nuevo sistema de participación en las...

XI Jornadas de Economía Crítica

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Nuevo sistema de participación en las organizaciones

Jabier Lertxundi Barañano Gestión del Conocimiento Itzarri S.L.L.

0.- Introducción

El desarrollo de las nuevas tecnologías como elemento importante para coadyuvar al cambio tecnológico, en el que la gestión por personas se torna imprescindible, permite enfocar la comunicación desde un prisma diferente, lo que facilita la implementación de los nuevos planes de participación precisos. En este sentido, se trata de establecer nuevos espacios de comunicación, más informales que los existentes hasta ahora. Ello nos permitirá diseñar un espacio de comunicación diferente, más anónimo y más cómodo, que permitirá incorporarse a las personas al proceso participativo de una manera más relajada y práctica. En Gestión del Conocimiento Itzarri S.L.L. utilizamos esta metodología con el fin de mejorar la comunicación interna y externa de las empresas, mediante la aplicación de un sistema específico de comunicación que parte de la utilización de las nuevas tecnologías con ese fin.

PARTE TEORICA 1.- La democracia participativa: comunicación y participación a través de las TIC´s

1.1- La participación militante

Diversos autores y fuerzas de la izquierda que buscan nuevos caminos revolucionarios, tratan de elaborar teorías sobre el concepto participativo de la democracia, sin embargo la práctica realizada denota que aún no existe un método unificado y que los frutos logrados son escasos. Dicho esto, cabría preguntarse si todas las personas que pretenden desarrollar el concepto participativo hablan de lo mismo, pues la realidad desmiente esa reflexión. O sea, que para desarrollar el concepto sería preciso establecer previamente una teoría y que, de esta, surgiera una metodología adecuada al caso e internacionalmente unificada. En efecto, si observamos la historia revolucionaria, vemos que existen experiencias basadas en la democracia directa que han logrado cierto grado de desarrollo y que, sin embargo, transcurrido un cierto lapso de tiempo, han dejado de resultar interesantes para sus propios promotores, quedando abandonadas. Estas experiencias suelen estar ligadas a la teoría anarquista. En otro sentido, también se debe constatar aquí el esfuerzo participativo impulsado por socialdemócratas que han tratado de humanizar el capitalismo. En muchos casos se trataba de personajes con cierto grado de poder, quienes han preferido despojarse del mismo y compartirlo con el pueblo. En otras ocasiones, la historia del pensamiento político ha descubierto a personajes que han elaborado una teoría y han conseguido los adeptos suficientes como para llevarla a la práctica; aunque no hayan conseguido garantizar su


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continuidad. En términos generales, estas experiencias suelen estar relacionadas con el concepto del socialismo utópico, en sus múltiples variables. Asimismo, también es preciso considerar aquellas experiencias revolucionarias que han surgido del marxismo-leninismo, las cuales basándose en esta teoría han logrado aglutinar ingentes fuerzas en pos del objetivo revolucionario. Sin embargo, por problemas de centralización y de burocratización han derivado en sistemas políticos autoritarios, que han impedido el desarrollo armónico de las fuerzas revolucionarias aglutinadas en su seno. Por lo tanto, cuando hablamos de democracia participativa, ¿a qué nos estamos refiriendo exactamente? En la práctica, no resulta fácil contestar a esta pregunta, pero es claro que su falta de respuesta traba el proceso revolucionario. Si nos situamos en el otro lado de la balanza, en el del capitalismo salvaje, vemos que no existe tal contradicción, con lo cual la opción de la victoria revolucionaria se encuentra muy mermada. Esto constituye la plasmación práctica del viejo aserto divide y vencerás, que tan hábilmente manejan y tan presente se encuentra en todos los manuales de los cuerpos del contraespionaje antirrevolucionarios. Pero la historia revolucionaria se ha construido así, sobre un cúmulo de desencuentros, de contradicciones irresueltas que impiden su desarrollo, lo cual, desde un prisma dialéctico, permite a su vez elaborar alternativas y laboratorios sociales en los que aplicarlas, en búsqueda de la resolución de estas contradicciones. 1.2- Las TICs y la participación La democracia participativa se sostiene sobre cuatro pilares básicos:

• El respeto a los derechos individuales y colectivos • El desarrollo de la metodología participativa • El consenso de los administrados • La transparencia, mediante la utilización de las TICs con ese objetivo

En este sentido, cabe señalar que los cuatro pilares se encuentran interrelacionados, porque todos ellos son necesarios para el desarrollo de la democracia participativa. Por consiguiente, también permite afirmar que el desarrollo de uno o varios de estos pilares es insuficiente para desarrollarla, sin el concurso de los otros. Con esto se quiere señalar, que resulta imposible garantizar la metodología participativa, si previamente no se ha consensuado socialmente un modo de convivencia que garantice los derechos individuales y colectivos, de manera absolutamente transparente y apoyándose en la utilización democrática de las TICs, con ese propósito. Una vez establecidas las reglas del juego, la democracia participativa ha de desarrollarse sin caer en la manipulación de las masas, algo por cierto poco habitual en las experiencias habidas. En efecto, la manipulación ayuda a mantener los sistemas antidemocráticos, y si se utiliza como una especie de atajo para lograr más rápido un objetivo presumiblemente democrático, estaremos desvirtuando la propia democracia. La mayor manipulación es la que nace del miedo social. Una sociedad temerosa es una sociedad manipulable y basta con tocar en teclas tales como la economía, la seguridad, la comodidad o la envidia (por poner cuatro ejemplos claros) para que la sociedad se paralice y apruebe, aunque sea a regañadientes, la acción política de la administración que le representa.


