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Gestión EscolarTRANSCRIPT
Liderazgo educativoFactor crítico para una mejor educación en el país
Nicolás MajlufDepartamento de ingeniería industrial y de sistemas UC
31.marzo.2012
LIDERAZGO EDUCATIVOFACTOR CRÍTICO PARA UNA MEJOR EDUCACIÓN EN EL PAÍS
NICOLÁS MAJLUF
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMASPONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE
1. EL DESAFÍO DE LA EDUCACIÓN
PRIMERA PREMISA
La educación se ha transformado en el talón de Aquiles para el desarrollo económico y social del país
MEJORAR LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN ES LA TAREA PRIORITARIA
Las deficiencias en nuestra educación coartan nuestra capacidad de competir …
Ranking de Chile entre 134 países
• 110 en Calidad de la Educación Primaria
• 107 en Matemáticas y Ciencia
• 64 en Investigación y Desarrollo
World Economic ForumInforme de Competitividad Mundial 2008-2009
… empobrecen nuestra sociedad
Cuando la educación es deficiente:
• La creatividad no florece
• La calidad y la excelencia no están en el lenguaje
• La responsabilidad personal se resiente
• La formación integral de la persona (en valores, disciplina, compromiso … ) se debilita
… e imponen costos sociales …..
Cuando la educación es deficiente:
• Se resiente la movilidad social
• Se forma personas con baja autonomía y pobre autoestima
que tienen una mayor probabilidad de entrar al círculo vicioso de:
• La pobreza (con su desesperanza aprendida)
• La marginación, la violencia y las drogas (con su resentimiento por las bajas posibilidades que se le ofrecen en la sociedad)
… y costos económicos gigantescos a la empresa y al país
Cuando la educación es deficiente:
Desde un punto de vista económico:
• No se alcanzan los niveles de productividad que hacen al país competitivo en un contexto global
• Se afecta negativamente el ingreso y el bienestar de las personas
• Aumenta la cesantía y la dependencia del Estado
SEGUNDA PREMISA
Aunque hemos avanzado en cobertura y años de escolaridad, la calidad de nuestra educación es una meta que aún no hemos alcanzado.
NUESTROS LOGROS SON AÚN INSUFICIENTES
La Educación en Chile- Cobertura
Hemos avanzado
• 73% de la población se gradúa de educación media
• Se pasó de 18 a 38% en cobertura de educación superior entre 1990 y 2008
La Educación en Chile - Calidad
Una tarea pendiente
• 6% de los mejores alumnos de Chile alcanzan el promedio internacional de pruebas estandarizadas
• 40% de alumnos que egresan de básica no comprenden lo que leen
TERCERA PREMISA
La insuficiencia de nuestros logros en educación se hace más notoria por la inequidad del sistema
EL NIVEL SOCIOECONÓMICO DE LA FAMILIA DEL ALUMNO ES EL FACTOR CONDICIONANTE DEL DESEMPEÑO ESCOLAR QUE DEBEMOS SUPERAR SI QUEREMOS UNA SOCIEDAD MÁS JUSTA
La Educación en Chile - Equidad
Nuestra deuda social
Grupo Socioeconómico Porcentaje de alumnos
Bajo 10 %
Medio bajo 13 %
Medio 22 %
Medio alto 41 %
Alto 65 %
Alumnos que obtienen 286 puntos o más (nivel avanzado) en la prueba de matemáticas de 4° básico
SIMCE 2008
CUARTA PREMISA
El sistema escolar es de alta complejidad
NO HAY SOLUCIONES FÁCILES
La complejidad del sistema educacionalPrimero, su tamaño
Número de alumnos3.500.000 en educación básica y media1.000.000 en educación pre-básica (potencial)
Número de profesores180.000
Número de establecimientos educacionales (equivalente al número de directores)10.000
La complejidad del sistema educacionalSegundo, su diversidad
Enorme variedad de realidades familiares, socioeconómicas, culturales
Extensión en todo el territorio nacional
Educación científico-humanista, técnico-profesional (diferencias de currículo y socioeconómicas)
