sumarionº 38

Cuadernos LKS

Editado por LKS S. Coop.

Paseo J. M. Arizmendiarrieta s/n.

Tel. 902 54 09 90

Arrasate-Mondragón (Gipuzkoa)

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Noviembre 2006

sumarioEditorial: la culpa es de la vaca...

SOA (Arquitecturas Orientadas a Servicios) nuevo acrónimo, viejo problema

El control de la correspondencia electrónica en la empresa

Definitivamente, el centro de la empresa está en la periferia

LKS CA-Caribe se consolida en Costa Rica y abrirá oficinas en México y República Dominicana

Entrevista: La prestigiosa consultora aragonesa ATE Recursos Humanos se integra en el grupo LKS

La implicación de las personas en el sector público ante el escenario del estatuto básico del empleado público

Noticias12

LA CULPA ES DE LA VACA.....

Así se titula un interesante libro editado por Intermedio Editoresque reúne anécdotas, fábulas y parábolas de diversa procedenciaque giran en torno a un punto común: la necesidad del cambio.En opinión de sus compiladores, Jaime Lopera y Marta InésBernal, el mundo se ha transformado ante nuestros ojos ydebemos adaptarnos a las nuevas circunstancias con inteligencia,tolerancia, creatividad y respeto.

La propia forma de escribir el libro es ya de por sí original yaque es realmente una compilación de escritos recibidos por susautores principalmente a través de Internet, y de hecho muchosde ellos ni tan siquiera se conoce la autoría.

La primera de estas anécdotas, que es la que da nombre allibro, enfatiza el valor de la responsabilidad que a todos losniveles se ha de asumir en una organización, impulsando laidea de no transferir a terceros los problemas/ineficiencias quetenemos que asumir. En opinión de los autores, “si no encontra-mos fácilmente un culpable de las cosas que nos pasan, somoscapaces de responsabilizar a un animal, al destino, al horóscopo,a otras personas, a lo que sea, con tal de no comprometernoscon el cambio”.

Seguramente es tan real como humano el desarrollar conductasde este tipo, pero en cualquier caso todos sabemos que notienen largo recorrido y al final debemos asumir las consecuen-cias de no haber tomado a tiempo las medidas oportunas.

En ocasiones, la no asunción de responsabilidades la justificamoscon los valores/principio que tenemos definidos en la organización,en otros casos por la falta de recursos, en otros por la coherenciade nuestra estrategia, o por la trazabilidad del seguimiento denuestras acciones… y es muy probable que utilicemos argumen-tos contundentes, tan significativos que nos convenzan, al menosen principio. Pero la realidad es testaruda y al final debemosdesarrollar un discurso que, en ocasiones contradictorio con eloriginal, nos permita afrontar los problemas.

Los problemas, como bien sabemos, pueden ser de muy diversotipo: estratégicos/operativos, internos a la organización o rela-cionados con el entorno, de producto o de mercado … y engeneral, los sufrimos todo tipo de empresas, independientementedel color que tenga la cuenta de resultados. No obstante esclaro también que ayuda a mitigar la intensidad de los mismosunos números positivos al final del año. Pero ni en esos casos,“la culpa es de la vaca”.

Fermín GarmendiaDirector General de LKS S. Coop.

editorial

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SOA (ArquitecturasOrientadas a Servicios)nuevo acrónimo,viejo problema

En los últimos años, la mayoría de los procesos de negocio de nuestrasempresas han cambiado en flexibilidad,interconectividad y autonomía, debido a lascondiciones del mercado, a los nuevos modelosorganizacionales y a los escenarios de uso delos sistemas de información.

and UDDI is used for listing whatservices are available “.

Los “servicios web” proporcionanla plataforma tecnológica ideal paraconseguir la completa integración delos procesos de negocio de una or-ganización con diferentes organiza-ciones (empresa extendida).Los servicios web posibilitan la cons-trucción de plataformas distribuidaspara la web, que dan un soporte ade-cuado como mecanismo de imple-mentación a la Economía Digital.

Arquitecturas Orientadas aServicios (SOA)

Los servicios web han puesto (denuevo) de moda las ArquitecturasOrientadas a Servicios. El conceptode SOA no es nuevo, ya ha sidoutilizado durante años. Lo que esrelativamente nuevo es la implemen-tación de SOA’s basadas en serviciosweb.

En este contexto, Internet y la WEBestán cambiando la forma en la quese ofrecen los negocios y los servi-cios y la forma en la que estos nego-cios interoperan. Esta tendencia noslleva a sistemas de información co-nectados e integrados a través delas infraestructuras que proporcionaInternet, que introduce un nuevoentorno donde el software se va aofrecer y acceder como un servicio.

Servicios Web

Una definición genérica de “ServicioWeb” es: “una aplicación accesible aotras aplicaciones a través de la web”.Una definición precisa disponible enWebopedia dice “a standardizedway of integrating web based appli-cations using XML, SOAP, WSDL,and UDDI open standards over anInternet protocol backbone, XML isused to tag the data.SOAP is usedto transfer de data, WSDL is usedfor describing the services available,

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ProveedorServicios Web Consumidor

Servicios Web

RepositorioDistribuidor SW

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Internet

Arquitectura Orientada a Servicios

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se comuniquen independientementede la plataforma en que residan. Losprotocolos de comunicación con”servicios web” son independientesde la plataforma, lenguaje de codifi-cación y sistema operativo, por loque facilitan la comunicación con losdiferentes partners.

Escalabilidad: como los clientes deun servicio son independientes dela construcción del servicio (acopla-miento débil), las aplicaciones queusan esos servicios escalan fácil-mente.

Flexibilidad: es otra de las caracte-rísticas que proporciona el acopla-miento débil entre los servicios. Cual-quier cambio en la implementaciónde uno de ellos no afectaría al restosiempre que se mantenga el interfaz.

Eficiencia de coste : las arquitectu-ras SOA se basan en la exposiciónde servicios ya existentes para serreutilizados. Al usar “servicios web”para exponer estos servicios, sereutilizan la infraestructuras web exis-tentes en virtualmente todas las or-ganizaciones por lo que se limitaconsiderablemente el coste.

¿Por qué usar SOA?

Existen varias razones para que unaempresa adopte un enfoque SOA, ymás concretamente un enfoque SOAbasado en “servicios web”:

Reutilización: el factor fundamentalen el cambio a SOA es la reutilizaciónde los servicios de negocio. Las fun-ciones de negocio, dentro de unaempresa y con sus partners, puedenser expuestos como “servicios web”y ser reutilizados para cubrir nuevasnecesidades de negocio.

