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Nuevos enfoques de la Dirección de Proyectos
No sirve el talle único
El Project Management Institute (PMI).
PMI Nuevo Cuyo Argentina Chapter.
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Expositor
• Hobby: Artista Plástica desde 1998
Lic. Cecilia Boggi, PMP
• Lic. en Análisis de Sistemas – UBA
• PGr. en Dirección de Empresas - UCEMA
• + 25 años en proyectos de desarrollo e implementación de software
• + 8 años en implementación de Oficinas de Gestión de Proyectos.
• Directora Ejecutiva de activePMO, consultoría y capacitación en Dirección de Proyectos.
• Miembro y voluntaria del PMI y PMIBA desde 2002. Presidente de PMIBA en 2011
• Miembro Fundadora del PMI NC y PMI SCZ
• Voluntaria en el Ch9 de PMBOK 5th ed.
• PMI Leadership Institute Master Class 2012
• Facilitadora Certificada de Liderazgo SDI L1
• Mentor PMI Region 13 LASur para 2014-2016
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Agenda
• El Éxito de los Proyectos
• Nuevos Paradigmas de Éxito
• La Complejidad de los Proyectos
• Enfoque Adaptativo de Dirección de Proyectos
• Conclusiones
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Los Resultados de los Proyectos
Chaos Report 2011
The Standish Group International
Chaos Report 1995- 2011
The Standish Group International
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¿Cuándo es exitoso el proyecto?
• Si logra los resultados
• En los plazos estipulados
• Dentro de los costos previstos
• Con las especificaciones requeridas
• Con los recursos disponibles
• Con un nivel de riesgos controlado
• Y con la satisfacción del cliente
Alcance
Tiempos Costos
Recursos Riesgo
Satisfacción
La Triple Restricción
Calidad
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Proyecto:
La Ópera de Sydney
• Una de las atracciones del mundo turístico
• El plan del proyecto, en los ’50:
– Presupuesto de 7 millones de dólares
– Plazo de 5 años
• La construcción ha tenido
enormes dificultades
– Retrasos, Conflictos y
Excesos de presupuesto
Abrió sus puertas 16 años
después y su costo final fue de
+100 millones de dólares
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Proyecto:
Órbita Climática Marte de la NASA
• Enviada por la NASA para dar la vuelta alrededor de Marte y
recoger datos meteorológicos, el 11 de diciembre de 1998, con
un costo de 125 millones de dólares.
• Después de 9 meses en el espacio, se perdió su señal cuando
comenzó la maniobra de inserción final
• El fallo se describió como un error técnico debido a la diferencia
de unidades de medición
Se usaron medidas inglesas
en lugar
de unidades métricas
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Proyecto: Aeropuerto Internacional de
Denver
• Se inició en 1989 y debía ser
inaugurado en 1993
• La inauguración (parcial) fue en
1995 con 1.500 millones de
dólares de desvío de
presupuesto.
• Se subestimó su complejidad
de uno de sus componentes =
el sistema automático de
manipulación de valijas
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¿Por qué siguen fracasando los proyectos?
• ¿Planificación pobre?
• ¿Falta de Comunicaciones?
• ¿Recursos Inadecuados?
• Incluso los proyectos bien planificados y dirigidos
por Directores de Proyectos experimentados y
con fuerte apoyo de la organización…
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Agenda
• El Éxito de los Proyectos
• Nuevos Paradigmas de Éxito
• La Complejidad de los Proyectos
• Enfoque Adaptativo de Dirección de Proyectos
• Conclusiones
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El Ford Taurus
• En 1986 salió el primer Ford Taurus
• Se convirtió inmediatamente en el auto más vendido en USA y
uno de los autos más exitosos de la historia de Ford.
• Su diseño revolucionario y calidad excepcional crearon un
nuevo estandar en la industria del automovil
• ¡Los clientes amaron ese auto!
• ¿Proyecto exitoso?
– Echaron al Director del Proyecto porque el proyecto
terminó 3 meses después de lo planificado!