Diversidad de estructuras organizacionales y de propiedad (sostenedores): Colegios municipales (Corporaciones, Divisiones Municipales), subvencionados, particulares pagados
Gran participación de organizaciones como órdenes religiosas, fundaciones, empresas y gremios, así como de otras entidades privadas que actúan como sostenedores de la educación, con o sin afán de lucro
La complejidad del sistema educacionalTercero, la pérdida del prestigio social de la
profesión de educador en Chile
Los mejores no van a educación
• 69% de postulantes tienen menos de 550 puntos en el país
• Sólo 53 personas con más de 700 puntos están estudiando educación en Chile
• 5,9% de los postulantes a educación lo marcaron como primera preferencia
• 5,6% de alumnos de colegios particulares postularon a educación
NO ES FÁCIL SER UN “MAESTRO” Se ha ido perdiendo el prestigio social de esta carrera en
el país
MAESTRO es quien forma intelectual y moralmente a los hombres y mujeres del mañana, que de ese modo van a ser capaces de labrar su propio futuro y contribuir a hacer de éste un mundo mejor
La nobleza del propósito, debiera atraer a los mejores talentos a la enseñanza, pero esto no está ocurriendo.
Los sistemas destacados atraen personas destacadas a la enseñanza
COREA El 5 % superior de los graduados
FILANDIA El 10 % superior de los graduados
SINGAPUR El 30% superior de los graduados
Sir Michael Barber, Presentación en Santiago, 6 de enero de 2009
QUINTA PREMISA
Fortalecer el sistema educacional no es un tema que sólo atañe a los actores directos del sistema educativo
LA EDUCACIÓN ES TAREA DE TODOS
La lucha contra la pobreza se da en la sala de clases
• Si la familia hace su parte
• Si la escuela hace su parte
• Si la universidad hace su parte
• Si la empresa hace su parte
• Si el estado hace su parte
NO HAY SOLUCIONES MÁGICAS
LA CLAVE ES CREAR DINÁMICAS DE CAMBIO POSITIVAS (CÍRCULOS VIRTUOSOS) Que el cambio se produzca por el mero funcionamiento del sistema educativo
LA SOBREESTANDARIZACIÓN DE LA EDUCACIÓN NO AYUDADebemos aprender a darle libertad a los colegios y a los profesores al interior de la sala de clases
“YES, WE CAN…”
La vulnerabilidad y la pobreza se pueden superar si mejoramos nuestro desempeño en educación
2. HACIA UNA MEJOR EDUCACIÓN
HACIA UNA MEJOR GESTIÓN DE LOS COLEGIOSINFLUENCIA DE LA CULTURA ESCOLAR SOBRE LA EDUCACIÓN
NICOLÁS MAJLUFMAXIMILIANO HURTADO
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMASPONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE
ALGUNAS QUE TIENEN QUE VER CON
MEJORAR LA EDUCACIÓN NO ES TAREA FÁCIL
SON MUCHAS LAS VARIABLES QUE INFLUYEN
MIENTRAS QUE OTRAS SON PROPIAS DE
LO QUE SE PUEDE HACER AL INTERIOR DEL SISTEMA ESCOLAR
LA REALIDAD SOCIAL DEL PAÍS
LAS VARIABLES QUE MÁS SE ASOCIAN CON
EL RESULTADO DE LA EDUCACIÓN SE REFIEREN A
LA DESESPERANZAEL RESULTADO DE LAS INVESTIGACIONES EN EDUCACIÓN
EL NIVEL SOCIOECONÓMICO DE LA FAMILIA DEL ALUMNO
Los dos pilares del mejoramiento de la Educación al interior del sistema escolar
1. Liderazgo del Director
2. Calidad del Profesor
• Atraer a los mejores (Proyecto “Elige Educar”)
• Darles la mejor formación
Calidad del profesor y logro
*Profesor de 20% superior en calidad;
**Profesor del 20% inferior en calidad.
Percentil 50
Percentil 0
Percentil 100
Edad 8 Edad 11
Percentil 90
Alumno con docentes de alta *
calificación
53 puntos porcentuales
Percentil 37
Alumno con docentes de baja **calificación
Mc.Kinsey Report. How the best school systems of the world come out on top (2007)
LA GESTIÓN ESCOLAR
PUEDE HACER UNA GRAN CONTRIBUCIÓN
NUESTRO PLANTEAMIENTO
¿A QUÉ NOS REFERIMOS CUANDO HABLAMOS DE GESTIÓN?