Interoperabilidad: el objetivo de unaarquitectura basada en “serviciosweb” es que los clientes y servicios

La idea que subyace es dejar deconstruir la vida de la empresa alre-dedor de aplicaciones, para tratarde construir una arquitectura softwareglobal descompuesta en servicioscon los que soportar las necesidadesde los diferentes procesos de nego-cio de la empresa.El término SOA hace referencia a uninterfase estandar entre distintos soft-ware, permitiendo que una aplicación(casi siempre basada en la red) uselas funciones o servicios de otra apli-cación también basada en la red.A diferencia de las aplicaciones mo-nolíticas de hoy, las soluciones ba-sadas en SOA se construyen a partirde módulos de software diseñadospara ser reutilizados una y otra vez.

¿Qué es un servicio en SOA?

Un servicio en SOA es una funciónde aplicación empaquetada comoun componente reutilizable paraser usado en uno o varios procesode negocio.El servicio proporciona informacióno facilita el cambio de datos denegocio de un estado válido y con-sistente a otro.

El objetivo de una Arquitectura Orien-tada a Servicios es descomponeruna funcionalidad en un conjunto defunciones básicas, llamadas servi-cios y describir en detalle el esque-ma de interacción entre estos servi-cios.

Jesús Dorronsoro (j.dorronsoro@lks.es) Director de Consultoría Tecnológica

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The Past:Monolithic Applications

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un ámbito propio y reservado frentea la acción y el conocimiento de losdemás. Constituye doctrina igual-mente que el derecho a la intimidadno es absoluto, como no lo es ningu-no de los derechos fundamentales,pudiendo ceder en consecuenciaante intereses constitucionalmenterelevantes, siempre que el recorte aexperimentar se revele como nece-sario para lograr un fin constitucio-nalmente legítimo, proporcionadopara alcanzarlo y, en todo caso, quesea respetuoso con el contenidoesencial del derecho (Sentencias delTribunal Constitucional de 28.2.2000y 10.4.2000, entre otras).Y a este respecto, y como objeto deanálisis en cuanto su posible colisióncon el derecho fundamental señala-do, hay que hacer referencia a loregulado por el Estatuto de los Tra-bajadores:

El control de la correspondenciaelectrónica en la empresa

Cada vez resulta más habitual la existencia de faltas laborales muy graves que tienensu causa en el uso indebido que del correoelectrónico realizan en su lugar de trabajo lostrabajadores de una empresa.Ciertamente, la materia está de plena actualidaddebido, por una parte, a la introducción rápiday masiva de esta tecnología en las empresasy, por otra, a la dificultad existente de articularmedios jurídicos pacíficos sobre el uso de lossistemas de mensajería electrónica en el senode las mismas.

disposición por la empresa para elejercicio de su actividad laboral.El artículo 18,3 de la ConstituciónEspañola dispone que “se garantizael secreto de las comunicaciones y,en especial, de las postales, telegrá-ficas y telefónicas, salvo resoluciónjudicial”, por lo que, conforme al mis-mo, el acceso de la empresa a lascomunicaciones únicamente seráposible si concurre una autorizaciónjudicial pertinente, o en su defecto,el consentimiento de los trabajado-res. Y a este respecto, se entiendeque el trabajador otorga el consenti-miento a que el empresario puedaejercer un control sobre sus mensa-jes electrónicos cuando aquél, ad-vertido por el empresario de que suscomunicaciones puedan ser contro-ladas, decide utilizar los medios in-formáticos puestos a su disposición.Ahora bien, no se puede llevar dichoplanteamiento hasta su máximo ex-tremo, ya que en los casos en losque teniendo la empresa sospechasde que el trabajador está incurriendoen graves incumplimientos contrac-tuales, parece lógico pensar que laempresa tenga un interés directo enejercer algún tipo de vigilancia sobrelos mensajes electrónicos del traba-jador sin precisar de una autorizaciónjudicial para llevarla a cabo.

Doctrina constitucional

En relación al artículo 18,3 de la C.E,es doctrina constitucional reiteradaque el derecho a la intimidad perso-nal garantizado, en cuanto derivaciónde la dignidad de la persona recono-cida en el artículo 10,1 del mismocuerpo legal, implica la existencia de

Ahora bien, hay que partir de la pre-misa de que el uso por parte deltrabajador de los medios informáticosde la empresa con fines extralabora-les constituye un incumplimiento con-tractual susceptible de sanción. Noobstante, resulta lógico considerarque dicha acción resultará sanciona-ble siempre y cuando exista en laempresa una clara instrucción, cono-cida por todos los trabajadores, deque no se puede utilizar para finespersonales el correo electrónico. Delo que se deduce que si no existeuna clara política empresarial en estesentido, no habiendo recibido lostrabajadores instrucciones restrictivassobre la utilización del correo electró-nico para fines personales, resultarámucho más difícil que la empresapueda articular un despido disciplina-rio fundamentado en esta causa.Junto con la existencia de una ac-tuación ilícita por parte del trabajador,la cuestión objeto de estudio es bienclara: la eventual colisión entre losderechos fundamentales del trabaja-dor con las facultades de registro ycontrol de la empresa, de tal formaque, ¿cómo puede obtener la empre-sa conocimiento de las infraccionescontractuales cometidas en esta ma-teria por los trabajadores? ¿Hastadónde se pueden extender las facul-tades de control y vigilancia del em-presario en relación con el uso delcorreo electrónico por parte del tra-bajador?En particular, se trata de determinarsi resulta admisible el acceso al co-rreo personal de los trabajadoresque emplean en su puesto de trabajolos medios informáticos y acceso aredes de información puestas a su

En su artículo 20, párrafo tercero, el cual faculta al empresario a adoptarcuantas medidas estime más oportunas de vigilancia y control para verificarel cumplimiento por parte del trabajador de sus obligaciones y debereslaborales, con la restricción consistente en el deber de guardar en laadopción y aplicación de las mismas la consideración debida la dignidadhumana del trabajador.

En su articulo 18, relativo a la inviolabilidad de la persona del trabajador,que dispone que los registros sobre la persona del trabajador, en taquillaso efectos personales, solo son admisibles si: son necesarios para laprotección de la empresa y/o el resto de los trabajadores, se realizan dentrodel centro de trabajo y en horas de trabajo y en el transcurso del registrose respeta la dignidad y la intimidad del registrado; debiendo contarseademás con la presencia de un representante legal de los trabajadores(delegado de personal, miembro del comité de empresa o delegado sindical)o, en su ausencia, de otro trabajador, siempre que ello fuera posible.A este respecto, existen sentencias (entre otras del Tribunal Superior deJusticia de Andalucía, Málaga, de 25-2-2000) que asimilan el ordenadora la taquilla al constituirse el primero como un instrumento de trabajopropiedad de la empresa y que no puede ser utilizado para otros finesdistintos a la actividad laboral.

