nº 385 edición internacional

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Nº 385 • MARZO, 2010 EDICIÓN INTERNACIONAL • www.americaeconomia.com ENERGÍA: MATRIZ BAJO PRESIÓN SURGEN LOS PIONEROS LATINOS PETROBRAS Y SU NUEVA EMISIÓN “SERÁ LA MÁS GRANDE DEL MUNDO” LA RECETA DE ACURIO EL CHEF DE LOS US$ 100 MILLONES NANOTECNOLOGÍA

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AméricaEconomía: Revista de Economía y Negocios Latinoamericana

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Nº 385 • MARZO, 2010

EDICIÓN INTERNACIONAL • www.americaeconomia.com

ENERGÍA: MATRIZ BAJO PRESIÓN

SURGEN LOS PIONEROS LATINOS

PETROBRAS Y SU NUEVA EMISIÓN“SERÁ LA MÁS GRANDE DEL MUNDO”

LA RECETA DE ACURIOEL CHEF DE LOS US$ 100 MILLONES

NANOTECNOLOGÍA

el r e l o j d e l p i l o t oE l Oys te r Perpetua l GMT-Maste r I I es l a máx ima re fe renc ia e leg ida por

los p ro fes iona les que sobrevue lan e l mundo. E l p r imer GMT Maste r

fue desar ro l l ado en 1955 , con juntamente con los p i lo tos de Pan Am,

para fac i l i t a r l a mod i f i cac ión en los cambios de husos hora r ios . Hoy en

d ía , su sucesor o f rece a los p i lo tos l a pos ib i l idad de lee r t res husos

hora r ios a l a vez , lo que les permi te se r puntua les en cua lqu ie ra de

e l los . E l GMT-Maste r I I ha s ido reconoc ido como un re lo j ines t imab le

tan to para p ro fes iona les como para v ia je ros exper imentados de todo e l

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Naturalmente.

CONTENIDO

10 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

Nº 385 / MARZO, 2010

ESPECIAL

30 >¿DÓNDE ESTÁ EL DINERO?2010 puede ser generoso

en fi nanciamiento para las

empresas regionales.

NEGOCIOS

34 >PANTALLA DESENCHUFADA DIRECTV se la jugará con

el mundial para seguir en

la lucha.

36 >TIENE LO QUE MERECE El CEO de Bancolombia,

Jorge Londoño, defi ende

los sueldos variables.

38 >COCINA DE EXPORTACIÓNCon la comida peruana,

Gastón Acurio ha creado

un imperio gastronómico.

40 >ALÓ, ¿ME ESCUCHAS?Skype buscará crecer, a

través del video y nuevos

servicios, en el mercado

de las llamadas IP.

42 >EL TIEMPO ES UN LUJO Los relojeros suizos

miran cada vez con mejor

cara a las muñecas de la

región.

44 >INSEGURIDAD SEGURIZADALa industria de la seguri-

dad en México crece, pero

bajo la informalidad y con

un mal servicio.

46 >ENTREVISTAEl chileno Juan Somavía

postula que la globaliza-

ción de la última década,

no ha sido equitativa.

52 >ENTREVISTAEl CEO de Petrobras,

José Sergio Gabrielli, au-

gura que la fi rma hará la

emisión de acciones más

grande del mundo.

55 >OPINIÓN La economía de América

Latina es cada vez más

importante para EE.UU.,

dice Peter Hakim.

56 >ENTREVISTAEl economista argentino

Mario Blejer hace sus

proyecciones para 2010.

58 >OPINIÓN Brasil y EE.UU. tendrán

que retomar una relación

desgastada, dice Abraham

Lowenthal.

59 >OPINIÓNJavier Santiso se pregunta

qué es realmente un

mercado emergente en el

siglo XXI.

61 >OPINIÓNJohn Edmunds cuenta

cómo aprovechar la crisis.

IBIZ

64 >NANODEFENSORESLa industria farmacéutica

regional se pone a la van-

guardia tecnológica.

ESPECIAL

66 >CARNAVAL EN EL CIELOBrasil lidera la pujanza

del sector aeronáutico

latinoamericano.

48

PORT

ADA:

ÁLV

ARO

ARAY

A UR

QUI

ZA

AFP

SECCIONES12> ÍNDICE14> AE.COM16> CARTAS18> PISTAS20>EDITORIAL22>MOVIMIENTOS65>CLICS & CHIPS71> NEGOCIADO Y FIRMADO74> LÍNEA DIRECTA

Energía Especial

La matriz eléctrica latinoamericana se tensa con los efectos del clima, el crecimiento económico y la urgencia de las inversiones.

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ÍNDICE DE EMPRESASLA PÁGINA CORRESPONDE A LA PRIMERA MENCIÓN DE LA COMPAÑÍA EN EL ARTÍCULO.

AMERICA ECONOMIA magazine (USPS #023106) is published monthly except Nov and Dec in Santiago, Chile by America Economia. America Economia is distributes in the United States by DL Distribution Group, 7301 SW 100 Ct , Miami, FL. 33173-4651 PH: (305) 595-5505. Periodicals Postage paid at Miami, Florida. POSTMASTER: send address changes to DL DISTRIBUTION GROUP 7301 Miami, Fl 33173-4651

12 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

AAliansce Shopping Center .......30

Almacenes Éxito ......................71

American Airlines ...................26

Apple .......................................65

Arauco .....................................19

Argos .......................................71

Audi Brasil ..............................24

Azul Linhas Aéreas .................73

BBanamex ..................................26

Banco Central de Argentina .....56

Banco Central de Brasil ...........57

Banco Hipotecario ...................56

Banco Mundial ........................28

Banco Santander ......................30

Beadell Resources ...................73

Beechcraft King Air ................67

Black Rock ..............................18

Bladex .....................................30

Bolsa Mexicana de Valores ......26

Braskem .............................19, 71

Brenco .....................................71

Bunge Participaciones e

Inversiones .........................73

CCammesa .................................50

CAP .........................................71

Cemex......................................24

Chrysler ...................................18

Cimpor .....................................73

Citigroup .................................71

CMP ........................................71

Copec.......................................19

DDassault Falcon .......................67

Deanmark ................................65

Directv .....................................34

EEbay ........................................40

Elecentro .................................48

Electrifi cación del Caroni ........48

Electroperú ..............................50

Embraer ...................................67

Empresas Phoenix ...................71

Enjoy .......................................19

Entel ........................................30

Eólica Navarra .........................71

ETB .........................................35

ETH .........................................71

Exxon ......................................54

FFalabella ..................................32

Fasa .........................................23

Ford .........................................18

GGeneral Electric .......................49

General Motors ........................18

Globant ....................................33

Gol ...........................................24

Goldman Sachs ........................23

Google .....................................41

Grupo Angelini ........................19

Grupo Antioqueño ...................71

Grupo Kersten .........................71

Grupo México ..........................73

HHarry Winston .........................43

Honda ......................................18

IIberdrola y

Gas Natural ...........................50

Inversiones

La Macha ...........................38

ISA ..........................................49

JJaeger-LeCoultre .....................43

JBS ..........................................30

JetBlue .....................................26

KKidZania ..................................22

LLafarge ....................................73

Latin America Ventur Capital

Association ........................30

LG ...........................................41

MMagazine Luiza .......................32

Manquehue ..............................35

MB&F .....................................43

Molymet ..................................33

Metalfrio ..................................30

Mitsubishi ................................71

Moody´s ..................................30

Morningstar .............................35

Motorola México .....................24

Multiplus .................................30

NNew Gold ................................73

Nextel ................................35, 73

OOdebrecht ................................71

PPacífi cos Seguros .....................32

Panasonic .................................41

Pedra Branca

do Amapari ........................73

Pemsa ......................................73

Petrobras ......................30, 52, 71

PricewaterhouseCoopers ..........28

Prosegur ...................................44

QQuattor...............................19, 71

SSalgero Hotels Chile ................19

SAP ...................................24, 33

Sempra Energy

Solutions ............................50

Shell ........................................54

Sky...........................................35

Skype .......................................40

Stora Enso ...............................19

Sunoco Chemicals ...................19

Swatch Group

México ...............................43

TTagHeuer .................................43

Tam ....................................30, 67

Telefónica ..........................27, 35

Televisa ..............................35, 73

Telmex .....................................35

The CIU ...................................35

Totvs ........................................25

Toyota ......................................18

TPG .........................................73

Trinity Convergence ................41

UUnipar ......................................71

US Airways .............................26

VVensur ......................................71

Verizon ....................................35

Visanet .....................................30

Volkswagen .............................24

Votorantim ...............................73

VTR .........................................35

Vulcain ....................................43

WWalmart de México .................33

XXM ..........................................49

Xstrata PLC .............................73

ZZeal Optics ..............................65

14 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

AMECO.MOBIAMECO.MOBI

No olvide seguir nuestro portal móvil de negocios, fi nanzas, educación ejecutiva y política regional de América Latina. Diseñado para cualquier teléfono celular, sólo debe

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LOS LÍDERESLOS LÍDERES

DE OPINIÓNDE OPINIÓN

PROYECTAN 2010PROYECTAN 2010

Entrevistamos a los más

respetados especialistas en

Latinoamérica sobre sus focos

de atención para el año que

viene.

Conozca nuestros”nuevos especiales”

www.americaeconomia.com

ESPECIAL VIAJEROS DE NEGOCIOS 2010:

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No se pierda las preferencias de los ejecutivos

latinoamericanos al momento de viajar por la

región. Los hoteles preferidos, el periódico de

cabecera, la ciudad con el mejor servicio de taxis

o los gadgets más utilizados son algunos de los

resultados que podrá conocer en esta exclusiva

medición.

Felipe Aldunate M.Director Editorial

MEMO

16 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

AméricaEconomía es una publicación men-sual de Nanbei Ltd. . Impresa en Quebecor World Chile S.A., en Santiago (Chile) . México, franqueo pagado. Publicación Periódica. Registro PP09-0011 . Certifi cado Licitud de Título Nº 4090 . Certifi cado Licitud de Contenido Nº 3346. AméricaEconomía is a Nanbei Ltd. monthly publication.

DIRECTORElías Selman C.

VICEPRESIDENTA EJECUTIVAGloria Landabur C.

DIRECTOR EDITORIALFelipe Aldunate M.

EDITOR ADJUNTORodrigo Lara S.

DIRECTOR DE ARTEÁlvaro Araya Urquiza

EDITOR EJECUTIVOEduardo Thomson C.

EDITOR DE FOTOGRAFÍAMiguel Candia

EDITORESFernando Chevarría (Perú)Solange Monteiro (Brasil)Juan Pablo Rioseco (Chile)Antonio María Delgado (Miami)

REPORTEROSMatías Rodo Yuricevic, Natalia Vera

CONSEJEROS EDITORIALESEnrique García (pdte ejec. Corporación Andina de Fomento), Peter Hakim (pdte. Diálogo Interamericano)

CORRESPONSALESARGENTINA Juan Pablo DalmassoCOLOMBIA Lucía ValdésPERÚ Cecilia NiezenURUGUAY Guillermo Pellegrino

COLUMNISTASJohn Edmunds, Abraham Lowenthal, Félix Peña, Susan Kaufman Purcell, Javier Santiso

DISEÑADORESSebastián Caro, Riffka Schiro-kauerILUSTRACIONESPatricio OtnielCORRECTOR DE PRUEBASMario Pozo V.

AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE(Estudios y Proyectos Especiales)DIRECTOR Jaime Contreras SoriaINVESTIGADOR SÉNIOR Andrés AlmeidaANALISTA FINANCIERO Catherine LacourtPERIODISTAS Fernanda Araya, Evelyn Quezada

AMÉRICAECONOMÍA.COMDIRECTOR ESTRATEGIA DIGITAL Rodrigo Guaiquil C.EDITOR Lino Solís de OvandoPERIODISTAS Alejandra Clavería, Marcelo Galli, Marcelo García, Patricia Zvaighaft, Alejandra Araya y Rodrigo OrellanaWEBMASTER José FuentesDESARROLLO Leonardo Cabrera, Claire Ledgard, Luis Silva

ÁREA DE MARKETINGDIRECTORA DE MARKETINGMica SelmanASISTENTE DE MARKETINGFrancesca Lasagna

ÁREA DE OPERACIONESGERENTA DE PRODUCCIÓNConstanza del Río MorenoDIRECTOR COMERCIALMarcial DelcortoGERENTE DE INFORMÁTICA Y LOGÍSTICAÓscar Sánchez

CONTACTOS COMERCIALESDIRECTORA COMERCIAL EE.UU.

Verónica [email protected]+1 305 648 9071DIRECTORA COMERCIAL MÉXICOJuliana [email protected]+5255 5254 2400VENTAS PUBLICIDADJennifer Price (Miami), Rafael Solís, Tanya Mejía Maya (Ciudad de México)DIRECTORA COMERCIAL CHILEMaría Alexandra [email protected]+562 290 9400VENTAS CHILETibisay Campbell, Paz Lecea, Rocío PalaciosDIRECTORA COMERCIAL PERÚAlejandra Bustamante+511 610 7217GERENTE DE VENTAS PERÚPatricia AnduagaEJECUTIVA DE VENTAS PERÚMaría Claudia Díaz-DulantoVENTAS ARGENTINAClaudia [email protected]+54 11 3980 8086 y +54 11 4612 7723VENTAS BRASILSidney Espósito+5511 3097 7676VENTAS COSTA RICAGuillermo Galán+506 2225 6861VENTAS GUATEMALA / EL SALVADOR / PANAMÁYadyra de Paz y Miño+507 271 5327 / +507

REPRESENTANTESINTERNACIONALESALEMANIAJuanita Caspari+33 950 014 900ESCANDINAVIAFinn Greve Isdahl

+4755 92 5192ESPAÑALuis Andrade+3491 441 6266FRANCIAPatricia Goupy+331 4143 7057 Fax: 4738 6329ITALIACarlo E. Calcagno+3902 670 73383REINO UNIDODavid Todd+4420 7538 5811SUIZAHans Otto+411 269 7070

OFICINAS EDITORIALESSANTIAGO+562 290 9400CIUDAD DE MÉXICO+5255 5254 2400BUENOS AIRES+5411 4383 8410MIAMI+1 305 648 9071LIMA+511 610 7272

CHAIRMAN Robert R. Paradise

COMO DEBE SER “Si hay proyectos bue-nos, hay plata”. La vie-

ja máxima de los negocios siguió siendo válida para Petrobras, la petrolera semiestatal brasileña, in-cluso en medio de la crisis fi nanciera global. Mientras la mitad del planeta se quejaba por falta de ac-ceso al fi nanciamiento, la fi rma se las arreglaba para conseguir más de US$ 40.000 millones en distintas emisiones de bonos durante el año pasado. En una entrevis-ta, José Sergio Gabrielli, el CEO de la compañía, me cuenta que esperan repetir la gracia este año, pero con acciones. “Va a ser la emisión más gran-de del mundo”, dice sin arrugarse.

La entrevista con Ga-brielli toca dos temas que se desarrollan en profun-didad en esta edición. El primero es sobre cómo

se vendrá el mercado de capitales para las empre-sas latinoamericanas este año. Acciones. Bonos. Capital privado. Diez CFO o directores de fi nanzas de destacadas empresas internacionales de la re-gión nos cuentan cómo serán sus estrategias de fi nanciamiento para este año y dan sus consejos de las mejores alternativas. El segundo es sobre el tema energético. Los fenómenos climáticos, el crecimiento económico y los obstácu-los a la inversión están po-niendo alta presión sobre las matrices eléctricas en América Latina. Algunos países tienen buenos pla-nes para aliviarlos. Otros simplemente rezan porque regrese la lluvia.

Esta edición lleva una variedad de historias de negocios que van desde los planes mundialeros de DIRECTV, el éxito

del chef peruano Gastón Acurio con sus cadenas de restaurantes, hasta el boom de los relojes suizos en América Lati-na. Además, Juan Pablo Dalmasso, nuestro editor de Ibiz, la sección de in-novación, nos escribió una sorprendente e inesperada historia sobre el progreso de la nanotecnología en América Latina. Una tecnología desconocida hace pocos años, pero que ya empieza a captar el interés del mercado y de los inversionistas. Y es que las cosas parecen volver a la volátil nor-malidad en la que si hay proyectos buenos, hay plata. Tal como siempre debió ser.

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SIGUIENDO LA PISTA

18 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

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ROUP

Japoneses en problemasDIJIMOS: En Estados Unidos, las ventas de General Motors retrocedieron en noviembre de 2008 41% en relación con el mismo mes de 2007, las de Chryesler, 47%, y las de Ford, 31%. Las ventas de sus contrincantes extranjeras también bajaron pronunciadamente: las de Toyota lo hicieron en 34% y las de Honda, 32% (“Rescate de chatarra”, AméricaEconomía N° 370, 15 de diciembre, 2008).

LO NUEVO: Las automotoras japonesas parecen ahora estar dando más problemas que sus pares estadounidenses. En febrero, Toyota pidió la devolución de 437.000 automóviles Prius y otros modelos híbridos para reparar problemas nada menos que con los frenos. También suspendió la producción de otros modelos en Japón para actualizar el software del sistema de antibloqueo de frenos. La compañía, famosa por sus efi cientes sistemas de producción, ya enfrenta acciones legales de parte de con-sumidores e inversionistas. Días más tarde, Honda anunció que revisará 378.000 vehículos en Estados Unidos, los que se suman a otros 440.000 revisados anteriormente.

Batalla estrechaDIJIMOS: Según la cientista política colombiana Claudia López, el referendo es la fachada de legalidad y democracia de Uribe para instalarse defi niti-vamente en el poder. Dice que el mandatario “de la manera como van las cosas, se colocará por encima del Estado de derecho” (“Por si Uribe falta”, AméricaEconomía N° 379, septiembre, 2009).

LO NUEVO: Todo indica que la pelea de Uribe será dura hasta el fi nal. En febrero, un juez de la Corte Constitucional declaró la inconstitucionali-dad del referendo que aprueba la segunda reelección consecutiva del actual presidente, y se esperaba la posición de los otros ocho magistra-dos sobre el tema, que podrían impedir la candidatura. El plazo máximo de inscripción de candidatos la presidencia para las próximas eleccio-nes en Colombia es el 12 de marzo.

Insulza en campañaDIJIMOS: Según sus cercanos, el presidente electo de Chile, Sebastián Piñera, no apoyaría incondicionalmen-te la reelección de José Miguel Insulza como secretario general de la OEA, a menos que garantice una agenda de cambios. El voto de Chile es funda-mental, pues de no existir, Chávez, jun-to con sus aliados del Caribe, podría buscar un candidato alternativo (“El nuevo vecino”, AméricaEconomía N° 384, febrero, 2010).

LO NUEVO: La pista para Insulza está pesada. Luego de las fuertes críticas que lanzara en febrero un editorial del Washington Post, el chileno debió salir a defenderse y a pedir el apoyo

del nuevo gobierno chileno. Dijo que las críticas correspondían a una campaña vieja y manejada por grupos minoritarios. “Espero el apoyo de mi país, naturalmente, ésta es una cuestión de Estado y espero que siga así”, dijo a una radio local. Hasta ahora, Insulza contaría con el apoyo de Argentina, Brasil, Chile, Colombia, República Dominicana, Uruguay y Pa-raguay y los países que integran la Comunidad del Caribe, lo que le daría la mayoría necesaria para el cargo.

Nuevas réplicasDIJIMOS: Caso aparte es Brasil, que tie-ne pocos ETF (Exchange traded funds) domiciliados en el país. La paradoja es que el ETF iShares MSCI Brazil es uno de los más grandes del mundo, con US$ 11.000 millones en activos, pero está listado en Nueva York (“Encuentre las diferencias”, AméricaEconomía N° 384, febrero, 2010).

LO NUEVO: La estadounidense BlackRock, la mayor gestora inde-pendiente de recursos del mundo, anunció el lanzamiento de tres fondos de inversión en Brasil para fi nes de febrero: dos sectoriales (inmobiliario y de consumo) y otro relacionado con el IBX-100 (que mide el retorno de una cartera hipotética compuesta por las 100 acciones más negociadas de BM&FBovespa). Con eso, la gestora quiere aumentar el volumen adminis-trado en el país de US$ 270 millones a US$ 107 millones. La empresa administra US$ 3,3 billones en cien países.

PATR

ICIO

OTN

IEL

MIG

UEL

CAN

DIA

SIGUIENDO LA PISTA

MARZO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 19

Más comprasDIJIMOS: En 2000 Amil adoptó una política de adquisición de rivales y en 2007 pudo completar una exitosa salida a bolsa. Algunos de los desafíos se le avecinan, como mejorar su penetración en los segmentos de menores ingresos y dar un buen uso a los más de US$ 500 millones que aún tiene en caja (“Tomando el pulso del mercado”, AméricaEconomía N° 379, septiem-bre, 2009).

LO NUEVO: Amilpar (Amil Participações AS) decidió abrir la billetera. En febrero, ejerció la opción de compra del 100% de las cuotas de Esho (Empresas de Serviços Hospitalares), que tenía desde 2007, cuando abrió capital. El negocio involucra tres hospitales que ya eran admi-nistrados por Amilpar (dos en Rio de Janeiro y uno en São Paulo) y la transacción totalizó cerca de US$ 30 millones. En enero había hecho una OPA por las acciones de Medial Saúde, adquirida en diciembre.

Pasos de giganteDIJIMOS: La unión de Braskem con Quattor representaría la creación de una Vale do Rio Doce de la petroquímica. La nueva empresa tendría el 80% del mercado de resinas, y también sería un participante respetable en el mercado internacional (“Un gigante gentil”, AméricaEconomía N° 380, octubre, 2010).

LO NUEVO: Tan pronto consiguió concretar la compra de Quattor, a fi nes de enero, Braskem mostró las garras en el exterior. A principios de febrero la compañía anunció la adquisición de la totalidad de la estadounidense Sunoco Chemicals, por US$ 350 millones. Además, el presiden-te de la empresa, Bernardo Gradin, anunció estar en negociación con otras cinco empresas, con el objetivo de posicionarla entre las cinco principales petroquímicas del mundo.

Mirando más al surDIJIMOS: Para Empresas Co-pec, el acento es sacar brillo de la alianza estratégica que Arauco suscribió en octubre pasado en Brasil con la sueco-fi nlandesa Stora Enso, que implicó recursos por US$ 208 millones y adquirir 50.000 hectáreas de terrenos foresta-les (“Combustible explosivo”, AméricaEconomía Nº 361, 28 de julio, 2008).

LO NUEVO: No sólo de Brasil se alimentará la sociedad entre el Grupo Angelini y Stora Enso. La compañía pro-veniente del viejo continente informó que en conjunto con el brazo forestal de la familia Angelini, Arauco, realizarán un estudio de viabilidad en Uruguay, para levantar una planta de celulosa en Punta

Pereira, proyecto que requeriría una inversión cercana a los US$ 2.000 millones

Juego concentradoDIJIMOS: El que más gana con esto (la Ley de Casinos y el sistema de licita-ciones) es Enjoy, empresa ligada a la familia Martínez. Como ya ganó casi-nos en la primera etapa de selección, nada le cuesta aumentar su participa-ción en nuevas casas de juegos (“El nuevo juego”, AméricaEconomía N° 347, 17 de septiembre, 2007).

LO NUEVO: Enjoy se hizo en febrero de un nuevo casino: el de Rincona-da, ubicado en la comuna de Los Andes. A través de un aumento de capital, los Martínez adquirieron el 70% de Salgero Hotels Chile, la sociedad que se adjudicó el permiso de operación del establecimiento por 15 años a partir de agosto del año pasado. Aunque el precio fi nal está aún por fi jarse, la idea es que la inversión inicial del proyecto (de US$ 40 millones) se aumente a US$ 130 millones.

PAM

ELA

CID

EDITORIAL

20 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

En los meses que vienen se realizarán dos im-

portantes elecciones para el hemisferio americano. La primera es la del secretario general de la Organización de Estados Americanos (OEA). La otra, la del nuevo presidente del Banco Inte-ramericano de Desarrollo (BID). Se trata de las dos or-ganizaciones multilaterales más relevantes en el hemis-ferio, pese a intentos recien-tes e inútiles por sustituirlas. Ambas tienen similitudes y diferencias. Mientras la OEA busca infl uir políticamente y defender las democracias, el BID pretende infl uir fi -nancieramente y fortalecer las economías la región. La primera tiene una carta que la impulsa a actuar en la defensa de las instituciones, aunque carece de herramien-tas efectivas para hacerlo. La segunda tiene menos in-fl uencia política formal, pero

cuenta con recursos –altos montos de capital otorgados por sus países accionistas– y libertad para destinarlos en una amplia gama de proyec-tos estatales y privados.

Tanto el secretario ge-neral de la OEA, el chileno José Miguel Insulza, como el presidente del BID, el co-lombiano Luis Alberto Mo-reno, irán por la reelección. Al cierre de esta edición, Insulza buscaba apoyo entre los países latinoamericanos, sin que ninguno hubiese levantado un candidato al-ternativo.

Lo más interesante, no obstante, será la confi gu-ración del entramado de respaldos entre los países latinoamericanos en ambas elecciones. Y es que a dife-rencia de ocasiones anterio-res, EE.UU. no tiene la úl-tima palabra. En una región que se ha polarizado ideoló-gicamente, el liderazgo del

país sobre el bloque “dere-chista” no es sufi ciente para imponer sus candidatos. Al otro lado, Venezuela, y su li-derazgo en los países ALBA y la zona caribeña tampoco bastará. En este juego, el rol principal lo tiene Brasil. Bajo el gobierno de Lula, la potencia sudamericana ha conseguido ponerse en una posición equidistante de EE.UU. y de Venezuela. Brasil estuvo en la misma posición de Chávez en la crisis de Honduras así como en el tema de las bases mili-tares en Colombia. Además, como Venezuela, no tiene problemas en recibir al pre-sidente de Irán. No obstante, Lula está más cerca de Oba-ma que de Chávez en cuanto a desarrollo económico, promoción de la inversión y apertura al mundo.

