new calidad empresarial - nueva economía · 2015. 7. 7. · calle pedro pablo linares nº 240,...

empresarialCalidad

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2 Calidad empresarial en Bolivia

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FANCESAUn importante eslabón en la cadena de la calidad.

Mundo empresarialCalidad y excelencia empresarial.

Palabra de expertoMarcelo Vásquez Lema realiza un interesante análisis sobre las certificaciones en el país.

JULYO’S Calidad al servicio de los clientes.

Certificaciones de calidadUna apuesta mayor de cara a la excelencia.

Gravetal Todos hacen la calidad.

La mejor herramientaCapacitación para la excelencia.

LABCLINICSLa calidad, su razón de ser.

EntrevistaEl futuro de las certificaciones en Bolivia de la mano de IBNORCA.

Batebol S.A.Calidad, el secreto de su éxito.

Origen de todoEllos dieron los fundamentos para la cultura de la calidad.

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Agradecemos al Instituto Boliviano de Normalización y Calidad – IBNORCA y a Marcelo Vásquez Lema, especialista en Sistemas de Gestión ISO 9001-ISO 30301 por la colaboración brindada en esta edición especial.


La garantía de su

calidad, se expresa

en una gestión

certificada por

un ente externo

como el IBNORCA.

FANCESA

Un importante eslabón en la cadena de la calidadEsta empresa a través de sus productos de elevada calidad, tiene la capacidad de no sólo satisfacer las necesidades de los clientes y a su vez cumplir con determi-nadas normas, sino que obtienen mayo-res y mejores ventajas que determinan su liderazgo en el país, especialmente en la región oriental.

El contar con la certificación a la gestión de procesos y producto, por medios ex-ternos, implica que lograron aprobar de manera exitosa un riguroso examen de sus procesos, dando así la certeza de la calidad de sus productos.

Asimismo se debe destacar que las certificaciones obtenidas (ISO 9001, ISO 14001 y OHSA 18001), además de la auto-rización de uso de sello de calidad al pro-ducto (UNE-EN 197-1, ASTM C 595: 2006 y NB), los posiciona como en un sitial de privilegio no solo en el mercado nacional, sino también con posibilidades de ser par-te del mercado internacional.

Compromiso con un proceso

El proceso de certificaciones empren-dido por FANCESA data de más o menos 15 años atrás, tiempo en el que la mejo-ra continua ha sido la base de su trabajo en todas las instancias. La participación e involucramiento de todo el personal, ha sido fundamental para poder alcanzar las certificaciones que hoy ostentan.

El sistema de gestión de calidad imple-mentado por ellos parte del planteamien-

to de Alta Dirección de la Política de Sis-tema de Gestión Integrado, que establece entre otros puntos, el compromiso de to-dos los trabajadores y contratistas, en me-jorar continuamente la calidad de su des-empeño en todos los aspectos y áreas de sus actividades, además de la aplicación sostenida de las mejores prácticas, orien-tadas a la satisfacción de sus clientes, cumpliendo necesidades y expectativas, además de leyes, normas y estándares vi-gentes aplicables, superando en aspectos relevantes los requisitos de desempeño fijados para sus productos.

Productos de calidad

La garantía que otorga un producto certificado, abrió muchas puertas para FANCESA, pues afianzaron relaciones de negocio con varias empresas que exigen trabajar con productos de alta calidad – quizás también porque estas empresas están certificadas- por lo que esta cemen-tara, se constituye en parte de la cadena de la calidad de las mismas. Situación que los coloca a la vanguardia de empresas si-milares en el país.

En base a lo mencionado se destacan a los siguientes productos como aquellos que cuentan con una certificación o sello de calidad:

Cemento IP30, IP40 con certificación de uso de Sello IBNORCA de conformidad con Normas NB011, ASTM C595 y UNE-EN 197-1, la primera referida a la norma boliviana, la segunda a la norma americana y la ter-

Testigo de vida Don Jorge Mita, trabajador de

FANCESA, con más de 35 años con-tinuos de servicio, nos dice:

“Como muchos trabajadores de esta empresa, empecé como trabajador de base (peon), poste-riormente fue ascendiendo como trabajador de turno en la propia planta, actualmente me desempe-ño como trabajador administrati-vo. El crecimiento de FANCESA, se debe al esfuerzo de los obreros, técnicos, administrativos y ejecuti-vos que con su esfuerzo colocamos

a esta empresa en los primeros lu-gares a nivel nacional, producien-do el cemento de mejor calidad del país. En lo personal, estoy pro-fundamente agradecido con FAN-CESA, que me ha dado la opor-tunidad de dar una vida digna a mi familia, comprometiéndome a seguir trabajando por ella con esfuerzo y dedicación, para seguir manteniendo a la empresa como la primera empresa chuquisaque-ña y la más importante cementera del país.”

cera a la norma europea, siendo la única empresa cementera en el país que cuenta con las tres certificaciones de producto.