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Pero esta metodología no se puede llamar consenso, porque nace viciada por la manipulación y el miedo. Otro de los elementos que funciona en la manipulación es el corporativismo, como expresión del temor a lo nuevo. De esta manera, quienes ostentan el poder fáctico se escudan en sus intereses corporativistas y los trasladan a la sociedad, en forma de temor ante las iniciativas innovadoras y creativas de la vanguardia intelectual revolucionaria. El pensamiento se resume en mejor quedarme quieto no sea que me caiga, una reflexión que paraliza a la sociedad y permite a los poderes fácticos mantenerse en el puesto de mando. Por lo tanto, el desarrollo de la metodología participativa debe basarse en un nuevo modo de relación social, donde la manipulación se encuentre expresamente prohibida y castigada por el conjunto de las personas que habitamos este planeta llamado Tierra. Quien utilice el miedo social para perpetuarse en el poder, debiera ser apartado de sus funciones administrativas. Una vez eliminada la traba del miedo social y la manipulación de las masas con su utilización sistemática, la democracia participativa debe aclarar cuál es el concepto exacto de la participación; es decir, a qué nos referimos cuando decimos que debemos participar. La participación es un proceso que a su vez se subdivide en dos: el mental –pensar antes de actuar- y el accionar. Es decir, primero pensamos, luego planificamos, y luego desarrollamos, luego actuamos. Como esta actuación es social, lo hacemos en grupo y por consenso. La democracia participativa debiera garantizar la transparencia del proceso participativo, salvando las trabas de un sistema que selecciona a unas pocas personas para que sean quienes piensen y planifiquen, dejando al resto la labor de llevar a la práctica tal planificación. Ahora bien, para que el carácter democrático del proceso participativo se encuentre garantizado, ¿se necesita que todas las personas que componen la sociedad lleguen a un consenso en la planificación antes de actuar, o es suficiente con que lo haga un porcentaje determinado? Esta pregunta es peliaguda, pues de su respuesta y ejecución posterior depende –en gran medida- el carácter democrático o antidemocrático de la participación. Por una parte, está claro que si la acción parte de un consenso social total, el carácter democrático se encuentra garantizado, pero la realidad nos demuestra que esto es un imposible y los debates resultarían interminables, quedando el propio proceso participativo paralizado por la herramienta del consenso. En una palabra, nos aburriríamos de debatir porque sería más trabajoso realizar la salsa que cazar la perdiz, y finalmente serían unas pocas personas, por autoexclusión del resto, quienes terminarían por decidir. Por otro lado, en los grupos humanos existen los líderes naturales y eso es bueno, lo negativo se refiere al desarrollo del arte de la manipulación. Es decir, la democracia participativa necesita de esos líderes naturales para desarrollarse, al tiempo que se establecen unas medidas de control desde la base social, para evitar ser manipulada. Otra cuestión importante a considerar para aclarar el concepto de la democracia participativa, lo constituye el ámbito de decisión. De este modo, el consenso se construye a base de sanciones a la actuación de los líderes naturales, apoyadas en la transparencia y la rapidez necesaria, que muy fácilmente pueden desarrollarse a partir de una buena práctica de las TICs. Esto es, aprobar unos Protocolos de Acción Política que permitan un Referéndum permanente a través de Internet. En otro sentido, también pudiera suceder que los líderes naturales tendieran a perpetuarse en los puestos de mando. Este es otro problema a evitar y solamente mediante aplicación de una


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metodología rotativa se logrará hacerlo. Entonces la pregunta a responder sería ¿es factible?, sí, siempre que se habiliten procesos de capacitación en el liderazgo, que permitan esas rotaciones. Capacitar nuevos líderes y entregarles, de forma periódica el mando –siempre controlado desde el ámbito de decisión de las masas- constituye la solución al problema planteado. En resumen, la democracia participativa, para resultar efectiva, debiera estructurarse sobre estas conclusiones:

- El respeto a los derechos individuales y colectivos, comienza por un proceso transparente, apoyado en las TICs, que impida la manipulación de las masas

- El arte de la manipulación debiera quedar expresamente prohibida y castigada en el ámbito de decisión social, apartando fulminantemente de los órganos del poder a aquel líder que pretenda utilizarla en su propio provecho, convirtiéndose de tal modo en un poder fáctico

- Se necesitan personas que sepan pensar, planificar, y que sepan trabajar en grupo y por consenso. El proceso participativo debe garantizar esa dinámica social