Brasil es el swing vote,como llaman en EE.UU. a los votantes independientes que deciden los resultados de sus elecciones presiden-ciales. Para reelegirse, José Miguel Inzulza tendrá más problemas si no logra el apoyo de Lula antes que si no logra el apoyo de Obama.

No obstante, no es el momento que Brasil siga

haciendo gala de su cre-ciente poder. Dados los desencuentros que ha tenido EE.UU. con Brasil, es bueno limar asperezas y sembrar confi anzas. Las Américas tendrán mucho mejor futuro si es que sus dos hermanos mayores deciden crear un plan para trabajar juntos. Ponerse de acuerdo en estas dos elecciones que vienen es un buen comienzo. En cam-bio, ocupar veredas opuestas puede profundizar inútil-mente las divisiones.

BY THE WAY…Esta revista no ha sido un gran fan de José Miguel Insulza a la cabeza de la OEA. Pero no concordamos con visiones extremas que responsabilizan al chileno de todos los males que han ocurrido en América Latina en los últimos cinco años. Y es que antes de mirar la responsabilidad personal del chileno, hay que revisar los estatutos e institucionalidad de la Organización. El secre-tario general no puede hacer mucho más de lo que aprue-ban sus estados miembros. Y si bien es cuestionable su participación en la crisis hondureña, actuó con auto-rización de todos los países integrantes, los que pensaron inicialmente que el golpe era una situación reversible.

José Miguel Insulza, a pesar de las críticas tanto de las derechas como de las iz-quierdas, ha devuelto cierto protagonismo a la Organiza-ción y ha logrado entramar ciertos acuerdos importan-tes. Además ha dejado en evidencia las falencias de la organización y la necesidad de plantear reformas. Por ello, y ante la ausencia de otros candidatos que efec-tivamente le pueden hacer el peso, su reelección es la mejor opción.

ELECCIONES Y REELECCIONES

Impulso Financierowww.bladex.com

WEG recibe Premio Bladexal Exportador 2009

De izquierda a derecha: Wilson Watzko de Weg, Ulysses Marciano y Luiz Yamasaki de Bladex

El Banco Latinoamericano de Comercio Exterior S.A. le hizo entrega del “Premio Bladex al Exportador 2009”, en la categoría de “Empresa brasileña con ventas destinadas al mayor número de mercados latinoamericanos” a WEG, compañía reconocida internacionalmente como uno de los mayores fabricantes de motores y proveedor de sistemas eléctricos industriales.

El premio otorgado en el marco del 29° encuentro Nacional de Comercio Exterior, organizado por la Asociación de Comercio Exterior de Brasil (AEB), es una iniciativa de Bladex hacia el sector empresarial latinoamericano, que a través de estudios, innovaciones y desarrollo de mercados contribuyen a impulsar el comercio exterior de la Región.

22 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

MOVIMIENTOS

Para los que no conocen KidZania es difícil entender cómo esta franquicia

mexicana de entretenimientos para niños ha conseguido llegar tan alto. Se trata de un parque de diversiones que replica una ciudad en la cual niños de 2 a 12 años pueden asumir distintos roles: desde bomberos, policías, estilistas, o alguno de los 70 ofi cios disponibles. “Los niños están sedentarios y solos. Acá les damos la posibilidad de socializar y que tomen decisiones sin depender de sus padres”, dice Xavier López Ascona, fundador de KidZania. Comenzó en Ciudad de

México en 1999 y hoy tiene réplicas en Monterrey, en las ciudades japonesas de Tokio y Koshien, en Yakarta, en Lisboa, y la más reciente inauguración en Dubai. Para esta última apertura, se habilitó un espacio de 7.800 m2 en la Torre Burj Califa, la más alta del mundo, en la que sus franquiciatarios invirtieron US$ 50 millones. A López Azcona le gusta que sus ejecutivos jueguen en sus cargos, por lo que para administrar este grupo de urbes usan nombres de la burocracia estatal: el director de RRHH se llama Ministro del Trabajo; el de franquicias en el exte-

rior, Ministro de RREE; el de relaciones comerciales, Ministro de Economía. No obstante, KidZania no es un juego y abri-rán en Malasia, Egipto, Seúl, China, India, Chile, España y Turquía en los próximos tres años. “Buscamos grandes ciudades donde haya 700.000 niños que puedan pagar un boleto”, dice el empresario. Los tickets cuestan entre US$ 15 a US$ 40 para el ingreso. Además recibe el respaldo de marcas como Coca-Cola o American Airlines para formar parte de KidZania.

David Santa Cruz / Ciudad de México

negocio deGI

LBER

TO C

ONTR

ERAS

Granchicos

López Ascona: atrae niños y marcas.

MARZO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 23

MOVIMIENTOS

El recetario FasaVentas y variación anual de Fasa por país (en millones de US$)

Fuente: Farmacias Ahumada S.A.

Sep. 2009 VAR.

Chile 458 1%Perú 96 -7%México 624 -1%TOTAL 1.178

El recVentas ypaís (en

Fuente: Farma

ChilePerúMéxicoTOTAL

Lanzamos la noticia en nuestro sitio web a fi nes de enero y los ejecutivos de Fasa

no tardaron en negar todo. No obstante, al poco tiempo los medios locales El Mercurio y revista Qué Pasa confi rmaron la información. José Codner, el chileno que fundó Farmacias Ahumada (mejor conocida como Fasa) y que la llevó a ser líder en México, Perú (además de un malogrado intento en Brasil), busca vender su participación en la que es hoy la mayor cadena farmacéutica de América Latina. La mayor razón para que Codner busque desvincularse del negocio de su vida son los fuertes problemas a nivel corporativo que generó la confesión de la compañía de haber participado en un acuerdo de precios en la venta de medicamentos con las cadenas rivales en Chile. Goldman Sachs es

uno de los bancos de inversión que están recibiendo las propuestas de compra,

de las que hay interesados en Chile, así como de Argentina y México.

Estudiantes, los futuros desempleadosApesar del repunte que se espera para el crecimiento económico en América

Latina, pocos esperan que la tasa de desempleo baje. Jurgen Wellen, Ofi cial de Asuntos Económicos de la División de Desarrollo Económico de la Cepal, afi rma que en 2009 muchos jóvenes decidieron estudiar en lugar de buscar un trabajo que, en medio de la crisis fi nanciera, difícilmente conseguirían. Pero ahora saldrán a buscar oportunidades al mercado laboral, lo que hará crecer la fuerza de trabajo. “Con una proyección económica de un 4,1% para la región, no creo que haya mucho dinamismo para disminuir el desempleo”, dice Wellen. En América Latina y el Caribe, entre 2007 y 2009, este porcentaje subió de 7% a 8,2%, mientras que en el mundo llegó a 212 millones, 34 millones más de lo que había en 2007. El experto acota que los países de la región más vinculados a EE.UU. serán los que tendrán más problemas de recuperación, mientras que los que tengan mayor cercanía con los asiáticos serán los más benefi ciados. De todas maneras destaca que de América Latina Brasil presentará el mayor creci-miento y su inactividad laboral bajará de forma gradual.

El remediode Codner: vender

Matías Rodo Y. / Santiago

Carolina Fuentes

24 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

MOVIMIENTOS

Laura Chinchilla, la primera mujer en salir elegida como presidenta

de Costa Rica, tiene altos desafíos por delante. Después de ganar la elección por un amplio margen (47% de los votos, muy por sobre el 40% necesario para evitar un balotaje) la ex ministra de Óscar Arias tendrá la lucha contra el crimen y el estancamiento económico como sus principales banderas. El crimen es un desafío prioritario, pues pese a ser una isla de tranquilidad en el istmo centroamericano, las tasas de criminalidad en el pequeño país han ido al alza. La tasa de homicidios, por ejemplo, se duplicó entre 2004 y 2008. Además, la futura mandataria

debe liderar los esfuer-

zos por llevar adelante la

urgente reforma fi scal que per-mita al país salir

de los persistentes desequilibrios que están afectando a su economía. Una tarea que no será muy fácil, pues pese al apoyo mayoritario de su triunfo, el Congreso tico está altamente dividido y es complicado obtener los consensos necesarios para obtener reformas de gran magnitud.

La era deChinchilla

Felix Feddersen

sLa empresa alemana de software SAP nombró al brasileño Felix Feddersen (52), como de vicepresi-dente sénior de la división de Grandes Empresas en América Latina. El ingeniero civil deberá trabajar en conjunto con los gerentes del área para diseñar y desplegar una mejor cobertura de sus servicios y supervisar las es-trategias de negocios a nivel mundial de la compañía.

sLa cementera mexicana Cemex nombró al mexicano Fernando González (54)

como vicepresidente de pla-neación y fi nanzas. González reemplaza a los mexicanos Héctor Medina (58), vicepre-sidente ejecutivo de fi nanzas y legal, y Armando J. García (57), vicepresidente ejecutivo de tecnología, energía y sustentabilidad, que se jubilaron.

sLa Aerolínea Brasileña Gol, nombró a Paulo Kakinoff (35) como nuevo miembro del consejo administrativo. Kakinoff, quien es el actual director de Audi Brasil y ex director ejecutivo para Amé-

rica Latina de Volkswagen, se suma a la empresa para aumentar la participación en los sectores medios.

sEl venezolano Gustavo Antonetti dejó el cargo de country Manager en la empresa Motorola México para buscar nuevas oportu-nidades profesionales. En su reemplazo fue designado el mexicano Abelardo Yépez, quien dirige la unidad empresarial de la Movili-dad Empresarial en México y deberá cumplir ambas funciones.

an ienen

“Reforma fi scal, ¡aquí vamos!”

AFP

MOVIMIENTOS

{ {Balestrin: con caja para crecer.

Totvs, rumbo multilatinoEn 2009, Flavio Balestrin pasó 80% del tiempo fuera de

su país, Brasil. Según sus cuentas, una noche de cada 12 la pasó dentro de un avión. Como director de operaciones internacionales de Totvs, fi rma brasileña de TI, su misión era ampliar la participación de la empresa en los 20 países que tiene operaciones internacionales: América Latina, además de Portugal y Angola. “Hemos crecido mucho en el exterior, pero el crecimiento doméstico, con adquisicio-nes como la que hicimos de Datasul, hizo sombras sobre nuestros números”. De hecho, a pesar de tanto viaje, las ventas de la compañía en el exterior sólo represen-taron el 3% del total de US$ 600 millones en ingresos. Los planes para 2010 siguen siendo ambiciosos. Nuestras mejores oportunidades están fuera de Brasil”, dice. “Vamos a abrir 20 nuevos canales de ventas, la mayoría en América Latina, y no descartamos alguna expansión inorgánica”. Los US$ 120 millo-nes en caja serán un gran apoyo para esos planes.

Visite: www.thrifty.com

Argentina.................0810-999-8500Aruba .........................297-58-55300Bahamas....................242-377-8300Belize...........................501-207-1271Brazil ........................0800-701-0099

Chile............................56-57-472612Colombia...................572-524-4432Costa Rica..................506-257-3434Curacao ...................599-9461-3089El Salvador ..............503-2339-7799

Guatemala...............502-2277-9070Honduras...................504-238-4726México......................1800-021-2277Nicaragua ..................505-255-7981Panamá......................507-204-9555

Puerto Rico................787-253-2525Rep. Dominicana .....809-333-4000Uruguay ..........................0800-8278Venezuela................0800-257-8453

Solange Monteiro / São Paulo

26 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

MOVIMIENTOS

Hacer una transacción bancaria será tan fácil como publicar un tweet en

Twitter o actualizar el estado en Facebook. Así prometen los banqueros mexicanos de Banamex al lanzar Blink!, un banco totalmente online –sin sucursales físicas– y que está construido siguiendo las lógicas de las redes sociales. “El objetivo es llegar a un público joven, usuarios activos de internet de manera muy activa, y que quizás no ha usado bancos antes”, dice

Adolfo Herrera Pinto, quien dirigía la sub-sidiaria bursátil de Banamex y actual di-rector general de este nuevo banco. Blink!, además de ofrecer las herramientas típicas de bancos en línea, puede sumarse como amigo en Twitter y Facebook, de manera de ir actualizándose a través de estas redes sociales sobre novedades en servicios y consejos de inversión. Hay ase-sores fi nancieros llamados blinkers, que están disponibles en una suerte de chat.

Además los usuarios podrán experimentar a través de un simulador fi nanciero, lo que signifi ca invertir en la Bolsa Mexicana de Valores llamado Blink & Play. Banamex invirtió US$ 3 millones en lanzar este ser-vicio y pretende captar 100.000 clientes en el primer año, los cuales se integrarán a los 6 millones de usuarios que ya utilizan la banca electrónica de Banamex.

La próxima vez que viaje en American Airlines no olvide llevar un abrigo. La compañía aérea empezará a cobrar US$ 8 por una almohada y una frazada a los pasajeros de clase

económica que quieran una. Cada pasajero recibirá a cambio de ese monto una manta de lana azul y una almohada infl able dentro de una bolsa transparente. “Es una decisión eco-nómica”, dice Andrea Huguely, vocera de la compañía. “Evaluamos todos los aspectos del negocio para asegurarnos de que las decisiones económicas sean prudentes y estratégicas para el éxito de largo plazo de la compañía”. Huguely agrega que se incluirá un cupón para hacer compras con descuento en una multitienda estadounidense. La práctica, que no se aplica para la clase ejecutiva, se está haciendo habitual entre otras fi rmas áreas de EE.UU., como JetBlue y US Airways. Entre los vuelos que estarán afectados por la decisión de American están los que vayan entre Estados Unidos y México, Centroamérica y el Cari-be. Destinos calurosos en los que deberá sumar ropa de lana en su equipaje.

Ojo con la frazadaMuchas aerolíneas buscan reducir sus pérdidas cobrando por servicios antes considerados básicos.

Chatea con tu ejecutivo

Viajeros de primera, no se preocupen: para ustedes seguirá siendo gratis.

David Santa Cruz / Ciudad de México

AFP

MARZO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 27

MOVIMIENTOS

Celulares, computadores y televisión. El español Grupo Telefónica sabe que su

negocio pasa por invertir fuerte en plata-formas de distribución de contenidos. Por ello mira la evolución de los eBooks o libros electrónicos. La idea es subirse al tren que abrieron el iPad y otras tabletas lanzadas al mercado, con la ventaja añadida de que Telefónica contará con la conectividad a internet como su principal aliado. La com-

pañía trabaja ahora en la homologación y personalización de algunos dispositivos eReaders y prepara su lanzamiento para el segundo semestre de 2010. Como nadie comprará las tabletas si no hay contenido disponible para usarlas, Telefónica anunció acuerdos con la Biblioteca Nacional y la empresa de distribución de libros digitales Publidisa, la que cuenta con un catálogo de 20.000 títulos en castellano. También

trabajará con fi rmas como Santillana y grupos de revistas. “Queremos trabajar estrechamente con las editoriales para ayudarles a adaptarse en la nueva forma de vender y consumir contenidos”, dice Ignacw io Fernández-Vega, director de Contenidos y Aplicaciones de Telefónica. El proyecto comenzará en España con la intención de exportarse a otros países europeos y latinoamericanos.

La fi ebre de los libros electrónicos

“Nuestras ventas han subido mucho en América La-tina”. Esta declaración podría sonar normal en cual-

quier empresario del planeta. Pero asustan cuando provienen del ministro de RREE de Rusia refi riéndose a la venta de armas. Pero así fue como lo dijo Sergei Lavrov en su paso por la región. De hecho, de acuer-do al Institute for International Strategic Studies (IISS), basado en Londres, América Latina es el mercado más nuevo y de más crecimiento para la industria armamentista rusa. Importantes negociaciones se han fi rmado con Cuba, Nicaragua y Colombia, asegura el ministro. También espera que México cierre la compra de helicópteros por la violencia costera, para ayudar en el combate contra los trafi cantes de drogas. “Las entregas han subido de una manera importante”, dice el canciller ruso. “Pero aún estamos muy por detrás de Estados Unidos”.

De Rusia, con pólvora

Sin contenido no sirve: Telefónica negocia con editoriales y revistas.

Raúl Castro y Sergei Lavrov: proveedor y cliente AFP

Imagínese toda la población de Ecuador. Bueno, ésa es la cantidad de gente que volvió a la pobreza debido a los efectos de la crisis fi nanciera global en América Latina. Así lo señala

un estudio del Banco Mundial. Se trata de un 2,5% de la población total de 569 millones de América Latina y que lleva a que los niveles regionales de pobreza de 2009 regresen a los niveles que había en 2007. El Banco Mundial, que estima que el 25% de la población lati-noamericana vive con menos de US$ 2 al día, señala que el empobrecimiento no fue parejo. “Sudamérica fue menos afectada que el resto de la región gracias a los planes estatales de ayuda a las familias, como los que hay en Brasil, Bolivia, Chile, Colombia y Perú”, dice Carlos Felipe Jaramillo, uno de los directores del Banco Mundial para la región.

Hambre de comprasNi la crisis fi nanciera fue capaz

de detener el ritmo de las fusiones y adquisiciones en Brasil. El año pasado se contabilizaron 630 operaciones hasta el 15 de diciem-bre de 2009, un poco por debajo de las 648 realizadas en 2008, según PricewaterhouseCoopers (PwC). De ese total, la fi rma de asesorías fi -nancieras señala que el 60% fueron anunciadas en el segundo semestre, y que el 64% fueron transacciones lideradas por capital nacional. Para PwC eso es señal de que 2010 vendrá lleno de anuncios. “Los fundamentos de Brasil se mantuvie-ron maduros el momento de crisis”, dice Alexandre Pierantoni, socio del área de fusiones y adquisiciones de PwC. Los resultados de enero, mes en el que hubo 60 transaccio-nes anunciadas, hacen pensar que el año terminará en los niveles de 2007, año en que fueron divulga-das 720 operaciones de este tipo. Para la consultora, los sectores más atrayentes este año serán los de productos de consumo (como ali-mentos y bebidas, así como higiene y limpieza), retail, educación, salud, logística e infraestructura.

La caída libre que experimentó la Inversión Extranjera Directa (IED) hacia América Latina en 2009 fue fuerte: 41% (US$ 86.000 millo-

nes) en la región y un 49% (US$ 23.000 millones) en Brasil, según un estudio publicado por la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Comercio y el Desarrollo. Pero a juicio de Masataka Fujita, jefe de la división de análisis de inversiones de las Naciones Unidas, las cifras no debieran ser motivo de alarma. "Lo que ha pasado es que las empresas locales están comprando las operaciones extranjeras en sus países", dice. Por eso, aunque la IED en 2008 contribuyó en un 15% a la formación del capital de la región, los países no deben caer en su competitividad. Según Fujita, "Brasil continuará liderando la inversión extranjera directa de América Latina" y las compañías transnacionales deberán adaptarse a las necesidades de desarrollo de los países para seguir creciendo de forma moderada.

Contando los pesos

Carolina Fuentes

C

Inversión a piqueEntrada de inversión entranjera directa en miles de millones de dólares

Fuente: Confederación de las Naciones Unidas sobre el Comercio y DesarrolloCIFRAS PRELIMINARES

Tasa de crecimiento

2008 2009 a (%)América Latina y el Caribe 144,4 85,5 - 40,7Argentina 8,9 5,1 - 42,7Brasil 45,1 22,8 - 49,5Chile 16,8 12,9 - 23,0Colombia 10,6 8,6 - 18,6México 21,9 13,0 - 40,8Perú 4,8 6,2 28,1

14 millones de pobres, de nuevo

Roberta Pregnaca / São Paulo

AFP

28 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

MOVIMIENTOS

BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PERÚ

Natalia Vera / Lima

Alpaca prêt à porterLa pasarela parisina resultó ser un escenario adecuado para que

la emergente moda peruana se luciera. Así lo vieron un grupo de diseñadores peruanos que exhibieron sus prendas elaboradas en alpaca en la feria Prêt à Porter, principal feria de la moda que se realiza en Francia. “Europa viene conociendo las ventajas de las fi bras lujosas del Perú como son la alpaca y algodón Pima, materias primas que se posicionan en un segmento medio alto, y nos da la posibilidad de ingresar a un mercado que prioriza calidad y dise-ño”, dice Igor Rojas, coordinador del departamento de la industria de la vestimenta de PromPerú. Durante la feria los diseñadores Beatriz Leigh, Harumi Momota, Jenny Duarte, Noe Bernacelli y Sonia Lozada tuvieron contactos de diferentes países, no sólo de Francia, sino también de Alemania, Italia, Holanda, Dinamarca, Inglaterra, hasta Japón y Turquía. Asimismo, concretaron pedidos en la feria, como el caso de Harumi Momota, que concretó un pe-dido de alrededor de US$ 100.000 con un comprador de Alemania.

MOVIMIENTOS

30 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

Es cierto. Los US$ 391 millones que con-siguió Multiplus en su oferta inicial de

acciones (IPO) en la Bolsa de São Paulo fueron decepcio-nantes. El monto recaudado a inicios de febrero fue un 33% menor al que esperaban ejecu-

tivos de la unidad de viajeros frecuentes de la aerolínea Tam. Unos pocos días antes, la IPO de la firma de retail Aliansce Shopping Center tuvo un resultado parecido. Esperaba captar US$ 460 millones, pero sólo obtuvo US$ 318 millones. Las desfavorables condiciones

de mercados espantaron a Me-talfrio, la mayor fabricante de equipamientos de refrigeración comercial de América Latina y al fabricante de pastas M. Dias Branco. Ambas empre-sas brasileñas cancelaron sus planes de lanzarse a Bovespa. Lo mismo hizo el frigorífico

JBS que pospuso la oferta pública de acciones de su filial JBS USA, en la que pretendía levantar US$ 2.000 millones, hasta nuevo aviso.

No han sido buenas noticias para comenzar 2010. Especial-mente cuando, en Brasil, el principal mercado financiero de la región, todos esperaban repetir el histórico año bursátil de 2009. Entonces, y en medio de la crisis mundial, Bovespa subió 80% y cogió a dos de las tres mayores IPO realizada en todo el mundo (la de Banco Santander y la de Visanet). Las turbulencias creadas por las crisis en Grecia y en Islandia, así como la incertidumbre que sigue reinando sobre la recu-peración en la economía de Estados Unidos y en la Unión Europea, van a seguir haciendo de la volatilidad la característica principal de los indicadores de todo el mundo.

No obstante, 2010 será un año de buenas noticias: sí habrá dinero disponible para los proyectos latinoamerica-nos, los que podrán a acceder a ellos a un costo moderado. En los últimos meses los grandes inversionistas del mundo han incrementado su exposición a América Latina (principalmente en Brasil, aunque también algo en Chile, Colombia, Perú y México), y los ahorristas locales muestran cierto interés en regresar a los mercados de renta variable. Las bajas tasas de interés que se mantienen en muchos mer-cados persistirán por un rato y la liquidez seguirá llegando a las compañías que muestren proyectos interesantes. “Los mercados latinoamericanos volverán a crecer, quizás no al ritmo del período 2003-2007, pues fue muy alto, pero sí habrá

CFOEspecial

MARZO 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 31

“Petrobras está con mucha liquidez gracias a grandes transacciones con los bancos de desarrollo y a unas emisiones históricas de deuda pública. El año pasado el mercado financiero estaba generoso para los bonos brasileños y aprovechamos para recoger efectivo, que ahora estamos inyectando en muchas de nuestras operaciones. Este año, no obstante, vamos a apostar a la emisión de acciones. La razón es equilibrar el balance y compensar el nivel de deuda con el de patrimonio. Brasil en este momento presenta un gran atractivo para los inversionistas y los mercados internacionales están generosos con las emisiones brasileñas, incluso para acciones.”

Almir Guilherme BarbassaDirector Financiero y de Relaciones con InversionistasPetrobras, BrasilEnergía

una notoria recuperación”, dice Gabriel Torres, vicepresidente y analista sénior del grupo de riesgo soberano de la califica-dora de riesgo Moody’s.

La visión es compartida por el grupo de Chief Financial Officers o directores de finan-zas que están preparando las estrategias de financiamiento

Felipe UretaDirector de FinanzasENTEL, ChileTelecomunicaciones“La mejor forma de financiarse depende de cada empresa y de su situación particular de endeudamiento. Pero en términos generales los mercados de deuda se ven bien receptivos y los financiamientos vía aumento de capital para aquellas empresas con buenos proyectos que lo necesiten también debieran poder acceder a capital en buenas condiciones durante 2010. En nuestro caso, repetiremos nuestra estrategia de los últimos años, en la cual, aprovechando los buenos niveles de EBITDA conseguidos, el financiamiento necesario vendrá principalmente con recursos propios vía generación de caja.”

de sus empresas para este año y cuyos tes-timonios acompañan este reportaje. No son los únicos. “Conozco muchos inversionistas institucionales globales que están mirando a América Latina por primera vez, hay mucha expectación e interés”, dice Cate Ambrose,

de private equity o de capital de riesgo] va a crecer en 2010, aunque no a los niveles de 2007 y 2008, que fueron años muy buenos”. Ambrose coincide al señalar que 2010 será un año con emisiones iniciales y secundarias con buenos resultados en Brasil, la cual es una de las estrategias de salida que siguen siendo más atractivas para los inver-sionistas privados. La prueba de fuego será la emisión de acciones que hará Petrobras este año, con la que esperan recaudar más de US$ 40.000 millones (ver entrevista en página 52). Además de ésta, hay un listado de proyectos en Brasil de emisión secundaria que se realizarán durante el primer semestre para evitar la incertidumbre que generará el ambiente electoral de fin de año.