HAY UNA DIVERSIDAD DE TEMAS QUE SON PROPIOS DE LA GESTIÓN
ESTOS TEMAS CAMBIAN DEPENDIENDO DE LA RESPONSABILIDAD QUE SE TENGA:
MINISTERIO DE EDUCACIÓN
MUNICIPALIDADES
DIRECTORES
PROFESORES
ADMINISTRATIVOS DEL COLEGIO
LA RELACIÓN DIRECTOR-PROFESOR
EL FOCO EN ESTE TRABAJO
NUESTRO PLANTEAMIENTO ES QUE
PUEDE HACER UNA GRAN DIFERENCIA
LOS OBJETIVOS DEL ESTUDIO
CARACTERIZAR LA CULTURA ESCOLAR
PRIMER OBJETIVO
SELECCIONAR VARIABLES
QUE PERMITAN CARACTERIZAR LA CULTURA ESCOLAR
A TRAVÉS DE LA RELACIÓN DIRECTOR-PROFESOR
(“GESTIÓN SUTIL”)
LO QUE DIFERENCIA A LAS ESCUELAS DE ALTO RENDIMIENTO
SEGUNDO OBJETIVO
DETERMINAR EL PERFIL DE LAS ESCUELAS QUE LOGRAN ALTOS RENDIMIENTOS AL ATENDER A ALUMNOS MÁS DESFAVORECIDOS
DESDE UN PUNTO DE VISTA SOCIOECONÓMICO (EN TÉRMINOS DE LAS VARIABLES DE LA “GESTIÓN SUTIL”),
Y COMPARARLAS CON OTRAS ESCUELAS SIMILARES QUE NO CONSIGUEN ESTOS LOGROS
LA INFLUENCIA DE LAS VARIABLES DE LA “GESTIÓN SUTIL” SOBRE EL RENDIMIENTO ACADÉMICO
TERCER OBJETIVO
MEDIR LA CONTRIBUCIÓN DIFERENCIAL QUE HACEN AL RENDIMIENTO ACADÉMICO LAS VARIABLES PROPIAS DE LA
“GESTIÓN SUTIL”,
POR ENCIMA DEL CONDICIONAMIENTO IMPUESTO POR EL NIVEL SOCIOECONÓMICO
LA CULTURA ESCOLAR
VARIABLES REPRESENTATIVAS DE LA CULTURA ESCOLAR
LA RELACIÓN DIRECTOR PROFESOR
PERCEPCIONES QUE EL PROFESOR TIENE ACERCA DE LAS ACCIONES Y DECISIONES DEL DIRECTOR
AMBIENTE DE TRABAJO
LO QUE LA ESCUELA HACE
LA INTIMIDAD DEL PROFESOR
AMBIENTE DE TRABAJO
LIDERAZGO DEL DIRECTOR
CLIMA ESCOLAR
CONFIANZA EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES
LO QUE LA ESCUELA HACE
RECONOCIMIENTO
OPORTUNIDADES DE PARTICIPACIÓN
LA INTIMIDAD DEL PROFESOR
ENTRE LA DISPOSICIÓN A PARTICIPAR QUE EL PROFESOR TIENE Y SU PERCEPCIÓN SOBRE LAS OPORTUNNIDADES QUE LA ESCUELA LE OFRECE
COMPROMISO
BRECHA
SATISFACCIÓN
MOTIVACIÓN
DISPOSICIÓN A PARTICIPAR
Liderazgo - Transaccional - Transformacional - Correctivo/evasivo - Trascendente
LA INTIMIDAD DEL PROFESOR - Compromiso - Motivación - Satisfacción - Disposición a participar
LO QUE LA ESCUELA HAC E - Reconocimiento - Oportunidades de
participación
RENDIMIENTO ACADÉMICO
CULTURA ESCOLAR
Clima - Relación director -docente - Relación entre docentes - Énfasis académico - Influencia del director en
sostenedores Confianza - Confianza director en docente,