- Las funciones de liderazgo han de basarse en líderes de grupos naturales, garantizando su control desde el ámbito de decisión, mediante buenas prácticas de las TICs, y mediante su recambio natural en forma de nuevos líderes capacitados, dentro de unas pautas periódicas previamente establecidas. Los líderes naturales, tras un período de reciclaje, pueden volver, pero nunca perpetuarse en el poder

PARTE PRACTICA Desarrollada la teoría en el punto anterior, en Gestión del Conocimiento Itzarri S.L.L. hemos creado un sistema que permite la democratización de las organizaciones, en base la mejora continua de la comunicación y de la participación de las personas que las componen. A esta metodología le denominamos Sistema Itzarri y su implementación deriva de una reflexión previa que realizamos con cada una de las organizaciones que confían en este método. A continuación desarrollamos las partes que componen nuestro sistema de gestión de personas para la mejora continua de la comunicación y la participación en las organizaciones.

2.- Las funciones de liderazgo: El Enneagrama y las TICs 2.1- La personalidad y el liderazgo ¿Cuáles son las principales funciones del liderazgo? ¿Cómo se transita desde el liderazgo a la dirección? ¿Se puede moldear la personalidad para mejorar en el liderazgo? ¿Cuáles son los tipos de liderazgo habituales en nuestras empresas? ¿Cómo se consigue un liderazgo eficaz? Si las empresas fueran capaces de responder a estas cinco preguntas y logaran crear un equipo de dirección bien comunicado, actuando por consensos y bajo las premisas del trabajo en equipo, estaríamos asegurando un presente sin sobresaltos y un futuro prometedor. Vayamos por partes, según los estudios más recientes sobre liderazgo, cinco serían las funciones de liderazgo que la persona que ostenta tal cargo debería gestionar:

El establecimiento consensuado de objetivos y metas en el grupo


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La planificación de su consecución en relación al plan estratégico previamente establecido

La comunicación interactiva transparente, para sumar voluntades

La organización participativa bajo las premisas de la dinámica de grupos

La supervisión y la evaluación mediante indicadores precisos, para evitar caer en los

mismos errores y asegurar la retroalimentación En una empresa, para lograr llevar a buen puerto estas funciones, es preciso formar un equipo de dirección, compuesto por diferentes líderes, que se comporten como un solo cuerpo. Esto no es fácil, porque si el liderazgo parte de la personalidad y la visión estratégica de cada una de las personas que compone el grupo, la dirección es una metodología exacta de estadísticas, horarios y rutinas que garantizan la efectividad. El ejercicio del liderazgo es arte y el ejercicio de dirección es ciencia, el primero promueve la eficiencia de las personas, el segundo la efectividad. Es verdad que sin directores no hay eficacia, pero sin líderes no hay eficiencia y la eficacia sin eficiencia conduce a situaciones de difícil gobernabilidad. Obviamente, en las organizaciones actuales, se trata de formar líderes que a su vez sepan dirigir con su propia personalidad, pero con dominio de sí mismos. Personas fuertes porque saben dominarse más que dominar a los demás. Por ello, para lograr un equipo de dirección eficaz, hay que empezar por conocer las personalidades de cada uno de los líderes que componen el grupo. En realidad, no todas las personalidades tienen capacidad de liderazgo, unas están más preparadas que otras, pero todas las personalidades son capaces de integrarse en un grupo de dirección, si saben cuales son sus cualidades y sus dificultades para ejercer esa función. Cuando una persona se conoce a sí misma y reconoce al resto, es capaz de dirigir con eficiencia. En Gestión del Conocimiento Itzarri, utilizamos para ello la Técnica del Enneagrama, en forma de curso a grupos de trabajo, para mejorar la competitividad del trabajo en equipo.

Exactamente, el enneagrama constituye un sistema de autoreconocimiento de la personalidad, que aplicado al trabajo en equipo permite que del autoreconocimiento se pase al reconocimiento compartido y a establecer unas nuevas formas de relación entre las personas, de manera que las potencialidades individuales se suman a las del grupo y los impedimentos personales se subsanan, mediante las aportaciones del grupo.

2.2- El Enneagrama y las TICs

El enneagrama proviene de la cultura sufí y sus enseñanzas han sido utilizadas en todas las culturas posteriores por personajes tales como Pitágoras, Dante o Aristóteles, pero sus enseñanzas generalizadas en nuestra cultura occidental actual se retrasaron hasta el siglo XX y ello gracias a los estudios del matemático ruso George Ivanovich Gurdjieff (Alexandropol, 13 de enero, 1872? – París, 29 de octubre, 1949) y la creación del Instituto para el Desarrollo Armonioso del Hombre (Moscú 1912, París 1922).

Pese a esta fundación, la sistematización del enneagrama como técnica válida para el desarrollo humano habrá de esperar hasta la década de los 70´, cuando el psiquiatra chileno


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Claudio Naranjo (Valparaíso, 1932) difundió su sistema en la prestigiosa universidad de Berkeley (California), participando en el Instituto de evaluación e investigación de la personalidad1.