Para la región, que no es Brasil, posiblemente las aven-turas con emisiones de acciones

presidente de Latin America Venture Capital Association. “El financiamiento privado de empresas [a través de fondos

Christopher SchechCFOBladex, PanamáFinanzas

“Una oportunidad es reducir el costo del fondeo mediante el acceso a mercados antes no disponibles para financiamientos. En Bladex hemos sido de los primeros, por ejemplo, en acceder a mercados en Asia para nuestro fondeo mediante sindicaciones, y tenemos bastante experiencia en la emisión de bonos en esos mercados, algo que puede ayudar a otras empresas también a hacerlo. Nosotros estamos en una posición privilegiada, pues tenemos una amplia capitalización, lo que no nos obliga a buscar incrementar nuestro capital durante este año para apoyar nuestro plan de crecimiento.”

CFOEspecial

32 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

no será el camino preferido. De hecho, en México sólo hubo una IPO durante 2009 y no se esperan muchas más para 2010. No obstante, los mercados de deuda pública para emisiones

bien estructuradas aparecen como buenas alternativas.

Muchas empresas además aprovecharon la crisis para hacer fuertes reducciones de costos, las que liberaron

su capacidad para generar recursos internamente, lo que no sólo les permitirá contar con financiamiento interno, sino también les permitirá ser más atractivos para los mercados

de capitales. Muchas señales que, pese

a la volatilidad, permitirán esperar buenas cosechas en los mercados financieros durante los meses que vienen.

“Es fundamental la mejora continua en el rendimiento de sus operaciones que permitan una mayor generación de caja para apoyar las necesidades de financiamiento. También hay que contar con un abierto acceso a los mercados de financiamiento locales e internacionales, tanto bancarios como de instrumentos de oferta pública de deuda, de forma de elegir la mejor opción.Es lo que hemos hecho. Hemos incrementado la generación propia de caja de cada uno de nuestros negocios, por medio de un manejo extremadamente eficiente de los stocks, así como también de nuestra cartera de crédito y la reducción en nuestros gastos de administración. Complementamos lo anterior con un fluido acceso a los mercados financieros en cada uno de los países en los cuales tenemos operaciones (Chile, Perú, Colombia y Argentina), de forma de obtener un calce con nuestros negocios que son principalmente en moneda local. La buena performance operacional de Falabella ha sido esencial para tener un continuo acceso a los mercados de financiamiento, incluso durante los momentos más volátiles que se vivieron hace unos meses. Para financiarse, el mercado de bonos en Chile, con los actuales niveles de tasas, es una alternativa interesante que permite lograr plazos medianos y largos en condiciones atractivas. De forma similar, el mercado de bonos en EE.UU. ha mostrado transacciones interesantes, por lo que vuelve a ser una opción a considerar para empresas chilenas importantes.”

Alejandro González DaleGerente de Finanzas CorporativoSACI Falabella, ChileRetail

“El mercado de capitales de Brasil continúa ofreciendo oportunidades para buenas empresas en sectores con claro potencial de crecimiento, como retail, energía y minería. La mayoría de los recursos siguen siendo originados en mercados externos, pero tal como hemos visto en recientes IPO, también hay un claro aumento de inversionistas nacionales, tanto institucionales como personas físicas que son atraídas por la renta variable, tanto por el fortalecimiento del mercado. En nuestro caso, en los últimos 12 meses, nuestra fuente de financiamiento fueron préstamos bancarios y la generación de eficiencia, lo que nos llevaba a resultados operacionales robustos. Para 2010 hay varias alternativas. La emisión de títulos y los préstamos bancarios de largo plazo siguen siendo una opción viable.”

Vitor FabianoDirector Financiero Magazine Luiza, BrasilRetail

”El sistema financiero y la mayoría de los sectores se encuentran en una

situación de liquidez favorable, lo cual naturalmente mantiene las tasas

de interés bajas, por lo cual la alternativa de obtener financiamiento en

el sistema bancario actualmente es una buena opción. Por otro lado, la

conveniencia de emitir deuda como otra alternativa de financiamiento

dependerá mucho del tamaño de la compañía y de su calificación de

riesgo debido a que ambos factores podrían afectar los costos. En

nuestro caso, no necesitamos financiamiento externo para operar, debido

a que el propio negocio genera el fondeo que cubre las necesidades

de capital de trabajo de la compañía. Sin embargo, si fuera necesario

hacer inversiones estratégicas o importantes las empresas podrían

lógicamente buscar financiamiento en el sistema, o hacer emisiones

de deuda según sus capacidades.”

David Saettone Gerente General

Pacífi co Seguros, Perú

Seguros

CFOEspecial

MARZO 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 33MARZO 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 33

“Gran parte de nuestras necesidades de financiamiento son cubiertas con la generación propia de la compañía, aunque

también recurrimos al mercado de capitales para financiar el capital de trabajo variable de corto plazo, sin dejar de lado el

financiamiento de mediano y largo plazo para inversiones, adquisiciones y todo tipo de proyectos que aporten al desarrollo.

La mejor forma de financiarse hoy es mirando el largo plazo. Para empresas investment grade latinoamericanas, pasamos un

gran momento para pensar en emisiones de bonos corporativos en mercados internacionales, aprovechando la alta liquidez,

las atractivas tasas actuales y la diversificación que la región le brinda a los grandes inversionistas globales. El inicio de

2010 ha sido auspicioso, observándose una recuperación de la actividad económica y, a pesar que estamos seguros de que

aún existirá una alta volatilidad, la tendencia debiera seguir hacia la recuperación.”

Jorge Ramírez GosslerVicepresidente de Finanzas

Molymet, Chile

Minería

“En el contexto actual creo que la mejor opción de financiación para las empresas que no poseen deuda es buscar contraerlas, porque en la actualidad no deberían tener un costo alto. Para aquellas empresas que ya están endeudadas, creo que el camino indicado para seguir es buscar financiación a través de grupos inversores. En nuestro caso estamos trabajando para hacer una IPO dentro de dos o tres años en Nasdaq, mientras seguimos operando con el financiamiento de nuestros propios flujos y de nuestros inversionistas privados.”

Martín Migoya, CEO y co-fundador Globant, ArgentinaTecnología

“El impacto de la crisis en México fue muy profundo, por lo que esperamos que haya un efecto de rebote. A eso hay que sumar el paquete fiscal que se está implementando en este 2010, debe canalizarse a proyectos de infraestructura y tecnología, esto es una gran noticia, ya que implica que el crédito se tiene que aligerar, esto quiere decir que vamos a tener esquemas de financiamiento accesible e interesante para las empresas. En el caso de México hay una fuente interesante de financiamiento y es la restricción de gastos, creo que aprendimos a generar recursos por ser más austeros. La crisis nos dejó la conciencia de saber muy bien en qué se van a invertir los recursos, cómo se van a invertir, y cuándo se hacen estas inversiones… Esto sin duda es un gran aprendizaje. La segunda es que aquellas empresas, que no son pocas, que están bien calificadas siguen teniendo acceso a fuentes de financiamiento en el mercado de capitales que en este 2010 serán más accesibles.”

Eduardo VélezChief Financial Offi cer SAP México y CentroaméricaTecnología.

Rafael MatuteCFOWalmart de México

Retail

“Desde sus inicios, Walmart de México ha sido una

empresa agresiva en lo comercial y conservadora

en lo financiero. La empresa no tiene deuda y su

gobierno corporativo no permite tratar en deriva-

dos. Su efectivo equivale a más del 10% de sus

activos y es invertido de manera cuidadosa siguiendo

criterios conservadores de seguridad, liquidez y

rentabilidad. Llevamos años invirtiendo más del

90% de las utilidades de un año en el plan de

inversión del año siguiente. Esto significa más de

US$ 4.500 millones en los últimos cinco años. En

2010 continuaremos con esta estrategia con una

inversión histórica. Invertiremos cerca de US$

1.000 millones de dólares en la construcción de

más de 300 unidades. Esta estrategia es la que

también nos ha permitido adquirir con recursos

propios las operaciones de Walmart Centroamérica,

las que financiamos con un pago en efectivo de

US$ 11 millones y con la emisión de más de 600

millones de acciones.”

CFOEspecial

NEGOCIOS TELEVISIÓN

Un grupo de personas está en el comedor de un asilo de ancianos. Sentados a la mesa

están ex jugadores del fútbol mundial como el colombiano Carlos Valderrama, el ar-gentino Gabriel Batistuta, el ecuatoriano Alex Aguinaga, el peruano Cubillas, el chileno Iván Zamorano y el venezolano Dudamel. Uno de los seniles interrumpe el cuadro. “¿Qué hacen ustedes acá?”, les pre-gunta. “No podemos vivir el mundial porque somos viejos”, dice uno de los ex peloteros. “Pero contraten DIRECTV”,

les responde un anciano. La escena forma parte de

un comercial de antología de la empresa de televisión satelital estadounidense que pone a interactuar a estrellas futbolísticas con ancianos en clases de vals, en ejercicios en la piscina o pileta y otras actividades por el estilo.

La selección de los juga-dores no es casual. Se trata de ídolos del deporte en los seis países en donde DIRECTV espera crecer más gracias al mundial de fútbol, un evento en el que pondrá todas sus fichas. “Queremos seguir creciendo y

por eso para Sudáfrica 2010 tendremos todo listo”, dice Jacopo Bracco, presidente de DIRECTV Panamericana.

No obstante, no es un par-tido fácil el de la operadora satelital. La compañía, que en América Latina incrementó un 21% sus ventas en 2009, tiene cada vez más dificultades en transformar a sus suscriptores en utilidades. De hecho, su resultado operativo decayó un 22,3%, para llegar a los US$ 331 millones. Además debe enfrentar una de sus des-ventajas tecnológicas y que es que no permite converger con

otros servicios de telecomuni-caciones como las llamadas telefónicas o la transmisión de datos para internet. “La gente ahora está optando por em-presas más integradas porque pueden ahorrarse hasta un 30% en el pago de servicios”, dice Ernesto Piedras, director gene-ral de la consultora mexicana The Competitive Intelligence Unit (The CIU).

El gran argumento de DI-RECTV es el fútbol. Un es-pectáculo sin el cual no hay servicio de televisión que sobreviva en América Latina. La empresa será la única que

34 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

El mundial de Sudáfrica será la prueba de fuego de DIRECTV para atrapar un mercado que le permita enfrentarse a las ofer-tas de las cableras locales. Carolina Fuentes, Santiago

JUEGO DE ALTA DEFINICIÓN

LATI

NST

OCK

DIRECTV: ¿Y después del mundial?

TELEVISIÓN NEGOCIOS

transmitirá todos los partidos del mundial, en alta definición, en formato cine y con una am-plia variedad de cámaras que hará delicias entre los fanáticos (y que según el comercial, per-mitirá a los futbolistas “vivir el mundial”, como lo hicieron antes). “Hemos comenzado a sentir el fuerte crecimiento de suscriptores gracias a la campaña para el mundial de fútbol”, dice Bracco. Ejemplo de ello es que hasta septiembre de 2009 en Colombia habían aumentado sus clientes en un 30%. Y eso que éste no es uno de los países que clasificaron para Sudáfrica. Parte de eso explica que en 2009 DIRECTV América Latina registrara ma-yores ventas que la división de EE.UU., la que reportó un aumento en sus ingresos de sólo un 7,8%.

“No obstante, de ninguna forma estamos esperando que el mundial sea el clímax de nuestro crecimiento”, dice Sandro Mesquita, director de marketing, programación y generación de DIRECTV. Según un reporte publicado en noviembre de 2009 por Michael Hodel, director asociado del grupo de analistas del fondo de inversión estadounidense Morningstar, “DIRECTV ha demostrado ser un operador sólido en el negocio de la te-levisión, con contenido único y con capacidad de retener a los suscriptores, de los que registraba 6,2 millones en América Latina en septiembre de 2009. “Vemos el mundial como una oportunidad para volver a posicionar nuestra marca. Hasta septiembre del año pasado teníamos invertidos US$ 600 millones para mejorar la infraestructura”, dice Brac-co. Estas cifras no incluyen México, porque DIRECTV Latinoamérica se subdivide en tres regiones: Panamérica, de la que es dueña del 100%

de las acciones; Sky Brasil, accionaria del 74%, y Sky México con el 41,3% de las acciones, una estructura que quedó luego de la fusión con la operadora satelital rival Sky, en la cual tenían participación Televisa y el grupo brasileño Globo.

Pero lo que queda por ver es cómo DIRECTV logra su-perar el mundial, cuando la alta definición que ofrecen en sus contenidos no sea argumento suficiente para enfrentar a las cableras y sus paquetes promocionales de servicios gracias a su ingreso a distin-tos segmentos del mercado

de telecomunicaciones. Con operadores como la chilena VTR o con la argentina Mul-ticanal es complicado. Más difícil es aún Telmex, que ofrece la empaquetación de servicios y está presente en países como Colombia, Bra-sil, Perú y Chile, donde lanzó Telmex Satelital.

“La consolidación de em-presas cableras en México es inevitable. Están comprando a los más pequeños y son ac-tos muy agresivos de los que uno no se puede abstraer”, dice Piedras. Gonzalo Rojo, Senior Partner de The CIU, afirma que estas son las co-sas que enfrenta DIRECTV a nivel regional, un panorama complejo y poco alentador si se piensa que muchos clientes están migrando a la conver-

gencia tecnológica, donde se ofrecen más servicios en una misma factura.

En EE.UU. la situación no es diferente. Según el reporte de Morningstar “AT& T y Verizon continuarán presionando en el mercado de la televisión”.

Jacopo Bracco no desco-noce que el triple play es una realidad mundial, pero “tener una participación directa en otros servicios de teleco-municaciones no es nuestro territorio”, dice. A lo que sí están dispuestos es a tener alianzas comerciales como las que tienen en Argentina con Telefónica, o como la

que tienen en Colombia con el Canal de Bogotá ETB, Manquehue en Chile, AT&T y Verizon en EE.UU., con el que, según el reporte de Henry Fund Research y la Universidad de Iowa, pueden acceder a un mercado más amplio como parte de los paquetes de ser-vicios de la televisión.

Piedras, de CIU, anticipa otra competencia, que ya ha comenzado a tener más fuer-za. “La tendencia irá hacia los cuádruple play que se empieza a vislumbrar en la región. Con estos servicios podría haber hasta un 45% de ahorro y existe un doble efecto: el de atraer y de crear mercado”, dice Piedras, señalando que la telefonía celular es el cuarto ingrediente en el paquete.

Televisa es el fiel reflejo.

Compró el 30% del operador móvil Nextel y se quedó con su componente de radiodifu-sión, Sky, DIRECTV. “Éste es el tipo de empresas en las que DIRECTV debería par-ticipar, donde no entra como empresa líder, pero sí como una que suma valor”, agrega el experto.

Un reporte del fondo de inversión Morningstar señala que la empresa no volverá a tener las tasas de crecimien-to que se observaron en los últimos años, porque el ne-gocio de la televisión pagada se está volviendo cada vez más competitivo y será más difícil captar clientes. “Los principales inconvenientes podrían venir por la falta de agrupación, pero esperamos que DIRECTV adicione más servicios avanzados”, dice. Sin embargo, agregan que su posicionamiento como pro-veedor líder en televisión de alta definición y las alianzas estratégicas con los negocios de telecomunicaciones en Amé-rica Latina podrían ayudarlo a capear la tormenta.

Piedras es más tajante. “Si la tendencia es a ofrecer múltiples servicios, DIRECTV corre el riesgo de acabar siendo una empresa muy chiquitita, sin poder de negociación frente a las más grandes”.

Posiblemente el gran ar-gumento de DIRECTV para diferenciarse será el de incre-mentar el contenido en alta definición, tecnología que las cableras no podrán ofrecer, aunque sí estará disponible para que los canales de TV abierta lo ofrezcan cuando empiece a funcionar la TV digital. Habrá que esperar para ver si es un argumento suficiente para atraer a un segmento atractivo del mercado o si dentro de unos años será el servicio satelital de TV el que esté postrado en un asilo de ancianos.

MARZO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 35

FUENTE: DIRECTV

GOLES SATELITALESIndicadores de DIRECTV. Cifras en millones de US$, con excepción de suscriptores

2009 2008 %DIRECTV US 18.671 17.310 7,8%

DIRECTV LATIN AMERICA 2.878 2.383 21%

INGRESOS TOTALES 21.565 19.693 9,5%

AMÉRICA LATINAUTILIDAD OPERACIONAL 331 426 -22,3%

NÚMERO DE SUSCRIPTORES 4,5 millones 3,8 millones 18,4%

NUEVOS SUSCRIPTORTES EN BRUTO 1,5 millones 1,4 millones 7,1%

NUEVOS SUSCRIPTORES NETOS 692.000 463.000 11,1%

RETORNO PROMEDIO POR USUARIO 57,12 55,07 3,7%

CASO DE ESTUDIO

36 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

Durante los 90, el Grupo Bancolombia tuvo gran-des cambios institucionales. En 1995 el Banco Industrial Colombiano inscribió sus acciones en la Bolsa de Nueva York; en 1998 se fusionó con

el Banco de Colombia (y toma el nombre de Bancolombia), y en 2000 llevó a cabo una importante capitalización. En-tonces, y con esos cambios a cuestas, se concluyó que la ge-neración de utilidades debería moverse dentro de un marco de políticas y reglas que propiciasen la seguridad, el creci-miento y la sostenibilidad de largo plazo. Un marco que incorporara los siguientes elementos:

1) Mejorar la calidad y capaci-dad de generación de utilidades.

2) Los intereses de los accionis-tas serían el fundamento de toda la estructura que se construyese.

3) Creación de una cultura de riesgo-retorno que regulara los pre-cios de acuerdo al riesgo percibido.

4) Defi nición de las metas de utilidades ajustadas al criterio de creación de valor.

5) Que nos preparase para los futuras regulaciones que entonces se vislumbraban y que luego se con-cretarían en Basilea II.

6) Premiar no sólo la genera-ción de utilidades, sino también el estilo, la manera como ellas se ge-neran, su calidad.

Consideramos que incenti-vos como el de las bonifi caciones al personal eran un elemento crucial en los objetivos que bus-cábamos, siempre y cuando equilibraran las perspectivas de corto y de largo plazo. Por ello, luego de estudiar diferentes esquemas y revisar cómo otros lo hacían, concluimos que el que mejor cumplía con las características que buscábamos era el de generación de valor para los accionistas (Sistema de Valor Agregado o Shareholder’s Value Added - SVA).

La metodología SVA nos gustaba no sólo por su estructura, también porque creaba las condiciones necesarias para juz-gar los resultados del banco de una manera consistente con el ser una entidad vinculada a los mercados internacionales de capitales y que tenía una alta proporción de su propiedad en inversionistas institucionales. Además, el modelo SVA ayudaría a que cada uno de los ejecutivos vinculados al pro-grama comprendiera mejor el negocio y se alineara con los intereses de los accionistas.

Para implementar el SVA, se requería construir un sistema que defi niera el costo del capital, el capi-tal total asignado, la asignación de los activos de riesgo y algunos referentes que nos permitieran estimar, mientras los modelos se perfeccionaban, asig-naciones de capital que refl ejasen el riesgo de liquidez y el riesgo opera-cional. Buscamos adoptar un sistema de asignación de capital con criterios de una juiciosa administración de riesgo, que tendría por supuesto que cumplir como mínimo con los niveles regulatorios existentes.

Este capital meta se asigna a todos los clientes, a todas las áreas de nego-cio y a todo el banco, con base en los activos de riesgo generados (riesgo de crédito), al riesgo de mercado (el tra-dicional VAR), a los costos incurridos (un referente para el riesgo operacio-nal) y a los depósitos generados (un

referente para el riesgo de liquidez). Sobre cómo medir el costo de capital no innovamos mu-

cho: escogimos el modelo de fi jación de precios de activos de capital (Capital Asset Pricing Model, el popular CAPM).

Una vez hecho todo lo anterior, calcular el valor genera-do a los accionistas o SVA es simple: consiste en comparar las utilidades obtenidas con el costo total del capital que se asigna. En una sucursal de banca personal, por ejemplo, se

En defensa del sueldo variableEn medio del debate por las regulaciones fi nancieras, el presidente del Grupo Bancolombia, uno de los mayores conglomerados fi nancieros de la región, defi ende los incentivos variables de sus profesionales y explica cómo hacer para que no generen problemas ni incentivos perversos de corto plazo.

CEO de Grupo Bancolombia

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Jorge Londoño

Young Professionals ProgramThe IDB seeks exceptionally qualified and motivated candidates with experience in: Environmental and Natural Resources; Economic Development; Social Development; Project Finance; Infrastructure; and/or Private Sector - to participate in the 24-month long Young Professionals Program.

All applicants must: be a citizen of one of the Bank’s member countries; be 32 years of age or younger as of January 1st of this year; be fluent in English and Spanish, with a working knowledge of a third official Bank language (French or Portuguese); have obtained a Master’s, Licenciatura or equivalent degree from an accredited university at the time of submitting the application; have one or more years of professional experience in business related to the Bank; and be exempt from any military obligation for the duration of the program.

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comparan las utilidades de la sucursal con el total del cos-to del capital asignado a los clientes de esa sucursal, bien sean pymes o personas. Para el banco como un todo se pro-cede de la misma manera.

La última etapa era diseñar un sistema de compensa-ción variable que complementara esto. Como ejemplo, tomemos el que usamos para la Dirección General. La bolsa de bonifi caciones se compone de dos elementos, uno en proporción al SVA generado en el período de compa-ración (el semestre de un año atrás) y otro en proporción –aún mayor que el anterior– del SVA marginal (la dife-rencia entre el SVA del semestre corriente y el del mismo semestre del año anterior). Esta cifra puede ser negativa o positiva, y su objetivo es promover metas de crecimiento.

En nuestra fi losofía, el tamaño de las bonifi caciones no es lo importante. Lo importante es que las bonifi caciones estén relacionadas con utilidades sostenibles. Por ello, las bonifi caciones en Bancolombia se pagan en una quinta parte a un fondo mutuo que sólo invierte en acciones de Banco-lombia, el otro 80% se paga una parte en efectivo y otra se desembolsa a una cuenta a favor del empleado en un “Ban-co de Bonos”, del cual se hacen retiros de un sexto del mon-to cada semestre, lo cual lleva a diferir el recibo de las boni-fi caciones entre tres a cinco años.

El fondo mutuo donde se invierte una parte de los bonos tiene un período de permanencia obligatoria de tres años. En él no hay ningún subsidio adicional, puesto que las accio-nes se adquieren en el mercado. Su objetivo es alinear los

intereses de los accionistas y los empleados. En el Grupo Bancolombia se puede dar el caso, como ya

ha ocurrido, que disminuciones en el SVA generado deter-minan bonifi caciones negativas. Estas bonifi caciones negati-vas se imputan a los saldos de la cuenta del “Banco de Bo-nos”. En otras palabras, estos diferidos continúan estando en

riesgo, convirtiéndose este ele-mento en una característica fun-damental de la alineación con los accionistas y la sensibilidad al riesgo del programa.

A su turno, las bonifi cacio-nes de cada funcionario pueden disminuirse hasta en un 50% o aumentarse hasta en un máximo de 20%, dependiendo del cum-plimiento de unas metas indivi-duales que deben estar alinea-das a los planes estratégicos.

Este sistema, el cual se revisa, modifi ca y mejora cons-tantemente, cumple con el marco de referencia que nos propusimos al diseñar el sistema. Nos satisface el hecho de que siendo diseñado antes del comienzo de este mile-nio, incorpora los elementos que hoy se reclaman a los sistemas de bonifi cación existentes en el sector fi nanciero, puesto que es sensible al riesgo y establece un tiempo pru-dencial para acceder a los benefi cios, con lo que se prote-gen los intereses de largo plazo de la institución.

El tamaño de los bonos no es lo importante, sí que se basen en utilidades sostenibles.

NEGOCIOS GASTRONOMÍA

LA RECETA DE GASTÓNGastón Acurio no sólo es el principal símbolo de la cocina peruana. También es el empresario gastronómico más exitoso de América Latina. Natalia Vera Ramírez, Lima

Acurio: una marca de US$ 100 millones.

38 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

Cada noche, el chef pe-ruano Gastón Acurio tiene una misión im-postergable: enviar una

receta diferente a cada uno de

sus restaurantes, con sus res-pectivas variaciones de acuerdo al estilo de la marca. “Puedo partir desde un rocoto relleno y adaptarlo a una empanada

para el restaurante Panchita o un rocoto relleno confitado con hongos para el formato de Astrid & Gastón”, dice mien-tras que en su restaurante La

Mar parte en dos un pedazo de pescado frito para ver si la consistencia es la ideal para el paladar de los comensales. Tras dar el visto bueno a uno de los cocineros, Acurio dice que esta práctica es parte del taller que hace con todos sus restaurantes. “Yo les mando la receta y después hacemos un taller para ver si le falta algo y decidir si finalmente se queda en el menú. Al año creamos cerca de 1.500 recetas nuevas”, dice.

Y es que detrás de cada plato hay una estrategia que le ha traído éxito en cada paso, especialmente en el ámbito de los negocios. No obstante, Gastón Acurio (42) se rehúsa a ser considerado un empre-sario. “No sé ni cómo se llena un cheque”, dice. “Yo soy un cocinero y un creativo. Formé una compañía para que los que saben de negocios se encarguen de la parte operativa”.

