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Norma COPC para la Optimización de la Experiencia de Clientes El Modelo de Gestión para Proveedores Externos de Servicios a Clientes (E-PSICs)

VERSIÓN 6.0a REVISIÓN 1.0

1

COPC INC. ©1996-2016 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc.

Índice

Introducción.......................................................................................................................... 3

Objetivos y Usos de la Norma COPC para la optimización de la experiencia integral de clientes (CX)......................................................................................................................... 6

Norma COPC CX ................................................................................................................. 9

1.0 Liderazgo y Planeamiento (400 Puntos) .................................................................. 12 1.1 Declaración de la Dirección (100 Puntos) ..........................................................19 1.2 Desarrollo de Planes de Negocio (100 Puntos) ..................................................20 1.3 Definición de Objetivos (100 Puntos) .................................................................21 1.4 Revisión de los Resultados del Negocio (100 Puntos) .......................................22

2.0 Procesos (1360 Puntos) .......................................................................................... 23 2.1 Captura y Análisis del Feedback del Cliente (80 Puntos) ...................................23 2.2 Diseño de los Procesos Clave Relacionados con el Cliente (100 Puntos) ..........25 2.3 Gestión de Conocimientos y Contenidos (100 Puntos) ......................................26 2.4 Gestión de la Calidad (100 Puntos) ....................................................................27 2.5 Pronósticos y Planificación (80 Puntos) .............................................................29 2.6 Programación y Gestión en Tiempo Real (80 Puntos) ........................................30 2.7 Gestión de Canales No Asistidos (100 Puntos) ..................................................32 2.8 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida (80 Puntos) .......................................33 2.9 Control de la Gestión de Procesos (40 Puntos) ..................................................34 2.10 Privacidad de los Datos y Cumplimiento (40 Puntos) .......................................35 2.11 Gestión del Desempeño de Vendors y Proveedores Clave (40 Puntos) ...........36 2.12 Continuidad del Negocio (40 Puntos) ...............................................................37 2.13 Implementación y Gestión de Cambios (40 Puntos) .........................................38 2.14 Reportes e Integridad de los Datos (40 Puntos) ...............................................39 2.15 Revisión Interna de la Norma COPC CX (40 Puntos) .......................................40 2.16 Proceso de Ventas del E-PSIC (40 Puntos) .....................................................41 2.17 Respuestas a RFX (40 Puntos) ........................................................................42 2.18 Implementación de Clientes Contratantes, Servicios y Programas (60 Puntos)43 2.19 Cierre de Relaciones con Clientes Contratantes (60 Puntos) ...........................44 2.20 Gestión de las Relaciones con Clientes Contratantes (80 Puntos) ...................45 2.21 Suministro de Informes a Clientes Contratantes (40 Puntos) ...........................47 2.22 Facturación a Clientes Contratantes (40 Puntos) .............................................48

3.0 Recursos Humanos (600 Puntos) ............................................................................ 49 3.1 Definición del Puesto de Trabajo (60 Puntos) ....................................................49 3.2 Reclutamiento y Contrataciones (80 Puntos) .....................................................50 3.3 Formación y Desarrollo (80 Puntos) ...................................................................51 3.4 Verificación de Habilidades y Conocimientos (80 Puntos) ..................................52 3.5 Monitoreo y Coaching de RACs (80 puntos) ......................................................53 3.6 Gestión de Desempeño del Personal (80 Puntos) ..............................................55 3.7 Gestión de Feedback del Personal (60 Puntos) .................................................56 3.8 Rotación y Ausentismo del Personal (80 Puntos) ...............................................57

4.0 Resultados (2000 Puntos) ............................................................................................ 59 4.1 Medición de la Experiencia del Cliente (500 Puntos)..........................................59 4.2 Satisfacción e Insatisfacción del Cliente Contratante (200 Puntos) ....................60 4.3 Desempeño de Canales Asistidos (400 Puntos) ................................................62 4.4 Desempeño de Canales No Asistidos (350 Puntos) ...........................................64 4.5 Desempeño de PCAs (200 Puntos) ...................................................................65

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4.6 Alcanzando Resultados (350 Puntos) ................................................................66

Anexos ............................................................................................................................... 67 Anexo 1 – Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs) ...........................68 Anexo 2: Procesos Clave de Apoyo .........................................................................77 Anexo 3: Métricas de la Experiencia del cliente .......................................................83

Glosario .............................................................................................................................. 85

3


INTRODUCCIÓN A LA NORMA COPC PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA

EXPERIENCIA DE CLIENTES (CX) PARA PROVEEDORES DE SERVICIOS

EXTERNOS A CLIENTES (E-PSICS)

La Norma COPC CX para E-PSICs (anteriormente conocida como la Norma COPC E-PSIC) es un

sistema de gestión de desempeño para las operaciones que gestionan la experiencia de clientes.

Ofrece un conjunto de prácticas de gestión y métricas/mediciones clave para operaciones

relativas a la gestión de la experiencia de clientes a través de un único canal o de múltiples

canales.

Si bien aún resulta aplicable a las operaciones de centros de contacto y otros canales de

operaciones, la Versión 6.0a de la Norma COPC CX para E-PSICs ha sido ampliada y actualizada e

incluye lineamientos y mejores prácticas para gestionar cualquier tipo de operación de contacto

con clientes, incluidos los canales no asistidos (digitales).

La Noma COPC CX para E-PSICs está diseñada para:

▪ Mejorar la experiencia de clientes a través de un mejor entendimiento de los requisitos y

las expectativas del cliente, alineando los sistemas y procesos para alcanzar esas

expectativas.

▪ Proveer un proceso comprobado para evaluar y gestionar un programa multicanal de

experiencia de clientes.

▪ Aumentar los ingresos (para operaciones que generan ingresos).

▪ Reducir el costo de proveer un servicio excelente.

Las empresas que implementen exitosamente la Norma COPC CX mejorarán de manera

significativa la experiencia del cliente y aumentarán las ventas, al tiempo que reducirán los costos.

Términos clave y relaciones

Una de las ventajas de un sistema de gestión de desempeño aceptado globalmente y un conjunto

de normas es que crean un “vocabulario de la industria” consistente.

La Norma COPC CX se basa en terminología y relaciones clave específicas de la gestión de

operaciones de experiencia de clientes. En la lista que se incluye a continuación se definen los

términos más comúnmente usados en la Norma COPC CX. Entender estos términos y relaciones

fundacionales garantiza el uso consistente y relevante de la Norma COPC CX. En el glosario de

términos que se agrega al final de este documento se incluyen términos y definiciones adicionales.

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La Norma COPC CX se basa en la siguiente terminología y relaciones:

Figura 1. Este diagrama describe la forma en que se presta el servicio a un cliente, las

organizaciones participantes y los canales a través de los cuales se presta el servicio. A

continuación se incluye una descripción de cada uno.

Proveedor de Servicios Integrales al Cliente (PSIC)

Los PSICs proveen servicios a clientes en nombre de clientes contratantes internos, que son parte

de la misma organización. Los PSICs incluyen prácticamente a todos los tipos de entornos de

servicio.

Proveedor Externo de Servicios Integrales al Cliente (E-PSIC)

Los E-PSICs son terceros contratados (por clientes contratantes) para proveer servicios a clientes

en su nombre. Al igual que los PSICs, los E-PSICs incluyen prácticamente a todos los tipos de

entornos de servicios.

Clientes Contratantes

Los clientes contratantes pueden ser empresas que contratan E-PSICs para proveer productos y

servicios a sus clientes. Los clientes contratantes también pueden ser definidos como grupos

dentro de empresas que obtienen servicios de uno o más grupos, divisiones, departamentos o

equipos “asociados” dentro de la misma empresa.

Proveedores de Servicios Integrales a

Clientes(PSIC) No Asistidos

Web

Aplicaciones Móviles

Auto Servicio

AsistidosTiendas

Teléfono

Correo por Web

Redes Sociales

Chat

Back Office

Outbound

ProveedoresExternos de

Servicios Integrales a Clientes(E-PSIC)

Canales

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Clientes

Los clientes son los usuarios de los productos o servicios de una organización. Los clientes pueden

ser consumidores, negocios, organizaciones, o los minoristas, distribuidores y especialistas que

constituyen un canal de distribución.

Organizaciones de Gestión de Vendors (VMOs)

Las VMOs son unidades organizacionales o grupos de individuos dentro de una empresa,

generalmente dentro de la empresa del cliente contratante, responsables de la gestión de al

menos una parte de los programas de experiencia del cliente de la empresa. Las VMOs

generalmente gestionan a los E-PSICs pero también pueden gestionar a los PSICs.

Canales No Asistidos

Los canales no asistidos son puntos de contacto donde los clientes dirigen sus operaciones de

servicio sin interacción con un individuo. También se denominan canales digitales. Entre los

ejemplos se incluyen soluciones de autoservicio como ser servicios basados en la web,

autoservicio por sistemas específicos, como ser los sistemas de tiendas, sistemas telefónicos o

aplicaciones móviles.

Canales Asistidos

Los canales asistidos son aquellos en los que el servicio es prestado por individuos que asisten a

los clientes. Generalmente estos canales incluyen el servicio prestado por vía telefónica, email,

chat, redes sociales o personal de tiendas.

En el Glosario se definen términos adicionales utilizados en la Norma COPC CX.

6


OBJETIVOS Y USOS DE LA NORMA COPC PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA

EXPERIENCIA INTEGRAL DE CLIENTES (CX)

La Norma COPC CX es utilizada por empresas líderes en más de 70 países.

Dentro de las razones de tan alto grado de adopción y utilización global se incluyen las siguientes:

▪ ¡Funciona! Los usuarios de Norma COPC CX mejoraron la experiencia del cliente y sus

ingresos, aumentaron el servicio y la calidad y redujeron los costos.

▪ Al ampliar la Norma COPC CX a todos los canales de contacto con el cliente, la Versión

6.0a provee a todos los tipos de organizaciones de atención al cliente las herramientas

necesarias para mejorar la experiencia del cliente y al mismo tiempo aumentar los

ingresos y contener los costos.

▪ Para las organizaciones que proveen servicio multicanal al cliente, la Norma COPC CX

provee una estructura para coordinar y uniformar todos los canales a fin de ofrecer a los

clientes una experiencia consistente.

Mejora del Servicio, Calidad, Ingresos, Experiencia del Cliente y Rentabilidad

El objetivo y potencia subyacentes de la Norma COPC CX están demostrados en que la experiencia

del cliente y los ingresos pueden aumentarse al mismo tiempo que se mejoran el servicio y la

calidad y se reduce el costo. Cientos de empresas de todo el mundo han logrado esto mediante la

implementación de la Norma COPC CX dentro de sus operaciones de experiencia del cliente.

Cada uno puede ser definido del siguiente modo:

▪ El Servicio, desde la perspectiva del cliente, tiene que ver con cuán fácil es resolver un

problema y cuál es la velocidad con la que se toman acciones. Puede referirse a cuán fácil

es utilizar un sistema de autoayuda, cuánto se tarda en conectarse con un agente en vivo

o cuánto demora una respuesta a un email.

▪ La Calidad tiene que ver con la precisión de la información brindada al cliente por un

agente o herramienta de autoservicio. Se refiere a manejar las transacciones

Servicio

Calidad

Ingresos

CostosExperiencia del

Cliente

Rentabilidad

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correctamente la primera vez. Ejemplos: respuesta correcta a una consulta, ingreso

correcto de un pedido o resolución del problema del cliente en el primer canal elegido.

▪ La generación de Ingresos acontece a través de sistemas de pedidos efectivos de clientes,

o en operaciones de contacto con clientes de ventas y cobranzas.

▪ El Costo generalmente se focaliza en la eficiencia y en el costo por unidad incurrido por el

E-PSIC para proveer un producto o servicio. En un entorno multicanal, esto implica

combinar el costo para brindar soporte a los clientes en todos los canales. En general, los

altos costos operativos están asociados con canales asistidos, mientras que los altos

costos de capital están asociados con los canales no asistidos. La combinación entre

ambos demostrará si migrar el soporte al cliente, de los canales asistidos a los no

asistidos, verdaderamente se traduce en un menor costo por unidad.

El costo es diferente del precio. El precio representa lo que un E-PSIC podría cobrar por

sus servicios o el costo transferido a la corporación matriz.

¿Qué tipos de E-PSICs usan la Norma COPC CX?

Canales Asistidos:

Operaciones de Contacto con el Cliente Entrantes y Salientes:

A estas operaciones se las conoce usualmente como “call centers”. Sin embargo, la mayoría de

estas operaciones de contacto con clientes interactúan con los clientes vía telefónica, medios

electrónicos (por ej.; e-mail, web, chat, SMS, redes sociales, video) o correo tradicional. Los

servicios ofrecidos generalmente incluyen atención al cliente, soporte técnico, reservaciones,

servicios de operador, ventas y otros.

Operaciones de Tercerización de Procesos de Negocios (BPO):

Estas operaciones generalmente procesan grandes volúmenes de transacciones que pueden

contactar clientes directamente o no. Estas incluyen el alta y la activación de nuevas cuentas,

gestión de registros, procesamiento de reclamos, reintegros y otras funciones similares.

Tiendas minoristas:

Estas operaciones prestan servicio y soporte a los clientes que se dirigen a un lugar físico para

obtener un servicio. Entre los ejemplos se incluyen las tiendas minoristas, los servicios de

facturación, los centros médicos o los centros de asistencia.

Operaciones de Servicio de Campo:

Estas operaciones incluyen envío de técnicos de servicio a locaciones de los clientes para la

instalación, reparación o entrega de productos.

Servicios de Cobranzas/Recupero:

Estas operaciones contactan clientes comerciales y/o consumidores para recuperar fondos

adeudados.

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Canales No Asistidos:

Gerentes de Contenidos:

El personal responsable de asegurar que la información que se brinda a clientes a través de

sistemas de autoservicio o personal de atención/apoyo al cliente es precisa, completa y

actualizada.

Proveedores de Servicios Digitales:

Estas operaciones son responsables del servicio de atención al cliente a través de canales digitales,

como ser: servicios on line, aplicaciones móviles, sistemas de autoayuda y autoservicio.

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NORMA COPC CX

Antecedentes

La Norma COPC CX original (anteriormente conocida como la Norma COPC PSIC) fue desarrollada

en 1996 por compradores, proveedores y gerentes senior responsables de la gestión de

operaciones de servicios centradas en el cliente. No satisfechos con el desempeño de las

operaciones existentes y ante la falta de lineamientos operacionales comúnmente conocidos y

entendidos, estas personas trabajaron juntas para llenar este vacío e impulsar la industria. Dentro

del equipo de desarrollo estaban:

▪ Empresas tecnológicas líderes que tercerizan y operan centros de contacto con clientes

que proveen servicios de ventas, atención al cliente, gestión de pedidos, soporte técnico y

otras funciones (tales como: Microsoft, COMPAQ, Intel, Novell y Dell).

▪ Empresas conocidas por su excelente servicio provisto por sus propias operaciones de

contacto con clientes manejados internamente en el área de ventas, atención al cliente,

operaciones de distribución, procesamiento de pagos y otros servicios (tales como:

American Express, L.L. Bean y Motorola).

▪ Particulares con amplia experiencia en la gestión de operaciones y mejora de desempeño.

En esta experiencia participaron un Juez del Premio Nacional a la Calidad Malcolm

Baldrige de Estados Unidos y los gerentes ejecutivos de empresas de la industria de

centros de contacto y de empresas de manufactura que habían obtenido la certificación

ISO para sus empresas.

El equipo de desarrollo utilizó los criterios y sistemas del Premio Nacional a la Calidad Malcolm

Baldrige de Estados Unidos como base de la Norma COPC CX original. Para satisfacer las

necesidades particulares de la industria de PSICs, el equipo adaptó luego el criterio Baldrige para

concertar las realidades prácticas de la industria de PSICs mediante:

▪ El énfasis o la adición de resultados, mediciones y procesos que son más significativos

para los PSICs y sus clientes contratantes y clientes.

▪ La exclusión de partes de los criterios que, basados en la experiencia del PSIC y del cliente,

no contribuían directamente a los objetivos de la Norma COPC CX.

▪ La inclusión, a partir de otras Normas internacionales, de aquellos componentes que

mejor encaraban los enfoques prácticos de la mejora del desempeño.

Habrá tres versiones de la Norma COPC CX – para PSICs, E-PSICs, y VMOs. Las versiones para E-

PSICs y VMOs estarán disponibles a continuación de la versión para PSICs. La Norma COPC referida

a los Prestadores de Servicios de Salud (PSS) no será actualizada ahora. Las tres versiones de la

Norma COPC CX son:

▪ La Norma COPC CX para Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs) es el

sistema de gestión del desempeño abarcativo para PSICs avalado por el Comité de

Normalización COPC®. Los 33 Ítems de la Norma CX reflejan aquellas áreas que, de

acuerdo a encuestas realizadas en la industria, el Comité de Normalización COPC® (ver El

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Comité de Normalización COPC) considera que contribuyen de manera más significativa a

alcanzar altos niveles de desempeño. Los objetivos de la Norma COPC CX para PSICs son:

▪ Proveer a los PSICs de alto desempeño un nivel de reconocimiento que los distinga

entre los mejores del mundo.

▪ Proveer a la industria un modelo para impulsar el alto desempeño.

▪ La Norma COPC CX para Organizaciones de Gestión de Vendors (VMO) (anteriormente

conocida como la Norma COPC VMO) es el sistema de gestión de desempeño abarcativo,

para VMOs, avalado por el Comité de Normalización COPC. En 2002, el Comité de

Normalización COPC determinó que la capacidad de los PSICs para alcanzar altos niveles

de desempeño estaba limitada por el desempeño de los clientes contratantes (internos y

externos) en cuanto a entregables críticos para la misión, tales como pronósticos y

formación relacionada con productos/procesos. Para encargarse de este desvío, el Comité

de Normalización COPC desarrolló la Norma COPC CX para VMOs, que define los procesos

clave que una VMO debe desarrollar y las métricas relacionadas con los mismos, que la

VMO debe medir y gestionar para asegurar altos niveles de desempeño de la VMO y los

PSICs.

▪ La Norma COPC CX para Proveedores Externos de Servicios Integrales a Clientes (E-PSICs)

(anteriormente conocida como la Norma COPC E-PSIC) es un sistema de gestión de

desempeño abarcativo para E-PSICs, avalado por el Comité de Normalización COPC. Al

igual que la Norma COPC CX para PSICs la Norma COPC CX para E-PSICs es un sistema de

gestión efectivo que contribuirá a alcanzar altos niveles de desempeño en una operación

de contacto con el cliente. La Norma ha sido modificada para cumplir con los aspectos

típicos de las relaciones con los clientes.

Cada una de estas Normas está disponible en el sitio web de COPC Inc. (www.copc.com).

La Versión 6.0a de la Norma COPC CX para E-PSICs es una revisión importante. Por primera vez se

aplica el sistema de gestión de desempeño COPC Inc. a todos los tipos de operaciones de contacto

con el cliente, incluidos los canales no asistidos. Esto demuestra la continua evolución de las

Normas COPC CX para satisfacer las dinámicas necesidades de la industria de contacto con el

cliente. Tal como sucede desde que se desarrolló la Norma COPC CX, las revisiones son realizadas

sólo por el Comité de Normalización COPC.

El Comité de Normalización COPC®

La Norma COPC CX y los procesos de certificación relacionados están regidos por el Comité de

Normalización COPC. Este grupo independiente está compuesto por individuos que tienen una

responsabilidad de gestión ejecutiva en sus organizaciones y que conocen profundamente la

Norma COPC CX a través de la experiencia directa de la aplicación de la Norma COPC CX en sus

operaciones. Se puede encontrar un listado de los miembros actuales en www.copc.com.

▪ El Comité de Normalización COPC se reúne dos veces por año para interpretar y refinar la

Norma COPC CX.

http://www.copc.com/

http://www.copc.com/

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Los Ítems sombreados en celeste, son ítems específicamente requeridos para la norma E-PSIC.

NOTA: El ítem 4.2 Satisfacción e Insatisfacción del cliente (contratante), en la norma E-PSIC se substituye por el ítem 4.2 Gestión Global de los

Costos, en la norma PSIC.

▪ Se continuará agregando representación internacional al Comité de Normalización COPC.

▪ Los usuarios de la Norma COPC CX proveen información al Comité de Normalización

COPC. Los cambios en los criterios de cumplimiento de la Norma COPC CX se introducen

una vez al año. Los criterios de cumplimiento para las versiones PSIC y E-PSIC para la

Norma CX pueden encontrarse en las respectivas guías de certificación.

Visión General de la Norma COPC CX para E-PSICs

La Norma COPC CX para E-PSICs es un sistema global e integrado para la gestión de una operación

de servicio centrada en el Cliente.

▪ La Norma COPC CX para E-PSICs comienza con los impulsores de la gestión del desempeño

focalizada en el cliente, personificada en las características y actividades de liderazgo

descriptas en Categoría 1.0 Liderazgo y Planeamiento.

▪ La Categoría 2.0 Procesos y la Categoría 3.0 Recursos Humanos, tomadas en conjunto,

representan los facilitadores de la organización: una fuerza de trabajo formada y motivada,

que utiliza procesos bien diseñados y maneja esos procesos con la información apropiada.

▪ El objetivo del sistema es una composición balanceada de la experiencia del cliente, del

desempeño de productos y servicios y de productividad, que se analizan en Categoría 4.0

Resultados.

ESQUEMA DE LA NORMA COPC CX PARA E-PSICs VERSIÓN 6.0a

Procesos de Apoyo

1.1Declaración de la

Dirección

1.2Desarrollo de Planes

de Negocio

1.3Definición de

Objetivos

1.4Revisión de los Resultados del

Negocio

1.0 Liderazgo y Planeamiento

4.1Medición de la Experiencia del

Cliente

4.2

(Sólo PSIC)Gestión Global de

los Costos

4.2

(Sólo E-PSIC)

Satisfacción e Insatisfacción del

Cliente (contratante)

4.3Desempeño de

Canales Asistidos

4.4Desempeño de

Canales No Asistidos

4.5Desempeño de PCAs

4.6

AlcanzandoResultados

4.0 Resultados

Procesos de Canales Asistidos

2.5 Pronósticosy Planificación

2.6 Programacióndel Personal y Gestiónen TiempoReal

Procesos de Canales No Asistidos

2.7 Gestión de Canales No Asistidos

2.0 Procesos

2.1

Capturay Análisisdel Feedback del Cliente

2.2

Diseñode los Procesos Clave Relacionadoscon el Cliente

2.3

Gestiónde Conocimientos y Contenidos

2.4

Gestión de la Calidad

3.0 Recursos Humanos

3.1Definicióndel puestode Trabajo

3.2Reclutamientoy Contrataciones

3.7Gestión deFeedback

del Personal

2.8 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida

2.9 Control de la Gestión de Procesos

2.10 Privacidad de Datos y Cumplimiento

2.11 Gestión del Desempeño de Vendors y Proveedores Clave

2.12 Continuidad del Negocio

2.13 Implementación y Gestión de Cambios

2.14 Reportes e Integridad de los Datos

2.15 Revisión Interna de la Norma COPC CX

3.4Verificaciónde Habilidadesy

Conocimientos

3.6Gestión de

Desempeñodel Personal

3.8Rotación y

Ausentismodel Personal

3.3Formación y Desarrollo

3.5Monitoreo y Coaching de

RACs

Procesos aplicables a los Canales Asistidos y No Asistidos

Procesos E-PSIC

2.16 Proceso de Ventas del E-PSIC

2.17 Respuestas a RFX

2.18 Implementación de Clientes(contratante), Servicios y Programas

2.19 Cierre de las Relaciones con Clientes (contratante)

2.20 Gestión de las Relaciones con Clientes (contratante)

2.21 Suministro de Informes a Clientes (contratante)

2.22 Facturación a Clientes (contratante)

4.2

(Sólo E-PSIC)

Satisfacción e Insatisfacción del

Cliente (contratante)

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CUANTIFICACIÓN DE LOS AHORROS ALCANZADOS A PARTIR DE LA

UTILIZACIÓN DE LA NORMA COPC CX

La implementación de los conceptos y principios comprendidos en la Familia de Normas COPC ha

permitido a muchas empresas alcanzar reducciones significativas en los costos de operación,

mejoras en los ingresos y/o cobranzas.