La certificación del Sistema de Ges-tión de Calidad incluye las actividades de explotación y transporte de materias

primas, producción de cemento en su planta industrial, tareas administrativas y comercialización de cemento en ofi-cinas centrales de Sucre y distribución de cemento en sus oficinas ubicadas en Santa Cruz de la Sierra.


Calidad y excelencia

empresarialCada vez las organizaciones se someten a más cambios y en ese entorno de transformaciones en las que sólo las empresas más capaces se posicio-nan en el mercado y sobreviven, la competitividad y cualidades especiales similares se convierten en verdaderos tesoros.

Son varios los factores que pueden encaminar a una empresa por el camino del éxito o del fracaso (finan-cieros, sociales, internos, tecnológicos, políticos, etc.); pero el de la calidad fue cobrando una mayor re-levancia hasta capturar por completo a los clientes, quienes ven en esta cualidad el centro de todo pro-ceso de complejas relaciones a corto o largo plazo.

La calidad empresarial conlleva el tener siempre presente las expectativas de los clientes, para po-der satisfacerlas al máximo e incluso superarlas, a la vez que se introduce en la organización la idea de una mejora continua que ayude a cumplir siempre los requisitos establecidos. Hoy hablar de calidad empresarial implica no solo hacer referencia a la calidad en los productos y procesos, sino también en el servicio, teniendo en cuenta las necesidades de los clientes.

Pensar en los resultados

Una organización sustentada por el ideal de la excelencia siempre busca satisfacer a todas las partes comprendidas dentro del proceso (clien-tes, personal, accionistas, proveedores y sociedad

en general). Las mejoras no deben ser meramen-te circunstanciales o coyunturales sino fruto de la reflexión estratégica y el despliegue coherente y planificado de dicha estrategia.

Gestionar procesos y acciones

Analizar y definir los procesos de una organi-zación permite comprender su funcionamiento y optimizar sus resultados. Una adecuada gestión de los procesos permite mejorar los resultados minimi-zando el consumo de recursos. Los procesos deter-minan el rendimiento de la organización y una or-ganización será tan eficiente (o ineficiente) como lo sean sus procesos.

Toda mejora requiere un enfoque sistemático que permita identificar las causas de los problemas y establecer medidas sobre las causas de dichos problemas para evitarlos de raíz. La toma de deci-siones debe estar basada en hechos objetivos y no en opiniones.

La importancia de los clientes

Una organización debe enfocarse en sus clien-tes. Por lo general los objetivos de negocio ocupan una posición superior a la satisfacción del cliente, mas si la empresa considera la satisfacción de los clientes como un objetivo menor para la organi-zación, su supervivencia está comprometida y su fracaso será sólo cuestión de tiempo.

Trabajo en equipo

Toda información de gestión debe ser comuni-cada al personal, así se promoverá la participación de todos en los resultados. De lo contrario el perso-nal estará desconcertad, mas no se debe caer en el lamentable error considerar que “la información es poder”. Esta es útil para la organización sólo cuan-do fluye y se comparte. Una organización excelente ofrece a las personas que la integran posibilidades de desarrollarse profesional y personalmente. Si la satisfacción del personal no se evalúa ni se conside-ra un elemento clave de la gestión, difícilmente se podrá mejorar la calidad.

Ser líder

El éxito de toda organización se sustenta en la coordinación y compromiso de las personas. La ca-lidad no puede mejorar si las personas que forman parte de la organización no están convencidas e inspiradas por un buen ejemplo. El liderazgo por parte de la dirección es una condición necesaria (pero no suficiente) para generar compromiso de las personas.

Mejora continua

Una organización debe mejorar continuamente reforzando sus puntos fuertes y eliminando aque-llos que reflejen debilidad. La competitividad exi-

Una acertada gestión de personal, conjuntamente el

uso eficiente de recursos y una adecuada definición

de los procesos da como resultado la excelencia de

los resultados empresariales.

7Calidad empresarial en Bolivia

La calidad es una actitud cuyo principio y final está en las personas.

ge nuevas formas de hacer las cosas o brindar los servicios. Estas nuevas formas de hacer requieren nuevos conocimientos y habilidades, nuevos cono-cimientos y habilidades requieren nuevas formas de pensar y relacionarse.

Alianzas estratégicas

Ninguna organización puede sobrevivir aislada de su entorno. Las interrelaciones con los provee-dores y clientes pueden ser origen de problemas o de oportunidades. Una gestión inteligente permite convertir las amenazas en oportunidades identifi-cando intereses comunes y estableciendo estrate-gias y procesos que beneficien simultáneamente a ambas partes.