Hasta ahora, los ejecutivos de Inversiones La Macha, em-presa creada por Acurio, no lo han hecho nada mal. Sólo en 2009 se calcula que sus marcas de restaurantes vendieron cerca de US$ 100 millones (en 2008 vendieron US$ 60 millones) y este año las aperturas en Perú y el extranjero no pararán. La inauguración de la cebichería La Mar en Nueva York en julio próximo será el gran hito de 2010. “Nos hemos preparado 15 años para llegar a esta ciudad, estamos mandando a nuestros mejores cocineros, barmen y cebicheros para que se vayan como soldados a instalarse a vivir ahí y hacer el más hermoso y fascinante restaurante peruano que se haya hecho fuera de Perú”, dice.

Para Rolando Arellano, presidente de la consultora

MARZO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 39

Arellano Marketing, su estra-tegia de expansión ha partido de la reputación adquirida por sus marcas en Perú, para luego seguir a sus clientes a sus países de origen. “Es el caso sobre todo de Chile y luego de Colombia y Méxi-co”, dice. Según Luis Kiser, presidente de la Cámara Pe-ruana de Franquicias, Acurio ha sabido expandir, divulgar y fortalecer el concepto de gastronomía peruana a través del modelo de franquicia. “No sólo ha exportado marcas, sino conceptos”, dice. “Lo que hace es consolidar a la gastronomía con nombre propio dando un gran salto de calidad”.

El gerente general de La Macha, el peruano Irzio Pi-nasco, anunció una inversión de US$ 12 millones en 2010 para la apertura de nuevos restaurantes en Ecuador y Co-lombia (a través de la marca La Mar), y en Santiago de Chile, donde inauguró recientemente con gran éxito el restaurante Tanta. En 2011, las ollas y cucharas de Acurio aterrizarán en Londres, donde planea abrir su restaurante Astrid & Gastón y otro en Barcelona con una nueva sede de La Mar.

Asimismo, Acurio prepara el lanzamiento de tres nuevas marcas en Perú. Se trata de Madam Tusan, una marca de comida china (o chifa, como se le conoce en Perú); Paisana, nombre de un restaurante de carretera que estará ubicado en el sur de Lima, y Los Ba-chiche, restaurante fusión de comida italiana y peruana. También está pendiente la inauguración de su cadena de hoteles Nativa, en el Valle Sagrado de Cusco y en Lima. ¿Cuál es el límite? Para Acurio no existe. “Mi sueño es que

toda ciudad importante en el mundo tenga un restaurante peruano”, dice.

Y así como Gastón Acurio ha lanzado de la mano de un banco peruano una guía gas-tronómica, muchos opinan que también debería lanzar una de negocios. “La primera regla es que no hay que hacer las cosas rápido, sino bien”, dice el chef. “La segunda, es que hay que entender que antes del restaurante hay una marca genérica que se llama cocina peruana por defender y la tercera regla es buscarse un buen socio local”.

Para Mara Seminario, ge-rente general de PromPerú, el resultado del trabajo de empresarios en este rubro, como Gastón Acurio, es el po-sicionamiento del país como un atractivo destino gastronómico del primer mundo. “La gastro-nomía es un complemento del turista que visita Machu Picchu, pero queremos que vengan más turistas sólo a probar nuestra comida, especialmente de paí-ses fronterizos”, dice.

Otro gran avance es que los empresarios gastronómicos peruanos han logrado posi-cionar a la comida peruana como un producto exclusivo. “Antes, los restaurantes en el extranjero estaban dirigidos para la colonia de peruanos”, dice Mariano Valderrama, vicepresidente de la Sociedad Peruana de Gastronomía. “Eso se está revirtiendo”.

Según Arellano, el poten-cial de la gastronomía va de la mano con el crecimiento del país. “Perú cada vez tiene mejor imagen en el mundo y atrae más turistas. Esto es importante para que con ello crezca su buena gastronomía”, dice. Del mismo modo, Kiser

dice que el futuro de la gastro-nomía anda por buen camino. “Las franquicias gastronómicas van a llegar a un punto en que abrirán las puertas a franquicias de otros sectores, como los de servicios”, dice. “En 2009 las franquicias crecieron 30%, y el 80% del total fueron gastronó-micas. Este año, se espera un crecimiento de 35%”.

Para el publicista Robby Ralston, el camino que ha seguido Acurio ha llevado “un ingrediente secreto” que es su visión de internacionalizar la gastronomía peruana. “Para al-canzarla se ha propuesto llevar la comida peruana al lugar más alto de la oferta gastronómica de cada país”, dice.

Acurio es consciente de esta situación, pero no deja que las

numerosas propuestas de ex-pandir sus negocios le quiten el sueño. “El restaurante La Mar en São Paulo ha sido un éxito; durante los primeros cinco meses, nuestros socios insistían en abrir otro. Nosotros dijimos que no. El público nos va a decir cuándo tenemos que hacerlo”, dice. “Hemos tenido un éxito brutal, ha sido elegido el restaurante del año en São Paulo, pero por ahora sólo vamos a consolidar esto”.

A LAS AULASGastón Acurio está lleno de proyectos, y muchos de ellos –confiesa– es muy probable que no los llegue a ver. “Uno no es eterno”, dice. “Me encanta lo que hago, pero también me gustaría recibir como regalo de jubilación pasarme todos los

días enseñando en las aulas de la Escuela de Cocina Pa-chacútec [proyecto impulsado por Acurio]”.

Respecto al futuro de su imperio, considera que quienes tomarán la batuta serán los pro-pios cocineros que trabajan en sus restaurantes. No obstante, la mayor de sus hijas ya ha dado las primeras señales de su gusto por la cocina peruana y podría perfilarse como su sucesora. “Yo no intervengo en las decisiones de mis hijas, si quieren ser astronautas, pues yo las apoyaré”, dice.

Para este año Acurio pre-para la tercera edición de la feria gastronómica Mistura. También afina detalles del proyecto de la Universidad de Ciencias Gastronómicas,

una especie de postgrado que atraerá a estudiantes de coci-na de todo el mundo. Eso sí, Acurio, quien es hijo de un ex senador, descarta una incursión en la política. “Han venido de casi todos los partidos a ofrecerme candidaturas, pero todos los planes que tengo son más importantes o serán más útiles a estar sentado en un sillón”, dice.

Acurio está satisfecho con la labor que ha hecho junto a los cocineros de su genera-ción. “Nos hemos pasado 500 años inventando el producto y hemos iniciado el camino de la exportación”, dice. “Van a pasar 10 años para que la co-mida peruana se consolide en el mundo, que es más o menos el tiempo que le costó a la comida japonesa despegar”.

“NO SÓLO HA EXPORTADO MARCAS, SINO CONCEPTOS”, DICE LUIS KISER.

NEGOCIOS TELECOMUNICACIONES

40 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

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“Fue muy extraño. Nunca entendí cómo ocurrió, pero me enamoré por Skype”, dice Valeria

entre suspiros. Valeria Jaimes, de 24 años, vivió su infancia y adolescencia en Ecuador, junto a su madre chilena y su padre argentino. Cuando ingresó a la universidad emigró a Chile y para mantenerse en contacto con ellos todas las noches entraba a Skype, un progra-ma que le permitía hablar y verlos gratis a través de su computadora personal.

Una de esas noches la agregó al chat un desconocido

uruguayo, Alejandro Ramos, con quien empezó a tener una relación a distancia. Con él no sólo hablaba de computadora a computadora, servicio gra-tuito y que representa el 75% del flujo de llamadas de la empresa. Muchas veces debía llamarlo desde su notebook a un teléfono fijo o celular (Skype Out), servicio por el cual la firma cobra. Ra-mos le contrató un plan por Skype para que ella pudiera llamarlo cuantas veces quisie-ra. Hoy ambos viven juntos en Ecuador y mensualmente cargan US$ 10 en Skype para

comunicarse a los celulares de sus familiares y amigos en América Latina.

Así Skype es hoy la plata-forma de telecomunicaciones de la familia Ramos Jaimes. Y no sólo de ellos. La em-presa danesa-sueca, nacida en 2003, tiene 521 millones de usuarios en el mundo y en 2009 registró ingresos por US$ 710 millones, según una estimación de la firma de investigación de mercado Te-legeography Research (Skype aún no publica los resultados del último trimestre). La cifra es un 30% mayor que el año

anterior. Su modelo de negocio es simple: ofrecer llamadas gratuitas vía internet entre usuarios de Skype y cobrar por las llamadas que salen de su sistema a telefonía fija o celular.

Además, Skype –contro-lada en un 30% por Ebay y en un 70% por un grupo estadounidense liderado por Silver Lake Partners– cobra por los mensajes de texto que se pueden enviar a los celu-lares, envío de mensajes de voz, el acceso a un número local (SkypeIn) en el país de residencia y los servicios para

LLAMADA DEL CIELOCon videos y nuevos servicios, Skype busca incrementar su participación en el competitivo mercado de las llamadas IP. Carolina Fuentes

Skype y los servicios de telefonía IP revolucionaron las llamadas internacionales.

MARZO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 41

0 80 200180140 160120100

establecer una interconexión de centrales de teléfonos en empresas (Skype for SIP). “Ofreciendo más y mejores productos a nuestros usuarios aumenta el tamaño de las redes de usuarios y a largo plazo se da un valor agregado”, dice Manrique Brenes, director de desarrollo de negocios y gerente de productos elec-trónicos para el consumidor de Skype.

“Es un negocio rentable”,dice Luis Castejón, profesor de la Escuela de Ingenieros de Telecomunicación en la Universidad Politécnica de Madrid. En 2008 tuvo ingresos por US$ 550 millones, con costos directos de US$ 434 millones, lo que da ganancias antes de impuestos e intereses de US$ 116 millones.

“Skype es una empresa con un sólido modelo de negocio, que se beneficia de una econo-mía de red”, dice Paul Brodsky, analista sénior de Telegeogra-phy Research. Las expectati-vas futuras de la empresa se basan en el crecimiento de la penetración de banda ancha y telefonía móvil en el mundo y en América Latina, además de una tendencia a la comple-mentación entre los distintos sistemas de comunicación. “La telefonía por internet será uno de los canales de comunicación que van a complementar los chats, las videoconferencias y la mensajería instantánea”, dice Natalia Vega, gerente de Investigación y Consultoría en Telecomunicaciones de Inter-national Data Corporation La-tinoamerica (IDC).

Y eso lo tiene más que claro la compañía. “Nuestra estrategia es trabajar con opera-dores en diferentes países para brindar los servicios necesa-rios”, dice Alejandro Arnaiz, gerente sénior de desarrollo de mercado para Latinoamérica de Skype.

Cerca del 35% de los usua-rios usa Skype con fines comer-ciales. El plan corporativo más básico consiste en comprar una cuenta e ir asignando crédito a los empleados. El más nuevo se está desarrollando en EE.UU. y va dirigido a las pymes. La idea es que en su sitio web puedan tener un botón donde

diga “llámanos vía Skype” y la llamada sea gratuita para los posibles clientes.

A LA TVBrasil es el séptimo país con más usuarios de Skype a nivel mundial. México es el 20°. Pero Skype no es el único proveedor de telefonía IP. “Es-

peramos que paulatinamente exista una alta competencia, en la medida que haya una alta calidad, como la que ofrece la telefonía tradicional”, dice Vega, de IDC.

Para Luis Castejón Skype aún no tiene una competencia fuerte. “Pero cuando las redes sociales que existen, como Fa-

cebook, decidan incorporar la comunicación verbal o la video-conferencia, necesitarán hacer inversiones muy fuertes”.

MSN Messenger ya lo hace. Gmail, el servicio de correo de Google, también. Incluso permiten videollama-das. “Skype no puede frenar el ritmo. Tenemos muchas com-

petencias y, por eso, debemos estar atentos a las innovaciones que podamos hacer”, dice Alejandro Arnaiz.

Por el momento, la empresa está aprovechando sinergias con la telefonía móvil. 450 millones de personas utilizan sus celulares para acceder a internet y la cifra aumentará hasta los 1.000 millones en 2013, según el IDC Worldwide Digital Marketplace Modela and Forecast publicado en 2009.

Según datos de Skype, los móviles están presentando una importante oportunidad para poner allí sus servicios de chat (aunque no aún de voz). Cerca de 10 millones de iPhones en el mundo ya han descargado su software. “Hay una migración a la línea móvil y la tendencia es a estar en las redes de internet, cosa con la que Skype cumple”, dice Arnaiz. Por lo mismo, la compañía quiere profundizar la relación con operadores móviles y fabricantes de dis-positivos –a quienes ofrecen versiones adaptadas de este software– para ir integrando sus beneficios. “La tecnología irá avanzando y para ir a la par con ellos tenemos que ir agregando nuevos servicios y buscando nuevos diferencia-dores”, dice Arnaiz.

De aquí a dos años Skype quiere llegar a los US$ 1.000 millones y para que eso ocurra no sólo debe haber más casos como el de Valeria y Alejan-dro, que cargan dinero a su Skype y realizan llamadas a teléfonos móviles, sino que también deben lograr que las nuevas tecnologías a las que se asociaron lleguen a un consumo más masivo. “La televisión es un buen ejemplo y en el futuro habrá que implemen-tar más aparatos de este tipo con internet”, dice Manrique Brenes.

El 33% de las llamadas

que se hacen por Skype

usan webcams, y se espera

que la cifra crezca. Por

eso, la empresa se asoció

a principios de este año

con la desarrolladora de

software estadounidense

Trinity Convergence para

desarrollar sistemas de vi-

deoconferencias. También

se unió con LG y Panasonic

para integrar su software

a televisores conectados

A TRAVÉS DEL LENTE

a internet y a la empresa

taiwanesa FaceVsion, que

creó una cámara web opti-

mizada para las funciones

de Skype. La idea es poder

ofrecer los mismos servicios

que se obtienen en un com-

putador, pero a través de la

TV de alta definición.

Manrique Brenes, director de negococios de Skype.

Ingresos de Skype en millones de dólaresFUENTE: LUIS CASTEJÓN, UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID, ESPAÑA

20 40 60

MINUTOS EN VERDE

1T 2006

1T 2007

1T 2008

3T 2006

3T 2007

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2T 2007

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4T 2008

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NEGOCIOS LUJO

Los relojeros suizos miran con cada vez más atención a América Latina. David Santa Cruz, Ciudad de México

TIEMPO PARA EL LUJO

Al suizo Franc Vila le gusta vender exclusi-vidad. Sus relojes son fabricados en ediciones

limitadas de 8, 48 y 88 unida-des y las cajas en que se venden expresan ese espíritu único que ha hecho a este relojero un re-conocido actor en la industria. Pero más sorprendente que sus relojes es verlo en acción, tal como lo hizo en México en el Salón Internacional de la Alta Relojería, realizado a fines de 2009. Vila llegó al stand que lleva su nombre y cuando vio a un millonario mexicano a punto de cerrar la compra por uno de sus relojes, el suizo le hizo una oferta tentadora. “Ese mismo reloj que llevas, te lo puedo tapizar en diamantes”. El mexicano no se achicó y preguntó cuánto. Vila realizó unos cálculos en su iPhone y respondió: “US$ 55.000 por el reloj de oro rosa y US$ 65.000 por los diamantes”. El mexi-cano, agitado por la emoción, gritó: “Lo llevo”.

La anécdota no debiera sorprender. México es el destino de uno de cada 100 relojes suizos que se venden en todo el mundo, según estima la Federación de la Industria Relojera Suiza (FH). Llevado a dólares, la cifra equivale a US$ 140 millones durante 2009 y US$ 202 millones durante 2008. Cifras equiva-lentes al presupuesto anual de la Cámara de Diputados de México.

México es sólo el mayor de los mercados para los relojes de lujo de América Latina, región que gastó, en 2008, la impresionante suma de US$ 614 millones en relojes suizos. Un enorme crecimiento en pocos años, pues en 2005, la región sólo importaba US$ 40

42 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

Franc Vila en acción: lujo en el arte de vender.

millones. “La región se ha convertido en un mercado es-tratégico en expansión, que ya muestra signos de recuperarse rumbo a 2010”, dice el suizo Henri Cantais, director para América Latina y el Caribe de Jaeger-LeCoultre.

Junto con México, Bra-sil, Argentina y Chile son mercados potenciales para la tercera industria exportadora de Suiza. Para 2010, Jaeger-LeCoultre proyecta un creci-miento, tan sólo de la marca, de 16% en la región.

Son buenas noticias en un tiempo que no ha sido fácil para la industria. Luego de los resultados históricos de 2008, la crisis afectó las ventas en los seis principales mercados para los compradores de relojes suizos: Hong Kong, Estados Unidos, Italia, Fran-cia, Alemania y Japón. Para noviembre del año pasado la caída, con relación a 2008, fue del 23,8% en la lista de los 30 principales países importadores que representan el 91% del total del mercado. En Rusia, el número 19 de la lista, la pérdida fue de 54,7%, mien-tras que en Estados Unidos, el segundo comprador, llegó a 39,6%.

En América Latina, Méxi-co es el único país dentro del listado de la FH al ocupar el sitio 16, lo que llevó a instaurar desde 2007 en dicho país un Salón Internacional de la Alta Relojería Internacional, el cual se lleva a cabo cada año en el Distrito Federal.

Si bien durante el pasado SIAR la asistencia fue superior a los dos años anteriores, el Director de Ventas de Harry Winston, Luis André, explica que el resto de 2009 el mer-cado mexicano se vio seve-

ramente afectado, sobre todo con la crisis de la influenza AH1N1, lo que se tradujo, en cifras de la FH, en una caída de 30,2%. Algo que al decir del representante de la que fuera considerada en 2008 por el Luxury Institute, con

sede en Nueva York, como la marca más prestigiosa de joyería en el mundo, debe analizarse a la luz de los años anteriores.

De hecho, André asegura

que las cosas mejorarán en 2010 tal y como se observa en este momento. “Si bien las ventas siguen por debajo de los años anteriores, éstas subieron con relación a los meses de abril, mayo y junio de 2007”, dice.

Para Alex Kull, represen-tante de Vulcain para América Latina y ex CEO de Swatch Group México, “el mayor problema [en México] es el flujo de pagos, se vende a pesar

de todo bastante bien, pero la cobranza ha empeorado. Por ende han bajado las inver-siones”.

El crecimiento de Brasil en los últimos años hace que las grandes relojeras suizas volteen hacia el gigante del sur, como explica Sthepen Linder, vicepresidente de marketing y producción de TagHeuer, quien asegura que este país representa lo que China e India hace 10 años. Esta opinión la comparte Maximilian Büsser, dueño fundador y CEO de MB&F, a la cual define, más que como una marca, un Laboratorio Ex-perimental de Concepto. Así como Cantais, quien revela que en Jager-LeCoultre se han adelantado y entró con fuerza en 2009: “A veces es bueno aprovechar los momentos de crisis”. Sin embargo, Brasil no es un país fácil para importar, debido a sus altos aranceles. “No es que no haya potencial; es que trabajar el mercado es complicado”, asegura el repre-sentante de Harry Winston. No obstante, Kull asegura que Vulcain tiene previsto abrir con fuerza este mercado para la marca en 2010. De ser así,

en pocos años, Brasil podría superar a México en el lideraz-go regional de relojes de lujo y transformar a la región en una destinación obligada de los grandes relojeros suizos.

MARZO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 43

MÉXICO ES EL DESTINO DE UNO DE CADA 100 RELOJES SUIZOS QUE SE VENDEN EN TODO EL MUNDO.

SWISS MADEExportación de relojes fabricados en Suiza, en unidades y en valor (en millones de US$) FUENTE: FEDERATION OF THE SWISS WATCH INDUSTRY FH

DANDO LA HORAMayores mercados para los relojes suizos en el mundo, según valor importado (en millones de US$)FUENTE: FEDERATION OF THE SWISS WATCH INDUSTRY FH

2007 2008 2009

UNIDADES VALOR US$ UNIDADES VALOR US$ UNIDADES VALOR US$

TOTAL GLOBAL 29.815.731,0 12.215,9 30.252.705,0 14.077,6 23.902.715,0 10.987,8

AMÉRICA LATINA 1.262.301,0 542,2 1.291.438,0 592,8 883.972,0 400,7

% AM. LATINA 4,2% 4,4% 4,3% 4,2% 3,7% 3,6%

2009 VAR.%

1 HONG KONG 1.878,1 -22,9%

2 EE.UU. 1.283,2 -39,6%

3 FRANCIA 856,7 -13,3%

4 ITALIA 807,2 -11,9%

5 ALEMANIA 705,2 -13,2%

6 JAPÓN 674,5 -33,9%

7 CHINA 600,5 -19,4%

11 ESPAÑA 277,4 -31,4%

13 COREA DEL SUR 192,0 32,4%

16 MÉXICO 138,9 -30,2%

17 AUSTRALIA 131,6 10,6%

NEGOCIOS SEGURIDAD

“PROSEGUR, empresa líder en seguridad en Europa y América La-tina, con presencia en

13 países y más de 85.000 empleados, requiere personal de seguridad para trabajar en

el Distrito Federal y Área Metropolitana. Se requiere: Edad de 21 a 45 años. Estatura mínima, 1,65 m, mujeres y 1,70 m, hombres. Sin tatuajes visibles. Escolaridad mínima, secundaria. Documentación

original y completa (cartilla del servicio militar liberada)”. Anuncios volantes como éste se reparten en las calles de las principales ciudades de Méxi-co. No piden experiencia, ni buena condición física o en-

trenamiento previo. Tampoco se piden antecedentes penales y la capacitación –si es que la hay– durará en promedio tres días.

Y es que la industria de seguridad mexicana atraviesa un curioso boom: a medida que empeoran los índices de inse-guridad en el país, la calidad de los servicios decae. En los últimos años, México se ha convertido en el país con más asesinatos por arma de fuego sin tener una guerra. Además, desde 2008, está en el primer lugar en materia de secuestros. Ciudad Juárez, capital del estado de Chihuahua, es por segundo año consecutivo la ciudad más violenta del pla-neta, con 191 homicidios por cada 100.000 habitantes, según datos del Consejo Ciudadano para la Seguridad Pública y la Justicia Penal. Pero el incre-mento en estas cifras no ha sido seguido por un incremento en la calidad de los sistemas de seguridad privada en el país. “Al inicio, el alza de la inse-guridad generó un aumento en los precios de esta industria, pero la facilidad con la que hoy se puede abrir una empresa de seguridad privada o trabajar en el ramo sin tener experiencia ha hecho que la oferta sea la que prevalezca y los precios se hayan ido al suelo”, explica el comandante José Luis Rojo, presidente de la Asociación Nacional de la Industria de la Seguridad (Anainse).

No se trata sólo del reclamo de una industria que busca incrementar las barreras de entrada a nuevos participantes. Se trata de una búsqueda de orden en un sector que tiene un papel cada vez más importante en el control de la seguridad en el país. Según el Instituto

44 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

MIG

UEL

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DIA

La industria de la seguridad en México crece, aunque con informalidad, ilegalidad y mal servicio.David Santa Cruz, Ciudad de México

VIGILEN A LOS GUARDIAS

Ciudadano de Estudios Sobre la Inseguridad (Icesi), el costo de la inseguridad en México en 2008 fue de US$ 72.672 millones, equivalente al 7,9% del PIB. De ese total, el 82% corresponde a gasto privado, rubro que según explica Carlos Mendoza Mora, autor de dicho estudio, se obtiene al estimar “el impacto que la inseguridad tiene sobre las personas físicas o morales –incluyendo las insti-tuciones gubernamentales– que son víctimas de un delito”. En esta cifra se incluye el gasto en seguros, el total de lo robado, e incluso lo que la gente dice estar dispuesta a pagar para sentirse segura.

Se trata de una estimación muy amplia que no corresponde con lo que los mexicanos gas-tan anualmente en la seguridad privada. El Consejo Nacional de Seguridad Privada estima que México gasta US$ 716 millones al año en seguridad privada, con un alza de 30% anual. El 80% de ese monto correspondería al ítem guar-dias de seguridad. Se trata de una estimación muy baja para muchos. Según ASIS Internacional, organización internacional que agrupa a las empresas de seguridad con el objetivo de incrementar la productividad, estima el gasto sólo en guardias de seguridad en US$ 2.500 millones al año. “En México hay cerca de 400.000 guardias de seguridad, lo cual si se multiplica por el salario promedio, llegamos a esa cifra”, dice Thomas Gott-lieb, vicepresidente regional sénior para México, Centro-américa y el Caribe de ASIS Internacional.

A pesar de la diferencia en las estimaciones, las distintas fuentes coinciden en señalar

que la informalidad y la exis-tencia de muchas empresas que operan de manera ilegal en el sector, están generando ineficiencias en la entrega de un servicio vital. Uno de los que más lo han estudiado es el mexicano Fermín Crisóstomo, vicepresidente del Comité de Normalización de Com-petencias Laborales para la Seguridad Privada, y director general de Seguriteca, empresa del rubro con base en Ciudad de México. Según un estudio realizado por Crisóstomo, los guardias en México trabajan en turnos de 12 horas con dos días de descanso a la semana o bien en turnos de 24 horas de trabajo por 24 de descanso, un promedio de 60 horas por semana. Y sus sueldos son asignados con criterios muy arbitrarios, con un promedio de US$ 2,16 por hora, unos US$ 520 al mes.

