nº 29 - new medical economics

®

Gestión profesional. atención al paciente

Medical Economicsn º 2 9 3 0 d e m a r z o 2 0 1 6

medidas para su impulso

10

Hacia la transformación

digital del sector salud

Hacia la transformación

digital del sector salud

(Pág. 09)

introducción a la historia

de los hospitales

(Pág.23)

el nuevo mapa sanitario.

entrevista al consejero de salud de andalucía,

aquilino alonso.

2 www.newmedicaleconomics.es

Abarca Buján, BenjamínPresidente Sociedad Española de Médicos Generales y de FamiliaAbarca Campal, JuanConsejero delegado, grupo HM HospitalesAbarca Cidón, JuanDirector General de HM HospitalesAlfonsel Jaén, MargaritaSecretaria general Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (FENIN)Aguilar Santamaría, JesúsPresidente del Consejo General de Colegios Oficiales de FarmacéuticosArnés Corellano, HumbertoDirector General FARMAINDUSTRIAAsín Llorca, ManuelPresidente Asociación de Clínicas Privadas de Dermatología (ACD)Avilés Muñoz, MarianoAbogado - director de Alianza Cuatro Asesores LegalesPresidente Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF)Bando Casado, Honorio CarlosConsejero Instituto de Salud Carlos IIIBasora Gallisà, JosepPresidente Sociedad Española de Medicina y Familia Comunitaria (SEMFYC)Calderón Calleja, María LuisaDirectora de Relaciones Institucionales de HM HospitalesCarrero López, MiguelPresidente Previsión Sanitaria Nacional (PSN)Castro Reino, ÓscarPresidente del Consejo General de DentistasContel Bonet, CristinaPresidenta Federación Nacional de Clínicas Privadas (FNCP)De Lorenzo y Montero, RicardoPresidente Asociación Española de Derecho SanitarioDe Rosa Torner, AlbertoConsejero Delegado del grupo Ribera SaludGarcía Giménez, VíctorPresidente de la Sociedad Española de Medicina y Cirugía Cosmética (SEMCC)Garrido López, PilarPresidenta Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de SaludGonzález Jurado, MáximoPresidente del Consejo General de Colegio Oficial de EnfermeríaGutiérrez Fuentes, José AntonioConsejero honorario, Fundación LillyGutiérrez Sánchez, AlipioPresidente de la Asociación Nacional de Informadores de Salud (ANIS)Iñiguez Romo, AndrésPresidente de la Sociedad Española de Cardiología (SEC)Jaén Olasolo, PedroPresidente Academia Española de Dermatología y Venereología (AEDV)

Lens Cabrera, CarlosSubdirector general de Calidad de Medicamentos y Productos Sanitarios del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e IgualdadLlisterri Caro, José LuisPresidente Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria (SEMERGEN)

Macaya Miguel, CarlosPresidente de la Fundación Española del Corazón (FEC)

Martí Pi Figueras, JordiPresidente de ASEBIO

Martín del Castillo, José MaríaFarmacéutico y abogado

Martínez Solana, María YolandaProfesora titular de la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid

Matesanz Acedos, RafaelCoordinador Nacional de Trasplantes

Millán Rusillo, TeresaDirectora de Relaciones Institucionales Lilly

Murillo Carrasco, DiegoPresidente Agrupación Mutual Aseguradora (AMA)

Fernández-Valmayor, AdolfoPresidente del Instituto para el Desarrollo y la Integración de la Sanidad (IDIS)

Ondategui-Parra, SilviaDirectora Unidad de Salud y Farmacia Ernst & Young

Peña López, CarmenPresidenta de la Federación Internacional Farmacéutica (FIP)

Pey Sanahuja, JaumeDirector General de la Asociación para el Autocuidado de la Salud (ANEFP)

Revilla Pedreira, ReginaDirectora Ejecutiva de Policy, Communication & Corporate Affairs de MSD en España

Rodríguez Caro, José IsaíasVicepresidente de Asuntos Europeos en Llorente & Cuenca

Rodríguez de la Cuerda, Ángel LuisDirector de la Asociación Española del Medicamento Genérico (AESEG) y Director General de la Asociación Española de Medicamentos Biosimilares (BIOSIM)

Rodríguez Sendín, Juan JoséPresidente de la Organización Médica Colegial (OMC)

Rodríguez Somolinos, GermánDirector de Ciencias de la Vida y los Materiales (CDTI)

Sánchez Chamorro, EmiliaDirectora General de Planificación, Investigación y Formación de la Consejería de Sanidad de Madrid

Sánchez de León, EnriqueDirector General Asociación para el Progreso de la Dirección

Sánchez Fierro, JulioVicepresidente del Consejo Asesor del Ministerio de Sanidad

Somoza Gimeno, AsunciónDirectora de Relaciones Institucionales Astellas Pharma

Truchado Velasco, LuisSocio para los sectores de Salud y Ciencia de Odgers Bernsdton en el sur de Europa

Valles Navarro, RoserVocal del Consejo de Administración del Banco de Sangre y Tejidos. Departament de Salut. Generalitat de Catalunya

CONSEJO EDITORIAL

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EDITA Medihealth Economics, S.L.c/Ayala, 10. 28001 Madrid.

DIrEcTorJosé María Martínez Garcí[email protected]@newmedicaleconomics.es

coorDInADorA rEDAccIónCarmen Mª Tornero Ferná[email protected]@newmedicaleconomics.es

DEpArTAmEnTo DE rEDAccIón y proDuccIónJavier Robledo [email protected]

rEDAccIónPablo García Escobar

DIsEño y mAquETAcIónAmparo Martínez Alonso, Manuel Pérez Jiménez,Miguel Ángel Serralvo Titos, Florencio Miguel Lorenzo Gómez, Israel Prieto Mateos

[email protected]

GESTIÓN PROFESIONAL

Elisa Herrera Fernández, Experta jurídica en Derecho Ambiental.

María Gracia Ruiz Navarro, Enfermera supervisora. Hospital General de Valencia.

Lluis Bohigas Santasusagna, Economista de la salud

Miguel Ángel Mañez Ortiz, Director de RRHH del Hospital Universitario de Fuenlabrada.

Clara Grau Corral,Consultora en salud.

Findia Leyva Vera,Blog Cuestión de Estrategia. Inteligencia de negocio para directivos.Fernando Mugarza Borque, Director de Desarrollo Corporativo del IDIS (Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad).

Marta Iranzo Bañuls,Directora de Avant Comunicación.

DERECHO

Miguel Fernández de Sevilla,Profesor de derecho sanitario en la Facultad de Medicina en la Universidad Complutense de Madrid.

Ofelia De Lorenzo Aparici, Directora área jurídico contencioso, Bufete De Lorenzo Abogados.

Ricardo De Lorenzo y Montero, Bufete De Lorenzo Abogados. Presidente Asociación Española de Derecho Sanitario.

Mariano Avilés Muñoz,Abogado-director de Alianza Cuatro Asesores Legales.Presidente de la Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF)

María Fernández de Sevilla,Letrada del despachoFernández de Sevilla.

Mª Dolores Navarro Rubio,Presidenta del Foro Español de Pacientes. Directora del Instituto Albert J. Jovell- Universidad Internacional Cataluña.

ATENCIÓN AL PACIENTE

Corpus Gómez Calderón,Jefe de desarrollo profesional de Marinasalud. Denia (Alicante).

Elena Fernández Carrascoso,Doctora en Psicología. Socia fundadora de N-ACCIÓN (Asociación para el Desarrollo del Coaching y la Inteligencia Emocional).

Jaime Puente C.,C. Level Advisor. Executive coach. Miembro de Expert Council.

Manuel Antonio Férreo Cruzado,Doctor en Psicología. Socio fundador de N-ACCIÓN (Asociación para el Desarrollo del Coaching y la Inteligencia Emocional).

INNOVACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

Marcial García Rojo,Director UGC Anatomía Patológica. Hospital de Jerez de la Frontera.

Óscar Gil Garcia,Director de tecnologías de la información de Vithas.

Verónica Pilotti de Siracusa, Project manager en Imex Clínic.

RRHH

E D I T O R I A L

COLABORADORES EXPERTOS


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El TermómetroLa gestión de la reputación, una asignatura que nos involucra a todos

En profundidadIntroducción a la historia de los hospitalesDependencia psicológica

GestiónCríticas (constructivas) de mi experiencia en una consulta. 5 lecciones y herramientas para mejorar

Evaluación de proyectos de investigación en Ciencias de la Salud

RRHH-Inteligencia emocional y coachingSilencio por favor, ¡pero no TANTO!

El paciente de hoy¿Quién cuida al cuidador?

El nuevo mapa sanitario"Debemos escuchar más a los profesionales e incrementar su participación activa"

En PortadaHacia la transformación digital del sector salud. 10 medidas para su impulso

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La gestión de la reputación, una asignatura que nos involucra a todos

Cuántas veces no hemos escuchado y leído acerca de la importancia de la reputación en las organizaciones en general y las sanitarias, desde luego no son una excepción, sino que más bien deberían ser el paradigma de la ex-celencia en esta materia, precisamente por su compromiso con un bien tan preciado para la sociedad como es la salud.

La reputación y su gestión corresponde al te-rreno de los denominados intangibles de las instituciones, organizaciones y empresas, y precisamente por estar encuadrada en ese contexto, en aquel en el que su contribución a la aportación de valor es difícil de evaluar, cali-brar y medir, es por lo que en tantas ocasiones se deja aparcada a un lado y tan solo algunos se acuerdan de ella cuando vienen tiempos di-fíciles, cargados de complejidad y tribulación como el momento actual en el que las sombras de la crisis económica y social todavía se cier-nen sobre todos nosotros.

Algunos expertos en publicaciones especiali-zadas con un elevado factor de impacto llegan

a considerar que aproximadamente el 50 por ciento del valor de una organización se debe a sus intangibles, en concreto a la reputación que haya conseguido acrisolar a lo largo del tiempo en base a su idiosincrasia, valores y persona-lidad.

Por otro lado, un hecho reputacional positivo supone un auténtico firewall frente a situacio-nes complejas que todas las organizaciones pasan en un momento dado, por lo tanto, con-tribuye sin duda a que los efectos de las de-nominadas “situaciones de crisis” impacten de una forma más moderada y controlada.

Pero como todo proceso de gestión precisa de expertos, no solo en los entornos profesiona-les internos de que se trate sino también en los ámbitos externos a la propia organización, es fundamental conocer y saber gestionar ade-cuadamente las palancas que la articulan, así como la importancia real que se le concede a este atributo tan preciado.

En Sanidad este aspecto debería ser determi-nante puesto que, aunque como bien dicen los economistas impacta en un “mercado imperfec-to” ya que quien decide, paga y consume no es el propio individuo, sino que cada una de estas facetas se encuentra repartida entre diferentes actores, bien sea el profesional sanitario, la ad-ministración o la aseguradora, el gestor sanita-rio o el paciente entre otros.

Sin embargo, en nuestro sector es complica-do, por no decir que anecdótico, encontrar un departamento o área específica con una deno-minación y responsabilidades acordes, ad-hoc, que se encargue de coordinar la reputación de una organización de forma global, procurando que todos los implicados interactúen al unísono y en el mismo sentido.

Fernando Mugarza BorQue



En otros entornos geográficos como Estados Unidos este aspecto es clave, de hecho, es una de las funciones más importantes dentro de las organizaciones y empresas. No se entiende que en el entorno profesional o incluso personal de que se trate no haya una preocupación muy especial por estos aspectos que son determi-nantes, no solo en cuanto a competitividad sino en cuanto a diferenciación y penetración social de la organización, no solo por sus productos, bienes y servicios sino por su contribución a dar respuesta a las necesidades de todos los grupos de interés o stakeholders involucrados en sus procesos y resultados.

En muchas ocasiones se confunde lo que es identidad visual con reputación, también el concepto queda difuminado en muchos casos cuando se habla de imagen institucional o cor-porativa, indudablemente que cualesquiera de estos dos conceptos forman parte de un todo que es la reputación, pero por sí mismos no son asimilables a ella, es más, si no avanzamos y nos quedamos a mitad de camino no solo no obtendremos los beneficios que supone articu-lar una buena política estratégica reputacional, sino que estaremos hipotecando de alguna for-ma el futuro y el desarrollo corporativo impres-cindible para sobrevivir y avanzar.

La reputación y su gestión adecuada e integral siempre ha sido un elemento clave de super-vivencia para las organizaciones y empresas que pretenden ser líderes en el segmento que ocupan, en definitiva, para quienes pretender protagonizar el futuro no solo en su ámbito de actuación natural sino además en un contexto global más amplio.

Con la eclosión de los denominados “nuevos medios de comunicación”, y no solo de ellos sino también de las nuevas herramientas de comunicación, se está produciendo un hecho insólito en nuestra historia: el acceso a la in-formación, la inmediatez, la especificidad y la democratización de las fuentes. Todo ello, hace que hoy en día ya nos encontremos como orga-nizaciones y como personas en una situación plagada de oportunidades, pero también carga-da a su vez de amenazas que hemos de saber prever y gestionar adecuadamente.

La información que hace tan solo unos años era pública y notoria solo para algunos, hoy es asequible y puesto en boca de todos; cualquier hecho, circunstancia, noticia o información rele-vante o irrelevante está al alcance de cualquier persona en unos segundos, las redes sociales, la comunicación online en todos sus forma-

El Termómetro



tos permiten que seamos conscientes de todo aquello que nos interesa y/o incumbe, no solo como espectadores sino a veces como implica-dos y protagonistas, queriéndolo o sin quererlo, eso ya no es relevante, se ha transformado en una variable no controlada ni tan siquiera por la organización de que se trate, ni tan siquiera por el propio individuo.

Pero no todo queda ahí, sino que otro efecto colateral añadido a estas circunstancias es el hecho de que la citada democratización de las fuentes ha hecho que cualquier persona pue-da ser referente y promotor de una información que puede alcanzar un enorme calado en un momento porque la fuerza del argumento ya no es tan relevante como el hecho de cuántas veces es vista, apreciada, repercutida y reen-viada a su vez.

El Termómetro

La reputación y su gestión adecuada e integraL siempre ha sido un eLemento cLave de supervivencia para Las organizaciones y empresas que pretenden ser Líderes en eL segmento que ocupan

En un mundo donde las tecnologías de la in-formación y la comunicación van copando po-siciones y se han hecho ya casi como “el pan nuestro de cada día” es cuando se hace más importante tener una buena disposición en cuanto a gestión interna y externa reputacional, precisamos de grandes expertos en esta mate-ria tan sensible, específica y determinante del presente y el futuro a la vez.

Sin un buen “estado de forma”, sin un buen pul-so en esta materia estamos hipotecando el de-sarrollo de nuestras organizaciones, estaremos dejando al pairo del viento que sea, venga de donde venga, el devenir y lo que es peor, los resultados que seamos capaces de conseguir y conquistar en una sociedad tan competitiva, exigente y pujante como la nuestra.

Por ello y especialmente en un segmento tan sensible como el de la Sanidad, es urgente que en los diferentes contextos de la provisión asis-tencial, del aseguramiento, de la innovación farmacéutica, tecnológica o biotecnológica, de la gestión en cualquiera de sus expresiones (pública o privada), de la comunicación sanita-ria, de la evaluación y formación continuadas, de la investigación, etcétera… se sepa ver y se aprecie este reto y oportunidad que nos envuel-ve e implica como una fuente de diferenciación y desarrollo de cara a una sociedad cada vez más informada, formada y exigente.

Hemos de ser capaces de ponernos “manos a la obra” y construir entre todos un legado de futuro para las nuevas generaciones que se sustente no en políticas y estrategias que tra-ten de “esconder la cabeza debajo del ala” sino en una gestión eficiente de todos los recursos

disponibles, uno de los más importantes sin duda, es la reputación sin apellidos y

sus palancas, solo así seremos capa-ces de hacer avanzar a un país como el nuestro para que pueda seguir man-teniendo su situación socioestratégica de liderazgo también en materia sani-taria.

director de desarroLLo corporativo deL instituto para eL desarroLLo e integración

de la sanidad (idis)para contactar: [email protected]




En Profundidad

Introducción a la historiade los hospitalesRamón navaRRo gaRcía

A través de la Historia, el concepto de los hospi-tales ha variado notablemente siguiendo el prin-cipio de “que todo fluye”. Los hospitales medie-vales no tienen nada que ver con los actuales.

A tal efecto se pueden considerar cinco fases:

FASE 1. ASILAR, AJENAA LA MEDICINA

Los primeros hospitales (con este nombre) sur-gen con el cristianismo a partir del siglo IV a impulso de una de las virtudes teologales, la caridad, que predicaba y practicaba Jesucristo. Y que deriva su nombre de “hospitalidad”, “vir-tud que consiste en acoger y prestar asisten-cia a los necesitados”, (J. Casares). Por tanto, inicialmente los hospitales, que en su mayoría eran monacales, atendían a pobres, enfermos y forasteros suministrándoles cobijo, manduca y sobre todo asistencia espiritual, y en su caso, atenciones elementales de enfermería.