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Sistema Operativo Windows
• El primer sistema operativo Windows lanzado por Microsoft en
1985 ha sufrido enormes retrasos y sobrecostos, con
permanentes cambios de dirección, de los recursos y las
personas
– ¿Proyecto fracaso?
• Está instalado en más del 90% de las
computadoras personales
• Es uno de los productos más rentables de Microsoft
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Proyecto Lisa de Apple Computer
• Antes de salida de la Macintosh en1984, Apple Computer
había fracasado por completo con el equipo Lisa.
• ¿Proyecto fracaso?
• Sin las lecciones aprendidas y las tecnologías desarrolladas en
el proyecto Lisa, el éxito de la Mac no hubiera sido posible.
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Proyecto Metro de Los Angeles
• El proyecto se completó en tiempo (8 meses antes)
• Según el presupuesto aprobado (no hubo sobrecostos)
• Cumplió los otros objetivos:
– Tasa de accidentes 50% inferior a la media nacional
– Contratar mano de obra y subcontratar PyME’s locales
– Lograr un servicio con 98% de eficacia
• Además:
– En 1993 el PMI® lo seleccionó como “Proyecto del año”
– Reconocimiento formal por la industria nacional e internacional
• ¿Proyecto exitoso?
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Proyecto Metro de Los Angeles
• Proyecto bien gestionado y cumplió todas las condiciones
de éxito!
– No logró cambiar la cultura de los ciudadanos de Los
Angeles
• Acostumbrados a manejar sus propios autos
El servicio resultó sub-utilizado
y se suspendieron las siguientes
fases del proyecto.
• ¿Proyecto exitoso?
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¿Cuál es el Problema?
• El foco de los Directores
de Proyectos es la Triple
Restricción
• El éxito de los
proyectos se mide por
la Triple Restricción
Alcance
Tiempos Costos
Recursos Riesgo
Satisfacción
La Triple Restricción
Calidad
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Redefinamos el éxito de los proyectos
• La eficiencia del proyecto
• Impacto en el cliente
• Impacto en el equipo
• El negocio y el éxito directo
• Preparación para el futuro
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La Eficiencia del Proyecto
Cumplir con los objetivos previstos
= Triple Restricción
– ¿El proyecto se completó de acuerdo al plan?
– ¿Finalizó a tiempo?
– ¿Su costo estuvo dentro del presupuesto?
• Pero no garantiza que el proyecto tendrá éxito y
beneficiará a la organización en el largo plazo
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El Impacto en el Cliente
Cómo el resultado del proyecto mejora la vida del
cliente (y el negocio)
La percepción del Cliente es fundamental para la
evaluación del éxito del proyecto
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El Impacto en el Equipo
Refleja cómo el proyecto
afecta al equipo
• La satisfacción del equipo, la moral, la lealtad a la
organización, la retención de los miembros del equipo
• Mide el crecimiento del equipo, de las competencias y las
nuevas capacidades adquiridas
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El Negocio y el Éxito Directo
Representa el éxito comercial
del proyecto
• Refleja el impacto directo e inmediato del proyecto en la
organización que lo desarrolla:
– niveles de ventas, ingresos y beneficios, el flujo de efectivo y otras medidas financieras
– En proyectos internos, puede representar el ahorro, el tiempo de mejora en la producción, el incremento en el rendimiento y la calidad del proceso
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Preparación para el Futuro
Refleja los beneficios del proyecto
al largo plazo
• Si el proyecto de ayuda a la organización a preparar su
infraestructura para el futuro y la forma en que crea
nuevas oportunidades
• ¿Este proyecto dará lugar a nuevos mercados?
• ¿Promueve innovaciones en los productos?
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Otras Medidas de Éxito
• A veces puede ser necesario dimensiones adicionales
para medir el éxito de proyectos específicos:
– Aprobación para un nuevo medicamento para la
industria farmacéutica
– Ganar las elecciones en las campañas electorales
– Proveer beneficios a los ciudadanos (o mejorar la
imagen que los ciudadanos tienen del Gobierno) en
los proyectos públicos y gubernamentales
– Y en la guerra, el éxito no es sólo ganar, sino también
minimizar las bajas y el sufrimiento de los civiles.
