nota técnica proyectosv2.0

7/25/2019 Nota Tcnica Proyectosv2.0

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TEMA 5: Gestin de Proyectos

Modulo: Operaciones y Logstica

Autor: Ramn Garca Garca

No est permitida la reproduccin total o parcial por cualquier medio mecnico o electrnico de los contenidos de este documento, ni

su transmisin, distribucin, venta, transformacin, comunicacin pblica o creacin de obras derivadas. Este material est s ujeto aderechos de autor y es propiedad intelectual de sus autores.


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Autor: Ramn Garca Garca Curso: Operaciones y Logstica .

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NDICE DEL

TEMA 1. Concepto de proyecto y gestin de proyecto1.1.Conceptos bsicos sobre proyecto... 4

1.2.Aspectos claves en un proyecto.. 7

1.3.Por qu algunos proyectos tienen xito y otros

fracasan?........................................................................ 8

1.4.Actividades de gestin de un proyecto.. 10

2. Iniciacin de proyectos

2.1.

Gestin de proyectos.. 12

2.2.

El mtodo... 16

2.3.

Tipo de planes..... 16

2.4.

Determinando el alcance.. 17

3. Organizacin del proyecto

3.1.El recurso humano... 24

3.2.Niveles mltiples de gestin... 26

3.3.

Herramientas y tcnicas para la gestin.. 27

3.4.Resultados de esta etapa 28

3.5.Programa de entrenamiento 30

4. Programacin de proyectos

4.1.Seleccin del mtodo. 33

4.2.Definir las tareas.. 35

4.3.Interdependencias de tareas 37

4.4.

Estimacin de la duracin de tareas 42

4.5.

Hacer cronograma.. 43

4.6.Calibracin del cronograma47

5. Gestin del riesgo

5.1.Identificacin de los riesgo de proyecto 50

5.2.Cuantificacin del riesgo. 54

5.3.Plan de respuesta al riesgo..... 55


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Autor: Ramn Garca Garca Curso: Operaciones y Logstica .

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6. Valoracin y presentacin del proyecto

6.1.

Presentacin del retorno del proyecto. 57

6.2.

Informe del proyecto 606.3.

Elaboracin del informe inicial del proyecto.. 61

7. Monitorizacin y control del proyecto

7.1.El desempeo y seguimiento del proyecto 64

7.2.Beneficios de los puntos de verificacin. 66

7.3.Desviaciones en proyectos.. 67

7.4.Revisin del proyecto. 67

8.

Cierre de un proyecto8.1.Fin de un proyecto. 69

8.2.Reconocimiento del fin.. 70

9. Resumen 71

Bibliografa 73


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Autor: Ramn Garca Garca Curso: Operaciones y Logstica . 4

1.

CONCEPTO DE PROYECTO Y GESTIN

DE PROYECTOS

1.1. Conceptos bsicos sobre proyecto

Las organizaciones realizan trabajos. El trabajo generalmente integra tanto

Operaciones como Proyectos, aunque ambos pueden superponerse. Las

operaciones y los proyectos comparten muchas caractersticas; por ejemplo, ellosson:

Realizados por personas

Restringidos por recursos limitados

Planificados, ejecutados y controlados.

Las operaciones y los proyectos difieren principalmente en que las operaciones son

continuas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y nicos. De esta

forma un proyecto puede ser definido en trminos de sus caractersticas

distintivas...

Una definicin de proyectosera un conjunto temporal de actividades, que son

Planificadas para lograr unas metas especficas y nicas dentro de unas

restricciones previamente definidas.

Temporal, significa que cada proyecto tiene un principio y un fin claramente

definido. El fin se alcanza cuando los objetivos del proyecto hayan sido cumplidos, o

cuando se hace claro que los objetivos del proyecto no sern o no pueden ser

alcanzados y como consecuencia se finaliza el proyecto. Esto no significa

necesariamente de Corta duracin, muchos proyectos pueden durar varios aos; en

todo caso lo importante es saber que es finito y que un proyecto no se refiere a

situaciones permanentes.


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Adicionalmente, temporal no se refiere al resultado del proyecto, el resultado del

proyecto puede durar muchos aos; Por ejemplo, un proyecto para erigir un

monumento nacional, crear un resultado (el monumento) que se espera perdure

por muchos siglos.

Que las metas sean nicas, quiere decir que los proyectos tratan de hacer cosas que

no han sido hechas anteriormente y que por lo tanto son nicas. Al decir que son

nicas, se refiere a que las circunstancias en las cuales se produce son diferentes, y

el resultado tambin lo ser. Esta caracterstica implica que el proyecto debe ser

progresivamente elaborado, en donde por progresivo entendemos que debe ser

hecho paso a paso, y en cada paso lograr un incremento, y por elaborado que debe

ser trabajado con cuidado y detalle, es decir desarrollado cuidadosamente.

Debido a que los proyectos son nicos, ellos poseen cierto grado de incertidumbre.

Las organizaciones que desarrollan proyectos, usualmente los dividen en varias

Fases de Proyecto, para tener un mejor manejo y control sobre ellos. Colectivamente

las fases del proyecto son conocidas como el Ciclo de Vida del Proyecto. Cada fase

de proyecto est delimitada por la finalizacin de una o ms Entregas. Una entregaes el producto de un trabajo tangible y verificable, tal como un estudio de

factibilidad, un diseo detallado o un prototipo de trabajo.

Al finalizar cada fase, se realiza generalmente una revisin para determinar:

Si el proyecto puede continuar a la siguiente fase.

Detectar y corregir los errores a tiempo.

Punto de Partida

Recursos

Actividades

Punto final


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El ciclo de vida del Proyecto sirve para definir el comienzo y el fin del proyecto;

tambin define qu tipo de acciones intermedias deben realizarse y cules no. De

esta forma la definicin de ciclo de vida del proyecto puede emplearse para vincularel proyecto a las operaciones continuas.

El Ciclo de vida del proyecto, usualmente definen:

Qu trabajo tcnico debe realizarse en cada fase.

Quien debe estar involucrado en cada fase.

Este puede ser muy detallado o muy general dependiendo de las necesidades

particulares.

Existen 3 fases generales en la elaboracin de los proyectos:

1.-Comenzar (Iniciacin)

2.-Hacer (Monitorizacin y Control)

3.-Finalizar (Cierre)

GESTIN DE PROYECTOS

La Gestin de Proyectos es la aplicacin de conocimiento, habilidades,

herramientas y tcnicas para planificar y desarrollar las actividades del proyecto

que estn bajo su control, y elaborar planes de contingencia para aquellas que

estn fuera de su control, con el fin de cumplir con los objetivos propuestos.


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Cumplir con los objetivos propuestos indudablemente exigir el balancear

demandas de recursos que compiten entre s, tales como:

Alcance, tiempo, coste y calidad.

Clientes con diferentes necesidades y expectativas.

Requerimientos identificados (Necesidades) y requerimientos no identificados

(Expectativas)

El xito reside en alcanzar los objetivos a tiempo y dentro del presupuesto, para

alcanzar las especificaciones planificadas.

1.2. ASPECTOS CLAVE DE UN PROYECTO

1. Liderazgo y Direccin:Algunos autores diferencian el liderazgo de la direccin,

mientras hacen nfasis en la necesidad de ambos. Si se tiene solo uno es muy

probable que se obtengan unos pobres resultados. Direccin es bsicamente

producir consistentemente los resultados esperados mientras que el liderazgo

involucra:

Establecer la direccin (visin de futuro y estrategias) Conciliar las personas (Comunicar la visin en palabras y lograr el

compromiso de aquellos de quienes depende el alcanzarla)

Motivar e Inspirar (Ayudar a la gente a que tenga la energa para superar las

barreras polticas, burocrticas, y de recursos)

En un proyecto, particularmente en los largos, se espera que el director del

proyecto sea igualmente el lder principal. Sin embargo, el liderazgo no se limita

a l, este debe ser demostrado por personas diferentes a lo largo del proyecto, y

en todos los niveles. (De proyecto, tcnico, de equipo, etc)

2. Comunicacin:Es el intercambio de informacin. El emisor es el responsable

de que esta sea clara, no ambigua, y completa; de tal forma que el receptor pueda

recibirla correctamente. El receptor debe estar seguro de que la informacin es

completa y correctamente recibida.

3.

Equipo de Trabajo: El personal de trabajo debe ser seleccionadocuidadosamente. Este debe reunir el perfil tcnico y personal adecuado


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dependiendo de las caractersticas del proyecto. Es importante igualmente que

todos los miembros del equipo, reconozcan la importancia del proyecto y estn

lo suficientemente motivados para desarrollarlo correctamente, dndole el nivelde prioridad que se merece dentro de sus funciones, de esto depende el xito del

proyecto. El equipo debe estar formado en los aspectos concernientes al

proyecto y cada individuo debe tener claramente definidas sus

responsabilidades y el rol que desempea en el desarrollo del proyecto.

4. Planificacin: La planificacin es uno de los elementos ms importantes del

proyecto, porque en este se deben realizar actividades que no han sido hechas

anteriormente. Los recursos empleados en la planificacin dependenbsicamente del alcance del proyecto, de su complejidad tcnica y del grado de

incertidumbre. Los resultados de la planificacin pueden medirse a travs de la

valoracin de la informacin obtenida.

5. Control:El desempeo del proyecto debe ser medido con mucha regularidad,

para identificar las variaciones frente al plan. En el caso de encontrarse

varianzas significativas (aquellas que ponen en peligro el logro de los objetivos),

deben realizarse los ajustes que sean necesarios sobre el plan de trabajo. Estosajustes pueden implicar la redefinicin del alcance del proyecto o la reasignacin

o adicin de nuevos recursos.

