nueva economía don tapscott

Revista-Escuela de Administracin de NegociosEscuela de Administracin de Negocios Institucin [email protected] ISSN (Versin impresa): 0120-8160COLOMBIA

2004 Juan Carlos Vergara Silva

LA ECONOMA DIGITAL Y EL MANAGEMENT Revista-Escuela de Administracin de Negocios, enero-abril, nmero 050

Escuela de Administracin de Negocios Institucin Universitaria Bogta, Colombia

pp. 55-63

Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina y el Caribe, Espaa y Portugal

Universidad Autnoma del Estado de Mxico

http://redalyc.uaemex.mx

REVISTA ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS No. 50 ENERO - ABRIL DE 2004 Pgs. 54 - 63

LA ECONOMADIGITALY EL MANAGEMENT

R Aesumen bstract

Este artculo fue entregado el 07 de abril de 2004 y su publicacin aprobada por el Comit Editorialel 16 de abril de 2004.

Palabras Clave:

Economa, management,digitalizacin, virtualidad, co-municaciones, conocimiento,globalizacin, innovacin,nuevas tecnologas.

PorJuan Carlos Vergara SilvaDecano Facultad deLingstica y ComunicacinOrganizacional. Escuela deAdministracin de NegociosEAN.E-mail: [email protected]

Con base en los doce temas de la economadigital, planteados por el profesor DonTapscott, en este artculo se establece unareflexin sobre la correlacin de estastemticas con la teora del management. Seplantea el papel fundamental del gobierno,los sistemas educativos y la poltica en elavance o retroceso del cambio en lasorganizaciones.

According to the twelve themes on DigitalEconomy, proposed by Don Tapscott, a newcorrelation between New Economy andmanagement theories is well stated. In it, thekey role of the govermment, the educationalsystems and policies in the progressing orbackward changing motions withinorganizations is also described.

LA ECONOMA DIGITAL Y EL MANAGEMENT

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INTRODUCCINEl profesor Don Tapscott acu hace unosaos el trmino economa digital para sea-lar en los albores de la dcada de los noven-ta un cambio de paradigma. Entre las ideasesbozadas por Tapscott se resaltaba cmo,en la nueva economa, sera el cerebro an-tes que la fuerza fsica el factor decisivo enla adicin de valor en la economa.

En escritos posteriores se desarroll la ideadel surgimiento de una nueva generacin (lageneracin net) que modificarasustancialmente las normas de conductasocial y cultural del nuevo milenio. Es ascomo este autor plante doce temas vincu-lados con la economa digital que sealantres componentes de innovacin: la econo-ma, la organizacin y la tecnologa.

Cada una de estas temticas se conectanpara sealar un conjunto sistmico e inte-grado en permanente comunicacin con elentorno bajo las nuevas reglas de la econo-ma digital. Como es natural una propuestaque reforma nuestros modelos mentales es-tablecidos conlleva una posicin innovadoraque afecta todos los mbitos de la econo-ma: gobierno, educacin y negocios.

Un cambio de paradigma modifica las reglasde juego de la economa y establece nuevoslmites para su comprensin y anlisis pos-terior. Se plantea en este artculo la necesi-dad de comprender los temas de cambio queel profesor Tapscott indica en sus escritosy los mbitos afectados por dicho cambio,para proponer una alternativa de gestin queincorpore estas innovaciones en entornos em-presariales y de negocios del siglo XXI.

El texto seguir el orden de los temasplanteados por Don Tapscott y analizar lasrelaciones con el tema del managementcontemporneo.