Nerea Zamacola (n.zamacola@lks.es) Responsable del Área Laboral de LKS Abogados

De lo expuesto, se deduce que elderecho a la libertad de la empresay a la dirección de la actividad laboralque tiene el empresario constitucionaly legalmente reconocido tiene quecompatibilizarse con el respeto a losderechos fundamentales del trabaja-dor, pues éste sigue disfrutando detales derechos cuando lleva a cabotrabajos por cuenta ajena, tal y comoreiteradamente viene siendo recono-cido por el Tribunal Constitucionalen relación con diversos derechosfundamentales, pero específicamen-te en relación con el derecho a laintimidad del trabajador en su sen-tencia 186/2000 de 10 de julio.Por tanto, en esencia, como destacala jurisprudencia, el ejercicio de lafacultad empresarial de exigir en todomomento el correcto cumplimiento delos derechos laborales impuestos altrabajador y de instrumentar al efectolos mecanismos de vigilancia oportu-nos que permitan, en su caso, la ulte-rior y justificada actuación de la acti-vidad sancionadora, ha de producirse,lógicamente, dentro del debido respe-to a la dignidad del trabajador. Ahorabien, se deduce que el respeto de esevalor básico, dentro del que se ha dedesenvolver la relación jurídico laboral,no debe anular el derecho de vigilan-cia que por previsión legal, correspon-de al empresario como parte de sufacultad directiva y controladora ne-cesaria para la buena marcha de laactividad empresarial.

Jurisprudencia

Hasta la fecha, existen resolucionesjudiciales, sentencias, que van acla-rando la cuestión y en las que sedeclara la inviolabilidad del correoelectrónico de los trabajadores, con-siderándose improcedente el ejerci-cio de la facultad sancionadora in-coada por la empresa al no admitircomo prueba válida los contenidosde los correos electrónicos presen-tados por la empresa.Del contenido de las sentencias ana-lizadas se desprende que la empresadebe tener los indicios suficientesde que el trabajador está incurriendoen un ilícito contractual para poderlevantar el secreto de las comunica-ciones previsto en el artículo 18,3de la Constitución Española. Ade-más, dispone que la acción llevada

por el empresario deberá ser propor-cional al fin que persigue, de tal formaque deberá exigirse, en primer tér-mino, que la medida sea idónea paralograr despedir al trabajador por uti-lización indebida del correo electró-nico, y en segundo lugar que noexista otra forma menos conflictivapara que el empresario pueda ejercersu actividad de control.En definitiva, los controles empresa-riales que pueden establecer losempresarios en uso de su derechoa controlar la actividad de los traba-jadores serán lícitos mientras noproduzcan resultados inconstitucio-nales y para poder afirmar si eserespeto se entiende producido o no,habrá que establecer en cada casosi la medida empresarial adoptadase acomoda a las exigencias de pro-porcionalidad entre el fin pretendidocon ella y la posible restricción deaquel derecho fundamental de lostrabajadores, para lo cual es nece-sario constatar si dicha medida cum-ple con los tres requisitos o condicio-nes siguientes:a) si es susceptible de conseguir elobjetivo propuesto (juicio de idoneidad).b) si es necesaria en el sentido deque no exista otra medida más mo-derada para la consecución de talpropósito con igual eficacia (juiciode necesidad)c) si la misma es ponderada o equili-brada, por derivarse de ella más be-neficios o ventajas para el interésgeneral que perjuicios sobre otrosbienes o valores en conflicto (juicio deproporcionalidad en sentido estricto).Como se ve, se trata de una cuestióncompleja, por lo que si las empresasquieren ejercer algún tipo de controlsobre la utilización del correo elec-trónico por parte de sus trabajadores,en primer lugar, deberán advertirlesde su uso moderado o prohibiciónde uso para fines personales y, ensegundo lugar, deberán ejercitar suacción de vigilancia únicamente, ysi es posible, a través del servidorde la empresa, en aquellos supues-tos en los que existan indicios másque fundados de que el trabajadorha incumplido de forma grave consus sus obligaciones contractuales,procurando llevar a cabo dicha ac-tuación de vigilancia en presenciadel propio trabajador o sus represen-tantes legales.

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Definitivamente, el centro dela empresa está en la periferia

Nicolás Copérnicoa principios del Renacimiento (1473-1543)

“su perfil PULL”. ¿Cómo entendemosesto? Asistimos a una serie de cam-bios en el mundo económico: es unmundo en que la Información abunday la Atención escasea; los costes deproducción y de distribución caen enpicado y sin embargo los costes deconseguir clientes y de retenerlos,aumenta; así mismo, los costes quetienen los clientes para conocer aotros vendedores, para saber deellos, negociar con ellos y cambiarde un vendedor a otro, también hancaído en picado. En resumen, losconsumidores, los clientes, tienenhoy un poder enorme.En este contexto, se hace imprescin-dible redefinir la estrategia de mar-keting. Las prácticas actuales secaracterizan por: interceptar al clienteallá donde uno “lo pille”; inhibir alcliente para que no pueda compararmi producto o servicio con otras al-ternativas; aislarle para tener unarelación directa y no hacer intervenira terceras partes.Se necesita un acercamiento dife-rente. Un marketing más colabora-tivo que trate de: atraer al clientepara que éste te busque a ti; asistiral cliente y llegar a ser tan útil comosea posible.En lugar de un marketing uno/unoestamos hablando de un marketingde muchos a Uno. Los ganadoresparece que serán los ORQUESTA-DORES que puedan movilizar ricasredes de recursos propios y de ter-ceros (socios y prescriptores socia-les) para servir las necesidades delos clientes.

Economía de la Atención

El tipo de empresa al que nos referi-mos trabaja cada vez más en losterrenos de la Atención más quede la Información. Entendemos laAtención como una elección diná-mica que cada uno hace al mirardónde nos focalizaremos en algúnpunto en el tiempo. Desde que existeInternet vivimos en un entorno dondela Información abunda y la Atenciónescasea. En realidad, las dos vanen dirección contraria: a más Infor-mación menos Atención. Hoy, lo querealmente aporta valor no es la Infor-mación, es la “Atención”. Por esoexiste y se empieza a desarrollaruna “economía de la Atención”.

En este contexto, la marca empiezaa cambiar de significado. Las marcastradicionales están construidas sobreproducto o centradas en el vendedor.Su lema es: “Me compras a mí por-que yo tengo muy buenos productoso porque yo soy un gran vendedor”.Las marcas hoy deberían ser marcascentradas en el cliente cuyo men-saje sería y es: “Comprarme a míporque te conozco como un individuoconsumidor mejor que nadie y pue-des confiar en mí porque usaré talconocimiento para configurar el mejorconjunto integrado de productos yservicios que conecte con tus nece-sidades individuales”.Empieza a aparecer un indicador deRetorno de Atención (ROA), tantopara el cliente como para el vendedor.

Periferia

El tipo de empresa del que hablamosse preocupa mucho por la periferia.Observamos que algunas empresasestán cambiando de orientación enrelación a la dinámica actual. Másallá de exprimir el margen, que senos antoja un modelo agotado, ob-servamos que algunas empresastratan de buscar otra estrategia tra-tando de encontrar en la Periferialas oportunidades.

a Periferia de la empresa. Beneficiosal lado del “core”.

b Periferia en el mercado: Los mer-cados “no maduros”, en los “noclientes”.

c Periferia Geográfica: Las econo-mías emergentes (China, India, )

d Periferia en las Personas: Lasnuevas generaciones de personas,con una mentalidad de coordina-ción y de comunicación.