1.3. POR QU ALGUNOS PROYECTOS TIENEN XITO YOTROS FRACASAN?

Factores

Claves de

xito

fracaso

Otros

Materiales Personas

Ambiente Mtodo


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Los factores claves del xito son:

Compromiso del equipo del proyecto

Estimaciones exactas de los costes iniciales Capacidades del equipo del proyecto (conocimiento y habilidades)

Disponibilidad de fondos durante todo el proyecto

Efectividad en la planificacin y en las tcnicas de control.

Dificultad de iniciacin mnima.

Ausencia de organizaciones y controles burocrticos.

El director del proyecto debe estar en el sitio o muy cerca del proyecto.

Criterios de xito claramente establecidos.

Alcance claramente definido.

Alineacin y acuerdo de las necesidades.

Algunas razones para el fracaso son:

Fallos al reconocer que cada proyecto es diferente

Convertir los mtodos y los estndares en prisiones en lugar de en Estructuras.

Fallos al dividir los proyectos grandes en tareas y unidades manejables.

Perder el momento.

No lograr el balance apropiado entre el tiempo, el alcance, los recursos y la

calidad.

Falta de comunicacin:

o En el equipo del proyecto

o Para con el equipo de proyecto

o

Desde el equipo de proyecto

Estimaciones sobrevaloradas

No se presupuesta el tiempo suficiente para aspectos generales como:

o Viajes

o Reuniones

o Vacaciones / Enfermedades

o Formacin


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1.4. ACTIVIDADES DE GESTIN

Las etapas de un proyecto son las siguientes:

INICIACIN: P PLANIFICAR:

Un Plan Define:

Expectativas

Esquemas de trabajo

Estructuras.

Responsabilidades

Algunos problemas en planificacin son:

(Punto de Inicio)-Visin incompleta de actividades y entregas.

Estimaciones inexactas.

Programaciones no realistas.

Plan no balanceado con las expectativas.

H HACER:

Los pasos en HACER son:

Lograr la aprobacin y autorizacin de la direccin

Organizar los recursos y establecer las responsabilidades.

Dirigir los recursos del equipo para ejecutar el plan.

C CONTROLAR:

Medir el progreso en trminos de la produccin alcanzada frente

a los estndares de calidad especificados.

A AJUSTAR:

Determinar la viabilidad del proyecto en trminos de:

La situacin especfica del negocio.

Los riesgos asociados con el proyecto

Progreso a nivel del proyecto

CIERRE CERRAR

(Punto final) - Asegurar que el proyecto finaliza limpio, en lo

presupuestado y con el nivel de satisfaccin de los clientes.

EJECUCIN


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Algunos de los objetivos del proceso de Gestin son los de definir:

Un conjunto prctico de herramientas y tcnicas para el manejo de procesos,

problemas tcnicos y humanos.

Un camino organizado de hacer su trabajo para definir, planificar y controlar

actividades.

Un lenguaje comn para administrar y comunicar todos los aspectos del

proyecto.

Ilustrado como un crculo, es un proceso continuo que se repite a travs del proyecto

y que nos brinda asistencia en la reduccin del riesgo de fallo, al identificar losposibles puntos de cada, y desarrollar estrategias para evitarlos.

AJUSTAR

(Ajuste)PLANIFICAR

EL PROYECTOCONTROLAR

(Verificacin)

HACER EL

PLAN

(ejecucin)

CERRAR


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2. INICIACIN DE PROYECTOS (COMENZANDO)

2.1. LA GESTIN DE PROYECTOS

No se apresure a hacerlo hasta que usted tenga claridad y alineacin en cuanto a la

naturaleza y alcance del proyecto. Esto se cubre en la iniciacin del proyecto o etapa

de planificacin. El tiempo gastado en esta etapa nos evitar la duplicacin de

trabajo (re-work).

Qu es un plan?

En la siguiente representacin grfica se ejemplifica que es un plan.

Qu es la iniciacin de un proyecto?

Es la parte de planificacin del ciclo PHCA. Ya hemos mencionado anteriormente la

importancia de la planificacin dentro de la Gestin de Proyectos. Debido a que los

proyectos no se han realizado anteriormente, esta etapa es de vital importancia para

el xito del mismo. La planificacin implica varios procesos, que deben seguirse

para concluir con xito esta etapa inicial del proyecto. Estos procesos estn sujetos

a frecuentes y mltiples interacciones antes de que se pueda concluir el plan. Por

ejemplo, si la fecha inicial de terminacin es inaceptable, los recursos del proyecto,

Ajustar

Controlar Hacer

Planificar

Determine el alcance

Organice el proyecto

Haga la programacin

Prepare el tipo de

Negocio

Revise la iniciacin del

proyecto


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los costes, o incluso el alcance deben ser redefinidos. Adicionalmente, la

planificacin no es una ciencia exacta, dos equipos distintos pueden generar dos

planes diferentes para el mismo proyecto. Existen bsicamente dos tipos deprocesos dentro de la planificacin:

A. Procesos Centrales: Estos procesos tienen dependencias muy claras, y

bsicamente deben ser realizados en el mismo orden en la mayora de los proyectos.

Por ejemplo, las actividades deben ser definidas antes de que puedan ser

programadas o costeadas. Esos procesos centrales, pueden ser repetidos mltiples

veces durante alguna de las fases del proyecto.

Ellos incluyen:

Planificacin del Alcance: Desarrollar un escrito sobre el alcance que debe

tener el proyecto, como base para futuras decisiones del proyecto.

Definicin del Alcance:Se subdivide las grandes entregas del proyecto, en

otras ms pequeas, que sean ms fcilmente manejables.

Definicin de Actividades:Identifica las actividades especficas que deben ser

realizadas para producir las diferentes entregas del proyecto.

Secuencia de Actividades: Identifica y documenta las interacciones y

dependencias entre las actividades.

Duracin estimada de las actividades: Estima el nmero de periodos de

trabajo que se necesitan para completar las actividades individuales.

Desarrollo del cronograma:Se analiza la secuencia, duracin, y necesidades de

recursos de las actividades para crear un calendario del proyecto.

Planificacin de Recursos: Determina que recursos (gente, equipo, materiales)

y qu cantidades de cada uno deben emplearse para desarrollar las actividades

del proyecto.

Estimacin de Costes:Desarrolla una aproximacin (estimada) de los costes de

los recursos que se necesitan para completar las actividades del proyecto

Presupuesto de Costes:Asigna el coste estimado total a las diferentes partes

del trabajo.


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Desarrollo del Plan de Proyecto:Toma los resultados de los otros procesos de

planificacin y los pone juntos en un documento consistente y coherente.

B. Procesos Facilitadores: Son otro tipo de procesos que interactan con los

procesos de planificacin, y que dependen bsicamente de la naturaleza del

proyecto Aunque esos procesos facilitadores se realizan sin una secuencia

predeterminada, no son opcionales.

Entre ellos estn:

Planificacin de la Calidad: Identifica cuales son los estndares de calidad

relevantes para el proyecto, y cmo satisfacerlos.

Planificacin de la Organizacin:Identifica, documenta y asigna los roles y las

responsabilidades en el proyecto, adems de las relaciones de reporte (Quin

debe reportar a quin)

Adquisicin del Staff: Obtiene los recursos humanos que necesitan ser

asignados para que trabajen en el proyecto.

Planificacin de las Comunicaciones: Determina las necesidades de

informacin y comunicacin de todos los involucrados en el proyecto. Quin

necesita qu informacin, cuando la necesitar y como le ser entregada.

Identificacin del riesgo:Determinar que riesgos probablemente afectarn el

proyecto y se documentan las caractersticas de cada uno.

Cuantificacin del riesgo: Se evala el riesgo y las interacciones entre los

riesgos para determinar el rango de posibles resultados del proyecto.

Desarrollo de una respuesta al riesgo: Define los pasos relevantes para

aprovechar las oportunidades y responder a las amenazas.

Planificacin de Recepciones:Determina qu se va a recibir y cundo.

Planificacin de Solicitudes: Documenta las necesidades del proyecto e

identifica las fuentes potenciales.

El siguiente grfico muestra la relacin y la secuencia de los Procesos Centrales y los

Procesos facilitadores.


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La Iniciacin del Proyecto debe responder las preguntas:

o QUIN? (Est involucrado / equipo / consumidores?)

o QU? (Estamos haciendo?)

o CUNDO? (Lo necesitamos?)

o

DNDE? (Tendr lugar?)o POR QU? (Lo estamos haciendo?)

Tengamos en cuenta que....

Es un esquema, no una prisin.

La primera etapa de cualquier proyecto, es la iniciacin del proyecto, y no es

opcional.

El plan se considera completo, cuando todos los miembros del proyecto hanacordado las respuestas de las preguntas anteriores.


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2.2 EL MTODO

La Iniciacin del proyecto se hace en dos niveles:

Primero: Se realiza una investigacin ms general de cada uno de los

componentes de la iniciacin del proyecto.

o Propsito: Para determinar la factibilidad del proyecto, y ganar su

aprobacin para as continuar con la iniciacin detallada del proyecto.

o Esfuerzo: Este puede ser desde una reunin de media hora con su jefe,

hasta un esfuerzo de uno o dos das para un gran proyecto.

o

Resultado: Ganar la aprobacin para proceder con el plan detallado.

Siguiente: Realice la iniciacin del proyecto en detalle.

o Propsito: Revisar cada componente del plan general, para refinar las

actividades del proyecto y desarrollar un plan detallado.

o Esfuerzo: Variar de acuerdo al proyecto.

o Resultado: Ganar la aprobacin para continuar con la implementacin.