En el siglo XII, Averroes implica al poder so-berano en los asuntos de salud, atribuyéndole tres cuestiones: la formación de los médicos, el control del ejercicio profesional y la dotación de hospitales.

Pero entonces, todavía no había médicos for-mados y por tanto los hospitales no tenían rela-ción con la medicina.

En las leyes de Partida, Alfonso X, el Sabio (1221-1284) los define como asilos religiosos “que facen los omes para recibir los pobres, e las otras cosas que son fechas para facer en ellos cosas e obras de piedad”.

Los Reyes se limitaban a fundar o dotar algu-nos hospitales.

A finales del siglo XIII aparece en España la primera medida para el control de los aspiran-

tes a ejercer la medicina, a tra-vés del examen de médicos y cirujanos, que acordaron las Cortes de Mon-zón, bajo el rei-nado de Alfonso III de Aragón ( 1 2 8 5 - 1 2 9 1 ) . (Adolfo Vila).

Esta es la prime-ra noticia, que hay en España de tal control, que sin embar-go ya había sido impuesta por Rogerio de Sicilia y Federico II en 1240, siguiendo las tesis de Averroes.

Villalba refiere que el cronista del reino de Ma-llorca, Don Vicente Mut afirma "que antes del año 1471 ya había en esta isla una morbería u hospital contra la peste, y que Lucián Colomi-nés, natural de la misma, era médico morbero en ella".

En 1406, Juan II de Castilla estableció que sus médicos de cámara fueran alcaldes examina-dores, para el control del ejercicio de la medici-na. (A. Vila, 10).

FASE 2. LA CORONA ASUME RESPONSABILIDADES

En 1477, los Reyes Católicos crearon el Proto-medicato para el examen de físicos (médicos) y cirujanos y además le atribuyeron el recono-cimiento de los enfermos del mal de san Láza-ro (lepra), desvinculándolos de las decisiones eclesiásticas.



Además rehabilita las profesiones manuales, detalle que afecta positivamente a los cirujanos y se crean los Colegios de Cirugía de Cádiz, Barcelona y Madrid.

FASE 4. DE LA BENEFICIENCIAEn 1822, durante el trienio liberal, se promulga la Ley de Beneficencia que ordena la asisten-cia a los pobres con cargo al Estado, pero que quedará pospuesta hasta el fallecimiento del Monarca en 1833. Y se dotan los hospitales de facultativos.

Este siglo aporta grandes progresos en la me-dicina y muy especialmente en la cirugía, (que ya se había unido con la medicina): la aneste-sia (Morton, 1846), la antisepsia (Lister, 1866), la asepsia (Bergmann 1891), los descubrimien-tos bacteriológicos (Pasteur 1881, Koch 1885, etcétera), y finalmente los Rayos X (Roentgen 1895).

Estos progresos se completan en el siglo XX, con el descubrimiento de los grupos sanguí-neos (Lansteiner, 1918), las sulfamidas (Doma-gk, 1934), los antibióticos (Fleming, Waksmann, etcétera), la electrocardiografía, la electroence-falografía, las arteriografías, la ecografía, los TAC, la resonancia magnética, la genética, los trasplantes, etcétera.

FASE 5. MEDICINA DE LA EVIDENCIA

Se ha dado el salto de la medicina empírica a la medicina de la evidencia donde los diagnós-ticos y los pronósticos se pueden realizar con precisión cuasimatemática y los tratamientos se rigen por protocolos preestablecidos, todo lo cual ha convertido a los hospitales en auténti-cas empresas sometidas a controles de calidad y cantidad, pudiendo afirmarse que actualmen-te el Sistema Nacional de Salud es la mayor empresa de España con la particularidad de que su producto, la SALUD, no se vende, pero se disfruta. Y se revela por el incremento de la esperanza de vida y su calidad.

Fundaron grandes hospitales como el de San-tiago de Compostela y el de Granada. Y orga-nizaron sendos hospitales de campaña en las batallas de Toro y Baeza, que se supone dispo-nían de cirujanos.

También las autoridades eclesiásticas y los no-bles hacían fundaciones, como el Hospital de la Santa Cruz de Toledo fundado por el Cardenal Mendoza.

Carlos V se declara protector de las Casas de San Lázaro y San Antón (ergotismo, por comer centeno parasitado).

Para evitar la proliferación de pequeños hos-pitales, Felipe II decide reunirlos en las po-blaciones importantes organizando un Hospi-tal General, lo cual conllevará la construcción de edificios notables de nueva arquitectura. Y mandó “establecer hospitales en los pueblos para la curación de pobres llagados y capaces de infeccionar”.

Por entonces San Juan de Dios crea la Orden que lleva su nombre iniciando los cuidados de enfermería profesionales “de carácter vocacio-nal”. Y en 1634, San Vicente Paul funda la Or-den de las Hijas de la Caridad, que aportarán sus inestimables cuidados en los hospitales.

FASE 3. CON ESPÍRITU FILANTRÓPICO PROCEDENTE

DE LA ILUSTRACIÓN

Se ordenan y estructuran interiormente los hos-pitales con reglamentos que regulan el número y funciones del personal, que se seculariza y que va incluyendo personal médico de visita. Y se tiende a construir grandes edificios de planta rectangular con patio central, lo cual conlleva una gran concentración de enfermos, que no se curan, que se infectan y que agonizan. Los hospitales entran en una fase de descrédito a donde solo van los “que no tienen donde caer-se muertos”, a lo cual contribuyen algunos de sus nombres: “Hospital de agonizantes”, “Hos-pital de la Buena Muerte”, etcétera.

Entonces, Carlos III, para evitar la hospitaliza-ción introduce la “asistencia a domicilio”, a tra-vés de instituciones establecidas en los barrios, que culmina con la Real Cédula de Fernando VII que crea la “hospitalización domiciliaria” en 1816 (precedente de la APD, asistencia pública domi-ciliaria, que realizaban los médicos titulares).

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Profesor emérito de la escuela nacional de sanidad



En Profundidad

Dependencia psicólogicaALFONSO RAMÍREZ DE ARELLANO

Todos nacemos física y psicológicamente de-pendientes de nuestros progenitores, pero el éxito de la educación consiste precisamente en que el hijo alcance el mayor grado posible de autonomía en un marco de empatía y solidari-dad con los demás.

La dependencia es el elemento nuclear de mu-chísimos problemas y trastornos: relaciones de pareja machistas con o sin violencia física, inmadurez emocional, drogodependencias, de-terminados trastornos de personalidad, incapa-cidad de emancipación, dificultades en el ma-nejo de las propias discapacidades, dificultad de organizarse con otros iguales para alcanzar objetivos comunes.

Ser o actuar de modo dependiente forma par-te del conjunto de lo que podemos denominar como relaciones verticales entre las que se incluyen la propia dependencia, la obediencia o el sometimiento, en las que uno está arriba y el otro abajo, por así decirlo, en cambio las relaciones horizontales son las que permiten establecer relaciones de colaboración y coope-ración entre iguales. Esta geometría de las re-laciones es variable y se adquiere en el entorno más cercano. Nos referimos a lo que aprende-mos de pequeños sobre lo que significa ser autónomo o dependiente; asumir o no respon-sabilidades; tener criterio propio para juzgar y tomar decisiones o depender siempre de otro; mantener una actitud pasiva o proactiva ante los acontecimientos de la vida y ante la vida misma. Hay quien se mueve mejor en un tipo de relaciones que en otro, pero hacerlo exclu-sivamente en las verticales siendo una persona adulta puede resultar peligroso.

Una manera de definir la dependencia es la de una situación de subordinación a un poder que se percibe como mayor que uno mismo. Por ejemplo, en el caso de la dependencia emocio-nal lo habitual es que al menos al principio se considere a la otra persona como un ser supe-rior, especial o ideal. Con el tiempo, la opinión

puede cambiar, pero el intento de abandonarla produce síndro-me de abstinen-cia, como en la adicciones, y a la larga, tam-bién indefensión y baja autoesti-ma debido a los intentos fracasa-dos de dejarlo. Pero la superio-ridad del poder del otro no solo es un error de percepción del dependiente, sino que es él mismo quien le otorga ese poder.

También conviene desterrar de una vez por to-das, la supuesta relación entre enamoramiento y dependencia emocional, aunque durante este proceso se tienda a idealizar al ser amado. En la dependencia lo que se produce es una difi-cultad para relacionarse en el plano de igual-dad y una inclinación muy fuerte por las rela-ciones verticales que van desde la admiración a la sumisión: “No sabría dar un paso sin él”. En sentido contrario, pero sin abandonar el eje vertical, la persona dependiente también puede crear relaciones de dependencia hacia ella, con los hijos, por ejemplo.

Desde el punto de vista relacional, la depen-dencia hay que entenderla como un vínculo. Para que se establezca ese vínculo hacen falta al menos dos participantes y que cada uno de ellos obtenga algo de la relación. Una combi-nación muy frecuente es la formada por una persona que necesita admiración constante, un narcisista, por ejemplo, y una persona con una personalidad dependiente. La necesidad del narcisista se ve colmada por la necesidad de adorar del dependiente. Otra es la del simple abusón que se aprovecha de las circunstancias o, en su grado extremo, la del déspota que ne-



no; mientras que los beneficios de una mayor autonomía y coherencia personales se valoran muy poco desde una autoestima disminuida, convirtiendo el proceso en un círculo vicioso.

Para no terminar el artículo en tono pesimista diremos que superar la dependencia implica un proceso de autodeterminación y de crecimiento personal muy similar en los individuos, los gru-pos y los pueblos, da miedo pero es posible.

cesita esclavos. Estas relaciones también pue-den establecerse a nivel grupal entre el líder y sus seguidores. Un beneficio secundario de la posición dependiente es disponer de una espe-cie de responsabilidad limitada por el privilegio de no tener que tomar decisiones.

La relación de dependencia suele ser mutua, aunque con roles formalmente diferentes. El aspecto menos visible de la relación queda al descubierto cuando por un motivo u otro falta la persona dependiente. Entonces se ponen de manifiesto las carencias sociales, psicológicas y cotidianas del que ocupa la posición domi-nante. Con frecuencia es él quien “no sabe dar un paso por sí solo” en la vida real. Incluso el esclavista resulta patético sin su esclavo y, cla-ro, cuando ve amenazado su equilibrio, puede actuar violentamente.

En drogodependencias éste fenómeno da lugar a lo que se denomina como codependencia que es la relación que vincula al drogodependiente y a su cuidador. El drogodependiente depen-de en todo de su cuidador, generalmente ma-dre o esposa, y el cuidador dedica su vida a su cuidado, a la vez que se acostumbra a te-ner a alguien que depende absolutamente de él. Cuando el drogodependiente mejora y se hace más autónomo, con frecuencia, el cuida-dor comienza a sentirse mal (síntomas ansioso/depresivos), sin saber bien por qué, sobre todo si no ha realizado un proceso psicoterapéutico paralelo o de pareja.

En el balance que realiza la persona depen-diente sobre las posibilidades de cambio pesan mucho el miedo a la libertad, el miedo a la con-frontación, el miedo a la soledad y al abando-

En Profundidad

jefe del servicio de prevención comunitaria de la diputación de huelva

ser o actuar de modo dependiente forma parte

del conjunto de lo que podemos denominar

relaciones verticales, entre las que se incluyen

la dependencia, obediencia o sometimiento. en

cambio, las relaciones horizontales permiten

establecer relaciones de colaboración y

cooperación entre iguales


con la colaboración de

Cuando se hace bien, hay que reconocerlo

Excelencia en Calidad Asistencial

Ya están disponibles los resultados de la II Convocatoria de la Acreditación QH. Se siguen sumando organizaciones sanitarias reconocidas por su nivel de Excelencia en Calidad Asistencial. Conózcalas: www.acreditacionqh.com

La Acreditación QH reconoce a las organizaciones sanitarias:

Que se preocupan de forma extraordinaria por la calidad en la atención a sus pacientes.

Que se esfuerzan en implantar un sistema de calidad progresivo y continuado en el tiempo.

Que gestionan adecuadamente sus procesos y disponen de certi�caciones o�ciales que lo avalan.

Cada vezson más

Abierto el plazo 3ª convocatoriaInformación y autoevaluación en la web.

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Gestión

Críticas (constructivas) de mi experiencia en una consulta.5 lecciones y herramientas para mejorar

Sólo con pensar que tengo que llevar a mi hija al dentista… la que se pone mala soy yo.

Cuadrar agendas es la ingeniería del siglo XXI, sobre todo si te dan hora a las 4 de la tarde de un martes cualquiera. No se si sacar a mi hija de clase y coger la tarde libre, sería lo lógico para una revisión. Un agradable asistente em-pieza a lanzarme posibles horarios al vuelo que como te descuides te quedas sin ninguna. Y de repente, cuando ya te has ido a tres meses vista te dice: “¡anda! Si tengo un hueco este viernes a las 6. ¿Cómo te va?

LECCIÓN 1: La agenda del paciente es priori-taria, pon interés en conocer sus necesidades y esfuérzate por conseguirlo.

HERRAMIENTA: Aquí la tecnología puede ser un gran aliado: las agendas digitales.

Llegado el viernes me dispongo a ir a la consul-ta. ¡Cómo cuesta aparcar! Mejor dejo el coche en un parking que no quiero llegar tarde.

Al llegar a la consulta, en recepción no hay nadie. Alguien abrió la puerta… ¡lo prometo!

Entonces, un auxiliar sanitario toma nota de mi llegada mientras está pendiente de la llamada que acaba de entrar y lleva material sanitario en la otra mano.

LECCIÓN 2: La experiencia del paciente co-mienza en el mismo instante en que entra por la puerta (bueno… mejor dicho antes, en la lla-mada). La formación de las personas en aten-ción al cliente es tan importante como la de los sanitarios. Y por cierto, existen diferentes pro-fesionales para cada trabajo. No escatimemos en recursos.

HERRAMIENTA: Sesiones de formación en co-municación y atención al cliente. Crea un pro-tocolo de atención y de seguimiento por escrito. Muy importante, ¿tienes un protocolo claro de cómo es la primera llamada o la primera visi-ta de un nuevo paciente? Hay que prepararla igual que preparas una intervención o tu mate-rial sanitario.

Al entrar en la sala de espera…¡ups!, pare-ce que vamos a esperar un rato. No soporto, y digo claramente, no soporto el poco respe-to que se tiene por el tiempo de los demás. El tiempo es nuestro bien más escaso así que un poco de miramiento, por favor.

LECCIÓN 3: El respeto por el tiempo de nues-tros pacientes, transmitirá desde el primer mi-nuto valores tan importantes como la seriedad, la confianza y la honestidad. Hacer agradable la espera es una obligación.

HERRAMIENTA: Dar a nuestra agenda tiempo suficiente para llevar a cabo nuestro trabajo. Informar en nuestra primera visita que tras un retraso de “x” minutos deberá esperar a algún hueco disponible. Si todos sabemos las reglas del juego redundará en beneficio de todos. En cuanto a la espera, no creo que cueste mucho

Marta iranzo BañuLS



poner revistas actuales de la semana, wifi en la sala y por supuesto algún juego para niños. To-das estas herramientas deben estar cuidadas. No vale con comprar una revista cuando inau-guramos nuestra clínica o poner un conjunto de rotuladores de los cuales ya no funciona nin-guno. No demos nada por supuesto, debemos dejar claro quién, cómo y cuándo se revisan estos aspectos.

¡Ya nos toca! Al entrar en la consulta todo en orden, cada uno sabe lo que tiene que hacer, todo preparado y muy pendiente de que mi hija esté cómoda ante la visita al dentista.

LECCIÓN 4: Perfecto. Sólo debemos extra-polar nuestro cuidado con la parte sanitaria al resto de la experiencia. Porque los pacientes damos por supuesto que esta parte está con-trolada. No aporta valor añadido. Aprendamos el valor añadido es lo que nos va a diferenciar en muchos casos de otras consultas.

A la salida me sorprende gratamente que quie-ren conocer mi opinión para mejorar. ¡Gran idea! ¡Les importa mi opinión, les importo yo! Pero en ese momento de euforia me entregan un par de folios y un sobre (con sello y todo). Una buena idea que no llevará a ningún sitio. Con una sonrisa le comento que la rellena-ré cuando tenga un hueco (miento, se que no será así) . Mi hija coge el sobre y me pregunta: “mami, ¿qué es este cromo?”, “es un sello ca-riño”, le contesto… y me mira con cara de no saber de que hablo. Tampoco me voy a esfor-zar en explicárselo. No lo va a entender. Para

ella el único buzón que existe es el de los Re-yes Magos. En su lugar cojo el cuestionario con el sobre y lo hundo en lo más profundo de mi bolso, junto con otras docenas de cosas que las mujeres llevamos normalmente. Al llegar al parking he de sumarle a la factura del dentista 15€ más en concepto de desplazamiento.

LECCIÓN 5: Las buenas ideas si no se traba-jan bien se quedan en eso buenas ideas y sin ningún resultado. Sin resultados no hay renta-bilidad. Lo que podría haber sido una inversión se convierte en un gasto.