El propósito de esta sección es proporcionar una guía a los usuarios de COPC para asistirlos en la

cuantificación de los ahorros o ganancias en ingresos y/o cobranzas. Se identificarán las áreas

donde comúnmente se encuentran estas oportunidades así como los beneficios financieros que

conlleva la implementación de las Normas COPC PSIC como un sistema de gestión de desempeño.

Ahorros

Mejoras en la Calidad:

▪ Aumento del FCR: Al resolver los problemas y asuntos en el primer contacto con una

frecuencia mayor, se obtendrán menos transacciones que repiten el mismo problema y en

consecuencia se reducirá el requerimiento de RACs u otros operadores.

▪ Costo de la Mala Calidad: Siempre existe un costo de hacer las cosas incorrectamente, que

puede medirse calculando el costo de eso que hacemos para compensar a los clientes que han

tenido una mala experiencia con operaciones de contacto con clientes. Podemos encontrar los

siguientes ejemplos: extender un tiempo extra la suscripción del cliente, otorgar vouchers de

compra, productos gratis, compensación financiera directa, entrega urgente (a un costo mayor

para el PSIC), eliminación de cargos de tramitación. La mala calidad puede llevar directamente

a pérdida financiera al PSIC o al Cliente.

Mejoras en Eficiencia

▪ Tiempo Medio Operativo (TMO): Al disminuir el tiempo promedio de manejo de

transacciones, el PSIC tiene oportunidad de reducir su dimensionamiento de la dotación y

realizar ahorros en cantidad de personal. Los ahorros se alcanzan comúnmente mediante la

reducción de la variación a través de la gestión de los RACs más alejados de la media, o

perfeccionando el proceso a fin de mejorar la capacidad de desempeño del proceso.

▪ Ocupación: Las mejoras en ocupación se alcanzan al programar mejor al personal, y al reducir

la cantidad de tiempo disponible no productivo. Las ganancias en ocupación se obtienen

cuando las operaciones de contacto con clientes manejan más carga de trabajo con el mismo

número de agentes o cuando ha reducido el número de agentes requerido para manejar la

carga de trabajo existente.

▪ Utilización: Minimizando la cantidad de tiempo de trabajo de los agentes que no están

disponibles para manejar transacciones, se reduce la cantidad de agentes necesarios.

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▪ Costo por transacción: Al medir los efectos globales de las ganancias en eficiencia según lo

detallado hasta aquí, se conducirá a una disminución en el costo por transacción.

Mejoras en Servicio

▪ Reducción de Pendientes: Al alcanzar mejor los objetivos de velocidad de respuesta para

transacciones diferidas se reducen los pendientes y consecuentemente se reduce el número

de transacciones que se reciben.

▪ Reducción en Pagos de Multas al Cliente: Los PSICs externos pueden minimizar las multas y

maximizar sus pagos de bonos al consistentemente alcanzar los compromisos contractuales

entre los que se pueden encontrar los objetivos de Nivel de Servicio.

Reducción en el volumen de transacciones

La reducción de los volúmenes manejados por las operaciones de contacto con clientes tendrá un

impacto significativo en la cantidad de RACs y consecuentemente se generarán ahorros.

La reducción del volumen se puede alcanzar mediante:

▪ Un aumento de la Resolución en el Primer Contacto

▪ Reducción de los Pendientes

▪ Identificación y resolución de causas de contacto

▪ Métodos alternativos para que los clientes resuelvan sus problemas, por ej., servicio en

Internet, I phone Applets.

▪ Automatización de los contactos (opciones de auto-servicio en el IVR)

Mejoras en el compromiso del personal

La rotación muy frecuentemente se genera debido a los pobres procesos de reclutamiento y

selección del personal RAC indicado. COPC Inc. encuentra que la implementación de sólidos

procesos de reclutamiento, que definan adecuadamente el perfil de reclutamiento de RACs en

base a un análisis de buenas y malas experiencias de contratación, es una manera muy efectiva de

reducir la rotación.

▪ Rotación: Al calcular el costo de reemplazar un agente que rota es posible estimar el impacto

del costo de la rotación en la organización. Los factores de costos incluirán:

▪ Costos de salario durante la formación: Los costos de salario pagados a RACs durante

la formación de nuevos contratados incluyen salario más beneficios y costos

incidentales adicionales pero no incluyen costos fijos tales como estaciones de

trabajo, etc.

▪ Costos directos de reclutamiento: A una agencia o costos internos específicamente

destinados a reclutamiento- excluyendo costos fijos.

▪ Costos de horas extras: Para cubrir a quienes se hayan ido hasta que los nuevos

reclutados entren en operación.

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▪ Productividad reducida de nuevos contratados: Los nuevos contratados tienen

peores tiempos de manejo que el personal existente; en un típico programa de

servicio al Cliente, de duración de llamada media, COPC Inc. observa que a un

nuevo contratado puede llevarle hasta 7 semanas desde el fin de su formación

para alcanzar la eficiencia de los RACs existentes.

▪ Costos directos de formación: Materiales, contratación de equipamiento

adicional, costos directamente atribuibles – excluyendo los costos fijos

▪ Para E-PSICs a los que se paga por Empleado Tiempo Completo (ETC): Se deberá

también tomar en cuenta un impacto en los ingresos al calcular los costos de la

rotación.

▪ Costos Fijos: Es discutible si los costos de gastos indirectos como ser los

departamentos de reclutamiento y formación, las instalaciones de formación, etc.,

deberían o no incluirse en el costo por partida. COPC Inc. Normalmente no incluye

estos costos en el cálculo de ahorros, dado que generalmente la reducción de la

rotación no tiene un gran impacto en estos departamentos, debido a que la

reducción de los costos se dará en cada paso más que por individuo que parte. Si

se los fuera a incluir a estos costos, es mejor pronosticar la rotación anual y

distribuir los costos fijos sobre el número total de partidas estimadas en un año

para obtener el costo total por partida.

▪ Ausentismo: El recuento de RACs debería aumentarse para tener en cuenta a los RACs

ausentes de manera que el PSIC pueda dimensionar correctamente respecto de los patrones

de entrada. Por cada % de ausentismo (sea cual fuere la razón) que se incluye en el plan de

capacidad, el número de RACs empleado se incrementará en ese %. Esto no incluye

solamente Enfermedad, sino también licencia, formación, vacaciones, días libres, licencia por

maternidad paga y otros tipos de ausencias. El cálculo del impacto del ausentismo incluirá:

▪ Costos salariales directos: de personal adicional reclutado para cubrir la ausencia

▪ Horas Extra: pagadas a los RACs existentes

Los impactos de la Rotación o Ausentismo en el Nivel de Servicio, los Ingresos, la Resolución en el

Primer Contacto u otros costos resultantes asociados con un desempeño pobre no se incluyen en

los Costos de Rotación o Ausentismo con fines de calcular los ahorros, dado que los ahorros

efectuados se calcularán en las mencionadas áreas específicas de desempeño e incluirlos en

Rotación o Ausentismo conduciría a duplicar el cómputo de los ahorros.

Calculando el valor monetario de los Ahorros

Se recomienda que los cálculos de los ahorros: 1. Sean conservadores y no exagerados

15


2. Se los convierta a montos monetarios 3. Se los exprese como ahorros anuales 4. Sean diferenciados entre ahorros de una vez y ahorros continuos 5. Tengan un soporte de datos 6. No tengan cómputos duplicados

Típicamente los ahorros serán cuantificados directamente, o se los expresará como ahorros en

personal de tiempo completo (ETC).

▪ Reducción de personal: Lo más común en operaciones de contacto con clientes es que

los ahorros se midan en ETCs reducidos, u horas pagas reducidas. Para materializar los

ahorros a la organización es imperativo convertirlos a montos monetarios. Por

ejemplo: el significado de un 5% de ganancia en FCR en un programa de 500 asientos

se encuentra oculto a menos que se lo traduzca a un 5% menos en el volumen de

llamadas, o a 25 RACs menos requeridos o a €500,000 en ahorros anuales potenciales

(asumiendo un costo por RAC de €20,000 por año)

▪ Al calcular el ahorro real en cantidad de personal, se lo debe contrastar contra el

aumento o disminución de volumen (no atribuibles al proyecto), otros trabajos

llevados a cabo u otros cambios en la operación.

▪ Ahorros directos atribuibles: También se los debe convertir a un valor monetario, de

manera que la organización pueda percibir verdaderamente el impacto del cambio.

Una reducción del 10% en Errores Críticos, por ejemplo, podría convertirse a una

reducción del 10% en el resarcimiento pagado a los clientes cuando se comenten

errores.

Ganancias en Ingresos y otros beneficios para la organización

La implementación de la Familia de Normas COPC también impactará otras áreas de la operación

de contacto con clientes donde se alcanzan resultados, aparte de los ahorros. En las áreas de la

operación que suponen generación de ingresos, captación de Clientes, cobranzas o retenciones,

existirá una ganancia financiera directamente atribuible a través de las mejoras en resultados.

Existen otras áreas en donde las mejoras en el desempeño resultarán en beneficios que son

difíciles de convertir en ganancias financieras directas; estos beneficios intangibles incluirán

mejoras en la satisfacción del Cliente y del Cliente Contratante y la identificación de áreas de la

organización, externas a la operación de contacto con clientes que exhiban un pobre desempeño.

Ganancias Directas en Resultados

Ventas: Las mejoras en el desempeño del Servicio (mediante la reducción de la tasa de

abandono), la Calidad (reduciendo cancelaciones), y la Eficiencia (mejorando la disponibilidad)

conducirán a mejorar los resultados de ventas.

16


La mejor medición es la mejora en ingreso neto por ventas, lo que directa o indirectamente sería

resultado del desempeño que ha mejorado. Es mejor traducir el número de unidades de venta a

ingresos, mediante el uso de un valor de ventas promedio o, en el caso de una suscripción, a los

ingresos anuales generados.

▪ Si la operación de contacto con clientes realiza ventas o cobranzas, se lo puede medir

en el valor en $ del desempeño que ha mejorado

▪ Si la operación de contacto con clientes realiza captación de Clientes, esto deberá

convertirse a una cifra de ingresos mediante la utilización de un factor de conversión y

un valor de ventas promedio.

▪ Para procesos de Retención, los ahorros se calculan como el gasto anual esperado del

cliente retenido (a menudo el ahorro es sólo considerado como tal si el Cliente sigue

manteniendo el servicio después de los 90 días)

▪ La mejora en cobranzas se calcula como la mejora real en cobranzas, calculada como

una cifra anual.

Beneficios Intangibles

Fidelidad/ Aumento de la Satisfacción y Churn / Disminución de la Insatisfacción: Suele ser difícil

expresar en una cifra numérica al beneficio financiero alcanzado mediante la mejora de la

Satisfacción e Insatisfacción del Cliente respecto del servicio prestado por la operación de

contacto con clientes.

Satisfacción del Cliente: En un E-PSIC esto es claramente un gran beneficio para la organización y

puede tener un impacto en los ingresos, pero en la operación de contacto con clientes interna los

beneficios serán menos tangibles.

Identificación de otras áreas problemáticas en la Organización: Al analizar las razones por las que

los clientes contactan con la operación de contacto, es posible identificar dónde se producen las

fallas en el suministro y prestación de servicios y productos en otras partes de la organización. Si

bien esto puede servir para reducir el volumen de transacciones y consecuentemente los costos

de la operación, también estas mejoras pueden implicar grandes beneficios para la organización

en su conjunto.

17


DE CARA AL FUTURO: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

El Comité de Normalización COPC decidió que todas las normas en la Familia de Normas COPC se

actualizarán anualmente de manera sincronizada, y compartirán el mismo número de versión de

manera de asegurar a los E-PSICs y VMOs que están trabajando sobre los mismos requisitos. Con

propósitos logísticos, la Norma COPC PSIC se actualizará primero y las otras normas de la familia

se actualizarán en concordancia con estas actualizaciones, de forma de estar alineadas con la

Norma COPC PSIC:

▪ La Norma COPC PSIC cambiará periódicamente para reflejar la evolución de la industria. La

industria de operaciones de contacto con el cliente está evolucionando rápidamente y la

Norma COPC PSIC reflejará este desarrollo y mantendrá su status de constituir la definición

global del “estado del arte” en mejores prácticas y desempeño. Los cambios a la Norma COPC

PSIC serán anunciados por el Comité de Normalización COPC al ser aprobados e incorporados.

Luego de realizar los cambios acordados a la Norma COPC PSIC se actualizarán la Normas VMO

y E-PSIC.

▪ Tipos de cambios:

▪ Cambios de mantenimiento: Incluyen interpretaciones y aclaraciones.

▪ Cambios para reflejar las condiciones cambiantes y las necesidades de la industria. Estos

cambios continuarán incrementando tanto el alcance (por ej., tasa de adopción) como el

rigor (por ej., siendo un verdadero diferenciador operacional y financiero) de la Norma

COPC PSIC y las mantendrán como la definición global del “estado del arte” de prácticas y

métricas de desempeño.

▪ Los requisitos se volverán más específicos con el tiempo. A la par de la evolución de la

industria, los usuarios pueden anticipar cambios en las Normas COPC PSIC. Por ejemplo,

originalmente la Norma COPC PSIC no requería métricas de eficiencia al nivel de los procesos

porque éstas no estaban disponibles o no eran utilizadas en la industria. Cuando se introdujo

2.5 Desempeño de los Costos y Eficiencia, se requería una sola métrica de eficiencia para

algunos PCRCs. Durante los últimos años, se refinaron los Requisitos del ítem hasta:

▪ Requerir tres métricas de eficiencia para Telefónico Entrante.

▪ Requerir que la Utilización de RACs, TMO y Costo por Transacción sean las tres métricas

requeridas.

▪ Definir claramente el cálculo de Utilización.

▪ Eliminar el requisito de hacer el seguimiento de Costo por Transacción e introducir criterios

específicos para métricas que se pueden utilizar como la tercera métrica de eficiencia

requerida.

18


Requerir cuatro métricas de costos y eficiencia: Utilización, Ocupación, tiempo medio operativo y

Costo por Unidad.

19


1.0 LIDERAZGO Y PLANEAMIENTO (400 PUNTOS)

El éxito a largo plazo de una organización depende de la capacidad de sus líderes para fijar la

dirección y asegurar que las prácticas operacionales apoyan un desempeño efectivo. La Categoría

1.0 se focaliza en cómo el E-PSIC ejerce liderazgo apropiado y en cómo esto permite que el E-PSIC

alcance sus objetivos. También se focaliza en la gestión de la Categoría 4.0 Resultados.

1.1 Declaración de la Dirección (100 Puntos)

El E-PSIC debe tener una declaración de dirección global documentada (por ej.: visión, misión o

propósito) que clarifique su compromiso hacia clientes contratantes y clientes.

1. La declaración de dirección del E-PSIC debe contener uno o más de los siguientes

aspectos:

a. Experiencia del cliente

b. Servicio

c. Calidad

d. Ventas (Ingresos)

e. Costos

2. El E-PSIC debe asegurar que la gestión y el comportamiento de los empleados se

encuentran alineados con la declaración de la dirección.

3. El E-PSIC debe asegurar que los departamentos individuales trabajan juntos efectivamente

y que sus objetivos y acciones estén alineadas con la declaración de la dirección y entre sí.

20


1.2 Desarrollo de Planes de Negocio (100 Puntos)

El E-PSIC debe tener y usar un enfoque documentado para desarrollar planes de negocio anuales.

1. El proceso del E-PSIC para desarrollar sus Planes Anuales de Negocios de Departamentos y

de Entidad debe incorporar un análisis de:

a. El feedback y los datos del cliente.

b. Todas las métricas requeridas listadas en los Anexos 1, 2 y 3 para identificar las fallas

prolongadas y las oportunidades para mejorar el desempeño.

c. Nuevos canales para brindar una mejor experiencia del cliente.

d. Diseño global del servicio y equilibrio entre los canales asistidos y no asistidos y el

impacto que esto tiene en los costos y la experiencia del cliente.

e. Volumen esperado de interacciones no asistidas y asistidas y la capacidad de la

infraestructura para soportar la carga de trabajo.

2. El proceso del E-PSIC para desarrollar sus Planes Anuales de Negocios de Departamentos y

de Entidad debe asegurar que:

a. Los planes de departamentos y de entidad sean consistentes y se apoyen entre sí,

incluidos aquellos para cada canal si son gestionados por diferentes departamentos.

b. Los gerentes y supervisores entiendan sus responsabilidades específicas para llevar a

cabo las acciones de los planes.

3. Los Planes Anuales de Negocios de Departamentos y de Entidad deben estar

documentados y contener cada uno:

a. Objetivos Financieros Cuantificados: Los objetivos para mejorar la productividad y

eficiencia, incrementar los ingresos, reducir los costos o ajustarse a un presupuesto

pueden considerarse objetivos financieros.

b. Objetivos No Financieros Cuantificados: Se deben establecer objetivos para aquellas

métricas de la Categoría 4.0 Resultados que se relacionan con la declaración de la

dirección y con el plan de negocios anual de la entidad.

c. Para cada objetivo financiero y no financiero cuantificado, el E-PSIC debe definir:

i. Las acciones que se deben tomar para alcanzar el objetivo.

ii. Los hitos para la implementación de estas acciones.

iii. Los gerentes que serán responsables de la implementación.

21


1.3 Definición de Objetivos (100 Puntos)

El E-PSIC debe tener un enfoque para definir objetivos para todas las métricas listadas en los

Anexos 1, 2 y 3 que asegure alto desempeño y mejora sostenida, donde la mejora sostenida

mejorará la experiencia del cliente o los resultados financieros.

1. Para todas las métricas requeridas, los objetivos deben ser identificados claramente y se

debe proveer suficiente información para distinguir las tendencias.

2. El E-PSIC debe definir los objetivos a niveles de alto desempeño a menos que haya un

conflicto con la declaración de la dirección de la entidad.

3. Los datos comparativos se deben actualizar cada dos años.

4. Los objetivos se deben revisar periódicamente y donde los resultados son rutinariamente

mejores que el objetivo y la mejora sostenida mejoraría la experiencia del cliente o los

resultados financieros, el objetivo se debe mejorar.

22


1.4 Revisión de los Resultados del Negocio (100 Puntos)

El E-PSIC debe tener y usar un enfoque documentado para revisar el desempeño de planes de

negocio y objetivos.

1. Los objetivos y los resultados deben ser conocidos por el personal apropiado.

a. Esto incluye el requisito de que el personal apropiado del E-PSIC entienda la validez

estadística de las métricas que usan que estén basadas en muestras. Este

entendimiento debe incluir conocimiento de la precisión (intervalo de confianza) de

los resultados de desempeño muestreados.

2. El enfoque para la revisión de los resultados debe incluir:

a. Análisis formal mensual del desempeño en resultados respecto de los planes del

negocio y los objetivos, para todas las métricas requeridas.

b. Tomar acciones si los resultados caen por debajo del objetivo.

c. El E-PSIC debe ser capaz de demostrar la mejora sostenida como resultado de sus

acciones.

23


2.0 PROCESOS (1360 PUNTOS)

Un desempeño superior deriva de la capacidad del E-PSIC para proveer eficientemente a sus

clientes contratantes y clientes, productos y servicios que cubran sus expectativas. La Categoría

2.0 Procesos focaliza en los Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs) y Procesos Clave

de Apoyo (PCAs) que los E-PSICs usan para desarrollar y entregar sus productos y servicios.

También focaliza en los mecanismos que el E-PSIC usa para evaluar de manera cuantitativa,

mantener y perfeccionar estos procesos con el fin de asegurar que sean efectivos y eficientes.

2.1 Captura y Análisis del Feedback del Cliente (80 Puntos)

El E-PSIC debe asegurar que usa un enfoque estructurado para capturar, evaluar y tomar las

acciones adecuadas sobre el feedback obtenido de los clientes.

1. El enfoque estructurado debe:

a. Reunir el feedback de los clientes acerca de los productos de los clientes contratantes,

servicios, políticas de soporte y servicio, procesos y procedimientos o cualquier

aspecto de la gestión del cliente mediante cualquier canal que el cliente contratante

utilice.

i. El E-PSIC debe reunir el feedback de las interacciones con clientes que se

manejan en el transcurso de la prestación de un servicio normal. No se

requiere que el E-PSIC solicite feedback de manera proactiva.

ii. Las fuentes de feedback pueden incluir pero no limitarse a las quejas, la

información capturada durante el monitoreo de las transacciones, encuestas

de satisfacción, análisis de detractores o clientes insatisfechos y feedback

recibido por parte del personal de primera línea.

b. Identificar las razones por las que los clientes contactan al E-PSIC.

c. Analizar los datos generados por interacciones no asistidas para determinar las

tendencias y señales de los clientes que indican oportunidades para mejorar la

experiencia del cliente.

2. En base al análisis de los datos reunidos en el punto 1 precedente, el E-PSIC debe

identificar, cuantificar y entender la importancia relativa de los factores que tienen un

impacto significativo en la empresa o en la capacidad del negocio del cliente contratante

para generar altos niveles de experiencia del cliente, resultados de ingresos o de costo-

eficiencia.

3. El E-PSIC debe tomar acciones sobre los factores controlables por él y asegurar que se

brindó al cliente contratante la información necesaria que le permita tomar acciones

efectivas.

4. Deben identificarse los impulsores de la experiencia del cliente y usarse para desarrollar

los atributos que se incluyen en las encuestas sobre experiencia del cliente (ver ítem 4.1

24


Medición de la experiencia del cliente) y Errores Críticos para el Cliente (ver ítem 2.4

Gestión de la Calidad).

25


2.2 Diseño de los Procesos Clave Relacionados con el Cliente (100 Puntos)

El E-PSIC debe asegurar que se definan sus procesos clave relacionados con el cliente (PCRCs) y

que éstos operen efectivamente para alcanzar objetivos en forma consistente.

1. Cada PCRC debe incluir procedimientos claros que tengan altas probabilidades de

alcanzar:

a. Los requisitos del cliente contratante, cliente y E-PSIC, y

b. Objetivos o límites de especificación.

2. Si la tarea del cliente puede ser realizada a través de más de un canal, la experiencia del

cliente debe ser consistente en todos los canales, a menos que haya una razón de negocio

para la diferenciación.

a. La información y los datos relevantes del cliente deben ser consistentes y estar

disponibles a través de todos los canales.

b. Los resultados del mismo proceso llevado a cabo en cada canal deben ser consistentes

y predecibles.

3. Para los canales asistidos, el E-PSIC debe tener un enfoque que asegure que los

procedimientos para cada PCRC se implementen:

a. Según diseño.

b. De manera consistente a través de todos los turnos y equipos de trabajo (es decir, el

E-PSIC debe minimizar la variación).