2.3 TIPOS DE PLANES

ESTRATGICO

Solo puede existir un Plan Estratgico Corporativo.

TCTICO

Los planes tcticos son alineados con el Plan Estratgico Corporativo

Concentrado en la gestin del

Dinero y los Beneficios

Mejorar

El flujo de caja


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OPERATIVO

Los Planes operacionales estn alineados con uno o ms planes tcticos.

Los beneficios y resultados seran:

Sincroniza y alinea el proyecto con respecto al plan Estratgico.

Define claramente el alcance, los objetivos y las restricciones del proyecto.

Asegura que existe beneficio.

Determina la estrategia de desarrollo.

Establece un plan de proyecto y organiza efectivamente los recursos del mismo.

Asegura que todos los miembros del equipo, tienen un entendimiento claro de

los objetivos y el alcance del proyecto.

Asegura que todas las reas del negocio que son afectadas, sern identificadas yalineadas con los propsitos del proyecto.

2.4 DETERMINANDO EL ALCANCE

El alcance del proyecto, incluye todos los procesos que se necesitan para asegurar

que el proyecto incluye todo el trabajo necesario, y solo el trabajo que se requiere,

para realizar con xito el proyecto. Bsicamente define y controla que es lo que se

debe y lo que no se debe incluir en el proyecto. La determinacin del alcance puedehacerse en si a travs de los 4 pasos del proceso de gestin, es decir, puede

Planificarse, Definirse (Organizar), Verificarse y finalmente controlarse.

1) Planificacin del Alcance:Es el proceso de desarrollar un documento escrito

del alcance del proyecto, en el cul se incluyen las bases para futuras decisiones

que deben tomarse en el proyecto, incluyendo en particular, el criterio empleado

para saber si una fase del proyecto ha sido concluida exitosamente.

Cambiar a 14 das los

trminos de pago

Implementar nuevos

sistemas de recepcin


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Un documento escrito del alcance, es necesario tanto para los proyectos como

para los subproyectos. El documento del Alcance, establece las bases para un

futuro acuerdo entre el equipo de proyecto y los clientes al identificar tanto losobjetivos del proyecto como sus principales entregas. Es importante revisar

materiales de referencia de proyectos similares, con el fin de evitar la

duplicacin de trabajo y aprender de las experiencias que otros han tenido.

Como resultado de la planificacin del Alcance deben obtenerse:

a) Documento de Alcance: Este provee unas bases documentadas para tomar

las decisiones futuras en el proyecto, y ayuda a generar o desarrollar un

entendimiento general del alcance del proyecto entre sus participantes. Amedida que el proyecto avanza el documento del alcance puede necesitar

algunos ajustes o su completa redefinicin para reflejar los cambios en el

alcance del proyecto. Este documento incluye:

i) Justificacin del Proyecto:La necesidad de la empresa hacia la cual se

ha dirigido el proyecto. Da las bases para evaluar futuros trade-offs.

ii) Producto del Proyecto: Un breve resumen de la descripcin del

producto del proyecto.iii)

Entregas del Proyecto:Un listado de los diferentes niveles y tareas tras

los cuales se pretende completar exitosamente el proyecto. Por ejemplo,

para un proyecto de creacin de un software, las mayores entregas seran

el cdigo de trabajo del ordenador, un manual de usuario y un tutorial

interactivo.

iv)Objetivos del Proyecto:El criterio cuantificable que debe ser cumplido

para que el proyecto se considere exitoso. Los objetivos del proyectodeben incluir al menos medidas de coste, tiempo y calidad. Los objetivos

del proyecto pueden tener un atributo (Coste), una unidad de medida ()

y un valor absoluto o relativo (menos de 1.5 millones de EUROS). Los

objetivos no cuantificables (Satisfaccin del cliente) generan grandes

riesgos.

b) Soporte detallado:Debe documentarse y organizarse un soporte detallado

del documento del alcance como una necesidad para facilitar su uso para

otros procesos del proyecto. Puede incluir una relacin de todas las hiptesis


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y restricciones identificadas. El nivel de detalle vara de acuerdo al rea de

aplicacin.

c)

Plan de Gestin del Alcance: Este documento describe cmo sergestionado el alcance del proyecto y como los cambios en el alcance podrn

ser integrados en el proyecto. Puede incluirse una estimacin de la posible

estabilidad del alcance del proyecto. Debe incluirse una clasificacin de cmo

deben manejarse e identificarse los cambios en el alcance. Este plan puede

ser de carcter formal o informal, altamente detallado o muy genrico.

2) Definicin del Alcance: Involucra el subdividir las mayores entregas del

proyecto (las que fueron definidas en el documento de alcance) en pequeoscomponentes ms manejables, para:

Mejorar la precisin de las estimaciones de coste, tiempo y recursos.

Definir una lnea base para control y evaluacin de desempeo.

Facilitar y clarificar la asignacin de responsabilidades.

Una buena definicin del Alcance, es crtica para el xito del proyecto. Cuando

hay una definicin del alcance pobre, podemos esperar que los plazos y costes

finales del proyecto sean ms altos de lo esperado, debido a los cambios

inevitables que cambiarn el ritmo del proyecto, generarn duplicacin de

trabajo, incrementarn el tiempo del proyecto y disminuirn tanto la

productividad como la moral de la fuerza de trabajo.

Existen algunas herramientas y tcnicas que pueden ser empleadas en esta

etapa:

a)

Modelo de estructura de la divisin del trabajo (EDT) Work

breakdown structure (WBS): La estructura de divisin del trabajo, puede

ser empleada con frecuencia como modelo para nuevos proyectos. Aunque

cada proyecto es nico, esta puede frecuentemente ser re-usada dado que

muchos proyectos pueden parecerse a otros en alguna medida.

b) Descomposicin:La descomposicin se trata de la divisin de las grandes

entregas del proyecto en componentes ms pequeos y manejables, hasta

obtener el detalle necesario para soportar las actividades futuras del


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proyecto (organizacin, control y cierre). La descomposicin envuelve los

siguientes pasos:

1.

Identifique los elementos principales del proyecto. En general loselementos principales sern las entregas del proyecto y la gestin del

proyecto. Sin embargo, estos pueden ser siempre definidos en trminos

de cmo ser realmente dirigido el proyecto. Por ejemplo:

o Las fases del ciclo de vida del proyecto, pueden ser empleadas como

descomposicin de primer nivel con las entregas del proyecto

repitindose como segundo nivel, tal como se ilustra en el grfico.


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o El principio de organizacin dentro de cada campo de la estructura de

descomposicin puede variar.

2. Decida si los costes y la duracin estimada son adecuados y pueden

ser desarrollados a ese nivel de detalle en cada uno de los elementos. El

significado de Adecuado, puede cambiar a lo largo del proyecto, la

descomposicin de una entrega que ser producida en el largo plazo,

puede no ser posible. Para cada elemento, siga al paso 4 si el nivel de

detalle es adecuado o al 3 en caso de que no. Esto implica que cada

elemento puede tener diferentes niveles de descomposicin.

3. Identifique los elementos constituyentes de las entregas. Los

elementos constituyentes, pueden ser definidos en trminos de sus

resultados tangibles y verificables, con el fin de facilitar las medidas de

desempeo. Al igual que los elementos principales, los elementos

constituyentes, pueden ser definidos en trminos de cmo puede

realizarse el trabajo del proyecto. Los resultados tangibles y verificables


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incluyen tanto los servicios como los productos. Repita el paso 2 para

cada elemento constituyente.

4.

Determine si la descomposicin es correcta:o Son los elementos inferiores necesarios y suficientes para completar el

artculo descompuesto?. De lo contrario, los elementos constituyentes

deben ser modificados.

o Est cada artculo clara y completamente definido? De lo contrario las

descripciones debern ser revisadas o expandidas.

o Puede cada artculo ser programado apropiadamente? Presupuestado?,

Asignado a una unidad organizacional especfica?, de lo contrario,necesita ser revisado para darle un adecuado manejo al control.

3) Verificacin del Alcance:Es el proceso de formalizar la aceptacin del alcance

del proyecto por los directivos y clientes. Este requiere la revisin de los

resultados y los productos del trabajo, para asegurar que todos fueron

finalizados correctamente. Si el proyecto se acaba antes, el proceso de

verificacin del alcance, puede establecer y documentar el nivel y extensin para

completarlo. La verificacin del alcance, difiere del control de calidad en queeste se interesa principalmente por la aceptacin de los resultados del trabajo,

mientras que el control de calidad se interesa principalmente por que el trabajo

est bien hecho.

La verificacin se hace a travs de la Inspeccin; esta incluye actividades tales

como la medicin, examinacin y evaluacin tomadas para determinar si los

resultados se ajustan a los requerimientos. Las inspecciones son tambin

llamadas revisiones, revisiones de productos, y auditorias. En algunas reas deaplicacin, estos trminos tienen significados muy concretos y especficos.

Como resultado final de este proceso, obtendremos documentos que certifiquen la

aceptacin del proyecto por parte de los directivos y los clientes.

4) Control de cambios en el alcance: Se refiere a:

o Influenciar los factores que pueden generar cambios en el alcance para

asegurar que los cambios sean benficos.

o Determinar que han ocurrido cambios en el alcance.

o Manejo de los cambios actuales en caso de que ocurran.


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Este proceso debe ser integrado con los otros procesos de control del proyecto.