HERRAMIENTA: Si quieres hacer una encues-ta de satisfacción a tus pacientes te recomien-do emtrics. Emtrics es una herramienta online que con 4 clics desde el móvil del paciente po-drás tener respuestas que te ayuden a mejorar. Antes de bajar del ascensor ya podemos tener la respuesta.

Quizás mis queridos lectores piensen que he exagerado, pero les aseguro que es una histo-ria real. No duden en compartir sus experien-cias, lecciones y herramientas conmigo a tra-vés de email. Estaré encantada de aprender de ellas. ¡Hasta el próximo artículo!

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Evaluación de proyectos de investigación en ciencias de la salud

cLara grau corraL

Como gestores, priorizar entre usos alternati-vos forma parte ya de nuestro día a día. En el caso que nos ocupa hoy, las necesidades de recursos para conseguir avances científicos son mayores que su disponibilidad, así que de-bemos optimizar su asignación.

INTRODUCCIÓNUn proceso de investigación nace de una idea, que se consolida en la fase de diseño, en la cual se realiza una evaluación ex -ante, previa a la aprobación del proyecto. Este artículo pre-senta herramientas para la evaluación de pro-yectos en su fase de diseño que nos permitan orientarlos de manera que se obtenga el máxi-mo retorno posible de los recursos invertidos.

Pero un proceso de evaluación es costoso y la-borioso, por lo que su realización debe restrin-girse a los casos en que existan indicaciones de que tanto su relevancia clínica como econó-mica es importante.

Quién evalúaEs fundamental que la evaluación la realicen expertos en base a criterios objetivos y homo-

géneos, en los que su opinión y experiencia puede servir para modular la valoración.

Debe hacerse con objetividad, conocimiento y comprensión de la motivación del proyecto y teniendo capacidad para interpretar los datos recogidos como precursores de los resultados esperados.

Criterios de evaluaciónDebemos basarnos en criterios conocidos por los investigadores, útiles para la toma de deci-sión de los gestores, y trasparentes y homogé-neos para todos los implicados. Dado que no existen criterios únicos, generalmente se tienen en cuenta los siguientes criterios definidos por la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos):

Pertinencia, los objetivos del proyecto han de ser congruentes con las necesi-dades identificadas

Eficacia, grado en que se logran los objetivos de la intervención

Eficiencia, como los recursos se con-vierten en resultados del proyecto

Impacto, efectos a largo plazo produci-dos intencionalmente o no

Sostenibilidad, permanencia de los cambios una vez que la intervención ha finalizado

REQUISITOS PARA UNA BUENA EVALUACIÓN DE PROYECTOSDebe cumplir requisitos metodológicos para garantizar que la información que genere pue-da ser usada en la toma de decisiones. En ge-neral ha de ser:



PROCESO DE EVALUACIÓNEn este proceso se identifica y valida la cohe-rencia entre las características del proyecto y se emite un juicio razonado sobre la calidad del proyecto. Generalmente se evalúa:

Los participantesIncluye la evaluación del Investigador Principal (IP) a través de su productividad científica y la evaluación de la transferencia de conocimiento, y la evaluación del equipo investigador según la productividad de los distintos investigadores y la adecuación del equipo a las tareas planteadas.

La calidad de la propuesta Este apartado considera tanto la originalidad e innovación de la propuesta como su rele-vancia, interés y aplicabilidad en su contexto, evaluando el potencial de un proyecto para ob-tener resultados transferibles al mercado. Este apartado depende en gran parte de la misión y objetivos de la empresa o institución en la que se encuentra enmarcado el proyecto.

La viabilidad de la propuestaLa evaluación de la viabilidad debe centrarse en el análisis de los aspectos que pueden con-dicionar, de una forma u otra, el desarrollo de una propuesta. Se realiza en base a un análisis interno y una validación externa.

Análisis internoContrasta que los objetivos y la meto-dología son adecuados, válidos para los objetivos planteados y asumibles por el grupo que plantea la propuesta.

Debe incluir el análisis de los recursos humanos, la financiación del estudio, el presupuesto, distribuido por parti-das y los tiempos de ejecución.

La formulación de objetivos debe ser clara y cuantificable en lo posible; el análisis del contexto debe estar bien planteado y mencionar las dificulta-des previstas durante el proyecto, así como el planteamiento de alternativas para resolverlas.

Validación externaEvalúa los resultados previstos, medi-dos con criterios económicos. Es uno de los temas más controvertidos, dado que ningún proyecto es totalmente previsible siendo que, cuanto más se acerque un proyecto a la frontera del conocimiento, más susceptible estará a eventos no previsibles.

Un primer paso útil que propongo es establecer un árbol de decisiones, es-tableciendo todas las posibles alterna-tivas a evaluar y sus actividades sub-secuentes.

Para estimar el beneficio económico generado por la adopción de innova-ciones tecnológicas, se compara con una situación anterior y se estima tanto el aumento de producción, mantenien-do los precios del producto, como la re-ducción de costes que pueda generar.

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objetiva medir y analizar los hechos tal como se presentan

imparcial Genera conclusiones neutrales

Válida medir lo que se ha planificado medir

confiable registrar adecuadamente las mediciones

creíble Generar confianza a las partes involucradas en su idoneidad

oportuna ser realizada en el momento adecuado

Útil ser entendible por cualquier involucrado en el proyecto

participativa incluir y considerar a todos los involucrados en el proyecto

costo/eficaz establecer una relación positiva entre su costo y su contribución



Debemos valorar los costes más rele-vantes y estimar las tasas de adopción de las nuevas soluciones, valorando el momento y grado en que podrán ser adoptadas, para lo que puede resultar interesante consultar a los profesio-nales que deberán incorporarlas a su rutina.

Finalmente, para valorar la rentabilidad de las inversiones, estudiamos los cos-tes y beneficios de las diversas alter-nativas posibles. Utilizamos unidades monetarias para homogeneizarlas, y las ajustamos temporalmente con la misma tasa de descuento para que los estudios sean comparables entre sí, independientemente de la franja tem-poral de actuación, y poder así priori-zar aquellos proyectos donde el ratio beneficio-coste sea el mayor posible. Habitualmente utilizamos tres indica-dores:

• Tasa Interna de Retorno (TIR), que deberá ser superior al costo de oportunidad que aportarían otras inversiones para que se considere rentable.

• Valor Actual Neto (VAN) de los dife-rentes flujos de dinero en un mismo momento, actualizándolos para ello a la tasa de descuento usada en el mercado.

• Análisis ACB, que divide el beneficio económico o social total (utilidad) por el costo, actualizados a una mis-ma tasa de descuento. El método

común más recomendado es el aná-lisis en AVAC, que integra las ganan-cias en reducción de la mortalidad (cantidad de vida) y en reducción de la morbilidad (calidad de vida) en un solo índice que mide la salud en términos de años de vida en buena salud. Sirve para favorecer aquellos protocolos o técnicas que proporcio-nen más AVAC por unidad monetaria de gasto.

El estudio pilotoUn último punto que permite validar que los datos planteados se ciñen a la realidad, es conveniente efectuar, antes de la investigación real, un ensayo previo de las técnicas e instru-mentos para refinar las hipótesis propuestas. El estudio piloto debe hacerse, en lo posible, con condiciones lo más semejante posible a la muestra definitiva.

ConclusiónUna vez analizados los resultados deben ex-traerse conclusiones justificadas, que confir-men que son válidas para las hipótesis inclui-das en el estudio tras haber realizado de forma correcta todo el proceso (validez interna) y generalizables, extrapolables a todos los ca-sos con unas características similares (validez externa).

De esta manera, podremos maximizar el resul-tado de nuestra inversión en investigación no perdiendo recursos en proyectos cuya viabili-dad no esté previamente contrastada.

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consuLtora en saLudpara contactar: [email protected]




y la mano exten-dida tras la oreja, como necesitan-do ESCUCHAR de qué estamos hablando, para que yo realmente me entere de mi enfermedad.

Necesito más que silencio, más que una receta rápida, necesito saber si me han entendido al explicarme antes, que me brinden sencillamen-te una respuesta. A veces, me encantaría que esa imagen y ese cuadro estuviera en muchas consultas, para que también algunos profesio-nales sanitarios la vieran y la integraran en sus mentes para conectar con nuestra preocupación.

¿Cómo hacerlo más fácil? Seguramente cui-dando algunos detalles básicos que es reco-mendable no pasen de largo y establecerlos como protocolos comunicativos con el pacien-te. Serían 5 pasos:

La comunicación es formidable cuan-do el paciente habla y el médico resume lo entendido. (Deja que hable tu paciente y mientras escuchas, sonríes y asientes, atrévete a repetir con sus palabras lo que ha comunicado, para que note que le en-tendiste y le aporte mayor seguridad).

Se prosigue con la indagación del profesio-nal para conocer qué ha sucedido, esa es-cucha profunda de todo lo relacionado con su salud. Para ello, consultar el anterior ar-tículo de la Fonendo-escucha.

Se continúa cuando el profesional comenta un diagnóstico inicial dependiendo de todos los indicios con los que cuenta. Informando incluso a futuro de los posibles síntomas

¿Recuerdas la imagen de toda la vida de esa enfermera pidiendo silencio por favor?

Seguro que sí. Se nos grabó en la mente desde pequeños, cuando en las salas de espera no permitiían gritar, por muy pequeños que fuéra-mos. La enfermera llegó a ser imitada por todos los adultos de la sala, aunque no fueran de tu familia, pero eso sí, se conseguía ese silencio tan necesario en una espera, donde los minu-tos parecían horas. ¿Quién no recuerda es-perar en el médico? Pero lo increíble era que ibas aprendiendo a cómo comportarte e incluso cuando llegabas otro día, buscabas el cuadro de la enfermera para imitar su gesto de silen-cio. Asombra la efectividad de esta imagen por-que años despues, sigue el mensaje en nuestra mente, aunque ya no esté su cuadro, sino uno de arte abstracto.

El silencio. Como pieza clave en las horas de espera, representando el respeto ante el ma-lestar de otros que también aguardan su turno.

El silencio, una parte vital para que el médico pueda escucharme con nitidez cuando entro en la consulta y me pregunta qué me pasa. El silencio es la antesala a la escucha. A esa escucha activa para querer entender. Hasta aquí genial, me parece perfecto. Únicamente que como todo, mucho silencio abruma, más aún cuando sin decirme nada el profesional me expide la receta y me despide con la prisa de querer atender al siguiente. Entonces, es cuan-do yo me pregunto de nuevo: Pero, ¿y de qué se trataba?

En ese justo instante, la imagen de la enferme-ra, la cambiaría por una mía con cara de duda

Silencio por favor, ¡pero no TANTO!eLena Fernández carraScoSo

RRHH-Inteligencia emocional y coaching



que pueden presentarse a consecuencia de la medicación que tomará (para que si le pasa a futuro evitemos que se alarme y en cambio lo enfoque como parte del proceso de curación, pudiendo sentir menos angus-tia y mayor tranquilidad).

Explorando su situación para darle un buen feedback al estilo DMA:

D: Desactivar: A partir de ahora qué puede suprimir en su día a día, algo que sea tóxico para el paciente en este instante (ej.: alimentos a no consumir, la parte psicológica que debe mejorar, deporte u otros comportamientos pos-turales a modificar o incluso retirar si hay dolencias físicas, etcétera).

M: Mantener: Felicitar al paciente por todo lo que está haciendo correcta-mente a todos los niveles. Dotarle de seguridad en lo que ya realiza fenome-nal porque son hábitos que le ayudarán a sumar bienestar diario.

A: Activar: Qué comportamientos a par-tir de ahora serán necesarios incorpo-rar en su día a día (medicación a tomar en los intervalos y dosis recomenda-das, completar con una nutrición que le convenga, estiramientos, hábitos pos-turales, alimenticios, cualquier com-portamiento psicológico que le ayude a mejorar su bienestar, además de ani-marle a tener la mejor actitud positiva ante la situación a resolver).

Pedirle también al paciente que nos comen-te qué va a hacer a partir de ahora en sus hábitos para mejorar, para escucharle cómo lo dice. Este momento es clave para la cla-rificación de posibles consultas que puedan surgir y para que el paciente pronuncie de viva voz el plan de acción a realizar, ya que darle palabra, ayuda al compromiso entre médico y paciente. La voz transmite rasgos de desconfianza o confianza y en ese ins-tante es cuando el médico también puede ayudar en la motivación de logros de su pa-ciente, alentarle a conseguirlo es parte ini-cial de cualquier tratamiento.

Con 5 pasos, el camino del entendimiento se transita a mayor velocidad y así el paciente sal-dría comprometido para mejorar su bienestar, evitando también esas innecesarias búsquedas de la enfermedad por Internet, que tantas ve-ces alarman y desmotivan al paciente.

Aún recuerdo cómo algunos profesionales le-jos de dar ánimo desaniman y no explican. Di-cen, tiran la piedra y esconden la mano. Parece mentira que ocurra, pero lo dejaré por escrito hasta que deje de verlo. Hace más de un año, sin ir más lejos, mi madre fue a urgencias y un médico le dijo que no iba a poder mover más la mano derecha. Ahí está ahora, contentísima gracias a la doctora que ha trabajado con ella en el mismo hospital, sin parar, hasta dar con el tratamiento más adecuado para su artrosis, consiguiendo que ahora pueda seguir con nor-malidad su día a día. Eso sí, ella cuando re-cuerda al médico que le dijo eso, siente cómo aún le quedan ganas de ir allí a “moverle la mano en la cara” como suele decir ella.

Y es que la esperanza es lo último que se debe perder en medicina. Aún queda mucho por avanzar, no obstante, la Ciencia cada día es un mundo. Basta de presuposiciones derrotis-tas. No más silencio a la posibilidad. Silencio, el justo, sí, el resto le dejaremos afuera.

Llenemos las salas de espera y las consultas de palabras amables, un nuevo color verde es-peranza que nos anime a mejorar en nuestras horas más bajas.

Todos los pacientes lo esperamos.

Son 5 pasos.

¿Te atreves?

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doctora en Psicología. socia Fundadora de n-acciÓn (asociaciÓn Para el desarrollo del coaching y la inteligencia emocional).

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¿Quién cuida al cuidador?Mª Dolores navarro rubio

Es bien sabido que la en-fermedad crónica produ-ce un gran impacto en la vida de las personas que la sufren y en sus fami-lias, debiéndose adaptar a la nueva situación que la enfermedad acarrea hasta conseguir un cierto equili-brio en el entorno personal

y familiar. Sin embargo, este equilibrio no es fácil de recuperar. El entorno más inmediato del enfer-mo, su familia y, sobre todo, su cuidador, vive así una dualidad: la de la propia enfermedad de la persona querida y la del proceso de adaptación personal y familiar ante la nueva situación.

En nuestra sociedad, la mayor parte de los cui-dadores informales son mujeres. Quizá porque las mujeres presentan una esperanza de vida mayor a la de los hombres pero también por-que, tradicionalmente, han adoptado la respon-sabilidad de atender a los miembros de la fami-lia. Suelen ser, de esta forma, las encargadas de prestar los cuidados informales en la mayor parte de los casos de enfermedad.

Los “cuidados informales” son el conjunto de acciones realizadas para atender las necesida-des de una persona enferma o discapacitada con la que el cuidador mantiene una relación personal. Sin embargo, los cuidadores infor-males no suelen estar preparados para asumir estos cuidados durante un tiempo prolongado.

Surge así el concepto de la “carga del cuidador” como el peso o la responsabilidad que asume

una persona al cuidar y atender a un ser querido en situación de dependencia. Esta carga está re-lacionada con el tiempo y las circunstancias que rodean a la situación familiar y, además, con el impacto que la situación produce en el propio cui-dador, tanto a nivel físico como emocional y social.

La acción de cuidar a un ser querido puede au-mentar la autoestima del cuidador, así como su propia eficacia al ir atendiendo las necesidades del enfermo, su crecimiento personal y el hecho de sentirse bien con uno mismo. Sin embargo, y aparte de los problemas físicos relacionados con el cuidar que puede presentar la persona, entre los problemas más frecuentes que apa-recen en el cuidador está el cansancio y la de-presión, así como la dificultad de mantener una vida relacional y social con su entorno, lo que hace que el cuidador se vaya sintiendo cada vez más aislado. Esta situación puede provocar en la persona una pérdida de su propia identi-dad, un duelo, rabia o deseo de retomar el con-trol de su propia vida. A su vez, el ser conscien-te de estos sentimientos por parte del cuidador pueden provocarle una sensación de culpa.

Por estos motivos, es imprescindible que se establezca una buena relación y comunicación entre el cuidador y el equipo de profesionales que lleve al enfermo. En situación de vulnerabili-dad, paciente y cuidador valoran enormemente, además de sus competencias técnicas, las com-petencias humanísticas que los profesionales puedan transmitir. La información de calidad, la empatía, la calidez en el trato y la cercanía ayu-darán a que el cuidador pueda desempeñar su función en mejores condiciones.