En estos territorios parecen estar hoylas fuentes de la innovación y de lacreación de valor. Los Directivos denuestras organizaciones deberían demirar al core y a la periferia simultánea-mente. Sin ninguna distracción, conatención. De una manera BIFOCAL.

Personas

El tipo de empresas de las que ha-blamos consideran que no hay em-presas innovadoras sino personasinnovadoras. Personas inquietas

La humanidad pasó 2.000 años pensando que la tierra no se movía. Que era elcentro del universo y que éste giraba alrededorsuyo. Nicolás Copérnico, a principios delRenacimiento, fue el primero en demostrar queen realidad era la tierra la que giraba alrededordel sol. Y éste era el centro del universo.Y a muchos les costó entenderlo.

Definitivamente, el centro de grave-dad de nuestras empresas ha cam-biado. De orientadas a lo local estánpasando a estar orientadas a la pe-riferia. De centradas en la tierra, acentradas en el sol. El sol es la peri-feria geográfica, son los clientes, sonlos proveedores, son las personasinquietas y con talento, que estánfuera. Definitivamente, ha cambiadoel terreno de juego.

1 Qué tipo de Cambio tene-mos ante nosotros: Saltofrente a Tsunami

Las cosas cambiaron para las empre-sas. Parece como si el mundo se hu-biera encogido. Y toda la gente vamuy rápido intentando adaptarse a lanueva situación. Tratando todos debuscar el nuevo punto fuerte de la em-presa. El nuevo centro de gravedad.Hoy manejamos tanta informacióny con tanta facilidad que todo estámás cerca. Y en esta nueva situaciónque vivimos, los pequeños puedenser como grandes (gracias a políticasde colaboración los pequeños pue-den llegar más lejos, más deprisa, amás ámbitos y con mayor profundi-dad). Y a su vez, los grandes puedenser como los pequeños a los ojos delos clientes. Tan cercanos…Una cosa sí que parece cierta: lasmejores empresas son las quemejor saben colaborar, dentro deellas y entre ellas. Una sola empresao departamento, por sí mismos, nopueden dominar la complejidad exis-tente. El mundo se ha encogido y esuna oportunidad para colaborar conlas personas más listas y eficientesque puedas encontrar en cualquierparte del globo.Cambió el terreno de juego. Se hahecho totalmente global. Desde hacealgunos años las empresas multina-cionales empezaron a adoptar

nuevos hábitos, destrezas y procesospara sacarle el mejor partido a estenuevo terreno de juego. Pero en losúltimos 2 años han saltado al terrenode juego un montón de gente queestaba en el banquillo (China, India,etc.). Y el mundo se encogió. Todoestaba ya a mano.Esta convergencia de nuevos juga-dores, en un nuevo terreno de juegoy el desarrollo de nuevos procesosy hábitos de colaboración horizontales LA FUERZA MÁS IMPORTANTEque está dando forma a la economíaen este comienzo del siglo XXI. Alfacilitar a tantísima gente el accesoa todas esas herramientas de cola-boración y a miles de millones depáginas de información, a través debuscadores, queda garantizado quela próxima generación de innovacio-nes vendrá de todo el mundo. Sim-plemente la escala de la comunidadglobal, que pronto podrá participaren toda clase de descubrimientose innovaciones, es algo nunca visto.Y la gente va a toda pastilla…El mensaje es que lo que está suce-diendo ahora es sólo la punta deliceberg.

2 Una nueva empresa ba-sada en la Innovación cen-trada en el cliente

Desde LKS vemos que poco a pocose va configurando un nuevo tipo deempresa que trata de hacer frente aeste cambio que se está produciendo.Y por lo que vamos viendo, el Motorde esta nueva empresa es la Innova-ción centrada en el Cliente.Vamos a tratar de delimitar los perfilesque vemos en esa nueva empresa:

Pull

En el ADN de estas nuevas empre-sas destaca, por encima de todo,

Luis de la Hoz (l.delahoz@lks.es) Director de Proyectos Estratégicos de LKS

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que se encuentran ya dentro y fuerade la organización. Aunque tambiénes cierto que una organización puedeayudar a que surjan esas personas.Las Redes de Colaboración a es-tablecer en esta nueva empresa, talcomo las estamos entendiendo, sonun importante desafío para crearlas,alinearlas y operar con ellas. Orga-nizar diferentes empresas para cola-borar (propias y externas) no tienenada que ver con organizar indivi-duos dentro de una sola empresa.Necesitamos de un tipo de integra-ción que sea mental y tecnológica,que favorezca el ALINEAMIENTO.Estamos hablando en última instan-cia de PERSONAS, DE INTER-ACCIÓN ENTRE PERSONAS, de“high Touch” entre ellas.

En lo que se refiere al alineamientomental y organizativo, necesitamosconstruir un sentido de pertenencia:como se trata de acoplamientos sua-ves entre todas las partes, tanto dedentro como de fuera de la organiza-ción, la pregunta a hacerse es si todaslas partes entienden los términos es-pecíficos de la misma manera.Y también construir una dinámica deconfianza, que debe ser recíproca.

Facilitadores tecnológicos

Un rasgo distintivo de las empresascomentadas es que se apoyan en eluso de las TIC´s como herramientasfacilitadoras. Las TIC´s nunca pro-porcionan ventajas estratégicas porsí mismas. Hasta hace poco la propiaexistencia de los sistemas instaladoseran un problema para la coordina-ción de la Redes de Procesos entrevarias empresas participantes. Peroahora el panorama está cambiando.Actualmente, hay una serie de inno-vaciones tecnológicas que lo permiten.Por un lado, existen arquitecturasmás flexibles entre empresas. Lasrelaciones entre las partes están pre-sididas hoy por un concepto de UR-BANIZACIÓN DE SISTEMAS. Nohay que tirar todas las capas anterio-res para construir algo nuevo. Y porotra parte asistimos a una fuerte ten-dencia a la COMODITIZACIÓN DELOS COMPONENTES Hw y Sw.Y por otra parte, han aparecido enel mercado una serie de nuevas he-rramientas SW de interacción

entre las personas. Había un desa-fío a cubrir: conseguir que la gente,las personas, su conocimiento y susprácticas pudiesen ser compartidosen un mundo global; era el reto detodo proceso de innovación. Hoy yahay respuesta con herramientasagrupadas, sobre todo, alrededor deespacio 2.0, que permiten COLA-BORAR BAJO DEMANDA desdecualquier punto del globo.Probablemente el paradigma másrepresentativo de este enorme cambioha sido la empresa Google. Ha mar-cado una nueva época. Empresascomo ella y algunas otras han puestosobre la mesa un nuevo tipo deAPRENDIZAJE: cualquier persona,esté donde esté, dispone del mismoacceso básico a toda la informaciónnecesaria para hacer un estudio ouna investigación. Pronto van a con-seguir que todo el mundo pueda ac-ceder rápidamente a todo el sabermundial en casi cualquier idioma.