EL CONOCIMIENTO

Peter Drucker es quizs el mximo defensordel cambio de paradigma generado en la nue-

va economa, y en sus comentarios ha plan-teado claramente esta situacin:

Si existe o no una nueva economa y qupodra llegar a ser es algo que no llegaremosa saber hasta dentro de algunos aos. Perolo que s ya es cierto es que esa economa (yla sociedad a la que pertenezca) estar or-ganizada en funcin del management, ya queel recurso clave de esta economa ser -enrealidad, ya lo es- el conocimiento. Convertirla informacin en conocimiento, y el conoci-miento en accin eficaz, es la funcin espe-cfica del gerente y del management. Puededecirse, en efecto, que el conocimiento seha convertido en el recurso econmico clave-reemplazando as a los tradicionales traba-jo, tierra y capital de los economistas- gra-cias a la aparicin del management. (Drucker,2002., p.7)

Esta idea, claramente validada en el discursoadministrativo actual, es planteada porTapscott al sealar que el valor agregado delos productos y servicios debe ser elconocimiento, factor que permite superar labrecha entre consumidores y productores. Seresalta, a su vez, cmo el trabajo delconocimiento adquiere relevancia social ydetermina el componente salarial de estanueva generacin.

Las tecnologas asociadas con el conoci-miento tales como los sistemas de adminis-tracin de la informacin y las bases de da-tos deben, entonces, evolucionar hacia sis-temas de conocimiento. Alberto R. Lardentlo ha planteado de la siguiente manera:

Presenciamos el nacimiento de un nuevomundo para el manejo de los negocios, en elcual se han cambiado las reglas de juego,surgiendo as una nueva lgica de funciona-miento de los principios fundamentales de laeconoma. Este nuevo mundo tiene una nue-va reina: la informacin.

En la era de la competitividad las empresasdebern practicar nuevos paradigmas de ne-gocios y aplicar las nuevas reglas de juego.Para ello deber entenderse cmo funcionala nueva economa, con qu instrumentosopera y cules son sus reglas. Es necesario

JUAN CARLOS VERGARA SILVA

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reinventar la forma de hacer negocios y deaplicar nuevas reglas de management.(Lardent, 2001., p. XVI)

Se observa as la enorme preocupacin deestos autores por consolidar un nuevo enfo-que en la formacin de los hombres y muje-res de negocios en un entorno nuevo, cam-biante y muy alejado de los paradigmas re-zagados de corte medieval e industrial queslo funcionan por el anquilosamiento denuestras mentalidades colectivas, herederasde un modelo educativo caduco y fiel a mo-delos mentales propios de la Ilustracin y dela revolucin industrial del siglo pasado.

LA DIGITALIZACIN

Desde el origen de la comunicacin humana(expresin oral y mimtica), pasando por laescritura y la imprenta, no se haba presen-tado un cambio tan radical en el desarrollodel almacenamiento, difusin y distribucindel pensamiento humano como el cambio deun modelo analgico a uno de carcter digital.

Nicholas Negroponte ha precisado el trmi-no digital como el desarrollo de una modifi-cacin de una economa basada en los to-mos para llegar a una economa centrada enlos bits. Negroponte resume su pensamien-to en estas observaciones:

You cannot experience a bit. It must be turnedback into atoms for human beings to enjoyit. While the process of converting bits toatoms has become sensory-rich, the reversedirection- turning atoms into bits - is almostdesolate. Human imput to machines isPaleolithic and keeps most parents and manyof our friends from being wired. (Negroponte)

Tapscott complementa esta preocupacin deNegroponte al sealar el cambio de paradig-ma que se evidencia en el paso del aprendi-zaje lineal al aprendizaje con hipermedia:

Los mtodos tradicionales de aprendizaje sonlineales. Esto se remonta al libro, que por logeneral se lee de principio a fin, como unaherramienta de aprendizaje. Los cuentos, lasnovelas y otras narrativas son lineales. Casitodos los libros de textos estn escritos conla intencin de que se utilicen desde el co-

mienzo hasta el final. Los programas de te-levisin y los videos educativos estn dise-ados para verse de principio a fin.

Sin embargo, el acceso a la informacin dela generacin-N es ms interactivo y nosecuencial. (Tapscott, 1998., p. 133)

Bastan estos comentarios para establecerque el paso de la era analgica a la era digitalno se puede reducir al cambio del discos longplay de acetato a los discos compactos denuestros das. Es una nueva forma deinteractuar con la informacin que lamenta-blemente no ha trascendido con suficienciahacia los mbitos escolares y mucho menoshacia los entornos empresariales.