4. La tecnología o los sistemas deben estar diseñados de modo de mejorar las interacciones

con el cliente.

a. La información obtenida a través del sistema debe ser usada por el sistema o el

personal de primera línea para satisfacer las necesidades del cliente.

b. Las instrucciones e indicaciones deben ser consistentes con el lenguaje intuitivo y no

utilizar términos específicos de la empresa (por ej.: los clientes deben entender los

términos utilizados por el sistema).

c. El sistema debe permitir al usuario volver atrás en caso de errores en el ingreso (es

decir, los clientes que usen el sistema deben poder volver a una indicación o menú

anterior).

26


2.3 Gestión de Conocimientos y Contenidos (100 Puntos)

El E-PSIC debe usar un enfoque estructurado para gestionar el contenido, incluidos los

cambios a contenidos incluidos en los programas, procedimientos o sistemas. La intención es

que todos los canales provean a los clientes contenidos actualizados.

1. El E-PSIC debe tener y usar un enfoque estructurado para la gestión de contenidos para

asegurar que los contenidos usados por los clientes o el personal que asiste a los clientes

esté vigente, sea pertinente y preciso.

El enfoque debe incluir mecanismos para:

a. Gestionar la consistencia de los contenidos entre canales.

b. Identificar y priorizar los cambios a los contenidos (sean los cambios requeridos

por los clientes contratantes, por clientes, o generados internamente).

c. Determinar el método para ejecutar los cambios, actualización de la base de

conocimientos o gestión del contenido de los datos de canales no asistidos y

forma en que los RACs deben ser informados o formados sobre los nuevos

contenidos.

i. Provisión de contenido actualizado a todos los RACs que corresponda.

ii. Comunicación de estos cambios a todo el personal pertinente en forma

puntual.

iii. Verificación que los RACs entienden y usan el nuevo contenido.

d. Asegurar que solo el personal autorizado pueda realizar revisiones al contenido.

e. Eliminación de contenido obsoleto.

2. Los responsables de la gestión del contenido son puestos CRC.

3. El E-PSIC debe medir y gestionar la puntualidad, precisión y compleción de la gestión de

contenido usando todas las métricas apropiadas del Anexo 2.

27


2.4 Gestión de la Calidad (100 Puntos)

El E-PSIC debe tener un enfoque de la gestión de la calidad diseñado para cumplir con los

requisitos y objetivos del E-PSIC, del cliente contratante y del cliente. Para los canales asistidos, la

gestión de la calidad probablemente se realice a través del monitoreo de transacciones. Para los

canales no asistidos, el E-PSIC debe realizar verificaciones de aseguramiento de la calidad.

Este enfoque debe tener dos objetivos:

(1) Permitir al E-PSIC medir los resultados de precisión o tasa de defectos de un

programa.

(2) Permitir al E-PSIC identificar las razones de los defectos y resolverlos.

1. El enfoque de gestión de la calidad debe permitir al PSIC medir los resultados de un programa

en precisión o tasa de defectos. Este enfoque debe asegurar que:

a. El E-PSIC establece la cantidad de interacciones mensuales a ser monitoreadas o

verificadas para cada programa basándose en la comprensión de las implicancias

estadísticas del tamaño de la muestra.

b. La metodología utilizada para seleccionar la muestra de interacciones a ser

monitoreadas o verificadas no es engañosa.

i. Si el E-PSIC usa verificaciones de aseguramiento de la calidad basado en

sistemas (por ej.: para medir la calidad de interacciones no asistidas) debe

asegurar que el enfoque de selección y muestreo no es engañoso.

c. El método para medir la calidad no afecta los resultados (por ej.: el monitoreo lado a

lado puede ocasionar que el RAC se comporte de una forma diferente y por lo tanto

afecte el resultado).

d. Para Canales Asistidos

La Precisión Error Crítico para el Cliente, la Precisión Error Crítico para el Negocio y la

Precisión Error Crítico de Cumplimiento deben ser monitoreadas o verificadas y

evaluadas como componentes separados.

i. El E-PSIC debe definir los Errores Críticos para el Cliente mediante un análisis

de los impulsores clave de la Experiencia del Cliente (ver Ítem 2.1. Captura y

Análisis del Feedback del Cliente).

ii. El E-PSIC debe poder demostrar la relación a nivel del atributo entre su

desempeño en Precisión Error Crítico para el Cliente y los resultados de las

mediciones de la Experiencia del Cliente (ver Ítem 4.1 Medición de la

Experiencia del Cliente).

iii. Los Errores Críticos para el Negocio deben estar relacionados con otras

medidas de desempeño del negocio (por ej.: costo).

28


e. Para Canales No Asistidos

El PSIC debe medir la tasa de defectos para cada canal no asistido. Los defectos se

deben definir como aquellos defectos que probablemente incidan en forma

importante en el cliente o en el negocio. Por ejemplo, usar la fuente o el color

incorrecto en una página web no se considera como un defecto crítico.

2. El E-PSIC debe tener un enfoque para analizar los resultados de calidad a fin de entender e

identificar causas frecuentes de error. Esto debe incluir:

a. Consolidar los resultados de monitoreo para identificar las causas de error frecuentes.

b. El E-PSIC debe investigar las causas de estos errores frecuentes usando su enfoque de

acciones correctivas (ver Ítem 2.8 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida) para

identificar la forma y donde resolver estos errores en la organización.

c. Deben tomarse acciones para resolver los problemas identificados.

3. El enfoque de gestión de la calidad de los E-PSICs debe asegurar que los encargados del

monitoreo o los sistemas utilizados para verificaciones de aseguramiento de la calidad sean

efectivos y estén calibrados para asegurar consistencia.

a. Los sistemas utilizados para verificaciones de aseguramiento de la calidad deben ser

calibrados en forma periódica para asegurar que midan la calidad de manera

consistente y precisa.

b. Los encargados del monitoreo deben ser formados y verificados en todas las

habilidades mínimas para realizar el trabajo. (El monitoreo de transacciones es un

puesto CRC).

c. Todo el personal a cargo del monitoreo debe ser calibrado como mínimo en forma

trimestral usando un enfoque cuantitativo que mida la calibración a nivel del atributo

en relación con un referente o indicador standard.

d. Una muestra de las transacciones o interacciones evaluada por los monitoreadores

debe ser re monitoreada en forma continua para asegurar consistencia con un

referente o indicador standard.

29


2.5 Pronósticos y Planificación (80 Puntos)

El E-PSIC debe desarrollar un plan de capacidad basado en pronósticos de volúmenes de

transacciones, tiempos de manejo y reductores para asegurar que cuente con recursos suficientes

para satisfacer la demanda futura.

1. Pronósticos – El E-PSIC debe entender su volumen histórico, tiempo de manejo de

transacciones y reductores y debe desarrollar pronósticos de cada uno, para todos los tipos de

transacciones por canales asistidos (por ej.: llamadas, emails, chat, redes sociales).

a. El E-PSIC debe medir y gestionar todas las métricas de precisión de pronósticos

requeridas en el Anexo 2.

2. Planificación – El E-PSIC debe desarrollar un plan de capacidad usando un modelo cuantitativo

para determinar la cantidad de personal requerida para manejar la cantidad de transacciones

pronosticadas.

a. El plan debe ser elaborado con la anticipación suficiente para contar con el tiempo

necesario para reclutar y formar al nuevo personal.

b. El modelo debe incorporar objetivos de nivel de servicio o duración de ciclo, y

pronósticos de 2.5.1 para:

i. Volumen de transacciones.

ii. Tiempo de manejo de transacciones.

iii. Reductores.

c. Los planes de capacidad deben ser elaborados sobre la base de datos semanales o

diarios.

30


2.6 Programación y Gestión en Tiempo Real (80 Puntos)

El PSIC debe programar al personal para cumplir con los volúmenes esperados de transacciones

por canales asistidos y utilizar un enfoque de gestión en tiempo real para proveer personal

disponible suficiente a fin de alcanzar los objetivos de velocidad de respuesta y, al mismo tiempo,

minimizar los costos.

1. Programación – El enfoque de programación del E-PSIC debe:

a. Calcular la cantidad de personal requerido por intervalo del día y desarrollar una

programación que minimice la variación entre la cantidad de personal requerido y la

cantidad de personal disponible en cada intervalo.

b. Considerar el objetivo de Nivel de Servicio y el objetivo de Eficiencia/Costos.

c. El modelo debe incorporar objetivos de nivel de servicio o duración de ciclo, y

pronósticos para:

i. Volumen

ii. Tiempo de manejo

iii. Reductores

d. Basarse en los siguientes intervalos:

i. Tiempo Real: intervalos de no más de 30 minutos.

ii. Transacciones Diferidas: Intervalos apropiados para el objetivo de duración de

ciclo.

e. La programación deben ser implementada según diseño.

f. El E-PSIC debe periódicamente (como mínimo cada seis meses):

i. Evaluar sus reglas de programación y sus prácticas de trabajo para identificar

aquellas que están limitando su capacidad de planificar la dotación de

acuerdo a los requisitos de demanda pronosticados.

ii. Cambiar sus reglas de programación y sus prácticas de trabajo con el fin de

minimizar la variación entre los requisitos de demanda pronosticados y la

disponibilidad del personal.

2. Gestión en Tiempo Real – El E-PSIC debe usar un enfoque estructurado para:

a. Tomar acciones durante el día cuando el desempeño real es significativamente

diferente de los supuestos utilizados para crear el pronóstico y/o la programación (por

ej.: los volúmenes de transacciones o el TMO se encuentran significativamente por

encima o por debajo de los niveles pronosticados).

b. La replanificación y programación del personal de corto plazo (por ej.: día y/o semana

corriente) cuando el plan es inconsistente con los datos utilizados para crear la

programación original (por ej.: si se estima que el ausentismo, TMO, formación o

volumen, etc. será más alto que el originalmente pronosticado).

31


c. Gestión de la adhesión (oferta) a nivel del intervalo.

d. Medición y gestión de todas las métricas para la gestión en tiempo real requeridas en

el Anexo 2.

3. Asignación de Transacciones – El E-PSIC debe:

a. Usar un enfoque estructurado documentado para la asignación de transacciones.

(Esto puede incluir la asignación de transacciones entre centros o dentro de los

centros).

b. Ruteo de transacciones a centros específicos, colas, y RACs de acuerdo al enfoque

estructurado. Esto puede incluir el uso de una estrategia de ruteo en base a las

habilidades o competencias del RAC u otra alternativa como combinaciones de

perfiles.

c. Donde el E-PSIC está gestionando un entorno de cola compartida, se debe monitorear

el desempeño global a nivel de la red y del centro en tiempo real, incluyendo según

sea apropiado:

i. Puntualidad: Nivel de Servicio/TME, Tasa de abandono y Pendientes.

ii. Ocupación y/o Utilización.

32


2.7 Gestión de Canales No Asistidos (100 Puntos)

El E-PSIC debe tener enfoques para la implementación y gestión de los procesos clave

relacionados con el cliente para canales no asistidos a fin de brindar altos niveles de servicio a los

clientes.

Los PCRCs para canales no asistidos son provistos por sistemas de contacto con los clientes, que

son sistemas con los que el cliente interactúa directamente (por ej.: sitio web, aplicación móvil,

autoayuda, sistemas de autosoporte, autoservicio en el IVR y ruteo de llamadas en el IVR).

1. El E-PSIC debe tener un enfoque estructurado para pronosticar la actividad futura y

calcular la capacidad requerida de los sistemas, a fin de mantener los niveles de

disponibilidad y desempeño de los sistemas de contacto con los clientes, según los

objetivos.

2. Para todos los sistemas de contacto con los clientes que utiliza, el E-PSIC debe asegurar

que:

a. Se recolecta una medición de la experiencia del cliente con el sistema:

i. La medición de la experiencia del cliente debe ser consistente con los requisitos

del Ítem 4.1 Medición de la Experiencia del Cliente.

b. Se toman acciones respecto de los factores identificados en el Ítem 2.1 Captura y

Análisis del Feedback del Cliente que tengan un impacto significativo en la capacidad

del E-PSIC para mejorar la experiencia del cliente.

c. Se llevan a cabo pruebas de aceptación del usuario durante el desarrollo y luego de un

cambio significativo, para asegurar que cada sistema de contacto brinda soporte a los

clientes de manera precisa y eficiente según diseño.

d. Hay ciclos de revisión periódica para cada sistema a fin de asegurar que el sistema

está actualizado con los cambios que se han producido en el negocio y que el sistema

funciona según diseño.

Esta revisión pueden ser parte de la auditoría detallada de punta a punta de PCRCs

No asistidos, requerida en el ítem 2.9 Control de la Gestión de Procesos.

3. El E-PSIC debe tener un enfoque estructurado para monitorear el uso de los sistemas de

contacto con los clientes y tomar acciones para mantener los niveles de disponibilidad y

desempeño de los sistemas según los objetivos.

33


2.8 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida (80 Puntos)

El E-PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para identificar y resolver las causas raíz del bajo

desempeño para aquellas métricas que no alcanzan consistentemente los requisitos y objetivos.

1. El E-PSIC debe utilizar un enfoque estructurado de resolución de problemas para la mejora

de procesos que:

a. Defina el problema

b. Analice los datos para determinar las causas

c. Desarrolle e implemente soluciones

d. Monitoree y evalúe los resultados

2. El E-PSIC debe:

a. Aplicar esta metodología a las métricas que Afectan al Cliente y a las métricas de

Eficiencia o Costo, Ventas, y Experiencia e Insatisfacción del Cliente que no estén

alcanzando el nivel de resultados en ¾ partes de los períodos de tiempo.

b. Usar un proceso estructurado de priorización para tomar acciones en aquellas

iniciativas de mejora que tienen las mayores probabilidades de impacto en el E-PSIC,

cliente contratante o cliente.

c. Ser capaz de demostrar que el desempeño ha mejorado como resultado de sus

esfuerzos por mejorar los procesos.

34


2.9 Control de la Gestión de Procesos (40 Puntos)

El E-PSIC debe utilizar un proceso estructurado para minimizar la variación dentro de sus PCRCs.

1. Respecto de aquellos PCRCs asistidos en los que el E-PSIC tiene un bajo desempeño, el

E-PSIC debe demostrar que puede mejorar el desempeño del proceso, en parte usando el

proceso de mejora sostenida descripto en el Ítem 2.8 Acciones Correctivas y Mejora

Sostenida. Como parte de este proceso de mejora, el E-PSIC debe:

a. Gestionar la variación entre los RACs que llevan a cabo el mismo proceso.

b. Determinar si se requieren cambios para mejorar el proceso.

2. El E-PSIC debe auditar formalmente sus PCRCs.

a. Cada PCRC para canales asistidos debe ser sometido a una evaluación detallada de

punta a punta por lo menos en forma anual.

b. Cada PCRC para canales no asistidos debe ser sometido a una auditoría detallada de

punta a punta por lo menos en forma trimestral.

c. Los resultados de la auditoria deben ser documentados y reportados a las personas

correspondientes. Deben tomarse acciones correctivas respecto de las fallas

identificadas.

d. Los PCRCs llevados a cabo por vendors también están sujetos a este requisito de

auditoría. Si el E-PSIC no puede llevar a cabo la auditoría, debe buscar y revisar las

evidencias (por ej.: informe de resultados de auditoría) de que el vendor ha realizado

auditorías comparablemente estrictas con la frecuencia requerida precedentemente.

35


2.10 Privacidad de los Datos y Cumplimiento (40 Puntos)

El E-PSIC debe asegurar el cumplimiento de requisitos regulatorios y la protección de la

información y los datos sensibles y propietarios del cliente.

1. El E-PSIC debe tener una política de cumplimiento y privacidad documentada que

considere cualquier requisito legal y defina:

a. Cómo se asegurará el cumplimiento con los requisitos regulatorios internacionales,

nacionales, estatales y federales.

b. Cómo se protegerá la privacidad del cliente.

2. El E-PSIC debe documentar sus procedimientos para exigir el cumplimiento y proteger la

privacidad del cliente.

3. El E-PSIC debe verificar que estos procedimientos son implementados según diseño y que

aseguren efectivamente el cumplimiento y protejan la privacidad del cliente.

4. Durante las interacciones con los clientes:

a. Cualquier violación de los requisitos de cumplimiento o de la política de privacidad

por canales asistidos debe ser considerada un error crítico.

b. Para el manejo de clientes por canales no asistidos se debe asegurar que se

implementen correctamente los requisitos de cumplimiento y las políticas de

privacidad de los datos.

36


2.11 Gestión del Desempeño de Vendors y Proveedores Clave (40 Puntos)

El E-PSIC debe gestionar el desempeño de sus vendors (aquellos que desarrollan PCRCs) y

proveedores clave (aquellos que desarrollan PCAs). Esto aplica a los proveedores y vendors que

prestan servicios para canales asistidos o no asistidos.

1. El E-PSIC debe contar con una declaración documentada (tal como un contrato, un

acuerdo de nivel de servicio o una carta) de sus requisitos para cada vendor o proveedor

clave.

2. Para los vendors la declaración de requisitos debe incluir lo siguiente:

a. El tipo de apoyo que el E-PSIC requiere.

b. Tipos y volúmenes anticipados de transacciones.

c. Las mediciones del E-PSIC del éxito del vendor incluyendo métricas clave de

desempeño y objetivos.

d. Los requisitos de la continuidad del negocio en caso de interrupción del servicio.

e. Cumplimiento de requisitos legales y regulatorios.

3. El E-PSIC debe analizar trimestralmente el desempeño de cada uno de sus vendors o

proveedores clave. El E-PSIC debe brindar feedback de desempeño por escrito a cada uno

de sus vendors o proveedores clave al menos una vez cada 6 meses.

4. Se deben desarrollar planes de acciones correctivas en los casos en que el desempeño de

un vendor o proveedor clave fuera deficiente.

37


2.12 Continuidad del Negocio (40 Puntos)

El E-PSIC debe establecer un plan documentado que clarifique el enfoque del E-PSIC frente a la

provisión de servicio durante interrupciones menores (de hasta 6 horas) y la recuperación luego

de interrupciones de larga duración.

1. El E-PSIC debe realizar una evaluación de los riesgos potenciales que podrían tener un

efecto adverso en la provisión de servicios de manejo del cliente a través de cada canal, y

desarrollar planes de contingencia para los problemas con más probabilidades de

acontecer.

2. Interrupciones Menores de Servicio: El PSIC debe establecer un plan documentado que

clarifique su enfoque con respecto de la continuidad del servicio y la integridad de los

datos durante interrupciones de hasta seis horas de duración, tales como las provocadas

por mal funcionamiento de los sistemas o comunicaciones, fallas en el suministro de

energía o una interrupción en uno o más de sus centros asistidos.

a. Si los planes para la continuidad del servicio incluyen el aumento del tráfico en un

centro asistido, los planes deben estar alineados y ser consistentes con los enfoques

de gestión en tiempo real y asignación de transacciones bajo condiciones anormales

(ver Ítem 2.6 Programación y Gestión en Tiempo Real).

b. Se debe poder demostrar que estos planes han sido efectivos, ya sea por medio de

simulación o por sucesos reales, en los últimos doce meses.

3. Interrupciones de larga duración: El E-PSIC debe establecer un plan documentado que

clarifique su enfoque con respecto al reinicio de las operaciones después de un incendio,

desastre natural, u otros eventos importantes que interrumpan la prestación del servicio

durante más de seis horas. Estos planes deben incluir procedimientos para:

a. Mantener o restaurar el servicio.

b. Asegurar la integridad de los datos durante la transición.

c. Minimizar el tiempo de inactividad.

4. El personal correspondiente debe comprender cabalmente el enfoque para la

recuperación tanto de las interrupciones menores como las de larga duración.

38


2.13 Implementación y Gestión de Cambios (40 Puntos)

El E-PSIC debe tener un enfoque de gestión de implementación estructurado para controlar los

cambios importantes que se realizan en la provisión de servicios al cliente.

1. El E-PSIC debe tener un enfoque estructurado para identificar futuros cambios.

2. Para cambios importantes a (y para nuevos) productos, servicios, programas, requisitos de

clientes contratantes o de clientes o sistemas, el enfoque debe:

a. Definir requisitos y objetivos nuevos o modificados.

b. Identificar los PCRCs y PCAs relevantes y sus métricas asociadas requeridos por el cliente contratante, los clientes y la Norma COPC CX, así como los puestos CRC y las habilidades mínimas asociadas a los mismos.

c. Asegurar que los cambios son comunicados a los clientes y al personal en puestos CRC afectados, de forma precisa y puntual. Esto requerirá formación formal del personal CRC si las habilidades mínimas son afectadas.

d. Asegurar que los procesos estén diseñados para alcanzar los requisitos y objetivos.

e. Asegurar que los sistemas de contacto con el cliente sean sometidos a pruebas de aceptación por parte de los usuarios para asegurar que sean precisos y eficientes para soportar a los clientes según diseño.

f. Incluir un cronograma para implementar los requisitos (por ej.: instalar infraestructura, servicios de programación, desarrollar software y vínculos de datos, contratar y formar personal, comunicarse con los usuarios finales).

g. Asegurar la realización de una auditoría temprana en la implementación para asegurar que los procesos están controlados y para verificar que el producto, servicio, programa o sistema cumple con los requisitos del cliente contratante, del E-PSIC, del cliente, y con todos los requisitos pertinentes de la Norma COPC CX.

h. Realizar seguimiento de la puntualidad de la implementación y demostrar que se cumplió con los hitos de implementación.

Durante la implementación el E-PSIC debe:

i. Hacer el seguimiento de la implementación puntual de los componentes del

programa.

ii. Hacer el seguimiento del desempeño real y comparar estos resultados con los

objetivos de desempeño.

iii. Identificar causas controlables y no controlables cuando los objetivos de

desempeño no se alcancen. Se deben tomar acciones para encarar las causas

controlables.

iv. Establecer un objetivo para puntualidad que sea consistente con la

declaración de la dirección del E-PSIC y el plan de negocios anual de la

entidad.

39


2.14 Reportes e Integridad de los Datos (40 Puntos)

El E-PSIC debe medir todas las métricas requeridas.

1. Para todas las métricas requeridas, el E-PSIC debe asegurar que los datos:

a. Son Recolectados.

b. Son Íntegros. Todos los datos deben ser:

i. Significativos: Reflejan lo que el requisito pretende medir.

ii. Objetivos: La metodología usada para recolectar los datos no es engañosa.

iii. Precisos: Numéricamente correctos y no engañosos.

iv. Representativos: reflejan la población subyacente.

2. Los reportes deben estar disponibles para el personal apropiado.

40


2.15 Revisión Interna de la Norma COPC CX (40 Puntos)

El E-PSIC debe realizar una revisión completa de la implementación y del uso de la Norma COPC CX

para E-PSICs (sistema de gestión de desempeño) por lo menos anualmente, y debe tomar acciones

para resolver las fallas y desvíos identificados en esta revisión.

1. Como mínimo, la revisión de la Norma COPC CX debe:

a. Realizarse anualmente.

b. Evaluar el cumplimento con todos los requisitos de la Norma COPC CX para E-PSICs.

c. Permitir la obtención de resultados que incluyan pruebas documentadas de

“cumplimiento” y de “no cumplimiento” de la Norma COPC CX para E-PSICs y

oportunidades para mejora de los procesos y el desempeño.

2. El E-PSIC debe implementar acciones correctivas para áreas de no cumplimiento.

41


2.16 Proceso de Ventas del E-PSIC (40 Puntos)

El E-PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para desarrollar y calificar sus prospectos de

nuevos clientes o negocios.