Responsabilidad Social

Ninguna empresa puede actuar en contra de la sociedad. Las organizaciones deben reconocer su responsabilidad social y establecer criterios de eficiencia que permitan evaluar y gestionar el im-pacto en su entorno en diferentes ni-veles, principalmente el económico y social. Esta postura ética asegura a las

empresas el respaldo y reconocimiento de la socie-dad en general, lo cual se convierte en un factor de competitividad.

Calidad al 100%

Es sencillo poder decir que una organiza-ción o empresa apuesta por la implantación de la calidad, pero para poder hacerlo como tiene que ser, debe seguir una serie de pasos:• Analizar la situación ac-

tual y realizar el primer contacto con la situa-ción de partida en la organización. Se evalúan clientes externos e internos, operaciones y ser-vicios.

• Establecer objetivos para la consecución de la calidad total.

• Elaboración de políticas y plan de calidad que recojan los objetivos fijados, el sistema de cali-dad que se desea, cualidades, diferencias con la competencia… Es la visión en cuanto a calidad de la empresa.

• Elaboración de procedimientos e instrucciones de trabajo que guíen para la consecución de la calidad total• Diseñar un manual de calidad que descri-ba al 100% el sistema de calidad que se está

implementando.• Formación y capacitación del personal• Implantación del sistema de calidad• Proceso de certificación en el que se soli-cita a una entidad certificadora la verifica-

ción del sistema. Para ello se tramita la so-licitud y se analiza con detalle el sistema

implantando comprobando que cum-pla con todos los requisitos estableci-dos en la norma. Se realizaran visitas y auditorías.• Seguimiento del certificado con auditorías de seguimiento (semes-tral o anual) y auditorías para la renovación de la certificación (cada tres años).


mismo, previendo su nue-va publicación a finales de este año (2015).

La no adecuada interpre-tación de los requisitos del modelo; así como la falta de experiencia en la temá-tica de muchos de los que lideran los procesos de im-plementación, ha genera-do que las organizaciones diseñen e implementen sistemas de gestión muy burocráticos y lentos para responder a las necesidades (no siendo esto una gene-ralidad, puesto que existen sistemas de gestión muy agiles y eficaces). Se debe resaltar que el modelo ISO 9001 no exige una docu-mentación extensa ni un ex-cesivo número de registros, solo los necesarios para asegurar la eficacia del sis-tema y el cumplimiento de los requisitos establecidos.

Asimismo, es importante dejar claro que el mode-lo ISO 9001 es una herra-mienta muy útil siempre

que la utilicemos perma-nentemente como nuestra forma de trabajo en la or-ganización. Muchos espe-ran resultados positivos, sin embargo solo revisan sus manuales y procedimientos cuando están en puerta de una auditoria periódica y/o de recertificación, con la finalidad de maquillar el desempeño de la orga-nización y así mantener el certificado. Esto lleva a que se propague la creencia de que solo es un modelo de papel o una moda pasajera.

Los sistemas de gestión de la calidad bajo la nor-ma ISO 9001 son un mo-delo de gestión, aunque no el único, que puede traer beneficios en cuanto a desempeño y resultados globales para todo tipo de organización. Esto depen-derá del compromiso de su dirección, y del personal a su cargo; para convertirlo en su modelo continuo de trabajo.

ISO 9001, ¿Un modelo de gestión en papel y una moda?

Existen muchas críticas ne-gativas sobre la necesidad o beneficio de implemen-tar sistemas de gestión de la calidad bajo el muy co-nocido modelo ISO 9001. Dentro de estas voces con-trarias al modelo se puede escuchar (o leer si vale el término) comentarios ta-les como: la ISO 9001 pro-pone un modelo que solo funciona en papel, buro-cratiza a la organización con requisitos irrelevantes, es un modismo comercial, entre otros. En la realidad,

lo palpable es que ya han transcurrido 26 años des-de su publicación inicial y aún mantiene su vigencia y crecimiento, por encima de otras herramientas que fueron surgiendo en últi-mas décadas y que termi-naron en el olvido.

Tomando algunos datos es-tadísticos a diciembre de 2013, según ISO SURVEY 2013, en Bolivia se tenía 217 certificados vigentes (organizaciones certifi-cadas ISO 9001) y más de 1.129.446 a nivel mundial, con una tasa promedio de crecimiento de 4,4% anual los últimos 5 años. En Centro y Sudamérica se contaba hasta esa fecha con 52.478 certificaciones vigentes, con un creci-miento promedio de 4,6% en el mismo periodo. La

revisión del modelo ya se la está realizando, con la activa participación de las partes interesadas en el

Se debe resaltar que el modelo ISO 9001 no exige una

documentación extensa ni un ex-cesivo número de registros, solo los

necesarios para asegurar la efica-cia del sistema y el cumplimiento de los requisitos

establecidos.