Gestión del Cambio. Factores Inductores.

Las empresas a las que nos referi-mos conceden una gran importanciaa los Factores Inductores que llevana las personas de la organización yde afuera, a entrar en este nuevocontexto. Necesitamos conocer untipo de mecanismos, para conseguirniveles de autogestión para mejorarla eficacia, para crear relaciones queaceleren la construcción de nuevascapacidades de todos los participan-tes, para “no estar encima de cadaparte, de cada persona”.Se trata de conseguir con esa auto-gestión que los contactos entre gen-tes de diferentes especialidades ycon distintas culturas sean producti-vos al ponerles alrededor de los pro-blemas, de una manera que mejorela resolución creativa del problemay creen nuevas capacidades.Las empresas a las que nos referi-mos, organizan nuevos espaciosque animan a la fricción productivay autogestionada, como oportunida-des de aprender.

Desplegar la Nueva Estrategia

¿Cuál es la nueva aproximación es-tratégica para desplegar este nuevo

planteamiento y que permita vencerla cultura y la mentalidad dominantes?Cuando tratan de mirar adelante (yaunque no se vea claro) las empre-sas a las que nos referimos empie-zan a reconocer que algún tipo deDirección a largo plazo necesitan. Sino, se empiezan a perseguir muchasopciones al mismo tiempo. Trabajarsolo reaccionando ante la oportuni-dad puede tener muchas trampas.Hay que equilibrar DIRECCIÓN AMEDIO y VELOCIDAD ANTE LAOPORTUNIDAD. Trabajar a 10 añosy a 6 meses.Por una parte centrar la ATENCIÓNESTRATEGICA en el medio plazo.Modelar “a dónde vamos”. Pero esamodelización debe de ser breve yágil, de alto nivel, sin esperar Resul-tados muy concretos. “Dónde mirar”mejor que “qué encontrar”. Y ademásmirando dentro y en la periferiaY por otra, gestionar el corto plazo,el día/día, la Oportunidad diaria. Cen-trar la ATENCIÓN OPERATIVA en2 ó 3 iniciativas que ayuden a mo-verse luego en el medio plazo.Vivimos en un mundo de competen-cia intensificada. Las Estrategiasactuales parecen no adecuadas. He-mos tratado de mostrar cómo algu-nas empresa están diseñando otrotipo de estrategias, están cambiandosu Foco de Atención del corto (efi-ciencia), al largo (construir capacida-des a través de Redes de Procesosy al mismo tiempo conseguir mejorarsustanciales en el operativo diario).Lo que sí parece es que el Centrode Gravedad para la NUEVA CREA-CIÓN DE VALOR inexorablementese ha desplazado al exterior, a laPeriferia, hacia los Mercados de Ta-lento Globales.

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LKS CA-Caribe se consolida en CostaRica y abrirá oficinas en México yRepública Dominicana

lo que se une la imagen que MCCtiene en toda la zona. “Todo ello, nosbrida, en palabras de Dietmar Gam-boa, una carta de presentación muypositiva para desarrollar nuestraactividad”.

Con estos datos encima de la mesa,el gerente de GECR aclara que“pretendemos desarrollar redes deoficinas de LKS en diversos paísesen atención a las estrategias de in-ternacionalización en Latinoaméricapor parte de LKS, con acuerdos consocios locales” y añade que “ inicia-remos en este sentido nuestro desa-rrollo con la apertura de oficinas enRepública Dominicana y México elpróximo año. En ambos casos, LKSDominicana y LKS México, los prin-cipales socios son organizacionescooperativas de renombre y con granimpacto social y económico en supaís”.

En apenas dos años, LKS CA-Caribe, empresa consultora integrada en el GrupoLKS, se ha consolidado dentro del GrupoEmpresarial Cooperativo de Costa Rica (GECR),del que forman parte cinco de las másimportantes cooperativas de ese país, las cualesdesarrollan su actividad en áreas diversas:industria agrícola, sanidad, serviciosfinancieros, educación, consultoría o serviciospúblicos de electricidad, entre otros.Dietmar Gamboa Vindas, gerente del GECR,indica que el grupo cooperativo se creó en 2003teniendo como modelo a MondragonCorporación Cooperativa.

Para conocer mejor ese modelo di-versos cooperativistas viajaron envarias ocasiones desde Costa Ricapara conocer de primera mano laexperiencia de MCC.

“Afortunadamente, comenta, tuvimosla fortuna de contar con la asesoríade LKS para el desarrollo de nuestrasbases de GECR y, hoy día, en elgrupo cooperativo contamos con nu-merosas empresas en sectores clavede nuestra economía”.

El gerente del GECR explica quemuy pronto en el grupo cooperativose vio la oportunidad de crear en suseno una consultora que pudieseofrecer sus servicios de forma per-manente en Centroamérica y Caribe.“Las buenas relaciones previas entreambas organizaciones, fruto del co-nocimiento mutuo durante la fase decreación del grupo, propició que a lahora de fundar una consultora eligié-semos ir de la mano de una organi-zación como LKS con amplia expe-riencia y con un proceso de expan-sión en marcha”.

En estos dos años, LKS CA-Caribeno se ha limitado a transferir conoci-miento y metodologías, sino de creartambién una oferta propia de servi-cios adaptada a las necesidades dela región.

“Los resultados, añade Dietmar Gam-boa, han sido sin duda muy positivos,pues en apenas dos años nos hemosposicionado significativamente

en importantes organizaciones tantodel sector privado como del público”.

Otro dato importante es que la con-sultora costarricense integrada enLKS trabaja no solamente en CostaRica, sino que también cuenta conclientes en Guatemala, El Salvadory México.

Otro valor importante de LKS CA-Caribe es su pertenencia a MCC contodo lo que significa de participaciónen una gran corporación extendidapor todo el mundo y con modelopropio de funcionamiento y actua-ción. “Mantenemos, afirma el gerentede la consultora, una representaciónde negocios de MCC Internacionalpara la región de Centroamérica yel Caribe. Hemos iniciado este mis-mo año una nueva línea de trabajoy estamos en proceso de identificaropciones adecuadas de interés paralas empresas de MCC”.

En su opinión, se pueden incremen-tar las oportunidades de negocio conel reciente tratado de libre comerciosuscrito entre los Estados Unidos,Centroamérica y la República Domi-nicana. En la región, además, existenmúltiples oportunidades para los ser-vicios de consultoría dado el altodinamismo y crecimiento de las eco-nomías de sus países.