Es necesario responder a la situación de vul-nerabilidad por la que pasa el cuidador con un asesoramiento y apoyo eficaz que contribuya a mejorar su bienestar y el del paciente, no sólo a nivel físico, sino también emocional.

Los cuidados informaLes son eL conjunto de acciones reaLizadas para atender Las necesidades de una persona enferma o discapacitada con La que eL cuidador mantiene una reLación personaL

Presidenta del Foro esPaÑol de Pacientes. directora del instituto alBert J. JoVell-uic


El paciente de hoy



El Nuevo Mapa Sanitario

Aquilino Alonso Miranda,consejero de Salud de la Junta de andalucía

"Debemos escuchar más a los profesionales e incrementar su participación activa"

como gerente en un centro de Atención Prima-ria y nunca he dejado de ocupar cargos direc-tivos en la sanidad andaluza, salvo un año y medio que estuve de director general de asis-tencia sanitaria. Ser viceconsejero me ha per-mitido conocer la administración central de la Junta de Andalucía, con lo cual me ha ayudado a conocer los entresijos y el funcionamiento del

¿En qué le ha ayudado ser vi-ceconsejero para afrontar este nuevo cargo del que lleva 7 me-ses al frente?

Ser viceconsejero me ha aportado muchas co-sas, pero no solo este cargo sino toda mi tra-yectoria profesional. Llevo desde los 27 años

El consejero de Salud de Andalu-cía ha ocupado casi toda su vida cargos directivos en la sanidad andaluza lo que le ha permitido conocer en profundidad el sis-tema sanitario. Algunos de sus principales objetivos para esta Legislatura son la sostenibilidad del sistema sanitario público y garantizar los criterios básicos de universalidad, equidad y calidad. Otro de sus retos es avanzar y mejorar los resultados en salud del que asegura que los andalu-ces se sienten muy satisfechos.


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gobierno y de la consejería, me ha permitido te-ner una visión global y me ha ayudado a cono-cer cosas que alomejor cuando estás de con-sejero no sabes. El papel es diferente. El haber pasado de un cargo directivo durante mucho tiempo, ser director general, la viceconsejería y después pasar a ser consejero es una forma de tener una visión global del sistema sanitario fantástica.

¿Cuáles son sus principales obje-tivos durante esta Legislatura?

Hay un objetivo básico por encima de todos, que es la sostenibilidad del sistema sanitario público. Siempre decimos sostenibilidad del sistema sanitario público andaluz, pero enten-demos que para que el sistema sanitario pú-blico andaluz sea sostenible, el SNS lo debe ser. Somos unos defensores a ultranza del Sistema Nacional de Salud y en concreto del de Andalucía. Estamos convencidos de que el sistema es sostenible y debemos garantizar los criterios básicos: universalidad, equidad y calidad. Dentro de este proceso lo que que-remos es consolidar la calidad de los servi-cios, recuperar los derechos perdidos de los profesionales, incrementar su participación y la de los ciudadanos en la gestión del sistema sanitario. Debemos escuchar más a los profe-sionales e incrementar su participación activa, debemos avanzar en el modelo de gobernan-za, para que de verdad sea una participación más real y efectiva.

También es un reto para nosotros todo lo que tiene que ver con la promoción y la prevención de la salud, avanzar y mejorar los resultados en salud. Y además hay otro objetivo que es la investigación y la innovación, queremos seguir avanzando y desarrollando una investigación potente, pero lo que queremos es que sea útil para la asistencia sanitaria; la transferencia de la innovación es fundamental. Queremos ha-cerlo de la mano de la universidad y también de la colaboración con la empresa, para tener recursos y para que de verdad lo que hacemos en investigación, lo más rápido posible pase a la atención sanitaria del ciudadano.

¿Qué líneas estratégicas está siguiendo para cumplirlos?

Por una parte están las estrategias normativas, hemos presentado un Anteproyecto de Ley de Garantías y Sostenibilidad del Sistema Sanita-

rio Público de Andalucía que es donde se van a recoger las garantías que se deben preservar y las actuaciones que se van a hacer para ga-rantizar la sostenibilidad. Ahora mismo ya ha pasado un trámite de audiencia y en breve pa-sará al consejo de gobierno para su aprobación y remisión al Parlamento, el objetivo es que a lo largo de este año pueda aprobarse.

Otro de los grandes retos es la cronicidad y queremos avanzar en este camino a través de una estrategia, que sería establecer la AP para que siga avanzando en su atención a los pro-blemas de cronicidad, incrementando también la promoción y prevención, en definitiva lo que nosotros llamamos que la AP sea el eje verte-bral. Sin olvidarnos que para una adecuada ca-lidad hay que seguir avanzando en la atención hospitalaria, y una cosa básica e importante que sería la renovación tecnológica, y enten-diendo esta renovación tanto los aparatos de alta tecnología como los medicamentos que aporten valor. Todo esto lo haríamos a través del desarrollo de la gestión clínica, los institutos de investigación y la universidad.

¿Cuáles son las principales for-talezas que tiene la sanidad an-daluza? ¿Y las debilidades?

La principal fortaleza que tiene la administra-ción sanitaria andaluza son los profesionales, pero yo creo que aparte de los profesionales, la convicción tanto por parte de los profesiona-les como del gobierno de que apostamos por un sistema universal y de calidad. La apuesta por la calidad, por los planes integrales y la participación de los ciudadanos, todo esto son fortalezas, y cuando vemos las encuestas de satisfacción de los ciudadanos están por enci-ma del 95 por ciento, es una de las institucio-nes más valoradas.

La debilidad se puede convertir en una fortale-za del futuro, en oportunidades de mejora. La situación que hemos pasado de crisis nos ha permitido aprender muchas cosas y mejorar los niveles de gestión, buscar eficiencias allí donde las había sin mermar la calidad de la asistencia sanitaria que se presta.

¿En qué situación se encuentran las listas de espera?

Depende. Si lo comparamos con la media na-cional tenemos 30 días menos de espera en


El nuevo mapa sanitario


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El nuevo mapa sanitario

los procedimientos con garantías de 120 días, comparado a este nivel estamos muy bien, pero mi responsabilidad son los andaluces y mi ob-jetivo es seguir mejorando. Ahora se presenta una oportunidad de avanzar en el camino de mejorar los resultados de las listas de espera, nosotros siempre los hemos publicado, porque creo que la transparencia en este caso es fun-damental. Además, ahora estamos en condi-ciones y también tenemos el compromiso de reducirla en procesos cardiológicos que se con-sideren importantes, y queremos seguir avan-zando y haciendo una buena gestión teniendo en cuenta la prioridad que tiene que ver con la patología. También vamos a crear un grupo es-table de profesionales que analicen cuáles son las medidas organizativas que puedan mejorar las listas de espera. También tenemos un com-promiso, en reconstrucción mamaria de reducir las listas de espera, reconstrucciones que son secundarias a los tumores, y otro compromiso importante es mejorar los tiempos de respuesta en aquellas mujeres que necesitan actuación relacionada con fertilidad.

¿En qué situación se encuentra la Ley de Transparencia?

Nosotros tenemos una Ley de Transparencia más avanzada que la nacional, de hecho se publican todos los contratos y conciertos de la Administra-ción Pública. Se publican los datos de todos, de los cargos directivos y de todos los profesionales. Tenemos una Ley de Transparencia avanzada, pero queremos seguir dando pasos en la trans-parencia de la información sanitaria. También se recogen resultados en salud de determinados centros y queremos hacerlos accesibles a lo lar-go de la legislatura a la población.

¿Cómo valora que Andalucía haya vuelto a superar en 2015 sus ci-fras históricas de trasplantes y donaciones de órganos y tejidos?

Para nosotros el tema de los trasplantes es una seña de identidad en nuestra comunidad, gra-cias a la generosidad de los andaluces y de su familia. Año tras año vamos batiendo nuestro propio récord y para nosotros es un orgullo, hemos alcanzado tasas por encima de EEUU, y estamos convencidos de seguir en ese cami-no. El equipo de trasplantes de Andalucía es un ejemplo, los admiro. Un referente nacional es el Hospital Reina Sofía de Córdoba.

¿Ya se ha licitado la obra del nuevo Hospital de La Línea de la Concepción? ¿Tienen previsto po-ner en marcha más infraestructu-ras sanitarias?

La obra civil del Hospital de La Línea de la Concepción ya está prácticamente finalizada, el Ayuntamiento tiene el compromiso de lo que es toda la parte exterior y los saneamientos, y parece que en breve lo va a acabar. Estoy se-guro que se va a hacer rápido y se va a poner en funcionamiento a finales de este año, ese es nuestro objetivo.

Otra obra en la que se está haciendo ya todo el traslado es el Hospital del Parque Tecnológico Sanitario de Granada, ya está funcionando una parte importante pero el objetivo es que a lo largo de la primera parte del año tengamos fun-cionando todo el hospital. En un mes y medio aproximadamente el Hospital de Écija (Sevilla) también estará en funcionamiento. También a lo largo del año el nuevo Hospital de Ronda y el Hospital de Guadalhorce estarán en funcio-namiento. Además, tenemos en ejecución el Hospital de Lepe, de Véjer y varios centros de salud que están a punto de ponerse en marcha.

Para las infraestructuras tenemos un criterio claro, que es acabar primero con aquellas que son más necesarias para la asistencia sanitaria como el Hospital de La Línea, el de Ronda, o el de Granada, con un objetivo claro: garantizar la prestación de los servicios.

¿En qué consiste el proceso de subastas de medicamentos?

Nosotros no hacemos ningún tipo de subasta, sino una selección pública de medicamentos, que representa un mes del gasto farmacéutico. Se establecen los principios activos y se plan-tean quien nos hace mejor oferta, toda la vida se ha hecho así. Sólo compramos productos farma-céuticos avalados por la Agencia Española de Medicamentos. Es un menor gasto pero no es un ahorro. El médico elige el principio activo y nosotros seleccionamos el que nos ofrece mejor precio a igualdad de calidad y seguridad.

¿Qué opina sobre el actual Real Decreto que regula la prescrip-ción enfermera?

En Andalucía tenemos una peculiaridad im-portante y es que somos la única comunidad


que tiene un Decreto que regula desde 2009 la indicación enfermera. Un decreto que fue consensuado por médicos y enfermeros, y no nos ha dado ningún problema. Se hacen unas 3.000.000 de indicaciones enfermeras sin nin-gún tipo de conflictos entre profesionales, son indicaciones cooperativas. Nuestro Decreto si-gue en vigor.

Y con respecto al actual Real Decreto que re-gula la prescripción enfermera hemos hecho un recurso al gobierno central porque creemos que hay algunos artículos que invaden nues-tras competencias y hemos pedido que lo mo-difiquen. Tiene que ver con los temas de acre-ditación y formación porque creemos que es competencia de la Comunidad Autónoma. Si en el plazo establecido legalmente no se produ-

ce esa modificación presentaremos el recurso ante el Tribunal Constitucional, aunque espera-mos que no haga falta.

¿Cómo aborda la colaboración pú-blico-privada como modelo de gestión en la sanidad andaluza?

Nosotros en la gestión sanitaria apostamos por una sanidad pública de gestión eminentemente pública, con lo cual en la gestión sanitaria no entendemos otra fórmula de gestión. Aunque no impide que tengamos algún concierto con la sanidad privada de manera complementaria. La gestión de nuestro sistema sanitario público será pública. Así lo recoge la Ley de Sostenibi-lidad que vamos a llevar al Parlamento.



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En España hay 2,4 millones de personas de más de 80 años y otras 400.000 de más de 90 años, un 45 por ciento de ellas presenta algún tipo de patología crónica. Se estima que el 80 por ciento del gasto en salud de una persona es en los 3 últimos años de su vida. Estos da-tos manifiestan la presión creciente a la que se enfrenta nuestro sistema de salud que no fue diseñado en su origen para atender en estas proporciones a este tipo de población.

Nuestro país se encuentra en una buena po-sición respecto a nuestros socios europeos, destacando en algunos aspectos como la im-plantación de la receta electrónica, con más de 660 millones de recetas prescritas anualmente, o la Historia Clínica Digital que superan los 20 millones en nuestro país.

Sin embargo, la transformación digital del siste-ma va más allá que la digitalización de los pro-cesos de las organizaciones, ya que también implica desarrollar y ofrecer servicios digitales

Hacia la transformacióndigital del sector salud

10 medidas para su impulso

Quizá el sector salud sea uno de los más com-plejos que existen y ello explique en parte que mientras asistimos a cómo las nuevas tecno-logías modifican industrias, modelos de nego-cio y mercados de manera disruptiva en pocos años o meses, el sector de la salud se adapta con mayor lentitud a este nuevo entorno.

Las estrategias en la utilización de las TIC en el sector salud han ido ganando terreno en el debate sanitario y hoy día existe un consenso mayoritario en su papel fundamental a la hora de afrontar la necesaria transformación de los sistemas de salud en el mundo.

No obstante, para lograr sistemas sostenibles dentro de un contexto sociosanitario que ha cambiado, no solamente es necesaria una ma-yor aplicación de las TIC sino que también se requiere la toma de decisiones audaces para avanzar en la reforma del sistema que conduz-ca finalmente a una mayor eficiencia y calidad de los servicios que procura a los pacientes.


a los pacientes, tal como ha ocurrido en otros sectores y que han transformado totalmente su propuesta de valor.

En los últimos años, España ha perdido algo de terreno respecto a los países que lideran esta transformación, y es que se ha debilitado el impulso inicial de la Administración a la vez que ha descendido el esfuerzo inversor para la adopción de estas tecnologías.

Entre los años 2010 y 2014 el presupuesto destinado a Sanidad de las CCAA se ha visto reducido un 11,2 por ciento de manera que se estima que el gasto sanitario público volverá al nivel de 2010 del 6,5 por ciento del PIB no antes del año 2020. Esto también ha redundado en la inversión en TIC en salud que ha visto reducida en este periodo alcanzando el 1,27 por ciento del gasto sanitario público, lejos de la horquilla del 2-3 por ciento de los países europeos que lideran la transformación digital.

Las TIC aplicadas a los sistemas de salud se están mostrando una herramienta necesaria para reducir el índice de reinserción en ciertas enfermedades, para identificar de grupos de riesgo o para involucrar al paciente en el cuida-do de su propia salud, de hecho, se estima que un paciente empoderado presenta unos costes entre un 8 y un 21 por ciento inferiores a la vez que se incrementa el seguimiento y cuidado de la enfermedad del paciente.

Si tenemos en cuenta que la salud constituye uno de los sectores de mayor actividad y co-nocimiento acumulado en España y que las nuevas tecnologías de la salud digital suponen además la oportunidad de desarrollar un nue-vo sector industrial de alto valor añadido y alta cualificación de sus profesionales, beneficioso para la economía en su conjunto.

Conscientes del momento en el que se encuen-tra nuestro sistema de salud, de la variedad de actores que lo componen y la necesidad de aunar esfuerzos para su transformación, la industria representada por la Asociación de Empresas de Electrónica, Tecnologías de la In-formación, Comunicaciones y Contenidos Digi-tales (AMETIC) y la Federación de Empresas de Tecnologías Sanitarias (FENIN) junto con la Sociedad Española de Informática de la Salud (SEIS), firmaron en 2015 un convenio de cola-boración en el que asumen su papel de actores clave en este proceso de cambio y transforma-ción en el que se encuentran los todos los siste-

mas de salud y se comprometían a compartir su visión, experiencia y conocimiento del sector.

Fruto de ese convenio es la elaboración de una serie de medidas y recomendaciones que preten-den contribuir al debate y especialmente llamar a la acción sobre la necesidad de profundizar en la transformación digital de los sistemas de salud.

Queda por tanto, en manos de todos los ac-tores que componen el sector salud, el reto de liderar esta transformación atendiendo las necesidades de la población ofreciendo una sanidad moderna, siendo siempre muy cons-cientes de que la penetración de las TIC y los nuevos estilos de vida conectados y el cambio demográfico, terminarán ejerciendo la necesa-ria presión, tarde o temprano, que conducirá a la transformación del sistema del mismo modo que ha sucedido en otros sectores.

mEDIDA 1.

DEFInIcIón DE unA EsTrATEGIA DE sAluD DIGITAl lIDErADA por

El mInIsTErIo DE sAnIDAD, sErVIcIos socIAlEs E IGuAlDAD

Los sistemas de salud en el mundo se enfrentan a una considerable presión para incrementar el valor añadido en la prestación de servicios de salud y mejorar la atención que reciben los ciu-dadanos. Si tenemos en cuenta el incremento de la cronicidad, el envejecimiento de la pobla-ción, el cambio de rol de los pacientes en su gestión de la salud, el acceso a las redes socia-les y la tecnología móvil, estos factores obligan más que nunca a un renovado impulso en la transformación del Sistema Nacional de Salud, acometiendo decididamente su transformación digital, definiendo las metas que como sistema de salud se plantea, y aportando en esa trans-formación el necesario liderazgo y respaldo po-lítico e institucional.