Crisóstomo estima que el 80% de los guardias de seguridad tiene como única función el control de acceso y realizar rondias. “En otras palabras, revisar que pongas tu nombre en la libreta al entrar y al salir”, dice. “A veces les enseñan primeros auxilios, pero lo último que quiero es que si hay un herido en mi empresa lo toque el guardia de seguridad, pues en realidad no tiene la experiencia”.

Dadas las dificultades pa-ra obtener permisos de porte de armas, son muy pocas las empresas que cuentan con guardias armados. General-mente los usan las compañías de resguardo de valores o de escoltas. “Es innecesario más, pues a muchas empresas les disgusta la idea de tener un hombre armado dentro de sus instalaciones, pues dados

los niveles de capacitación resultan un peligro”, dice Crisóstomo.

La organización de em-presas de seguridad ASIS Internacional reúne a más de 36.000 miembros a nivel mundial y tiene presencia en 107 países a través de 204 capítulos, que incluye uno para México, Centroamérica y el Caribe. El encargado de éste, Thomas Gottlieb, pone el dedo en la llaga sobre el prin-cipal problema de la seguridad privada en esta zona: la falta

de planeación. “La seguridad es un traje a la medida”, dice. “La gente contrata estos servi-cios sin realizar un análisis de riesgos”. En su opinión, antes de pensar en un guardia existen muchos factores que tomar en cuenta. “Primero hay que analizar el entorno y ver si es seguro para el negocio que voy a emprender. Conocer a mis vecinos, los índices delictivos de la zona, saber que las rutas de los insumos sean seguras, conocer las posibilidades de sismo” y una larga serie de

consideraciones. El problema es que muchas empresas se ase-soran por vendedores y no por especialistas que desarrollen estrategias integrales.

La labor clave de Fermín Crisóstomo es la de generar marcos de control que per-mitan certificar a todos los implicados en la industria de la seguridad privada, algo en lo que asegura se ha avanzado de la mano de la Secretaría de Educación Pública. “Pero necesitamos el apoyo de las empresas contratantes”. Otro punto es la implementación de tecnologías, uno de los tres grandes rubros que comprende la industria de la seguridad pri-vada. “Si contratas un sistema de cámaras deben asegurarte que quien lo vende y lo instala no es un simple electricista, sino que en verdad es un es-pecialista que sabe lo mismo de pixelajes que de cámaras infrarrojas y del lugar donde debe ser colocado”. También es importante contratar personal capacitado para interpretar los datos que arrojan los equipos adquiridos. “Información que no se utiliza no funciona”, sos-tiene como máxima Gottlieb, quien señala que el trabajo de Crisóstomo en México es clave para avanzar en la pro-fesionalización de la industria, que en la actualidad se estima tiene un 80% de empresas que trabajan en la ilegalidad.

Esto es fuente de preocu-pación. El comandante Rojo, presidente de Anainse, dice que las empresas ilegales son el verdadero peligro para la industria. “Pero yo aseguro que mientras no certifiquen a todos sus empleados son tan peligrosas e ineficientes las legales como las ilegales”, concluye Crisóstomo.

MARZO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 45

Promedio Nacional 1,69

LOS QUE MÁS PAGANDurango 2,79Baja California Sur 2,59Distrito Federal 2,29Baja California

Norte 2,09

LOS QUE MENOS PAGANEstado de México 0,87Colima 1,13 Michoacán 1,19 Nayarit 1,26

¿CUÁNTO SE PAGA POR UN GUARDIA?SALARIO POR HORA TRABAJADA, EN US$

FUENTE: FERMÍN CRISÓSTOMO

¿Cómo fue el impacto en el trabajo de esta crisis en comparación con anteriores?

Ha sido la más fuerte. Com-parado con la de los años 30, esa fue mayor porque no tenían mayores instrumentos. El tipo de instrumentos de políticas que tenían los gobiernos eran menores. Pero desde entonces, sin duda fue la más fuerte. Desde el inicio de la crisis se perdieron 34 millones de empleos. La cifra habría sido mucho mayor si los países no hubieran puesto en prácticas sus paquetes fiscales. Sólo entre el G20 se debe haber perdido entre 7 y 11 millones de em-pleos, por lo que no hay duda que las medidas tomadas por los gobiernos han sido útiles y han salvado muchas situa-ciones. Pero la crisis es muy profunda y seguimos ahí.

Muchos dicen que el empleo será lo último en recuperarse.

Eso es un problema profun-do. Acá no hubo la misma crea-tividad ni la misma decisión con que se salvaron los bancos, para salvar y crear empleos y hacer las inversiones correspondien-tes. Hoy nos encontramos con que hay mucha gente que está celebrando porque los bancos se salvaron y porque la bolsa sube y porque los bancos tie-nen ganancias importantes por lo que pueden volver a pagar los famosos bonos. Al mismo tiempo se dice tranquilamente que el tema del empleo se va a demorar cuatro, cinco o seis años más. ¿Hay alternativa?

Es que con esa actitud vamos a generar una serie de tensiones sociales muy grandes. No es posible que para salvar

“HAY UNA RELACIÓN DIRECTA ENTRE RESOLVER EL TEMA DEL EMPLEO YEL MANTENER UNA ECONOMÍA ABIERTA”.

Juan Somavía, presidente de la Organización Mundial del Trabajo

“El problema no es la globalización, el problema es que esta globalización ha sido muy inestable”. Juan Somavía, el chileno que preside desde 1998 la

Organización Internacional del Trabajo (OIT), tiene una postura crítica sobre las bases en que se viene constru-yendo la economía global. “No ha sido una globalización equitativa y no ha sido estable, entre otras cosas, por el sistema financiero”, dice. No obstante, y a pesar de su profundidad, Somavía señala que la crisis puede ser la oportunidad para generar un gran pacto mundial para devolverle al empleo el lugar que se merece en el orden de los factores económicos. De eso habló con Felipe Aldunate Montes, director editorial de AméricaEconomía.

OIT

/ISA

AC J.

los bancos hayamos hecho tantos esfuerzos inauditos, po-niendo prácticas políticas que jamás se habían utilizado y todo esto con recursos públicos para salvar a la gente. Está la familia, la dignidad del individuo. No es manejable. Los bancos, los sindicatos, las empresas, los diputados, todos los actores sociales deben buscar un gran

acuerdo por salvar el empleo. Acuerdos nacionales para darle prioridad al empleo. ¿Cómo se le da prioridad al em-pleo?

Lo que tradicionalmente se dice es que lo primero es poner la macroeconomía en orden, pues eso va a producir inver-sión, por ende más crecimiento, el cual va a generar empleo.

DEBATES EMPLEO

46 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

empleo. Se ve el empleo como factor residual, como el resul-tado de… Lo que yo planteo es que hagamos al empleo el objeto, hagamos nuestras polí-ticas económicas y sociales, de tal manera que generar empleo sea un objetivo de la misma manera que tenemos un obje-tivo en materia de inflación o de equilibrar los presupuestos del Estado. ¿Hay voluntad política para un cambio así?

Yo creo que empieza a haberla, especialmente porque muchos se dan cuenta de que si esta situación se profundiza, las tendencias de proteccionismo van a ser muy fuertes. Mien-tras más dure el desempleo, más va a crecer la tendencia de proteger el que ya se tiene. Aquí hay una relación directa entre resolver el tema del em-pleo y el querer mantener una economía abierta. ¿Cómo ha visto estas tendencias en América Latina?

América Latina no se vio afectada por la crisis financiera porque su sistema financiero estaba relativamente sólido. Pero sí afectó la crisis econó-mica producida por la crisis financiera. Esto fue lo que aumentó el desempleo. La Cepal dice que la región va a crecer un 4% en 2010. Una buena cifra. Pero nuestro análisis es que ese 4% no va a generar mucho empleo. Los gobiernos solos no pueden resolver estos problemas, se necesita que los bancos presten dinero y se necesita estimular la inversión. ¿Y cómo fomentamos la produc-tividad?

Hay que analizar bien qué se entiende por productivi-dad. Hay una productividad económica y una social. Y las

empresas deben impulsar am-bas. Y tenemos que establecer una relación entre la produc-tividad y los salarios. Uno de los problemas es que cuando hay productividad no se refleja en los salarios. El trabajo en general no se beneficia de su incremento de productividad. Eso hay que resolver, hay que establecer una relación legítima entre la contribución que hace el trabajador y su ingreso. ¿Por qué los asiáticos nos pasan por tanto en productividad según la misma OIT?

Es un tema de fondo que tiene varias aristas. Una es la formación. Uno de los grandes avances en Asia es el sistema de educación. Educación de primer nivel, sistemas de edu-cación gratuita. La educación no ha sido un comercio, no ha sido un tema que depende de los ingresos de la familia para acceder a la educación, como un elemento base de entrada. Es una responsabilidad social en Asia darles a todos las mismas herramientas. También está el tema de la gestión. Hay em-presas que tienen estupendos gerentes que logran crear una atmósfera que genera gran productividad.

La OIT tiene muchos países miembros, pero son muchos los que no ratifican todos sus acuerdos.

Los elementos centrales de la OIT son convenciones sobre distintos aspectos del trabajo. Hay ocho convenciones clave, que tienen que ver, por ejemplo, con la libertad de asociarse, el derecho a organizarse, la negociación colectiva, la no discriminación de hombres y mujeres de todo tipo, el trabajo infantil. El 90% de estas convenciones está rati-ficado… a nivel país y nivel convenciones. Lo que falta es

10%. No hay ningún país que no haya ratificado ninguna. Hay algunos países que les faltan tres o cuatro conven-ciones. Lo que falta son cien-to y tantas convenciones por ratificar. En 1995 estábamos en un 65%. Hoy estamos en un 90%. Es un proceso lento, pero se avanza. ¿Cómo están los latinoamericanos en estas ratificaciones?

En general están bien. Donde hay más problemas es en la convención que habla de libertad de asociación. Eso es algo que hay que empujar en algunos países. Pero en general

estamos bien. ¿Ve disparidades entre los países

de la región que adoptan modelos de desarrollo más estatistas y otros más liberales?

Hoy día tenemos la co-munidad global, y no hay alternativa a ella. No se puede desarrollar una economía no global, porque la economía es global. Lo que pasa es que tal como funciona hoy día bene-ficia más a unos que a otros, pero es global. Las diferencias en los países de la región es-tán dadas por su vinculación a la economía global. Chile ha hecho una opción a través de sus convenios comerciales vinculantes con la comunidad global de tal manera absolu-tamente central a lo que es el diseño de la política económica y la política de inserción in-ternacional del país. México ha hecho un gran acuerdo con EE.UU., con todas la ventajas y desventajas que eso puede tener. Venezuela depende

del petróleo, ha hecho poco desarrollo interno de tal ma-nera que el crudo determina la manera como se desarrolla la economía. Colombia está mucho más abierta al mundo y tiene una clase empresarial sólida, así que uno puede ir haciendo los distintos análisis a partir de su acercamiento a la comunidad global. También se pueden hacer análisis a partir de los procesos de diálogo social de cómo se maneja el conflicto laboral, de qué ma-nera se articula un tripartismo desde el gobierno-empresarios-trabajadores y cómo se ponen

de acuerdo. ¿Quiénes destacan en eso?

Uruguay es un país ejem-plar en ese sentido. Tiene una gran tradición y experiencia en trabajo colectivo de solu-ciones, de creación de con-sensos. Otros países son más conflictivos. No obstante, esta crisis incentivó los acuerdos tripartitos en América Latina, se usó más el instrument,o entre otras cosas, porque fue una crisis externa. Pero eviden-temente que en Latinoamérica hay una asignatura pendiente con la necesidad de reforzar mucho más la capacidad de diálogo en la resolución de los conflictos y yo creo que va a ser particularmente necesario en las próximas etapas. Una salida de la crisis con fuerza, con capacidad nacional, con seguridad, requiere niveles de confianza internos muy fuertes y a veces los sistemas políticos no están preparados para pro-ducir esos acuerdos.

MARZO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 47

“NO HUBO LA MISMA DECISIÓN PARA SALVAR LOS BANCOS Y LOS EMPLEOS”.

48 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

ESPECIALENERGÍA

El Niño no es sólo un fenómeno cli-mático ocasional que disfraza su ru-

deza a través de un nombre que despierta ternura. Con las sequías que produce, es también una dura prueba para las matrices energéticas de los países andinos.

Sin embargo, El Niño no golpea con la misma fuerza a todos los países, pese a que los déficits de agua que pro-duce son similares. Mientras

en Ecuador y Venezuela los apagones de hasta ocho horas diarias empezaron a convertirse en cotidianos durante los meses de enero y febrero, en Colom-bia el país logró mantener sus luces encendidas, incluso con capacidad de sobra que podría vender a sus países vecinos.

El caso de Venezuela es paradójico, pues se trata de un país prodigiosamente rico en recursos energéticos. No sólo cuenta con las consabidas enormes reservas de hidrocar-

buros. Además, tiene la segun-da hidroeléctrica más grande del mundo después de Itaipú. Se trata de Guri, una represa que tiene una capacidad de 10 millones de kilovatios/hora, equivalente a 300.000 barriles diarios de petróleo, la que sólo es una de tantas represas del río Caroni, todas administradas por Electrificación del Caroni (Edelca).

Lo que representa Edelca no es menor, pues la compañía abastece 70% de la demanda

Inviértaseen la luz

A VENEZUELA Y ECUADOR

LES SALIÓ EL NIÑO Y TODA SU

SEQUEDAD EN SU CARTILLA

DE LOTERÍA ATMOSFÉRICA, LO

QUE LOS TIENE USANDO VELITAS,

MIENTRAS QUE EN BRASIL

LAS LLUVIAS PERMITEN UN

SUPERÁVITENERGÉTICO POR

DOS AÑOS. SIN EMBARGO, LO

INEXORABLE EN LA SITUACIÓN

ENERGÉTICA NO ES EL CLIMA, SINO LA REALIZACIÓN O NO

DE INVERSIONES ADECUADAS.

MARZO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 49

eléctrica, por lo que su incapa-cidad de generar energía frente a un fenómeno climático no habitual es síntoma de la au-sencia de inversiones con las que planificar contingencias como ésta.

Actualmente Venezuela tiene una capacidad instalada de 23.642 mw, según informó el mismo presidente Hugo Chávez, una cifra que plantea oficialmente el ambicioso desafío de generar 10.000 nuevos mw en cinco años, amén de reducir drásticamente la demanda.

“Somos muy derrocha-dores, los que más gastamos electricidad en América La-tina”, ha dicho Chávez. Pero la voluptuosidad del consumo venezolano es sólo una parte pequeña del problema. “En 11 años el gobierno sólo ha logra-do incrementar la capacidad en 3.200 mw”, dice Guillermo Ovalles, ex presidente de la empresa transmisora de energía Elecentro y actual presidente de la comisión de energía eléctrica de la Federación de Cámaras y Asociaciones de Comercio y Producción de Venezuela.

“Acá es necesario invertir US$ 18.000 millones en los próximos cinco años”, dice Nelson Hernández, académi-co venezolano y especialista en temas de energía. “Entre 2010 y 2012 deberían entrar en operación 21 plantas ter-moeléctricas y dos centrales hidroeléctricas, para un total de 4.420 megavatios, que su-mados a la capacidad actual resolverían la crisis eléctrica”, plantea Hernández. Toda una catedral que construir en muy poco tiempo, y con un contexto en contra.

En Colombia el caso es radicalmente distinto, pese a que la ausencia de nubes es la misma. Después del colapso

energético de 1993, las autori-dades empezaron a trabajar en un parque de generación eléc-trica de bases hídrica y térmica. Gracias a esas inversiones, el país hoy tiene una capacidad instalada de 13.800 mw (53% proveído por plantas térmicas y 47% por hidroeléctricas). Una diversificación de la matriz eléctrica notable, más si se considera que en el reciente 2008 las plantas hidroeléctricas respondían por el 80%.

“Esto nos permitió alejarnos de la posibilidad de un apagón por razones climáticas”, dice Pablo Ardila, director de la firma XM, una filial de la eléctrica semiestatal ISA, que se encarga de operar y admi-nistrar el mercado eléctrico colombiano.

Hoy Colombia está inician-do su programa de ampliación del parque energético entre los

años 2010 y 2018, mediante el cual desarrollará nueve proyectos, la mayoría de los cuales entrará a operar antes de 2015. Las inversiones sumarán más de US$ 6.000 millones y adicionarán 3.421 mw al sistema nacional.

En Ecuador impera más el estilo venezolano. “Desde que el gobierno asumió, no había instalado ni un solo kilovatio nuevo de energía y sólo lo hizo en diciembre, producto de la crisis”, dice el ecuatoriano José Pileggi, ex presidente del Co-legio de Ingenieros Eléctricos y Electrónicos de su país. En una jugada de emergencia, en diciembre pasado llegó al país un equipo térmico de emergen-cia adquirido directamente a General Electric y una turbi-na rentada a Alston Power, además de la importación de electricidad desde Perú.

Sin dudas sólo paliativos que hacen recordar el fracaso del plan maestro ecuatoriano de energía 2006-2010, el cual tenía por objetivo instalar entre 400 y 450 mw adicionales de energía térmica, para limitar la dependencia de las plantas hidroeléctricas. Una historia pasada, que se espera pueda ser enmendada por un nuevo plan maestro programado para los años entre 2009 y 2020, el que requerirá una inversión de más de US$ 10.900 millones. Algo difícil de ejecutar dados los conflictos entre el ejecutivo y las concesionarias que ya se han adjudicado parte de las etapas.

ENERGÍAPARA CRECERArgentina también sabe de apagones. El 29 de enero pa-sado, el calor fue histórico y el consumo eléctrico con fines de refrigeración disparó los números. Ese día el país re-quirió un adicional energético que no pudo ser abastecido, lo que colapsó las instalaciones de transformación eléctrica y finalmente produjo black outen varias regiones del país. En 2007 la situación fue peor, la que obligó al gobierno a im-poner cortes de suministro a los grandes usuarios de energía e importar de Cuba un millón de lámparas de bajo consumo fabricadas en China, para ser repartidas gratuitamente en el conurbano bonaerense.

El país podrá ser la tercera economía de la región, pero no tiene márgenes para el derro-che. Es más, el crecimiento económico de los últimos años exigió al máximo la matriz energética argentina, la que debe enfrentar una fuerte caída de las reservas de petró-leo y gas, y dificultades en la producción y distribución de combustibles, lo que suma un

CON LOS PROYECTOS DE RIO MADEIRA (10.000 MW) Y BELO MONTE (15.000 MW), LULA ESPERA GARANTIZAR LA ENERGÍA BRASILEÑA HASTA 2015.

50 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

ESPECIALENERGÍA

sistema eléctrico que apenas alcanza a cubrir la demanda. La flaqueza se evidencia en cada peak de consumo, en invierno, verano y cuando la cosecha de soja exige gran-des cantidades de gasoil para la maquinaria agrícola y el transporte carretero.

El fuerte crecimiento de la demanda, de entre el 4% y 5% anual en los últimos años, obligó al Estado a rea-lizar inversiones de urgencia. Se suman a estos desembolsos, la congelación de las tarifas eléctricas y el precio de los combustibles desde 2003, lo que además ha restringido el incremento del consumo por parte de los grandes usuarios de electricidad y gas.

Estas políticas fueron compensadas parcialmente con fuertes subsidios a las empresas generadoras y distribuidoras (las que fueron autorizadas a diferir inversiones), los que suman cerca de US$ 4.000 mi-llones anuales. De ese monto, US$ 3.000 millones fueron a parar sólo a dos empresas: la Compañía Administradora del Mercado Mayorista Eléctrico S.A. (Cammesa) y la petrole-ra estatal Energía Argentina S.A. (Enarsa), según datos de la Asociación Argentina de Presupuesto (ASAP).

En 2010, con menos recur-sos fiscales para subsidios y ante la necesidad de atender una demanda creciente, el gobierno comenzó a retocar las tarifas. Pero ese cambio de política podría frenarse frente a la presión de un contexto inflacionario que prevé un alza promedio de los precios cercana al 20%.

Según el Plan Energético 2004-2013 del gobierno, en 2010 y 2011 el Estado argen-tino invertirá para aumentar en 1.630 megavatios adicionales la potencia instalada de energía

eléctrica, lo cual se haría con una combinación de proyectos nucleares (Atucha II y Carem), eólicos (Ingentes), termo-eléctricos e hidroeléctricos. Sin embargo, “actualmente Argentina se encuentra en una situación de parálisis e incertidumbre frente a una demanda eléctrica creciente, pues son muy difíciles de es-timar las inversiones para el bienio 2010-2011 porque no hay información, las tarifas están totalmente distorsiona-das y el sector funciona con

subsidios impresionantes”, dice Jorge Lapeña, presiden-te del Instituto Argentino de Energía (IAE).

Si bien las cifras oficiales señalan una potencia insta-lada en Argentina a fines de diciembre de 2009 de 27.044 megavatios (de la cual un 57% provenía de centrales térmicas, el 36%, de centra-les hidroeléctricas y 7%, de las dos centrales nucleares en operación), se estima que sólo unos 23.000 megavatios se encuentran disponibles en forma constante y constituyen la capacidad efectiva de gene-ración eléctrica.

Hasta ahora el gobierno ha

procurado superar la crisis ape-lando a proyectos de generación eléctrica de mediana magnitud (en su gran mayoría centrales que utilizan gasoil o gas) ca-paces de ampliar la oferta en el corto plazo, los que –según la red privada del Mercado Eléctrico Mayorista de la Re-pública Argentina– entre enero de 2008 y diciembre de 2009 han incrementado el parque de generación eléctrica en 3.220 megavatios. Una medida palia-tiva que se complementa con la autogeneración por parte

de algunos grandes usuarios de energía.

“Lo que ha pasado es que nuevas inversiones a partir de 2006 han permitido superar los récords de producción y demanda energética, lo que se explica por las inversio-nes de Enarsa, fideicomisos manejados por el gobierno e inversiones puntuales de inver-sores privados motivados por el incremento en los precios de la energía para los proyectos nuevos y de cogeneración, que permiten negociar excedentes garantizando el suministro para la empresa”, explica Luis Giussani, economista de la Universidad Argentina de la

Empresa (UADE).Chile –un país que pasó

fuertes períodos de restric-ción energética en el pasado reciente– tiene varios proyectos que en 2010 van a entrar en operación, de los cuales mu-chos serán centrales térmicas a carbón y diésel, algo que ha generado rechazo interno por el efecto en la contaminación atmosférica.

“El país necesitaba aumen-tar la capacidad de generación en un corto plazo, y las cen-trales térmicas son las más rápidas de poner en operación. Sin embargo, varias de las centrales que han ingresado al Sistema de Evaluación de Impacto Ambiental (SEIA), son hidroeléctricas, que son renovables y con un menor costo de generación”, dice el ministro chileno de Energía, Marcelo Tokman.

Para Francisco Aguirre, socio de ElectroConsultores, toda buena matriz energéti-ca debe componerse de una mezcla hidro y termoeléctri-ca equilibrada. “Esto incluye todo tipo de tecnologías que permitan minimizar la suma de costos de inversión y de operación”, dice.

De los 12 proyectos que están en calificación ambiental para todos los sistemas eléc-tricos chilenos, la mitad con-templa la energía hidráulica y renovable, los que producirán 3.884 mw con una inversión de US$ 4.910 millones, mientras que los otros seis restantes se-rán a carbón, los que aportarán 4.786 mw, con una inversión de US$ 8.676 millones.

En el Sistema Interconec-tado del Norte Grande (SING) –que abastece el norte de Chile, donde se encuentra la gran minería del cobre– todos los proyectos en calificación ambiental son térmicos, lo que se debe a la falta de recursos

LOS MINISTROS DE ENERGÍA JULIO DE VIDO Y ALÍ RODRÍGUEZ PLANIFICAN EN CONJUNTO EL FUTURO ENERGÉTICO DE ARGENTINA Y VENEZUELA.

MARZO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 51

hídricos en la zona. Todos ellos sumarán una capacidad instalada de 9.050 mw, para lo cual se invertirán US$ 14.419 millones. Mientras, el Sistema Interconectado Central (SIC, que abastece la zona central del país) comenzará a partir de 2010 a producir más de 1.643 mw, los que involucra-ron una inversión cercana a los US$ 2.500 millones.

Perú tiene un pasar más tranquilo. Los 6.000 mw de capacidad instalada superan –por ahora– la oferta. No obstante, este país es el de mayor crecimiento en América Latina en los últimos años, por lo que debe sumar capacidad energética rápidamente para no quedar corto frente la creciente demanda.

“El primer trimestre de 2008 tuvimos crecimientos de hasta 13% en energía, lo que indica que requerimos inversiones nuevas, tanto en generación como en transmisión, y una matriz de generación balan-ceada, que permita el uso combinado de energías fósiles y de energías renovables”, di-ce Axel Leveque, gerente de proyectos y desarrollo de la compañía eléctrica GDF Suez Energy de Perú. Esto coincide con algunas estimaciones que apuntan a que Perú necesitará producir cerca de 8.000 mw para 2015, “por lo que habría que poner en funcionamiento cerca de 600 mw al año”, según Teófilo Casas, ex presidente de Electroperú y consultor en temas energéticos.

Mucho de esto se hará a través de los proyectos en marcha del gas de Camisea y con los proyectos hidroeléc-tricos binacionales que están empezando a desarrollarse con Brasil en la cuenca amazónica. “Lo que falta es capacidad de transmisión, pues al haberse concentrado casi toda la nueva

generación en las cercanías de Lima, las necesidades de ener-gía en el norte y en el sur del país requieren una considerable ampliación de la capacidad de transmisión”, dice Carlos He-rrera Descalzi, ex ministro de Energía y Minas de Perú.