doc ente en director y entre docentes
AMBIENTE DE TRABAJO
Percepciones del docente
Características de la escuela
Características socioeconómicas de los estudiantes y s us familias
Características de los docentes
MODELO DE LA CULTURA ESCOLAR
Liderazgo - Transaccional
o Cons ideración individual o Recompensa
Contingente - Transformacional
o Influencia individualizada
o Motivación inspiracional o Estimulación intelectual
- Correctivo/evasivo o Gestión por excepción
pasiva o Falta de liderazgo
- Trascendente o Capacidad de servicio o Inteligencia emocional o Fidelidad a principios
LA INTIMIDAD DEL PROFESOR - Compromiso
o Compromiso organizacional
- Motivación o Interés y disfrute
- Satisfacción o Con la
participación o Con la tarea
- Disposición a participar o Toma de
decisiones o Información
LO QUE LA ESCUELA HAC E - Reconocimiento
o Recompensas monetarias
o Recompensas no -monetarias
o Oportunidades de desarrollo
- Oportunidades de participación
o Toma de decisiones
o Información
RENDIMIENTO ACADÉMICO
CULTURA ESCOLAR
Clima - Relación director -docente - Relación entre docentes - Énfasis académico - Influencia del director en
sostenedores Confianza - Confianza director en docente,
doc ente en director y entre docentes
o Benevolencia o Competencia o Apertura
Comunicacional o Integridad o Cumplimiento de
compromisos o Justicia o Similitud o Consistencia o Propensión a confiar o Confianza directa
AMBIENTE DE TRABAJO
Percepciones del docente
Características de la escuela
Características socioeconómicas de los estudiantes y s us familias
Características de los docentes
DETALLES DEL MODELO DE LA CULTURA ESCOLAR
EL ESTUDIO EMPÍRICO
Primera muestra Lorena Espinosa (2007)
LAS DOS MUESTRAS EN EL ESTUDIO
Segunda Muestra Maximiliano Hurtado (2008)
436 docentes y 281 directores de establecimientos municipales y particulares subvencionados a lo largo del territorio nacional
Muestra Polar: Sólo incluye a colegios de los cuartiles superior o inferior de logro* medido por el SIMCE de Matemática 2006
*(sobre 262 o bajo 221 puntos respectivamente)
Ambas muestras incluyen solamente colegios urbanos de los grupos socioeconómicos B y C (según clasificación SIMCE)
Colegios municipales pertenecientes a las comunas asociadas al programa Puentes UC. Consta de 86 docentes y 35 directores.