En este marco, LKS CA-Caribe ofre-ce experiencia, metodología y pro-ductos contrastados y, al mismo tiem-po, un conocimiento de la región, a

e n t r e v i s t a

ATE Recursos humanos ha contri-buido activamente a la mejora de lasempresas y al crecimiento económi-co de Aragón colaborando de formaexperta con organizaciones de dis-tintos sectores en las áreas propiasde su actividad.

Alfredo Martínez gerente de ATERecursos Humanos, explica que elfenómeno de la globalización y lanecesidad de economías de escalahacen que sea imprescindible hoydía que se deba apostar por activi-dades que den "valor", diseñar, co-mercializar frente a meramente pro-ducir: es necesario también innovar.

Hay que dar respuesta al reto quetienen las empresas aragonesas pa-ra que este crecimiento necesariose haga de manera que aumentensu potencial y su competitividad yse posibilite la penetración en otrosmercados. LKS cuenta con un equipohumano multidisciplinar con expe-riencia amplia y servicios contrasta-dos integrales, que son los que ne-cesitan las empresas aragonesas.

En su opinión, “ahora vamos trabajarcon soluciones a la medida de losclientes y de un gran valor añadido.

ATE Recursos Humanos, empresa consultora aragonesa de gran experienciay prestigio en dicha comunidad, se ha integradorecientemente en el grupo LKS. Con sede enZaragoza, ATE es una empresa pionera que secreó en 1981, aplicando ya entonces técnicasy herramientas muy avanzadas en el área delos Recursos Humanos. La empresa ha idoampliando su catálogo de servicios y en laactualidad trabaja también en áreas deinvestigación de mercados,formación y marketing.

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sus instalaciones zaragozanas dis-tribuye sus artículos a todo el mundo.También el área de Arquitectura eIngeniería de LKS ha participado enla construcción en varios proyectosde envergadura de dicha plataformacomo almacenes logísticos y centroscomerciales.

Por lo dicho anteriormente, la bús-queda de personal es un gran retoy de compleja solución y en los ser-vicios que demandan las empresasdeberían primar más los temas deaumento de productividad, conseguirtrabajadores más motivados capacesde trabajar en equipo, con sistemasde salario acordes a la función quedesempeñan y los logros que produ-cen, con mayor nivel de afiliación eidentidad con las empresas, mejorformados adquiriendo habilidadesque les redunde a su vez en benefi-cios y satisfacción personales.

Indica Alfredo Martínez que “parapoder contribuir a estas buenas pers-pectivas de desarrollo, ya realidaden muchas facetas, queremoscontribuir  a que no sólo podamosprestar un servicio de consultoría alalcance de grandes empresas sinotambién ser de utilidad a muchas empresas de tamaño medio, perocon corazón y voluntad grande, em-prendedoras y con vocación univer-sal, que seguro en el futuro deven-garán en grandes organizaciones sicuentan con consejos y ayudas muyprofesionales, soluciones ya aplica-das y que funcionan en el mercado.Es lo que queremos y sabemos ha-cer...”.

nuestros”. En esa línea, el gerentede ATE Recursos Humanos no du-da en destacar que la aportación deesta organización se sitúa en unconocimiento profundo del área deRecursos Humanos en Aragón, yaque no en vano “llevamos 25 añostrabajando para las empresas arago-nesas y la confianza generada du-rante este tiempo nos ha permitidoir creciendo y aportando nuestro gra-nito de arena al crecimiento de laeconomía de nuestra comunidad”.

Aragón se encuentra además en unasituación muy favorable desde mu-chos puntos de vista. Desde la ópticahumana, la inmigración ha hechocrecer la economía aragonesa, ayu-dando a ocupar puestos de trabajoen la industria y los servicios, permi-tiendo controlar la inflación de lossalarios y aumentar la población asentándose en núcleos en francarecesión poblacional.

La comunidad tiene una una tasa deparo algo superior al 5% –una de lasmás bajas de España – que prácti-camente es un pleno empleo, conlos aspectos positivos pero tambiénproblemáticos que supone para elcrecimiento.

Con el proyecto de la ExpoZaragoza2008, se trabaja a gran ritmo, casi acontrarreloj y supone una inversióneconómica sin precedentes. Parale-lamente, la apuesta que Zaragozaha hecho por la logística, le va apermitir tener una posición de granatractivo para grandes empresasdonde prime la logística. Un ejemploya conocido: en Plaza, la PlataformaLogística Zaragozana, se han insta-lado empresas como Inditex, unade las primeras firmas españolasmás internacionales con la conocidamarca Zara a la cabeza, que desde

Alfredo Martínez Bastor (alfredomartinezb@aterecursoshumanos.com)

La prestigiosaconsultora aragonesaATE RecursosHumanosse integraen el grupo LKS

De esta manera, a la experiencia ycalidad contrastada de LKS, ATERecursos Humanos aporta el cono-cimiento de la comunidad y nuestraexperiencia en diferentes áreas dela consultoría”.

Desde esta perspectiva, el grupoLKS en Aragón debe aportar inte-gración de soluciones de expertosy especialistas tanto en la consultoríade gestión (estrategia, recursoshumanos…), como en la de las tec-nologías de la información y comu-nicación. Y todo ello con flexibilidadpara adaptarse a las necesidadesde cada organización, profesionali-dad y, sobre todo, cercanía. En unapalabra, afirma, "estar a su lado,cuándo y cuánto nos necesiten, sa-biendo que pueden contar con lasmejores personas y las solucionesmás actuales".

La coincidencia con los valores deLKS ha facilitado la integración ysupone una natural afinidad, quesegún Alfredo Martínez “nos hacesentirnos como pertenecientes a unamisma familia, con una clara voca-ción de servicio y utilidad hacia nues-tros clientes. Nos gusta sentir losproblemas de nuestros clientes como

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En el momento actual, aún a la es-pera de ver cómo se concrete, aprue-be y desarrolle reglamentariamenteel Estatuto Básico del EmpleadoPúblico, las expectativas sobre elimpulso que podrá suponer para laGestión de las Personas y para fa-vorecer la implicación y compromisode las mismas están abiertas.

Dichas expectativas están relaciona-das, entre otros factores, con el merohecho de poder disponer de un mar-co integrador en la gestión que:

Supere la dispersión existente enmateria de regulación.Otorgue relevancia a la planifica-ción estratégica de recursos hu-manos y la gestión provisional delas personas.Impulse la función directiva en elmundo público.Desarrolle modelos de carrera ypromoción, horizontal y vertical,ligados a la evaluación objetivadel desempeño.Reconozca a las personas segúnsu contribución individual; el régi-men retributivo, vinculado al rendi-miento y a los objetivos de la or-ganización al tiempo que sirva paramotivar, atraer y retener a mejoresempleados, y un largo etc.