ENERGÍA AL CUADRADO: LOS GRANDESMéxico, por su parte, atraviesa una transición en su modelo energético.

En la actualidad la Comi-sión Federal de Electricidad, la

mayor eléctrica del país, pasó del monopolio en la genera-ción de energía eléctrica a un esquema de comprador único, lo que ha permitido la entrada de empresas privadas al nego-cio, en especial las españolas Iberdrola y Gas Natural, así como la californiana Sempra Energy Solutions.

Además –a raíz del Nafta– se ha desarrollado el negocio de la generación independiente de electricidad, a partir de tres modelos: el de exportación, en el que empresas eléctricas se instalan para exportar energía a Estados Unidos, como lo hace Sempra Energy, el de cogeneración, mediante el cual algunas empresas –como Pemex– que generan vapor en sus procesos aprovechan de usarlo a través de turbinas, y el de autoabastecimiento, en

el que las compañías crean centrales eléctricas para su propio consumo.

“Todo esto es para prepa-rar a la Comisión Federal de Electricidad (CFE) para la apertura del mercado”, dice Sarahí Ángeles Cornejo, del Instituto de Investigaciones Económicas de la UNAM, quien explica que esto se hará en etapas. “Lo primero es que CFE se convierta en el com-prador único, para después entrar a una etapa de merca-do mayorista, y finalmente derivar a un esquema en que

el cliente pueda escoger a su proveedor”.

Brasil es el país donde se concentran los proyectos energéticos más grandes de toda la región. Su capacidad instalada de 107.240 mw supera al de todo el resto de América del Sur. 70% de esa energía es generada mediante recursos hídricos y ha tenido suerte en la lotería atmosférica, que no tuvieron Ecuador ni Venezuela.

En los últimos años ha llovido bastante, lo que ha proveído reservas de agua por sobre la media histórica, lo que permite asegurar un 2010 y un 2011 sin grandes presiones ni riesgos de apagones.

Las autoridades señalan que en los próximos años se sumarán unos 37.395 mw. Entre los proyectos brasileños

destacan los de Rio Madeira, de 10.000 mw, y el de Belo Monte, de 15.000, los que deberían dar holgura cuando estén en funcionamiento. Sin embargo, también hay dudas sobre la capacidad de ejecución de las obras. “El gobierno dice que sobrará energía hasta 2015, pero se trata de un cálculo errado pues considera cen-trales térmicas que están con sus obras atrasadas o no serán construidas. Es energía de pa-pel”, sentencia Ricardo Corrêa, analista del sector eléctrico de Ativa Corretora.

Curiosamente, la crisis fue también una buena noticia para la industria energética brasi-leña, pues puso una pausa al alto ritmo de crecimiento en la demanda. “Con ello, el cruce de la curva de la demanda por sobre la oferta se pospone en el tiempo y facilita la plani-ficación”, dice Osmar Cesar Camilo, analista de inversiones de Socapa Corretora.

“Si Brasil vuelve a crecer al 4% o 5% en los próximos tres años, vamos a necesitar mucha más inversión”, dice Camilo. Una situación desde luego deseable, pero que –tanto en Brasil como en toda América Latina– implica desde ya estar planificando las inversiones con las que producir aquella energía que –en una metáfora biologicista– se transformará en crecimiento.

Capacidad instalada Incremento esperado Año de plena operación

Inversión necesaria

(MW) (MW) (MM US$)

ARGENTINA 27.044 1.630 2011 n/d

BRASIL 107.240 37.395 2015 n/d

COLOMBIA 13.800 3.421 2018 6.000

CHILE n/d 8.670 e. m.* 13.586

ECUADOR n/d n/d 2020 10.900

PERÚ 6.000 2.000 2015 n/d

VENEZUELA 23.642 10.000 2015 18.000*En evaluación medioambiental

Fuente: AméricaEconomía

Inversiones contra las velasCapacidad energética actual e inversiones futuras de algunos países de la región.

JOSÉ SERGIO GABRIELLI, CEO DE PETROBRAS

ESPECIALENERGÍA

“Haremos la emisión más grande del mundo”

52 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

¿Cuáles son los temas princi-pales que enfrenta la industria petrolera?

Hay tres temas que son los principales. El primero es el tema de la accesibilidad de la energía, el cómo llegar con energía a la gente que no tiene ni siquiera una lám-para en la casa. Es un tema principalmente de África, de algunos países de Asia y algunas regiones de América del Sur. Esto lleva al segundo tema: el incremento en el costo de la infraestructura y de la producción energética, y cómo las tecnologías nuevas nos ayudan a resolverlo. Y, el tercero, el desafío de cómo satisfacer esas necesidades, sin afectar las condiciones que incrementan el cambio climático.Es una combinación complicada.

Sí, y ante la cual no hay una gran solución. Es un tema en el que es fundamental la tecnología, tanto la tecno-logía del hardware como la tecnología del software, entendida como los businessmodels, los mecanismos de financiamiento y de gestión de los sistemas. Y es que hay que desarrollar un conjunto de nuevos combustibles con me-nos contenido de carbón.¿Cuánto tiempo de vida le queda al petróleo dada esta necesidad de encontrar nuevos combustibles?

Nuestra visión es que no habrá un peak del petróleo. En los últimos 40 años la producción del petróleo creció mucho, aunque la relación reserva-producción se mantuvo constante. Esto significa que todos los años se adiciona más de un barril a las reservas por cada barril de petróleo consumido. Los últimos tres años quizás fue

2009 fue un buen año para Petrobras, especialmente en lo fi nanciero: en un año teñido de rojo por la crisis global, la semi-estatal brasileña logró levantar cerca de US$ 40.000 millones en los

mercados de deuda para fi nanciar parte de sus proyectos de extracción de hidrocarburos emplazados en el subsuelo marino, a tal profundidad que se le conoce como el petróleo del presal. Gabrielli es

optimista y cree que en 2010 podrán captar incluso más capital. El principal ejecutivo de Petrobras conversó con Felipe Aldunate M., director de AméricaEconomía, sobre esto y las prioridades de la

compañía que se ha transformado en la estrella más brillante de los mercados

fi nancieros latinoamericanos y que la tiene convertida en la

cuarta fi rma de energía con mayor valor de mercado del

planeta.

diferente, pues han caído las reservas. Pero la producción también declina. Hay una reducción drástica de la pro-ducción corriente. Y si no hay nueva producción, hay una necesidad de adicionar entre 20 a 50 millones de barriles al día al 2020 simplemente para mantener la demanda actual de 85 millones de ba-rriles diarios. Si la demanda se estanca al nivel actual, de todos modos se requiere un incremento en la oferta entre 20 a 50 millones de barriles adicionales para compensar los pozos que dejarán de ser explotados. ¿Con cuántos barriles va a aportar Petrobras?

Con 1,8 millón de barri-les diarios. Será paulatino: a partir de 2010 sumaremos 120.000 barriles al día. En 2013 la incrementaremos en otros 180.000 barriles y en 2020 sumaremos un millón.Hoy en Brasil más de la mitad del combustible usado por los autos viene del etanol de caña de azúcar. Pero muchos critican la dependen-cia brasileña en el llamado etanol de primera generación, por los efectos ambientales que tienen el ciclo completo de producción y su efecto en el precio de los alimentos. ¿Cuál es su visión en ese sentido?

Nosotros en Brasil tene-mos una situación especial: el etanol de caña de azúcar es muy eficiente. Es ocho veces más eficiente energé-ticamente que el maíz. Y es una industria competitiva. No es algo fácil de hacer. Brasil está construyendo la estructura del etanol desde hace 40 años, desde la cri-sis del petróleo de 1973. El etanol brasileño no sólo es

eficiente. Además se puede incrementar su producción controlando el impacto sobre el medio ambiente, sobre la utilización de agua, sobre las condiciones sociales de la producción, las condicio-nes del trabajo, y sobre las áreas de cultivo para evitar la deforestación. Nosotros creemos, no obstante, que es necesario ampliar la pro-ducción de etanol no sólo en Brasil, sino en distintos países del mundo. Mientras eso no ocurra, el precio del etanol va a estar muy determinado por el precio del azúcar. Y eso no es bueno para el etanol. El argumento contra el etanol de primera generación, producido en base a alimentos, es que lleva a la seguridad energética a chocar con la seguridad alimentaria.

Lo que pasa es que es muy difícil duplicar lo que Brasil ha hecho. Otros países no pueden replicar automática-

mente lo que nos ha costado 40 años en realizar y por tanto sus procesos sí generan esos problemas. ¿Está Petrobras invirtiendo en etanol de segunda generación?

Sí. Tenemos patentes para producir etanol a partir de la celulosa, a partir de enzimas que quiebran la molécula de celulosa. Materia que tiene todos los aditivos. Aunque el mejor es el bagazo de caña, el cual es hoy quemado. Si no se quema, se puede trabajar con un proceso enzimático que se transforma en más

etanol. Hace poco inauguraron una planta eléctrica que puede funcionar a partir del etanol y del gas natural. ¿Va a ser el etanol una fuente viable de electricidad?

No. La gran ventaja de esa planta es que es dual. Es una planta de gas natural que puede usar etanol, en caso de que una situación de precios relativos, de logística o de alguna situación especial lo requiera. ¿Cree que el etanol ha sido un factor importante en la determinación de ciertos precios de alimentos en el último tiempo?

No, no directamente, por-que el precio del etanol es principalmente determinado por el precio del azúcar. Y en Brasil el precio de la gasolina depende del precio del petró-leo. Pero no creo que haya el efecto inverso, en que el etanol determine el precio del azúcar o de otros alimentos.

No hay indicaciones de que sea así.Hoy los planes de inversión de Petrobras están en el presal y en el etanol…

Y también en refinerías. Estamos incrementando la ca-pacidad de refinación en más de 5,3 millones de barriles para 2020. Estamos constru-yendo cinco nuevas refinerías en Brasil. En ellas se refinará jet fuel hasta diesel y toda la gama de combustibles. Da la sensación de que el foco internacional de Petrobras ha ba-jado. ¿En qué están las actividades

internacionales de Petrobras?Hoy sólo el 9% de nuestra

inversión está yendo fuera de Brasil. Es menos que lo que tiene Exxon o Shell, pero los recursos por explotar en Brasil son muy importantes. Los yacimientos están en Brasil. La refinación está en Brasil. Y el mercado do-méstico es muy importante para nosotros. Así nuestra inversión internacional está enfocada principalmente en exploración y en distribución. Ahora tenemos inversión en exploración en Angola, Namibia, Nigeria, Libia, Tanzania, Portugal, Turquía, y en América Latina estamos principalmente en América del Sur en exploración y distribución…Pero sus principales noticias vienen de Asia…

Sí, principalmente por el acuerdo de comercialización que cerramos con Sinopec

[China Petroleum & Chemical Corporation], con el cual el 10% de nuestra producción se va para China. Estamos tam-bién exportando para India, Singapur, Tokio, Okinawa y Beijing. ¿Cómo se ve desde Petrobras el desarrollo del resto de las petro-leras latinoamericanas?

La mejor condición para el crecimiento de las empresas petroleras es la exploración. Encontrar los yacimientos. La inversión en exploración es fundamental. Es una inversión de riesgo, pero fundamental

MARZO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 53

“EN AMÉRICA LATINA NO SIEMPRE SE HA DADO LA IMPORTANCIA NECESARIA A LA EXPLORACIÓN PETROLERA”

para crecer. No siempre se ha visto así en América Latina, pero la inversión en explora-ción está retornando, lo cual es muy bueno. En Argentina se está viendo esto, en Perú se está viendo esto, en Boli-via se está haciendo. Hasta Venezuela. Eso es importante para crecer. ¿En dónde hay mejores condiciones para explorar? ¿En África o en América Latina?

Cada país es distinto, cada uno tiene sus dificultades. EE.UU., por ejemplo, es muy difícil. Es más difícil que en Bolivia, donde se ha criticado tanto.¿Qué pasa con las alianzas que se han anunciado con México para ayudar a fortalecer a Pemex? ¿Ha dado resultados?

El problema es que Méxi-co no puede hacer contratos diferentes a los de provisión de servicios. Y nosotros no queremos ser proveedores de servicios. No queremos recibir simplemente una comi-sión fija. Nuestro negocio es exploración y la exploración implica riesgo. 2009 fue un muy buen año para Petrobras. ¿El mejor?

No fue nuestro mejor año, pero sí fue un año muy bueno. Lo que sí tuvimos fue nuestro mejor año en lo financiero, pues captamos una enorme cantidad de recursos a través de emisiones de bonos. Unos US$ 40.000 millones. Este año van a seguir captando capital, aunque a través del mer-cado accionario. ¿Cuánto esperan captar?

Mucho, ¿cuánto es lo que valen 5.000 millones de barriles? No sé… Explíquese.

Lo que pasa es que el gobierno está solicitando al

Congreso una autorización para ceder a Petrobras el derecho de explotación de 5.000 millones de barriles en el presal. Para esa autorización Petrobras tiene que pagar al gobierno. El objetivo de la emisión es justamente pagar al gobierno por esa autorización. Por ello, hay que calcular el valor de esos 5.000 millones de barriles, no el precio de mercado, sino el precio des-contando los costos.¿Será un monto similar al que le-vantaron vía deuda en 2009?

Yo pienso que va a ser más. Yo creo que va a ser

la emisión de acciones más grande del mundo. ¿Y hay mundo para eso?

Yo creo que sí. El proble-ma de hoy no es la falta de financiamiento, sino la falta de proyectos atractivos. Si uno puede mostrar que tiene un proyecto con flujo de caja positivo va a recibir financia-miento. No hay problema. ¿Cómo va a estar el precio del barril durante 2010?

Nosotros tenemos una ex-pectativa de que los precios se muevan en un rango entre 60 y 80 dólares por barril. Ni muy por arriba de eso,

ni muy por abajo. No es un precio muy alto. US$ 60 está muy cerca de lo que cuesta producir el petróleo en mu-chos países. Brasil se alista para un cambio de gobierno. ¿Qué pasará con usted cuando eso pase?

Yo puedo ser despedido en cualquier momento. Depende del gobierno. Si me quieren despedir, no hay problema. Yo soy un profesor univer-sitario, no me voy a quedar desempleado. También se puede ir a trabajar a Exxon o a Shell…

(Se ríe) También.

ESPECIALENERGÍA

54 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

“LO QUE PASA CON PEMEX ES QUE NOSOTROS NO QUEREMOS SER SÓLO PROVEEDORES DE SERVICIOS”.

Peter Hakim

OPINIÓN

MARZO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 55

Presidente de Diálogo Interamericano y Consejero Editorial de AméricaEconomía.

OPINIÓN

Finalmente ocurrió. En su discurso del Estado de la Unión, Barack Obama habló positivamente del libre comercio de EE.UU. con Colombia y Pana-má. Fue la primera señal en muchos meses sobre

el interés de Washington en las relaciones económicas con América Latina. La negligencia en el tema económico es inentendible para una administración que se ha comprome-tido a continuar con la colaboración y la cooperación de la región. Lo que más quieren y necesitan las naciones latinoa-mericanas de Washington, es un mayor y más seguro acceso a la economía de EE.UU., a sus inversiones de capital, a sus mercados de exportación y a su tecnología.

Es verdad que la administración Obama se ha enfocado en problemas importantes y urgentes, como el trágico terre-moto en Haití y la crisis de Honduras. También, en temas más amplios como la seguridad democrática, el gobierno de la ley, la implacable ola de delitos relacionados con la droga que amenazan el bienestar y la estabilidad en muchos países, la persistente pobreza e inequidad, las divisiones políticas e ideológicas en la región, y los crecientes desafíos políticos por la creciente infl uencia de potencias extra he-misféricas en la región.

No obstante, y con excepción de los problemas vincula-dos al crimen y la violencia, los gobiernos regionales consi-deran que se trata de problemas que pueden enfrentar por si mismos. Los países que están realmente comprometidos con la democracia están fortaleciendo sus instituciones y hacen serios avances en la reducción de las desigualdades con pro-gramas creados en casa. De hecho, la mayoría de los países de América Latina ni siquiera busca asesoría económica en Washington. Con sus propios economistas y empresarios, que son de primera categoría, han administrado sus econo-mías mejor que lo que lo ha hecho EE.UU. en los últimos años. De todas maneras, esta región de medianos ingresos necesita tener acceso a una economía US$ 14 billones como la estadounidense, casi cuatro veces el tamaño del total de la región.

Hasta ahora, no obstante, Obama ha guardado silencio sobre cómo va a hacer frente a las relaciones económicas con América Latina. Muy poco se ha dicho acerca de los planes para obtener el apoyo del Congreso en los tratados de libre comercio con Colombia y Panamá, que han sido fi rmados pero no ratifi cados. Tampoco ha dicho cómo va a responder frente a un caso presentado por Brasil ante la Organización Mundial del Comercio por los subsidios ilega-les en los algodones, en el que fi nalmente la OMC de Brasil

autorizó represalias. La administración hasta ahora no se ha expresado sobre los cuestionables subsidios, aranceles y cuotas sobre una serie de otros productos agrícolas, inclu-yendo el etanol, el cual ha estancado un acuerdo en biocom-bustibles con Brasil. Aún no está claro si EE.UU. apoyará una reposición de capital para el BID, cuya importancia ha aumentado considerablemente como resultado de la contrac-ción de fl ujos privados.

Más que responder a estas cuestiones, la administración debe construir un marco más amplio para las relaciones económicas de EE.UU con América Latina. Por supuesto, EE.UU. podría ver estos temas de manera bilateral sin nece-sidad de crear un diseño hemisférico general. No obstante,

ésta sería una visión miope da-da la creciente importancia que América Latina puede tener para la economía de Estados Unidos, ya sea como destino comercial, socios inversores, fuentes de energía, de materias primas, de capital y trabajo. Algunas proyecciones sugieren que dentro de algunos años Brasil y México serán la cuarta y quinta economías más gran-des del mundo, siguiendo a

EE.UU., China y la India. Ambos países tendrían una rápida expansión de clases medias y hay posibilidades de que la economía brasileña se abra mucho más al comercio exterior. Otras tres o cuatro naciones de la región podrían también estar entre las 25 principales economías. Cabe agregar que a pesar de las marcadas diferencias ideológicas entre los gobiernos de América Latina, la gestión económica es cada vez más convergente, lo que a la larga facilitaría la integra-ción entre las economías con EE.UU. y Canadá.

No tiene sentido resucitar el Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA) que dominó las negociaciones económicas del hemisferio por casi 12 años, porque perdió su credibilidad cuando ni EE.UU. ni Brasil mostraron un compromiso para trabajar juntos. Por eso, la administración de Obama deberá explorar con Brasil y otros países lati-noamericanos, las alternativas para alcanzar, a largo plazo, la cooperación económica. Una nueva estrategia en este ámbito podría dotar a la política exterior de Estados Unidos en América Latina de la dirección y energía de las que hoy carece.

La importancia económica de América Latina para Estados Unidos es cada vez mayor.

Y sigue siendo la economía...

DEBATES ECONOMÍA

56 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

Hay un gran debate sobre el futuro de las regulaciones en el sistema financiero. Se está volviendo sangriento.

Después de la crisis ha habido una tendencia muy marcada en fortalecer las regulaciones financieras y las de supervisión. La responsabi-lidad del debate inicialmente se quedó al nivel del G20 y de este board de estabilización financiera. Se tomó una visión global. Se manejó a partir de una visión global y con ins-tituciones globales. Pero la lentitud en el avance en esas reformas financieras generó

Economista argentino Mario Blejer

“NO HAY NINGUNA ALTERNATIVA A LA DEVALUACIÓN DEL DÓLAR”Dice que no quiere hablar de Argentina. El economista Mario Blejer, vicepresidente

del Banco Hipotecario de ese país, dice que está en una posición en la que no quiere estar. Eso, pues su nombre copó las noticias financieras de las últimas

semanas como el posible reemplazante de Martín Redrado como presidente del Ban-co Central de Argentina, tras los conflictos que ha tenido con la presidenta Cristina Fernández. “No puedo decir nada al respecto porque no corresponde y porque hasta puede ser ilegal”, dice. Blejer, quien finalmente no reemplazó a Redrado, sí se abre a comentar el debate financiero que ha colmado la agenda del invierno en el hemisferio norte y hace importantes proyecciones para América Latina. De eso habló con Felipe Aldunate, Director Editorial de AméricaEconomía.

DEBATES ECONOMÍAAA

una reacción popular bastante negativa, lo que ha llevado a los países a progresar de manera individual, tomando medidas de regulación, o anunciándolas, mucho más severas que las discutidas inicialmente en instancias internacionales.Es ahí donde aparece la propuesta de Obama.

Antes había algunos go-bernadores o presidentes de bancos centrales que se habían atrevido a proponer algún tipo de reforma, aunque siempre estaba sometido a la aproba-ción de un ente internacional. Pero como consecuencia de la presión popular ante la falta de reacción global, empezaron a hacerse anuncios a nivel individual. ¿Tiene sentido?

Gran parte de la reforma financiera de la banca global tiene que hacerse a nivel local. Y es que el prestamista de última instancia de la banca, está financiado por impuestos locales. Tiene que haber una adaptación importante a las necesidades locales y a las preferencias del tax payer local. Pero también tiene que haber elementos de coordi-nación porque si no se crea arbitraje regulatorio y varios problemas más. La temática ha copado el debate en foros como el de Davos…

Hay dos fenómenos intere-santes que hemos visto. Uno es que nadie quiere estar a la derecha de Obama. Todos los políticos prefieren la izquierda de Obama. Si Obama dijo una cosa, el otro quiere estar en una posición más extrema. Una estrategia política de los políticos. Sarkozy e incluso la presidenta de Suiza fueron más extremos que

Obama en sus discursos.Y es que nadie puede estar

en la derecha de Obama en este tema. El otro fenómeno es que todos los políticos, los académicos, los expertos, creen que debe haber algún tipo de mezcla de trabajo de regulación local con consultas a nivel internacional. Pero son los banqueros los que hablan de la multilateralidad. Y creo que lo hacen porque saben que es un mecanismo que no llegará a ningún resultado. Es una manera de evitar, de dilatar la reforma. Es muy interesante: son los banqueros los que quieren una solución internacional conciliada con el resto del mundo, y son los reguladores los que quieren trabajar a nivel nacional. América Latina ha estado silenciosa en este debate.

Bueno, es que tienen poco que tocar en esta crisis. Lo dijo el gobernador del Banco

Central de Brasil, Meirelles. Brasil no ha tenido crisis financiera. Tampoco Chile. México, que ha tenido una gran caída en el producto, no ha tenido crisis financie-ra. Incluso Argentina no ha sufrido como en 2001-2002. Los bancos argentinos están líquidos totalmente y bien regulados. América Latina no juega en este debate porque no está enferma... ¿Cuáles son entonces los grandes temas financieros para América Latina?

El principal tema financie-

ro de la región, con excepción de Chile, es la profundización de la banca. El volumen de crédito es muy bajo. México tiene un volumen de crédito muy bajo que desde el Tequila no se ha recuperado; Argenti-na tiene un volumen de crédito muy bajo. La recuperación del crédito, la profundidad del sistema financiero, es fundamental. Para ello es muy importante la consolidación de los términos, en el enten-dido de que los depositantes de América Latina tienen en su mayoría horizontes relati-vamente cortos, mientras que los créditos necesarios para el desarrollo son de largo plazo. En Brasil hay más volumen de créditos y se habla de un sistema financiero más desa-rrollado, pero también hay que recordar que el BNDES [el banco brasileño estatal de desarrollo] tiene una partici-pación muy importante en la

oferta de financiamiento. No está desplazando al sector privado, pero sí lo está com-plementando, pues hay una necesidad que no se satisface con el ahorro. Hábleme del dólar y del futuro cam-biario. Todo está muy confuso.

Lo primero es eso. Está todo muy confuso, pues hay muchas fuerzas distintas que están jugando. Pero yo creo que en el mediano plazo no hay ninguna alternativa a la devaluación del dólar. Hay una serie de razones, pero la más importante es que

el equilibrio final de esta crisis será uno en que el consumidor estadounidense consume menos, y en el que los consumidores de China y de otros países con superá-vit consumen más, con una economía estadounidense que incrementa sus exportaciones para financiar el déficit es-tructural externo. Y para el tema de las exportaciones netas no hay nada que ha-cer: la moneda se tiene que devaluar. ¿Contra qué?

Ésa es la gran pregunta. Si se llega a devaluar contra el yuan, la moneda china, la presión para devaluar contra otras monedas sería menor. Incluso para el peso argentino, el colombiano o el mexicano. Pero no hay una devaluación contra el yuan, pues los chinos usan un cambio fijo. Por ello, creo que se va a terminar de-valuando contra las monedas

emergentes y contra el euro también.¿Inflación?

Yo estoy convencido, y quizás en esto influye mi ex-posición en América Latina, que la expansión monetaria de Estados Unidos, el déficit fiscal de Estados Unidos y la deuda de Estados Unidos, tienen que terminar con un proceso inflacionario. No creo en una inflación de dos dígitos, pero sí una inflación en que las tasas de largo pla-zo van a subir y el dólar va a devaluar.

MARZO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 57

“PROFUNDIZAR LA BANCA ES EL GRAN DESAFÍO DE LA REGIÓN. EL VOLUMEN DE CRÉDITO ES MUY BAJO”.

OPINIÓN POLÍTICA

58 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

Abraham F. LowenthalProfesor de Relaciones Internacionales de la Universidad de Southern California y presidente emérito del Pacific Council on International Policy.