ALGUNOS RESULTADOS
1. CARACTERIZACIÓN DE LA CULTURA ESCOLAR
LIDERAZGO DEL DIRECTOR
EL LIDERAZGO ESCOLAR ES DIFERENTE AL LIDERAZGO EN LA EMPRESA
(RECURRE EN MAYOR MEDIDA A LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA)
CLIMA
LOS DOCENTES PERCIBEN A UN DIRECTOR AMABLE, PERO QUE NO ES EFICIENTE EN SU GESTIÓN
CONFIANZA
EN LAS ESCUELAS CHILENAS, LA CONFIANZA ESTÁ MÁS BASADA EN LO AFECTIVO
CONFIANZA
EN LA CONFIANZA ENTRE EL DIRECTOR Y SUS PROFESORES NO SE DISTINGUE LA RAZÓN DEL AFECTO
EN SUMA:
AMBIENTE DE TRABAJO
UN LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL-TRASCENDENTE TIENE UNA INFLUENCIA POSITIVA Y SIGNIFICATIVA SOBRE EL CLIMA ESCOLAR Y LA CONFIANZA INTERPERSONAL
LA CULTURA ESCOLAR SE CARACTERIZA POR UNA PREPONDERANCIA DE LA DIMENSIÓN AFECTIVA
ESTO SE APRECIA EN EL ESTILO DE LIDERAZGO, EL CLIMA ESCOLAR Y LA CONFIANZA INTERPERSONAL
LA RELEVANCIA DEL LIDERAZGO
EL DOMINIO DE LO AFECTIVO
RECONOCIMIENTO
EL RECONOCIMIENTO DEL DIRECTOR ES LA DIMENSIÓN PEOR EVALUADA POR LOS PROFESORES
RECONOCIMIENTO
LOS DOCENTES SIENTEN QUE SUS LOGROS NOS SON RECONOCIDOS, MÁS AÚN, QUE
EL RECONOCIMIENTO NO DEPENDE DE LA CALIDAD DE SU TRABAJO
OPORTUNIDADES DE PARTICIPACIÓN
LOS PROFESORES PERCIBEN QUE TIENEN CIERTA LIBERTAD EN LA SALA DE CLASES, PERO APRECIAN MENOS OPORTUNIDADES DE
PARTICIPAR EN OTRAS DECISIONES QUE LOS AFECTAN DIRECTAMENTE
EN SUMA:
LO QUE LA ESCUELA HACE
EL RECONOCIMIENTO (MONETARIO Y NO-MONETARIO) ES CIERTAMENTE UN TEMA QUE LOS DIRECTORES NO HAN ATENDIDO SUFICIENTEMENTE
RECONOCIMIENTO INSUFICIENTE
¿SERÁ ESTO EL RESULTADO DE UNA CULTURA DOMINADA POR LO AFECTIVO, EN LA CUAL ENTREGAR UN RECONOCIMIENTO BASADO EN EL DESEMPEÑO ES MAL VISTO?
CONJETURA PARA PENSAR Y DEBATIR
LA INTIMIDAD DEL PROFESOR
LOS DOCENTES MUESTRAN ACTITUDES MUY POSITIVAS HACIA SU LABOR Y MANIFIESTAN UNA CLARA VOCACIÓN POR LA ENSEÑANZA
ADEMÁS
LA INTIMIDAD DEL PROFESOR
EL COMPROMISO CON SU LABOR ES SIGNIFICATIVAMENTE MÁS ALTO QUE SU COMPROMISO CON EL ESTABLECIMIENTO EN EL QUE SE DESEMPEÑAN
LOS DOCENTES MÁS MOTIVADOS Y DISPUESTOS A PARTICIPAR SE ENCUENTRAN MÁS SATISFECHOS CON SU LABOR,
Y QUIENES SE MUESTRAN MÁS SATISFECHOS ESTÁN MÁS COMPROMETIDOS CON SU TRABAJO Y CON LA INSTITUCIÓN EN LA QUE SE DESEMPEÑAN
COMPROMISO
EL CÍRCULO VIRTUOSO
2. LO QUE DIFERENCIA A LAS ESCUELAS DE ALTO RENDIMIENTO
3. (PRIMERA PARTE) VARIABLES RELEVANTES DE LA “GESTIÓN SUTIL”
LO QUE DIFERENCIA A LAS ESCUELAS DE ALTO RENDIMIENTO
Significativo al 5 % Significativo al 10 %
LO QUE DIFERENCIA A LAS ESCUELAS DE ALTO RENDIMIENTO
VARIABLES RELEVANTES DE LA GESTIÓN SUTIL
Significativo al 5 % Significativo al 10 %
VARIABLES RELEVANTES DE LA GESTIÓN SUTIL
LAS VARIABLES QUE SE REPITEN
Significativo al 5 % Significativo al 10 %
LAS VARIABLES QUE SE REPITEN
Mantienen su significancia Reducen su significancia
3. (SEGUNDA PARTE)
CONTRIBUCIÓN DIFERENCIAL QUE HACEN AL RENDIMIENTO ACADÉMICO DE LOS ESTUDIANTES LAS VARIABLES PROPIAS DE LA “GESTIÓN SUTIL”, POR ENCIMA DEL CONDICIONAMIENTO IMPUESTO
POR EL NIVEL SOCIOECONÓMICO
LO QUE EXPLICA LAS DIFERENCIAS
VERSIÓN AGREGADA
Porcentaje varianza explicada 61,5%
Variables explicativas Coeficientes estandarizados t Sig.