El enfoque debe incluir:

1. Un proceso para el desarrollo de nuevos negocios que el E-PSIC aplica a todas las

oportunidades de potenciales nuevos negocios.

a. El E-PSIC debe definir los mercados y servicios sobre los que se focalizará el

desarrollo de su nuevo negocio. Éstos deben ser consistentes con su declaración

de la dirección y propósito estratégico.

b. Los mercados objetivo deben ser comunicados y comprendidos por todo el

personal de ventas del E-PSIC

c. El E-PSIC debe definir los requisitos de nuevos negocios: factores que utiliza para

priorizar las oportunidades de potenciales clientes y para decidir qué

oportunidades son las que perseguirá.

d. Antes de presentar al cliente propuestas de nuevos negocios, éstas deben estar

firmadas por aquellas funciones que implementarán el servicio si la oferta resulta

adjudicada.

2. Asegurar que el perfil visible externo del E-PSIC (sitios web de la empresa, material de

marketing, etc.) apoya su proceso de desarrollo del nuevo negocio

3. Una revisión anual de:

a. Oportunidades que se han ganado o perdido

b. Sus prestaciones de servicio, a fines de asegurar que son relevantes y

competitivas en su posicionamiento de mercado.

c. Oportunidades de incluir en su prestación servicios nuevos o emergentes.

4. La revisión anual debe utilizarse para realizar ajustes al proceso de desarrollo de nuevos

negocios.

42


2.17 Respuestas a RFX (40 Puntos)

El E-PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para responder a RFXs provenientes de Clientes

contratantes existentes o potenciales.


1. Un proceso formal de toma de decisiones con el fin de determinar si el E-PSIC responderá

al RFX. Deberá basarse en:

a. Concordancia del servicio potencial con la intención estratégica, la Declaración de

la Dirección y los requisitos de nuevos negocios del E-PSIC.

b. La experiencia del E-PSIC respecto de los servicios o tipo de servicio requerido por

el Cliente contratante.

c. Capacidad del E-PSIC para cumplir con los requisitos y fechas límite del Cliente

contratante.

d. Una evaluación del ROI y expectativas de margen de ganancia del negocio

potencial.

2. Desarrollo de la Respuesta

a. Designación del personal que será responsable de asegurarse que se responde el

RFX a la fecha límite estipulada por el Cliente contratante.

b. Reunir la pericia necesaria para suministrar asistencia técnica en la generación de

la respuesta (por ej., Sistemas de Información, Recursos Humanos, Operaciones,

Formación, Finanzas, Reportes e Información de Gestión)

c. Desarrollo de preguntas a realizar al Cliente contratante en relación con las áreas

del RFX que son poco claras, y participar en todas las actividades de seguimiento

del RFX que organice el cliente (por ej., conversaciones telefónicas estructuradas

para responder a preguntas del E-PSIC).

3. El E-PSIC debe medir y gestionar todas las métricas listadas en el Anexo 2 para Respuesta

a RFXs

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2.18 Implementación de Clientes Contratantes, Servicios y Programas (60 Puntos)

El E-PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para la implementación de un nuevo o modificado

programa, servicio o relación con el cliente.


1. Entender y definir los requisitos del Cliente contratante

a. Tipo de servicio y soporte requerido

b. Tipos de transacciones y volúmenes anticipados

c. Métricas clave de desempeño y objetivos del Cliente contratante

d. Modelos de pagos a utilizarse en el contrato

e. Requisitos de informes y facturación

f. Fechas objetivo de implementación e hitos del proyecto

2. Negociación de los términos y condiciones del contrato

3. Bosquejo y ultimación de los contratos y documentos de soporte requeridos

(Declaraciones de Trabajo, SLAs, etc.)

4. Desarrollo de un Plan de implementación. El plan de implementación y la gestión de la

implementación de nuevos o modificados programas y servicios del Cliente se cubren en

los requisitos para la gestión de Cambios Importantes en el ítem 2.13 Gestión de Cambios,

específicamente los sub ítems 2.13.2.b), c), d), e), f), g) y h).

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2.19 Cierre de Relaciones con Clientes Contratantes (60 Puntos)

El E-PSIC debe desarrollar un enfoque estructurado para la terminación o cierre de un programa,

servicio o relación con un cliente.

El enfoque debe contener un plan de desvinculación que incluya:

1. Revisión y análisis de todos los contratos, acuerdos, facturaciones y pagos pendientes que

son aplicables

2. Desarrollo con el Cliente y/o VMO de una estrategia de desvinculación que incluya fechas

objetivo y la manera en que se gestionarán las operaciones durante el período entre el

anuncio y el cierre.

3. Desarrollo de las comunicaciones requeridas (por ej., notificación a Clientes, Personal del

Programa, Proveedores Clave, Partes interesadas).

4. Desarrollo de un plan de re-implementación para el personal empleado en el programa.

5. Desarrollo de un cronograma de actividades e hitos clave.

6. Toma de acciones correctivas (incluyendo la obtención de acuerdos del cliente y la VMO

respecto de cualquier posible cambio en las fechas) cuando no se alcanzan los hitos que

son críticos.

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2.20 Gestión de las Relaciones con Clientes Contratantes (80 Puntos)

El E-PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para la gestión de las relaciones con el Cliente

contratante, que debe incluir la revisión del desempeño ante sus Clientes.


1. Un gerente designado para la relación con cada cliente contratante

a. El gerente de relación con el cliente contratante es un Puesto CRC y los requisitos

de 3.1 Habilidades Mínimas, 3.2 Reclutamiento y Contratación, 3.3 Formación y

Desarrollo 3.4 Verificación de Habilidades y 3.6 Gestión del Desempeño del

Personal deben aplicarse a este rol.

b. Las habilidades mínimas para este rol deben incluir, aunque no limitarse a:

conocimiento de los requisitos del Cliente contratante y los términos

contractuales.

2. Un proceso mediante el cual el E-PSIC obtenga información por parte del Cliente,

contratante necesaria para la prestación de los servicios. Esta información incluirá:

a. Información de productos y procedimientos requerida para la formación de RACs.

b. Pronósticos puntuales de volúmenes anticipados para todos los tipos de

transacciones o información puntual de requisitos de planificación de la dotación

si los Pronósticos y Planificación del Personal son realizados por el cliente.

c. Cambios en la información y actualizaciones a las bases de conocimiento o

cualquier otra información que los RACs requieren para desempeñar sus roles (la

gestión de esta información debe cumplir con los requisitos de cambios menores

en el ítem 2.1 Gestión de Cambios).

d. Informes periódicos y puntuales de todos los datos de desempeño del E-PSIC que

el Cliente haga seguimiento (por ej., Satisfacción/Insatisfacción del Cliente, si los

realiza el cliente contratante).

e. Información y datos regulares y puntuales en relación con el desempeño de todos

los PCAs o PCRCs desarrollados por el Cliente contratante (por ej., Disponibilidad

de Sistemas para los sistemas gestionados por el Cliente contratante).

3. Se debe llevar a cabo una revisión formal del negocio regularmente con cada cliente

contratante. Como mínimo esta revisión debe ser Trimestral (RTN). La revisión debe

incluir:

a. Análisis formal del desempeño del E-PSIC respecto de los objetivos de desempeño

y planes requeridos en la Declaración de Trabajo.

b. Revisión trimestral y debate de cambios anticipados del Cliente y programa.

c. Asegurar que las Acciones Correctivas:

i) Se desarrollan (utilizando un enfoque de análisis de causa raíz) cuando los

resultados no están alcanzando el objetivo.

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ii) Resultan en una mejora del desempeño.

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2.21 Suministro de Informes a Clientes Contratantes (40 Puntos)

El E-PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para reportar el desempeño del E-PSIC a los

Clientes contratantes.

El enfoque para informar del desempeño a los clientes debe incluir:

1. La determinación de:

a. Los datos de desempeño del E-PSIC y otra información a ser reportada (ver ítem

2.18 Implementación de Clientes, Servicios y Programas).

b. El formato, frecuencia y audiencia para cada informe.

2. Medir y gestionar todas las métricas requeridas en el Anexo 2 para Informes a Clientes

contratantes.

3. Al menos anualmente, revisar con cada Cliente contratante, sus requisitos de informes y

asegurar que los informes producidos se ajustan a estos requisitos.

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2.22 Facturación a Clientes Contratantes (40 Puntos)

El E-PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para la producción de facturas precisas y

puntuales al Cliente por la prestación de servicios del E-PSIC.

1. El enfoque debe incluir:

a. Un cronograma para la producción de facturas lo más cercanas posible al término

del período.

b. Un programa para cada cliente respecto de qué servicios serán facturados y las

bases para calcular el plazo de pago.

c. Comprender el impacto en los pagos del esquema de riesgos y recompensas o

penalidades y bonificaciones que se aplicará a la cuenta.

d. Calcular cualquier cargo adicional en que haya incurrido el Cliente contratante.

2. El E-PSIC debe medir y gestionar todas las métricas listadas en el Anexo 2 para Facturación

a Clientes contratantes.

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3.0 RECURSOS HUMANOS (600 PUNTOS)

Alcanzar los objetivos de desempeño y mejorar los niveles de los resultados requiere de una

fuerza de trabajo apropiadamente formada, instruida y motivada. La Categoría 3.0 requiere que

los PSICs tengan enfoques de gestión de recursos humanos que permitan a todo el personal

brindar productos y servicios de calidad en forma efectiva y eficiente.

3.1 Definición del Puesto de Trabajo (60 Puntos)

El E-PSIC debe poseer, por escrito, claras definiciones de las habilidades mínimas y conocimientos

requeridos para cada puesto clave relacionado con el cliente (puesto CRC).

1. Para cada puesto CRC, el E-PSIC debe demostrar que las habilidades mínimas y los

conocimientos requeridos son los apropiados para el puesto y que cubren todas las

habilidades y los conocimientos requeridos para desempeñarse en el mismo, no

solamente aquellos requeridos para ser contratado para la posición.

2. Las habilidades mínimas y conocimientos requeridos para desempeñarse en el puesto

deben ser verificables (ver Ítem 3.4 Verificación de Habilidades y Conocimientos).

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3.2 Reclutamiento y Contrataciones (80 Puntos)

El E-PSIC debe reclutar personal que tenga altas probabilidades de desempeñarse exitosamente

en los puestos clave relacionados con el cliente (puestos CRC).

1. El E-PSIC debe establecer una lista de requisitos mínimos de contratación de las personas

a ser contratadas para cada puesto CRC.

2. Los enfoques de reclutamiento y contratación del E-PSIC deben identificar y reclutar

exitosamente personas con estos requisitos mínimos.

3. Aquellos reclutados con estos requisitos mínimos de contratación deben tener una alta

probabilidad de desempeñar exitosamente sus puestos CRC.

4. El E-PSIC debe medir y gestionar Puntualidad de Reclutamiento y una métrica de Calidad

de Reclutamiento para mostrar que el reclutamiento está controlado (ver Anexo 2 para

más detalles).

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3.3 Formación y Desarrollo (80 Puntos)

El E-PSIC debe proveer la formación y desarrollo requeridos para todo el personal que se

desempeña en puestos CRC para adquirir y mantener las habilidades y los conocimientos

requeridos para sus posiciones. El E-PSIC debe monitorear transacciones y ofrecer coaching para

mejorar el desempeño de los RACs.

1. Para todo el personal en todos los puestos CRC, se debe brindar formación para todas las

habilidades mínimas y los conocimientos requeridos para los puestos CRC (ver Ítems 3.1

Definición del Puesto de Trabajo y 3.2 Reclutamiento y Contrataciones), a menos que el

personal sea contratado con esas habilidades mínimas y conocimientos.

2. El E-PSIC debe definir formalmente un enfoque para la formación y desarrollo para todos

los Puestos CRC. El enfoque del PSIC debe:

a. Identificar el marco o la metodología (ej.: aula, en cola, entrenamiento en el puesto de

trabajo (OJT), o en base a computadora).

b. Enumerar las habilidades y conocimientos específicos requeridos para cada habilidad

mínima. Por ejemplo, si la habilidad mínima es “cómo usar el sistema de la

computadora”, las habilidades y conocimientos específicos incluirán una lista de todos

los programas, información y datos que los RACs necesitan para acceder al sistema de

la computadora.

c. Identificar al personal autorizado a proveer la formación.

d. Definir un resultado deseado o requerido que pueda ser verificado (ver Ítem 3.4

Verificación de Habilidades y Conocimientos).

3. Deben existir re-formaciones formales del personal existente si cambian los requisitos de

habilidades y conocimientos.

4. EL E-PSIC debe medir y gestionar una métrica de Calidad de Formación para mostrar que

la formación para Puestos CRC es efectiva (ver Anexo 2 para más detalles).

5. Al menos anualmente el E-PSIC debe revisar la efectividad de la formación de RACs y

tomar acciones. Esta revisión debe considerar, entre otros, tasas de aprobación,

desempeño en la operación de quienes aprobaron la formación, tiempo requerido por

nuevos contratados para alcanzar resultados aceptables de calidad y eficiencia.

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3.4 Verificación de Habilidades y Conocimientos (80 Puntos)

El E-PSIC debe verificar que todo el personal (incluyendo personal indefinido y personal

temporario) que se desempeña en puestos CRC, posee todas las habilidades y conocimientos

requeridos para el puesto.

1. Para todo el personal en todos los puestos CRC (incluyendo personal existente) todas las

habilidades mínimas y conocimientos definidos en 3.1 Definición del Puesto de Trabajo,

deben ser verificados previamente a la autorización al personal para realizar el trabajo.

2. El proceso de verificación para todo el personal que desempeña puestos CRC, debe

asegurar:

a. Establecimiento de umbrales objetivos de desempeño relacionados con los requisitos

mínimos para el puesto (incluidas todas las habilidades mínimas y conocimientos).

b. El personal que pasa los umbrales mínimos de desempeño puede desempeñarse

satisfactoriamente en el puesto (por ej.: aprobar el monitoreo de transacciones).

c. Existe documentación (por ej.: exámenes, resultados, fechas) que pueda ser auditada.

d. Se establecen planes de acción para el personal que no demuestra las habilidades y

los conocimientos requeridos.

e. El personal indefinido y temporario que se desempeña en roles similares es verificado

de la misma manera.

f. Se realiza una re-verificación anual de habilidades y conocimientos.

g. Se realiza una re-verificación de habilidades y conocimientos en función de cambios

en programas, procedimientos, sistemas, etc.

53


3.5 Monitoreo y Coaching de RACs (80 puntos)

El E-PSIC debe monitorear sistemáticamente las transacciones manejadas por todos los RACs

para proveer una indicación del desempeño de los RACs. El E-PSIC debe brindar coaching a los

RACs cuyo desempeño está por debajo de los standards requeridos.

1. Monitoreo – El E-PSIC debe monitorear las transacciones para todos los RACs en forma

continua. El enfoque de monitoreo de los RACs debe asegurar que:

a. Cada RAC es monitoreado en forma continua para todos los tipos de transacciones

(PCRCs) que manejan. Cada RAC debe ser monitoreado como mínimo en forma

mensual y debe ser monitoreado para cada tipo de transacción al menos una vez por

trimestre.

b. Se realiza monitoreo lado a lado y remoto en forma continua. Como mínimo una de

las sesiones de monitoreo realizada cada trimestre a cada RAC debe ser lado a lado y

una remota.

c. Los nuevos RACs deben ser monitoreados al menos una vez por semana durante

como mínimo su primer mes en el puesto.

d. Cuando se utilice el monitoreo para investigar problemas específicos de desempeño

con un RAC, como ser puntajes altos de TMO o bajos de experiencia del cliente, este

monitoreo debe hacerse además del monitoreo sistemático continuo del RAC.

e. Debe existir un claro umbral de resultados (por ej.: pasa/no pasa) que debe, como

mínimo, basarse en los puntajes del RAC en Precisión Error Crítico para el Cliente,

Precisión Error Crítico para el Negocio y Precisión Error Crítico de Cumplimiento (los

errores críticos se definen en el Ítem 2.4 Gestión de la Calidad). Un RAC no puede

aprobar el monitoreo si comete errores críticos.

f. Los requisitos de calibración descriptos en el Ítem 2.4 Gestión de la Calidad se aplican

al personal que monitorea a los RACs.

2. Coaching – El E-PSIC debe tomar acciones a nivel del RAC individual sobre la base de los

resultados de monitoreo. El enfoque de coaching del RAC debe asegurar:

a. Que haya un plan para comunicar a los RACs los resultados de todas las transacciones,

incluido el feedback negativo y positivo. El plan debe especificar los cronogramas y la

forma de suministro de este feedback.

b. Los RACs reciben coaching individualmente sobre una muestra de transacciones que

pasaron.

c. Los RACs que no pasan un monitoreo de transacciones:

i. Son asistidos por un coach individualmente en todas las transacciones que no

alcancen el objetivo.

54


ii. Son monitoreados con más frecuencia.

d. Para los RACs que reiteradamente no pasan el monitoreo de transacciones, se deben

implementar acciones correctivas. El enfoque del E-PSIC para la toma de acciones

correctivas debe prever la remoción de los RACs que reiteradamente cometen errores

críticos en el manejo de transacciones de clientes hasta que se tome una medida

correctiva efectiva.

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3.6 Gestión de Desempeño del Personal (80 Puntos)

El enfoque del E-PSIC para evaluar el desempeño individual debe apoyar la Declaración de la

Dirección del PSIC y los objetivos de resultados del negocio.

1. Para personal indefinido y temporario en puestos RACs, el E-PSIC debe:

a. Al menos trimestralmente, llevar a cabo una revisión del desempeño de cada RAC

relativa a los objetivos de cada RAC (por ej.: adhesión a la programación, puntaje de

monitoreo de transacciones, TMO, ausentismo, etc.) e identificar áreas de mejora.

b. Desarrollar y asegurar la implementación efectiva de los planes de mejora, para las

áreas en las que el RAC no está alcanzando los objetivos.

2. Para todo el personal en puestos CRC, con fechas de finalización superiores al año:

a. El E-PSIC debe llevar a cabo, al menos anualmente, una revisión formal abarcativa del

desempeño de cada individuo respecto de los objetivos e identificar áreas de mejora.

b. Para los RACs, las evaluaciones deben tener en cuenta y ser consistentes con los

resultados de la verificación de habilidades y conocimientos (Ítem 3.4 Verificación de

Habilidades y Conocimientos) y del monitoreo de transacciones (Ítem 3.5 Monitoreo y

Coaching de Racs).

c. Las evaluaciones deben apoyar a la declaración de la dirección del E-PSIC y los

objetivos de resultados del negocio.

56


3.7 Gestión de Feedback del Personal (60 Puntos)

El E-PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para solicitar feedback a su personal de manera

proactiva, para luego evaluarlo y tomar las acciones apropiadas que surjan a partir del feedback

obtenido de los RACs y supervisores.

1. El enfoque estructurado debe incluir la solicitud proactiva de feedback de los RACs y

supervisores al menos trimestralmente, abarcando una gran variedad de temas,

incluyendo los atributos (impulsores) del compromiso del personal, rotación, ausentismo

y satisfacción y el desempeño actual del E-PSIC relativo a cada uno de esos impulsores.

2. Una encuesta de satisfacción del personal, que debe ser realizada al menos anualmente.

3. El E-PSIC debe involucrar proactivamente a los RACs y supervisores en la identificación de

oportunidades de mejoras de procesos y el desarrollo de recomendaciones.

4. El E-PSIC debe evaluar, analizar y tomar acciones correctivas efectivas respecto del

feedback identificado en los puntos 1, 2 y 3 anteriores que tienen un impacto significativo

en el compromiso del empleado y los resultados del negocio.

5. El E-PSIC debe tener un enfoque estructurado para la planificación de la carrera de los

RACs y supervisores.

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3.8 Rotación y Ausentismo del Personal (80 Puntos)

El E-PSIC debe medir y gestionar la rotación del personal para los RACs y supervisores y el

ausentismo para el personal que se desempeña en puestos RAC.

1. Donde el desempeño de la rotación no alcance el objetivo, el PSIC debe evaluar el impacto

del desempeño del reclutamiento en los resultados de rotación.

2. La medición de rotación del personal del E-PSIC debe:

a. Ser medida por categoría del personal (por tipo de trabajo, por ej.: supervisores,

RACS, etc.) para RACS y supervisores a nivel de la entidad y del programa, y analizada

al menos trimestralmente. El movimiento de RACS de un programa a otro dentro de

la entidad se considera rotación a nivel del programa (pero no a nivel de la entidad) si

sus posiciones son “suplantadas”.

b. Reportarse como un porcentaje anualizado.

c. Incluir tanto las desvinculaciones voluntarias como las involuntarias.

d. Para posiciones temporarias, definirse como desvinculaciones voluntarias o

involuntarias antes de la fecha definida para la finalización de la posición.

e. Hacer el seguimiento, independientemente de que la posición sea ocupada por un

empleado del E-PSIC o de una firma de contratación de personal.

3. La medición del E-PSIC de ausentismo del personal (ausencias no programadas al turno)

debe:

a. Medirse a nivel de la entidad y a nivel del programa y debe analizarse al menos

trimestralmente.

b. Hacer el seguimiento de ausencias para RACS, pero no para líderes, supervisores u

otros puestos CRC.

c. Medirse tanto si el personal es empleado por el E-PSIC como por una firma de

contratación de personal. El E-PSIC es responsable de comprender las estadísticas

seguidas por su firma de contratación de personal.

4. El E-PSIC debe medir y gestionar las métricas de rotación de RACS, ausentismo de RACS y

rotación de supervisores para mostrar que están bajo control (ver Anexo 2 para más

detalles).

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59


4.0 RESULTADOS (2000 PUNTOS)

El objetivo de la Norma COPC CX es ayudar a los E-PSICs a mejorar la experiencia del cliente, y

lograr niveles cada vez más altos en materia de desempeño de producto y servicio y costo

eficiencia. Los enfoques descriptos en el Ítem 2.8 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida y en el

Ítem 2.9 Control de la Gestión de Procesos se utilizan para impulsar la mejora en las métricas de

resultados. Todas las métricas de los Anexos 1, 2 y 3 deben cumplir con los requisitos de nivel y

tendencias (ver las Guías de Certificación de la Norma COPC CX para PSICs y E-PSICs).

4.1 Medición de la Experiencia del Cliente (500 Puntos)

El E-PSIC debe medir y gestionar la experiencia del cliente.

1. Cuando un E-PSIC es responsable de la atención al cliente a través de múltiples canales

(por ej.: teléfono, email, chat, redes sociales, o servicio on-line) el E-PSIC debe evaluar la

experiencia de los clientes que usan más de un canal.

2. El E-PSIC debe cuantificar por cada canal a nivel de programa:

a. Una medición de la experiencia global del cliente asociada con la transacción.

b. La satisfacción con cada uno de los atributos que impulsan la medición de la

experiencia global del cliente.

c. Todas las métricas de experiencia del cliente requeridas en el Anexo 3.

3. Las métricas de la experiencia del cliente deben ser medidas como mínimo mensualmente

y analizadas como mínimo trimestralmente. Las métricas de la experiencia del cliente

asociada con transacciones multicanal deben ser medidas y analizadas como mínimo

trimestralmente.

4. Los objetivos de las mediciones de la experiencia global del cliente asociada con la

transacción y la experiencia del cliente asociada con transacciones multicanal, deben ser

consistentes con la declaración de la dirección usando datos comparativos que sean

representativos de organizaciones de alto desempeño. Los datos comparativos deben ser

actualizados como mínimo cada dos años.

5. Si se utiliza un enfoque de muestreo para estas mediciones, las muestras deben ser

representativas.

60


4.2 Satisfacción e Insatisfacción del Cliente Contratante (200 Puntos)

El E-PSIC debe medir y gestionar la satisfacción e insatisfacción del cliente contratante.

Satisfacción del Cliente contratante

1. El E-PSIC debe cuantificar a nivel del programa y a través de los distintos programas para

un cliente:

a. Satisfacción global del cliente contratante.

b. Satisfacción del cliente contratante por atributos específicos (ej.: velocidad de

respuesta, precisión, puntualidad de reportes).