A diferencia de otros sistemas de salud euro-peos, nuestro país adolece de un documento estratégico con peso específico, bien definido, en el que se conste la decidida voluntad polí-tica de acometer el reto de extender el uso de las TIC ’s en el sistema de salud y los cambios organizativos, de procesos y humanos necesa-rios esto conlleva. Es por tanto necesario, un renovado impulso y liderazgo en la transfor-mación digital de las organizaciones de salud, para lograr mejores y más eficientes servicios


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ACCIÓN 1: Liderazgo del Ministerio de Sani-dad, Servicios Sociales e Igualdad.

Aunque distintas comunidades autónomas tie-nen algún tipo de documento al respecto, es necesario un marco común, impulsado por el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad que luego debe ser llevado a cabo y complementado por cada CCAA. Bajo una vi-sión general y una adaptación y actuación local, se requiere un mayor liderazgo del Ministerio que envíe a los agentes señales claras sobre hacia dónde se dirige el Sistema Nacional de Salud (SNS) en cuanto a su transformación di-gital y la integración entre los servicios sanita-rios y el espacio socio sanitario, como ocurre en otros sistemas de salud europeos.

Este liderazgo político con voluntad de acometer la transformación digital del sector salud, debe aplicar un mayor esfuerzo en la comunicación a los distintos actores implicados de los objeti-vos a los que aspira el SNS y el papel que las TIC van a desempeñar en su logro. Los agen-tes necesitan dirección y visión sobre a dónde se conduce el sector salud y cómo se pretende transformarlo aprovechando los beneficios de la salud digital, a través de la voz del Ministerio.

ACCIÓN 2: Participación activa de todos los agentes del sector.

Más que transmitir una estrategia de manera uni-direccional, se trataría de establecer un marco consensuado, común y dinámico que establezca un compromiso en la dirección a seguir, toman-do en cuenta y adoptando las buenas políticas y prácticas llevadas a cabo por las CCAA, ya que algunas organizaciones sanitarias españolas se encuentran a la vanguardia en la adopción de la salud digital a nivel europeo.

Por tanto, es necesario aprovechar la expe-riencia que atesoran las CCAA e incrementar

el flujo de información que comparten sobre la aquellas prácticas que se han considerado óp-timas y que ayudan a mejorar la eficiencia y ca-lidad del servicio aportado al paciente así como coordinar esta estrategia con otros Ministerios, como Industria o Economía.

ACCIÓN 3: Desarrollar y comunicar una estra-tegia para la transformación de digital del SNS.

Bajo el liderazgo MSSSI se debe elaborar un Plan Estratégico consensuado como marco de desarrollo de la salud digital que debe difun-dirse y comunicarse convenientemente entre todos los agentes de la salud para promover su implantación.

RECOMENDACIONES

✓ Contar con un liderazgo efectivo por parte del Ministerio de Sani-dad, Servicios Sociales e Igual-dad.

✓ Urge establecer marco estratégico sobre la adopción de la salud digi-tal en el SNS.

✓ Plan que establezca prioridades e hitos en el tiempo.

✓ Rediseñar y reorganizar las prácti-cas existentes.

✓ Identificar las mejores prácticas de las distintas organizaciones sani-tarias públicas y privadas, tanto a nivel nacional como internacional.


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petencia a nivel nacional para el desarrollo e impulso de la salud digital. Esta entidad debe contar con el liderazgo institucional del MSSSI, pero también con la integración del resto de actores del Sistema Nacional de Salud y enti-dades privadas del sector sanitario y sociosa-nitario que deben formar parte de su consejo rector. La forma jurídica de esta entidad deberá conjugar la debida garantía de los derechos de los ciudadanos con su necesaria operatividad y debe contar con una Gerencia Técnica que le permita tomar decisiones con la independencia y velocidad necesarias para cumplir sus cometi-dos en los plazos planificados y estar integrada por profesionales competentes y reconocidos.

Como ejemplo, esta oficina podría materializar-se con su ubicación dentro de un organismo público de referencia como el Instituto de Sa-lud Carlos III que ya realiza funciones similares que afectan al conjunto del SNS como la ges-tión de epidemias.

Para ello solamente sería necesaria una modi-ficación de su estructura, ya que sus funciones encajan en la misión encomendada a este Or-ganismo, adscrito orgánicamente al Ministerio de Economía y Competitividad (Real Decreto 345/2012) y funcionalmente, tanto a este mis-mo como al Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad (Real Decreto 200/2012) y su misión principal es el fomento de la ge-neración de conocimiento científico en ciencias de la salud y el impulso de la innovación en la atención sanitaria y en la prevención de la enfermedad.

Situando al paciente y a la ciudadanía en el centro de todos sus objetivos y actividades, fomenta y coordina la investigación biomédi-ca y ofrece servicios científico-técnicos de la más alta calidad, en colaboración con todos los agentes del sistema español de ciencia, tecno-logía e innovación.

Además, entre sus funciones la prestación de servicios de referencia y de soporte a la Admi-nistración General del Estado y al Sistema Na-cional de Salud.

El Centro tendría las siguientes funciones:

Implementación y seguimiento de la estra-tegia de salud digital.

Soporte tecnológico y de servicios para los sistemas de salud y de servicios sociales.

mEDIDA 2.

crEAcIón DEl sIsTEmA DE GobErnAnZA nEcEsArIo pArA lA TrAnsFormAcIón HAcIA lA sAluD

DIGITAl

Dada la importancia de la salud digital como elemento clave para la transformación y la mejora del sistema, el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad debería impulsar la creación de una organización ejecutiva inde-pendiente, una Oficina Nacional de Salud Digi-tal, para desarrollar la infraestructura tecnológi-ca, los sistemas de información horizontales de los sistemas de salud y el espacio sociosanita-rio, la coordinación entre los diferentes agentes y las normas necesarias para el despliegue del resto de sistemas de información.

Diversas experiencias internacionales señalan que la existencia de una entidad con plena au-toridad y responsabilidad para la implantación y desarrollo de la salud digital es un factor clave para el impulso y despliegue efectivo de estas estrategias. Por tanto, la creación de un órga-no de gobierno, similar al que existe en otros países, con funcionalidades, responsabilidades y competencias para impulsar las acciones y servicios para la puesta en marcha de la es-trategia de salud digital permite coordinar a quienes deben participar en la misma: pacien-tes, profesionales, organizaciones sanitarias públicas y privadas, organizaciones colegiales, sociedades científicas, universidad, centros de investigación, empresas, etcétera).

ACCIÓN 1: Establecer un Centro Directivo al máximo nivel político dentro del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, res-ponsable de la estrategia de salud digital.

Esta Dirección General debe tener una concep-ción amplia de la transformación necesaria de las organizaciones sanitarias hacia la Salud Digital, no sólo desde el punto de vista tecnológico sino también del cambio de modelo asistencial, de los procesos, etcétera. El Centro Directivo será el res-ponsable de definir la estrategia nacional propues-ta en la medida 1, su ejecución y seguimiento.

ACCIÓN 2: Creación de un Centro Nacional para la Salud Digital.

Resulta imprescindible la disponibilidad de una entidad de carácter técnico que tenga la com-


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Establecer los criterios, normas y requeri-mientos básicos que debe cumplir los sis-temas e infraestructuras para garantizar la interoperabilidad entre las diferentes organi-zaciones así como los diferentes proyectos.

Creación de las bases de datos o tablas maestras de las que todavía no dispone el sistema (por ejemplo bases de datos de profesionales, entidades,...).

Elaborar la propuesta del marco jurídico de gobierno del sistema de intercambio de in-formación e interoperabilidad.

Proponer las medidas, procedimientos e in-fraestructuras necesarias para la explotación de la información clínica con fines de investi-gación, evaluación del sistema de salud, de-sarrollo, innovación, planificación y gestión sanitarias y mejora de la calidad asistencial.

Impulsar y coordinar las líneas de finan-ciación específicas para la estrategia de salud digital.

Potenciar proyectos conjuntos entre dife-rentes servicios de salud y establecimien-tos sanitarios concertados, con objetivos convergentes, que permitan optimizar el uso de los recursos y los desarrollos.

Creación de grupos de trabajo específicos con los sectores implicados: industria, pro-fesionales, entidades públicas, entidades privadas y pacientes.

Potenciar grupos de trabajo que consen-suen las mejores prácticas en los procesos.

Proponer los indicadores a utilizar, eva-luando y midiendo el progreso de la trasfor-mación digital del sistema.

ACCIÓN 3: Creación de una Comisión Per-manente en el seno del Consejo Interterritorial para la salud digital.

Su función será coordinar e impulsar la Estrate-gia de salud electrónica en el Sistema Nacional de Salud, y para ello sería necesario que con-tara con el apoyo técnico del Centro Nacional para la Salud Electrónica.

La Ley de Cohesión y Calidad del SNS, en su artículo 71, dispone que el Consejo Interterri-torial conocerá, debatirá y, en su caso, emiti-rá recomendaciones en relación con funciones esenciales en la configuración del SNS, de asesoramiento, planificación y evaluación y de coordinación del sistema.

Por lo tanto, el objetivo de esta Comisión Per-manente sería lograr el consenso y el impulso político a las recomendaciones y decisiones técnicas del Centro Nacional para la Salud Di-gital en relación con la transformación de las organizaciones sanitarias en este campo.

RECOMENDACIONES

✓ Dotar de la estructura de gober-nanza adecuada para la trans-formación digital de la salud con criterios participativos y liderados por profesionales de reconocido prestigio en el ámbito digital.

✓ Analizar otras experiencias interna-cionales en la gobernanza de las instituciones para lograr la transfor-mación digital del sector salud.

✓ Involucrar a los distintos actores en grupos de trabajo específico: pacientes, profesionales, entida-des públicas, entidades privadas e industria.

✓ Impulsar el papel de la Comisión Permanente para lograr el consen-so y el impulso político a las reco-mendaciones decisiones técnicas del Centro Nacional de Salud Di-gital en relación con la transforma-ción digital de las organizaciones sanitarias.


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ACCIÓN 1: Revisar la cartera de servicios para incorporar servicios de salud digitales.

Profesionales clínicos, gestores y sociedades científicas deben revisar cartera de servicios, identificando aquellas prestaciones o servicios digitales que generen un mayor valor.

El aprovechamiento de la salud digital y las herramientas colaborativas de acceso, inter-cambio y compartición de información y co-nocimiento allí donde y cuando se necesite a lo largo del proceso asistencial permitirá una prestación de más calidad y eficiencia al apro-vechar estructuras de prestación más adecua-das al estado de salud y riesgo del paciente (atención primaria, hospitales de sub-agudos, hospitales de media y larga estancia, centros del espacio socio-sanitario, farmacia comunita-ria, etcétera) e, incluso, el domicilio del propio paciente, con sistemas de tele-asistencia y te-le-monitorización de pacientes.

ACCIÓN 2: Mayor orientación del sistema de salud hacia la cronicidad, dotándolo de un pre-supuesto específico para las TIC que permitan un uso más eficiente de los recursos.

El cambio de paradigma sanitario para enfocar progresivamente el sistema de salud hacia la cronicidad y el envejecimiento de la población, sólo podrá implantarse con una apuesta cla-ra y definida en la salud digital: sistemas que faciliten la recopilación, normalización y uso compartido de la información clínica, sistemas de soporte a la decisión clínica basados en la

evidencia integrados en proce-sos longitudinales, mejora de la seguridad clínica disminuyendo la incertidumbre y la variabilidad clínica innecesaria, sistemas que enriquezcan la colaboración de los participantes en la Red de Cuidados (profesionales, pacien-tes, cuidadores, etcétera).

Este es un cambio de paradigma global por lo que no debe espe-rarse que pueda ser realizado sólo con los presupuestos TIC actuales: las propias organizacio-nes deberán dar la importancia estratégica necesaria con la do-tación de recursos humanos, ma-teriales y económicos necesarios.

mEDIDA 3.

orIEnTAr El sIsTEmA DE sAluD HAcIA lA cronIcIDAD E ImpulsAr

El moDElo DE conTInuIDAD AsIsTEncIAl

Los sistemas actuales, la organización y los procesos y las TIC están diseñados para una atención orientada a problemas agudos (epi-sodios), con una alta variabilidad. Al aplicarlos a procesos crónicos se detectan gran cantidad de intervenciones que no aportan valor en re-sultados en salud e ineficiencia por falta de in-tegración entre niveles asistenciales.

El nuevo modelo debe basarse en una nueva estrategia de atención integral orientada hacia las personas, en la que se promueva el trabajo colaborativo en equipos interdisciplinares con sistemas de apoyo a la toma de decisiones de los profesionales, garantizando la continuidad de los cuidados en la atención sanitaria, evitando la duplicidad de intervenciones y facilitando la tran-sición entre niveles asistenciales, con un mejor aprovechamiento de estructuras asistenciales complementarias a los hospitales de agudos y la implicación del paciente en el cuidado de su pro-pia salud, incluso desde su propio domicilio.

La continuidad asistencial y la coordinación en-tre niveles asistenciales sanitarios y social con-tribuye a la optimización y racionalización de los servicios que se prestan, siendo las TIC he-rramientas imprescindibles para la integración, coordinación y gestión.


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✓ Impulsar la participación activa del paciente en el autocuidado de las enfermedades crónicas.

✓ Rediseñar el recorrido del pacien-te crónico a lo largo del sistema e implantar sistemas de gestión de procesos longitudinales que garan-ticen la continuidad de cuidados y la colaboración entre los agentes que participan en la red de cuidados.

✓ Desarrollar herramientas de apo-yo a la decisión clínica basados en las mejores prácticas y la evidencia científica (Guías de Práctica Clínica).

mEDIDA 4.

HAcEr EFEcTIVo El DErEcHo DEl pAcIEnTE Al AccEso A

los sErVIcIos DE sAluD y A su InFormAcIón por mEDIos

DIGITAlEs

En la Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios pú-blicos, en su exposición de motivos se cita que “Las Administraciones deben comprometerse con su época y ofrecer a sus ciudadanos las ventajas y posibilidades que la sociedad de la in-formación tiene, asumiendo su responsabilidad de contribuir a hacer realidad la sociedad de la información. Los técnicos y los científicos han puesto en pie los instrumentos de esta socie-dad, pero su generalización depende, en buena medida, del impulso que reciba de las adminis-traciones públicas. Depende de la confianza y seguridad que genere en los ciudadanos y de-pende también de los servicios que ofrezca”.

Entendemos que la sanidad pública también asume, como servicio público que es, el dere-cho que asiste a los pacientes de ofrecerles las ventajas y las posibilidades que la sociedad de la información tiene, poniendo a su disposición las tecnologías que faciliten su asistencia.

Además tal y como se expone en la citada ley “el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones hacen posible acercar la Administración hasta la sala de estar de los

ACCIÓN 3: Disponer de un modelo asistencial integral preventivo, participativo y personalizado.

Nuevos procesos basados en tecnologías di-gitales van a permitir acercar la asistencia al hogar mejorando el servicio que se presta a las personas, estableciendo un canal de comuni-cación bidireccional entre el usuario y los dife-rentes profesionales en distintos niveles asis-tenciales.

Sobre esta base se puede desarrollar un mo-delo de atención integral centrado en la per-sona cuyo aspecto fundamental sea satisfacer tanto sus necesidades sanitarias como socio sanitarias de una forma coordinada y aten-diendo tanto a su vertiente preventiva como asistencial.

Actualmente las TIC permiten diseñar solucio-nes que facilitan el enlace entre lo el sistema institucional y el sistema comunitario, fomen-tando los hábitos de vida saludable y ayudan-do a crear un entorno social amigable para las personas más vulnerables y establecer los re-cursos asistenciales más adecuados para cada caso.

Se propone la creación de un sistema integra-do de intercambio de toda aquella información determinante de la salud, entre los diferentes sistemas asistenciales y del espacio socio-sanitario, disponible para todos los agentes implicados, que de soporte a una cartera de servicios global e integral. Las organizaciones sanitarias y sociosanitarias deben evitar erro-res pasados con el diseño de sistemas asocia-dos a niveles o estructuras asistenciales que han conducido a silos de información y poner los medios humanos, materiales y económicos necesarios para construir sistemas centrados en el paciente.

RECOMENDACIONES

✓ Destinar mayores recursos para in-corporar servicios de salud digita-les en la cartera de prestaciones.

✓ Establecer una hoja de ruta para es-tablecer un modelo de información básica en el espacio socio sanitario, integrado con los repositorios nor-malizados de información clínica.


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ciudadanos o hasta las oficinas y despachos de las empresas y profesionales”; lo que en Sanidad se traduciría en acercar la asistencia sanitaria al hogar de los ciudadanos.

ACCIÓN 1: Extender la aplicación de la Ley 11/2007 al ámbito sanitario para que la salud di-gital sea un derecho de los ciudadanos.