Marcelo R. Vásquez LemaIngeniero Comercial (R.N.I. 98.328) de la Univer-

sidad Privada de Santa Cruz, Magister en Adminis-tración de la Universidad de La Habana, Magister en Finanzas de la Universidad Técnica Privada de Santa Cruz y Master Executive en Sistemas Integra-dos de Gestión.

Especialista en ISO9001 de la Universidad de León, Diplomado en Gerencias y Auditorias de Cali-dad de la Universidad Nacional del Oriente, Diplo-mado en Calidad, Seguridad y Medio Ambiente de la Universidad Virtual.

Diplomado en Dirección de Empresas; Diplomado en Formación Superior de Profesionales; Auditor Lí-der ISO 9001:2008; Auditor Líder OHSAS 18001:2007.


Calidad al serviciode los clientes

JULYO’S

La Certificación para esta empresa tiene dos perspecti-vas, internamente entender que sus procesos (resulta-do del quehacer diario) se encuentran estandarizados, lo que asegura que sin importar que la empresa renue-ve su personal esto no afectara al producto final que ha sido pensado bajo altas normas de calidad; mientras que desde la perspectiva del mercado la certificación es un aval para los clientes que buscan calidad y que en-tienden que detrás de cada prenda existe un equipo de gente trabajando para lograr los más altos índices de satisfacción.

Por buen camino

Si bien aún no cuentan con la certificación, la moti-vación que se genera internamente al facilitar la parti-cipación de todo el personal en el proceso, les permitió encontrar algunas falencias cometidas y que al ser par-te del día a día se camuflaron en frases estacionarias de conformismo.

Aun así se puede decir que a pesar de que este pro-ceso generó ciertas disyuntivas al interior de la organiza-

ción al final se abrieron las puertas a procesos de mejora continua.

Políticas de calidad y excelencia

Con el compromiso de satisfacer a plenitud las nece-sidades de sus clientes, la calidad se vive en la empresa JULYO’S a través de la práctica de los siguientes principios:

1. Espíritu de servicio como valor cultural maestro. 2. Pulcritud en la presentación personal y de las instala-

ciones físicas. 3. Conciencia de un trabajo individual y de equipo, li-

bre de errores. 4. Polifuncional, al asumir responsablemente las funcio-

nes que demande cumplir con un servicio de calidad.5. Identificación con un sentido de pertenencia a la em-

presa.

De igual forma se debe destacar la existencia de un compromiso de excelencia en las relaciones con los clien-tes, el cual se fundamenta en la práctica de:

• Creatividad al servicio del cliente. • Genuino espíritu de servicio como factor cultural. • Coherencia absoluta ante los clientes internos y ex-

ternos, entre lo que se ofrece y lo que se practica. • Conocimiento pleno de las responsabilidades que el

puesto implica. • Seguridad absoluta en la fabricación del producto

como intención fundamental.

La empresa ahora

Actualmente se encuentran trabajando en la estan-darización de procesos, ayudados con herramientas como el Benchmarking para copiar las mejores prác-ticas tanto internas como externas. El personal está consciente de que el cambio es difícil pero necesario y por ello están apoyando la idea de que la estandari-zación y la calidad es producto del trabajo en equipo y que la certificación no es más que explicitar lo que ya se hace implícitamente.


El cliente ya no solo exige

precio, sino también calidad

y una garantía de la misma.

En el contexto actual en el que se está desarrollando cada uno de los procesos que comprenden el día a día de las personas, la calidad dejó de ser un lujo y pasó a ser una caracterís-tica fundamental que es exigida por los clientes en todos y cada uno de los productos o servicios que utiliza. A partir de ello los sistemas de cali-dad empezaron a despertar el interés de muchos sectores económicos que vieron que era posible desarrollar productos de buena calidad sin tener

que incrementar los costos para ob-tenerla, actuando preventivamente y responsabilizando al personal en la obtención de la misma.

La calidad se ha convertido en uno de los pilares básicos sobre los que se ha cimentado la competitividad de las empresas; más aún, en un mercado tan competitivo como el actual, don-de el fabricar productos sin defectos es un requisito imprescindible para poder trabajar en el mismo.

Realidad boliviana

Certificar un producto o un proce-so no es algo que por norma deban cumplir las empresas, pero el hecho de contar con una de estas implica un punto de ventaja dentro la com-petencia por ganar en elección por parte de los consumidores. En el caso de Bolivia este proceso se lleva a cabo desde 1997 de la mano del IBNORCA, dejando una estela de innovación y progreso en esta área.