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Agenda
• El Éxito de los Proyectos
• Nuevos Paradigmas de Éxito
• La Complejidad de los Proyectos
• Enfoque Adaptativo de Dirección de Proyectos
• Conclusiones
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Complejidad de los Proyectos
• La mayoría de los proyectos modernos son:
– Inciertos
– Complejos
– Cambiantes
• Y están afectados fuertemente por:
– Entorno
– Tecnología
– Prisa de los Mercados
– Inovación
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Una forma de evaluar la Complejidad
• Enfoque del Diamante
• Se consideran 4 dimensiones:
– Grado de innovación
– Tecnología
– Sistemas involucrados
– Presiones de cumplir el plazo
• Cada factor se representa en un eje
Innovación
Tecnología
Sistemas
Urgencia
Fuente: Reinventing Project Management Aaron Shenhar y Dvir, Dov
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Enfoque del Diamante
Innovación
Tecnología
Sistemas
Urgencia
—D
erivados
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s
—S
iste
mas
— A
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s
—Regular
—Competitivo
—Crítico
— Relámpago
Muy Alta ---
Alta---
Media ---
Baja ---
Fuente: Reinventing Project Management Aaron Shenhar y Dvir, Dov
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Proyecto Aeropuerto de Denver
Innovación
Tecnología
Sistemas
Urgencia
—D
erivados
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—Regular
—Competitivo
—Crítico
— Relámpago
Muy Alta ---
Alta---
Media ---
Baja ---
Sistema de Equipaje
Construcción
Fuente: Reinventing Project Management Aaron Shenhar y Dvir, Dov
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El Walkman Sony
• En los ‘70, Masaru Ibuka, co-fundador de Sony, dijo a un empleado que le
gustaría escuchar música en el avión, cuando viaja por negocios.
• Eliminó los componentes de grabación de una grabadora y le puso
auriculares
– Y así nació el primer walkman Sony
• Sony decidió desarrollar y comercializar el Walkman en 1979, a pesar de
que no tenía investigación de mercado
• Si bien la tecnología no era nueva, representaba un nuevo concepto
• La reacción inicial de los clientes fue baja.
• ¿Cómo convencer a gente que necesita un producto que nunca vio?
• Sony envió Walkmans gratis a artistas y estrellas de cine y TV japoneses.
• Al año, las ventas alcanzaron un millón de unidades
• y así comenzó la revolución Walkman.
Fuente: Reinventing Project Management Aaron Shenhar y Dvir, Dov
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Walkman Sony
Innovación
Tecnología
Sistemas
Urgencia
—D
erivados
—P
lata
form
a
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—S
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mas
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s
—Regular
—Competitivo
—Crítico
— Relámpago
Muy Alta ---
Alta---
Media ---
Baja ---
Fuente: Reinventing Project Management Aaron Shenhar y Dvir, Dov
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Agenda
• El Éxito de los Proyectos
• Nuevos Paradigmas de Éxito
• La Complejidad de los Proyectos
• Enfoque Adaptativo de Dirección de Proyectos
• Conclusiones
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Enfoque Adaptativo de Dirección de
Proyectos
• Cuanto mayor sea la Incertidumbre y Complejidad del proyecto:
– Mayor será la necesidad de una gestión flexible y adaptable.
– Una planificación menos rígida, más dinámica, con permanente re-planificación.
• La PMO debe promover un estilo de gestión del proyecto que se
adapte a las particularidades del proyecto y a sus necesidades y
requerimientos.
