necesidad ni afición, presentamos un ranking de lugares alrededor del mundo que invitan a “retiros espirituales” de lo más exclusivos.

“Soy yo, sin nombre y sin edad, no me identifico, solo soy yo, un ser sin nombre”, dijo alguna vez el multifacético escritor, cineasta y terapeuta chileno

Alejandro Jodorowsky. Estaba guiando a la audiencia en una meditación para ejercitar el desapego -esa meta añorada por tantas personas-, llevando al público al estado de vacío. Al parecer, alcanzar ese misterioso momento es el que nos permitiría iluminarnos, tal como le sucedió a Buda.

Vaciarse es la clave, ¿pero qué significa eso? ¿Dejar de lado todo lo material? ¿Vivir con lo mínimo indispensable? No necesariamente. Si bien a lo largo de los años se instaló ese mensaje, lo cierto es que la clave está en

la manera de relacionarse con los objetos y personas: se puede tener pero sin necesitar, disfrutar sin depender. Como recomienda el escritor y gurú moderno Leandro Taub, “no se trata de vivir solo por lo material, tampoco de eliminarlo y vivir solo por lo espiritual. Se trata de encontrar un sano diálogo”.

Para experimentar la espiritualidad en diversas variantes -desde yoga hasta meditación y alimentación saludable-, acercamos a los lectores de eye to eye un ranking de opciones que permiten alejarse del estrés y ahondar en uno mismo, sin abandonar la buena vida. Las posibilidades son tan exclusivas como diversas alrededor del mundo, desde un hotel de lujo en una cueva prehistórica, hasta el confort en un monasterio o en la India.

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Cuando desconectarse es un lujo

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Monjes del nuevo mundo

Predisponerse a meditar al amanecer, al mediodía, al atardecer, sea quizás más sencillo en el prestigioso hotel de montaña Spa Barceló Monasterio de Boltaña, en el antiguo Monasterio del Carmen, que data del siglo XVII. Premium y con historia, este paraíso permite sentirse durante la estadía como aquellos armoniosos Carmelitos Descalzos que oraban a orillas del río Ara, el único torrente de agua salvaje que queda en la región de la Comarca del Sobrarbe, en el Pirineo Aragonés.

Entre las montañas, este hotel se ubica al lado del Parque Nacional de Ordesa y Monte Perdido (también cerca del Parque Nacional de los Cañones y Sierra de Guara), punto geográfico que lo vuelve ideal para unas vacaciones en pleno contacto con la naturaleza. Y para rematar, la comarca del Somontano ofrece en la

misma región numerosas viñas, para brindar por la creación.

En cuanto al hotel propiamente dicho, cuenta con 140 habitaciones y 40 villas con vista a los Pirineos, además de una iglesia propia, spa, piscina en el jardín y solarium con vista al valle. El que alguna vez fue hogar de monjes hoy continúa siendo un punto ideal para el desapego, pues mantiene su encanto de microclima soleado y mediterráneo.

Dormir en un mandala

Sabido es que la India es la meca espiritual de todo viajero. Y a menos de 50 km de Nueva Delhi, en las antiguas colinas de Aravalli, el hotel ITC Grand Bharat se erige como una opción de luxe para un retiro, con su forma de mandala gigante, milenario símbolo del universo.

Con cien suites de lujo y cuatro villas presidenciales que representan dinastías de la India (Maurya,

Maratha, Mughal y Chola), este hotel -homenaje a la grandeza del país que lo cobija- reboza de estilo hindú en su arquitectura y todo con respeto por la naturaleza y cuidando la huella medioambiental, es decir, Lujo Responsable.

Un extenso jardín que conduce a una piscina, campos de golf con pavos reales paseando libremente y habitaciones que parecen escenarios de una película tientan tanto como la gastronomía del lugar, realizada con ingredientes cultivados en el mismo complejo. Cabe destacar, para alimentar el relax, que uno de los restaurantes del hotel es de la corriente slow food y que, por supuesto, hay en el Grand Bharat clases de yoga y meditación, disciplinas ancestrales que nacieron en estas tierras.

Style

Llegar al zen

La sabiduría oriental puede ayudar notablemente a seguir el wu wei (evolución sin esfuerzo, fluyendo al ritmo de la vida) y el Aman Resort, a orillas de la bahía de Ago, Japón, es un remanso que invita a los viajeros a alcanzar ese estado.

También conocida como Bahía de las Perlas, rodeado de naturaleza, este hotel es un escenario perfecto para la meditación por su minimalismo nipón, que se nutre de termas naturales repletas de minerales, gracias a los volcanes de la zona.