En el mundo empresarial se emplea ampliamente en la selección del personal y otras aplicaciones. En Gestión del Conocimiento Itzarri S.L.L. aplicamos esta técnica mediante cursos presenciales y on-line, para así mejorar permanente el ambiente de colaboración de los equipos de trabajo que se forman, con el fin de aumentar la participación de las personas en el proyecto al que se encuentran vinculadas.

El curso consta de los siguientes apartados:

Presentación. Cada asistente debe colocar en una hoja en blanco su nombre y dos apellidos, más otros datos de interés tales como profesión y lugar de residencia.

Descripción general. Donde quien imparte el curso realiza una introducción a esta

técnica, tratando de desmontar la idea ampliamente difundida respecto a que unas personas han nacido para mandar y otras para obedecer. Se pretende con ello propiciar un ambiente positivo y de colaboración en el transcurso del curso. Se explica el método dialéctico y, por lo tanto, no determinista que guiará la investigación, así como el dibujo geométrico con que representan las distintas personalidades2

Aproximación histórica. Se realiza un repaso histórico y de comprensión de las

figuras geométricas que representan el Enneagrama, así como la ley del tres y la ley del siete, en las que se basan las infinitas posibilidades de cada una de las personalidades, para acabar concluyendo que cada persona formamos un universo diferenciado

Aproximación al Enneatipo. A través de dibujos y comentarios respecto a cada

uno de los tipos, en sus fases sana, media e insana, se van identificando las posibles personalidades asistentes. Esto se complementa con un ejercicio en el que cada persona elige aquellos aspectos con los que más se identifica3

Método Pangrazzi. Se reparten textos de este autor, así como un test4 que se

autocorrige y es posible utilizar on-line, por medio de las TICs. Se pretende con ello un mayor acercamiento a la autoidentificación de las personas asistentes. A continuación se realiza una puesta en común

Método Itzarri. Se reparte otro tipo de test, este creado por Gestión del

Conocimiento Itzarri, aplicado al mundo laboral y el trabajo en equipo5. Se complementa con un análisis dialéctico de cada personalidad, de manera que se produzcan mayores identificaciones personales6. Al igual que con el método Pangrazzi, se finaliza con una puesta en común

1 Ver www.fritzgestalt.com/actividades.htm 2 Ver anexo primero 3 Ver anexo segundo 4 Ver anexo tercero 5 Ver anexo cuarto 6 Ver anexo quinto


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Líneas de Mejora. Se personalizan las líneas de mejora según los resultados

aobetinos por cada cuál, de manera que todas las personalidades detectadas puedan asumir funciones de liderazgo, trabajando en equipo7.

Fin del curso y cierre. Se cierra el curso con una evaluación de resultados

obtenidos y de la materia desarrollada, así como de la persona que ha impartido el mismo. Se pone el acento en la capacitación, para seguir ampliando el número de docentes que puedan ir implementando esta técnica de autoreconocimiento de la personalidad y de la capacidad de liderazgo compartido.

3.- El grupo de mejora: La inducción deductiva y las TICs para la mejora de la

comunicación y de la participación 3.1- La inducción deductiva. Una vez detectada y admitida la capacidad de liderazgo de cada una de las personas, se trata ahora de conformar un grupo de mejora que aumente la competitividad de la organización, mediante nuevas forma de liderazgo participativo. De esta manera, en el Sistema Itzarri, se reúne al grupo y se desarrolla un DAFO en función de la mejora concreta que se pretenda acometer, con el fin de conocer cuáles serían todas las áreas de mejora que fortalecerían a la organización y las oportunidades que se le presentan, tras analizar su entorno. Con este dato de las áreas de mejora y otros que se obtienen tras una revisión documental profunda, en función de la hipótesis planteada para la mejora de la participación, se prepara una encuesta inducida y capciosa. Así, por pregunta formulada, se ofrecen cinco posibilidades de respuesta, de las que la persona encuestada debe escoger una. En unos casos las respuestas ofrecidas están relacionadas con las áreas de mejora detectadas en el DAFO. En otros, con la revisión documental. En el primer caso, se trata de detectar en donde se sitúan los pensamientos estratégicos compartidos, en el segundo cuáles son las personas más implicadas en función de la hipótesis planteadas8. Se transita así, de la inducción a la deducción, de manera que induciendo las respuestas detectemos los pensamientos estratégicos compartidos9, en función de las áreas de mejora extraídas del DAFO, con lo cual se ofrecerán una serie de herramientas de gestión en el Plan Piloto. Asimismo, con la inducción de las preguntas capciosas de deducirá cuales son las personas más implicadas en función de la hipótesis, para que formen parte de la Comisión para la Implicación (CpI) que liderará a su vez la implementación del Plan Piloto. A este grupo de mejora se le aplicará el Enneagrama de forma obligada, de manera que se potencien sus condiciones naturales de liderazgo y sean capaces de asumir la función encomendada. Con todo ello se realiza un primer informe que muestra los resultados estadísticos de la investigación efectuada y propone una batería de herramientas de gestión, en función de los pensamientos estratégicos compartidos, según las áreas de mejora detectadas.