Algunas de las tcnicas y herramientas empleadas para controlar los cambios en

el alcance son:

a) Sistemas de control en el cambio del alcance: Este define los

procedimientos en los cuales puede cambiar el alcance del proyecto. Este

incluye el papel de trabajo, sistemas de seguimiento, y niveles de aprobacin

necesarios para la autorizacin de los cambios.

b) Medidas de desempeo:Las tcnicas de medicin del desempeo, ayudan

a determinar la magnitud de las mltiples variaciones que podran ocurrir.Una parte importante del control de cambios en el alcance es la de

determinar qu es lo que ocasiona la varianza y decidir si estas requieren una

accin correctiva.

c) Planificacin Adicional: Pocos proyectos se ejecutan exactamente de

acuerdo al plan. Posibles cambios en el alcance pueden necesitar de

modificaciones en el WBS o de analizar algunos mtodos alternativos.

Como resultado de este proceso obtendremos:

i. Cambios en el Alcance: Un cambio en el alcance es cualquier

modificacin al alcance del proyecto anteriormente acordado en el WBS.

Los cambios en el alcance, generalmente requieren de ajustes en tiempo,

costes, calidad y otros objetivos del proyecto.

ii. Accin correctiva: La accin correctiva es cualquier cosa hecha para

hacer que el desempeo esperado del proyecto en el futuro este de

acuerdo con los planes previstos.

iii. Leccin aprendida:Las causas de las varianzas, el razonamiento detrs

de la accin correctiva emprendida, y otros tipos de lecciones aprendidas

del control en el cambio del alcance, pueden ser documentados con el fin

de que esta informacin se vuelva parte de una base de datos histrica

tanto para este proyecto como para otros proyectos que realice la

organizacin.


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3. ORGANIZACIN DEL PROYECTO

3.1 EL RECURSO HUMANO

Existen algunos elementos que deben ser considerados a la hora de decidir que

personas trabajarn en el proyecto y como deben organizarse para que el proyecto

tenga xito. La naturaleza temporal de los proyectos, hace que las relaciones

personales y organizacionales sean generalmente nuevas y temporales. El equipo

de proyecto debe tener entonces un especial cuidado en seleccionar las tcnicas que

sean adecuadas para crear este tipo de relaciones. Existe tambin una alta

variabilidad en cuanto al personal que trabajar en el proyecto de acuerdo a sus

diferentes etapas, como resultado puede que las tcnicas que son efectivas en una

fase no lo sean en otra, lo que implica una adecuada planificacin y control de las

tcnicas empleadas en cada una de las fases.

Lo primero que debe hacerse es identificar, documentar y asignar los roles,

responsabilidades y relaciones jerrquicas que deben existir en el proyecto; estas

deben ser asignadas tanto a los individuos como a los grupos ya sean internos o

externos. En la mayora de los proyectos esto se hace en las etapas previas del

proyecto, sin embargo debe ser revisado continuamente durante el desarrollo del

proyecto, con el fin de asegurar su continua aplicacin.

Lo primero a identificar en la organizacin del proyecto son las interfaces del

proyecto, estas pueden ser:

Organizacionales:Son las relaciones jerrquicas formales e informales a travs

de las diferentes unidades organizacionales. Estas pueden ser altamente

complejas o bastante simples, dependiendo de la estructura del proyecto.

Tcnicas:Son las relaciones jerrquicas formales e informales a travs de las

diferentes disciplinas tcnicas. Estas pueden ocurrir dentro de las fases del

proyecto y entre las diferentes fases del proyecto.


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Interpersonales:Son las relaciones jerrquicas formales e informales a travs

de los diferentes individuos que trabajan en el proyecto.

Un segundo elemento a tener en cuenta son los requerimientos del staff. Estos

definen que tipo de habilidades se necesitan por parte de qu tipo de individuos o

grupos a la vez que define en qu etapa del proyecto son requeridos.

Tambin es importante considerar las Restricciones del equipo del proyecto.

Algunos factores que comnmente limitan la organizacin de los equipos son:

Estructura Organizacional de la Empresa:Una empresa cuya estructura es

fuertemente matricial, implica un rol relativamente ms fuerte para el director

del proyecto que en una empresa con una estructura menos rgida.

Acuerdos de Negociacin colectivos:Acuerdos con sindicatos u otros grupos

de empleados, pueden exigir incluir ciertos roles jerrquicos.

Preferencias del equipo de gestin del proyecto:Si los miembros del equipo

ya han tenido xito con ciertas estructuras en el pasado, ellos querrn emplear

estructuras similares en el futuro.

Caractersticas individuales del staff:Las capacidades y habilidades de ciertos

individuos, pueden influenciar fuertemente la organizacin del proyecto.

Para realizar una seleccin buena del personal que estar en el proyecto y

garantizar as su xito, se deben seguir los siguientes pasos:

Identifique las habilidades y conocimientos requeridos.

Identifique los miembros del equipo con las habilidades y el conocimiento.

Gane su compromiso

Gane el compromiso de sus jefes

Asegure que la prioridad del proyecto esta acordada por todos los miembros del

equipo.

Recuerde adems que debe definirse muy claramente el soporte especializado que

requerir el proyecto.


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Examine ampliamente si el proyecto requiere:

CARPINTEROS OPERADORES DE VIDEO

CONTABLES MSICOS

ARTISTAS ATLETAS

QUMICOS DISEADOR DE INTERIORES

INGENIEROS DISEADOR GRFICO

ABOGADOS ALBAILES

EJECUTIVOS MDICOS

ELECTRICISTA VENDEDORES

PROGRAMADORES CONSULTORES

COMPRADORES ARQUITECTO

Analice posibles soluciones para identificar que habilidades especiales se necesitan.

Programe y determine el coste de esos recursos y recuerde incluir todos los costes

en los que se ha incurrido.

3.2 NIVELES MLTIPLES DE GESTIN

A la hora de establecer la estructura organizacional es importante tambin recordar

que existen diferentes niveles de gestin que pueden ser aplicados en la estructura

del proyecto. El siguiente cuadro nos ayudar a recordar los roles y

responsabilidades de cada uno de esos niveles:


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3.3 HERRAMIENTAS Y TCNICAS PARA LA ORGANIZACINDEL PROYECTO

Existen algunas herramientas y tcnicas que pueden facilitar la organizacin del

proyecto; entre ellas podemos incluir:

1. Modelos: Aunque cada proyecto es nico, la mayora de proyectos pueden

parecerse a otros proyectos en alguna forma. Empleando los roles, definiciones

de responsabilidad y relaciones jerrquicas de proyectos similares, podemos

tener una idea inicial que nos permita elaborar la estructura organizacional de

nuestro proyecto.

2. Prcticas de Recursos Humanos: Muchas organizaciones tienen una gran

variedad de polticas, manuales y procedimientos, que pueden ayudar al equipo

de gestin del proyecto con varios aspectos de la planificacin organizacional.

3. Teora Organizacional: Existe una gran literatura desarrollada en cuanto a

cmo pueden ser estructuradas las organizaciones. Un pequeo subconjunto de


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esta, se refiere al manejo de proyectos. Si el equipo de gestin del proyecto est

familiarizado con este tipo de literatura, podr responder mucho mejor a los

requerimientos del proyecto.4.

Anlisis de Directivos y Clientes: Pueden analizarse las necesidades y

exigencias de los directivos y consumidores para asegurarnos de que sern

cumplidas.

Adicionalmente es importante considerar la utilizacin de los otros recursos

diferentes a los de personal que se necesitan para tener xito en el proyecto. Es

necesario que se confirme la disponibilidad de los mismos y que la totalidad de los

costes se incluyan.

3.4 RESULTADOS DE ESTA ETAPA

Los principales resultados que obtendremos de esta etapa son:

1. Asignacin de roles y responsabilidades: Los roles del proyecto (Quin

hace qu) y las responsabilidades (Quin decide qu), deben ser asignadas a

las personas apropiadas. Estas pueden variar en el tiempo, y son

generalmente un aspecto crtico para el xito del proyecto. Para este

propsito se emplea con frecuencia una matriz de Asignacin de

Responsabilidades, la cual debe ser desarrollada a varios niveles de acuerdo

con la extensin del proyecto. Por ejemplo, a nivel estratgico, esta matriz

puede definir qu grupo o unidad es responsable de cada elemento principal

del proyecto; mientras que a nivel operativo, esta se emplea en el interior de

los grupos para asignar roles y responsabilidades a determinadas personas

para la realizacin de actividades especficas.


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2. Plan de Necesidades de Staff: Describe cuando y como los recursos

humanos sern incorporados y separados del proyecto. Este puede ser

formal o informal, altamente detallado o muy genrico, de acuerdo con las

necesidades del proyecto. Este plan de necesidades frecuentemente

involucra histogramas de recursos tal como se ilustra en el siguiente

diagrama:

Debe prestarse mucha atencin a como los miembros del equipo del

proyecto, sern retirados del proyecto cuando no se necesiten ms. Unos

procedimientos adecuados de reasignacin deben:

Reducir los costes o eliminar la tendencia a hacer trabajo para llenar eltiempo entre su asignacin y la prxima.


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Mejorar la moral al reducir o eliminar la incertidumbre acerca de las

futuras oportunidades de empleo.

3.

Diagrama Organizacional: Un diagrama organizacional, es cualquiergrfico que muestre las relaciones jerrquicas del proyecto. Este puede ser

formal o informal, altamente detallado o muy general, dependiendo de las

necesidades del proyecto.