Una corporacin digital no se define,entonces, exclusivamente como unaempresa que ha reemplazado losinstrumentos analgicos por nuevastecnologas, sino que se debe vislumbrarcomo una nueva cultura organizacionalmediada por esas nuevas tecnologas de lainformacin y de la comunicacin.

VIRTUALIDAD

El tercer tema que el profesor Tapscott pro-pone para una economa digital es lavirtualizacin, ambiente derivado del paso dela era analgica a la era digital:

A medida que la informacin cambie deanloga a digital, los elementos fsicos setornarn virtuales, cambiando el metabolismode la economa, los tipos de instituciones yrelaciones posibles, y la naturaleza de laactividad econmica en s misma.(Tapscott,1997)

El profesor Flix Cuesta Fernndez define lavirtualidad en la empresa de la siguientemanera:

La virtualidad consiste, sin duda, en un in-tento serio de acometer la direccin y organi-zacin de procesos complejos. Pudiera de-cirse que lo virtual significa fundamentalmen-te el intento de hacer ms accesible, com-prensible y, al mismo tiempo, ms maneja-ble la creciente complejidad de los sistemas.(...) Lo virtual comienza a tomar cuerpo,


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dominantemente, en la praxis, y no tanto enlos planteamientos tericos, en bsqueda deuna nueva forma interpretativa y descriptivade las organizaciones, de procesos, de em-presas y de proyectos, que permitan facilitarlos procesos de direccin. (CuestaFernndez, 1998., p. XI)

Con base en los comentarios anteriores, po-demos afirmar que la virtualidad es un resul-tado de las buenas prcticas de managementdirigidas a integrar las nuevas tecnologasdigitales en la gestin empresarial bajo mo-delos complejos de organizacin.

Por ello lo virtual va de la mano con plantea-mientos como los de Peter Senge en su en-foque dirigido hacia la consolidacin de em-presas que aprenden y a la aplicacin de he-rramientas de carcter sistmico para la so-lucin de problemas y la toma de decisionesen entornos de negocios.

Al igual que en el tema de la digitalizacin, lavirtualidad no aparece por la simple existen-cia de sistemas de comunicacin digital opor un excelente apoyo tecnolgico a lasactividades y procesos empresariales.

Sin embargo, es indudable que el papel delas tecnologas contemporneas es indispen-sable en la construccin y desarrollo de unaempresa virtual. El profesor Flix Cuesta loha sintetizado de la siguiente manera:

El autntico facilitador de los procesos decambio empresarial estn siendo las nuevastecnologas de la informacin, siendo stasuna mezcla de informtica y telecomunica-cin, lo que est permitiendo obtener la in-formacin necesaria para poder gestionar losnuevos modelos empresariales. (CuestaFernandez, 1998., p. 11)

MOLECULARIZACIN

La metfora de la molecularizacin, tomadadel campo de la qumica por el profesorTapscott comprende varios elementos cons-titutivos, uno de ellos es el reemplazo de lacomunicacin vertical por un modelo horizon-tal que privilegie el talento y los mritos, an-tes que el status jerrquico de la empresamanufacturera del siglo pasado.

Steven L. Tellen en sus reflexiones sobrelos temas del management en intranet nosplantea una comparacin entre la organiza-cin piramidal y la organizacin virtual:

Our twentieth century pyramidal organizationstructure is a good example of a systemdesigned around central decision making andcentral communications. This has been adominant and succesful structure for mostlarge western organizations, be they business,non-profit or governmental. Theseorganizations are guided by a person incharge. In large organizations this person issurrounded by trusted confidants that expandthe reach of the decision maker, but this canbe extended so far before the structure beginsto ossify or becomes unweildy. (Tellen)

Esta descripcin de la estructural piramidalde las organizaciones establece un modelodominante y exitoso de la empresa del sigloXX, no obstante es importante prepararnospara las patologas que su implantacin con-tinua en el siglo XXI puede acarrear: osifica-cin y pesadez ( burocracia).