(Constante) 138,629 0,000
Factor socioeconómico 0,774 10,292 0,000
Factor del soft management 0,225 3,389 0,001
LO SOCIOECONÓMICO ES ALTAMENTE RELEVANTE
PERO LA GESTIÓN DEL ESTABLECIMIENTO TAMBIÉN HACE UNA CONTRIBUCIÓN POSITIVA Y SIGNIFICATIVA AL RENDIMIENTO ACADÉMICO DE LOS ESTUDIANTES
Educación madre, Ingreso, Expectativas, Educación padre, Gasto directo
Énfasis académico, Compromiso (interno) ,Recompensa Contingente, Fidelidad a principios, Consideración individual, Oportunidades de Participación (Toma de decisiones), Compromiso (similitud)
Porcentaje varianza explicada 63,1%
Variables explicativas Coeficientes estandarizados t Sig.
(Constant) 3,722 0,000
Educación madre 0,392 2,644 0,01
Énfasis académico 0,219 2,925 0,005
Expectativas 0,370 2,517 0,014
LO SOCIOECONÓMICO ES ALTAMENTE RELEVANTE
PERO LA GESTIÓN DEL ESTABLECIMIENTO TAMBIÉN HACE UNA CONTRIBUCIÓN POSITIVA Y SIGNIFICATIVA AL RENDIMIENTO ACADÉMICO DE LOS ESTUDIANTES
Educación madre y Expectativas son las variables que mejor representan lo socioeconómico
Énfasis académico es la variable que mejor representa la gestión del establecimiento y es la más significativa de las tres variables en la regresión
LO QUE EXPLICA LAS DIFERENCIAS
VERSIÓN DESAGREGADA
EN SUMA:
LA GESTIÓN IMPORTA
LAS VARIABLES MÁS RELEVANTES DE LA “GESTIÓN SUTIL”
CREACIÓN DE UN CLIMA QUE ENFATICE LO ACADÉMICO
(1)PROYECTO EDUCATIVO DE EXCELENCIA CON ALTOS ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO
(2)CONVICCIÓN QUE TODOS LOS NIÑOS PUEDEN APRENDER Las expectativas crean realidades y si éstas son bajas respecto de un alumno, sus posibilidades de avanzar en sus estudios se ven reducidas
(3)CAPACIDAD DE LOS PROFESORES PARA Motivar a sus alumnos por el aprendizaje, despertando su interés y entusiasmo, Mantener un ambiente de disciplina y orden en la sala de clases
LAS VARIABLES MÁS RELEVANTES DE LA “GESTIÓN SUTIL”
COMPROMISO DEL PROFESOR
(1)CON SU LABOR COMO DOCENTES
(2)CON EL ESTABLECIMIENTO EDUCACIONAL
LAS VARIABLES MÁS RELEVANTES DE LA “GESTIÓN SUTIL”
OPORTUNIDADES DE PARTICIPACIÓN
(1)EN LA INFORMACIÓN
(2)EN ALGUNAS MATERIAS DE DECISIÓN (CIERTAMENTE LO QUE OCURRE EN LA SALA DE CLASES)
LAS VARIABLES MÁS RELEVANTES DE LA “GESTIÓN SUTIL”
EL DIRECTOR COMO LÍDER ACÁDÉMICO
PRINCIPALMENTE CLIMA ESCOLAR DE EXCELENCIA
EL DIRECTOR COMO LÍDER ADMINISTRATIVO
PRINCIPALMENTE OPORTUNIDADES DE PARTICIPACIÓN
LO QUE PASA EN LA INTIMIDAD DEL PROFESORPRINCIPALMENTE COMPROMISO CON SU LABOR Y CON EL ESTABLECIMIENTO
6. REFLEXIONES FINALES