4. Detalles de Soporte: Los detalles de soporte para la organizacin del

proyecto, varan por rea de aplicacin y tamao del proyecto. La

informacin normalmente incluida como detalles de soporte incluye, entre

otras cosas, lo siguiente:a. Impacto Organizacional: Que alternativas se anulan por organizarse

de esta forma.

b. Descripcin de Trabajos: Algunos elementos escritos sobre el

nombre de la funcin, habilidades, responsabilidades, conocimiento,

autoridad, ambiente fsico, y otras caractersticas que envuelve el

desempeo de un trabajo determinado. Tambin se le denomina

descripcin de posiciones.c. Necesidades de Formacin:Si se espera que el staff designado, no

posee las habilidades y conocimientos suficientes para el proyecto,

esas habilidades deben desarrollarse como parte del proyecto.

3.5 PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO

Se necesita asegurar de que el personal en un equipo de proyecto tiene las

habilidades y conocimientos necesarios para desarrollar el proyecto. Debendesarrollarse habilidades tanto a nivel individual como grupal.

Incluya tanto el tiempo como el coste de la formacin en su plan!

La formacin puede ser una formacin formal en un saln de clase o puede significar

leer artculos o resmenes de investigacin. Esta puede tambin significar tener un

experto ya sea de la compaa o de fuera de ella que comparta su conocimiento.

Algunas de las herramientas y tcnicas empleadas para la formacin del equipo son:


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1. Actividades de Construccin de espritu de equipo: Son las acciones

individuales tomadas especficamente para mejorar el desempeo del equipo.

Muchas acciones, tales como involucrar a personas de nivel operativo en losprocesos de planificacin, o establecer reglas generales para sortear los

conflictos, pueden afectar el desempeo del equipo de forma indirecta. Estas

actividades pueden variar desde una reunin de programacin de cinco minutos

hasta una amplia asesora profesional externa diseada para mejorar las

relaciones interpersonales entre los miembros del equipo.

2. Habilidades Generales de Gestin: Las habilidades gerenciales son

generalmente de gran importancia para el desarrollo de los equipos.3. Sistemas de Reconocimiento y Recompensa: Son acciones formales

administrativas, que promueven o refuerzan una actitud deseada. Para que sean

efectivas, estos sistemas deben hacer un vnculo entre el desempeo y un

sistema de recompensas claro, especfico y alcanzable. Los proyectos

generalmente poseen sus propios sistemas de recompensas debido a que

muchas veces los sistemas organizacionales no son adecuados.

4.

Ubicacin: Significa que toda la parte activa del equipo del proyecto, o por lomenos casi toda, debe estar ubicada en un mismo sitio, para motivar su habilidad

para trabajar en equipo.

5. Formacin: Son todas las actividades diseadas para mejorar las habilidades,

conocimiento y capacidades del equipo de proyecto. Algunos autores

diferencian la Formacin de la Educacin y del Desarrollo, pero las distinciones

no son consistentes ni muy ampliamente aceptadas. La formacin puede ser

formal o informal. Si los miembros del equipo del proyecto no poseen lasherramientas o habilidades tcnicas necesarias, estas pueden ser desarrolladas

como parte del proyecto

PARA RECORDAR

Identifique el Equipo de Proyecto

Identifique las habilidades requeridas para el proyecto

Gane el soporte y compromiso de las personas que posean esas habilidades


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Obtenga un acuerdo en la prioridad del proyecto

Identifique los consumidores

Identifique sus consumidores y determine sus necesidades Gane compromisos formales de tiempo.

Identifique el soporte especializado

Identifique que habilidades especiales son necesarias y haga arreglos para

obtenerlas.

Identifique otros recursos

Identifique todos los recursos no humanos, que se necesitan y haga arreglos para

adquirirlos. Establezca un plan de Formacin

Logre la formacin apropiada para los miembros del equipo de proyecto

Describa el Equipo de Proyecto

Haga que todo el mundo logre un acuerdo en cuanto al alcance del proyecto,

objetivos y plan.

Este seguro de que todo el mundo est alineado.


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4. PROGRAMACIN DEL PROYECTO

4.1 SELECCIN DE MTODO

Hay dos mtodos que son los ms ampliamente utilizados a la hora de implementar

un proyecto:

a) Mtodo Rpido: Usado para proyectos pequeos, bien definidos, y de corta

duracin. Posee las siguientes caractersticas: Desarrollo rpido del seguimiento

Proyectos pequeos, Independientes.

Necesidades bien definidas

Calendario firme

Mnima revisin /Control

Alto riesgo aceptable.

b) Mtodo por Fases: Usado para grandes proyectos, donde los resultados se

logran por fases o etapas. Se caracteriza por: Mtodo modular, los resultados son alcanzados por fases

Grandes proyectos

Mantiene el compromiso y el mpetu del usuario

Reduce el riesgo del cambio del negocio

Fcil de Controlar y presupuestar


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Algunas veces los requerimientos del negocio muestran que mtodo debe ser usado.

Por ejemplo, si la fecha de implementacin esta impuesta antes de que el

cronograma sea preparado, el alcance puede tener que ser acortado o la calidad

disminuida.

Como habamos visto anteriormente, el proyecto puede ser dividido en partes o

etapas manejables con una revisin al final de cada etapa. Cada etapa puede tener

predefinido su propio conjunto de actividades como se subraya en el plan. Lasetapas usualmente agrupan actividades similares y al completar cada etapa en el

proyecto habr algunos resultados tangibles. Las etapas pueden ser adicionalmente

divididas en pasos, y los pasos divididos en tareas. Cuanto ms especficas sean las

tareas identificadas, ms fcil ser estimar el esfuerzo y asignar los recursos para

realizarlas.

La lista de actividades del proyecto no estar completa si no se incluye el tiempo de

tarea para las siguientes actividades:

a. Reuniones para el equipo de proyecto (Al menos una vez cada 2 semanas)

b. Gestin del proyecto o cronograma del proyecto en s mismo. Esta es una

actividad clave para grandes proyectos, y puede consumir entre el 30% y el 50%

del tiempo de los directores de proyectos dependiendo de la complejidad del

proyecto.

c.

Revisin peridica de la gestin al finalizar la revisin de la etapa.


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d. Aprobacin de los altos directivos. Esta tarea frecuentemente se planifica mal.

Este seguro de incluir las tareas para la funcin de aprobacin.

Al realizar el cronograma del proyecto, debemos tener en cuenta algunos procesos

o pasos a seguir, con el fin de que este quede bien estructurado. A continuacin

analizaremos uno a uno estos procesos:

4.2 DEFINIR LAS ACTIVIDADES DETALLADAMENTE

En este paso se requiere definir, identificar y documentar las actividades especficas

que deben ser desarrolladas para completar las etapas del proyecto, que han sido

previamente identificadas en la Estructura de Divisin del trabajo. Es implcito a

este trabajo la necesidad de definir las actividades de tal forma que los objetivos del

proyecto sean cumplidos.

Las tcnicas empleadas para realizar la definicin de las actividades pueden ser las

de Descomposicin (Como en la estructura de divisin del trabajo) y el empleo de

modelos de otros proyectos similares.

Los resultados que se obtienen de esta etapa son:

1. Lista de Actividades: Esta debe incluir todas las tareas y actividades que deben

ser desarrolladas en el proyecto. Deben ser organizadas como una extensin de

la estructura de divisin del trabajo, para asegurar que es completa y que no se

incluyen actividades que no se necesitan como parte del alcance del proyecto. La

lista de actividades puede incluir la descripcin de cada actividad para asegurar

que los miembros del equipo de proyecto entendern como va a realizarse el

trabajo.

Primero haga una lista global de actividades, posteriormente, divida las

actividades en otras ms detalladas hasta que usted pueda estimar el coste y el

esfuerzo con una precisin razonable. El Esfuerzo estimado no es lo mismo que

el cronograma del proyecto.

Debe incluirse tambin un tiempo de contingencia en cada actividad, para

permitir que exista una variacin entre la terminacin de la actividad actual y la


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estimada. Las contingencias son programadas, porque en la mayora de los casos

es extremadamente difcil estimar exactamente la duracin de una actividad.

Muchos factores pueden y estarn tendiendo a incrementar la duracin de unaactividad. Para compensar esas circunstancias incontrolables y las

imprecisiones en los estimados, es normal incluir entre el 10 y 20% de tiempo

de contingencia en cada actividad.

Cmo Resumen tenemos....

Estimacin General

o Esfuerzo total para el proyecto completo.

o Se hace al comenzar el proyecto

o Es tan preciso como el conocimiento disponible que se tenga.

Estimacino Basado en una definicin precisa y razonable del alcance y las tareas.

o Es la suma de los esfuerzos para todas las tareas

o NO es el tiempo programado para el proyecto.

Tiempo de Contingencia

o Tiempo adicional incluido con cada actividad para permitir la variacin

entre el esfuerzo estimado y el tiempo actual requerido

o

Generalmente entre el 10 y 20% del tiempo originalmente estimado.

ETAPA PASO TAREA TIEMPO

Cimentacin Empuje Entrevista del sitio

Contratar excavador

Excavar el sitio

Estructura de Ordene la madera

los cimientos Contrate Trab. permanentes

Corte/ Ensamble la estructura

Cemento Est. /Ordene cemento

Cimientos Pobres

Tiempo de cura del cemento

Remueva las formas.


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2. Detalles de Soporte:Puede hacerse una lista con los detalles de soporte para

cada actividad para facilitar su uso en otros procesos de la Gestin de Proyectos.

Esta debe incluir la documentacin de todas las hiptesis y restricciones tenidasen cuenta. El nivel de detalle vara de acuerdo a cada rea de aplicacin.