En contraste con el modelo anterior Tellenplantea la organizacin virtual como un nuevomodelo de comunicacin y controlempresarial:

A virtual organization with a centralcommunication and coordination structure, isa model for complex systems working towarda common purpose. The Intranet/webtechnologies were developed in this type ofstructure, and this is the model I suggest willbecome more common with the widespreaduse of intranets in the organizations. Higherorder organisms are another example of thiskind of structure. Our nervous systemsprovide a common communication andcoordination pathway, but most of our bodyactivities are managed locally, reacting andadjusting to both the immediate environmentand the information from the nervous system.(Tellen)

Este modelo de organizacin, caracterizadopor un esquema de comunicacin central yun control distribuido, posee dos cualidadesesenciales para la gestin contempornea:primero su sintaxis similar a la del sofware


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con el que apoyan las tecnologas contem-porneas a la empresa, y segundo la agili-dad en la toma de decisiones y reaccin co-ordinada ante las amenazas de un entornocambiante y complejo en el que viven en laactualidad nuestras organizaciones.

En este entorno es donde podemos compren-der el valor de la molecuralizacin en la acti-vidad empresarial como lo seala Tapscott:

El trabajador del conocimiento (molcula hu-mana) funciona como una unidad de nego-cios de una entidad. Los trabajadores moti-vados, autodidactas, con espritu empresa-rial, con poder y con sentido de cooperacina travs de nuevas herramientas, aplican susconocimientos y creatividad para crear valor.Las condiciones pueden garantizar una es-tructura slida que una fuertemente las mo-lculas. Lo ms probable es que las condi-ciones exijan relaciones ms dinmicas en-tre las molculas, llevndolas a que se re-nan en equipos, como en los cristales lqui-dos, o incluso se desplacen en forma mslibre, como ocurre en el caso de los lquidos.La capacidad de nuevas relaciones seincrementa profundamente a travs de la nue-va infoestructura. An existe un rol para quela organizacin proporcione una estructurade base para la actividad molecular, aunquese encuentre a gran distancia de la antiguajerarqua. (Tapscott, 1997., pp. 52-53)

La molecularizacin representa, as, un pasofundamental en el cambio de los modelosmentales tradicionales anclados en certezasy esclavos de normas y manuales que porsu inflexibilidad y rigidez resultaninapropiados para el buen desempeo de lostrabajadores del conocimiento y para la ade-cuada incorporacin de las tecnologas de lainforma tornacin y de la comunicacin en laeconoma digital.

INTEGRACIN E INTERCONEXIN EN RED

Desde que Bill Gates planteara su idea deun sistema nervioso digital como la mximaexpresin de la salud de las comunicacionesy gestin de una empresa, la interconexinen red ha sido un tema constante en losdesarrollos de las tecnologascontemporneas.

En ingeniera es evidente el avance en esteterreno. Sin embargo este plano de la inte-gracin no resulta tan claro en la praxis denuestras organizaciones, herederas de mo-delos educativos y de capacitacin conecta-dos con procesos individuales de promocinacadmica y con prcticas de valoracin quepremian el individualismo y el resultado par-cial antes que el trabajo en equipo o la inte-gracin de saberes y disciplinas.

Tapscott ha definido este componente comoun proceso de sinergia empresarial:

La empresa interconectada y en red consti-tuye una gran malla de relaciones que inclu-ye todos los niveles y funciones de negociosen los que los lmites entro y fuera sonpermeables y fluidos. (Tapscott, 1997., p.54)

Dado que este tema est vinculado con lascomunicaciones es indispensable reconocerel papel central de las teoras de comunica-cin organizacional y de la lingstica, sobretodo en el campo de la semntica y la prag-mtica, sin desconocer los avances prcti-cos derivados de los estudiossociolingusticos, sicolingusticos,semiticos y de lingstica cognitiva y cultu-ral aplicados al actuar de las organizacionesy a su construccin de cultura corporativa.