Disposición de un pensamientoestratégico en la organización ydarlo a conocer, desplegarlo y ha-cerlo llegar a los distintos nivelesde la organización y a las personas.Delimitación de competencias yroles entre los niveles políticos yadministrativos. Intrusismo mutuo.Claridad de objetivos y expectati-vas que la organización requierede los empleados públicos en tér-minos de “comportamientos” y“resultados”.Garantizar la transmisión y disponi-bilidad de la información en cadauno de los niveles de la organiza-ción y las personas sobre hitos,cambios, iniciativas en marcha, se-guimiento del cumplimiento de ob-jetivos individuales, del equipo, etc.Disponer de cauces para partici-pación en la definición y mejorade procedimientos y procesos detrabajo.

Ausencia de criterios compartidosy de un Modelo en la Gestión dePersonas, en cuanto a:

Una gestión de personas descom-pensada, con énfasis en los siste-mas más pesados y vinculados aadministración de personal (rela-ciones laborales, relación de pues-tos, retribución fija, oferta de em-pleo público y selección, pre-vención de riesgos …) pero deescaso avance en aspectos comoel desarrollo profesional, la gestióndel desempeño, el reconocimientoa la aportación individual y el tra-bajo en equipo …Déficit en establecimiento de polí-ticas, criterios de actuación parala gestión de personas y en sualineación con los objetivos globa-les o de la legislatura.Falta de integración entre distin-tos sistemas y procesos en lagestión de personas. No se res-ponde a un modelo y pueden dar-se actuaciones contrapuestas que

Un indicador de la falta de implicacióntiene que ver con las altas tasas deabsentismo laboral de muchas denuestras administraciones públicas,que en ocasiones alcanzan valorescríticos, llegando a comprometer lapropia prestación del servicio al ciu-dadano y la cohesión interna de losequipos. En relación a otras realida-des comparables, estas altas tasasde absentismo superan los motivosde salud laboral e indican que existeun absentismo de tipo motivacionalo lo que podríamos denominar un“absentismo voluntario”.

Las organizaciones públicas son ca-da vez más conscientes de la nece-sidad de actuar al respecto, analizan-do las causas raíces y estableciendomedidas no sólo correctivas sinotambién preventivas, Y actuacionesde tipo motivacional, que permitancanalizar y dar salida a la posibleconflictividad latente y, en definitiva,mejorar la implicación de las perso-nas con la organización.

Detrás de este ejemplo, así comode otros indicadores sobre satis-facción/motivación de las personas,encontramos una realidad causalamplia que abarca desde aspectosindividuales, organizacionales, desistemas de gestión, liderazgo y decómo éstas interactúan entre ellasy con las personas.

Esta baja motivación puede adquirirdistintas formas según la organizaciónconcreta, pero sí se aprecia un“patrón” recurrente que tiene que vercon ciertas debilidades de nuestraAdministración Pública actual:

Falta de claridad de contextos or-ganizativos y de comunicación, encuanto a:

Comprensión de la misión, respon-sabilidades y contribución espera-da de los puesto de trabajo y delos equipos de trabajo.

La implicación de las personas en los objetivos de la organización y cómo conse-guirlo es un reto crucial y de actualidad paracualquier organización avanzada y no lo es menosen la gestión de las organizaciones públicas porsu impacto sobre los niveles de eficacia,eficiencia y calidad de los servicios.

La implicación de las personasen el sector público ante elescenario del estatuto básico delempleado público

resten eficacia y supongan men-sajes contradictorios para las per-sonas que los reciben.

Carencias en la gestión y el lide-razgo, como son:

No disponer de un marco y espacioclaro de función gestora.No tener definida la misión y perfilrequerido a los gestores públicos.Carencias en habilidades reque-ridas para promover un liderazgoparticipativo e integrador de laspersonas y una tendencia haciael “no liderazgo” con actitudes,en muchos casos, “dimisionarias”en relación a gestionar y desa-rrollar personas y equipos y cen-tradas en roles puramente técni-cos.

Se trata de un diagnóstico tipo sobreel que cada organización concretapondrá el acento, alterará o añadiráaspectos específicos, y ante el queun modelo de intervención (ver Fi-gura) para abordar la implicación ycompromiso de las personas conlos objetivos de la organización de-berá contrarrestar al diagnósticoexpuesto y centrarse en los cincoelementos del modelo de gestiónparticipativa:

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Definir y desplegar Misión, Visión, Metasglobales, Planes de Legislatura.

Generar contextos organizativos y espaciosde gestión para personas y equipos.

Generar sistemas de comunicación ycoordinación.

Aclarar objetivos y expectativas y dar feedbacka personas y equipo para mejorar sudesempeño.

Identificar las competencias/capacidadesrequeridas para conseguir los objetivos de laorganización.

Planificar acciones para captar, desarrollar ypromover las competencias y el desarrolloprofesional de las personas.

Crear sistemas para reconocer y valorar laaportación de las personas y equipos.

alineación estratégica yarquitectura integral e integrada

de la Gestión de Personas

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Liderazgo Participativo

Definir e impulsar un liderazgo comprometido con laparticipación e implicación de las personas

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Si bien la nueva regulación básicacontribuirá al avance en la direcciónseñalada, es necesario resaltar queno asegurará por sí misma los resul-tados esperados en la gestión de laspersonas. Implantar este modelo nosólo supone poner nuevos sistemasen marcha sino que por su alto im-pacto en las personas requieren unestado de desarrollo organizativoprevio. Según nuestra experienciaen diversos sectores de actividad lapuesta en marcha con calidad de losinstrumentos que se apuntan en elestatuto básico del empleado público,requieren tiempo y trabajo para:

Madurar formas de trabajar parti-cipativas.Desarrollar nuevos perfiles de lide-razgo.Generar confianza y dinámicasconstructivas de feed-back y reco-nocimiento a las personas.

Empecemos ya a propiciar un saltocualitativo en la Gestión de las Per-sonas en la Administración Pública,de la que todos saldremos beneficia-dos.

Investors in People: las personas como eje de nuestra estrategia.

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Businessstrategy

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strategy

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Involvement& empowerment

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Learning& development

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Koro Arrizabalaga (k.arrizabalaga@lks.es) Consultora de LKS

David Lekuona (d.lekuona@lks.es) Consultor de LKS

LKS Investigación de Mercados estáinmersa en diversas investigacionessobre movilidad en el ámbito de laComunidad Autónoma Vasca paralo cual ha puesto en funcionamientolas técnicas más avanzadas en in-vestigación como son el CATI y lacodificación digital de los datos.Por un lado, y en respuesta a losobjetivos derivados del proyecto“Toma de datos básicos y carac-terización de la demanda de mo-vilidad y transportes en laComunidad Autónoma del PaísVasco. Año 2006”,-adjudicado por el departamento deTransportes y Obras Públicas delGobierno Vasco-, se encuentra reca-bando información sobre los trayec-tos que realizan en su vida cotidiana11.000 familias de la Comunidad Au-tónoma Vasca y territorios limítrofes.También está realizando aforos devehículos y más de 25.000 entrevis-tas a viajeros en 24 puntos estraté-gicos de las carreteras vascas, mo-vilizando para ello a más de 50personas.Por otra parte se ha incorporado alPlan de movilidad laboral de Gizlo-ga cuyo objetivo es el análisis de lamovilidad producida por motivos la-borales en diferentes polígonos, po-blaciones y áreas empresariales dela CAV, en las que adquieren prota-gonismo empresas del Alto Deba co-mo Fagor-Ederlan, Fagor Electro-domésticos, Candy y Arcelor.