Una apuesta mayor de cara a la excelencia

Certificaciones de calidad


En nuestro país, varias empresas optaron por las certificaciones de calidad, llegando a un total de 217 organizaciones certificadas en 2013 -según registros de la Organización Internacional de Estandarización- ISO. Ante esta situación es necesario analizar un poco la situación que está atravesando este proceso en dicho contexto y para ello consultamos con Marcelo Vásquez Lema, Especialista en ISO9001 y auditor Líder OHSAS 18001:2007, quien manifestó lo si-guiente.

“La implementación de normati-vas de calidad por parte de las em-presas (y organizaciones en general), tanto para su gestión como para los productos y servicios que ofrece, ha venido teniendo un crecimiento inte-resante en la última década en Boli-via, aunque todavía nos falta mucho para considerar que estamos en un buen nivel. Dichas normativas han dejado de ser exclusivas de algunos sectores como el petrolero o minero, para ser cada vez más común y de-mandado en otros sectores como el educativo, comercial, turístico, cons-trucción, por decir algunos”.

Asimismo, destaca que la búsque-da de la aplicación de normativas

como la ISO 9001, la NB 12009, ISO 22000- entre otras- o la utilización referencial de los modelos bolivianos de excelencia para el Vivir Bien (pro-movido por el Ministerio de Produc-ción) y el de (modelo boliviano de) Gestión IB (promovido por IBNOR-CA); ya no es sinónimo de estar un paso delante de la competencia, sino de una necesidad de las empresas ante clientes cada vez más exigentes, que buscan “garantías” y mayor con-fianza en la capacidad en sus provee-dores y por ende, en los productos y servicios que estos ofrecen.

“Nos encontramos en la “era del cliente” y ya no de la empresa, don-de el cliente tiene muchas opciones para escoger y por tanto seleccionará aquella que le brinde mayor confian-za, valor y sobre todo, aquella que cumpla con todas sus necesidades y expectativas a un precio por el que esté dispuesto a pagar. Las empresas que puedan lograr esto son las que se mantendrán en el mercado.”

Decisión independiente

Al no estar sujeta a obligatoriedad por parte del Estado o cualquier otro órgano de poder, son las empresas

las que deciden si certificarán bajo estándares de calidad algún proceso o producto que realicen o elaboren, dando así un paso importante para crecer dentro el panorama de selec-ción de los clientes.

“Contar con una certificación es importante para cualquier organiza-

ción, puesto que demuestra, median-te una evaluación externa indepen-diente, que sus procesos, productos o servicios están en conformidad con alguna normativa específica, que dependiendo del sector, puede dar mayor confianza al cliente sobre la capacidad del proveedor (y/o del

Apoyando a la calidadImplementar un sistema de

gestión de calidad es una decisión estratégica para toda organiza-ción, por lo cual es un compromiso que debe asumir directamente la Alta Dirección de la organización, cuando esta ha decidido iniciar con el proceso. En la práctica las-timosamente muchas organizacio-nes no comprenden la importan-cia de la participación activa de los llamados a liderar el proceso de cambio hacia una Gestión de la Calidad. Esto origina que el pro-ceso quede muchas veces a medio camino o que se logre terminar y certificar pero con un “sistema de

gestión de papel”, que no trae mayor beneficio que una simple mejora en la imagen corporativa que no podrá ser sustentada en el mediano plazo.

El liderazgo debe ser fuerte y poder contagiarse de arriba hacia abajo dentro de la organización por medio del ejemplo, la perse-verancia y la concientización de sobre su importancia en beneficio de la organización y del mismo personal, tomando en cuenta que la organización son sus trabajado-res.

A continuación se detallan las etapas de implementación de un

sistema de gestión de calidad en general:

• Etapa 1: Toma de decisión y compromiso por parte de alta dirección.

• Etapa 2: Determinación del al-cance, lineamientos, responsa-bles y plazo dentro del sistema de gestión.

• Etapa 3: Diagnóstico del gra-do de adherencia de la organi-zación respecto a los requisitos de la norma de referencia.

• Etapa 4: Descripción de los procesos y su interacción den-tro de la organización.

• Etapa 5: Diseño documental del sistema de gestión.

• Etapa 6: Capacitación general del personal para la implemen-tación del sistema de gestión.

• Etapa 7: Implementación del sistema de gestión.

• Etapa 8: Auditoría interna, acciones correctivas y preventi-vas.

• Etapa 9: Auditoria externa de certificación.

Extraído del libro “Gestión Do-cumental e Implementación de Sistemas de Gestión ISO 9001, es-crito por Marcelo Vásquez Lema.

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producto o servicio) para cumplir con determinados requerimientos. De-pendiendo del sector algunas certifi-caciones agregaran mayor valor que otras”, sostuvo el experto.