La interconexin, entonces, implica desarro-llos en la ingeniera de redes, en la lingsti-ca organizacional y en la gestin empresa-rial, entendida esta ltima como managementadscrito a un modelo de economa digital.


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La gestin de contenidos en los documentosdigitales de la empresa y el desarrollo de ins-trumentos modernos de archivo y almacena-miento de datos e informacin es otro factordecisivo en el adecuado y eficiente desarro-llo de los sistemas de interconexin digital.

DESINTERMEDIACIN

Como resultado del desarrollo de unaeconoma digital se valora el hecho de queuna empresa pueda contar con un procesode conexin con el cliente sin que medienintermediarios innecesarios y costosos en lacomunicacin.

Este objetivo, producto de una mayor agili-dad y flexibilidad en las comunicacionesorganizacionales est indisolublemente liga-do con la satisfaccin del cliente y el conoci-miento de sus necesidades en tiempo real,todo ello unido a una creciente sensibilidadde la empresa para manejar contingencias ypersonalizar al mayor grado su conexin conlos consumidores y con los proveedores dela compaa.

Si asumimos que una empresa posee tantoclientes internos como externos, debemossealar que una organizacin que apuestapor un cambio de paradigma hacia lo digitaldebe poseer polticas claras de atencin atodos los clientes que hacen parte de su ac-cin comercial o de negocios.

La desintermediacin no es un tema de re-duccin de intermediarios, sino un asunto depoltica empresarial interesada en satisfacercon calidad las aspiraciones de todos los ac-tores de una organizacin.

Cuando en un mbito nacional o internacio-nal los factores de desintermediacin sonasimtricos nos encontramos con un serioproblema de agilidad en la gestin de la eco-noma que puede amenazar la credibilidad yla confianza de los mercados en las econo-mas nacionales y en el flujo de capitalesconexo con esta situacin.

CONVERGENCIA

Segn Tapscott la nueva economa exige eldesarrollo sinrgico y sincrnico de tres in-

dustrias: la computacin, las comunicacio-nes y el contenido.

La primera ha alcanzado niveles de calidadincuestionables, sin embargo las dos indus-trias restantes adolecen de amarres con elpasado que impiden el progreso de este sis-tema de interconexin entre industrias delnuevo paradigma.

Las ciencias del lenguaje y de la comunica-cin tienen mucho terreno por recorrer paraalcanzar a disear modelos prcticos de com-prensin no solo de las cibersociedades ysus respectivas ciberculturas sino para ge-nerar modelos de comunicacin y hermenu-tica empresariales que permitan que la con-vergencia entre ingeniera, comunicacin ysemntica organizacional sean factores co-munes en toda empresa digital.

Tapscott seala que:

Muchas compaas de contenido -empresasde entretenimiento, redes de transmisin yeditores -se encuentran rezagadas ante laresistencia de los antiguos paradigmas. Mu-chas de las compaas ms exitosas sonaquellas con experiencia en software, servi-cios, contenido basado en la computacin ytelecomunicaciones digitales. (Tapscott,1997., p. 57)

Cabra preguntarnos, en tal sentido, sin lasinstituciones educativas en su actuar sonrealmente propulsoras o bloqueadoras de losprocesos de convergencia propios de su iden-tidad corporativa.

El cuestionamiento anterior es fundamental,ya que los modelos mentales que los profe-sionales vinculados con las organizacionespresentarn en sus entornos laborales lleva-rn la marca de los modelos mentales incor-porados en su formacin acadmica y en suprctica profesional.

INNOVACIN

En el Informe sobre Desarrollo Humano 2001,presentado por el PNUD, en el captulo deGeografa de la innovacin y el desarrollo tec-nolgicos se establecen cuatro categoraspara clasificar los pases en relacin con este


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tema: lderes, lderes potenciales, seguido-res dinmicos y marginados.