Ceremonias de relajación, jardines zen, un estudio de yoga y tratamientos de spa al delicado estilo japonés completan esta propuesta a la que se puede llegar solo en tren o en helicóptero, desde Nagoya, volviéndolo más exclusivo aún. Como broche de oro, la cercanía del Parque Nacional de Ise Shima le aporta a este paraíso verde atardeceres rojizos inolvidables.

Espíritu y patrimonio

Los sibaritas podrán alcanzar la tranquilidad más absoluta en el Six Senses Douro Valley, palacio decimonónico que se ubica en un área Patrimonio Universal de la UNESCO, al norte de Portugal. Y esto es por el entorno natural que envuelve a este refugio en una zona de retiro, y también por los viñedos que rodean al complejo hotelero y permiten a los huéspedes disfrutar de las mejores cosechas de la región y su spa Seis Sentidos, una combinación imbatible.

Apenas 71 habitaciones y suites para ocho hectáreas aseguran tranquilidad e intimidad, enmarcadas en arquitectura del siglo XIX e interiores contemporáneos, a orillas del río Duero, en la región más antigua de todo el mundo en la elaboración de vinos. Los tratamientos de spa basados en uvas y el elixir del Baco, pueden ser combinados con la excelente gastronomía y las propuestas de la bodega -incluidas degustaciones-.

La región fue declarada Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO debido a sus más de 3500 especies botánicas y el Six Senses participa en el cuidado de la zona protegiendo un bosque de cuatro hectáreas con árboles milenarios. Como dato de color, cabe destacar que durante la cosecha (se da en septiembre y octubre), los viajeros pueden ayudar a pisar las uvas y se ponen a disposición de los huéspedes helicópteros para disfrutar de estos viñedos históricos desde el aire. Más celestial, imposible.

La era de las cavernas deluxe

Al sur de Italia, en la localidad de Matera, el hotel Sextantio Le Grotte della Civita se compone nada más y nada menos de una serie de cuevas prehistóricas, una opción innegable para alejarse de todo, al punto de convertirse si se quiere en un ermitaño durante la estadía. En una zona conocida como Sassi, el hotel ocupa edificios antiguos que

Antiguas edificaciones y cavernas, la oferta del hotel Sextantio Le Grotte della Civita, en Matera (Italia).

El Aman Resort, en Japón, es un remanso que invita a los viajeros a alcanzar el estado zen.

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se comunican mediante las cuevas, que si bien mantienen su misterio de antaño fueron reacondicionadas para satisfacer a huéspedes con altas exigencias, pero también capaces de percibir la exclusividad de este espacio.

Con 18 habitaciones, se trata de un hotel boutique con decoración austera y sencilla, enmarcada en muros de piedra, idea que el millonario Daniele Kihlgren decidió llevar adelante como parte de su autoimpuesta misión de restaurar y preservar los pueblos antiguos al sur de Italia. La gente de la zona lo llama “el salvador de Santo Stefano”. “Es un lugar de un valor paisajístico particularmente excepcional entre la Via Civita y Via Conservatorio, cerca de las iglesias de San Nicolás de los griegos y la Virgen de las Virtudes”, declaró Kihlgren, enamorado de la zona. Sin duda, un lugar único para dedicarse a olvidar el estrés, darse un masaje y admirar el paisaje.

Los caminos de la vida

Miles de personas de todo el mundo llegan cada año a España con la meta de realizar el Camino de Santiago de Compostela. Históricamente cargado de sentido espiritual, los peregrinos andan kilómetros y kilómetros a pie por las calles europeas en busca de paz para sus vidas. Claro que alcanzar ese estado de goce y tranquilidad es más sencillo para quien se hospeda en A Quinta da Auga, una fábrica de papel del siglo XVIII que hoy funciona como hotel de lujo en las afueras de la ciudad capital de Galicia.

Cálido y lleno de piezas de colección antiguas y modernas, esta premiada finca es un sueño que hicieron realidad la arquitecta María Luisa García y José Ramón Lorenzo junto a la hija de ambos, Luisa Lorenzo, quien dirige el hotel, uno de los más sofisticados de la provincia. Por supuesto, este remanso cuenta con todo lo

necesario para relajarse al máximo tras hacer camino al andar. Un spa con piscina caliente y techo de cristal, hidromasaje, hammam, sauna, jacuzzi y flotarium, al igual que las terapias que se practican en el lugar: aromaterapia, ayurveda y medicina tradicional china.

Darse un chapuzón bajo el sol o las estrellas de la península ibérica y degustar la cocina de Galicia con vista al jardín, es sin duda una experiencia conmovedora.

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Al sur de Italia, el hotel Sextantio Le Grotte della Civita hospeda a sus clientes en cuevas prehistóricas.

A orillas de la bahía de Ago, en Japón, se emplaza Amanemu, una de las filiales de la cadena internacional Aman Resort.

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