Instamos a las distintas administraciones sa-nitarias a hacer una apuesta decidida por un modelo de salud digital que de modo semejante a lo enunciado en la Ley 11/2007 consagre la relación con las administraciones sanitarias por medios digitales como un derecho de los ciuda-danos y Pacientes y como una obligación co-rrelativa para tales administraciones y aquellas entidades sanitarias, públicas o privadas, que presten servicios públicos. Siendo el reconoci-miento del derecho de los ciudadanos y pacien-tes y su correspondiente obligación el eje a la hora de incorporar las TIC en Sanidad.

Para ello, pueden tomarse como ejemplos los casos de Alemania o Francia, que ya han in-tegrado las actividades de salud digital en la legislación que rige el sector salud.

ACCIÓN 2: Mejorar el acceso de los ciudada-nos, profesionales, entidades sanitarias y em-presas a los servicios de la salud digital.

Para ello es necesario que:

Definir de forma clara el catálogo de ser-vicios administrativos, asistenciales y clíni-cos de la salud digital así como las reglas para utilización contando con los profesio-nales sanitarios.

Igualmente se deben identificar las deman-das de los pacientes y las dificultades para hacer uso de estos servicios.

Aprovechar la salud digital para reducir la carga administrativa en la relación con la administración sanitaria.

ACCIÓN 3: Creación de las condiciones ade-cuadas para que las redes de salud digital y los servicios innovadores puedan florecer.

Se pondrá el foco en:

Analizar las plataformas existentes de sa-lud digital en el mercado.

Reforzar la confianza y la seguridad de los pacientes en los servicios de la salud digi-tal, especialmente en relación con los da-tos personales.

Establecer una colaboración con la indus-tria en materia de ciberseguridad para la seguridad en línea.

A menudo los servicios digitales se ven obstaculizados por las restricciones re-lativas a la ubicación de los datos, que frecuentemente no tienen que ver con la protección de datos personales. En este sentido, es necesario lanzar una iniciativa que certifique los servicios cloud para la salud digital.

RECOMENDACIONES

✓ Revisar Ley 11/2007 de acceso electrónico de los ciudadanos y los servicios públicos, desarrollar aquellos aspectos que sean nece-sarios y aprovechar sus propues-tas para impulsar el derecho a la salud digital.

✓ Revisar la legislación existente en este campo, en países como Ale-mania o Francia. En materia de ci-berseguridad para la salud digital, aprovechar la experiencia con la Agencia Española de Protección de Datos (AEPD) para establecer las normas.

✓ Para definir las prioridades en ma-teria de estándares e interoperabi-lidad en salud, colaborar con aso-ciaciones de normalización con el fin elaborar las recomendaciones o normas pertinentes.

✓ La Administración debe estable-cer canales para que permitan un diálogo fluido con la industria vin-culada a la salud digital, con el fin de explorar y aprovechar las posi-bilidades presentes y futuras de la prestación de servicios con las nuevas herramientas.


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derechos de las personas con el acceso a la información con los fines descritos antes.

ACCIÓN 2: Adaptar los sistemas de informa-ción de los servicios de salud, de forma que se permita esta explotación de datos respetando los derechos de los pacientes.

Aspectos éticos y normativos: disociación de datos, usos legítimos de los datos, usos prohibidos, autorización para el acceso, rol de los comités de ética, contraprestacio-nes, posibilidad de obtener retornos direc-tos para la financiación de los servicios de salud o de los sistemas de información.

Aspectos tecnológicos: pre-procesamiento de datos (interoperabilidad, normalización, procesamiento del lenguaje natural, et-cétera), combinación de datos de fuentes diversas, integración de datos clínicos con datos genómicos, algoritmos de big data en Sanidad, arquitecturas, etcétera.

ACCIÓN 3: Financiar los proyectos que incorpo-ren las TIC a la explotación de datos de salud.

Con el fin de impulsar la nueva cultura de la gestión del conocimiento, se propone abrir convocatoria de financiación de proyectos en los agentes financiadores, cuyo objetivo sea la explotación de datos de salud con fines de mejora de la calidad, eficiencia, planificación, salud pública, investigación, desarrollo e innovación.

mEDIDA 5.

ADopTAr lAs mEDIDAs nEcEsArIAs quE promuEVAn lA EXploTAcIón DE lA InFormAcIón DEl sIsTEmA DE sAluD con FInEs DE mEJorA DE lA cAlIDAD, EFIcIEncIA,

plAnIFIcAcIon, sAluD pÚblIcA, InVEsTIGAcIón, DEsArrollo E

InnoVAcIón

La incorporación de las tecnologías de la infor-mación y de la comunicación (TIC) al sistema sanitario ofrece la posibilidad de tratar los da-tos obtenidos durante la atención sanitaria como un activo estratégico. La generación de conoci-miento a partir de esa información es la siguiente etapa en este proceso, que permita su análisis para una mejor toma de decisiones, mejorar los resultados de los servicios, mejor asignación de recursos, tomar mejores medidas preventivas y reducir costes así como facilitar esta información a los distintos actores del sector para mejorar la calidad y la eficiencia del propio sistema; la pla-nificación sanitaria; la evaluación; la docencia; la innovación; el desarrollo y la investigación.

Para todo ello, es imprescindible que la legisla-ción, además de garantizar los derechos de los ciudadanos, haga compatible esta garantía con la posibilidad de explotar esta información con los fines indicados, aprovechando la tecnología ya disponible.

Un sistema de salud no es un ente aislado, sino que engloba o se relaciona con entidades públi-cas y privadas. Este conjunto de entidades que forman parte de forma directa o indirecta del sistema de salud, debería ser los que tuvieran acceso a explotar la información que contribu-yen a generar.

ACCIÓN 1: Fijar los criterios y las normas ope-racionales que deben cumplir las partes im-plicadas para la explotación de la información para cada uno de los fines.

Encomendar a la entidad encargada para el desarrollo de la salud digital, que se pro-pone en la medida 2, que fije los criterios y normas operacionales que deben cumplir todas las partes implicadas y también que vele por su estricto cumplimiento.

Revisar y adaptar la normativa vigente de for-ma que se haga congruente el respeto a los


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RECOMENDACIONES

✓ Los criterios y normas operacio-nales deben referirse a los posi-bles escenarios en que se realice la explotación de datos: dentro de un centro sanitario, estudios mul-ticéntricos y estudios a nivel glo-bal o nacional. Siempre se tendrá en cuenta que los beneficiarios di-rectos y finales serán los propios pacientes porque los objetivos de esta medida son la mejora de la calidad y de la eficiencia del pro-pio sistema, así como la forma-ción tanto de los futuros profesio-nales como de los que ya están en activo.

✓ Las entidades prestadoras de servicios de salud, tanto públicas como privadas, se verán benefi-ciadas de las mejoras en planifica-ción sanitaria, mejora de la gestión y evaluación.

✓ Todos los centros de investigación, públicos y privados, tendrían a su disposición una fuente de informa-ción para generar conocimiento y apoyar sus proyectos.

✓ La universidad y centros de forma-ción de profesionales dispondrán de un elemento imprescindible en el siglo XXI para llevar a cabo sus funciones.

✓ La mejora de la eficiencia y de la calidad del sistema de salud, la innovación y la investigación con-tribuirán a la creación de riqueza y mejora de la economía.

✓ Incorporar las necesidades tec-nológicas y normativas necesa-rias para la puesta en marcha de proyectos incluidos en esta medida en la estrategia de salud digital.

mEDIDA 6.

DoTAr FonDos EspEcÍFIcos pArA El DEsArrollo DE lA EsTrATEGIA

DE sAluD DIGITAl con un HorIZonTE TEmporAl DEFInIDo

La actividad propia de los servicios de salud, su función de producción, se caracteriza por un procesamiento intensivo de información, moti-vo por el que las TIC se han convertido en un instrumento clínico. Este fenómeno se observa en todas las facetas de la actividad sanitaria, como son las de prevención y promoción, las puramente asistenciales, las de formación e investigación, las de evaluación y las de ges-tión de calidad. Todas ellas requieren tratar una gran cantidad de información de muy alto valor y todas han incorporado las TIC a su quehacer diario.

El despliegue de este tipo de soluciones debe ser de forma coordinada y para ello requiere el desarrollo de una Estrategia de Salud Digital de ámbito nacional y a su vez de mecanismos de financiación que permitan su implantación real.

Se parte de una situación de inversión global en proyectos TIC en el Sistema Nacional de Salud del 1,2 por ciento del gasto sanitario, ci-fra actualmente insuficiente incluso para garan-tizar la continuidad de los servicios existentes.

Lograr una transformación de las organizacio-nes sanitarias para desarrollar una estrategia de salud digital obliga a contar con unas parti-das presupuestarias específicas para poner en marcha con garantía de operatividad los pro-yectos que se enmarquen en la estrategia.

ACCIÓN 1: Impulsar la coordinación entre los distintos ministerios en materia presupuestaria.

Con el objetivo de la implantación de los pro-yectos priorizados en la Estrategia Nacional de Salud Digital, el Ministerio de Industria, Energía y Turismo, el Ministerio de Sanidad Servicios Sociales e Igualdad y el Ministerio de Econo-mía y Competitividad deberán facilitar la dispo-nibilidad presupuestaria, que debe ser definida para al menos 5 ejercicios presupuestarios. La gestión de la ejecución de estos fondos corres-ponderán a los organismos que cada Ministerio defina si bien deben contar con la coordinación de la Oficina Nacional para la Salud Digital.


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ACCIÓN 2: Establecer distintos tipos de finan-ciación dentro del presupuesto destinado a la salud electrónica.

Los fondos responderán a estos tipos de finan-ciación:

Fondos destinados a la financiación de los proyectos definidos como corporativos del sistema de salud y espacio sociosanitario de ámbito nacional; aquí se incluirán aque-llos proyectos que, o bien deben ser pues-tos en marcha directamente por el Centro Nacional de Salud Electrónica o bien por las entidades de otras administraciones pú-blicas o mediante ayudas al sector privado en su caso.

Fondos de ayuda destinados a las adminis-traciones públicas sanitarias y sociosanita-rias y entidades privadas para el desarrollo e implantación de proyectos que siguiendo la estrategia nacional cumplan las normas y condiciones fijadas por la Oficina Nacio-nal de Salud Digital.

Líneas de financiación específicas, proyec-tos conjuntos entre diferentes servicios de salud o sociosanitarios y establecimientos concertados, con objetivos convergentes, que permitan optimizar el uso de los recur-sos y los desarrollos.

Convocatorias de proyectos de innovación e investigación sustentados en TIC en el sector sanitario y espacio sociosanitario a las que podrán concurrir los centros ges-tores sanitarios y sociosanitarios con el fin de promover la innovación de estos secto-res, valorando especialmente aquellos pro-yectos con retornos valorables.

RECOMENDACIONES

✓ Disponer de un marco presupues-tario del Gobierno con la misión de que en el plazo de 5 años se dis-ponga de un despliegue completo de la estrategia de salud digital. Esta medida permitirá hacer reali-dad la estrategia y disponer de un sistema sanitario y espacio socio-sanitario adecuado a las nuevas demandas de los ciudadanos y a los avances tecnológicos y cientí-ficos.

✓ Potenciar la innovación del sec-tor sanitario y del espacio socio-sanitario, no solo incorporando proyectos definidos por las cor-poraciones, sino permitiendo a los profesionales de los centros y unidades asistenciales participar

con su conocimiento en los procesos de inno-

vación.

✓ Promover la rea-lización de proyec-tos en colaboración entre diferentes or-ganizaciones, que permitirá no solo reducir los costes de los proyectos sino mejorar sus prestaciones.

✓ Facilitar a la in-dustria tecnológica un horizonte claro para apoyar con sus inversiones y desarrollos las ne-cesidades reales del sector.


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ciente, compartido entre todos los profesio-nales que conforman la red de cuidados así como el propio paciente o sus cuidadores.

Es necesario minimizar el tiempo y esfuer-zo que los profesionales deben dedicar para acceder a la información. La informa-ción clínica relevante debe estar disponible para la toma de decisiones en el punto ade-cuado del proceso asistencial.

El sistema de información debe incorporar también el conocimiento clínico, las mejo-res prácticas y Guías de Práctica Clínica consensuadas, con las mejores recomen-daciones diagnósticas y terapéuticas.

Centrar la atención en el paciente garanti-zando la continuidad asistencial de cuida-dos y el trabajo colaborativo multidisciplinar.

Garantizar la seguridad del paciente y la calidad en la atención, minimizando incer-tidumbres, mediante el uso de información normalizada tanto desde el punto de vista técnico, sintáctico o semántico.

Incluir la posibilidad de combinar la infor-mación clínica con otros factores deter-minantes de la salud como la genómica y proteómica, factores socioeconómicos, la-borables, medio ambientales, etcétera.

Gestión de la salud poblacional:

Disponer de herramientas de análisis po-blacional que permitan, en base a una es-tratificación de la población por su estado de salud y riesgo, planificar las acciones y asignar los recursos más adecuados.

Poner a disposición de los profesionales las mejores prácticas, obtenidas a partir del aná-lisis de indicadores y de resultados en salud.

Disponer de herramientas de análisis po-blacional que permitan buscar patrones y modelos predictivos que mejoren las actua-ciones preventivas y proactivas en pobla-ciones de riesgo.

M-Health:

Orientar las actuales estructuras asisten-ciales aisladas (hospitales de agudos, centros de Atención Primaria, residencias, centros de media y larga estancia, etcéte-ra) hacia un sistema integral centrado en

mEDIDA 7.

IncorporAr lAs nuEVAs TEcnoloGÍAs A los procEsos

AsIsTEncIAlEs

Tradicionalmente la aplicación de las TIC en sa-lud se ha centrado principalmente en la implan-tación de sistemas de Historia Clínica Electróni-ca que, aunque aportando indudables ventajas, no han cubierto todas las necesidades reales de los pacientes, profesionales y gestores.

Esto se debe a dos motivos: por un lado, se han gestionado las TIC como un fin en sí mismo, ol-vidando que deben ser sólo la herramienta que debe estar al servicio de los pacientes, profesio-nales y gestores y no al revés. Y por otro lado, las HCE han sido capaces, en el mejor de los ca-sos, de integrar datos e información clínica pero ni se han diseñado ni están preparadas para in-corporar el conocimiento clínico ni dar soporte a la toma de decisiones en el proceso asistencial.

Es necesario humanizar la tecnología para que permita dedicar más tiempo y de más calidad a la atención al paciente.

ACCIÓN 1: Desarrollar un nuevo modelo de sa-lud digital basado en los siguientes conceptos:

Definición de políticas sanitarias orientadas a integrar procesos longitudinales que in-crementen la colaboración entre estructu-ras sanitarias y la propia comunidad.

Sistemas de ayuda a la decisión clínica que incluyan las mejores prácticas para reducir la incertidumbre y la variabilidad clínica innece-saria (medicina basada en la evidencia), in-tegradas en el proceso asistencial donde el centro del sistema sea el Plan de Atención.

Herramientas colaborativas entre equipos profesionales multidisciplinares y pacientes informados que asuman su papel activo en la prevención y en la gestión de su propia salud o enfermedad.

ACCIÓN 2: Construir nuevos sistemas de in-formación que den respuesta a tres demandas importantes:

Medicina de precisión:

El corazón del sistema no debe ser la HCE sino el Plan Personalizado de Atención al Pa-


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y actualizar estos modelos de contratación de modo que integren esta nueva realidad digital.

Realizar estos contratos, donde la tecnología no es el fin sino el medio, sobre viejos paradig-mas es proyectar hacia el futuro una ineficien-cia estructural ya conocida.

Es imprescindible trasladar a los concursos pú-blicos estas nuevas concepciones. El retorno será inmediato: haciendo diferente se pueden dar más, mejores, y distintos servicios con igual o menor financiación.

ACCIÓN 1: Normalizar los procedimientos de contratación TIC mediante pliegos-tipo, que permitan su agilización.

ACCIÓN 2: Incluir en la contratación de pro-ductos y servicios sanitarios las TIC como una parte del todo, incluido en el objeto del contrato y con la suficiente dotación presupuestaria para su integración en el nuevo modelo a implantar.

el paciente y basado en la movilidad que permita: el acceso a la información, el co-nocimiento y los planes de atención debe poder realizarse desde dispositivos móviles y a través de apps y seguimiento y monito-rización de pacientes, a través de disposi-tivos médicos, de manera ubicua integrado en el proceso asistencial.

RECOMENDACIONES

✓ Integración y agregación de la información clínica, de estilos de vida, social y genómica en repo-sitorios normalizados de datos accesibles en cualquier momen-to y desde cualquier lugar que, combinados con herramientas de gestión del conocimiento clínico,

permitan mejorar los sistemas de ayuda a la decisión clínica.

✓ Desarrollo de herramientas ana-líticas de información poblacional que permitan identificación de factores de riesgo y la determi-nación de patrones para definir e implantar medidas preventivas.

✓ Las organizaciones deben esta-blecer modelos de certificación de apps y dispositivos (en términos de seguridad, privacidad y calidad de la información) para el acceso y envío de información clínica por parte de pacientes y profesiona-les desde el lugar y el momento en que sea necesario.