El embajador Thomas Shannon fi nalmente presentó sus credenciales al presidente Lula da Silva. El ex secretario de Estado adjunto para asuntos intera-mericanos y uno de los diplomáticos más destaca-

dos de EE.UU. que han trabajado en América Latina en las últimas décadas, vio pospuesto durante meses su nombra-miento como embajador en Brasil debido a que tres senado-res de EE.UU. bloquearon su nominación con el fi n de pre-sionar a la administración de Obama sobre la política hacia Honduras y Cuba, y las subvenciones al maiz y el etanol. Por ello, Shannon, quien llegó muchos meses después de la partida de su predecesor, se enfrenta al desafío importante de reparar inmediatamente las comunicaciones que se han desgastado en los últimos meses para concentrarse en ayu-dar a construir una cooperación más coherente entre Estados Unidos y Brasil.

A pesar de sus inmensos desafíos, Brasil es un país cada vez más exitoso e infl uyente. Ha abierto la mayor parte de su economía a la competencia internacional; ha moderni-zado su vasto sector agrícola ha desarrollado industrias con mercados continentales e incluso mundiales, y ha ampliado la competitividad global de sus servicios técnicos, fi nancie-ros y otros. Brasil también ha fortalecido lenta pero constan-temente tanto sus instituciones estatales como las no guber-namentales. Ha alcanzado un alto grado de previsibilidad, es decir, estabilidad en las expectativas acerca de las reglas del juego y sobre el proceso establecido por el cual podrían ser alteradas. Y se ha forjado un consenso centrista cada vez más fi rme sobre las grandes orientaciones de las políticas macroeconómicas y sociales, incluyendo la urgente necesi-dad de reducir desigualdades y la pobreza extrema, seguir expandiendo su amplia y creciente clase media, y mejorar la calidad de la educación y su acceso en todos los niveles.

Brasil juega un papel creciente en las negociaciones internacionales sobre comercio, cambio climático, el medio ambiente, la salud pública, seguridad alimentaria y la pro-piedad intelectual. Es un líder activo del Sur Global, y traba-ja en estrecha colaboración con China, India y Sudáfrica en varios asuntos. Es también uno de los países infl uyentes y de rápido crecimiento BRIC (Brasil, Rusia, India y China), los preferidos de los inversionistas internacionales y los ana-listas geopolíticos. Brasil está desarrollando vínculos con muchos otros países alrededor del mundo, incluyendo Irán, y es cada vez más activo en la ONU, el G-20 y otros foros.

En los últimos meses una buena cantidad de comentarios ha surgido sobre “fracturas” entre Brasil y Estados Unidos.

Los dos gobiernos han tenido, de hecho, algunas diferencias notables. Tuvieron perspectivas algo antagónicas acerca de cómo manejar el embrollo de Honduras, ya que Brasil creía que la disposición de Washington de aceptar como legítimos los resultados de las elecciones conducidas por el régimen de facto de Micheletti era casi equivalente a una aceptación del golpe de Estado inconstitucional. Brasil también planteó preguntas y formuló declaraciones críticas sobre el acuerdo de la base militar entre EE.UU. y Colombia, y sirvió como país anfi trión para el presidente de Irán, Mahmud Ahmedi-nejad, mientras que EE.UU. buscaba aislarlo.

Algunas divergencias son esperables entre países grandes con intereses diversos y com-plejos. Puede ser que las dife-rencias resulten ser pequeñas, tal vez menos importantes en la práctica que los habituales confl ictos mundanos sobre los aranceles al jugo de naranja, aceros y el etanol, las restric-ciones a la transferencia de ciertas tecnologías, y los subsi-dios a los productores de maíz y algodón de EE.UU. Pero to-dos estos temas, ya sean los de

la alta política o de intercambio rutinario, se deben manejar con una sensibilidad muy fi na y una comunicación respetuo-sa para superar el legado de la presunción paternalista.

El desafío fundamental para las relaciones entre Brasil y EE.UU. es construir una mayor sinergia para enfrentar los desafíos más importantes del mundo: el fortalecimien-to de los regímenes mundiales de comercio, las fi nanzas y la inversión, desarrollo y aplicación de medidas para hacer frente al cambio climático, la prevención y respuesta fren-te a pandemias mundiales; frenar la proliferación nuclear, y la reforma de los acuerdos de gobernanza internacional. En todas estas cuestiones Brasil y EE.UU. tienen mucho en juego. Sus intereses no son idénticos, pero son compatibles. Las oportunidades para trabajar juntos en las Américas y más allá ahora deben ser activa y sistemáticamente perse-guidas como una alta prioridad. Ahora que Shannon está en funciones, debe forjar el camino hacia adelante para ayudar a construir una relación estratégica que reconozca y respe-te el rol y las aspiraciones de Brasil, suavice las fricciones innecesarias y se centre en la manera de fortalecer la coope-ración. Brasil debe invertir igualmente en hacerlo.

La nueva relación entre Brasil y EE.UU.

Brasil fue anfi trión del presidente de Irán justo cuando EE.UU. buscaba aislarlo.

OPINIÓN POLÍTICA

MARZO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 59

Director y economista Jefe, Centro de Desarrollo de la OCDE. Chair del OECD Emerging Markets Network (EmNet)Javier Santiso

Érase una vez un mundo (feliz) en el cual los mer-cados emergentes se diferenciaban fácilmente de los desarrollados. Pero este mundo se está des-vaneciendo ante nuestros ojos (atónitos). Por un

lado estamos contemplando el auge creciente de economías, hasta hace poco, consideradas como periféricas. Por otro la-do estamos viendo, de Islandia hasta Grecia, cómo los altos riesgos de países, antes de ayer exclusividad de los emer-gentes, se están haciendo hueco en el corazón de los países europeos, después de haber presenciado un colapso sin igual en la primera economía del primer mundo (Estados Unidos).

Los mercados emergentes están dejando de ser países exóticos, remotos, de alto riesgo y alta volatilidad. Obvia-mente existen situaciones muy contrastadas. En una misma región emergente como Europa del Este, por ejemplo, nos encontramos hoy con economías como Polonia y Rusia con diferenciales de crecimiento, en 2009, de casi 10 puntos: mientras Rusia ha sufrido una contracción cercana al 9% en su PIB, Polonia seguía creciendo a casi 1%. En América Latina también hay contrastes: México sufriendo un desplo-me histórico de su PIB mientras Brasil apenas rozaba el cero crecimiento en 2009. Incluso algunos países se han dado el lujo de poder ostentar tasas de crecimiento positivas cuando casi todos los países OCDE sufrían contracciones. Así Perú, pero también India, Indonesia o China han mostrado creci-mientos positivos e incluso muy positivos en 2009.

Hoy los países emergentes están de nuevo mostrando ser las grandes reservas de crecimiento a nivel mundial. Es el caso de los que pueden apoyarse sobre amplios mercados internos como Brasil, India o China, pero también Egipto, Vietnam o Indonesia. Más llamativo todavía es el hecho de que los ciclos políticos en muchos de estos países no hayan alterado las economías. En 2009 India e Indonesia presen-ciaron elecciones que incluso han impulsado los mercados fi nancieros. A principios de 2010, las elecciones en Chile también corroboraron cuánto este país ha recorrido camino a la largo de las últimas décadas. La transición y la alternan-cia son un ejemplo para muchas democracias desarrolladas, con equipos salientes organizando de manera ordenada el paso de mando a los entrantes.

La paradoja es que también somos testigos de hechos insólitos en los países OCDE. Esta categorización es, de hecho, cuestionable: muchos países OCDE son en realidad también economías emergentes: México, Corea del Sur y ahora Chile se han ganado a pulso su admisión en este se-lecto club, del cual forman también parte economías como

Polonia o Turquía. Pero lo que llama la atención es cómo en el corazón de Europa y de los países OCDE emergen situa-ciones que pensábamos sólo posibles en países emergentes.

Los défi cits fi scales desbocados ya no son sinónimos de estos mercados (muchos de ellos han mostrado comporta-mientos ejemplares). Se ha acusado a Argentina de maqui-llar sus estadísticas nacionales, pero este maquillaje se dio también en Grecia, un país europeo de la OCDE y miembro de la Unión Europea. En octubre de 2009, justo después de ganar las elecciones, el nuevo gobierno griego descubrió que el défi cit fi scal, lejos de alcanzar el 5% del PIB, como se estimaba, estaba en realidad rondando el 12,7%. De re-pente los mercados fi nancieros se pusieron nerviosos y los diferenciales de las primas de riesgos entre Grecia y Alema-

nia se dispararon.Como consecuencia, los

mercados iniciaron una espe-culación inimaginable hace apenas dos años sobre las po-sibilidades de un default grie-go. Estas anticipaciones son exageradas, aunque, como lo recuerdan Carmen Reinhart y Kenneth en su último libro. This time is different, a lo largo de los dos últimos siglos Gre-

cia pasó casi la mitad del tiempo en default. Es una situa-ción inédita en la cual los analistas empiezan a comparar las historias de Argentina y Grecia. Algo difícil de imaginar pa-ra los europeos era vislumbrar la entrada del FMI en un país de la zona euro. En 2009 este tabú se acabó con las opera-ciones del FMI en Europa, Hungría y Rumania. Aún queda otro tabú: el rescate de un país europeo de la zona euro.

El alto riesgo también está en Islandia y en el inédito colapso de su economía. A principios de 2010 el presidente del país sometió a referendo la decisión de pagar o no una deuda privada de un banco quebrado. Otro ejemplo de que las categorías tradicionales han dejado de ser pertinentes.

La crisis de estos últimos años, originada en el corazón de los países OCDE, está acelerando la transición hacia un mundo donde el protagonismo de los mercados emergentes es mayor, como lo fue en la primera década de este siglo. Un mundo donde también surgen nuevos riesgos (y oportu-nidades) que la lectura dicotómica de países OCDE–países emergentes no agota: se trata de un mundo más complejo que debemos afrontar con más humildad cognitiva.

¿Qué es un mercado emergente?

Algo difícil de imaginar para los europeos era ver al FMI en un país de la zona euro.

LATINOAMERICATIENE TECHO

Jóvenes construyendo un

continente sin pobreza.

Un Techo para mi País (UTPMP) es una organización latinoamericana que surge de la motivación de jóvenes universitarios por cambiar la situación de extrema pobreza en que viven millones de perso-

nas en asentamientos precarios, a partir de la construcción de viviendas de emergencia y la ejecución de planes de ha-bilitación social. Nace en Chile en el año 1997 y en el 2001, a partir de los terremotos de El Salvador y Perú, el proyecto se expande a Latinoamérica. Día a día miles de estudiantes universitarios de todo el continente trabajan junto a los po-bladores de los asentamientos marginales para mejorar su calidad de vida en 15 países del continente, unidos por el sueño de un continente más justo.En un principio los esfuerzos se orientan en satisfacer la necesidad de una casa a través de la construcción de una vivienda de emergencia. Esta primera etapa constituye la “puerta de entrada” para que muchos jóvenes voluntarios que no han tenido la oportunidad de acercarse a la reali-dad de los asentamientos, participen de una experiencia social de alto impacto físico y emocional. Este proceso de construcción establece los primeros vínculos de confianza con los pobladores y líderes de la comunidad, validando una relación que permite posteriormente un trabajo más per-manente en las comunidades.

En el 2009 la organización recibió el UN Habitat Scroll of Honour Award, premio otorgado por el Programa de Asen-tamientos Humanos de las Naciones Unidas para reconocer las contribuciones sobresalientes en asentamientos huma-nos. Este premio es el más prestigioso a nivel mundial que se otorga a los trabajos en esta materia. También la UNESCO y el Banco Interamericano de desarrollo (BID) reconocieron a UTPMP con el premio “Mejores prácticas en Políticas y Programas en América Latina y el Caribe”.

Hasta la fecha, se ha beneficiado a más de 44 mil familias y movilizado a más de 200 mil jóvenes voluntarios. La clave ha sido lograr involucrar a toda la sociedad -empresas, me-dios de comunicación, y universitarios- en este gran reto de terminar con la extrema pobreza en el continente.

El gran éxito de UTPMP se sustenta en estar liderado por jóvenes que se han comprometido con la meta de terminar con la pobreza de su continente. Por medio de su trabajo la institución pone en contacto a quienes más oportuni-dades han tenido, justamente los jóvenes universitarios, con quienes han sido históricamente excluidos, las familias de los asentamientos marginales del continente. Los volun-tarios trabajan con la convicción de que serán la generación que termine con la pobreza extrema en Latinoamérica.

Pero esos sueños no se justifican ni se comprenden si estos jóvenes no son capaces de involucrarse con el lugar de nues-tro continente donde la naturaleza ha hecho más profunda las heridas de la pobreza. Con esta mirada en los dos últi-mos años UTPMP intervino en 4 episodios de desastres natu-rales, en 4 países distintos y este año llegó a Haití, luego de que un terremoto de 7,3 grados en la escala Richter azotara el país. Hasta el momento se han construido las primeras 120 viviendas de emergencia a 70 km de Puerto Príncipe y el plan de acción prevé construir 10.000 en los próximos 4 años involucrando a jóvenes latinoamericanos y a los pro-pios jóvenes haitianos en la reconstrucción de su país. A través de los jóvenes, Haití también tiene techo.

Con más de 200.000 jóvenes movilizados a lo largo del

contiente, UTPMP ha cons-truido 44.000 viviendas de

emergencia hasta la fecha.

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Doctor en Administración de Empresas de la Universidad de Harvard, profesor de Finanzas de Babson College en Boston y coautor de Wealth by Association.John C. Edmunds

FINANZAS OPINIÓNS O Ó

MARZO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 61

Cómo aprovechar la crisis

Entre los políticos existe el viejo refrán: “Nunca desperdicies una buena crisis”. Será bueno tener en cuenta esta frase mientras los líderes del mundo luchan por reparar las instituciones que han fraca-

sado. En estos momentos las reformas se están derribando tan rápidamente como las proponen, así que los que quieran estar preparados para lo que viene deben mantenerse escép-ticos. Puede que una ola de reformas triunfe en una etapa siguiente, pero por ahora es útil evaluar la recuperación y tomar nota de los países y las regiones que han salido mejor.

Al comienzo de la crisis parecía que el Reino Unido iba a sufrir una recesión más larga y profunda que el resto de Eu-ropa. Ésa fue la suerte que merecía, porque Londres fue uno de los epicentros de la crisis y porque la economía del Rei-no Unido se impulsaba mayoritariamente por los servicios fi nancieros. Sus otras especialidades históricas se habían hundido en la obsolescencia.

Más recientemente, sin embargo, parece que Europa continental está sufriendo una recaída en su estancamiento crónico. Sus instituciones fi nancieras tardaron en unirse a la frenética expansión del crédito, y cuando lo hicieron, no lo hicieron en la misma medida que los estadounidenses y los británicos. Así que cuando las pérdidas comenzaron a aparecer, fueron retratadas como víctimas y no autores. Muchos observadores se compadecieron de ellas, sobre todo mientras veían cómo respondían a la crisis farfullando y tropezando antes de abordar el tema. Ahora, sin embargo, muchos países en el viejo continente están sumidos en una segunda crisis. Son como un enfermo crónico que adquiere una nueva enfermedad, que gatilla un nuevo brote virulento de las antiguas enfermedades persistentes.

Un efecto secundario de las difi cultades de Europa ha sido que el dólar de EE.UU. se fortaleció. Esto debe ser el efecto más irónico y perverso de esta crisis. Cuando hay ma-las noticias, los inversionistas venden todo tipo de moneda para comprar dólares. Y en este caso, el país que fue el peor delincuente, cuyos excesos dispararon la crisis fi nanciera mundial, obtiene una recompensa inmerecida. Y luego, de manera oportunista, se aprovecha de su reputación como un refugio seguro.

Mientras tanto, los banqueros centrales de América La-tina, como de costumbre, han tenido que maniobrar en este difícil terreno. Todos los días se enfrentan a nuevos retos. Solían tener que estar pendientes sólo del dólar, pero ahora deben mirar al euro y al real brasileño, y también estar cau-telosos de los cambios en el consenso acerca de la tasa de

crecimiento de China. Y si les quedan unos minutos, deben tratar de averiguar cuál será el próximo paso del gobierno neófi to de Japón. Y, por supuesto, tienen que preocuparse de si van a ser despedidos.

En un período tan turbulento es fácil pasar por alto dos hechos sobresalientes. En primer lugar, la moneda de Bra-sil se ha convertido en el referente de la moneda fuerte de América del Sur. Las reformas fi nancieras han tenido mucho éxito y antes de ellas el sistema fi nanciero había estado fre-nando el enorme despertar económico del país. El segundo hecho es que el sistema fi nanciero de Brasil tiene una postu-ra proactiva. No está simplemente resistiendo a los choques

externos. Está asignando capi-tal a un ritmo más rápido que el que antes podía, y lo está distribuyendo a un conjunto de usuarios más productivo.

Las cifras de emisión pri-maria de acciones de Brasil, bonos, pagarés, y las cuotas de los fondos se recuperaron rápi-damente desde los deprimidos niveles del último trimestre de 2008 y el primer trimestre de 2009. Desde agosto de 2008 a mayo de 2009 sólo hubo una salida a bolsa en Brasil, pero

luego se reanudaron las IPO. Desde julio de 2009, la canti-dad de dinero que las IPO han levantado ha sido comparable a los montos del excepcional 2007. La emisión de bonos corporativos y los pagarés también se recuperaron rápida-mente.

El éxito de Brasil ha llamado la atención e impartido cre-dibilidad a los sistemas fi nancieros de Perú y Colombia. A estos dos países nunca les gustó ser agrupados. Pero ahora están contentos de que sus sistemas fi nancieros sean simila-res en diseño a los de Brasil y Chile.

El contraste es ahora entre los países prudentes y los paí-ses de derroche. Solía ser entre países ricos y pobres, pero ahora muchos países ricos se ven atrapados en la deuda, hundiéndose más y más, mientras que los que antes debían demasiado dinero han pagado sus deudas y están mirando cautelosamente cómo las inversiones de cartera llenan sus arcas. Después de cada crisis siempre hay países que salen más fuertes y otros que nunca recuperan el estatus y el pres-tigio que tenían antes que las cosas estallaran.

Los banqueros ahora no sólo deben estar pendientes del dolar, sino del euro y el real brasileño.

Un puñado de laboratorios universitarios y empresariales llevan la nanotecnología a la industria farmacéutica latinoamericana, poniendo a la región en la vanguardia tecnológica y prometiendo sacudir enfermedades y costos sanitarios. Juan Pablo Dalmasso

62 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

Hace una década, cuando la argen-tina Eder Romero regresó a su país luego de hacer el

posdoctorado en el extranjero, lograba que la Universidad Nacional de Quilmes, un cen-tro universitario de segundo orden ubicado dentro del Gran Buenos Aires, aunque con una gran práctica en I+D y transferencia tecnológica, aceptara un desafío: desarrollar el transporte de drogas subi-dos a la ola nanotecnológica. Obviamente no se trataba de una empresa de camiones ni de una nueva modalidad de narcotráfico. Consiste en

llevar los medicamentos por el cuerpo humano trabajando a una escala equivalente a una millonésima parte de un milímetro. Para visualizarlo: el núcleo de una célula humana mide 1.000 nanómetros. Un virus promedio, 100. Y una proteína, 10.

A esa escala tan pequeña la apuesta era grande. El año 2000, la nanotecnología no llegaba ni a emergente. En el mundo había más papersque investigaciones hechas y derechas. Y los grandes laboratorios recién hacían sus primeros anuncios con infi-nitamente más prospectivas que productos. Pero así y todo

Romero y la Universidad de Quilmes formaron el Labora-torio de Diseño de Transporte de Droga, LDTD. Ya sabían como principio que con esas dimensiones se podrían lograr mayores concentraciones de droga en el mismo volumen, y que además sería más sencillo que las células las engulleran, cosa casi imposible a escalas superiores. La parte difícil era lograr que el medica-mento llegara al punto de la infección, y lograr la segunda mejora sobre la farmacología tradicional. Habitualmente la droga se libera apenas ingresa al torrente sanguíneo y funciona como un tiro a mansalva. En

cambio, el LDTD diseñaría un contenedor con el mate-rial y la geometría indicados para, primero, aprovechar las variaciones vasculares provo-cadas por la enfermedad y así el mismo torrente sanguíneo lo transporte y acumule en el punto deseado. Luego, como un caballo de Troya, el contenedor será absorbido naturalmente por la célula, ubicándose junto al parásito para recién liberar la droga.

Para poner en valor el de-safío atacarían el trypanozoma cruzi, que no es otra cosa que el parásito causante del Mal de Chagas, cuya particularidad es que cuando provoca síntomas

Átomosde Troya Romero: nanoluchadora

contra las enfermedades.

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MARZO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 63

es porque ya está alojado dentro de las células del corazón, haciendo estragos en el miocardio. En esa ubicación es inalcanzable para las drogas conoci-das. Para colmo la enfermedad es una endemia latinoamericana que, pese a afectar a unos 90 millones de personas, mayormente de bajos recursos de la re-gión, no ha estado entre las prioridades de la industria farmacéutica.

Entre los estudios de cómo la en-fermedad alteraba los tejidos y vasos sanguíneos, el diseño de la geometría y estructura del transportador en base a polímeros biodegradables y hallar qué droga conocida podría funcionar mejor, el trabajo fue arduo a lo largo de los años. Pero dio resultados. Las pruebas in vitro, mostraron que con una dosis 200 veces inferior a la habitual se lograba la destrucción del 100 % de la colonia de parásitos. A la hora de los sacrificados ratones, Romero y equipo recontaron 80% de erradicación del trypanozoma sin que se registrasen daños colaterales para los animales.

“Pero esto va más allá del éxito terapéutico, cambiará las formas de tratamiento y todos los costos de salud”, dice Eder Romero desde Buenos Aires. “No sólo las dosis serán menores, sino que tratamientos prolongados serán reducidos, los efectos colaterales que en algunas dolencias son tan severos como la enfermedad misma podrían ser evitados”. Algunos estudios de la Organización Panamericana de la Salud sobre el tratamiento del Chagas ilustran la magnitud del impacto potencial. Sólo Bolivia debía gastar más de US$ 30 millones anuales en atender a los infectados de esta sola patología; en Brasil el costo se estimaba en US$ 1.000 al año por enfermo, sólo considerando medicamentos y 20 días de internación anuales. Si se suman los costos deri-vados como marcapasos o intangibles como la invalidez parcial, los números se ponen más oscuros.

Con semejante cálculos el entusias-mo no tardó en esparcirse. Para 2007 la Universidad de Quilmes decidía subir la apuesta y lanzar el Programa de Nano Medicina, que además de brindar es-

cuela de posgrado a nivel internacional, reuniría las investigaciones en nuevos sistemas de transportes, partículas de control de distribución y nuevas formas de tratamiento para mudar los productos de los sistemas inyectables a sistemas orales por vía respiratoria, o por aplicaciones tópicas a través de pomadas. Para Romero esto tiene una doble ventaja: facilitar el tratamiento para los pacientes, y permitir el ahorro de la demanda de servicios de personal capacitado.

Un futuro inconmensurableA lo largo de la última década las apli-caciones nanotecnológicas en medicina pasaron de ser una potencialidad teórica a una promesa tangible. El británico Instituto de Nanotecnología estimaba que sólo el mercado de transporte de drogas representaba US$ 109.000 mi-llones en 2008, con alrededor de 4.000 empresas en todo el mundo disputándose el queso. Y no todo era nanotecnología dentro de ese paquete. Para Tiju Joseph y Richard Moore, autores del informe, la nanotecnología era la plataforma más dinámica para quedarse con el campo. Y la verdad es que las expectativas en el viejo continente son grandes. La UE con-sideró la nanomedicina como un punto clave para mantener su competitividad, asignándole un presupuesto de más de US$ 1.700 millones en investigación, y la reunión organizada por NanoSpain el año pasado en Zaragoza, con 270 grupos de investigación públicos y privados, concluyó con un vaticinio de que para 2014 un 80% de las inno-vaciones farmacéuticas vendrían en formato nano.

Desde el otro lado del Atlántico coinciden: “Es uno de los campos más promisorios”, asegura desde Nueva York Jurron Bradley, analista sénior de Lux Research, consultora especializada en prospectivas tecnológicas “Durante 2009 los inversores de riesgo colocaron US$ 404 millones en empresas de este segmento, un 42% más que durante 2008, y pronosticamos un mercado para todo este sector de US$ 54.000 millones para 2010 y US$ 328.000

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millones para 2015”.