AUNQUE SU INFLUENCIA EN EL RENDIMIENTO ESCOLAR PARECE SER MENOS SIGNIFICATIVA QUE LO SOCIOECONÓMICO
LA GESTIÓN IMPORTA
LAS VARIABLES DE LA “GESTIÓN SUTIL” SE PUEDEN ALTERAR MÁS RÁPIDAMENTE,
POR LO QUE SU IMPACTO EN EL LARGO PLAZO PUEDE SER MAYOR QUE LO SOCIOECONÓMICO
EL LIDERAZGO DEL DIRECTOR
HACEN UNA GRAN DIFERENCIA
EL COMPROMISO DEL PROFESOR
•SU CAPACIDAD PARA CREAR UN CLIMA ESCOLAR DE EXCELENCIA•LAS OPORTUNIDADES DE PARTICIPACIÓN QUE OFRECE•EL DEBIDO RECONOCIMIENTO QUE HACE DEL TRABAJO DEL PROFESOR
•CON EL APRENDIZAJE DE SUS ALUMNOS (MOTIVACIÓN, DISCIPLINA)•CON SU LABOR COMO PROFESOR•CON EL ESTABLECIMIENTO
LAS CUATRO VISIONES DEL LIDERAZGO
COMENTARIOS DEL LIBRO DE KENNETH LEITHWOOD
“INQUIRING ABOUT SUCCESSFUL LEADERSHIP”
LAS CUATRO VISIONES DEL LIDERAZGO
El liderazgo educacional tiene un impacto relevante sobre el aprendizaje, no obstante que en forma persistente son las características de los estudiantes y sus familias las que tienen el mayor impacto.
PRIMERA VISIÓN DEL LIDERAZGO
LAS DIFERENCIAS ENTRE DIRECTORES “EXPERTOS” Y “TÍPICOS”
PRIMERA VISIÓN DEL LIDERAZGO
LAS DIFERENCIAS ENTRE DIRECTORES “EXPERTOS” Y “TÍPICOS”
Los directores expertos (que son los directores efectivos),
•son capaces de abordar problemas complejos sin amilanarse,
•planificando anticipadamente sus acciones,
•haciendo un planteamiento racional basado en la información y el conocimiento (y no poniendo las emociones, las metas del personal del colegio o la satisfacción de los padres como la óptica preponderante),
•dando prioridad a las consecuencias que se derivan para la escuela y el desarrollo académico de sus estudiantes (y no a las consecuencias para la persona del director),
•basando su actuación en los principios que guían su conducta,
•no deteniéndose por las restricciones que puede enfrentar,
•y manteniendo en todo momento la calma, sin ansiedad ni temores.
SEGUNDA VISIÓN DEL LIDERAZGO
LIDERAZGO EFECTIVO BASADO EN EL LOGRO DEL ESTUDIANTE
Medido por resultados en pruebas estandarizadas,
o por el compromiso y esfuerzo que pone en su educación (“engagement”).
EL LIDERAZGO ACTÚA INDIRECTAMENTE
Los grandes factores que se ven afectados por el liderazgo y que en último término desembocan en una mayor efectividad:
• Condiciones que se dan en la escuela
• Condiciones que se dan en la sala de clases
• “Cultura educacional de la familia”
BUENAS PRÁCTICAS DE LIDERAZGO
(1)ESTABLECER LA DIRECCIÓN;
es decir, definir y articular una visión, que establezca grandes metas, que sean aceptadas y compartidas por los distintos grupos, y que plantee altas expectativas de desempeño.