7 Ver anexo sexto 8 Ver http://www.villaclara.cu/eventos/cdespertar/encuestas 9 Ver anexo séptimo


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3.2- Las TICs para la mejora de la comunicación y la participación Tanto los resultados del DAFO, como los de las encuestas y los del enneagrama, se exponen internamente mediante un Blog en Internet que garantice la transparencia y potencie la comunicación y la participación. La participación en este blog se restringe a las personas interesadas, de manera que se eviten las participaciones externas que pudieran distorsionar el proceso de participación que se pretende impulsar. Para ello es necesaria una labor de administración del blog previa a la exposición de las aportaciones, este aspecto es responsabilidad de nuestra empresa, lo cual ralentiza algo la velocidad de las TICs (desde un segundo mínimo a 24 horas máximo) pero garantiza que las aportaciones no torpedeen el proceso de participación pretendido. Esta misma intervención administrativa, también garantiza el anonimato en las aportaciones, lo cual es fundamental para que el proceso de aportación se desarrolle con total libertad10. Todo ello exige asimismo algo de formación en el uso de las TICs. Esto, dependiendo de la organización y el grado de formación en TICs de las personas que la componen, puede resultar fácil o un poco más complicado. En principio se reparten unas instrucciones escritas y, si es necesario, se imparte un curso de utilización de las TICs con este propósito de mejora de la comunicación y de la participación. También puede darse el caso de que la organización en cuestión pretenda administrar el blog. En este caso, el curso de formación es más largo porque quien lo administre tiene que dominar todos los conceptos. En Educación, dentro del programa Garatu y con varias ikastolas, hemos realizado este tipo de cursos, dirigidos al profesorado para mejorar la comunicación y la participación en las aulas11. Esta herramienta TICs es fundamental para el desarrollo del Plan Piloto que se desarrolla a continuación, pues nos permite controlar en todo momento el proceso, comunicándonos de forma permanente con la organización en cuestión y dinamizando la participación según los indicadores establecidos a ese efecto. 4.- El Plan Piloto con apoyo de las TICs

4.1- Seguimiento y Control

Con todos los elementos anteriores, comienza el Plan Piloto (PP), denominado así por su carácter de “prueba”, porque se trata de implementar el Plan de Participación (PdP) con carácter piloto, como paso previo para su implementación definitiva. Este PP se encuentra también sistematizado y consta de seis reuniones, con una periodicidad mensual. La primera reunión sirve para elegir las herramientas de gestión que se implantarán, según la batería de posibilidades ofrecida en el primer informe. También sirve para elegir a los líderes de implementación de cada una de ellas, según los resultados del enneagrama anteriormente aplicado. Debe quedar muy claro que los investigadores externos no asumen el liderazgo de implantación de las herramientas escogidas, sino que simplemente dinamizan el proceso de liderazgo, que debe ser asumido por las personas que forman esta Comisión para la Implicación (CpI).

10 Ver www.comdespertar.blogspot.com 11 Ver www.itzarrinet.net (Ultimas Noticias-Garatu)


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Desde el principio se van pensando los indicadores de medición, estos serán cuantitativos y cualitativos, pues no debemos de olvidar que estamos trabajando con personas y que las personas estamos dominadas por la subjetividad. La segunda, tercera y cuarta reunión de seguimiento y control sirve para ir perfeccionando la implementación de cada una de las herramientas escogidas, así como para consensuar definitivamente los indicadores de medición de eficiencia de las mismas. De todas estas reuniones, se levanta acta, cuyo borrador es redactado por el equipo de investigación externo, para ser consensuada en la siguiente reunión con la CpI. El equipo de investigación externo dinamiza estas reuniones, utilizando la dinámica de grupos y aportando cuantos apoyos sean precisos, especialmente aquellos que tienen relación con la utilización de las TICs.

4.2- Control de Indicadores y Segundo Informe En la quinta reunión de la CpI se establecen definitivamente cuáles van a ser los indicadores cualitativos y cualitativos del PP, en cada una de las herramientas implementadas, para ser evaluados. Esta evaluación es realizada por el equipo de investigación externo y validada por un comité científico que colabora con nuestra empresa. Tras ello, se realiza un segundo informe, en el que se expone la evaluación de indicadores efectuada y el documento de validación científica. Junto a ello, se anexan las actas de las cinco reuniones efectuadas. Para la exposición del este segundo informe se convoca la sexta y última reunión el PP, que puede ser más abierta y a la que pueden asistir más personas que quienes componen la CpI. Depende del resultado de esta evaluación que la organización en cuestión pueda implementar definitivamente el PdP o necesite aún un tiempo más para desarrollar el PP, hasta conseguir la evaluación positiva de todos sus indicadores. 5.- El Plan de Participación con apoyo de las TICs

5.1- Evaluación ex-ante La implementación del PdP dura un año natural y para su evaluación se establecen tres momentos. El primero corresponde al inicio del PdP, para ello se convoca una reunión con las personas que liderarán las herramientas de gestión y formarán la nueva CpI. En esta reunión se establecen los indicadores de eficiencia, que como antes se ha mencionado, han de ser muy claros y tienen que considerar también los aspectos cualitativos, sin limitarse únicamente al aspecto cuantitativo. Es muy importante tener en cuenta que estamos trabajando con personas y que cada persona constituye un universo diferente pero complementario con quien se relaciona. Esta cuestión es fundamental a la hora de establecer los indicadores de eficiencia. Una vez consensuados entre el equipo de investigación externo y la CpI, se establece también la forma y cadencia de evaluación, ayudándose nuevamente de las TICs utilizadas a ese efecto12.