LKS: Investigación“en movimiento”

n o t i c i a s

"Cooperativas, globalizacióny deslocalización" es una publi-cación que ha coordinado IñazioIrizar y en la que ha colaboradoLKS. El libro recoge diferentespuntos de vista en torno a estetema de actualidad entre los quefiguran los cuatro presidentes delConsejo General de MCC, seisejecutivos industriales del grupocooperativo y dos analistas: elpropio Irizar y el Gerente de LKS.

Por segundo año consecutivo, LKSConsultores está desarrollando, porencargo de Gizloga, diversos Planesde Movilidad Laboral en Gipuzkoa.Estos planes pretenden lograr lareducción del número de personasque acuden al trabajo en su cocheparticular, a través de la coinciencia-ción y la puesta a su disposición dealternativas atractivas.

LKS está desarrollando actualmenteproyectos de movilidad laboral encuatro empresas de Debagoiena:Fagor Electrodomésticos, FagorEderlan, en ambos casos en susplantas de Garagarza, Arcelor Ber-gara y Candy. Estos proyectos sehan puesto en marcha por encargode Gizloga, Foro Ciudadano para laMovilidad y la Logística, tras lograrel acuerdo de las empresas y la co-laboración de los ayuntamientos yla mancomunidad. Este Foro, auspi-ciado por el Dpto. de Transportes dela DFG, cuenta con la participación

LKS lidera un proceso de Movilidad Laboral Sostenible enGipuzkoa con amplia presencia de las cooperativas

permanente de agentes públicos yprivados. Está previsto que los pro-yectos estén concluidos en diciem-bre.

En la comarca de Debagoiena, entreel 75-85% de los tráficos son moti-vados por estudios o trabajo, siendodeterminante en este hecho la con-figuración industrial de la comarca.Los hábitos adquiridos a lo largo delos años por la población ocupadahacen que la mayor parte de losdesplazamientos al puesto de trabajose realicen en vehículo privado, algomuy pernicioso desde el punto devista económico y de calidad de vida,además de insostenible desde unaperspectiva medioambiental. A esteproyecto ha querido sumarse otracooperativa, Orbea, poniendo susproductos al servicio de una cuestióncomo el acceso al puesto de trabajo.Orbea cuenta con una gama de pro-ductos muy adecuados a la movilidadde carácter urbano, por lo que ha

decidido poner a disposición de LKScinco bicicletas para sortear entrelas personas que hayan participadoen cada una de las empresas relle-nando un cuestionario respecto asus hábitos de movilidad. De hecho,en la base de estos procesos deplanificación está el conocimientoexhaustivo de la realidad en el mo-mento actual: cuántas personas acu-den diariamente a su puesto en lasempresas analizadas y en qué modo,horas de entrada y salida, númerode vehículos y su nivel de ocupación,opciones de otros modos, predispo-sición a utilizarlos,... Para obtenertoda esta información se ha procedi-do a encuestar a todas la spersonasque desarrollan su labor en las em-presas objeto de estudio. Gracias alestímulo del sorteo de la bicicleta,se ha logrado un nivel de respuestacercano al 60%, lo que otorga abso-luta representatividad a la informa-ción obtenida.

Tras más de 25 años de rehabilita-ción el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz se plantea la necesidad deuna actuación urgente, integral eintegradora en el Casco Medieval.La histórica concentración en el Cas-co de personas en riesgo de exclu-sión social y un fenómeno como lainmigración, aún incipiente pero conperspectivas de crecimiento, avalanla decisión de actuar en el Casco,más allá de la vivienda y el urbanis-mo, de forma decidida, coherente ycontinuada en el tiempo.El Plan Estratégico para la Revitali-zación del Casco Medieval es uninstrumento complementario al PERI,así como a otros planes de caráctersectorial que se han venido diseñan-do en el tiempo.El Plan Estratégico para la Revitali-zación del Casco Medieval de Vitoria-Gasteiz diseñado por LKS parte de:

El Grupo LKS elabora el Plan de Revitalizaciónsocioeconómica del Casco Medieval de Vitoria-Gasteiz

la necesidad de planificar desde unaperspectiva de ciudad y desde unavisión compartida de la realidad ac-tual del Casco y sus perspectivas defuturo, el modelo de Casco Medievalque queremos en Vitoria-Gasteiz.la aportación de valor que suponela concepción del Plan como unaherramienta de gestión, un programade trabajo vivo, dinámico y flexibleque es preciso ir actualizando en eltiempo.la necesidad de programar desdedistintos ámbitos líneas de trabajo yactuaciones coherentes, factibles,operativas y eficaces (capaces degenerar resultados).la importancia de liderar y gestionarcon decisión y autoridad la coopera-ción y corresponsabilización:

de los distintos servicios o depar-tamentos del Ayuntamiento.

de otras instituciones y organismosimplicados, tanto del ámbito muni-cipal como supramunicipal.

de los propios vecinos, agentessociales y económicos del barrioy del conjunto de la ciudadanía.

El trabajo desarrollado por LKS, enel que han colaborado expertos deConsultoría de Gestión y Urbanismo,concluye con el diseño de el Plan deActuación, entendido como un Plande Trabajo abierto y por lo tanto,sujeto a las modificaciones que lapropia gestión y la necesaria laborde seguimiento, control y evaluaciónpueda aconsejar en el tiempo. En élfiguran distintos Programas y Líneasde Actuación con más de 40 pro-puestas que llevan asociado un or-den de prioridad y un plazo orienta-tivo para su ejecución.

MCC Telecom y LKS, organizaciones de Mondragón Corporación Cooperativa, han organizado para el día 22 denoviembre una jornada sobre "Los retos de Cantabria en el Siglo XXI" que será presidida por el Presidente de laComunidad Cántabra, Miguel Ángel Revilla. En la jornada, que se celebrará a las seis de la tarde en el Hotel Bahíade Santander, intervendrán el expresidente de MCC y Medalla al Mérito en el Trabajo, Antonio Cancelo, quien hablaráde "Estrategias de colaboración interempresas en el nuevo contexto mundial" y el actual vicepresidente de MCC,Javier Sotil, que tratará de "La integración de oferta como estrategia para el posicionamiento de las empresascántabras".

Desde su amplia experiencia y conocimientos, ambos plantearán cuáles son los retos que nos esperan y las respuestasque cabe plantear desde un diseño inteligente de la política de competitividad empresarial y territorial.

Jornada sobre los retos deCantabria en el siglo XXI