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Enfoque Adaptativo de Dirección de
Proyectos
Innovación
Tecnología
Sistemas
Urgencia
• Más ciclos de diseño
• Más tiempo para frizar el diseño
• Más interacción con los stakeholders
• Más revisiones técnicas
• Más necesidad de habilidades técnicas
• Menos conocimiento del mercado
• Más dificil definir requerimientos
• Más necesidad de Prototipos
• Más necesidad de feedback del Cliente
• Más autonomía del DP
• Más involucramiento Dirección
• Más complejidad organizacional
• Más formalidad
• Más metodologia y procesos
Fuente: Reinventing Project Management Aaron Shenhar y Dvir, Dov
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Proyecto Toy Story
• Toy Story - primera película animada por computadora
• En 1991, Walt Disney y Pixar Animation Studios: comenzaron
el proyecto colaborativo para crear Toy Story
• Disney = experta en películas animadas. Desde Blancanieves en 1937 hizo
alrededor de 40 películas utilizando métodos de producción artesanales -
dibujos mostrados a 24/seg
• Pixar, fundada por George Lucas, comprada por Steve Jobs, realizaba cortos
animados por computadora, lo que constituía la mayor fuente de ingresos de
la compañía.
• Para producir Toy Story, cada compañía se enfocó en lo que más sabía:
Pixar de la tecnología y Disney del contenido artístico y el marketing.
• Durante los 4 años del proyecto, los ejecutivos de Disney y Pixar se
reunieron regularmente para evaluar el progreso, la producción y el guión.
• La película se estrenó en 1995 en los EEUU y fue un éxito inmediato.
Fuente: Reinventing Project Management Aaron Shenhar y Dvir, Dov
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Proyecto Toy Story
Innovación
Tecnología
Sistemas
Urgencia
—D
erivados
—P
lata
form
a
— R
uptu
ra
—E
nsam
ble
s
—S
iste
mas
— A
rreglo
s
—Regular
—Competitivo
—Crítico
— Relámpago
Muy Alta ---
Alta---
Media ---
Baja ---
Fuente: Reinventing Project Management Aaron Shenhar y Dvir, Dov
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Agenda
• El Éxito de los Proyectos
• Nuevos Paradigmas de Éxito
• La Complejidad de los Proyectos
• Enfoque Adaptativo de Dirección de Proyectos
• Conclusiones
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Enfoque Tradicional Vs Adaptativo
PM tradicional PM adaptativo
Objetivo Triple Restricción Resultados al negocio, cumpliendo múltiples criterios
Planificación Se planifica una vez al inicio Plan y re-planificación cuando sea necesario
Enfoque de Dirección
Rígido, enfocado en el plan inicial
Flexible, cambiante, adaptativo
Trabajo del proyecto
Predecible, conocido, lineal, simple
Impredecible, incierto, no lineal, complejo
Control del Proyecto
Busca desvíos respecto al plan y toma acciones para alinearlo
Identifica cambios en el entorno y ajusta el plan de acuerdo al entorno
Metodología “Talle único” Adaptada a la complejidad e incertidumbre del proyecto
Fuente: Reinventing Project Management Aaron Shenhar y Dvir, Dov
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Todos los proyectos son Diferentes
¡Cuidado con el Talle Único!
• Buscar el equilibrio entre la rigidez de la metodología y la
capacidad de respuesta:
– Promover enfoques adaptados a cada proyecto (“Tailoring”)
– Los proyectos más complejos requieren Directores de
Proyectos con mayores habilidades y autonomía
• Desarrollar habilidades de relacionamiento:
– Participar, colaborar y comunicarse mejor con los clientes y
principales interesados para
• entender las necesidades específicas del
proyecto y del negocio!
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Bibligrafía
• “Guía PMBOK®” 4ta edición, Project Management Institute
• “Reinventing Project Management: The Diamond Approach to Successful
Growth & Innovation” – Aaron Shenhar y Dov Dvir
• “The Complete Project Management Office Handbook” - Gerard M. Hill
• “Managing Complex Projects: A New Model” - Kathleen B. Hass
• “The Project Management Scorecard” - Phillips, Bothell, Snead
• An introduction to the Capability Maturity Model for Software, Mark Paulk
• “Gestión Ágil de Proyectos: Lean Project Management”, Pablo Lledó