12 Ver http://www.cbedia.blogspot.com


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Con todo ello se realiza el informe de evaluación ex-ante, en el que se debe recoger el estado en el que se encuentra la organización en función de la hipótesis formulada y a donde pretende llegar una vez implementado el PdP. También se deben recoger aquí los indicadores acordados y las cadencias de evaluación consensuadas.

5.2- Evaluación ex-inter Los resultados de la evaluación ex-inter se exponen a los seis meses de la puesta en marcha del PdP. En este informe se indica el seguimiento que se ha realizado a cada uno de los indicadores, a través de las TICs, y la trayectoria que ha seguido la implementación de cada una de las herramientas de gestión acordadas. En casi todas las ocasiones, la cadencia del seguimiento acordado es más corto que el semestral. Por ello, el informe ex-inter suele recoger varias evaluaciones. Pero esto no es lo más importante, lo realmente vital es que esta evaluación sirva para corregir los defectos que se vienen observando en la implementación de las herramientas de gestión por parte de la CpI. Sobre todo aquellos cuya ineficiencia queda demostrada de forma repetitiva por los indicadores establecidos. Una vez realizado este segundo informe de evaluación ex-inter, se reúne de nuevo a la CpI para exponer los resultados y tomar las medidas a que haya dado lugar.

5.3- Evaluación ex-post Al año de puesta en marcha del PdP se realiza la evaluación ex-post. Para ello, y de acuerdo con las dos evaluaciones anteriores, se realiza el informe definitivo, en el que hay que recoger la trayectoria recorrida por cada uno de los indicadores, presentar una estadística precisa y formular una evaluación final del estado de salud en el que se encuentra el PdP. Este informe ex-post, realizado por el equipo de investigación externo, es necesario que sea validado por el comité científico que colabora en el proceso. Por lo tanto, el informe deberá contener también el documento de validación, los dos informes anteriores (ex-ante y ex-inter) y las dos actas de las reuniones efectuadas con la CpI, con las conclusiones acordadas en cada una de ellas. Este es informe final, para su exposición constituye buena práctica invitar también a personas que han participado de alguna forma (comité científico y otras de la propia organización) y a la vista del cual se podrá determinar si la organización en cuestión ha superado los indicadores y puede considerarse que dispone de un PdP consolidado. Si los indicadores son positivos, para el seguimiento y los controles posteriores, será suficiente con acordar una dinámica de uso de las TICs a ese efecto, de manera que se establezca una comunicación permanente entre el equipo de investigación y la organización que aplica el PdP y una evaluación anual, para evitar el relajo habitual de suele suceder con los sistemas de gestión por personas.

Febrero del año 2008


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ANEXO PRIMERO


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ANEXO SEGUNDO

Por ejemplo, uno de los tipos de personalidad:

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Sanos. Los tipo Uno sanos son escrupulosos y poseen un profundo sentido del bien y del mal así como valores morales muy sólidos. Son racionales, razonables, autodisciplinados y moderados. Éticos en extremo: la verdad y la justicia son valores fundamentales. La integridad y la rectitud los convierten en sobresalientes maestros morales. En su mejor estado: se vuelven extraordinariamente sabios y juiciosos. Al aceptar las cosas como son, adquieren un sentido increíble de la realidad y saben qué hacer en cada situación. Humanos, inspiradores y tolerantes: la verdad será escuchada.

Promedio. Los tipo Uno promedio no están satisfechos con la realidad y empiezan a sentir que ellos deben mejorar las cosas a su alrededor; son defensores, críticos e idealistas. Buscan razones a todo y explican a los demás cómo deben ser las cosas. Tienen miedo de cometer errores; todo debe ser consecuente con sus ideales. Son ordenados, pulcros, metódicos, bien organizados, lógicos, detallistas, aunque muy rígidos. Con frecuencia tienden a trabajar compulsivamente. Son muy puntuales, pedantes y un tanto fastidiosos. Llegan a ser muy críticos de sí mismos y de los demás; son melindrosos, perfeccionistas y juzgan todo. Siempre tienen una opinión acerca de todo; corrigen y fastidian a los demás para que hagan lo que, según ellos, es "lo correcto." Son impacientes y nunca están satisfechos con nada a menos que se hagan las cosas como ellos las ordenen. Generan juicios morales todo el tiempo; se enojan con indignación, son regañones y represores.

Malsanos. Pueden llegar a ser muy dogmáticos, moralistas, intolerantes e inflexibles. Empiezan a ver la cosa con base en absolutos: ellos tienen la verdad; todos los demás están equivocados.