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AsEGurAr quE los procEDImIEnTos DE conTrATAcIón

pÚblIcA conTEmplEn lAs nuEVAs ArquITEcTurAs E

InFrAEsTrucTurAs TIc y los nuEVos sErVIcIos AsIsTEncIAlEs bAsADos En lA sAluD DIGITAl

Existen multitud de contratos que regulan las relaciones entre diferentes actores para prestar servicios de salud que se apoyan en elemen-tos informáticos con intensidad y profundidad muy variada. La mayor parte de estos contra-tos fueron concebidos hace décadas cuando la infraestructura informática y telecomunicación era sustancialmente diferente a la actual.

Frente a los modelos de contratación tradicio-nales de sistemas, productos y servicios, el nuevo modelo de salud digital requiere revisar


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ACCIÓN 3: Utilizar las diferentes tipologías de contratación que permite la legislación vigente: pago por uso, riesgo compartido o basado en resultados.

RECOMENDACIONES

✓ Es importante aprovechar la opor-tunidad de idear los servicios de salud desde una “concepción di-gital” en su origen y aplicar estos conceptos a las métricas y rela-ciones entre los agentes implica-dos.

✓ Identificar barreras y cuantificar oportunidades de mejora en los modelos de contratos actuales para adaptarse a los nuevos obje-tivos que se persiguen al implan-tar proyectos de salud digital.

✓ Identificar y cuantificar oportuni-dades en los contratos actuales de gran magnitud, susceptibles incorporar nuevos sensores y tec-nologías.

✓ A la hora de definir el objeto del contrato, se debe aplicar la con-cepción digital, en tres aspectos:

a. Identificar en origen los reque-rimientos para digitalizar todos los elementos del servicio.

b. Plantear los requisitos de in-fraestructura informática y de telecomunicación que precisan los nuevos servicios sanitarios.

c. Definir su integración en los sistemas y procesos asisten-ciales.

✓ Identificar indicadores asociados a sistemas de medición auditables que sean eficaces para definir cri-terios de medición de resultados y modelos de riesgo compartido.

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FormAcIón DE GEsTorEs y proFEsIonAlEs clÍnIcos

Para abordar los retos que hoy se nos presentan en Sanidad, retos como la cronicidad de las en-fermedades o la propia sostenibilidad de los siste-mas sanitarios es necesario emplear nuevas fór-mulas, y sin duda la salud digital es una de ellas. Pacientes y profesionales de la salud pueden en-contrar en ella nuevas respuestas e innovadoras a los nuevos retos que tenemos que afrontar.

Para ello, es necesario por un lado avanzar de modo decidido en el uso de las TIC que permi-ten esta salud digital, pero además debemos avanzar en que estas nuevas posibilidades y tecnologías sean conocidas y manejadas por los gestores y profesionales de la salud.

A pesar de los beneficios que ofrecen las TIC al paciente y al sistema sanitario y los avances que se han producido en los últimos años, es-tos beneficios son todavía poco conocidos y su uso no es generalizado entre gestores y profe-sionales de la salud.

ACCIÓN 1: Compartir conocimiento y generar espacios de debate con gestores y profesiona-les clínicos sobre el uso de las TIC en el ámbito de la salud.

Creemos que compartir conocimiento y generar espacios de debate con gestores y profesiona-les clínicos, sobre el uso de las TIC en el ámbi-to de la salud, es la mejor manera de incorporar de forma más rápida y consistente el concepto de “digital” a la salud.

Con el fin de explorar, analizar, compartir y ge-nerar espacios de debate en torno a la salud di-gital proponemos incrementar la formación TIC de los profesionales de la salud y de los profe-sionales TIC en salud. El foro será un espa-cio abierto a instituciones sanitarias, colegios y asociaciones profesionales, mundo académico e industria.

ACCIÓN 2. Desarrollar contenidos relaciona-dos con la salud digital, que pudieran impartirse en licenciaturas o master y que formaran parte del conocimiento académico de los profesiona-les de la salud.

El enfoque de estos contenidos debe ir enca-minado a:


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Conocer experiencias innovadoras sobre salud digital desde distintos puntos de vis-ta: ciudadano, profesional sanitario y orga-nizaciones sanitarias.

Seleccionar las experiencias útiles, apren-der de ellas y ser capaces de adaptar lo aprendido en nuestro ámbito/organización.

Valorar la aportación que las nuevas he-rramientas de la transformación digital a la salud: social, m-health, analitics (big data) y cloud.

ACCIÓN 3. Encuentros de información e inter-cambio de experiencias en el campo de la sa-lud digital con colegios y asociaciones de pro-fesionales de la salud, con el fin de mantener actualizado los conocimientos tecnológicos en el campo digital.

Se trata de mantener un hilo de comunica-ción permanente con los profesionales sa-nitarios, con el fin de actualizar los casos de éxito más relevante en el ámbito de la salud digital.

Impulsar una participación más activa de los profesionales en encuentros y eventos relacionados con las tecnologías y su uso en Sanidad.

Crear una alianza para la salud digital, compuesta por las autoridades sanitarias, los colegios y asociaciones profesionales, y la industria.

RECOMENDACIONES

✓ Analizar los objetivos y contenidos curriculares de salud digital que se podrían incorporar en las dife-rentes titulaciones universitarias, especialmente en ciencias de la salud y educación.

✓ Establecer y consensuar crite-rios de calidad de la formación de postgrado en salud digital, para que puedan ser utilizados por los distintos oferentes de la forma-ción y contribuyan, con ellos, a mejorar la calidad de la misma.

✓ Establecer grupos de trabajo con los responsables universitarios para acordar los objetivos y con-tenidos, así como con responsa-bles de escuelas de negocios.

✓ Publicación de un catálogo gene-ral de oferta formativa en salud digital.

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DoTAr DE mAyor TrAnspArEncIA Al sIsTEmA DE sAluD y mEDIr El ImpAcTo y EVolucIón DE lA

sAluD DIGITAl

Una ejecución exitosa de la estrategia sobre la salud digital tendría el potencial de transformar los sistemas de salud en más eficientes, segu-ros y dotarlos de servicios de mayor calidad. No obstante, para cualquier organización que aspira a mejorar, es necesario medir sus resul-tados y en el caso del sector salud, hacerlo de una manera distinta a como se ha hecho hasta ahora.

Un sistema más transparente, que permita una rigurosa medición de resultados y costes así como la comparación de entre organizaciones y sistemas de salud es clave para lograr la me-jora en los resultados en salud.


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No medir el impacto de sus actividades favorece organizaciones poco transparentes en sus activi-dades, que no pueden ser comparadas y explica en parte por qué los sistemas de salud no han incrementado, como sucede en otros sectores, el valor de los servicios que de salud que ofrecen.

ACCIÓN 1: Crear una cultura de transparencia que permita comparar resultados en el Sistema Nacional de Salud.

Es necesaria una mayor cultura de transparen-cia, para medir y comparar los resultados en salud de hospitales, clínicas y organizaciones sanitarias. Los pacientes deben tener un acce-so fácil a información relevante y ser capaces de compararla para que adquieran mayor res-ponsabilidad y capacidad de decisión. Facilitar por parte de las CCAA el acceso y la genera-ción de datos que les permitan su comparación.

Un paciente nunca será empoderado si no tie-ne acceso a información veraz que le permi-ta tomar elecciones informadas en función del desempeño de los distintos agentes del SNS.

Una mayor movilidad y libertad de elección por el paciente no puede lograrse sin transparencia-

ACCIÓN 2: Definir indicadores homogéneos que permitan medir y comparar el impacto de la transformación digital en sistema de salud.

Para evaluar el progreso de la salud digital es necesario contar con indicadores homogéneos

que permitan medir su impacto, de esta forma se facilita la identificación de aquellas prácticas que obtienen mejores resultados.

El Centro Nacional de Salud Digital propondrá esos indicadores homogéneos a utilizar, eva-luando y midiendo el progreso de la trasforma-ción digital del sistema.

RECOMENDACIONES

✓ El Centro Nacional de Salud Di-gital sería la responsable de es-tablecer indicadores para medir y evaluar el progreso de sus medi-das y acciones.

✓ Comparar datos homogéneos de los servicios entre comunidades y centros.

✓ Desarrollar nuevos indicadores centrados en el valor de los resul-tados en salud y no sólo en indi-cadores de procesos, estructura o costes.

✓ Considerar indicadores tipo que ya se utilizan a nivel internacional para medir los resultados en sa-lud.


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La Asociación Española de Derecho Farmacéu-tico (ASEDEF), que preside Mariano Avilés ha celebrado recientemente en la Academia Na-cional de Farmacia (RANF) la jornada titulada “Industria y pacientes: un encuentro necesario”. Durante la misma, figuras de la administración sanitaria, parte de la industria farmacéutica y el movimiento asociativo de pacientes acerca-ron posturas. El tema principal fue el acceso a los medicamentos huérfanos por parte de los ciudadanos que padecen enfermedades raras. Sin embargo, y por el cambio que cierto De-creto Ley ha representado para la participación de los pacientes en la investigación clínica, du-rante el encuentro hubo numerosas alusiones al Real Decreto de ensayos clínicos 1090/2015 vigente desde el pasado 13 de enero.

El presidente de ASEDEF abrió la jornada, considerando la ocasión como una oportunidad

para explorar las vías de mejora que existen para los pacientes, especialmente si padecen enfermedades raras. De forma que puedan te-ner un acceso a los diagnósticos y tratamientos más eficaces, en los mismos términos que sus conciudadanos.

El encuentro sirvió para saber que los medica-mentos humanos autorizados por la EMA con designación de huérfanos actualmente son 86 en Europa, de los cuales en España se co-mercializa el 66 por ciento (49 medicamentos huérfanos). El tiempo máximo desde la apro-bación de Código Nacional (CN) hasta la reso-lución con la financiación y el precio otorgados es en España de 48 meses, siendo el mínimo de 3 meses, y la media de 11. Dentro del sis-tema centralizado de la EMA-AEMPS, se deter-mina a nivel local el reembolso con su precio propuesto, que es fijado por la Comisión Inter-

ministerial de los Precios de los Medicamentos (CIPM). A conti-nuación son las comunidades au-tónomas las que establecen las recomendaciones de uso, reali-zan guías terapéuticas y determi-nan las normas de dispensación. Siendo también cometido de los gobiernos autonómicos contro-lar el impacto presupuestario y el gasto farmacéutico regional.

En este terreno de la financiación de medicamentos entró a fondo María Martínez de la Gándara, miembro del equipo del Ministe-rio de Sanidad, Servicios Socia-les e Igualdad. Su ponencia, mo-derada por José María Martínez, director de New Medical Econo-mics, versó sobre los Informes de Posicionamiento Terapéutico (IPTs) realizados por la AEMPS con la colaboración de las CCAA,

Industria y pacientes acercan posturas en un encuentro organizado por AsEDEF

16 de marzo - 31 de marzo 2016

De izda. a dcha.: Mariano Esteban, presidente de la RANF; Piedad López, subdirectora general de información y atención al paciente de la Consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid; Luis Amaro, secretario general el Consejo General de Colegios de Farmacéuticos de España; y Mariano Avilés, presidente de ASEDEF.



La Federación Nacional de Clínicas Privadas (FNCP) ha celebrado su asamblea general, en la que se ha aprobado por unanimidad las cuentas y el Informe de Gestión del año 2015, la Memoria de Actividad de 2015 y los presupuestos para 2016. La presidenta de la FNCP, Cristina Contel, ha mostrado su satis-facción por el gran número de actividades e iniciativas llevadas a cabo por la Federación en el último año, tanto a nivel nacional como internacional.

Contel ha repasado algunos de los principales problemas que afectan a los centros sanitarios privados, como la pervivencia de la crisis eco-nómica, la eliminación de conciertos sanita-rios y la paralela privatización de la Sanidad, desde y por parte de la sanidad pública o los problemas por la presión a la baja de las ta-rifas asistenciales por parte de las compañías aseguradoras. También ha explicado todas las acciones emprendidas por la FNCP en defen-sa de los intereses de sus asociados como las realizadas en relación con el IVA por cesión de quirófanos, la ley de mutuas, el baremo de daños o casos de competencia desleal con la sanidad privada como el modelo Barnaclinic.

Entre los principales hitos de 2015 cabe des-tacar el inicio de la actividad de la Fundación Global Salud, creada en el seno de la FNCP para promocionar la excelencia sanitaria y con-

La FNCP ratifica su código Ético

de buen gobierno y responsabilidad social

corporativa

las noticias de la quincena

industria farmacéutica, socieda-des científicas y asociaciones de pacientes. Martínez de la Gánda-ra también precisó los criterios asumidos actualmente sobre in-novación terapéutica considera-da como una mejora terapéuti-ca el cubrir vacíos terapéuticos como hacen, por ejemplo, los medicamentos huérfanos.

Otra de las ponentes fue Alba Ancochea, directora general de la Federación de Enfermedades Raras (FEDER), cuyas peticiones para 2016 fueron agilizar el pro-ceso de precio y financiación de medicamentos huérfanos, garan-tizar un acceso equitativo a estas terapias en todas las CCAA, dis-poner de unos mismos criterios de acceso para uso compasivo y off label, crear un fondo centrali-zado para medicamentos huérfanos e incluir en la cartera básica de servicios del SNS la psi-cología, fisioterapia y rehabilitación. Ancochea recordó que en Europa es la EMA la agencia que autoriza la comercialización de los medica-mentos, pero son los estados los que deciden sus condiciones de financiación. En cuanto a plazos, pasa una media de 13 meses entre la fijación del precio de un medicamento huérfano el momento en que se empieza a administrar al paciente.

Los puntos expuestos por FEDER fueron ratifica-dos por el presidente de la Asociación Españo-la de Laboratorios de Medicamentos Huérfanos y Ultrahuérfanos (AELMHU), Luis Cruz, quien añadió que los retos de futuro para las enferme-dades raras son acelerar los diagnósticos con precisión, llegar a tratamientos efectivos, trabajar por la sostenibilidad del SNS, financiar la investi-gación en estas enfermedades ,completar la red de CSURes expertos y tener un registros de en-fermedades raras válido y siempre actualizado.

De izda. a dcha.: Luis Cruz, presidente de AELMHU; Fernando Royo, presidente de Genzyme; María Martínez de la Gándara, MSSSI; José María Martínez, director de New Medical Economics; y Alba Ancochea, directora de FEDER.



participación en tres proyectos y ha lanzado el primer número de la revista Global Salud. Ade-más, cuenta con una bolsa de empleo especia-lizada y ofrece cursos de formación y recualifi-cación especializados para personal sanitario. Las cuentas de 2015, auditadas por la firma de Auditoría Auren arrojan un saldo positivo por el significativo incremento de actividad de la FNCP en este pasado ejercicio.

Además, la asamblea general ha ratificado el Código Ético de buen gobierno y responsabi-lidad social corporativa de la FNCP que pre-tende garantizar el buen hacer de todos los miembros de la Federación, sus trabajadores y órganos de gobierno. El documento recoge cuestiones como el compromiso reputacional, el compromiso de aplicación a directivos, aso-ciados y empleados, el régimen económico o los derechos y obligaciones de los asociados.

tribuir a la mejora de la salud de los sectores más desfavorecidos de la población. La Fun-dación Global Salud ha firmado en 2015 su


Enervit Nutrition, joint venture participada por Laboratorios Farmacéuticos Rovi y la sociedad italiana Enervit, se ha constituido con la finali-dad de la distribución y comercialización con-junta, por parte de ROVI y Enervit, de produc-tos dietéticos, alimenticios y nutricionales, así como de otros productos no farmacológicos en los territorios de España y Portugal.

De entre los productos de Enervit, que Ener-vit Nutrition comercializará, ROVI ya venía distrubuyendo algunos, concretamente Ener-Zona, una gama de productos basados en los principios de la Dieta de la Zona, en virtud de un acuerdo firmado con Enervit anteriormente.

Mediante esta operación, ROVI pretende desarrollar su nego-cio de productos nutricionales gracias a una alianza duradera, que permita a ambos miembros de la joint venture beneficiarse de las sinergias derivadas de sus respectivas aportaciones a

la misma. En este sentido, ROVI aportará su conocimiento, presencia y amplia cartera de clientes en el mercado español así como sus derechos de licencia actuales sobre productos EnerZona. A su vez, Enervit aportará la amplia-ción de los derechos de licencia de los produc-tos de EnerZona, respecto a su duración, y la incorporación de nuevos productos nutriciona-les, de forma que se asegure la oferta extensa e innovadora que este sector demanda.

Enervit nutrition, joint venture de roVIy Enervit, distribuirá productos nutricionalesy otros productos no farmacológicos en España

y portugal

Miembro de:

Tu Federación

Representación institucional

Defensa de los intereses de nuestros asociados

Central de compras propia

Plataforma de recetas privadas

Clúster Español de Turismo de Salud

Comunicación constante con los asociados

CConvenio de Asistencia para accidentes de tráfico

Descuentos en diferentes productos y servicios

La Federación Nacional de Clínicas Privadas es la patronal de referencia de la Sanidad Privada española, con más de

450 centros asociados.