4.3 INTERDEPENDENCIA DE ACTIVIDADES

En este proceso, se identifican y documentan las interdependencias existentes entre

las diferentes actividades del proyecto. Algunas actividades son dependientes de

otras y algunas son independientes. Esta secuencia de actividades debe ser

desarrollada con el fin de poder desarrollar un cronograma del proyecto que searealista. Este proceso puede desarrollarse con la ayuda de un ordenador

(empleando un software de Gestin de Proyectos) o a travs de tcnicas manuales,

las cuales con frecuencia son ms efectivas si se trata de pequeos proyectos o en

las primeras etapas de los grandes proyectos cuando se dispone de un nivel de

detalle bajo. Tambin pueden emplearse de forma combinada.

Las dependencias de actividades pueden ser seriales y paralelas. Las actividades con

dependencia serial son aquellas actividades que para poder comenzar exigen que

otra actividad que la precede haya terminado; aunque cabe resaltar que algunas

tareas pueden comenzar antes de que la tarea predecesora est finalizada en un

100%. Las actividades con dependencia paralela, son aquellas que deben ser

desarrolladas en un mismo intervalo de tiempo, aunque no se requiere que el output

de una de ellas sea el input para la otra. El siguiente grfico ilustra mejor ambas

clases de dependencias:

Dependencia Serial:

TAREA A TAREA B TAREA C


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Dependencia Paralela:

Tenga en cuenta que a excepcin de la tarea inicial, si existe una tarea que no

depende de ninguna otra actividad, esta no hace parte del proyecto.

Las dependencias tambin pueden clasificarse como:

Obligatorias:Son aquellas que son inherentes a la naturaleza del trabajo que se

est haciendo. Ellas frecuentemente involucran limitaciones fsicas (en un

proyecto de construccin es imposible levantar la estructura antes de que loscimientos sean construidos); en un proyecto electrnico, el aparato debe ser

concluido antes de ser evaluado. Estas dependencias tambin se denominan con

frecuencia, lgica dura.

Discrecionales:Son las que se definen por el equipo de direccin del proyecto.

Deben ser utilizadas con cuidado debido a que pueden limitar las futuras

opciones de programacin. Son normalmente definidas de acuerdo con los

criterios de:o Las mejores prcticas dentro de un rea en particular de aplicacin.

o Algunos aspectos inusuales del proyecto donde se desea una secuencia

especfica.

Son tambin llamadas lgica preferida, lgica preferencial o lgica blanda.

Externas:Son las que incluyen las relaciones entre las actividades que son del

proyecto y otras que no pertenecen a l. Por ejemplo, la actividad de evaluacin

TAREA A

TAREA B

TAREA D

TAREA C


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de un software puede depender de la entrega del hardware por parte de un

agente externo.

Algunas de las herramientas y tcnicas ms empleadas para establecer la

dependencia de actividades, son:

1. Mtodo del diagrama de Precedencia (PDM). Es un mtodo de construccin

un diagrama de red del proyecto, empleando nodos para representar las

actividades y conectarlas con flechas que muestran las dependencias. Tambin

es llamada actividad en el nodo (AON) y es el mtodo empleado por la mayora

de los programas de Gestin de Proyectos. Puede realizarse manualmente o enun ordenador.

Este mtodo incluye 4 tipos de relaciones de preferencia o dependencia:

o Finalizar para Empezar: La actividad Desde tiene que terminar

antes de que la actividad Hasta pueda comenzar.

o Finalizar para Finalizar: La actividad Desde tiene que terminar

antes de que la actividad Hasta pueda finalizar. o Empezar para Empezar:La actividad Desde debe empezar antes

de que la actividad Hasta pueda empezar.

o Empezar para Finalizar:La actividad Desde debe empezar antes

de que la actividad Hasta pueda finalizar.

La relacin Finalizar para Empezar es la ms comn de todas, y la relacin

Empezar para Finalizar se emplea raramente, y generalmente en trabajos

de ingeniera


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2. Mtodo del Diagrama de Flechas (ADM). Es un mtodo para construir el

diagrama de red del proyecto empleando flechas para representar las

actividades conectndolas en los nodos para mostrar las dependencias. Tambinse conoce como Actividades sobre las Flechas (AOA) y aunque se emplea menos

que el PDM, es muy popular en algunas reas de aplicacin. Esta tcnica emplea

solo dependencias Finalizar para Empezar, y puede requerir el uso de

actividades dicotmicas para definir correctamente todas las relaciones lgicas.

3. Mtodos de Diagramas Condicionales:Tcnicas de diagramacin, tales como

GERT (Tcnica de evaluacin y revisin grfica) y modelos de sistemasdinmicos, permiten dibujar actividades no secuenciales como bucles (Ej: una

evaluacin que debe ser repetida ms de una vez) o ramificaciones

condicionales (Ej: una actualizacin de diseo que solo se requiere si la

inspeccin detecta un error). Ninguno de los mtodos anteriores permite

manejar bucles o ramificaciones condicionales.


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4. Modelos de Redes: Las redes estandarizadas pueden ser empleadas para

apresurar la preparacin de los diagramas de redes del proyecto. Ellas pueden

incluir el proyecto completo o solo una parte de l. Las porciones de red sedenominan con frecuencia subredes o fragmentos de red, estas son

especialmente tiles si un proyecto incluye varias partes idnticas o est

desarrollado en mdulos.

El resultado final de esta etapa puede resumirse en la obtencin del Diagrama de

Redes, el cul es una visin esquemtica de las actividades del proyecto y de sus

relaciones lgicas (dependencias). Los anteriores son ejemplos de las diferentes

tcnicas que pueden ser empleadas para hacer el diagrama de redes. Este puede

ser acompaado de un resumen narrativo que describa el mtodo bsico de

secuencia. Cualquier secuencia inusual debe ser completamente descrita. Este

Diagrama de Redes se denomina en ocasiones errneamente Diagrama de PERT,

(de Tcnica de evaluacin y revisin de la programacin) el cul es un tipo

especfico de diagrama de redes que raramente se utiliza en la actualidad. Con

la ayuda del diagrama, debe actualizarse la lista de tareas con el fin de ajustarla

an ms a la realidad del proyecto.

DIAGRAMA DE REDES PARA LA CONSTRUCCIN DE UNA CASA


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4.4 ESTIMACIN DE DURACIN DE ACTIVIDADES

Se trata de estimar el nmero de periodos de trabajo que probablemente se

necesitar para completar cada una de las actividades previamente identificadas. La

persona o grupo en el proyecto, quien est ms familiarizada con determinada

actividad puede hacer, o al menos aprobar, las estimaciones.

Este proceso requiere tener en cuenta las actividades que se superponen y

considerar elementos tales como si los fines de semana pueden ser o no

considerados periodos de trabajo. Tambin debe estimarse la duracin total del

proyecto empleando las tcnicas y herramientas adecuadas, frecuentemente es elresultado de la etapa de elaboracin del Cronograma.

Al estimar la duracin de las actividades tenga en cuenta algunos aspectos como:

Necesidades de recursos:La duracin de la mayora de las actividades puede

verse considerablemente afectada por los recursos que le son asignados. Por

ejemplo, dos personas trabajando en una actividad tomarn la mitad del tiempo

que empleara normalmente una sola persona desarrollando esa actividad, e

igualmente una persona trabajando tiempo parcial, emplear el doble del tiempo

que una persona de tiempo completo.

Capacidades de los Recursos:La duracin de la mayora de las actividades se

ver altamente influida por las capacidades de los recursos humanos y

materiales que le son asignados. Por ejemplo, una persona experimentada puede

emplear menos tiempo en desarrollar una actividad que un principiante.

Informacin Histrica: La informacin histrica puede ser de gran ayuda parala estimacin de la duracin de ciertas actividades.

Como herramientas y tcnicas empleadas para desarrollar las estimaciones de

tiempo, pueden emplearse el juicio de personas expertas, algunas estimaciones

anlogas realizadas previamente o un programa de simulacin, tal como el anlisis

Monte Carlo, que permite definir una distribucin de los resultados probables para

cada actividad y emplearla para calcular la distribucin de los resultados probables

para el proyecto en general.


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De la estimacin del tiempo se esperan obtener los estimados de duracin de las

actividades, los cuales pueden incluir un rango de estimacin de los posibles

resultados, por ejemplo, decir que se requieren 2 semanas + 2 das quiere decirque la actividad tomar como mnimo 8 das y no se exceder de 12.

Es importante tambin documentar las hiptesis que se han hecho al momento de

desarrollar las estimaciones de tiempo.

Al realizar las estimaciones de tiempo, es importante que se identifique el

cronograma del tiempo no efectivo.

o

Vacaciones

o Das libres corporativos.

o Formacin / Varios

o Compromisos con otros proyectos

Das por ao 365

Fines de semana 104

Vacaciones 20

Das libres corporativos 13

Formacin / Varios 28 165

200

Otros compromisos de Empresa ???

200-???

Pueden emplearse los 5 das laborales de la semana en el proyecto?

4.5 HACER EL CRONOGRAMA

En esta parte se deben determinar las fechas de inicio y finalizacin de las

actividades del proyecto. Si las fechas de inicio y final no son realistas, los proyectos

probablemente no finalizarn dentro del calendario previsto. El proceso de


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desarrollo del cronograma tiene que ser validado frecuentemente con los procesos

que proporcionan inputs, especialmente en cuanto a coste y tiempo, antes de

determinar el cronograma del proyecto.

Para desarrollar el cronograma es necesario saber las fechas en las cuales los

recursos estarn disponibles, y en qu cantidad. Tambin es importante tener en

cuenta las restricciones de calendario como se ha mencionado anteriormente.

Existen muchas tcnicas y herramientas para el desarrollo del cronograma, las

cuales pueden ser agrupadas en cinco grupos generales, a saber:

1.