Pueden llegar a ser muy severos en sus juicios al mismo tiempo que racionalizan todos sus actos. Se vuelven obsesivos con las imperfecciones y los errores de los demás; sin embargo, pueden caer en contradicciones al hacer lo contrario de lo que predican. Condenan a los demás y pueden ser crueles y punitivos para deshacerse de los que ellos consideran "malhechores." Llegan a caer en depresiones severas, crisis nerviosas y existe la posibilidad de intento de suicidio.


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Motivaciones clave. Desean hacer lo correcto, esforzarse y mejorar todas las cosas, ser constantes con sus ideales, justificarse a sí mismos, estar más allá de las críticas para no ser condenados por nadie.

Ejemplos. Mahatma Gandhi, Hilary Clinton, Al Gore, Juan Pablo II, Sandra Day O’Connor, John Bradshaw, Bill Moyers, Martha Stewart, Ralph Nader, Katherine Hepburn, Harrison Ford, Vanessa Redgrave, Jane Fonda, Meryl Streep, George Harrison, Celene Dion, Joan Baez, G.B Shaw, Noam Chomsky, Michael Dukakis, Margaret Thatcher, Rudolph Guliani, Jerry Brown, Jane Curtin, Gene Siskel, William F. Buckley, Osama Bin Laden, la "Church Lady" y "Mr. Spock" (StarTrek).��


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ANEXO TERCERO Uno de los tipos de personalidad en el test de Pangrazzi:

Cuestionario ENEAGRAMA

Señala con un 1 aquellas frases con las que estás completamente identificado.

Puntue

1 Tengo una tendencia instintiva a evaluar las situaciones. 2 Suelo irritarme cuando las cosas no funcionan como deberían. 3 Soy metódico y organizado en mi trabajo. 4 Suelo sentirme culpable si las cosas no salen bien. 5 Mi sentido del deber me lleva a sacrificar el tiempo dedicado al ocio y al descanso. 6 Tiendo por naturaleza a ser crítico y exigente conmigo mismo y con los demás. 7 Con frecuencia me siento tenso y frustrado. 8 Mi conciencia me lleva a obrar rectamente, aún en contra de mis intereses.

9 A menudo tengo la sensación de que el tiempo pasa excesivamente deprisa y de que aún quedan muchas cosas por hacer.

10 Tengo tendencia a ser perfeccionista. 11 Me molestan particularmente las injusticias. 12 Siento constantemente la necesidad de mejorar las cosas que no van bien. 13 Tiendo a cuidar los detalles, el orden y la precisión. 14 El contacto con la naturaleza me ayuda a relajarme. 15 Me siento inclinado a ver las cosas en términos de "correcto o incorrecto", "bueno o malo". 16 Noto en seguida si algo no funciona o está fuera de lugar.


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17 A veces mi cicatería y exigencia con los demás me hace parecer antipático. 18 Me esfuerzo constantemente por corregir mis defectos.

ANEXO CUARTO

1 En mis tareas, me cuesta darme por satisfecho/a con lo realizado, diría que personalmente me juzgo más severamente que al resto


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Uno de los tipos de personalidad en el test de Itzarri

2 La mejora continua es algo básico para la empresa, empezando por uno/a mismo/a y trasladando esa necesidad a los/las demás

3 Asiduamente evalúo los hechos y las tareas realizadas por otros/as en términos absolutos:"válido" o "infumable", "justo" o "injusto"

4 Creo firmemente en la necesidad de que la empresa defina sus valores y que las personas integrantes los cumplan

5 Me sorprende, pero en el fondo debo admitir que es cierto, que mis compañeros/as me tengan por una persona seria y equilibrada

6 Cuando alguien me pide algo de buenas maneras, me cuesta mucho negárselo, aún a sabiendas que no es favorable para mis intereses personales

7 Autocontrolarse y no perder las formas el trabajo es algo fundamental para que la empresa funcione correctamente

8 Para que nadie me acuse de falta de rigor, en las tareas que realizo procuro la perfección y no me doy por satisfecho/a fácilmente

9 Diría que el espíritu de superación supone la virtud más válida de las personas para la empresa

10 Siento vergüenza ajena cuando me acuerdo de situaciones en las que mis compañeros/as de trabajo han perdido la compostura

11 En mi trabajo, no alcanzar la meta propuesta me crea desasosiego y afecta en sentido negativo a mi autoestima

12 Me molesta sobremanera comprobar que compañeros/as de trabajo no actúan con el suficiente realismo, eso afecta negativamente a la empresa

13 Frecuentemente mi sentido del humor adquiere tintes irónicos y sarcásticos cuando me relaciono con el resto de la plantilla

14 Pese a intentar hacer todo lo mejor posible, siempre creo que algún compañero/a lo hace mejor que yo

15 A mis compañeros/as puede que les dé la sensación de ser una persona fría, nada más lejos de la realidad, si me dejara llevar por mis emociones se sorprenderían

16 Inventar no es algo adecuado para la empresa, sin embargo planificar y cumplir con lo planificado supone la mejor vía para desarrollarse