Así mismo, es necesario mencionar que una certificación permite a una organización tener un parámetro para autoevaluarse periódicamente sobre su propio desempeño; y poder determinar cuáles son los aspectos que debe priorizar, las correcciones y mejoras que debe realizar para no perder competitividad y la preferen-cia de sus clientes.

No todo sale bien

Cuando una organización em-prende el camino de la calidad y en muchos casos el de las certificaciones deberá atravesar una serie de etapas, que pueden o no ser sinónimos de di-ficultades, por ello es necesario tener una visión de aquellos problemas que suelen presentarse en manera inme-diata y que podrían ser solucionados de manera efectiva antes de dar el primer paso en certificaciones.

Consultado sobre el punto, Vás-quez sostiene que existen una serie de problemas recurrentes que aque-jan a muchas organizaciones al mo-mento de implementar y buscar una certificación como:

• La dirección de la organización no asume un rol protagónico y de liderazgo durante el proceso de implementación, certificación y mantenimiento del sistema de calidad. Delega esto a personas sin la autoridad, responsabilidad y competencias adecuadas.

• Cultura organizacional reactiva y no consciente de la importancia de la calidad para la organización.

• Asignación de recursos insuficien-tes para el proceso de implemen-

tación, certificación y manteni-miento del sistema de gestión de calidad.

• Creer que la normativa aplicada, y la obtención de la certificación de la misma, son una “varita má-gica” que soluciona los proble-mas de la organización de forma instantánea.

• Enfocarse en la certificación más que en el beneficio del modelo de gestión y/o del cumplimiento efi-caz de los requisitos establecidos en la normativa aplicada.

• No darle continuidad al proceso una vez implementado y certifica-do el sistema de gestión.

• Personal sin las competencias adecuadas en cargos estratégicos para el mantenimiento eficaz del sistema de gestión.

• No involucrar a todo el personal dentro de una cultura de calidad y el proceso de implementación, certificación y mantenimiento del sistema de gestión de calidad.

Un error común dentro de las or-ganizaciones es pensar que una vez implementado y certificado el siste-ma de gestión los problemas desapa-recen y se asegura la satisfacción de los clientes y las demás partes intere-sadas. Lo cierto es que una vez cer-tificado el sistema, el “trabajo duro” recién inicia. Muchas organizaciones logran certificar con el modelo 9000, pero son menos las que llegan a una etapa de re-certificación.

El éxito del mantenimiento eficaz del sistema se centra en que la alta dirección, y la organización en gene-ral, mantengan un compromiso con-tinuo con la calidad. En esto, la alta dirección juega un papel importante en la motivación, toma de conciencia

y asignación de los recursos necesa-rios para que todos los funcionarios cumplan eficazmente con los proce-dimientos y estándares generales es-tablecidos.

En esta etapa la realizaciónn de auditorías internas y las revisiones por la dirección son fundamentales para evaluar, ajustar y mejorar el sis-tema de gestión.

No es una herramienta

Para Marcelo Vásquez, emplear el término “herramienta” para desta-car el papel de las calidad al interior de una organización es de utilidad relativa, pues un sistema de gestión de calidad - certificado o no - es una herramienta para una gestión eficaz de las organizaciones, pero es sólo una herramienta; si la dirección no la vuelve parte del día a día de su ope-ración la misma no sirve de nada. Con bases en ello se pueden observar a muchas empresas que tienen siste-mas de gestión de calidad certifica-dos pero sólo de “papel”, en la prác-tica no le traen ningún beneficio más que imagen (dada por el certificado que obtienen).

El tener la herramienta y no tener la habilidad de utilizarla es algo que va en desmedro de la empresa, mas se debe estar consciente de que esta habilidad se desarrolla utilizando de forma permanente la herramienta hasta que luego me permita sentir los beneficios de tenerla.

Motivos e impulsos

El primer beneficio que genera una certificación es la mejora de la imagen de la organización, puesto que con la misma “demuestra” su ca-pacidad de cumplir con determinados requisitos mínimos requeridos para gestionar eficazmente sus procesos. Lo cual da fe (corroborado por una entidad certificadora independiente al cliente y al proveedor) de que la organización “hace lo que dice que hace” y por ende tiene mucho más probabilidad de entregar aquello que ofrece y se compromete a hacer.

¿Por qué buscar una certificación?Obtener una certificación de

calidad tiene impacto a corto pla-zo y otros a mediano y largo pla-zo. Entre algunos de estos impac-tos están:

1. Mejora de la imagen de la em-presa en el mercado.

2. Mayor confianza de los clien-tes sobre la capacidad de la organización para cumplir con aquello comprometido.

3. Contar con procesos clara-mente definidos, y sus méto-dos y criterios, lo cual facilita su control y mejoramiento continuo.