Anlisis matemtico: Comprende el clculo terico de la ms temprana y la ms

tarda fecha de inicio y final de todas las actividades del proyecto, teniendo en

cuenta las limitaciones de los recursos. El resultado NO es el cronograma

definitivo, pero si nos proporciona los periodos de tiempo entre los cuales puede

ser programada cada actividad de acuerdo con las limitaciones de recursos y

otras restricciones conocidas. Las tcnicas matemticas ms ampliamente

conocidas y aplicadas son:

a.

Mtodo del Camino Crtico (CPM).Calcula una nica primera y ltima fecha

determinstica de inicio y finalizacin para cada actividad, basada en una red

lgica secuencial especificada y en una nica estimacin de duracin. El CPM

se concentra en calcular el tiempo de holgura, con el fin de determinar qu

actividades tienen la menor flexibilidad de programacin. El algoritmo del

CPM se emplea frecuentemente en otros tipos de anlisis matemtico.

Uno de los mtodos de representacin del CPM ms conocido, son los grficos

de GANTT. Este es simplemente el diagrama de redes ms las estimaciones

de esfuerzo y el plan de recursos. Hoy en da existen herramientas (software)

para ordenadores que hacen esto, y que son prcticamente una introduccin

a los grficos de GANTT. Si usted administra grandes proyectos, usted

necesitar usarlos.


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Definiciones

o Camino Crtico:El camino de actividades con la mxima duracin en el

cronograma del proyecto.

o Tiempo ASAP /ALAP:Tan pronto como sea Posible (ASAP) /Tan tarde

como sea posible (ALAP). Si una actividad tiene el mismo tiempo ASAP y

ALAP, por definicin, est en el camino crtico. El ALAP usualmente indica

una tarea no crtica.

o Tiempo de Holgura:La diferencia entre el ms temprano y el ms tardo

tiempo de iniciacin para las actividades no crticas.

o

Actividad Crtica:Las actividades crticas tienen un tiempo de holgura

igual a cero. Si se demora ms el proyecto se retarda en su totalidad. Si lo

completa antes, el cronograma se acorta.

EJEMPLO DEL GRFICO DE GANTT


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b. Tcnica de Evaluacin y Revisin Grfica (GERT): Permite un

tratamiento probabilstico tanto de la lgica de red como de las

estimaciones de duracin de las actividades.c. Tcnica de Evaluacin y Revisin de la programacin (PERT):

Emplea redes lgicas secuenciales y una estimacin de la duracin

promedio ponderada para calcular la duracin del proyecto. Aunque hay

diferencias superficiales, el PERT se diferencia del CPM principalmente

en que este usa la media de la distribucin (valor esperado) en vez de la

estimacin ms probable, empleada originalmente por el CPM. El PERT

en s mismo raramente se emplea hoy en da pero algunas estimacionessimilares al PERT son utilizadas frecuentemente en los clculos del CPM.

(Vea el anexo 1 para una revisin ms detallada de la tcnica PERT)

2. Compresin de la Duracin:Es un caso especial de anlisis matemtico, que

busca caminos para acortar el calendario del proyecto sin cambiar su alcance.

(cumpliendo con las fechas impuestas y otros objetivos de programacin). La

compresin de la duracin incluye tcnicas tales como:

a. Rompimiento: En el cul tanto se analizan los trade offs de costes y

programacin para determinar cmo se puede obtener el mayor grado de

compresin para el ltimo incremento de coste. El rompimiento no siempre


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produce una alternativa viable y frecuentemente produce incrementos en el

coste.

b.

Seguimiento rpido: Hacer de forma paralela algunas actividades quenormalmente se realizan secuencialmente. Este usualmente produce

duplicacin de trabajo e incrementa el riesgo del proyecto.

3. Simulacin: Incluye el clculo de diferentes duraciones bajo diferentes

hiptesis.

4. Heurstico de Nivelacin Recursos: El anlisis matemtico frecuentemente

produce un programa preliminar que requiere ms recursos de los que hay

disponibles durante determinados periodos de tiempo, o que requiere cambiosen los niveles de los recursos que son difciles de manejar. Algunos mtodos

Heursticos como Asignar los recursos escasos primero a las actividades del

camino crtico pueden aplicarse para desarrollar un programa que refleje tales

restricciones. La nivelacin de recursos frecuentemente genera una duracin

del proyecto mayor que la del calendario preliminar. Esta tcnica en ocasiones

se denomina Mtodo basado en los recursos, especialmente cuando se pone en

marcha mediante un programa informtico. El calendario de recursosrestringidos, es un caso especial de la nivelacin de recursos donde el heurstico

incorporado es una limitacin de la cantidad de recursos disponibles.

5. Software de Manejo de Proyectos: Estos software se utilizan ampliamente

como asistentes en el desarrollo del calendario. Esos productos automatizan los

clculos del anlisis matemtico y la nivelacin de recursos y as permiten hacer

una rpida consideracin de muchos cronogramas alternativos. Tambin se

utilizan para imprimir o mostrar los resultados del programa desarrollado.

4.6 CALIBRACIN DEL CRONOGRAMA

El primer cronograma creado es no necesariamente el cronograma final. La

calibracin del cronograma requiere que usted revise el cronograma del proyecto

buscando un balance entre las actividades, recursos, coste y tiempo. Usted tendr

que examinar las restricciones iniciales en el proyecto y determinar si el

cronograma las cumple.


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Al calibrar el proyecto, debemos tener en cuenta todos los factores que pueden

generar cambios en la programacin, y adoptar los planes necesarios para que esos

cambios sean benficos.

Si el cronograma est bien, siga adelante. Si no, entonces vuelva a las restricciones

iniciales del proyecto. Pregntese lo siguiente:

a. Cul es el tiempo transcurrido y la fecha de terminacin de cada actividad?

b. Cul es el tiempo transcurrido y la fecha de terminacin final para todo el

proyecto?

c.

Cul es el impacto de excederse en las restricciones de tiempo?, Esto es, Hayun objetivo fijo de implementacin?

d. Qu y Qu tantos recursos se necesitan para cada actividad?

e. Pueden asignarse recursos adicionales al proyecto y /o puede reducirse el

tiempo no efectivo para los recursos asignados?

f. Cundo se necesitan los recursos a travs del proyecto?

g. Qu actividades se encuentran en el camino crtico?

h.

Puede reducirse el alcance del proyecto acortando las tareas del camino crtico

y as reducir el tiempo total del proyecto, (o el coste)?

Para producir el cronograma final, se tienen que haber incluido y programado 4

recursos claves.

a.

Compromiso del cliente (Consumidor Proveedor)

b. Compromiso de los miembros del equipo

c. Recursos especializados

d. Otros recursos del proyecto (Esto es, equipo, Instalaciones)

Tenga en cuenta que:

a. El grfico de GANTT mostrar el tiempo transcurrido y las fechas de

terminacin de cada actividad.

b. El grfico de GANTT mostrar el tiempo total transcurrido y el tiempo de

terminacin de todo el proyecto.


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c. Vuelva atrs a la definicin detallada de cada tarea y asegrese de que han

sido identificados los recursos para cada una.

d.

Utilice el histograma para dibujar un cronograma para cada uno de losrecursos.

e. Emplee el Diagrama de redes o el grfico de GANTT para identificar las

actividades crticas y administrarlas muy de cerca.

La realidad lo forzar a lidiar con situaciones donde usted no podr obtener los

recursos que usted cree necesitar para el proyecto. Como resultado, este tomar

ms tiempo para ejecutarse. Mientras esta puede ser una opcin aceptable, tambin

podra incrementar el nivel de riesgo de los proyectos y usted necesitar saber si la

probabilidad de xito es suficiente para garantizar su continuidad.

CALIBRACIN DEL PROYECTO

CLAVE

FECHAS DE TERMINACIN

HABILIDADES

PASOS / TAREAS

ESFUERZO

RESTRICCIONES DEL

RECURSO

RESTRICCIONES DE

PRESUPUESTO


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5. GESTIN DE DEL RIESGO

5.1 IDENTIFICACIN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

Este proceso consiste en identificar qu tipo de riesgos probablemente afectarn el

proyecto y en documentar las caractersticas de cada uno. La identificacin del

riesgo no es un proceso de una sola vez en el tiempo, este debe ser realizado de

forma regular a lo largo del proyecto. Hablando estrictamente el riesgo involucra

solo la posibilidad de sufrir daos o prdidas, sin embargo, en el contexto de la

gestin de proyectos, la identificacin del riesgo tiene tambin en cuenta las

oportunidades (Resultados positivos) y las amenazas (resultados negativos).

La identificacin del riesgo puede estar acompaada por la identificacin de las

causas y los efectos.

Categoras de Riesgo:

Hay Cinco categoras principales de riesgo en las que usted puede incurrir:

Dependencias Externas....Cmo afecta el mundo externo al proyecto?

1. Dependencia crticas de los proveedores externos?

2. Dependencias entre proyectos?

3. Superposicin del alcance con otros proyectos?

4. Contradicciones en las estrategias o metas corporativas?

5.

El plan requiere obtener recursos mediante excesiva contratacin?

6. El plan requiere mltiples vendedores o contratistas externos?

Riesgo Organizacional... Est usted trabajando dentro de la organizacin

existente?

1. Muchos clientes o muchos tomadores de decisiones?

2. Los clientes claves no estn disponibles?

3. Se involucran mltiples ubicaciones?

4.

Tienen los clientes experiencia con el proyecto?


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5. Tamao de los departamentos /Compromiso de la compaa?

6.