2. La Satisfacción debe medirse y analizarse al menos trimestralmente.

3. Los objetivos deben ser consistentes con la declaración de la dirección del E-PSIC, y deben

ser consistentes con los resultados alcanzados por organizaciones de alto desempeño. Los

datos comparativos se deben actualizar al menos cada dos años.

4. El E-PSIC debe evaluar la satisfacción de todo el personal del cliente contratante que

posea una importante:

a. Influencia sobre las relaciones del cliente contratante con el E-PSIC.

b. Interacción con el E-PSIC.

Insatisfacción del Cliente contratante

5. Una queja del cliente contratante se define, de manera abarcativa, como todo comentario

negativo (recibido en persona o por teléfono, correo, fax, e-mail, etc.) respecto de

cualquier aspecto de los productos, servicios, personal o agentes del E-PSIC.

6. El E-PSIC debe medir y gestionar las quejas y otros indicadores clave de insatisfacción del

cliente contratante, al nivel del programa, a través de los distintos programas para un

cliente, y a nivel de la entidad a través de los diferentes clientes.

61


a. Las quejas y otros datos de insatisfacción del cliente contratante deben ser:

i. Recabados en forma continua

ii. Clasificados y registrados por causa o síntoma

iii. Analizados trimestralmente

b. El E-PSIC debe recolectar datos de insatisfacción del cliente contratante del 100%

de los clientes y programas.

c. El E-PSIC debe tomar acción en todas las quejas del cliente contratante.

i. Debe haber un proceso para responder a cada queja del cliente. .

ii. Este proceso debe incluir el seguimiento de la métrica “puntualidad de

respuesta” o “puntualidad de resolución”.

iii. El E-PSIC debe investigar y tomar acción en las causas más comunes de

queja, usando el enfoque de Acción Correctiva y Mejora Sostenida

detallado en 2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida.

62


4.3 Desempeño de Canales Asistidos (400 Puntos)

El E-PSIC debe medir y gestionar el desempeño de cada PCRC asociado con canales asistidos

desarrollados por el E-PSIC o un vendor. El objetivo de esto es alcanzar altos niveles de

desempeño y mejorar el desempeño cuando los niveles alcanzados estén por debajo de los

objetivos.

1. Para cada PCRC del Anexo 1 que el E-PSIC o un vendor, desarrolla, el E-PSIC debe usar

todas las métricas requeridas listadas en el Anexo 1.

2. Las métricas requeridas del Anexo 1 usadas por el E-PSIC o un vendor deben cumplir con

los lineamientos establecidos en el Anexo 1.

3. El E-PSIC debe usar todas las métricas de PCRCs requeridas por los clientes contratantes

que no están en el Anexo 1.

4. El E-PSIC debe definir objetivos para cada métrica requerida de PCRCs que sean

consistentes con la declaración de la dirección del E-PSIC y el plan de negocios anual de la

entidad. En el Anexo 1 se incluyen requisitos específicos para la definición de objetivos

para cada métrica.

5. Si se utilizan datos comparativos representativos de organizaciones de alto desempeño

para definir los objetivos, los datos comparativos deben ser actualizados como mínimo

cada dos años.

6. Deben recolectarse en forma continua los datos para todas las métricas de PCRCs para

canales asistidos.

Para Desempeño del Servicio

7. La información se debe recabar del 100% de los datos; el muestreo no está permitido.

Estos datos deben ser analizados como mínimo mensualmente.

8. Los objetivos para PCRCs en tiempo real (Velocidad de Respuesta y Tasa de Abandono)

deben ser matemáticamente consistentes.

Para Desempeño de la Calidad

9. El E-PSIC podrá usar un enfoque de muestreo para medir el desempeño de calidad. Estos

datos deben ser analizados como mínimo mensualmente.

Para Desempeño de las Ventas

10. La información se debe recabar del 100% de los datos; no se permite el muestreo. Estos


Para Desempeño de la Eficiencia

11. Se debe obtener información del 100% de los datos; no se permite el muestreo. Estos


63


12. El E-PSIC debe demostrar que entiende los potenciales ahorros por obtener ganancias en

eficiencia.

64


4.4 Desempeño de Canales No Asistidos (350 Puntos)

El E-PSIC debe medir y gestionar el desempeño de cada PCRC asociado con canales no asistidos

desarrollados por el E-PSIC o un vendor. El objetivo de esto es alcanzar altos niveles de

desempeño y mejorar el desempeño cuando los niveles alcanzados estén por debajo de los

objetivos.

1. Para cada PCRC para canales no asistidos desarrollados por el E-PSIC o un vendor, el E-PSIC

debe usar todas las métricas requeridas listadas en el Anexo 1.

2. Las métricas requeridas del Anexo 1 usadas por el PSIC o un vendor deben cumplir con los

lineamientos establecidos en el Anexo 1.

3. El E-PSIC debe usar todas las métricas de PCRCs requerida por los clientes contratantes que

no esté incluida en el Anexo 1.

4. El E-PSIC debe definir objetivos para cada métrica de PCRC que sean consistentes con la

declaración de la dirección del E-PSIC y el plan anual de negocios de la entidad.

5. Los objetivos deberán ser definidos utilizando datos comparativos representativos de las

organizaciones de alto desempeño. Los datos comparativos deben ser actualizados como

mínimo cada dos años.

6. Deben recolectarse en forma continua los datos para todas las métricas de PCRCs para

canales no asistidos.

7. Para medir el desempeño de la Calidad, el E-PSIC puede usar un enfoque de muestreo. Los

otros datos de desempeño deben estar basados en el 100% de los datos; el muestreo no

está permitido. Estos datos deben ser analizados como mínimo mensualmente.

65


4.5 Desempeño de PCAs (200 Puntos)

El E-PSIC debe medir y gestionar el desempeño de cada proceso clave de apoyo (PCA) desarrollado

por el E-PSIC o proveedor clave. El objetivo de esto es alcanzar altos niveles de desempeño y

mejorarlo donde los niveles alcanzados estén por debajo de los objetivos.

1. Para cada PCA del Anexo 2 que el E-PSIC o un proveedor clave desarrolle, el E-PSIC debe

usar todas las métricas listadas en el Anexo 2.

2. Las métricas de PCA del Anexo 2 usadas por el E-PSIC o un proveedor clave deben cumplir

con los lineamientos establecidos en el Anexo 2.

3. El E-PSIC debe usar todas las métricas de PCAs requeridas por los clientes contratantes

que no estén incluidas en el Anexo 2.

4. Se debe obtener información del 100% de los datos; el muestreo no está permitido, salvo

cuando se especifica en el Anexo 2. Estos datos se deben analizar como mínimo

mensualmente. Los datos deben recolectarse permanentemente para todas las métricas

de PCAs.

5. El E-PSIC debe definir objetivos para cada métrica de PCA que sean consistentes con la

declaración de la dirección del E-PSIC y el plan de negocios anual de la entidad.

6. El E-PSIC debe definir objetivos de Rotación y Ausentismo basados en el entendimiento

de los costos de la rotación y ausentismo y el impacto de cada una en el servicio, la

calidad, y la experiencia del cliente, otros requisitos del negocio y condiciones laborales. Si

se usan datos comparativos para definir objetivos, estos datos deben ser actualizados

como mínimo cada dos años.

7. El E-PSIC debe definir objetivos para otras métricas de PCA basados en organizaciones

comparativas de alto desempeño. El E-PSIC debe recolectar datos comparativos que sean

representativos de los resultados alcanzados por organizaciones de alto desempeño para

métricas de servicio como mínimo cada dos años.

66


4.6 Alcanzando Resultados (350 Puntos)

El E-PSIC debe alcanzar objetivos y mostrar mejora sostenida en la mayoría de sus métricas de

servicio, calidad, ventas, costos y experiencia del cliente.

1. El E-PSIC debe:

a. Alcanzar o exceder los objetivos de nivel de desempeño para un mínimo del 50% de

estas métricas de desempeño, y

b. Alcanzar o exceder los objetivos de nivel de desempeño o mostrar mejora sostenida

en un total del 75% de estas métricas de desempeño.

2. Las entidades que involucren múltiples locaciones o servicios (dentro o en cada uno de las

locaciones), deben alcanzar o exceder los objetivos de nivel de desempeño o demostrar

tendencia de mejora sostenida para las métricas requeridas de desempeño en servicio,

calidad, ventas, eficiencia y costo, y experiencia del cliente de cada:

a. Locación dentro de la entidad.

b. Servicio (por ej. atención al cliente, soporte técnico, contactos salientes, servicios de

distribución, comercio electrónico, cobranzas, seguros de salud, tercerización de

procesos de negocio).

67


ANEXOS

Hay tres anexos que juntos enumeran las métricas requeridas para la Norma COPC CX para E-PSICs.

El Anexo 1 está dividido en métricas de canales asistidos y no asistidos.

En la parte del Anexo 1 referida a los Canales Asistidos se definen las métricas utilizadas para medir y gestionar los procesos clave

relacionados con el cliente (PCRCs) dentro de los canales asistidos. La mayoría de los PCRCs de los canales asistidos se divide en dos grupos:

PCRCs en tiempo real, en los que se interactúa con el cliente durante el manejo de la transacción, y PCRCs diferidos en los que la transacción

se maneja en ausencia del cliente. Las métricas utilizadas para gestionar el PCRC de canal asistido dependen del grupo al cual pertenece el

PCRC.

Para cada PCRC de canal asistido no enumerado en el Anexo 1 que el E-PSIC o el vendor desarrolla, el E-PSIC debe determinar si este PCRC es

una transacción en tiempo real o diferida y usar las métricas adecuadas.

En la parte del Anexo 1 referida a los Canales No Asistidos se definen las métricas utilizadas para medir y para gestionar PCRCs de canales no

asistidos. Como estos PCRCs se basan en sistemas, los tiempos de respuesta y las métricas de servicio pueden ser reemplazados por

mediciones del desempeño del sistema.

Anexo 2

El Anexo 2 define las métricas utilizadas para medir y gestionar los procesos clave de apoyo (PCAs). Cada PCA se lista con sus métricas

requeridas.

Para cada PCA no listado en el Anexo 2 que un E-PSIC o un proveedor clave desarrolla, el E-PSIC debe usar, según corresponda, las métricas de

Puntualidad, Pendientes y Precisión.

Anexo 3

El Anexo 3 define las métricas clave del negocio, que se requieren para medir el impacto que tiene el manejo de clientes, por uno o más

canales de servicio, en las experiencias de los clientes y el costo global para la empresa de atender a sus clientes mediante una combinación

de canales asistidos y no asistidos.

Cada Anexo define el proceso y las métricas requeridas, cómo debe ser medida la métrica, y cualquier otra consideración especial.

68


Anexo 1 – Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs)

PCRCs –Transacciones en Tiempo Real Asistidas Ítem

Métricas Requeridas para Transacciones en Tiempo Real

Asistidas ¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales

Benchmark u Objetivo de Mejor

Práctica Frecuencia

Transacciones en Tiempo Real Asistidas:

Las Transacciones en Tiempo Real se tipifican por:

• Hay un intercambio directo con el cliente y el mismo está presente durante el tiempo en cola

• El cliente determina cuándo contactar al centro y el centro responde a esta demanda

• El centro tiene un tiempo limitado para atender la transacción antes que el cliente abandone

• No se registran pendientes cuando el cliente abandona si la llamada no es atendida dentro de un plazo de tiempo razonable

Serv

icio

2.5/ 4.3

Velocidad de Respuesta –

Debe hacer el seguimiento de Nivel de Servicio (es decir, porcentaje de transacciones atendidas dentro del periodo de tiempo establecido como objetivo) o Velocidad Promedio de Respuesta (ASA).

Porcentaje de transacciones atendidas antes de un umbral objetivo (por ej.: 40 segundos) o Tiempo promedio para atender todas las transacciones en un período (ASA).

El Nivel de Servicio debe estar basado en las transacciones ofrecidas a la cola de RACs, no en las transacciones atendidas por la cola de RACs.

De usarse ASA, debe aplicarse RUICA a la distribución de velocidad de respuesta cercana al promedio. Donde no es apropiado o posible medir Nivel de Servicio o Tasa de Abandono al nivel del centro para un programa como en una operación de cola compartida, entonces el E-PSIC debe medir Cumplimiento de la Programación para cada locación que participa en la Cola Compartida.

Objetivo definido en base a la

expectativa del cliente y el tipo de

servicio.

Mensual

2.5/ 4.3

Tasa de abandono

(por ej.: % de transacciones abandonadas antes de ser atendidas por un RAC en vivo).

El número de clientes que llaman y cortan después del IVR pero antes de hablar con un RAC en vivo expresado como un porcentaje de llamadas ofrecidas.

Si hay un IVR o sistema de mensajes, entonces no se debe utilizar un umbral de abandono corto. Los objetivos de Tasa de Abandono y Velocidad de Respuesta deben ser matemáticamente consistentes.

Objetivo definido en base a la

expectativa del cliente y el tipo de

servicio.

Mensual

4.3 Tasa de Escalamiento –

(por ej.: % de transacciones que son escaladas a otro equipo que tomará la responsabilidad de resolver la transacción).

Medida como el número de transacciones que fueron escaladas como porcentaje del número de transacciones manejadas.

Esto se mide cuando el escalamiento es una opción para el RAC durante el manejo de la transacción.

Objetivo definido en base a las

expectativas del cliente o dueño

interno del proceso Mensual

Nro. de transacciones escaladas *100 Nro. de transacciones manejadas

69







Los tipos de PCRCs que son Transacciones en Tiempo Real son:

− Llamadas entrantes del cliente

− Chat vía web

− Escalamientos (Transferencia en directo de llamadas telefónicas)

− Servicios Persona a Persona

Cal

idad

4.3 Precisión de Escalamientos - (por ej.: %

de transacciones que fueron escaladas a otro equipo para tomar la responsabilidad de resolver la transacción y que fue escalada correctamente).

Esta puede ser medida directamente por el equipo de escalamiento o indirectamente por análisis del caso – como Sin Fallas Encontradas o No se usaron piezas en un entorno de soporte técnico.

Cant. trans. escaladas correctamente

Cant. transacciones escaladas

O Cant. trans. escaladas 𝐢𝐧correctamente

Cant. transacciones escaladas

Puede ser medida como % Defectuoso o % Correcto. Debe también medirse cuando los escalamientos o transferencias son hechos entre departamentos, niveles, front office / back office etc.


expectativas del Cliente o dueño

interno del proceso pero debería ser

>90% Mensual

2.4/ 4.3

Precisión Error Crítico Cliente - (por ej.: tasa de

precisión de errores críticos que afectan al cliente de las transacciones monitoreadas).

Errores que son críticos desde la perspectiva del cliente (Por ej.: información errónea, maltratar al cliente [por ej., falta de respeto], no resolver el problema del cliente, etc.).

Transacciones sin EC Cliente

Transacciones Monitoreadas

Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen un Error Crítico Cliente.

Medido por Unidad– donde unidad = una transacción

Cuando se miden satisfactores e insatisfactores:

95% (por Unidad)

Mensual

Cuando se miden sólo satisfactores:

98% (por Unidad)

2.4/ 4.3

Precisión Error Crítico Negocio- (por ej.: tasa de

precisión de errores críticos que afectan al negocio de las transacciones monitoreadas).

Errores que son críticos desde la perspectiva del E-PSIC o del Cliente pero que no impactan negativamente en el cliente.

Transacciones sin ECN Transacciones Monitoreadas

Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen un Error Crítico para el Negocio. Medido por Unidad – donde una unidad = una transacción

90% Mensual

2.4/ 4.3

Precisión Error Crítico de Cumplimiento (por ej.:

tasa de precisión de errores críticos de cumplimiento de las transacciones monitoreadas).

Errores asociados con Cumplimiento de normas Nacionales, Estatales o Federales o cumplimiento con cualquier ente regulador de la industria.

Transacciones sin Errores CC


Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen un Error Crítico de Cumplimiento.

Medido por Unidad – donde una Unidad = una transacción

99.5%

Sin embargo esto varía con los

requisitos del ente regulador

Mensual

70







4.3 Resolución en el Contacto- Debe hacer el

seguimiento de Resolución de Problemas, Resolución en el Primer Contacto o Resolución en la Primera Llamada.

Número de transacciones que se resolvieron como un porcentaje del número total de transacciones atendidas,

o

Número de transacciones que se resolvieron durante el primer contacto como un porcentaje del número total de transacciones atendidas.

No hay una manera consistente en la industria de medir la Resolución en el Contacto. Los enfoques incluyen medir en una encuesta al cliente, analizando las transacciones repetidas en la información del CRM o durante el monitoreo de transacciones.

No hay Benchmark ni Objetivo de

mejores prácticas para Resolución en

el Contacto.

Los objetivos y resultados deben ser consistentes

con los Objetivos y Resultados de

Satisfacción del Cliente.

Mensual V

enta

s

4.3

Ventas - Debe hacerse

seguimiento de la tasa de conversión (por ej.: porcentaje de llamadas con una venta) o volumen de conversión (por ej.: dólares vendidos).

Número de transacciones donde el objetivo de ventas/ingresos es alcanzado (por ej.: se hace una venta o una cita) como un porcentaje del número total de transacciones atendidas

o

Valor total o volumen de ventas/ objetivo de ingresos alcanzado en cierto período.

Los servicios que tienen un objetivo relacionado con los ingresos (por ej.: hacer citas, completar encuestas, salvar clientes, generar oportunidades de ventas), deben utilizar esta métrica.

Los objetivos para ventas/ingresos dependerán del

Programa.

Mensual

Volumen - (por ej.: número

de llamadas recibidas por período.

Las métricas de volumen no requieren

un objetivo. Mensual

71


Efic

ien

cia

4.3 Utilización de RACs – Porcentaje de tiempo pago que los RACs invierten en trabajo productivo o están disponibles para manejar transacciones del cliente.

Se debe calcular como:

Tiempo Productivo + Tiempo Disponible

Horas Pagas on site

Trabajo productivo incluye tiempo de manejo de llamadas y tiempo utilizado en otro tipo de transacciones del cliente (Por ej.: casos de correspondencia). El tiempo disponible es el tiempo en el que los RACs están esperando transacciones.

86% Mensual

4.3 TMO - El tiempo promedio

que lleva manejar una transacción en Tiempo Real, incluyendo todo tipo de trabajo llevado a cabo luego de haberse desconectado el cliente.

Se debe calcular como:

Tiempo Total de Manejo (inc. ACW) Transacciones Manejadas

Tiempo promedio utilizado por transacción respondida, inclusive hablando con el cliente (tiempo medio de conversación (ATT)), en hold con un cliente, o en tiempo posterior a la llamada (ACW).

Los objetivos de eficiencia son

mejor definidos con un objetivo de

mejora sostenida y pueden basarse inicialmente en estimaciones de presupuesto o

indicadores financieros similares.

Mensual

2.5/4.3

Ocupación - Debe hacerse

seguimiento del tiempo que el RAC está ocupado en trabajo productivo como porcentaje del tiempo que está disponible para hacer trabajo productivo.

Se debe calcular como: Tiempo Productivo

Tiempo Productivo + Tiempo disponible

La ocupación varía significativamente de programa en programa, dependiendo de un número de factores como reglas de planificación, horas de apertura, volumen de transacciones, etc.

Mensual

72


PCRCs – Transacciones Diferidas Asistidas

Item Métricas requeridas para Transacciones Diferidas

Asistidas

¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones especiales Benchmark o Mejor Práctica de

Objetivo

Frecuencia

Transacciones Diferidas Asistidas: Las Transacciones Diferidas se

tipifican por:

• El cliente no participa activamente del tiempo en cola.

• El centro determina cuándo procesar la transacción.

• La duración del ciclo para transacciones diferidas usualmente se mide en horas o días.

• Las transacciones que esperan ser procesadas se llaman pendientes.

Los tipos de PCRCs que son

transacciones diferidas son:

− Emails − Web Mails − Cartas y Faxes − Devolución de llamadas

(Callbacks) − Procesamiento de

mensajes de Correo de Voz

− Escalamientos Internos (excepto transferencias en vivo)

Serv

icio

2.5/ 4.3

Puntualidad – Debe

hacerse seguimiento del porcentaje de transacciones procesadas dentro del objetivo de duración de ciclo.

Se debe establecer la duración de ciclo y el objetivo de duración de ciclo antes de que se pueda medir la puntualidad. Puntualidad es el porcentaje de transacciones procesadas dentro del objetivo de duración de ciclo.

El objetivo de duración de Ciclo es el objetivo de tiempo para procesar una transacción de punta a punta desde la perspectiva del cliente. Donde no es apropiado o posible medir Puntualidad o Pendientes al nivel del centro para un programa, como en una operación de cola compartida, entonces el E-PSIC debe medir Cumplimiento de la Programación para cada locación que participa en la cola compartida.

95% para cualquier

requisito de duración de Ciclo.

Mensual

2.5/ 4.3

Pendientes - (por ej.: tiempo

promedio de atraso de las transacciones no procesadas puntualmente).

Tiempo promedio de atraso de las transacciones aún no procesadas, que están más allá del objetivo de duración de ciclo.

Promedio Ponderado de “fotos diarias”.

Tiempo promedio de atraso de

24 hs. o 1 ciclo de atraso, el que sea

más corto.

Mensual

4.3 Tasa de Escalamiento –

(por ej.: % de transacciones que son escaladas a otro equipo que tomará la responsabilidad de resolver la transacción).

Medida como el número de transacciones que fueron escaladas como porcentaje del número de transacciones manejadas. Número de transacciones escaladas*100

Número de transacciones manejadas

Esto se mide cuando el escalamiento es una opción para el RAC durante el manejo de la transacción.


expectativas del cliente o dueño

interno del proceso.

Mensual

Cal

idad

4.3 Precisión de Escalamientos - (por ej.: %

de transacciones que fueron escaladas a otro equipo para tomar la responsabilidad de resolver las transacciones que fueron escaladas correctamente).

Esto puede ser medido directamente por el equipo de escalamiento o indirectamente a través del análisis de casos – como ser Sin fallas encontradas o No se usaron piezas en un entorno de soporte técnico.

Cant. trans. escaladas correctamente

Cant transacciones escaladas

O Cant. trans. escaladas 𝐢𝐧correctamente

Cant transacciones escaladas

Puede ser medida como % Defectuoso o % Correcto. Debe también medirse cuando los escalamientos o transferencias son hechos entre departamentos, niveles, front office / back office etc.


expectativas del Cliente o dueño

interno del proceso pero

debería ser >90%. Mensual

73


− Excepciones − Procesamiento de pagos − La mayoría de las

funciones Back Office − Procesamiento de

pedidos − Ensamblado del

Producto − Selección, Empaque y

Envío − Procesamiento de

Devoluciones − Recepción de Material y

Almacenamiento − Despacho de Servicio − Manejo de Casos − Procesamiento de

pedidos de Literatura de Campaña.

− Procesamiento de lista de No Llamar

− Procesamiento de archivos del cliente

− Activación de Cuentas − Procesamiento de

correo − Recepción y Preparación

de transacciones − Actualizaciones de las

bases de datos − Procesamiento de

transacciones − Procesamiento de

transacciones defectuosas o, transacciones que no se pueden manejar

− Almacenamiento de transacciones

− Recuperación de transacciones

2.4/ 4.3

Precisión Error Crítico Cliente (ej.: tasa de

precisión de errores críticos que afectan al cliente de las transacciones monitoreadas).