Colombia, en esta escala ocupaba el puesto47, y era clasificado como seguidor dinmi-co, lo cual quiere decir:

Estos pases hacen uso dinmico de la nue-va tecnologa. La mayora de ellos son pa-ses en desarrollo que poseen conocimientosespecializados humanos superiores a los delcuarto grupo ( marginados). Muchos de es-tos pases cuentan con importantes indus-trias de alta tecnologa, pero la difusin deviejas invenciones es lenta y deficiente.(PNUD, 2001., p. 18)

Al evaluar esta informacin conviene esta-blecer el grado de responsabilidaddel sector educativo en relacin conla difusin de la tecnologa y conel desarrollo del pensamientocreativo y divergente en la pobla-cin estudiantil, todo ello unido alas polticas educativas que freneno apoyen una saludable presenciade la innovacin en las aulas yentornos de aprendizaje formal e informal.

La innovacin es un factor fundamental parael desarrollo de nuestros pueblos pero dichaevolucin est directamente relacionada conla incubacin de entes educativos que de-fiendan y colaboren en la creacin deentornos de innovacin acordes con el sta-tus de desarrollo tecnolgico de la regin.

Conviene sealar, entonces, que la presen-cia de mercados para nuestras empresasdebe ir acompaada de formacin en la si-nergia que permita una visin de la oportuni-dad con base en una madurez integradorade ingeniera, comunicacin y contenidos.

James W. Cortada ha sintetizado su pensa-miento sobre innovacin con las siguientespalabras:

Hay que destacar que la fuente de lainnovacin de la estrategia de una compaason los nuevos mercados, y estos nuevosmercados se estn creando gracias aInternet. De modo que es crucial participar

de un e-commerce, para estar presentecuando surjan las oportunidades inesperadas.Usar procesos de e-business tambin tieneel mismo efecto, porque promueve nuevasalianzas y oportunidades que solo se puedendisfrutar de los beneficios de la autopista dela informacin. Mas tener un sitio web quesolo ofrece alguna informacin acerca de loque uno ofrece es tan efectivo como tenerun auto, pero no usarlo nunca. Se queda ah,inmvil. (Cortada, 2001., p. 123)

PROCONSUMIDOR

Como resultado directo de la puesta en mar-cha de un programa de incorporacin en lanueva economa se reduce el espacio entreel consumidor y el productor.

Este fenmeno produce un poten-cial mayor de atencin con cali-dad al cliente, que en teora debeproducir una mayor agilidad en lastransacciones comerciales, me-jorar en el anlisis de necesida-des y la capacidad de respuestaoportuna a las mismas en

entornos altamente variables.

Seala Tapscott que los trabajadores de lanueva economa deben convertirse en pro-ductores de infotecnologa, en un territorioen el cual el consumidor y el productor creanvalor a los productos y a los servicios quese ofrecen y consumen.

Ante esta situacin se revela como una es-trategia ineludible el fortalecimiento de loslazos creativos entre el proveedor y el con-sumidor para generar un esquema gana-ganade negocio.

INMEDIATEZ

Al convertirse la empresa tradicional en unaempresa en tiempo real, las barrerasgeogrficas que antes dilataban los procesoscomerciales y hacan lento el proceso denegociacin han sido reemplazadas porcomunicaciones instantneas y respuestasinmediatas a clientes localizados en zonasgeogrficas distantes y con horarioscontrapuestos.


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Esta globalidad, mediada por las comunica-ciones hace que los tiempos de respuesta yde toma de decisiones y solucin de proble-mas disminuyan.

Este factor es una ventaja solo para aque-llas empresas sinrgicas que hayan madu-rado como entidad y presenten una imagencorporativa slida y definida. Una empresainmadura y con fuertes problemas de comu-nicacin interna se incorporar en la nuevaeconoma de la misma forma que un atletasin preparacin, ni calentamiento previo seenfrenta a un certamen olmpico.

Por ello, la inmediatez no es sinnimo derespuesta rpida y apresurada, sino de re-flexin, anlisis y respuesta oportuna al en-torno empresarial.

GLOBALIZACIN

Quizs el tema ms delicado del nuevo pa-radigma que estamos analizando es el quetiene relacin con la idea de una economaglobal, debido a que sta se presenta comoconsecuencia del desarrollo de nuevas pers-pectivas y no como su factor inicial.