Una escala que aumentarAunque para los analistas primer mundistas consultados, América Latina no figura en los radares de la nanotecnología aplicada a la salud, y quizá ninguna nanotecnología, el LDTD no está solo y un puñado de pioneros ha decidido tomar el guante. Sólo en Argentina los centros de investigación ligados al campo de la salud

son 13 y un puñado de cuatro empresas lideradas por un labo-ratario productor de genéricos oncológicos, Eriochem, que ya tiene en carpeta cuatro patentes según anuncian en la Fundación Argentina de Nanotecnolo-gía. Brasil, no obstante, es el líder de la región y productor de más de 3% de los papersmundiales en la materia. Suma 48 centros de investigación y 82 empresas con habilidades nano de acuerdo al Ministerio

de Ciencia y Tecnología de ese país, ya apunta firmas como Laboratorios Biosintética; Excellion Servicios Biomédi-cos; Biocancer o Biogenetics dentro de un pelotón de 20 empresas que trabajan en los campos biotecnológicos y sa-lud, destacándose en la lucha contra las endemias regionales y aplicaciones oncológicas. México es el segundo país latinoamericano en desarrollar la nanotecnología, tomando en

cuenta la escala de producción científica y sus 51 instituciones de investigación en el campo. Pero para el gusto de Eder Ro-mero, quizá sea hora de buscar aplicaciones más sencillas de lograr escala como en el campo veterinario. Pero quizá no deba desesperar. El mal de muchos puede ser consuelo de tontos, pero los analistas coinciden en que los nanomedicamentos y nanomedicina siguen siendo más una promesa que una rea-lidad imperante en el mercado. La Plataforma Tecnológica Europea contaba 130 produc-tos concretos en el mercado y una mayor actividad dentro de los centros de investigación que dentro de las empresas que, cautas, preferían ver y esperar los resultados en los centros de investigación. Por un lado, es de común acuerdo entre los científicos del sector que si siempre el lapso del laboratorio al mercado ha sido particularmente extendido de 10 a 15 años en el campo de la salud, la nanotecnología aún debe demostrar que las habili-dades de su diminuto tamaño que pueden ingresar tranqui-lamente a la masa encefálica no pueden tener consecuencias nocivas inesperadas

“Hasta el momento los laboratorios se han focalizado en los productos biotecnoló-gicos derivados de proteínas que tienen un costo por dosis mayor”, dice San Brauer, principal en Nanotech Plus, empresa de consultoría en nanotecnología basada en Stanford. “En la industria no sólo tienen que lograr que la droga se apruebe, sino que también dé la mejor ganan-cia”. Eso por ahora, pues más temprano que tarde, la nano-tecnología en salud terminará imponiéndose.IN

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MARZO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 65

Mouse guanteOlvídese del tradicional

mouse que lo acompaña en su escritorio. La fi rma cana-

diense Deanmark revoluciona este tradicional dispositivo mediante

el AirMouse, especie de guante que se coloca en la mano y cumple las

funciones del periférico. Incluye varios sensores y un láser ópti-

co que detecta el movimiento. El ratón-guante funciona hasta

una semana sin recargarse. Sal-drá al mercado a mediados de año

a unos US$129.www.theairmouse.com

GPS en la nieveSi es un amante de la nieve, no puede

dejar pasar el último lanzamiento de Zeal Optics. La fi rma presentó un visor para esquiadores llamado Transcend. Es el primer dispositivo en su clase en integrar localiza-ción GPS. Cuenta con una pantalla que brinda información sobre velo-cidad, altitud y temperatura. En el

futuro hay planes para añadir ma-pas con recorridos. Sale a la venta en

octubre a unos US$350. www.zealoptics.com

El iPad de Apple La fi rma de la manzana presentó un dispositivo que se sitúa entre un teléfono móvil y un portátil,

pensado para navegar por internet, ver fotos, videos, leer libros electrónicos o jugar, entre otras cosas. Tiene pantalla multitáctil de 9,7 pulgadas y pesa 680 gramos. Incluye procesador Apple A4 de 1Ghz y tiene entre 16 y 64 GB de me-moria Flash. Alcanza hasta 10 horas de autonomía. Su precio varía entre US$ 499 y US$ 829.www.apple.com

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Después de muchas turbulencias y un aterrizaje forzoso por

la crisis financiera mundial, la aviación ejecutiva brasileña retoma fuerzas. Y no es para menos. Brasil se ha mostrado como un país con un mercado maduro y comprometido con los fabricantes de aviones, turbohélices y helicópteros. Por eso en 2010 los motores se encienden a full. “En los próximos tres años se entre-

CARNAVAL EN EL CIELOHiperimpulsado por Brasil, el mercado aeronáutico latinoamericano gana terreno en las ventas mundiales y empuja el crecimiento del sector.Giuliano Agmont, São Paulo

66 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

garán a Brasil cerca de 70 aviones de largo alcance, los llamados transcontinentales”, dice el comandante Francisco Lyra, presidente de Abag (Asociación Brasileña de Aviación General). “Eso sig-nifica un movimiento de más de US$ 2.000 millones”.

No es casualidad que ese país se reconozca como uno de los responsables de los cambios que ha habido en las ventas de aviones, utilizados especialmente para viajes de negocios. La caída en el comercio de Estados Unidos y Europa hizo que las prin-cipales industrias del sector se lanzaran agresivamente en el mercado global, buscando nuevos clientes en países emer-gentes. El resultado es evidente. Hoy Brasil tiene al menos 700 operadores y los precios de sus aviones alcanzan hasta los US$ 50 millones. Con estas cifras, absorbe cerca del 90% de la demanda sudamericana. “El potencial de este país, que tiene el mercado más grande después de Estados Unidos, se volvió muy significativo para los principales fabrican-tes de aeronaves ejecutivas”, dice Leonardo Fiúza, director de ventas de TAM aviación ejecutiva, y representante de Cessna y de Bell en Brasil, durante la última edición de Labace (Latin America Bu-siness Aviation).

“Sólo 130 de los más de 5.500 municipios de Brasil son atendidos por las líneas aéreas regulares, es decir, que tienen un servicio de rutas establecidas. Eso es menos del 3%”, dice Lyra, de Abag. “Es natural que los empresarios ne-cesiten aviones ejecutivos para cerrar sus negocios y por eso hay más empresas brasileñas

expandiendo sus operaciones a otras fronteras”. El resultado es una creciente demanda de ae-ronaves de diversas categorías. Desde los llamados VLJ (Very Light Jet), como el Mustang, Cessna y el Phenom 100 de Embraer, que parte desde los US$ 3 millones, hasta los jets transoceánicos, cuyo valor no baja de los US$ 30 millones. Y, por supuesto, están los mode-los que pueden funcionar en cualquier pista, tanto de asfalto como de tierra. La familia de turbohélice Beechcraft King Air es un ejemplo de ello. Se destaca el modelo C90GTX, que comenzó a ser vendido a inicios de año en el país.

El horizonte se ve despejado para una industria que pasó una gran tempestad en 2008 y 2009. Y es que la crisis mundial tuvo un importante impacto negativo en la avia-ción ejecutiva mundial. En Brasil y en América Latina no fue diferente. Durante el primer semestre de 2009 las ventas cayeron fuertemente. La desaceleración provocó estancamiento e incertidumbre, y quienes pensaban comprar un avión dejaron de hacerlo. Y, para peor, quienes ya habían tomado la decisión empezaron a cancelar las solicitudes de compra por miles. Otros pos-tergaron los plazos de entrega

de las aeronaves que habían comprado. Sin embargo, dada la rápida consolidación del mercado, esta crisis se convirtió en una oportunidad. “En Brasil conseguimos revertir todo lo negativo que estaba ocurrien-do. Después del periodo más crítico de la crisis, cerramos negocios con nuevos clientes”, dice Rodrigo Pesoa, director de ventas para Sudamérica de Dassault Falcon, que acaba de inaugurar el aeropuerto de Sorocoba, en el interior de São Paulo. Éste es el primer centro que ofrece servicios propios de la empresa, fuera de sus sedes en Estados Unidos y Francia. La flota de aviones de largo

Brasil representa el 90% del mercado aeroespacial sudamericano. “En los próximos tres años se entregarán en Brasil cerca de 70 aviones de largo alcance, lo que implica unos US$ 2.000 millones”, dice Lyra, de Abag.

MARZO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 67

ESTRELLAS DEL MERCADOBrasil se ha consolidado como el principal

fabricante de aviones ejecutivos en la región.

BOMBARDIER GLOBAL EXPRESS XRSLa estrella principal de Bombardier en la última edición de Labace, el Global Express XRS, avaluado en US$ 50 millones, cuenta con operadores en Brasil. Para 2012 habrá más de media docena de estas aeronaves volando por el país.

CESSNA MUSTANGBrasil es el mercado más grande de Cessna Mustang después de Estados Unidos. Ya son más de 50 unidades vendidas en el país en tres años. El precio básico de VLI comercializado por TAM aviación ejecutiva es US$ 3 millones.

EMBRAER PHENOM 300Embraer entregó al inicio de este año el primer Phenom 300, avión ejecutivo de US$ 8,14 millones que permite vuelos sin escalas para todas las capitales del país a partir de Rio de Janeiro. La familia todavía cuenta con Phenom 100.

DASSAULT FALCON 7XYa en operación en Brasil, el Dassault Falcon 7X es uno de los jets intercontinentales más modernas del mundo. Puede hacer el vuelo desde São Paulo a París sin reabastecimiento de combustible. A pesar de costar cerca de US$ 40 millones, en 2011 al menos 10 empresas brasileñas recibirán un modelo.

GULFSTREAM G650Se espera que entre en servicio en 2012, el avión de ultra-gran Gulfstream G650 es el avión civil más rápido en la operación. El modelo, que cuesta más de US$ 60 millones y puede volar casi 13.000 kilometros sin parar, debe atraer a los clientes en Brasil.

KING AIR C90GTXCapaz de funcionar en pistas de asfalto y tierra, el C90GTX es el nuevo representante de la familia King Air de turbohélice. Está disponible desde principios de este año y su precio en EE.UU. es US$ 3,65 millones

alcance de Dassault Falcon en Brasil debe llegar a los 40 en 2012.

Tal vez el crecimiento supe-rior al 10% que tuvo el mercado de aviación ejecutiva durante el boom económico de 2007 y 2008, no vuelva a repetirse en los años que vienen, a pesar de las buenas perspectivas que existen con la copa del mundo en 2014 y de las olimpiadas de Rio de Janeiro en 2016. Las estimaciones del sector predicen que el porcentaje de crecimiento permanecerá en un dígito. Eso ocurre porque retomar el crecimiento en ese sector es más lento que la caída. “Sea como sea, vamos a crecer más que el Producto Interno Bruto”, dice Lyra.

Según los cálculos hechos por Embraer, en la próxi-ma década se entregarán al menos 750 aviones nuevos en América Latina y Brasil tendrá la participación más importante en esa demanda. Por eso mismo, de acá a 2015, cuando el número de modelos de aviones aumente de cuatro a seis, el fabricante apostará a convertirse en un jugador importante en el mercado de aviación ejecutiva. Para eso, dice Embraer, la región representa casi el 15% de las ventas totales de aviones de la familia Phenom y Brasil responderá por el 70% de esa demanda. En 2009, este operador entregó 93 aviones Phenom 100. La empresa también acaba de inaugurar su centro de servicio para aviones de negocios en São José dos Campos (SP).

Para el presidente de la Abag, el interés del país por la aviación ejecutiva aumentó por un cambio de cultura dentro de las grandes empresas. Lyra

cree que los jets y helicópte-ros han sido considerados en Brasil como productos de lujo y no como herramientas de trabajo. “Afortunadamente, eso cambió. Hoy en día, las compañías saben que los aviones son indispensables cuando el negocio se expande”, dice el comandante. Además de la flexibilidad y velocidad de los aviones ejecutivos, son importantes la seguridad, el bienestar de quienes lo utilizan y también la confidencialidad de las informaciones que por ahí circulan. Eso hace que este medio de transporte sea una opción bastante atrayente para el mercado. “Es posible ir y volver de París el mismo día. O bien, hacer varias reuniones en diferentes estados y llegar a dormir en casa”, dice Lyra.

El principal argumento para justificar la compra de un avión o incluso la contratación de un servicio de taxi aéreo es cosa de sacar cuentas matemáti-cas. Según el comandante Lyra, el tiempo de los ejecutivos de las empresas es demasiado valioso para ser desperdicia-do. “La compañía tiene que aprovechar cada minuto de trabajo de personas que ganan US$ 1 millón por año”. Es una cuestión de la econometría y la productividad. En estos casos los beneficios son evi-dentes para calcular el costo operacional de la aeronave con la suma de hombre a bordo”, dice el presidente de la Abag. Aparte de eso, es importante decir que las aeronaves son un activo de la empresa, en general con tasas de finan-ciamiento bastante atrayentes. Es decir, el costo principal no se mide por el precio, pero sí por su depreciación sumado a tasas fijas.

MARZO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 69

ARGENTINA: Martín Migiya, GlobantARGENTINA: Pablo Devoto, Nestlé Argentina

BRASIL: Roberto Setubal, Banco ItaúBRASIL: Ricardo Nunes, Ricardo Eltro

BRASIL: Edson Bueno, Grupo AmilCHILE: Fernando Larraín y Leonidas Vial, LarrainVial

CHILE: Fernando Fischmann, Crystal LagoonsCOLOMBIA: José Francisco Arata y Ronald Pantin, Pacifi cRubiales

COLOMBIA: Catalina Crane, ProcafecolECUADOR: Guillermo Lasso, Banco de Guayaquil

ECUADOR: Carlos Cueva, DifareESTADOS UNIDOS: Steven Dussek, NII Holdings

GUATEMALA: Juan Paiz, PanifreshMÉXICO: Luis Berrondo, Grupo MabeMÉXICO: Eduardo Tricio, Grupo Lala

MÉXICO: Alejandro Ramirez, CinépolisPANAMÁ: Stanley Motta, Motta International

PERÚ: Luis Felipe Derteano, Grupo ACPPERÚ: Pedro y Mario Brescia, Grupo Brescia

Miércoles 7 de abril Cartagena de Indias, Colombia AméricaEconomía presenta una nueva edición de los Premios Excelencia, un reconocimiento que todos los años se entrega a empresarios, emprendedores y ejecutivos que desde América Latina han construido modelos de negocios de alto potencial global. Innovación, crecimiento y excelentes prác-ticas son algunos de los atributos que destacan en la última selección de ganadores, quienes fueron presentados en la edición de septiembre de 2009 de AméricaEconomía.

* Sólo con invitación

[email protected]

EMPRESARIOS EXCELENTES:

* En el contexto de la Reunión Regional Anual del World Economic Forum

NEGOCIADO & FIRMADO

MARZO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 71

>>ARGOSLa mayor cementera de Colombia,

fi rmó un emprendimiento conjunto

de US$ 3,2 millones

con el principal grupo económico

de Surinam, Vensur, en un nuevo

paso dentro de su estrategia de

expansión en la región. La alianza

con el holding sudamericano,

propiedad del Grupo Kersten, dará a

Cementos Argos acceso a un puerto,

silos, molienda y empaque, así

como un canal de venta de clínker

de entre 90.000 y 150.000 toneladas.

Argos, con una capacidad total para

producir 13,3 millones de toneladas

de cemento al año, controla el 51%

del mercado de Colombia y cuenta

con 14 plantas de producción, tres de

ellas en Panamá, Haití y República

Dominicana.

>>BRASKEMLa petroquímica brasileña adquirió a

su rival Quattor con la ayuda de sus

principales accionistas: Petrobras y

Odebrecht. Luego de desembolsar cer-

ca de US$ 480 millones,

Braskem se hizo del 60% que poseía

Unipar en la fi rma rival. El objetivo

de la operación es que Braskem gane

musculatura productiva, para poder

competir de mejor manera con sus

rivales mundiales en el sector de los

petroquímicos, además de preparar

a la fi rma para futuras nuevas

adquisiciones.

>>CAPEl grupo siderúrgico chileno, liderado

por Roberto de Andraca, informó que

aceptó una oferta de la japonesa

Mitsubishi para adquirir un 25%

de su fi lial Compañía Minera del

Pacífi co (CMP), en una operación

valorada en el equivalente a unos

US$ 924 millones. CAP

anunció en una nota a la Super-

intendencia de Valores y Seguros

(SVS) de Chile que M.C. Inversiones

(MCI), fi lial de Mitsubishi, pasará

a recibir un 15,9% de las acciones

de CMP a cambio de la mitad de la

propiedad que tiene en Compañía

Minera Huasco, un emprendimiento

conjunto.

>>CITIGROUP GLOBALLa entidad estadounidense adquirió

19.372.225 acciones ordinarias que

poseía el Grupo Antioqueño en la

colombiana Almacenes Exito, que

representan el 5,80% del capital

suscrito de esa compañía, en una

operación que alcanzó una cifra de

casi US$ 216 millones. La

venta se realizó en forma de GDS (Glo-

bal Depositary Shares), de acuerdo con

las disposiciones legales aplicables

tanto en Colombia como en Nueva

York, donde se transan estos títulos

representativos de las acciones. El

precio por cada GDS fue de $21.803,68

pesos colombianos.

>>EMPRESAS PHOENIXLa compañía chilena, ligada a la

familia Chacra, culminó la compra

del 60% de la participación que

poseía la fi rma española Eólica

Navarra en el proyecto en base

a ERNC, Eólica Talinay. Dicha

iniciativa busca instalar 500 MW

en la comuna de Ovalle, a través

de una inversión que alcanzaría los

US$ 1.000 millones. De

continuar con los plazos estableci-

dos, el parque eólico se comenzará

a construir a inicios de 2011.

>>ETHLa productora brasileña de biodiésel

informó que se fusionará con su

rival Brenco, con el objetivo de

crear uno de los principales actores

de dicho mercado a nivel mundial.

Si bien no se dieron datos de las

cifras involucradas en la operación,

la fusión de ambas compañías

>>COSAN-SHELLLa petrolera de capitales anglo-holandeses fi rmó un acuerdo de entendimiento con la fi rma brasileña productora de etanol Cosan para crear un joint venture de hasta US$ 12.000 millones con el objetivo de producir, distribuir y vender etanol. El acuerdo entre ambas compañías les permitirá consolidar su posición en la venta de combustibles en Brasil, con una cadena de distribución de más de 4.500 estaciones de servicio.

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NEGOCIADO & FIRMADO

MARZO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 73

>>TELEVISAEl grupo de medios mexicano Televisa –gerenciado por Emilio Azcárraga– acordó comprar un 30% de Nextel en México –que tiene cerca de 3 millones de suscriptores en el país– por US$ 1.440 millones, operación que se concretará si triunfa una propuesta conjunta para participar en licitaciones de frecuencias para telecomu-nicaciones del gobierno mexicano. El vendedor es NII Holdings, fi rma que anunció que si tiene éxito su propuesta de una alianza con el grupo de medios Televisa, buscará desplegar una red de 3G en el país.

creará un conglomerado capaz de

producir 37 millones de toneladas

de latas anuales y 3.000 millones

de litros de etanol para el periodo

2013-2014.

>>GRUPO MÉXICOEl conglomerado minero azteca

completó la adquisición de la

productora de cobre Asarco,

sociedad que ya había sido de su

propiedad. La operación signifi ca

la conclusión de una larga disputa

de parte del Grupo México por

recuperar la compañía que perdió en

2005 debido a onerosas compen-

saciones por daños ambientales.

Para materializar la adquisi-

ción, el holding mexicano pagó

US$ 2.200 millones

a los acreedores y

US$ 1.400 millones en

efectivo por Asarco.

>>LAFARGELa compañía francesa dedicada a

la producción de cementos vendió

su participación de un 17,28% en

la cementera portuguesa Cimpor al

grupo brasileño Votorantim. Según

el acuerdo alcanzado entre las dos

compañías, la operación se mate-

rializará a través del intercambio

de las acciones que posee Lafarge

en Cimpor por algunos activos de

Votorantim en Brasil. Aunque no

se entregó la cifra que alcanzó

el acuerdo entre la brasileña y la

fi rma francesa, fuentes del mercado

estimaron que su valor ascendía a

los 717 millones de euros.

>>NEW GOLDLa minera canadiense especializada

en la extracción de oro fi rmó un

acuerdo de compra-venta para ena-

jenar su fi lial brasileña Mineraçao

Pedra Branca do Amapari, a Beadell

Resources, una fi rma australiana

cuyo giro es el mismo que el de

la sociedad norteamericana. La

operación demandará un pago por

parte de Bradell Resources cercano

a los US$ 60 millones.

>>PEMSALa Compañía Perforadora México

acordó vender sus activos el

Grupo México, en una transacción

que signifi có un desembolso por

US$ 240 millones. Con

esta operación, se anticipa a la

inminente recuperación del sector

petroquímico mundial y el retorno a

la escasez de servicios y equipo de

perforación y extracción petrolera.

En un comunicado, Grupo México

informó que esta compra se alinea

con su estrategia de incrementar

su participación en el sector de

infraestructura. La transacción tam-

bién genera sinergias con la gama

actual de servicios de construcción

e ingeniería que ya ofrece.

>>TPGTexas Pacifi c Group informó que

adquirió el 10% de la compañía

aérea brasileña Azul Linhas

Aereas. De acuerdo a fuentes del

mercado, TPG va a pagar cerca de

US$ 20 millones por el

paquete accionario, pero no va a

inyectar recursos adicionales a la

fi rma brasileña, la que comenzó sus

operaciones en 2009, transportando

cerca de 2,2 millones de pasajeros.

Cifra que esperan incrementar en el

presente ejercicio.

>>VALE El holding minero anunció la

adquisición de los activos que posee

la multinacional Bunge Participa-

ciones e Inversiones (BPI) en la

empresa dedicada a la producción

de fertilizantes Fosfertil. El negocio

incluye también la compra de las

minas de rocas fosfatadas que

Bunge posee en Araxá (Minas

Gerais) y en Cajati (Sao Paulo). De

acuerdo a lo expresado por la brasi-

leña Vale, el conglomerado pagará

US$ 1.650 millones

por las minas que proveen la

materia prima para la fabri-

cación de los fertilizantes, y

US$ 2.150 millones por

las acciones de Bunge en Fosfertil.

>>XSTRATA COPPER CHILELa fi lial de Xstrata PLC 2009

vendió su participación de un 70%

en el proyecto chileno de oro y

cobre El Morro, a New Gold Inc.,

por un monto que ascendió a los

US$ 463 millones.

New Gold, una fi rma con sede en

Vancouver que ya posee el 30% de El

Morro, solicitó un crédito por el mon-

to mencionado a su matriz Goldcorp

Inc., para comprar la participación en

El Morro y posteriormente venderla a

esta misma por una cifra cercana a

los US$50 millones.

AFP

AZCÁRRAGA: EXPANDIENDO EL NEGOCIO A LA TELEFONÍA MÓVIL.

LÍNEA DIRECTA

74 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2010

Uno de los descubrimientos célebres de Galileo Galilei fue demostrar que algunas estrellas que se nos apare-cen a simple vista en la noche son en realidad cúmu-los de estrellas. Posiblemente se necesite resucitar

el talento de Galileo para descubrir lo que hay detrás de otro tipo de estrellas en América Latina: las que miden la calidad hotelera. El tradicional sistema de estrellitas que la industria tu-rística nos ha entregado a los usuarios para tener ciertas certezas sobre la calidad de las instala-ciones hoteleras sin necesitar haber estado ahí antes, dice muy poco en América Latina. Y es que como sucede con muchas cosas en esta región, pese a que hablemos el mismo idioma, lo que significan cinco estrellas en un país es muy dis-tinto a lo que significan cinco estrellas en otro.

De hecho, el lío comienza dentro de los mismos países. Lo que un hotel cinco estrellas es para Juan, puede no serlo para su compatriota Pedro. Nos pasó, por ejemplo, cuan-do buscábamos el dato de la cantidad de hoteles cinco es-trellas que tiene Ciudad de México. Dependiendo de la fuente, la cantidad de hoteles cinco estrellas que tiene el DF es de 40, 58 o 73. Lo mismo sucede con otras capitales. Las cifras varían, pues hay datos que entregan las instituciones de gobierno como Ministerios o Subsecretarías de Turismo, datos que entregan las Cámaras y Asociaciones de Hoteles, así como los que entregan algunos sitios privados, motores de búsqueda, que prestan el servicio de buscar y reservar un hotel a través de internet. Cada número es distinto y depende, por lo general, de cuántos hoteles y cadenas estén asociados a cada uno de estos organismos o servicios. ¿Ese hotel es cinco estrellas? Depende de a quién le pregunte. La confusión también es con la clasifi-cación hotelera. Lo que es un hotel boutique en un país podría ser una residencial en otro. Un apart hotel en Centroamérica puede ser un motel en el Cono Sur.

El enredo estelar es mayor al comparar hoteles cinco es-trellas entre distintos países. ¿Un hotel cinco estrellas debe tener baño con bidet? ¿Debe tener ducha manual? ¿Debe tener cerámicas en los muros? Depende de dónde pregunte. Cada país tiene su propia reglamentación, que en muchos casos es voluntaria, y los empresarios hoteleros muchas veces no la si-guen. No hay organismos internacionales en la región que los califiquen. Tampoco hay una norma internacional que unifique

criterios. La confusión facilita la tarea

de las cadenas internacionales de hoteles, pues su marca es garantía de calidad más cierta que el número de estrellas.

Por eso, aclaremos las co-sas. La Unión Europea avanzó a un sistema integrado de cla-sificación hotelera. Gracias a eso, lo que es una residencial en España también lo es en Alemania. Además, en diciem-bre pasado, las asociaciones hoteleras de siete países de Eu-ropa (Alemania, Suiza, Holan-da, Austria, República Checa, Suecia y Hungría) adoptaron el nuevo sistema de calificación hotelera “Hotelstars Union” con el objetivo de ofrecer a los huéspedes una información más transparente y fiable. Este sistema fue elaborado en base a unos 270 criterios respecto a

lo que más valoran los clientes. La idea es que la calidad ho-telera sea objetiva, consultable, comparable y verificable. El sistema de estrellitas y clasificación debe resolver eficazmente la asimetría de información que hay en esta industria, por lo que la iniciativa debe ser replicada en América Latina. Es una buena noticia que haya una iniciativa de la industria turística de Chile, Colombia y Argentina por trabajar en esto. Pero mientras no se logren resultados concretos, el mismo genio del italiano Galilei tendría que desistir en el ejercicio de describir lo que hay detrás de una estrella de un hotel latinoamericano.

Evelyn Quezada, AméricaEconomía Intelligence

LOS HOTELES DE GALILEI

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