Errores que son críticos desde la perspectiva del cliente (Por ej.: información errónea, maltratar al cliente [Por ej.: falta de respeto], no resolver el problema del cliente, etc.).

Transacciones sin EC Cliente


Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen un Error Crítico Cliente

Medido por Unidad– donde unidad = una transacción

Cuando se miden satisfactores e insatisfactores:

95% (por Unidad)

Mensual

Cuando se miden sólo satisfactores:

98% (por Unidad)

2.4/ 4.3

Precisión Error Crítico Negocio- (por ej.: tasa de

precisión de errores críticos de las transacciones monitoreadas que afectan al negocio).

Errores que son críticos desde la perspectiva del E-PSIC o del Cliente pero que no impactan negativamente en el cliente.

Transacciones sin ECN Transacciones Monitoreadas

Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen un Error Crítico para el Negocio. Medido por Unidad – donde una unidad = una transacción

90% Mensual

2.4/ 4.3

Precisión Error Crítico de Cumplimiento (por ej.:

tasa de precisión de errores críticos de cumplimiento de las transacciones monitoreadas).

Errores asociados con Cumplimiento de normas Nacionales, Estatales o Federales o cumplimiento con cualquier ente regulador de la industria.

Transacciones sin Errores CC


Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen un Error Crítico de Cumplimiento.

Medido por Unidad – donde una Unidad = una transacción

99.5%

Sin embargo esto varía con los requisitos del

ente regulador. Mensual

4.3 Resolución en el Contacto- Debe hacer el

seguimiento de Resolución de Problemas o Resolución en el Primer Contacto.

Número de transacciones que se resolvieron como un porcentaje del número total de transacciones manejadas,

o

Número de transacciones que se resolvieron durante el primer contacto como un porcentaje del número total de transacciones manejadas.

No hay una manera consistente en la industria de medir la Resolución en el Contacto. Los enfoques incluyen medir en una encuesta al cliente, analizando las transacciones repetidas en la información del CRM o durante el monitoreo de transacciones.

No hay Benchmark ni mejores prácticas para Resolución en el Contacto. Los objetivos y resultados deben ser consistentes con los Objetivos y Resultados de Satisfacción del cliente.

Mensual

74


− Provisión de Producto − Reabastecimiento de

Materiales de Marketing

Ven

tas

4.3

Ventas – De corresponder,

debe hacerse seguimiento de la tasa de conversión (por ej.: porcentaje de llamadas con una venta) o volumen de conversión (por ej.: dólares vendidos).

Número de transacciones donde el objetivo de ventas/ingresos es alcanzado (por ej.: se hace una venta o una cita) como un porcentaje del número total de transacciones atendidas

o

Valor total o volumen de ventas/ objetivo de ingresos alcanzado en cierto período.

Los servicios que tienen un objetivo relacionado con los ingresos (por ej.: hacer citas, completar encuestas, salvar clientes, generar oportunidades de ventas), deben utilizar esta métrica.

Los objetivos para ventas/ingresos dependerán del Programa.

Mensual

Volumen - (por ej.: número

de transacciones recibidas por período).

Las métricas de volumen no requieren un objetivo.

Mensual

Efic

ien

cia

4.3 Eficiencia - (por ej.: tiempo

promedio de procesamiento por transacción, transacciones procesadas por hora RAC, costo por transacción).

No se requiere una métrica específica siempre y cuando: - Se comparen unidades de entrada y salida, y - Sea relevante para el PCRC que se está midiendo.

Una métrica común usada para gestionar la eficiencia de las transacciones diferidas es el número de transacciones procesadas por período de tiempo dado (usualmente una hora o día de RAC) en vez de medir el tiempo de manejo, ya que puede ser más difícil medir esto sin una herramienta especializada para hacer seguimiento de transacciones.

Los objetivos de eficiencia son mejor definidos con un objetivo de mejora sostenida y pueden basarse inicialmente en estimaciones de presupuesto o indicadores financieros similares.

Mensual

75


PCRCs – Transacciones de Servicios no Asistidas

Ítem Métricas requeridas para Transacciones de Servicios No

Asistidas

¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones especiales Benchmark o Mejor Práctica de

Objetivo

Frecuencia

Transacciones de Servicios No Asistidas: Manejo de los contactos del cliente mediante un servicio basado en un sistema que no involucra a un agente en vivo. Los PCRCs no asistidos típicos son:

− Servicio prestado a través de la Web

− Servicio prestado a través de una aplicación móvil

− IVR de Autoayuda

Serv

icio

4.4 Tasa de Servicio – (por ej.:

Tasa de compleción de los clientes que utilizan el servicio).

Total de interacciones completadas utilizando la funcionalidad del servicio dividido por la cantidad total de transacciones elegibles para el servicio.

La cantidad de transacciones elegibles para el servicio, son las transacciones en las que el cliente tiene una interacción significativa con el sistema, para tratar de obtener información específica o una resolución.

No hay un benchmark o mejores prácticas para Tasa de Servicio.

Mensual

4.4 Funcionalidad de los Sistemas - (por ej.: % de tiempo

durante el cual el sistema funciona a pleno; latencia del sistema).

La base de estas mediciones debe ser la plena funcionalidad del sistema desde la perspectiva del cliente y no simplemente la disponibilidad del hardware.

Las métricas deberían medirse en el tiempo total. Se espera que los sistemas de canales no asistidos estén disponibles 24/7.

>99.6%

Funcionalidad de

los sistemas Mensual

Volumen Cantidad total de transacciones elegibles para el servicio.

Mensual

Cal

idad

2.4/ 4.4

Tasa de Defecto - (por ej.: la

cantidad de defectos detectados durante el testeo del canal).

Ejemplos, sin limitarse a:

• La cantidad de clientes que abandonaron el autoservicio

• La cantidad de defectos detectados durante el chequeo de los sistemas

• La cantidad de defectos determinados durante el chequeo de transacciones completadas

• El porcentaje de clientes que cometieron errores mientras usan el sistema.

Los defectos identificados durante el chequeo de sistemas deben ser de consideración y que probablemente causen impacto en el cliente o en el negocio.

No hay un benchmark o mejores prácticas para Calidad de Servicios no Asistidos.

Mensual

76


Ven

tas

4.4

Ventas – De corresponder –

por ej.: tasa de éxito, valor monetario por contacto).

Número de contactos donde el objetivo de ventas/ingresos es alcanzado como un porcentaje del número total de contactos recibidos,

ó

Valor total o volumen de ventas/objetivo de ingresos alcanzado en cierto período.

Los servicios que tienen un objetivo relacionado con los ingresos (por ej.: hacer citas; completar encuestas) deben utilizar esta métrica.

Los objetivos para ventas/ingresos dependerán del Programa.

Mensual

Co

sto

4.4

Costo o Eficiencia - (por ej.:

Costo por transacción; Tasa de

Desvío - % de transacciones

desviadas de los canales

asistidos).

El costo por transacción se mide como el costo de prestar el servicio /la cantidad total de transacciones elegibles para el servicio. Tasa de desvío es la cantidad de contactos que fueron desviados y no llegaron a un canal asistido.

No hay un benchmark o mejores prácticas para el costo por Transacción

Mensual

77


Anexo 2: Procesos Clave de Apoyo

PCA Ítem Métricas Requeridas ¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales Benchmark u Objetivo de

Mejores Prácticas Frecuencia

Gestión del IVR Provisión y mantenimiento de hardware y software del IVR utilizado para el ruteo de un cliente a información automatizada o a la fila de atención de RACs que sea apropiada.

Serv

icio

4.5 Tasa de Abandono (por ej.:

porcentaje de personas que

llaman que contactan el IVR, no

realizan ninguna tarea

significativa y abandonan).

El número total de clientes que llamaron y abandonaron la llamada en el IVR (Sin llevar a cabo un auto-servicio) como porcentaje del total de llamadas atendidas por el IVR.

No hay un benchmark o

mejores prácticas para las Métricas

de IVR.

Trimestral

4.5 Tasa de Salida (por ej.:

porcentaje de personas que llaman, que contactan el IVR, realizan o no alguna tarea significativa, pero eligen salir hacia un RAC o salen por “error out”).

La Tasa de Salida se define como la suma de las tasas de “Opt Out” y “Error Out”.

Opt out son aquellos que llaman y seleccionan una opción para ir directamente a un RAC sin seleccionar entre las opciones ofrecidas en el IVR. Los Error Out son aquellos que llaman y no seleccionan una opción válida en el IVR. (Por ej.: seleccionan “4” cuando sólo hay opciones para 1, 2 y 3).

Trimestral

Cal

idad

4.5 Precisión en el Ruteo – (Por

ej.: % de transacciones que son ruteadas correctamente según diseño del IVR).

Generalmente hay dos mediciones – Técnica y de comportamiento. La precisión técnica mide el porcentaje de llamadas que son técnicamente enviadas al agente que corresponda según conjunto de habilidades, por diseño del IVR (Por ej.: se supone que el nodo 1 del IVR debería ser enviado a agentes con el conjunto de habilidades 1). La precisión de comportamiento mide el porcentaje de llamadas identificadas con precisión por el cliente usando el IVR (Por ej.: para una aerolínea, qué % de llamadas de reservas internacionales fueron de clientes que buscaban una reserva internacional).

Trimestral

78




Telecomunicaciones Provisión y mantenimiento de hardware, software y servicios de telecomunicaciones (por ej.: servicio de larga distancia, servicio de línea local, conmutador de telecomunicaciones, teléfonos RACs y software de gestión de llamadas).

Serv

icio

4.5 Disponibilidad/Acceso (por

ej.: porcentaje de tiempo que el sistema está en total funcionamiento, porcentaje de tiempo que las líneas están en total disponibilidad).

El número de minutos de disponibilidad del conmutador como un porcentaje del total de minutos en que el servicio está en funcionamiento.

Debería ser calculada como el porcentaje del horario de servicio.

99,6% Mensual

4.5 Transacciones Bloqueadas (por ej.: cantidad de llamadas no recibidas debido a limitaciones y/o configuración de redes, troncales o PBX).

Número de llamadas que reciben un tono de ocupado como un porcentaje del total de llamadas ofrecidas.

Si el reporte de bloqueo de llamadas no está disponible, la capacidad máxima de utilización mensual de las troncales puede ser reportada. Si los datos de satisfacción e insatisfacción del cliente indican un problema con el acceso de los clientes, esta métrica debe ser reportada más frecuentemente.

0% Trimestral

Gestión de los Sistemas de Producción Provisión y mantenimiento de hardware y software de apoyo de los sistemas utilizados por el personal del E-PSIC para llevar a cabo un PCRC

4.5 Disponibilidad/Acceso (por

ej.: porcentaje de tiempo que el sistema está en total funcionamiento).

El número de minutos de disponibilidad del sistema de información como un porcentaje del total de minutos en que el servicio está en funcionamiento.

Esto debería ser calculado como el porcentaje del horario de servicio. Es aceptable reportar cada sistema por separado. De todas maneras esto debería ser combinado para crear una sola métrica para los cálculos de niveles.

99,6% Mensual

Gestión del contenido Mantener actualizadas y precisas las bases de conocimiento.

4.5 Puntualidad (por ej.:

Puntualidad en el procesamiento de actualizaciones de información dentro del objetivo de duración de ciclos).

El número de actualizaciones que fueron procesadas en el tiempo objetivo como un porcentaje del total de actualizaciones.

No hay un benchmark o

mejores prácticas para métricas de

Base de conocimientos

Mensual

Cal

idad

4.5 Precisión del Contenido (por ej.: porcentaje de búsquedas en las que la información fue correcta)

Cantidad de chequeos de contenido que fueron completos y precisos, como porcentaje de la cantidad de chequeos completados.

Estos datos pueden ser muestreados. . Esta métrica debe considerar ambas, información incompleta (compleción) e información imprecisa (precisión)

Mensual

79




Provisión de Mesa de Ayuda Interna Respuesta al pedido del personal para reparar (o agregar/ mover/ cambiar) equipos de telecomunicaciones o sistemas de información.

S

4.5 Puntualidad (por ej.:

Puntualidad por nivel de gravedad).

El porcentaje de tickets que se resuelven dentro del tiempo objetivo.

Es aceptable definir un objetivo de tiempo de resolución para cada ticket sobre la base de su gravedad.

Generalmente 90% o más.

Mensual

Cal

idad

4.5 Calidad (por ej.: Precisión de la

solución/reparación).

Porcentaje de tickets que no se re-abren. Si se mide la calidad de las transacciones monitoreadas, estos datos pueden ser muestreados.

Se deben desarrollar las reglas del negocio para que definan cuando un incidente se re-abre. Mensual

Pronóstico de volumen y TMO Proyectar el volumen de transacciones para asegurar que se dispone de la suficiente capacidad para cumplir los requisitos de servicio en forma óptima y eficiente.

2.5/ 4.5

Precisión de Pronóstico de Planificación (por ej.: Volumen

de transacciones real vs. pronosticado, para el pronóstico desarrollado para identificar los niveles de personal requerido para reclutar/ contratar y formar personal).

La variación porcentual semanal absoluta promedio entre los volúmenes reales y pronosticados de transacciones.

Debe tener en cuenta el tiempo de desfasaje operacional para el reclutamiento y la formación. Se debe calcular a nivel semanal.

Varios objetivos que dependen de la volatilidad de la tasa de llegada de

transacciones. Mensual

2.5/ 4.5

Precisión de Pronóstico de Volumen para Programación (por ej.:

Volumen de transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado, al nivel del intervalo para el pronóstico desarrollado para crear programaciones para el personal existente).

El % de intervalos donde el volumen de transacciones real está entre +x% y –y% del volumen pronosticado.

Debe tener en cuenta el tiempo de desfasaje operacional para la programación. Debe ser calculado al nivel del intervalo.

Varios objetivos que dependen de la volatilidad de la tasa de llegada de

transacciones. Mensual

2.5/ 4.5

Precisión de Pronóstico de TMO para Programación

(por ej.: TMO real vs. TMO pronosticado a nivel diario para el pronóstico de TMO usado para generar programaciones para el personal existente).

El % de días donde el TMO real de las transacciones está entre +x% y –y% del pronóstico de TMO.

Debe tener en cuenta el tiempo de desfasaje operacional para la programación. Se reporta mensualmente basado en datos diarios.

Varios objetivos que dependen de la volatilidad del

tiempo de manejo de transacciones.

Mensual

80




Reclutamiento /Contratación

Obtener los recursos humanos

necesarios para satisfacer las

necesidades de dotación de la

operación.

S

3.2/ 4.5

Puntualidad (por ej.:

porcentaje de solicitudes de contratación del personal cubiertas a la fecha objetivo).

Porcentaje de solicitudes de personal cubiertas para la fecha objetivo.

Reclutar más personal del requerido no resulta en una puntualidad mayor al 100%. El máximo es 100%.

Generalmente 90% o más

Mensual

Cal

i dad

3.2/ 4.5

Calidad de Reclutamiento (por ej.: tasa de retención entre el nuevo personal).

El número de RACs nuevos todavía en el negocio después de 3 meses como porcentaje del total reclutado en el mes.

Las cifras deberían ser reportadas en el mes de reclutamiento. Habrá una demora en el reporte, debido al desfasaje de 3 meses. 80% Mensual

Formación Formación del personal en los requisitos de habilidades mínimas y conocimiento.

3.3/ 4.5

Calidad de Formación (por

ej.: porcentaje del personal que pasa el monitoreo de transacciones 30 días después de completada la formación).

El porcentaje de RACs nuevos que aprueban el monitoreo al final de sus primeros 30 días en el puesto.

Es mejor mirar el desempeño en la última sesión de monitoreo del período de 30 días.

90% Mensual

Implementación de Nuevos Programas Puntualidad en el cumplimiento de los hitos de implementación.

Serv

icio

2.13/ 4.5

Puntualidad (por ej.:

porcentaje de los componentes de programa entregados puntualmente).

El porcentaje de hitos que son completados en la fecha planeada o antes.

No es la mejor práctica, pero cumple con el seguimiento de Puntualidad solamente respecto de la fecha acordada de “ir en vivo”.

Generalmente 90% o más.

Mensual

Gestión en Tiempo Real Asegurar la correcta implementación de la programación o nómina.

2.6/ 4.5

Adhesión - (por ej.: Adhesión a

la Programación, Conformidad, Cumplimiento de la Programación).

No se requiere una métrica específica. Los ejemplos pueden ser: medir cumplimiento de la programación (¿Estaba presente el número correcto de RACs en cada intervalo comparado con la programación?); Adhesión a la Programación (¿adhirió cada RAC a la programación como estaba previsto?); Conformidad con la Programación (¿Se cumplió con el total de horas programadas?)

Mensual

Rotación Evaluar la tasa de desvinculaciones de personal para RACs y Líderes de Equipo

Rec

urs

os

Hu

man

os 3.8/

4.5 Rotación de RACs - Rotación

anualizada de RACs calculada tanto al nivel del programa como al nivel de la entidad.

Número de Agentes que se fueron y que fueron reemplazados como % del total de Agentes.

Debe ser medida por persona, no por ETC. La anualización puede estar basada en un mes o más de datos. Se recomienda que un mes de datos se use para

Objetivos fijados en base a un entendimiento de

los costos de la rotación y el impacto en Servicio,

Calidad y Costos.

Al menos Trimestral

81




programas de gran escala y hasta 12 meses para programas más chicos. Al nivel de la entidad el cálculo está basado en el número de personas que se fue de la Entidad. Al nivel del programa se basa en el número de personas que abandono el puesto en el programa (esto incluye ascensos a otros puestos en el mismo programa).

3.8/ 4.5

Rotación de Supervisores- Rotación anualizada de personal de Líder de Equipo, calculada tanto al nivel del programa como al nivel de la entidad.

Para programas chicos con muy pocos Líderes no se requiere la medición de rotación de Líderes de Equipo.

Objetivos fijados en base a un entendimiento de

los costos de la rotación y el impacto en Servicio,

Calidad y Costos.

Al menos Trimestral

Ausentismo Calcular la cantidad de tiempo que se pierde debido al Ausentismo no programado.

3.8/ 4.5

Ausentismo de RACs (por

ej.: % de horas perdidas por ausentismo). Se debe medir al nivel del programa y a nivel de la entidad.

Esto se calcula como el número de horas perdidas por ausencias de corto plazo como porcentaje de las horas programadas.

Incluye ausentismo de corto plazo por cualquier motivo. Este se define como el ausentismo por cualquier razón de aquel personal que estaba programado para trabajar. Nota: No incluye ausentismo de largo plazo. Los RACs se consideran ausentes de largo plazo cuando ya no se incluyen en la elaboración de la programación habitual.

No hay un Objetivo de mejores prácticas para

ausentismo.

Al menos Trimestral

82


Anexo 2: Procesos Clave de Apoyo de E-PSICs

PCA Ítem Métricas Requeridas ¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales

Benchmark u Objetivo de

Mejores Prácticas

Frecuencia

Informes sobre el Desempeño a Clientes Contratantes Reporte de la información tal como es requerida por los clientes. Comúnmente llamados reportes diarios, semanales o mensuales

Serv

icio

2.21/4.5

Puntualidad (ej.: porcentaje

de informes enviados puntualmente)

Porcentaje de informes enviados al cliente contratante a la fecha estipulada para el envío del informe o antes de la misma.

A acordar con el

cliente contratante.

Típicamente en el rango de 95%

a 100% dependiendo

del volumen de informes

Mensual C

alid

ad

2.21 /4.5

Precisión Error Crítico (por

ej., Porcentaje de reportes sin errores marcados por el cliente contratante)

Porcentaje de reportes sin errores

Se lo puede calcular por unidad o por oportunidad

Dependiendo del método de

cálculo y cantidad de

informes, estará en un rango del

90% a 100%

Mensual

Facturación a Clientes Contratantes Facturación al cliente por los servicios prestados. Se

rvic

io 2.22/

4.5

Puntualidad (ej.: Puntualidad

en el envío de la factura al cliente)

Porcentaje de facturas enviadas al cliente en la fecha estipulada para el envío o antes de la misma.

La fecha de envío límite se establecerá por políticas contables internas.

Típicamente 100% debido a la importancia del pago al E-

PSIC

Mensual

Cal

idad

2.22/4.5

Precisión Externa (ej.: valor

de notas de crédito) Porcentaje en notas de crédito respecto del valor facturado

El crédito debe reportarse para el mes de la facturación. Esto puede generar un desfasaje en los informes hasta que se conozcan todos los créditos.

98% o mayor Mensual

Respuesta a RFXs Respuesta a Requerimientos de propuestss, información, cotización

Serv

icio

2.17/4.5

Puntualidad (ej, Puntualidad

para alcanzar el tiempo límite de RFX)

Porcentaje de RFXs que se responden en o antes del tiempo de respuesta límite.

Esto puede ser medido a nivel global de RFX o al nivel de componente de RFX. (ej: cumplimiento del plazo para registrar la intención de responder)

Dependiendo del volumen de

RFXs pero típicamente en el rango de 95

a 100%

Como mínimo trimestralmen

te

83


Anexo 3: Métricas de la Experiencia del cliente

Métricas Clave de la Experiencia del cliente

Ítem Métricas Requeridas ¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales Benchmark u Objetivo de


Experiencia del cliente que se contacta en entornos de multicanalidad Evaluación de la experiencia de clientes que utilizan más de un canal para resolver un problema o solicitud. Nota: Esta métrica solo aplica a los E-PSICs que son responsables de atención al cliente a través de múltiples canales (por ej.: teléfono, email, chat, redes sociales o servicio on-line).

Exp

erie

nci

a d

el c

lien

te

4.1 Experiencia del Cliente que se contacta en entornos de multicanalidad (por ej.: índice

de Esfuerzo del Cliente

No se requiere una métrica específica en tanto que: Se haga seguimiento de la experiencia del cliente con la organización en lo concerniente al modo en que se resuelve un problema o requerimiento.

Debe cubrir la experiencia a través en todos los canales que el cliente puede haber usado.

Los objetivos para la experiencia multicanal del cliente son mejor

definidos usando benchmarks de empresas de alto desempeño. Si los

datos no están disponibles, entonces se debe definir el objetivo

para impulsar la mejora.

Al menos Trimestral

Satisfacción e Insatisfacción del Cliente La Experiencia del cliente con un canal se evalúa midiendo cuán satisfecho/insatisfecho está el cliente con el servicio provisto por el PSIC.

4.1 Satisfacción Global del Cliente – Se debe hacer

seguimiento de la Satisfacción global del cliente para cada canal a nivel de cada transacción y a nivel de programa.

Número de respuestas a las encuestas que puntúan Top Two Box a la satisfacción global como porcentaje de todas las encuestas respondidas recibidas.

COPC Inc. usa una escala de 5 puntos con un punto medio neutral. Se pueden utilizar otras escalas. Si se utiliza otra escala, el PSIC debe definir la métrica apropiada de acuerdo con los puntos de dicha escala. Es también responsabilidad del PSIC demostrar que el objetivo es de alto desempeño.

85% Top-Two Box en una escala de 5 puntos con un

punto medio neutral. Mensual

4.1 Insatisfacción Global del Cliente – Se debe hacer

seguimiento de la Insatisfacción global del cliente para cada canal a nivel de cada transacción y a nivel de programa.

Número de respuestas a las encuestas que puntúan bottom box a la satisfacción Global como porcentaje del total de encuestas completadas recibidas.

Generalmente 5% o menos bottom Box en una escala de 5 puntos

con un punto medio neutral.

Mensual

Satisfacción e Insatisfacción del Cliente Contratante Evaluar cuán satisfecho/Insatisfecho están los Sa

tisf

acci

ón

4.2 Satisfacción Global del Cliente contratante – Se

debe hacer el seguimiento de la Satisfacción global del Cliente al nivel del programa, al nivel del cliente.