En tal sentido es importante reconocer cmoeste modelo es irreversible en su desarrollohistrico, mas no en la crtica a su interpre-tacin y evolucin histrica.

Independientemente de la discusin indispen-sable y necesaria sobre los efectos socialesy econmicos de la globalizacin es nece-sario que cada empresa se pregunte sobresu situacin en este entorno mundial.

Tapscott afirma que:

A medida que la economa mundial continaglobalizndose, cada vez se hace ms im-portante la necesidad de una gerencia queest permanentemente a la vanguardia. Lasalianzas ad hoc, la asociacin estratgica, yen especial, la tecnologa de la informacinsern vitales para el futuro. (Tapscott, 1997.,p.63)

DISCORDANCIA

Como bien lo planteaba el informe del PNUDsobre desarrollo tecnolgico en nuestros pa-

ses, existe un grupo de lderes que estable-cen una brecha entre sus desarrollos econ-micos y los de aquellos pases denomina-dos marginados, ya que esta diferencia es-tablece un desarrollo desigual de las econo-mas nacionales, enfrentadas a retos globalesy de alta complejidad.

Tapscott resume esta situacin cuando dice,en relacin con este tema:

Surgen profundas contradicciones socialesmasivas: el nuevo empleo muy bien remune-rado en oposicin a las habilidadesinapropiadas de los trabajadores despedidos.Crecen las diferencias entre aquellos que tie-nen y los desposedos, entre quienes sabeny los analfabetas, entre aquellos que tienenacceso a la autopista de la informacin y losque no lo tienen. (Tapscott, 1997., p. 69)

Es posible concluir estos comentarios sobrelos doce temas vinculados con la economadigital, propuestos por el profesor Tapscott,con las palabras del profesor argentinoGuillemo Bilancio:

La palabra Management no es sinnimo deadministracin. Proviene del concepto queimplica manipular, controlar, manejar. Ysolo se puede manipular, controlar y mane-jar lo conocido o lo posible.

Por eso, el management tradicional, el queconocemos, el que estudiamos en el sigloXX, enfatiza un nivel de pensamiento acor-de a su concepto, por lo cual, entonces, hacehincapi en el planeamiento, la programacin,la organizacin y el control.

No cabe duda de que, si existiera un solofabricante de autos que hiciera nicamenteautos negros, todos iguales, la planificacinsonara a sofisticacin, en tanto la organiza-cin y el control, a suficiencia. Cuando todoes lineal, el plan seguro se cumple.

Pero no todos queremos autos negros, gran-des, de una sola marca. Somos seres dife-rentes. Todo lo que venimos diciendo acer-ca del cambio, de la voluntad de quienes pro-mueven cambios, ha hecho del managementtradicional una herramienta para resolver pro-blemas conocidos.


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BIBLIOGRAFA

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Tellen, Steven L. Intranet Organization. Captu-lo 2. En: http://www.iorg.com/intranetorg/

Sin embargo, ante un mundo imprevisto, estemodelo de gestin no es suficiente.

El otro management, el nuevo, tiene que vercon el liderazgo.

El liderazgo es un estadio superior, si enten-demos que liderar proviene de lead que sig-nifica guar viajar, ir. Se gua respectode lo desconocido.

Y si todo lo que viene es nuevo, se necesi-tan guas.

Por eso planteamos el management sobre labase de cuatro nuevos conceptos: la capa-cidad de interpretacin, la innovacin, la

organicidad y la competencia. (Bilancio,2001., p. 45)

Es as como el planteamiento del profesorTapscott sobre la economa digital, reflejaun cambio de paradigma cuyas reglas ylmites estn en construccin permanente.El reto del siglo XXI, entonces, no puedeconsistir en revivir viejas estrategiasmaquilladas como nuevas, ni en un estudiosimplista de la realidad; por el contrario, esteescenario invita a construir y disear unmodelo de management a la altura de lascircunstancias histricas que vivimos y enconsonancia con una clara interpretacin delsentido emprendedor de la gestinempresarial contempornea.

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