Nivel o patrocinio inapropiado?

7.

Se requieren cambios organizacionales?8.

Qu nivel de cambios se necesita para los procesos y productos actuales?

9. Estn los miembros del equipo comprometidos y tienen autonoma para

administrar y ejecutar el proyecto?

10.Se requiere mucha formacin?

Complejidad del Plan.....Tiene problemas de recursos o tiempo?

1. Se depende de recursos o habilidades escasas?

2.

Existen dependencias de tareas complejas?3. Existe una fecha fija de Implementacin?

4. Procedimientos informales de control?

5. El tiempo de desarrollo excede el tiempo transcurrido?

6. Nivel de confidencialidad?

7. Conjunto de fechas claves para el tiempo del proyecto el desarrollo del

plan?

8.

Experiencia del Director /Equipo del proyecto?9. Plan de recursos disponible?

Riesgo de Negocio..... Son slidas las bases financieras para el proyecto?

1. Es probable que haya un incremento del coste?

2. Evolucin de las necesidades de negocio?

3. Definicin incompleta de alcance o requerimientos?

4. Beneficios mal definidos?

5.

Es fundamental el proyecto para la estrategia corporativa de la compaa,departamento?

6. Compromiso de la organizacin en su desarrollo.

Riesgo Tcnico... Est yendo a donde ningn hombre ha ido antes?

1. Tecnologa nueva o no-familiar?

2. Equipo de desarrollo estable?

3. Bajo conocimiento del proyecto o rea de empresa por parte del equipo?

4.

Utilizan tcnicas de administracin del proyecto?5. Actividades complejas?


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6. Son muchos los departamentos afectados por el proyecto?

7.

Requerimientos y entregas del proyecto claramente especificadas?

8.

Se requiere integracin tecnolgica compleja?9.

La mayora de decisiones son tomadas por el director del proyecto sin

involucrar a los clientes?

Para determinar el riesgo del proyecto...

1. Identifique todos los riesgos asociados al proyecto

2. Determine honestamente todos los riesgos posibles.

3.

Entienda que el riesgo puede ocasionar el fallo del proyecto despus.4. NO SUBESTIME LA COMPLEJIDAD DE SU PROYECTO.

El propsito de este proceso es el de resaltar las reas potenciales de problemas. No

se centre exclusivamente en los nmeros. En la prctica nosotros asignaremos

valores a varios factores de riesgo pero es de ms inters saber si usted tiene un

proyecto de alto o de mediano riesgo, que si el valor del riesgo es de 25 o de 24.

Dependiendo del tipo de riesgo se puede dar una cuantificacin a cada uno de los

factores, clasificndolos en una escala que permitan reconocer el nivel del riesgo del

proyecto. Un ejemplo sencillo de los elementos que debe reunir una hoja de

Evaluacin del riesgo sera:


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EVALUACIN DEL RIESGO

Proyecto: ____________________________________ Fecha: ________________

Director del Proyecto:____________________________________________________

______________________________________________________________________

Dependencias Externas Valor: _________________

Bajo Riesgo Riesgo Moderado Alto Riesgo

0 10 11 19 20+

Riesgo Organizacional Valor: _________________


3 10 11 19 20+

Riesgo de Complejidad del Plan Valor: _________________


3 14 15 24 25+

Riesgo del Tipo de negocio Valor: _________________


0 5 6 10 11+

Riesgo Tcnico Valor: _________________


0 7 8 15 16+

RIESGO TOTAL DEL PROYECTO Valor: _________________

Bajo Moderado Alto Extremo

10 44 45 65 66 84 85 +


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Como resultado de la etapa de identificacin del riesgo esperamos obtener:

a. Eventos Potenciales de riesgo: Son situaciones poco frecuentes que pueden

afectar el proyecto, tales como un desastre natural o la salida de un miembro del

equipo que pueda alterar el proyecto.

b. Sntomas de Riesgo:Son algunas veces llamados disparadores, y se refieren a

manifestaciones indirectas de los actuales eventos de riesgo. Por ejemplo, una

moral baja en los equipos del proyecto, puede prevenirnos con anticipacin de

alguna demora en la programacin.

5.2

CUANTIFICACIN DEL RIESGO

La cuantificacin del riesgo comprende la evaluacin del riesgo y la interaccin

entre los diferentes riesgos para estimar el rango de los posibles resultados del

proyecto. Este se refiere principalmente a la determinacin de que eventos

necesitan una respuesta. Esto se complica con una serie de factores entre los cuales

incluimos:

Oportunidades y Amenazas que puedan interactuar en formas no anticipadas.

Un evento nico de riesgo que puede generar mltiples eventos.

Las oportunidades de un cliente, pueden ser las amenazas de otro.

Las tcnicas matemticas empleadas pueden crear una falsa impresin de

precisin y confiabilidad.

Algunas herramientas y tcnicas empleadas para la cuantificacin del riesgo son:

1.

Valor Monetario Esperado: Este es el producto de dos nmeros:

Probabilidad de un evento de riesgo: Una estimacin de la probabilidad de

que un evento de riesgo ocurra.

Valor del evento de riesgo: Una estimacin de la ganancia o prdida en la que

se incurrir si el evento de riesgo realmente ocurre.

2. Sumas Estadsticas: Las sumas estadsticas, pueden ser empleadas para

calcular un rango de los costes totales del proyecto a partir de las estimaciones

de coste de los elementos individuales de trabajo. El rango de los costes totales


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del proyecto, puede ser empleado para cuantificar el riesgo relativo de proyectos

alternativos o precios propuestos.

3.

Simulacin: Emplea un modelo o representacin para analizar la conducta odesempeo del sistema. Puede ser empleado para cuantificar el riesgo de las

diferentes programaciones, estrategias, recorridos en la red, o actividades

individuales.

4. rboles de Decisin:Es un diagrama que muestra las interacciones claves entre

las decisiones y probabilidades asociadas a los eventos tal como son

interpretadas por quien toma las decisiones. Las ramas del rbol pueden

representar tanto decisiones o eventos probables.5. Juicio Experimentado:Este puede ser aplicado frecuentemente en lugar o en

adicin a las tcnicas matemticas descritas anteriormente.

5.3 PLAN DE RESPUESTA AL RIESGO

Es necesario definir cules son los pasos necesarios para aprovechar las

oportunidades para contrarrestar las amenazas. Ante una amenaza normalmente

podemos tomar tres tipos de actitudes, de evasin, de mitigacin y de aceptacin.Como resultado de este proceso debemos obtener:

1. Plan de Manejo del Riesgo: Este puede documentar los procedimientos que

sern empleados para manejar el riesgo a travs del proyecto. En adicin a la

documentacin de los resultados de la identificacin y cuantificacin del riesgo,

este puede incorporar tambin quin es responsable del manejo de las diversas

reas de riesgo, como podrn ser mantenidos los resultados inicialmente

planificados, como se implementarn los planes de contingencia y como se

asignarn las reservas.

2. Planes de Contingencia:Son acciones predefinidas para ser tomadas en caso

de que un evento de riesgo ocurra. Los planes de contingencia normalmente

hacen parte del plan de manejo del riesgo, pero tambin deben ser integrados en

otras partes del proyecto global.

3. Reservas:Es una provisin en el plan del proyecto para mitigar los riesgos de

costes y/o programacin.


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4. Arreglos contractuales: Los arreglos contractuales pueden realizarse con

aseguradoras, compaas de servicios u otras para evitar o mitigar las amenazas.


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6.

VALORACIN Y PRESENTACIN DEL

PROYECTO

6.1 PRESENTACIN DEL RETORNO DEL PROYECTO

En este apartado trataremos de entender los pasos que se deben tener en cuenta

para presentar el proyecto a la direccin, haciendo una comparacin Coste /

Beneficio pudiendo as realizar una venta efectiva del proyecto.

Es importante garantizar que el proyecto ser acabado dentro de las

especificaciones presupuestarias previamente establecidas. Aunque aqu

consideramos el coste de los recursos necesitados para complementar las

actividades, tambin pueden considerarse el efecto de las decisiones del proyecto

sobre el coste del uso de los recursos. Dependiendo de las necesidades del proyecto,

pueden incluirse algunas tcnicas de prediccin y anlisis financiero tales como el

Retorno sobre la Inversin, Flujo de Caja descontado, Anlisis de Retorno, entre

otros.

Si los costes del proyecto se emplearn como sistemas de reconocimiento y

recompensa, deben estimarse y separarse los costes controlables de los

incontrolables, con el fin de que estos sean una buena medida del desempeo del

equipo de proyecto.

Tenga junta toda la informacin que usted ha recolectado para presentarla a la

direccin e identifique claramente su justificacin del proyecto, para ello:

1. Establezca los costes de asesora (consultora, personal en plantilla)

1.1 Determine las necesidades de tiempo de los miembros del equipo de

proyecto, los recursos del cliente y los recursos especializados.

1.2 Aplique un coste realista a esos recursos (Esto es, /da/persona o un

indicador corporativo establecido). Recuerde, hay dos tipos de coste deasesora:


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o Costes de inicio o temporales tales como consultores.

o Costes permanentes tales como asesores/consultores a tiempo completo.

1.3

Los costes de asesora pueden ser tambin no monetarios. Si usted toma 2aos del tiempo de personas en plantilla para un proyecto ellos no podrn

hacer nada adicional. Esto se traduce en prdida de oportunidades.

2. Establezca otros costes

2.1 Estime los costes operacionales de inicio y los permanentes (Esto es, compra

de ordenadores, telfono, etc)

2.2 Determine el coste de los artculos identificados en el proyecto como

nota técnica proyectosv2.0

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