Numero de respuestas a las encuestas que puntúan top two box como porcentaje del total de encuestas recibidas.

Si se reciben muy pocas encuestas, es obligatorio reportar un puntaje promedio.

80% Top-Two Box en una escala de 5 puntos donde

el punto del medio es neutral. Trimestral

84


Métricas Clave de la Experiencia del cliente

Ítem Métricas Requeridas ¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales Benchmark u Objetivo de


clientes contratantes con el servicio provisto por el E-PSIC.

4.2 Puntualidad en la Gestión

de Quejas– Se debe hacer el

seguimiento de Puntualidad para

Resolver o de la Puntualidad para

Responder a las quejas de los

clientes contratantes.

Número de quejas respondidas o resueltas dentro de la duración de ciclo objetivo como un % del total de quejas recibidas.

Generalmente mayores que 95% para cualquier

duración de Ciclo

Mensual

85

COPC INC. ©1996-2016 COPC Inc. Todos los derechos registrados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc.

GLOSARIO

Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA)

Son contratos o acuerdos, por escrito, con los proveedores de productos o servicios. Normalmente consisten en niveles y objetivos de desempeño acordados.

Adhesión a la Programación

Existen muchas definiciones de adhesión a la programación. El numerador y denominador serán distintos según la definición. Por ejemplo, comparar el trabajo real con el programado según el momento del día y el tipo de tarea (manejo de transacciones, asistencia a reuniones, coaching, descanso, etc.) Para ilustrar este cálculo suponga que el descanso de 15 min. de un RAC está programado para que comience a las 10.00, pero en realidad se toma entre las 10.05 y 10.20 El cálculo de la Adhesión a la Programación es: [15 (descanso real) – 5 (comienzo atrasado)- 5 (regreso atrasado)]/[15 (descanso

programado)]=33%

Alcance del Trabajo (SOW)

Definición de requisitos creados por una VMO y un E-PSIC que claramente describe el producto del trabajo a ser entregado por el E-PSIC.

Antigüedad Categorización de la antigüedad de los ítems en pendientes que todavía no se han procesado. Se la debe calcular como: “Tiempo Promedio de Atraso” (ATL).

Applied Designación por parte de COPC Inc. para identificar a aquellas entidades formalmente comprometidas a alcanzar la certificación de la Norma COPC CX.

Atributo Específico Elementos o componentes individuales, utilizados para descomponer la satisfacción global en componentes que crean o contribuyen a la satisfacción (por ej.: precisión, puntualidad).

Auditor Registrado COPC

Es una persona que ha completado satisfactoriamente el Curso de Formación de Auditores COPC y ha demostrado formalmente su capacidad para aplicar la Norma COPC CX en el campo. Se requieren evaluaciones anuales y demostraciones de habilidades para conservar el status de Auditor Registrado COPC..

Auditoría de Certificación COPC

Revisión abarcativa de todos los ítems de la Norma COPC CX a fin de determinar el grado de implementación de la Norma COPC CX por parte de una entidad. Generalmente esta Auditoría requiere de dos a tres Auditores Registrados COPC en el centro por el plazo de tres a cinco días. El resultado de esta auditoría es una decisión de certificación y un informe por escrito. Para más detalles ver la Guía de Certificación de la Norma COPC PSIC y E-PSIC o el Proceso de Certificación VMO (documentos separados).

Auditorías de Procesos, de Punta a Punta

Auditorías de PCRCs que siguen el proceso desde el primer paso del proceso hasta la finalización del mismo. Estas auditorías muchas veces cruzan múltiples departamentos dentro del E-PSIC, incluyendo a aquellos fuera de la entidad, así como a los proveedores clave.

86


Auditoría de Re-certificación COPC®

Las entidades certificadas en la Norma COPC CX deben re-certificarse anualmente. La Auditoría de Re-certificación COPC® es una versión abreviada de la Auditoría de Certificación COPC. Para más detalles ver los Lineamientos de Certificación de la Norma COPC CX para PSICs y E-PSICs y el Proceso de Certificación de la Norma COPC CX para VMOs (documentos separados).

Ausentismo Una medición del porcentaje de personal que no está presente durante su turno programado (ver Ítem 3.7 Rotación y Ausentismo del Personal).

Benchmark, datos de Toda la experiencia de primera mano de COPC Inc., recabada de auditorías y revisiones realizadas en todo el mundo y a lo largo de diferentes sectores de la industria y/o negocios. Son los mejores ejemplos de desempeño y de prácticas observadas por COPC Inc. para abordar la Categoría 4.0 Resultados de la Norma COPC CX.

Calidad Es hacer las cosas con precisión en el primer intento (por ejemplo, brindar la respuesta correcta a una consulta, ingresar un pedido correctamente, y enviar el producto correcto a la dirección correcta).

Cambios Mayores Los cambios mayores típicamente incluyen la coordinación de múltiples funciones o departamentos y su implementación requiere de un tiempo significativo y/o una sustancial inversión. El nombramiento de un miembro del personal como gerente de proyecto es un claro indicador de que el cambio es visto por la organización como un cambio importante.

Canal Asistido Canal de Contacto

Método de soporte en el que el servicio es prestado por individuos que asisten a clientes. Esto generalmente incluye el servicio prestado por vía telefónica, email, chat, redes sociales o personal de tiendas. Un método por el cual un cliente contacta a una empresa para resolver un problema o hacer una solicitud y / o la empresa contacta a un cliente en respuesta a una consulta anterior. Los canales de contacto pueden incluir, entre otros:

1. Sitios Web con y sin capacidad de auto servicio 2. Telefónico entrante, incluyendo el IVR 3. Redes sociales 4. Foros de discusión 5. Email 6. Chat 7. Aplicaciones móviles 8. Tiendas, sucursales, quioscos y otras locaciones físicas 9. Call-backs 10. Texto o SMS (servicio de mensajes cortos)

Los canales de contacto no incluyen las comunicaciones de marketing.

87


Canal No Asistido Método de soporte en el que el servicio es prestado por un sistema electrónico, sin la participación de un RAC. Algunos ejemplos son el servicio prestado por sitios web, aplicaciones móviles, IVR y cajeros automáticos.

Chat vía web En una red, intercambio en tiempo real de comunicación por escrito entre clientes y un RAC. Por lo general utilizado para soporte técnico, consultas acerca de productos, generación de ideas o análisis sobre satisfacción del cliente. Típicamente, un RAC chatea con dos o más clientes al mismo tiempo.

Clasificación del Personal

Dos clasificaciones del Personal distintas describen posiciones (concepto opuesto al de personal que ocupa esas posiciones), desde la perspectiva del cliente:

• El Personal Indefinido ocupa posiciones sin fecha conocida de finalización. Éste es empleado por el PSIC/E-PSIC/VMO o por una empresa de búsqueda y contratación de personal o una empresa de reclutamiento (en cuyo caso generalmente se los llama “personal temporario”). Una posición que es ocupada durante el transcurso de un año por cuatro empleados temporarios con una asignación de tres meses, es de hecho una posición indefinida a los fines de la Norma COPC CX.

• El Personal Temporario ocupa posiciones para las cuales hay una fecha conocida de finalización, como ser la temporada de fiestas, en la que se toma personal extra.

Cliente contratante Cliente contratante, son las empresas que contratan E-PSICs para proveer

productos y servicios a clientes (usuarios finales). Cliente contratante también puede ser definido como los grupos dentro de empresas que obtienen servicios de uno o más grupos, divisiones, departamentos o equipos “asociados” dentro de la misma empresa.

Cliente (usuario final) Los clientes de una organización son los usuarios de los productos o servicios. Los clientes pueden ser consumidores, negocios, organizaciones de campo o los minoristas, distribuidores y especialistas que componen un canal de distribución

Contenido Contenido es la información contenida en los sistemas de contacto con los clientes (canales no asistidos) o utilizada por los RACs al prestar apoyo a los clientes (canales asistidos)

Costo Generalmente focaliza en la eficiencia y el costo por unidad incurrido por una entidad para suministrar un producto o servicio. El costo se diferencia del precio. El precio representa lo que una entidad podría cobrar por sus servicios o la carga del costo transferida a la corporación matriz.

88


Costos de Ausentismo

Típicamente incluyen la mayoría o todos los siguientes:

- Costos de horas extras– horas extras necesarias para compensar la ausencia de personal.

- Costos de una mayor dotación– personal adicional necesario para compensar ausencias.

- Costos de productividad perdida– horas fuera del trabajo (por ej.: "cita con el médico").

- Costos asociados con el ausentismo - deficiente Nivel de Servicio, disminución de los ingresos, incremento de los pagos atrasados u otros indicadores de desempeño.

Costos de Rotación del Personal

Generalmente incluyen todos o la mayoría de los siguientes: ▪ Remuneraciones a los nuevos contratados por los períodos no productivos

(período de formación). ▪ Honorarios de Agencias de Personal. ▪ Costo de oportunidad de producción “perdida” (pago por llamada x cantidad

de llamadas/día) ▪ El período que el nuevo contratado no está en “su puesto”. ▪ Costo de reclutamiento – interno y externo (avisos clasificados, bolsas de

trabajo y tiempo del personal del E-PSIC). ▪ Costo de Formación – la distribución de costos por estudiante para el

programa de formación. ▪ Costos de implementación progresiva (Ramp up) – la eficiencia de los nuevos

empleados respecto de la de los agentes experimentados, comúnmente llamada costos de “curva de aprendizaje”. Comúnmente estos costos incluyen reducción en la producción, en la precisión (solucionar los errores de los nuevos empleados) y el resultante impacto adverso en la satisfacción del cliente contratante y del cliente (usuario final).

▪ Horas extras debido a la disminución de personal.

89


Cumplimiento de la Programación

El Cumplimiento de la Programación es el porcentaje de ETCs de la planificación de personal requerida por el cliente contratante, que están realmente disponibles durante un período de tiempo. Se lo puede medir de dos maneras:

1. El porcentaje de intervalos en los que el E-PSIC ha planificado el personal dentro de la banda de planificación del personal acordada con el cliente contratante. Estas bandas pueden permitir un grado de sobre y sub dimensionamiento, y no es necesario que el PSIC/E-PSIC ponga igual énfasis en lo que se encuentra por encima o por debajo del objetivo para reflejar un énfasis diferente en los costos o en la experiencia del cliente (por ej.: el 85% de los intervalos deben encontrarse entre 95% y 115% del requisito).

ó

2. El valor absoluto de la diferencia entre la cantidad de ETCs de la planificación de personal requerido por el cliente contratante y la cantidad real de ETCs disponibles.

En forma diaria, semanal o mensualmente, esta medición debe incluir el promedio ponderado (en base al número de ETC requerido por el cliente) de cumplimiento de la programación para los intervalos relevantes de 30 minutos.

A fin de ilustrar este cálculo, asumamos que la planificación de personal requerida por el cliente estipula que haya 15 ETC disponibles de 10:00 a 10:30.

Si durante este intervalo hay 14.5 ETC disponibles, el Cumplimiento de la Programación se calcula de la siguiente manera:

Cálculo

1- (ABS (ETC Real - ETC Requerido) / ETC Requerido)

ETC Real = 14.5, ETC Requerida= 15

1 – (ABS(14.5 - 15)/15) = 1 – (ABS(-0.5)/15) = 1 – (0.5/15) = 1 - 0.033 = 96.7%

Cumplir Alcanzar los requisitos detallados de los ítems individuales de la Norma COPC CX.

Declaración de la Dirección (DDD)

Declaración por escrito de la dirección global de la entidad (por ej.: visión, misión, propósito) que pone de manifiesto el compromiso con clientes y clientes contratantes. Debe referirse a uno o más de lo siguiente: experiencia del cliente, servicio, calidad o costos. El comportamiento de la Dirección y del Personal debe estar alineado con la declaración de la dirección.

Declaración del Trabajo (SOW)

Ver Alcance del Trabajo más arriba.

Defecto Error o resultado no deseado que difiere del resultado esperado.

90


Demanda (Requisito de Demanda)

El cálculo que identifica los recursos RACs necesarios esperados, basado en el volumen de transacciones pronosticado y TMO (Demanda No Ajustada) o basado en el volumen de transacciones pronosticado, TMO y reductores (Demanda Ajustada)

Departamento Dentro de una entidad, un grupo específico o un segmento de la operación a menudo definido por la estructura de la organización de la entidad. El departamento puede estar compuesto por un componente de prestación de servicio de contacto con el cliente o un servicio de soporte (recursos humanos, TI).

Disponibilidad Porcentaje de tiempo en que los sistemas están disponibles para ser usados según diseño (Sistemas de Computadoras, Líneas telefónicas, ACDs y Computadoras de escritorio).

Duración de Ciclo El tiempo transcurrido de punta a punta del manejo de la transacción desde el punto de vista del cliente. Esto se usa para determinar la velocidad de respuesta para transacciones diferidas.

E-PSIC (Proveedor Externo de Servicios Integrales al Cliente)

Terceros contratados por el cliente contratante para prestar servicios a clientes en su nombre. Al igual que los PSICs, los E-PSICs incluyen prácticamente todos los tipos de entornos de servicio

Email Los memos y cartas electrónicas enviados por una red interna o externa. Éstos pueden ser mensajes de formato libre o información brindada mediante un formulario electrónico.

Empresa La empresa del cliente contratante que vende productos o servicios a clientes; la compañía o entidad representada por la VMOs.

Enfoque Los procesos, prácticas y procedimientos que el E-PSIC debe desarrollar e implementar de forma tal de cumplir con los requisitos de la Norma COPC CX.

Entidad Una Entidad es una empresa, organización u operación de servicio que está buscando alcanzar la certificación según la Norma COPC CX. Cualquiera de las siguientes podría ser considerada una entidad para los propósitos de la Certificación de la Norma COPC CX:

• “Valu-Write Service Corporation”.

• El Centro de Atención al Cliente de “Valu-Write Service Corporation” de San José.

• La Operación de Soporte Técnico del Centro de Atención al Cliente de “Valu-Write Service Corporation” de San José.

• La Unidad Megasoft PowerNotes de la Operación de Soporte Técnico del Centro de Atención al Cliente de “Valu-Write Service Corporation” de San José.

91


Equivalente de Tiempo Completo (ETC)

Definido en general por la entidad. Se requiere estandarizar empleados full time y part time respecto de un equivalente de tiempo completo (ETC). Por ejemplo, dos empleados part- time que trabajan cada uno medio día se consideran en general un ETC.

Error Crítico Imprecisión que hace que una transacción entera sea defectuosa. Generalmente, éstos son errores que hacen que el cliente deba volver a contactar al E-PSIC/VMO o que resultan en un gasto innecesario para el cliente (Errores críticos para el Cliente), o el PSIC, VMO o el cliente (Errores Críticos para el Negocio) (ver también Precisión de Cumplimiento).

Error Crítico de Cumplimiento

Una imprecisión que hace que una transacción entera se considere defectuosa porque se encuentra en contra de las regulaciones o leyes vigentes y podría causar problemas a nivel personal o de la empresa.

Errores Críticos para el Negocio

Todo aquello que desde la perspectiva del negocio causa que una transacción sea defectuosa, como ser:

• Una transacción que resulta en un costo innecesario para el negocio. • Una transacción que resulta en una pérdida innecesaria de ingresos para el

negocio. “Negocio” puede significar el “cliente” para un E-PSIC o la “empresa” para un PSIC o VMO.

Errores Críticos para el Cliente

Todo aquello que desde la perspectiva del cliente causa que una transacción sea defectuosa, como ser:

• No resolver la consulta (sin importar si esto requiere o no repetir una transacción)

• Maltratar al cliente • Falla en comunicarse con claridad

Errores No Críticos Imprecisiones que no hacen que la transacción entera sea considerada defectuosa.

Ejemplos: errores en profesionalismo, habilidades blandas y errores en el ingreso de determinados datos.

Evaluación de Punta a Punta

Análisis de procesos de inicio a fin, donde el inicio se define como el instante en que la transacción ingresa a la entidad (por ej.: día y hora en que se recibe un e-mail ó un fax) y el fin como el instante en que la transacción se ha completado desde el punto de vista del cliente (por ej.: cuando el producto es despachado, cuando la respuesta a un e-mail es enviada al cliente).

Evaluación Diagnóstica Operativa de COPC

Auditoría llevada a cabo por uno o más Auditores Registrados COPC y diseñada para proveer un análisis de desvíos respecto de la posición de la entidad en relación con todos los ítems de la Normas COPC CX. Se utiliza para identificar los ítems de “no conformidad” a fin de que la entidad tome las acciones necesarias antes de la Auditoría de Certificación COPC®.

92


Excepciones (Exceptions) Excención (o Waiver)

Transacciones que “no cumplen” (por ej.: solicitudes incompletas, cheques sobre girados/sin fondo, pedidos incompletos). Son requeridas cuando el E-PSIC no puede demostrar su competencia en uno o mas items. Puede ser debido a:

• Política del cliente contratante (por ej.; prohibir el contacto con los clientes

para realizar encuestas de satisfacción).

• Deficiencias en los sistemas o procesos de clientes contratantes.

• Conflicto con condiciones contractuales o comerciales de clientes

contratantes (por ej.: bajos requisitos de objetivo).

• Falta de respuesta del cliente contratante.

Sólo se aplican a la Norma COPC CX para E-PSICs.

Experiencia del cliente “El impacto acumulativo de múltiples puntos de contacto” durante el transcurso

de la interacción del cliente con una organización.

Funcionalidad de los

Sistemas

Operación del sistema desde la perspectiva del cliente y no simplemente la

disponibilidad de hardware.

Conocimiento Conocimiento es la información y habilidades adquiridas a través de la educación o la experiencia.

Habilidades Mínimas y

Conocimientos

Aquello que un empleado que ocupa un puesto CRC debe conocer y ser capaz de hacer antes de estar operativo en su trabajo. Estas habilidades y conocimientos deben ser verificables y dependerán del puesto de trabajo. NOTA: En el uso común se abrevia a “Habilidades Mínimas”

Horas No Programadas La cantidad de horas programadas que un RAC (o grupo de RACs) debe trabajar, pero no lo hace por ausencias no programadas, tales como enfermedad, llegadas tarde y días personales tomados a último momento, en un determinado marco de tiempo. Por ej.: un RAC está ausente durante un día laboral, se toma un día personal no programado y dos veces en un mes de 21 días y se retrasa 1 hora, lo que totaliza 18 horas. Esta información se utiliza para calcular el ausentismo.

Implementación

Alcance con que se utilizan los enfoques a través de toda la organización.

Intelligent Voice Response/Interactive Voice Response (IVR)/ Voice Response Units (VRU)

Hay varias interpretaciones para la sigla IVR: Intelligent Voice Response, Interactive Voice Response y Voice Response Units (VRU). Es un árbol de decisión electrónica (es decir, por tonos, correo de voz o reconocimiento de voz) que se usa para derivar a un cliente final a información automatizada o bien a la cola apropiada.

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Intervalo de Confianza (Precisión)

En base a una determinada muestra de datos, el intervalo de confianza da un rango estimado de valores que probablemente incluya un parámetro de población desconocido (por ej.: media). Los intervalos de confianza se expresan como un porcentaje +/-. Por ejemplo, los resultados de una encuesta de satisfacción de clientes pueden indicar que el puntaje promedio es de 87% con un intervalo de confianza de +/-3%. Esto indica que el promedio real de satisfacción de la población se encuentra entre 84% (87%-3%) y 90% (87%+3%).

Intervalo

Término utilizado en pronóstico, planificación y programación del personal para definir el intervalo de tiempo apropiado para la preparación de los pronósticos y la programación. Se aplica tanto para transacciones en tiempo real y diferidas. Los intervalos para las transacciones telefónicas entrantes suelen ser de 15 o 30 minutos. Para transacciones diferidas, como el correo electrónico, el intervalo utilizado normalmente se relaciona con el objetivo de duración de ciclo y se mide en horas.

Licenciatario Son empresas licenciadas por COPC Inc. para determinar el cumplimiento de la Norma COPC CX y nominar a las entidades para la certificación de la Norma COPC CX. Estas empresas realizan auditorías y revisiones usando la Norma COPC CX. Los licenciatarios deben seguir lineamientos específicos para asegurar la integridad de la Norma COPC CX y el Proceso de Certificación COPC Inc.

Líder COPC en Gestión de Experiencia de Clientes

Alguien que ha completado exitosamente la Formación COPC® Mejores Prácticas

para la Optimización de la Experiencia de Clientes.

La persona de la entidad, responsable de la coordinación de todas las actividades

para alcanzar el cumplimiento con la Norma COPC para la Optimización de la

Experiencia de clientes. Esta persona, generalmente es la interfaz primaria entre la

entidad y COPC Inc.

Límite de Especificación

Se utiliza cuando un proceso deberá gestionarse alrededor de una banda objetivo en vez de un único valor de objetivo. El límite de especificación superior (USL) determinará el resultado más alto permitido y el límite de especificación inferior (LSL) determinará el resultado más bajo permitido de un proceso.

Llamadas Abandonadas

Llamadas atendidas por el sistema ACD y colocadas en la cola de atención de un agente en vivo o de respuesta automática pero que la persona que llama desconecta o que el sistema de gestión de la cola de atención deja caer incorrectamente antes de ser atendida.

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Mejora Sostenida Tres puntos consecutivos de datos que se encuentren estadística y significativamente por sobre el nivel de desempeño previo. Los tres puntos no tienen que demostrar una mejora sucesiva (es decir, no se requiere que cada punto demuestre un mejor desempeño que el punto previo) pero los tres puntos de datos tienen que encontrarse estadística y significativamente por sobre el nivel de desempeño previo. Los puntos de datos que sean mejores que el objetivo serán considerados como que están por encima del nivel de desempeño previo.

Mejores Prácticas La experiencia de primera mano de COPC Inc. recabada a partir de Auditorías y revisiones realizadas en todo el mundo y a lo largo de los diferentes sectores de la industria y/o negocios. Representan el mejor enfoque, proceso o método observado por COPC Inc. para abordar requisitos específicos de la Norma COPC CX, o de un proceso realizado en una operación de contacto con el cliente.

Métricas de Desempeño

Las métricas utilizadas por la entidad para hacer el seguimiento del desempeño, particularmente de los PCRCs (PSIC/E-PSIC) y PCAs (VMO). Se presentan ejemplos y requisitos en la Categoría 4.0 Resultados y en los anexos.

Métricas de Eficiencia Unidades de entrada (usualmente horas laborales o costos) dividido por unidades de salida (usualmente cantidad de transacciones, tiempo o ingresos). También denominadas métricas de productividad.

Monitoreo Ver Monitoreo de Transacciones

Monitoreo de Transacciones

Revisión de estilo, formato, profesionalismo, conocimiento y precisión de la información tal como el RAC la provee a los clientes (ver 2.4 Gestión de la Calidad). Para llamadas, esto normalmente se hace a través de la observación remota o lado a lado de llamadas reales. Para E-mails o correo, esto generalmente se hace revisando las respuestas escritas de los RACs a las consultas de los clientes. Para operaciones de servicio de campo esto se hace generalmente revisando el trabajo realizado por el RAC o acompañando y observando al RAC. En el caso de tiendas, sucursales, etc., esto se hace generalmente a través de observación directa.

Nivel de Desempeño Previo

El promedio de los tres puntos de datos previos (o el promedio de los datos previos si se cuenta con menos de tres puntos de datos).

Nivel de Servicio Una medición que expresa el porcentaje de transacciones que se atienden en un período específico. Por ejemplo, para un call center, un nivel de servicio 80/30 significa que se atiende o atenderán un 80% de las llamadas dentro de los 30 segundos. El Nivel de Servicio puede ser un objetivo o una medición del desempeño real.