4. Le da a la organización un nuevo parámetro con el cual poder comparar su desempeño a partir de la obtención de la certificación.

5. Por lo general mejora la moti-vación del personal.

Respecto a la gestión 2014 se aprobaron más de 100 Normas

Técnicas, en varios temas

como ser alimentos,

metrología, salud y

seguridad ocupacional, entre otros.

Los sistemas de gestión deben tener la capacidad de ofrecer una metodología adecuada y veraz para la toma de decisiones y la gestión de los recursos para alcanzar las metas de la organización.

Viene de la Pág. 11


“Todos hacenla calidad”

Palabras claves para el éxito

Eficiencia: Es la capacidad para realizar una tarea o lograr un objetivo optimizando los recursos

Eficacia: Es la capacidad de rea-lizar una tarea o lograr un objeti-vo no necesariamente optimizan-do los recursos.

Efectividad: Es la capacidad de alcanzar un objetivo en un tiempo establecido medido en porcentaje. Ejemplo Si se cumple un objetivo en un tiempo fijado se puede decir que es 100% efectivo, Si se llega a la mitad de lo planifi-cado en un tiempo fijado se pue-de decir que es 50% efectivo.

Gravetal

En un circuito empresarial, donde se llega a competir incluso de manera in-ternacional, todos los procesos tienen que estar supeditados a ofrecer pro-ductos y servicios que responden a ele-vados estándares de calidad, que com-prenden incluso el trato inicial dado por la recepcionista hasta llegar al contacto final con el Gerente General.

Compromiso real y sintonía

Para Gravetal, la calidad es un elemento importante dentro de su política de empresa así como una es-trategia de competitividad. De igual manera para ellos la conjunción que existe entre este elemento y otros como productos y clientes se conso-lida al momento en el que se logra la satisfacción plena de necesidades explícitas e implícitas.

Lo que cabe destacar dentro de este ámbito es la sintonía laboral de sus funcionarios en todos los niveles y mandos (con la responsa-bilidad de cada nivel) quienes siem-pre buscan conocer y actualizar la información sobre las necesidades de sus clientes y cómo satisfacerlas,

ya que esta situación es dinámica y cambiante.

Calidad reconocida

La calidad de sus productos ter-minados es reconocida y preferida internacionalmente. Cuentan con la mayor cantidad de proveedores de materia prima del sistema industrial, arriba de 1500 agricultores.

Al tener definida la calidad como una política de empresa, todo el equipo se empeña en aportar de sí para alcanzar el resultado; pues están conscientes de que la calidad no es una simple inspección sino es el resul-tado de prevenir, planificar, educar, y disponer de un proceso de mejora continua.

La fórmula de la excelencia: Productos y servicios + Cali-dad = Clientes.


PARA LA EXCELENCIA

CAPACITACIÓN

Cuando una empresa que ya lleva cierto tiempo en el mercado decide implantar un modelo de calidad, es síntoma de que está abierta a nue-vos propósitos e ideas para ser com-petitiva en el mercado a la vez que protege a sus trabajadores y cuida los interés de sus socios accionistas.

Implantar modelos de calidad tiene como objetivo principal que las em-presas desarrollen sistemáticamente, productos, bienes y servicios de mejor calidad y cumplan con las necesida-des y deseos de los clientes.

Se requiere de un modelo que fu-sione la misión de la empresa y el es-fuerzo de cada área en una sinergia de resultados hacia la competitividad y la calidad de clase mundial; por tanto es necesario contar con personal lo sufi-cientemente capacitado en el tema.

Centros de formación

En Bolivia existen organizaciones como IBNORCA, TuV Rheinland y va-rias universidades que ofrecen cursos

y posgrados en Gestión y Normativas de Calidad; por tanto es necesario des-tacar que la formación en este ámbito actualmente es accesible para todas las empresas y ejecutivos; mas ello no ga-rantiza el éxito de la implementación de sistemas de calidad, como se ha po-dido ver en varias organizaciones.

Revisión de procesos

Por otra parte nunca está de más recurrir a las auditorias, que son una herramienta de evaluación (y auto evaluación) que permiten verificar el grado de eficacia y coherencia de un sistema de gestión; pudiendo la misma identificar fortalezas, oportunidades de mejora (que permitan incrementar las capacidades y desempeño general del sistema de gestión), debilidades y/o desviaciones que debemos tratar con brevedad para evitar inconvenien-tes más graves en un futuro cercano.

Las auditorias de calidad pueden ser de primera, segunda y tercera parte:• Las auditorias de calidad de primera

parte son aquellas que la organiza-ción, o alguien externo a nombre de la misma, hacen como autoevalua-ción de su sistema de calidad.