BUENAS PRÁCTICAS DE LIDERAZGO
(2) DESARROLLAR A LAS PERSONAS;
ofreciéndoles estimulación intelectual, proporcionándoles apoyo individual y constituyéndose personalmente en un modelo a seguir (valores que resultan atractivos y conducta consistente con dichos valores). (Liderazgo Transformacional)
BUENAS PRÁCTICAS DE LIDERAZGO
(3)REDISEÑAR LA ORGANIZACIÓN;
de modo que se fortalezca la cultura de aprendizaje, su estructura facilite el trabajo y permita alcanzar los objetivos de los estudiantes, profesores y el personal administrativo del colegio, y se abran oportunidades de colaboración
BUENAS PRÁCTICAS DE LIDERAZGO
(4) GESTIONAR EL PROGRAMA INSTRUCCIONAL;
que es una componente del liderazgo que es específica de organizaciones educacionales y que se refiere al proceso de selección de profesores y otro personal especializado, el seguimiento del progreso de los estudiantes y de las estrategias de cambio del colegio, los esfuerzos para aislar a todo el personal de demandas externas que requieren su atención y que no aportan mayormente al proceso educativo, y a la asignación de recursos entre los distintos esfuerzos orientados a mejorar los resultados del colegio.
TERCERA VISIÓN DEL LIDERAZGO
LIDERAZGO DISTRIBUIDO
El liderazgo en las escuelas lo ejerce principalmente el director y los profesores, pero que también puede ser ejercido por otras personas del colegio.
CUARTA VISIÓN DEL LIDERAZGO
LIDERAZGO EMOCIONAL
Un rasgo esencial del liderazgo es la capacidad de cultivar el clima emocional del colegio, porque sin un clima emocional positivo es poco el progreso que se puede hacer.
EL LIDERAZGO PARA POBLACIONES VULNERABLES
Los líderes exitosos de escuelas que atienden a una población diversa establecen condiciones que apoyan el logro de los estudiantes, junto con la EQUIDAD y la JUSTICIA.
Esto es particularmente relevante bajo condiciones de diferencias socioeconómicas, culturales o intelectuales de los alumnos.
EL LIDERAZGO PARA POBLACIONES VULNERABLES
De hecho:
SE HA ENCONTRADO QUE EL EFECTO DEL LIDERAZGO ES MUCHO MÁS PRONUNCIADO EN ESCUELAS QUE ATIENDEN A UNA POBLACIÓN VULNERABLE DESDE EL PUNTO DE VISTA SOCIOECONÓMICO,
PERO TAMBIÉN OCURRE QUE LAS PERSONAS MÁS CALIFICADAS PARA EJERCER EL LIDERAZGO EVITAN PRESTAR SUS SERVICIOS EN DICHOS CONTEXTOS.
EL LIDERAZGO PARA POBLACIONES VULNERABLES
La atención de alumnos vulnerables (pobreza, ruptura familiar, salud frágil, movilidad-inmigración) hace más relevante el rol de un líder que:
(1) Proponga un currículo coherente, con altos estándares de desempeño,
(2) Promueva un sentido de comunidad entre los profesores,
EL LIDERAZGO PARA POBLACIONES VULNERABLES
(3) Ayude a las familias a desarrollar una cultura educacional (que da alta importancia al trabajo intelectual y a la educación de los hijos, establece hábitos de trabajo y estudio, da guía y apoyo, proporciona medios y condiciones en el hogar para el estudio) a través de:
• Programas de educación de los padres para que ellos sepan cómo ayudar a sus hijos.
• Esfuerzos para integrar los programas sociales orientados a satisfacer todas las necesidades de los niños y sus familias, y facilitar el acceso a los mismos.
EL LIDERAZGO PARA POBLACIONES VULNERABLES
(4) Expanda el “capital social” de los estudiantes, que es la forma de conectar al estudiante y sus familias con
• Redes sociales que les van a facilitar su paso por la escuela
• Formación en los conocimientos básicos y normas que permiten una mejor integración social (le van a facilitar el paso por la vida).
MUCHAS GRACIAS