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Niveles

El desempeño requerido para que cada métrica cumpla con los requisitos de la Categoría 4.) y según se define en los Anexos 1, 2 y 3. El cincuenta por ciento [50%] de las métricas de cada ítem de la categoría 4.0 deben alcanzar o exceder consistentemente el objetivo en ¾ de los períodos de tiempo.

Objetivo Es un nivel cuantificado de resultados para un requisito (por ej.: responder un 95% de e-mails dentro de las 24 horas de haber sido recibidos).

Ocupación Métrica de eficiencia calculada como: (tiempo de manejo de transacción)/( tiempo de manejo de transacción + tiempo

disponible)

La métrica de Ocupación comúnmente se utiliza para mostrar cuán efectivamente están programados los RACs para trabajar a fines de cumplir con la entrada de transacciones.

OJT Formación y/o entrenamiento en el puesto de trabajo (“On the job training”).

Organizaciones de Alto Desempeño

Empresas y entidades que son reconocidas por haber alcanzado altos niveles de servicio, calidad, ingresos, costos, y satisfacción del cliente.

Patrones de Entrada de Transacciones Pedido de…. (RFX)

El volumen de transacciones que “entra” en determinados intervalos de tiempo Término creado por COPC Inc. para los pedidos de Información (RFI), pliegos de Licitación (RFP) o pedidos de Cotización (RFQ) realizados por las VMOs a E-PSICs potenciales.

Pliego de licitación (RFP)

Es un documento preparado generalmente por una VMO y enviado a los E-PSICs para pedirles que presenten una propuesta detallando los métodos y el precio para prestar los servicios que se tercerizarán de acuerdo a lo descripto en el RFP.

Pendientes Transacciones que han sido recibidas pero no procesadas dentro de la duración de ciclo definida. La métrica apropiada para pendientes es tiempo promedio de atraso (ATL).

Personal de Apoyo Personal responsable de apoyar al personal en puestos CRC. Generalmente incluye sistemas de información, TI, telecomunicaciones, recursos humanos, programadores/pronosticadores y gerencia.

Personal, Contratado Personal Indefinido

Personal de tiempo completo y parcial en la nómina de una agencia de búsqueda y contratación de personal. Personal que ocupa puestos sin fecha de finalización conocida.

Personal, Temporario Personal que ocupa puestos con una fecha determinada de finalización.

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Plan de Capacidad Es el típico modelo utilizado para determinar el número de RACs que el E-PSIC requerirá emplear en una fecha futura. El plan de capacidad, también denominado "planificación de personal", normalmente se crea con bastante anticipación al período que está siendo planificado, de manera de tomar en cuenta el tiempo que se requiere para reclutar y formar personal adicional o para generar capacidad de trabajo adicional. Este plan es distinto de la programación que determina cuándo trabajará el personal existente.

Plan de Negocios de la Entidad

El plan anual, preparado a nivel de la entidad, que debe contener objetivos financieros cuantificados (por ej.: mejorar la productividad y eficiencia, aumentar los ingresos, reducir costos o cumplir con el presupuesto), y objetivos no financieros cuantificados para aquellas métricas de la Categoría 4.0 Resultados que tengan relación con la declaración de la dirección.

Plan de Negocios de Departamento

El plan anual, preparado a nivel del departamento, que debe contener objetivos financieros cuantificados (por ej.: mejorar la productividad y eficiencia, aumentar los ingresos, reducir costos o cumplir con el presupuesto), y objetivos no financieros cuantificados para aquellas métricas de la Categoría 4.0 Resultados que tengan relación con la declaración de la dirección y con el plan anual de negocios de la entidad.

Planificación de Personal

Cálculo del número estimado de recursos de RAC por período (independientemente de quién será efectivamente asignado) que se requiere para manejar la carga de transacciones pronosticada (demanda ajustada). Ver Demanda /Requisito de Demanda.

Precisión (Accuracy) Precisión (Precision)

La calidad de la transacción. Esta medición se divide generalmente en Precisión Error Crítico para el Cliente, para el Negocio y de Cumplimiento. La precisión puede ser medida como “% correcta”, “% defectuosa” o “partes defectuosas por millón (pdpm)” Ver Intervalo de confianza

Precisión de pronósticos

La diferencia cuantificada entre una cantidad pronosticada (por ej.: volumen, TMO, personal requerido) y los resultados reales como porcentaje del pronóstico.

Procesos Clave de Apoyo (PCAs)

Los Procesos Clave de Apoyo son aquellos procesos necesarios para permitir a un PSIC/E-PSIC desarrollar PCRCs o a una VMO desarrollar PCAs para alcanzar los objetivos. Éstos casi siempre incluyen sistemas de información, pronósticos, contratación y reclutamiento de personal, formación y telecomunicaciones (para operaciones de contacto con el cliente). Los PCAs están identificados en el Anexo 2 de la Norma COPC CX, versiones PSIC o E-PSIC.

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Procesos Clave del Negocio (PCNs)

Los PCNs son aquellos procesos que son críticos para la capacidad de la VMO de brindar altos niveles de desempeño en los productos y servicios ofrecidos a clientes y clientes contratantes. Estos procesos se identifican en el Anexo 1 de la Norma COPC CX para VMOs.

Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs)

Aquellos procesos que son críticos para la capacidad del PSIC/E-PSIC de brindar altos niveles de desempeño en los productos y servicios ofrecidos a clientes y clientes contratantes. Estos procesos se identifican en el Anexo 1 de la Norma COPC CX, versiones PSIC y E-PSIC.

Productividad Métrica de Eficiencia calculada como:

(tiempo productivo)/(tiempo pago)

Programa Un programa es un soporte provisto para un servicio o producto específico para un cliente específico. Los clientes individuales por lo general cuentan con múltiples programas. Éstos pueden ser servicios provistos a diferentes divisiones o departamentos dentro de la organización del cliente contratante, un servicio similar provisto para diferentes productos, diferentes servicios provistos para el mismo producto o campañas individuales. Los programas deberían ser definidos primordialmente (aunque no exclusivamente) en base a la estructura de la organización del cliente contratante y del PSIC/E-PSIC/VMO. Cuanto más clara es la estructura de la organización, mayor es la posibilidad de que la entidad tenga diferentes programas. Así, un E-PSIC que use dos equipos diferentes para un mismo cliente contratante probablemente tenga dos programas para ese cliente.

Programación del Personal

Asignación de recursos de RAC (nómina programada) por período, para satisfacer la demanda cargada estimada. Ver Demanda/Requisitos de Demanda

Pronósticos Análisis del volumen histórico de transacciones y TMO, patrones de entrada y reductores históricos, a fin de determinar patrones futuros y requisitos de demanda.

Proveedores Clave Los proveedores clave son aquellas organizaciones, externas a la entidad, que desarrollan un PCA. Estos proveedores no necesitan ser externos a la empresa; otras partes de la empresa que no forman parte de la entidad pueden también ser consideradas proveedores clave. Los departamentos corporativos que proveen sistemas de información y telecomunicaciones son considerados proveedores clave. Los proveedores clave pueden incluir también clientes contratantes y empresas designadas por el cliente contratante.

Proveedor de Servicios Integrales al Cliente (PSIC)

Los PSICs proveen servicios a clientes en nombre de clientes contratantes internos que son parte de la misma organización. Los PSICs son prácticamente todos los tipos de entornos de servicio.

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Puestos Clave Relacionados con el Cliente (Puestos CRC)

Son posiciones que gestionan o dirigen en forma directa al personal que ejecuta PCRCs. (Ver definición a continuación).

• Para operaciones de contacto con el cliente, los Puestos CRC incluyen: agentes telefónicos, de e-mail o Internet, cobradores, telemarketers, procesadores de correo y fax, así como personal que dirige, gestiona y evalúa su desempeño (en la industria generalmente se refieren a ellos como líderes de línea o supervisores).

• Para operaciones de Distribución, los Puestos CRC incluyen: ensambladores, responsables de selección, empaque y envío, manipuladores de materiales, y el personal que dirige, gestiona y evalúa su desempeño.

• Para las operaciones de servicio de campo, los Puestos CRC incluyen personal enviado al lugar donde se encuentra el cliente al igual que el personal que dirige, gestiona y evalúa su desempeño.

• Para tiendas, sucursales, etc., los Puestos CRC incluyen personal que interactúa directamente con los cliente (por ejemplo, cajeros, asociados, etc.), y el personal que dirige, gestiona y evalúa su desempeño.

• Para la Norma COPC CX, versiones para PSICs y E-PSICs, los Puestos CRC incluyen aquellos que se encargan de la formación de RACs, gestionan el contenido, realizan el monitoreo de transacciones y la planificación y programación de la fuerza de trabajo y la gestión en tiempo real.

Puntaje Neto Promotor

La diferencia entre el porcentaje de clientes que son promotores y el porcentaje de clientes que son detractores.

Puntualidad Es el porcentaje de transacciones procesadas dentro del objetivo de duración de ciclo.

Queja del Cliente Cualquier comentario negativo recibido personalmente o por teléfono, correo, fax, etc. respecto de cualquier aspecto de los productos, servicios, personal o RACs del PSIC / E-PSIC/VMO.

RAC (Representante de Atención al Cliente)

Personal que procesa transacciones con el cliente en una operación de contacto con el cliente (por ej.: llamadas, e-mails, consultas por internet, faxes, correo, etc.), tiendas, oficinas, etc. y aquellos que ejecutan operaciones de servicio de campo. Otros términos alternativos usados frecuentemente en la industria son los de agentes, representantes de servicios técnicos, técnicos y asociados.

Redes Sociales Herramientas y Aplicaciones que son creadas con la intención de permitir a individuos crear perfiles; crear, desarrollar y compartir contenidos; y comunicarse y conectarse entre sí.

Redes de Redes Sociales

Sitios específicos creados para facilitar las actividades de las redes sociales, incluidos sitios como ser Facebook, Twitter, YouTube y Pinterest.

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Reductores (Tiempo perdido)

Existen muchas definiciones de Reductores. Según COPC Inc. la siguiente es la más útil: la cantidad estimada de tiempo programado que no se realizará debido a ausentismo, enfermedades/llegadas tarde (Licencias Médicas), formación, coaching, reuniones de equipo, etc. que no se incluyen en la programación de trabajo.

Requisito

Hay dos definiciones de este término según su utilización en la Norma COPC CX: 1. Todas las exigencias/necesidades que un PSIC/E-PSIC/ VMO deben desempeñar y completar (por ej.: responder los e-mails). Se hace referencia a los requisitos de clientes y clientes contratantes en la Norma COPC CX. 2. Un componente de la Norma COPC CX que constituya un subgrupo de un Ítem. Por ejemplo, 1.1.1 es un requisito en 1.1 Declaración de la Dirección.

Requisitos Mínimos de

Contratación

Lista de criterios que el candidato a un puesto CRC debe cumplir si reúne las condiciones para ser elegido para ese rol. La lista es típicamente un conjunto de atributos personales, una combinación de experiencia previa, personalidad, alfabetización, habilidad con los números, familiaridad con la computadora y habilidad para trabajar en los turnos flexibles requeridos. La lista incluye habilidades requeridas para hacer el trabajo, por las que la empresa no ofrecerá ningún tipo de formación (por ej.: idiomas o habilidad de tipeo).

Resolución de Problemas

El porcentaje de transacciones procesadas en las cuales las consultas de los clientes se resolvieron exitosamente.

Resolución en el Primer Contacto

El porcentaje de transacciones procesadas con éxito durante el primer contacto efectuado por el cliente y que no resultan en llamadas transferidas o un nuevo contacto con relación al mismo problema. También denominada “FCR”.

Resolución en la Primera Llamada

El porcentaje de llamadas procesadas con éxito durante la primera llamada realizada por el cliente, que no resulta en una llamada repetida respecto del mismo problema. También denominada “FCR”.

Rotación Desvinculación voluntaria o involuntaria del personal (ver Ítem 3.8 Rotación y Ausentismo del Personal).

RUICA Es la sigla utilizada por COPC Inc. para designar la recolección, el análisis y el uso de los datos de desempeño para permitir a la entidad alcanzar sus objetivos de servicio, calidad, costos y experiencia del cliente (según sea el caso). Debe aplicarse RUICA a todos los datos de desempeño requeridos en la Categoría 4.0 Resultados. Los elementos de RUICA están en los Ítems 1.3, 1.4 y 2.14 de la Norma COPC CX para E-PSICs.

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Ruteo basado en Habilidades

Función del ACD controlada por software que rutea a los clientes que llaman a RACs específicos basándose en parámetros predeterminados y condiciones de llamadas (por ej.: idiomas, prioridad de llamadas, etc.)

Servicio Sesiones de Calibración

Existen dos definiciones de este término según su utilización en la Norma COPC CX: 1. La velocidad con que se realizan las cosas desde la perspectiva del cliente.

Puede ser cuánto le lleva comunicarse con un agente en vivo o cuánto tarda en recibir la respuesta a un e-mail.

2. La función específica que suministra el E-PSIC o la VMO (por ej.: Servicios Entrantes a Clientes, Soporte Técnico, Cobranzas, etc.).

Reuniones durante las cuales aquellos a cargo del monitoreo de transacciones, comparan los resultados de puntajes para transacciones seleccionadas, y analizan el puntaje de estas transacciones para asegurar la consistencia del puntaje. Estas sesiones incluyen la evaluación cuantitativa de la consistencia de los puntajes mediante comparación con una norma o referencia a nivel del atributo y su correlación con las medidas de experiencias de clientes y los puntajes provistos por los clientes.

Sistemas de Contacto con el Cliente

Sistemas con los que el cliente interactúa directamente. Esto incluye sistemas IVR, y sitios web, pero también cubre cualquier provisión de auto servicio que el PSIC / E-PSIC /VMO provea al cliente (Ejemplos: ruteo de llamadas por IVR, autoservicio por IVR, autoservicio por sitio web, aplicaciones móviles).

Sistema de Gestión de Desempeño

La estructura organizacional, procedimientos, procesos y recursos requeridos para asegurar el desempeño global de servicio, calidad, ingresos y costos; en particular, en relación con alcanzar de manera consistente los requisitos de clientes y clientes contratantes.

Sistema de Producción Sistemas que son usados por el personal del PSIC / E-PSIC para desarrollar un PCRC. Típicamente estos incluyen el sistema telefónico, sistema CRM, bases de conocimientos, sistemas de gestión de e-mails, o cualquier sistema de flujo de trabajo. Los Sistemas de Producción son fundamentales para la entrega de servicios a clientes pero son usados por el personal del PSIC / E-PSIC, no por los clientes.

Sistema de Soporte Sistemas que se requieren para ayudar a gestionar el centro. Estos típicamente automatizan un PCA. Los ejemplos incluyen: Sistemas de pronósticos, aplicaciones de programación, bases de datos de monitoreo de transacciones, software de reportes, sistemas de recursos humanos, etc.

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Solicitud Información y documentos entregados por el E-PSIC a COPC Inc. que proveerán al equipo de certificación o de evaluación diagnóstica operativa una descripción general de los enfoques y prácticas usados por una entidad para cumplir con cada uno de los Ítems de la Norma COPC CX y sus resultados de Desempeño. Las Solicitudes son enviadas antes de las evaluaciones diagnósticas operativas, auditorías de certificación y recertificación.

Supervisor La posición de gestión dentro de un PSIC/E-PSIC a la cual reportan los RACs

(también denominada gerencia de primera línea).

Tabla de resumen de desempeño (PST)

Una tabla que resume el desempeño de las métricas clave del negocio utilizadas

para calcular la cantidad de métricas que alcanzan el objetivo consistentemente

y/o muestran una mejora sostenida (también conocidas como la regla 50/75)

requerida por el Ítem 4.6 Alcanzando Resultados.

Tasa de Servicio Total de interacciones completadas utilizando la funcionalidad del servicio dividido por la cantidad total de transacciones elegibles para el servicio. La cantidad de transacciones elegibles para el servicio son aquellas transacciones en las que el cliente tiene una interacción significativa con el sistema en un intento por obtener información o una resolución específica.

Tendencias Evaluación acerca de cómo ha variado el desempeño a lo largo del tiempo.

Tiempo al Teléfono La cantidad de tiempo real que un RAC se encuentra conversando al teléfono con un cliente, incluyendo tiempo de hold (comúnmente referido como tiempo promedio de conversación). Ver Utilización y Ocupación.

Tiempo de Desfasaje El tiempo que transcurre desde la preparación de un pronóstico hasta la compleción de la acción resultante (a menudo llamado tiempo de desfasaje operacional). Por ejemplo, si se requieren seis semanas para reclutar, formar y asignar exitosamente nuevos RACs para el manejo de un volumen de transacciones esperado, el pronóstico debe prepararse con una antelación mínima de seis semanas (en este caso el tiempo de desfasaje es de seis semanas).

Tiempo de Manejo de Transacciones

El tiempo total invertido en el manejo de transacciones, incluyendo tiempo de conversación (llamadas entrantes y salientes), tiempo no telefónico (e-mail, correspondencia), y tiempo posterior a la llamada.

Tiempo Disponible El tiempo entre transacción y transacción, donde un RAC está listo para aceptar la transacción que sigue.

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Tiempo medio operativo (TMO)

El tiempo promedio que le lleva al RAC procesar una transacción. Esto incluye el tiempo de comunicación con el cliente, colocar al cliente en hold (tiempo en hold), y completar la transacción luego de que el cliente haya concluido su participación en la transacción (wrapping).

Tiempo Pago Tiempo de trabajo pagado. Típicamente hace referencia a las horas que se le pagan a un RAC durante su día de trabajo. (Esto excluye las licencias con goce de sueldo y las horas de almuerzo).

Tiempo posterior a la llamada (ACW)

Un componente del Tiempo de Manejo Promedio (TMO). Un estado del ACD que mide cuánto tiempo el RAC se encuentra como no disponible para tomar otra llamada debido a actividades adicionales necesarias para completar la llamada previa. Incluye entradas online que no pudieron completarse durante la llamada, tales como códigos de cierre de la llamada, comentarios de texto libre e investigación. En algunos ACD esto también se llama Wrap.

Tiempo Productivo Tiempo Promedio de Atraso (ATL)

Tiempo ocupado por los RACs en procesar transacciones. Para agentes “mezclados”, que manejan transacciones en tiempo real y diferidas, incluyen: tiempo de conversación, tiempo de “hold”, y tiempo posterior a las llamadas, así como el tiempo utilizado para el manejo de transacciones diferidas como procesamiento de e-mails o devolución de llamada. El cálculo del promedio ponderado utilizado para controlar pendientes vencidos.

Tiempo Promedio de Conversación (ATT)

Es el tiempo promedio que un RAC está al teléfono con la persona que lo llama. (Idealmente, el tiempo que la persona que llama pasa en “hold” no se incluye en esta métrica. Si el tiempo en “hold” no se puede separar, considérelo en la fórmula para calcular la utilización). ATT se calcula generalmente como la cantidad total de tiempo al teléfono dividido por la cantidad total de llamadas atendidas. Esto también se llama tiempo de ACD en algunos sistemas telefónicos.

Transacciones Bloqueadas

El número de llamadas no recibidas debido a la configuración y/o limitaciones de la red, la troncal o PBX. La medición de las transacciones bloqueadas puede efectuarse en base a la cantidad de tiempo que las redes, las troncales o el PBX se encuentran activas y debe efectuarse al menos una vez por trimestre. Esta frecuencia deberá incrementarse en caso de que los datos de la satisfacción e insatisfacción del cliente den cuenta de la existencia de un problema con el acceso de los clientes.

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Transacciones Diferidas

Las transacciones diferidas se tipifican por:

• El cliente no participa activamente del tiempo en cola

• El centro determina cuándo procesar la transacción

• La duración del ciclo se mide generalmente en horas o días

• Las transacciones que esperan ser procesadas se llaman pendientes Entre los tipos de PCRCs que son transacciones diferidas se incluyen:

• Emails

• Web Mails

• Cartas y Fax

• Devolución de llamadas (Callbacks)

• Procesamiento de mensajes de Correo de Voz

• Escalamientos Internos (excepto transferencias en vivo)

• Excepciones

• Procesamiento de pagos

• La mayoría de las funciones Back Office

• Procesamiento de Pedidos

• Ensamblado del Producto

• Retiro, Empacado, Transporte

• Procesamiento de Devoluciones

• Recepción de Material y Almacenamiento

• Despacho de Servicio

• Gestión de Casos

• Activación de cuentas

• Procesamiento de pedidos de Literatura de Campaña.

• Procesamiento de lista de No Llamar

• Procesamiento de archivos del cliente

• Procesamiento de correo

• Recepción y Preparación de transacciones

• Actualizaciones de bases de datos

• Procesamiento de transacciones

• Procesamiento de transacciones defectuosas o, transacciones que no se pueden manejar

• Almacenamiento de Transacciones

• Recuperación de Transacciones

• Provisión de Productos

• Reaprovisionamiento de Materiales de Marketing

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Transacciones en tiempo real

Las Transacciones en Tiempo Real se tipifican por:

• Hay un intercambio directo con el cliente y el mismo está presente durante el tiempo en cola.

• El cliente determina cuándo iniciar el contacto y la operación del servicio responde a esta demanda .

• El centro tiene un tiempo limitado para atender la transacción antes que el cliente abandone.

• No se registran pendientes cuando el cliente abandona si la transacción no es atendida dentro de un plazo de tiempo razonable.

Las transacciones en tiempo real incluyen:

• Llamadas entrantes del cliente.

• Chat vía web.

• Transacciones de aplicaciones móviles.

• Transacciones por internet.

• Escalamientos (Transferencia en directo de llamadas telefónicas).

• Atención personalizada al Cliente.

Usuario Final

Los usuarios finales de los productos o servicios de una organización. Los usuarios finales pueden ser consumidores, negocios, organizaciones de campo o los minoristas, distribuidores y especialistas que componen un canal de distribución.

Utilización Una métrica de eficiencia que representa el tiempo que los RACs se encuentran ocupados en una interacción con el cliente o están esperando una interacción entrante con el cliente como un porcentaje del tiempo que se paga a los RACs (esto no incluye licencia con goce de sueldo ni descansos no pagos). Se calcula del siguiente modo: (tiempo de manejo de transacción + tiempo disponible)/(tiempo pago en el centro)

La Utilización se usa comúnmente para mostrar cuán efectivamente son gestionados los RACs y cuánto de su tiempo está realmente disponible para manejar transacciones del cliente.

Velocidad Promedio de Respuesta (ASA)

Es la cantidad de tiempo promedio que los clientes esperan en cola antes de que su llamada o consulta por chat sea atendida por un RAC. Debido a que las llamadas abandonadas pueden distorsionar el valor de esta métrica, es importante aclarar si las llamadas abandonadas se utilizan en este cálculo, y cómo.

Vendor Vendors son aquellas organizaciones, externas a la entidad que desarrollan PCRCs. Estos vendors no necesitan ser externos a la compañía, otras partes de la compañía que no son parte de la entidad, pueden también considerarse vendors si ellos desarrollan un PCRC para la entidad.

Ventas/Ingresos Ingresos para el cliente contratante (o E-PSIC) generados durante una transacción con el cliente (por ej.: hacer una venta de un producto o cobrar montos adeudados).

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VMO (Organización de Gestión de Vendors)

Las VMOs son unidades o grupos organizacionales de individuos dentro de una empresa, generalmente dentro de una empresa cliente, responsable de la gestión de al menos una parte de los programas de la empresa en materia de experiencia del cliente. En general las VMOs gestionan a los E-PSICs pero también pueden gestionar a los PSICs.

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