17 Cuando me siento agobiado/a en el trabajo, tiendo a buscar el contacto con la naturaleza porque eso me relaja

18 En el trabajo hay que actuar con orden, limpieza y precisión, cuidando todos los detalles por pequeños que sean

19 Las injusticias cometidas por los/las jefes me molestan profundamente, aunque no haya sido yo la persona afectada

20 No sé exactamente la razón, pero en el trabajo a menudo me siento tenso/a y frustrado/a


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ANEXO QUINTO

Análisis dialéctico de formas de comportamiento de una de las personalidades

es fiel y leal puede actuar motivada por rencor/celos

es atenta, ordenada y limpia persigue la perfección

en estado reflexivo es capaz de crear tiende a la depresión (suicidio)

es ingeniosa al analizar a las personas es mordaz y sarcástica

aporta “clase” al grupo no aguanta lo hortera/chabacano

le gusta desmadrarse controlando excesiva seriedad en la relación

enseña a las personas encasilla a las personas

POSITIVO NEGATIVO

-Estilo en el vestir: vestimenta elegancia sobria (en algunos casos reprimida), siguen las modas “serias” y rechazan las excesivamente provocadoras -Estilo de relación: de carácter más bien introvertido, poseen encanto para los demás, sonríen con frecuencia y aceptan cumplidos sin son discretos (no piropos desmedidos). Buscan el contacto con la Naturaleza, porque eso le relaja. A los demás dan la sensación de ser unas personas equilibradas y aceptan de buen grado su compañía, son buenas comunicadoras, pero también se crean enemigos con facilidad por su afición al encasillamiento y la moralidad


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ANEXO SEXTO

Ejemplo práctico en un curso realizado:

Dominante Tendencia 1 Tendencia 2 Tendencia 3 Optimas Persona A Pangrazzi 2 sin confirmar 1 3 Itzarri 2 confirmado 1 8

8 y 4

Persona B Pangrazzi 6 confirmado 1 9 Itzarri 6 1 9

3 y 9

Persona C Pangrazzi 8 confirmado 3 7 Itzarri 8 1 6

2 y 5

Persona D Pangrazzi 9- sin confirmar 7 6 Itzarri 9 confirmado 7 2

3 y 6

Persona E Pangrazzi 6 confirmado 5 3 Itzarri 6 3

3 y 9

Persona F Pangrazzi 8 confirmado 1 6

2 y 5


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Itzarri 8 1 6 Persona G Pangrazzi 3 confirmado 1 4 Itzarri 3 1 8

6 y 9

Persona H Pangrazzi 6 confirmado 9 Itzarri 6 9 1

3 y 9

Persona I Pangrazzi 9 confirmado 6 3 Itzarri 9 8 6

3 y 6

Persona J Pangrazzi 5 confirmado 3 1 Itzarri 5 3 7

8 y 7

9

8 1 7 2


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VIAS DE MEJORA 1 hacia 7 y 4

2 hacia 8 y 4 3 hacia 9 y 6 4 hacia 1 y 2 5 hacia 8 y 7 6 hacia 3 y 9 7 hacia 1 y 5 8 hacia 2 y 5 9 hacia 3 y 6

ANEXO SEPTIMO

6 3 5 4

El concepto Pensamientos Estratégicos Compartidos se refiere a aquellos pensamientos estratégicos de los diferentes Colectivos que coinciden con los del resto. Su identificación nos permite elaborar un Plan de Intervención (con Carácter Piloto), cuya superación de indicadores servirá para implementar un Nuevo Plan de Participación, para así aumentar la eficiencia y la competitividad empresarial. El método de actuación se corresponde a otro importante concepto: Grupos Autogestionados, que en este caso se corresponden a los Colectivos, pero que nunca pueden perder la perspectiva de la Visión Global Empresarial, precisando por lo tanto de una Dirección Participativa que dinamice todo el Proceso de Participación.


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BIBLIOGRAFIA

- Adair, John (2003) No jefes sino líderes, Fundación Confemetal, Madrid

- Albizu, Eneka et al. (2005) La participación de las personas, Universidad del País Vasco, Bilbao

- Lertxundi, Jabier (2006) “Euskal gizaki autoalternatiboa sozioekonomian (I. atala)”, Uztaro, nº 59, pp. 9-22

- Lertxundi, Jabier (2007) “Euskal gizaki autoalternatiboa sozioekonomian (II. atala)”, Uztaro, nº 61, pp. 47-61

- Lertxundi, Jabier (2002) Las potencialidades de la autogestión en el proceso de desestatalización de la economía cubana: aplicación al sector agropecuario, Tesis Doctoral, Universidad del País Vasco, departamento de economía aplicada I, Bilbao

- Palmer, Helen (2005) El eneagrama, La liebre de marzo, Barcelona

- Pangrazzi, Arnaldo (1997) El enneagrama, La isla libros, Santa Cruz de Tenerife

- www.fritzgestalt.com/actividades.htm, enero 2008

- www.villaclara.cu/eventos/cdespertar/encuestas, enero 2008

- www.comdespertar.blogspot.com, enero 2008

- www.itzarrinet.net, febrero 2008

- www.cbedia.blogspot.com, febrero 2008

nuevo sistema de participación en las...

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