Únete a la FNCP y empieza a disfruta de sus ventajas:

¡Entra ya!www.fncp.es




Juan López-Belmonte Encina, consejero dele-gado de ROVI, y Alberto Sorbini, presidente de Enervit han comentado que esta alianza estra-tégica supone unir esfuerzos para conseguir un objetivo común, “satisfacer las necesidades de una sociedad cada día más preocupada por mantener una dieta sana y equilibrada que per-

mita no sólo mejorar el aspecto físico sino tam-bién prevenir enfermedades como la obesidad, muy frecuente en España en los últimos años. Estamos muy ilusionados con nuestra presen-cia en un sector que atraviesa uno de sus mejo-res momentos y en el que confiamos que tenga un futuro prometedor”.

Según los resultados de la última encuesta de New Medical Economics, la mitad de los partici-pantes no se consideran representados por su Colegio Profesional, ya que las ejecutivas nor-malmente las forman más políticos que ejecu-tivos; el 33 por ciento ha manifestado que si se sienten representados por su Colegio porque no hay nadie mejor para defender sus propios intereses; y un 17 por ciento tampoco cree que su Colegio le representa, ya que nunca profun-dizan en temas de gran calado.

EncuEsTA:¿se considera representado por su colegio

profesional?

no,porque normalmente las ejecutivas están más formadas por profesionales políticos que ejecutivos

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no,porque nunca profundizan en temas de gran calado.

sí,porque nadie mejor para defender mis intereses que profesionales prestigiosos

17%

33%



N O M B R A M I E N T O SEn la Comunidad Valenciana, José María Millán ha sido nombrado Director general del Instituto de Investigación La Fe; Mª Luisa Bertomeu, ha sido designada Secreta-ria General del Colegio de Farmacéuticos de esta Comunidad; y el Dr. José Antonio Herranz es el nuevo Presidente del Consejo Autonómico de Colegios Médicos de la Co-munidad Valenciana.

En Cataluña, Candela Calle es la nueva Directora Gerente del Institut Català de la Salut (ICS).

En Córdoba, Juan Espinar ha sido nombrado Director Gerente del Área Sanitaria Norte de esta provincia andaluza.

En Bilbao, Ricardo Franco Vicario es el nuevo Presidente de la Academia de Ciencias Médicas.

En Valladolid, Francisco Javier Vadillo ha sido designado Director Gerente del Hospital Clínico de Valladolid.

En el ámbito asociativo, Christa Wirthumer-Hoche ha sido elegida presidenta del Consejo de Administración de la Asociación Europea del Medicamento.

El Grupo HM Hospitales también ha cambiado su Junta Directiva; el Dr.Juan Abarca Cidón ahora es el Presidente del Grupo; Alejandro Abarca Cidón es el nuevo Consejero Delegados; y la Dra. Elena Abarca Cidón ha sido designada Vicepre-sidenta.

En cuanto a mutualidades, cabe destacar el nombramiento de Nolasc Acarín, que ahora es el nuevo Presidente de Europa Médica

Y para finalizar, Carlos Guedes ha sido nombrado Adjunto a la Dirección de la consul-tora de estudios de mercado en el sector salud Health Market Research (HMR) España.



El mercado farmacéutico español, en términos generales, recuperó en febrero la senda del crecimiento tras un enero que generó registros negativos por primera vez en ocho meses. En concreto, las compras y ventas de productos farmacéuticos aumentaron un 8,6 por ciento en valor y un 5,4 por ciento en unidades, según recoge la consultora especializada IMS Health en su informe mensual.

Las razones de esta recuperación del signo positivo en las estadísticas mensuales se debe al buen comportamiento experimentado por los segmentos de prescripción y comsumer health. En este sentido, el primero creció en febrero un 7,4 por ciento en valor, mientras que el se-gundo se expandió un 12,9 por ciento. En lo

Según datos del Ministerio de Hacienda en un año, el que va de octubre de 2014 a octubre de 2015, la factura en medicamentos de los hospitales subió un 26 por ciento. Sin contar el impacto de estos productos, el alza se queda en el 2,86 por ciento. En números redondos eso quiere decir que, partiendo de una base de 4.200 millones de gasto en octubre de 2014, los fármacos contra el virus supusieron unos 700 millones más de desembolso.

Los números de Hacienda también permiten saber en qué comunidades el impacto de los medicamentos de la hepatitis C es mayor. Los mayores aumentos en el gasto hospitalario correspondían en octubre a Madrid (37,5 por

respectivo las unidades del mercado el incre-mento fue del 4,2 por ciento y del 10 por ciento respectivamente.

Los datos de IMS Health son inequívocos a la hora de comprobar que todos los segmentos que conforman el mercado farmacéutico han abandonado los registros negativos. Buena prueba de ello es el incremento experimenta-do por el mercado de reembolso, que aumentó en febrero un 8 por ciento en valor y un 6 por ciento en unidades. También sufre incrementos significativos, pero menores en comparación con el anterior segmento, el mercado privado que registró una expansión del 5,3 por ciento en valor y del 0,7 por ciento en unidades.

ciento), Baleares (33,5 por ciento) y Asturias (32,6 por ciento). Los menores a Aragón (9,4 por ciento), Extremadura (16,9 por ciento) y Navarra (19,6 por ciento).

El gasto en medicamentos de los hospitales es la menor de las partidas farmacéuticas de las Administraciones. En octubre de 2015 re-presentaba el 36 por ciento del total. El resto corresponde a la parte que pagan las comuni-dades y el Ingesa, que gestiona Ceuta y Meli-lla, por la parte de los medicamentos receta-dos dispensados en farmacia que no abona el paciente. Es lo que se ha venido llamando el gasto farmacéutico, y de este hay datos men-suales.

El mercado farmacéutico recupera el crecimiento y se expandió en febrero un 8,6%

El gasto hospitalario en fármacos sube un 26%por la hepatitis c



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Big data y su aplicación en salud

fuentes, que además no son necesariamente estructurados (no pasan por un ciclo previo de normalización) y encontrar correlaciones y pa-trones de comportamiento que el ojo humano es incapaz de ver, para obtener, como resul-tado de todo ello, modelos estadísticamente predictivos que ayudan a la toma de decisiones aplicables a casos concretos.

Un ejemplo muy sencillo para ilustrarlo sería la aplicación de estas tecnologías en una consulta médica. Un médico en nuestro país puede tener una agenda diaria de medio centenar de pacien-tes, y dispone de cinco a siete minutos por cada uno de ellos, según el caso. Desgraciadamente los sistemas de historia clínica electrónica ac-tuales son principalmente herramientas de re-gistro de información, incapaces de relacionar conceptos, incluso dentro de la historia clínica del propio paciente, lo que significa que toda la inteligencia debe ser aportada por el profesional médico en base a sus propios conocimientos en el poco tiempo de que dispone.

Imaginemos un sistema que fuera capaz de re-lacionar conceptos como diagnósticos anterio-res, tratamientos activos, resultados de prue-bas complementarias, notas de evolución o antecedentes, que fuera capaz de cruzar dicha información con bases de datos de bibliografía médica y de guías clínicas contrastadas, o de encontrar relaciones no sólo dentro de la histo-ria del paciente sino de toda la base de datos sobre la que opera comparando con otros ca-sos similares y con las acciones que otros pro-fesionales aplican a dichos casos, para por úl-timo, presentar esta información al profesional de forma inteligente mostrando la relevancia de dichas relaciones, y proponiendo recomenda-ciones basadas en las mismas.

Decía Dan Ariely, profesor del MIT y de la Universidad de Duke, que el big data es como el sexo en la ado-lescencia: “todo el mundo habla de ello, pero nadie sabe cómo hacer-lo…”, a lo que se le podría añadir: “…y el que lo ha hecho, no sabe si lo ha hecho bien”.

Pero cuando aparecen noticias como que Goo-gle Venture invierte 130 millones en la empresa Flatiron Health, dedicada a la aplicación de big data para evaluar el mejor tratamiento contra el cáncer y haciendo la mayor inversión hasta la fecha en una startup, o que IBM anuncia que invertirá 1.000 millones en su proyecto Watson, te das cuenta de que el río suena.

En este artículo trataremos de describir de forma sencilla qué es big data, y explicar cómo dicho concepto está llamado a cubrir las principales carencias de los sistemas informáticos actuales en salud, y sobre todo, mostrar que tiene mucho que aportar para el bien de todos, aunque el ca-mino para lograrlo no sea inmediato.

El concepto big data es simplemente el aprove-chamiento de los últimos avances informáticos, tanto de potencia de hardware, como de algo-ritmos de inteligencia artificial y procesamiento de lenguaje natural a gran escala, para anali-zar cantidades ingentes de datos de distintas

óScar giL

Innovación y nuevas tecnologías



interpretar una pequeña parte del mismo. La tecnología del big data aplicada al tratamiento masivo de los datos genéticos de miles de per-sonas y el contraste con la información clínica (y no clínica) recogida a lo largo de sus vidas, permitiría dar un enorme salto en la interpre-tación del genoma humano. Si a esto le aña-dimos que el coste de los estudios genéticos personales está bajando continua y significati-vamente, estamos ante las puertas de lo que se ha denominado la “medicina de precisión”.

Un sistema así permite pasar de la medicina basada en la intuición a una medicina basada en el evidencia, disminuir la variabilidad de la práctica clínica, e introducir un salto cualitati-vo en la mejora de la eficiencia y la utilización de los recursos, en definitiva, el objetivo siem-pre buscado: más calidad y, al tiempo, más eficiencia.

El ejemplo anterior es un caso de aplicación del big data como soporte a la toma de decisio-nes. De entre los muchos otros usos que se le puede dar a esta nueva tecnología en nuestro sector, pondría de relieve las posibilidades que abre su aplicación al campo de la genómica. Después de los grandes avances del Proyec-to del Genoma Humano, lo cierto es que aun pudiendo identificar y cartografiar el ADN, nos damos cuenta de que sólo somos capaces de

director de tecnoLogías de información de vithas


modelo de big data aplicado a una consulta médica

Información del paciente i Relaciones relevantes encontradas

Soporte a la toma de decisiones para el paciente i

Bibliografía médico - científica publicaciones de sociedades científicas Guías clínicas resultados de ensayos clínicos relaciones existentes en las ontologías de los

estándares de codificaciones (ej. snmeD-ct) otras fuentes de datos de evidencia científica

muestra de las relaciones encontradas en orden de % de relevancia

análisis predictivo según patrones de comportamiento encontrados

recomendaciones sobre diagnóstico y tratamiento, avisos y elementos a considerar, indicando un % de fiabilidad

acceso a los "cruces" o fuentes en que se apoyan las recomendaciones presentadas

casos similares tratados por otros médicos:✓ Diagnósticos realizados✓ otras pruebas solicitadas✓ procedimientos prescritos

información de fuentes externas a la Historia clínica electrónica (condiciones socioculturales, económicas, geográficas, etc.)

conocimiento contextual

conocimiento científico

algoritmos de inteligencia

artificial y aprendizaje

procesamiento de

lenguaje naturalincorp

oración de gran

volumen de datos

heterogéneos

información recogida en su historial clínico electrónico (clínica que presenta, motivo consulta, diagnóstico y procedimientos anteriores, resultados de pruebas, tratamientos activos, antecedentes, etc.)

bIG DATA

Innovación y nuevas tecnologías




Identificar los determinantes genéticos y de estilo de vida que condicionan la aparición y la progresión de factores de riesgo a una en-fermedad cardiovascular, así como estudiar la morbimortalidad y la presencia de arterioes-clerosis subclínica, es el objetivo principal del proyecto Aragón workers’ health study, coordi-nado por el Instituto Aragonés de Ciencias de la Salud (IACS) y que ahora entra en su segunda fase.

La Clínica Universidad de Navarra ha diseñado e instalado un complejo quirúrgico guiado por imagen único en Europa. El centro hospitalario ha equipado tres nuevos quirófanos, dotados de una resonancia magnética de alto campo (3 Tesla) y de dos equipos de hemodinámica y arteriografía robotizados de última generación Artis Zeego, capaces de realizar imágenes in-travasculares o de tomografía con reconstruc-ción en 3D.

Con tecnología de diagnóstico por imagen de última generación, los equipos quirúrgicos de la Clínica consiguen la máxima precisión in-traoperatoria mediante la comprobación in situ del resultado del procedimiento, lo que reporta

Se trata ahora de producir resultados explotan-do los datos biológicos, genéticos y epidemio-lógicos obtenidos en la primera fase de este proyecto entre 2008 y 2015. La base de datos obtenida, que recoge muestras de 33.188 aná-lisis realizados entre 2009 y 2015, permitirá analizar los condicionantes de la progresión desde un estado de salud a la aparición de fac-tores de riesgo y finalmente enfermedad. Tam-bién se podrán obtener conclusiones científicas sobre la propia enfermedad, los estilos de vida, su evolución y su relación con la detección de asterosclerosis subclínica.

Este estudio general se complementa además, con los datos obtenidos en una subcohorte, for-mada por 2.670 trabajadores del total, de entre 40 y 55 años, que han participado en un segui-miento especial en el Hospital Miguel Servet, consistente en pruebas de detección de aste-rosclerosis subclínica y encuestas de estilos de vida.

la mayor cuota de seguridad para el paciente. “Son los mejores equipos para efectuar un con-trol de calidad de la cirugía en el mismo mo-mento de realizarla. Nos permiten conocer si el tratamiento quirúrgico ha sido todo lo preciso y eficaz que debería”, apunta el Dr. Ricardo Díez

Aragón

navarra

El estudio Aragón workers'health pone en marcha su segunda fase

la cun instala un complejo quirúrgico guiado por imagen único en Europa

Sanidad Autonómica



La Dirección de Osakidetza ha propuesto a la mesa sectorial una nueva oferta de OPE con 1.079 plazas (79 más que en la anterior propo-sición del pasado 17 de febrero) en la que ha-brá 929 puesto en turno libre y 150 en promo-ción interna, “que habría que sumar a los 1.014 puestos de la OPE 2014/2015”, han afirmado desde el departamento. La anterior iniciativa situaba en 507 las plazas nuevas y otras 507 de promoción interna, por lo que aumentan los puestos en turno libre y cae la promoción in-terna. Según Osakidetza, la nueva oferta “se centrará principalmente en las categorías o puestos funcionales que no han sido objeto de convocatoria en dicha OPE 2014/15”.

Por otro lado, el Concurso de Traslados con-templa la oferta del mismo número de plazas y categorías ofertadas en la OPE 2014/2015, excepto en el caso de los técnicos de labora-torio, donde se incrementa la oferta de plazas, al tener en cuenta la ausencia de procesos de selección y provisión recientes. La oferta de

ampliación de plantilla también se mejora con respecto a la presentada anteriormente, con un incremento de 350 a 450 puestos.

Además, la propuesta introduce un aparta-do de mejora en la calidad de la contratación que, además de incluir el borrador de acuer-do de contratación con nuevas modificaciones, contempla un nuevo protocolo de actuación de Osakidetza para la cobertura de vacantes. Este protocolo recoge medidas dirigidas a limitar la temporalidad y una nueva oferta de cobertura de plazas vacantes a partir del mes de mayo que permita cubrir aquellas vacantes en régi-men de interinidad, con la consiguiente dismi-nución de la contratación eventual.

Asimismo, la oferta de la Dirección de Osa-kidetza fija una oferta concreta de revisión y mejora de licencias y permisos centrada, entre otros aspectos, en las vacaciones, licencias por gestación y paternidad, permisos por atender a familiares con enfermedad, además de incor-porar nuevamente la posibilidad de reactivar la convocatoria de desarrollo profesional iniciada en el 2011, suspendido a día de hoy.

Valle, especialista en neurocirugía y coordina-dor del Área de Tumores Cerebrales de la Clí-nica Universidad de Navarra.

“Los esfuerzos de inversión en una nueva tec-nología no son un capricho en el contexto hos-pitalario”, subraya el director general de la Clí-nica, José Andrés Gómez Cantero. La vida de los pacientes como centro de la actividad sani-taria “requiere el deber de cuidar al máximo la calidad y, por tanto, la seguridad de los trata-mientos que ofrece un hospital, empleando los mejores recursos disponibles”, señala el director general. De ahí que insistió en la necesidad “de una puesta al día de los equipamientos médicos

para ofrecer a nuestros pacientes terapias y pro-cedimientos diagnósticos de excelencia”.

La singularidad de la Clínica como hospital uni-versitario sin ánimo de lucro, “nos permite rein-vertir los ex cedentes de su actividad en una permanente actualización”, recordó Gómez Cantero. Es el caso de esta nueva Área de In-tervención, planeada ya hace varios años y que ahora ha podido materializarse. Una tecnología de última generación que unida a la capacita-ción de la vanguardia de los profesionales de la Clínica, “permite ofrecer el máximo rendimiento de sus recursos a la mejor atención de sus pa-cientes”.

país Vascopaís Vasco ofrece una nueva opE de 1.079 plazas

sanidad Autonómica


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nº 29 - new medical economics

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