• Las auditorias de segunda parte son aquellas en las que el cliente, o alguien a nombre de este, reali-zan a los proveedores para evaluar la capacidad del proveedor para cumplir con determinada normati-va o especificación que al cliente le interesa.

• Las auditorias de tercera parte, también llamadas auditorías ex-

ternas, son las que realiza una organización tercera indepen-diente al cliente y al proveedor para evaluar el grado de cum-plimiento de un proveedor (y/o su productos o servicios) con una normativa específica.

Desde el ámbito interno (Como he-rramienta de auto-evaluación de los sistemas de gestión de calidad) las au-ditorias de calidad tienen las siguien-tes etapas:

1. Programación de las auditorias (donde se prevé las auditorias, y el alcance, criterios y recursos de las mismas, que se realizarán en un periodo de tiempo específico)

2. Selección del equipo auditor (selec-cionar en base a sus competencias las personas idóneas para realizar las auditorías internas de la organi-zación)

3. Planificación de las auditorias (en base al programa de auditorías, cada una de las auditorias progra-madas debe tener un Plan de Audi-toría donde se definen, entre otras cosas, lo siguiente:

• Objetivo de la auditoria• Alcance de la auditoria• Equipo auditor• Criterios de auditoria• Metodología de auditoria• Recursos para la auditoria• Agenda de la auditoria

4. Ejecución de la auditoria (confor-me al plan de auditoria se procede a realizar la observación, entrevis-tas y revisión documental de los diferentes procesos de la organiza-ción con la finalidad de verificar si

están en conformidad o no).5. Presentación de informe con los re-

sultados de la auditoria.6. Determinación de las acciones co-

rrectivas y preventivas que se apli-caran a partir de los resultados de la auditorias

Dese el ámbito externo, es decir, para la obtención de una certificación por un organismo acreditado:

1. Selección de la organización certi-ficadora.

2. Coordinación con la entidad certi-ficadora sobre fechas, auditores y persona técnico que se requerirá para la segunda fase.

3. Elaboración y revisión del Plan de Auditoria de primera fase

4. Ejecución de la auditoria de prime-ra fase.

5. Recepción de informe de auditoría externa de primera fase con resul-tados de la auditoria.

6. Determinación de acciones correc-tivas y preventivas como resultado de la auditoria.

7. Coordinación con la entidad certi-ficadora sobre fechas, auditores y persona técnico que se requerirá para la segunda fase.

8. Elaboración y revisión del Plan de Auditoria de segunda fase.

9. Recepción de informe de auditoría externa de segunda fase con resul-tados de la auditoria.

10. Determinación de acciones correc-tivas y preventivas como resultado de la auditoria y presentación a or-ganización certificadora.

11. Entrega de documentación e in-formación requerida por la cer-tificadora para la emisión del certificado.

12. Recepción del certificado.

La norma ISO 19011 define “auditoria” como: “Proceso

documentado, independiente y sistemático destinado a ob-tener evidencia de auditoría

y evaluarla de forma objetiva para determinar el grado de

cumplimiento de los criterios de auditoría.”


LABORATORIO CLÍNICO ESPECIALIZADO

La calidad, su razón de serCon la implantación de su Sistema de Con-trol de Calidad, este laboratorio ha conse-guido ser más preciso, competitivo y renta-ble, así como acceder a nuevos mercados.

La obtención de sus certificación, en el año 2007 por primera vez -y su posterior confirmación anual- de la Certificación según la Norma NB-ISO 9001:2007 -y pos-teriormente la Norma NB-ISO 9001:2008, que es la nueva versión de esa Norma-, que constituyó un auténtico reto para nuestra empresa, nos ha permitido certi-ficar externamente la eficacia de nuestro Sistema de Control de Calidad.

Con ese sistema de control de calidad, todo el personal de esta empresa está perfectamente alineado en la consecu-ción del objetivo prioritario de la empre-sa, asegurando así: • La seguridad y rapidez en los proce-

sos pre-analíticos, analíticos y post-analíticos.

• IBNORCA, Instituto Boliviano de Nor-malización y Calidad.

• IRAM Instituto Argentino de Normali-zación y Certificación

• IQNET Red Internacional de Certifi-cación.

Esta certificación cubre los “Procesos Pre-Analíticos, Analíticos y Post-Analíticos en las áreas de Hematología, Microbiolo-gía, Bioquímica, Toxicología, Inmunolo-gía, Citología, Hormonas y Marcadores Tumorales”, es decir todo el trabajo que LABCLINICS realiza, resulta válido para el laboratorio central de LABCLINICS y todas sus sucursales.

Asimismo, es el único laboratorio clínico en Bolivia que, además de los controles externos de calidad de la So-ciedad Boliviana de Bioquímica Clínica y el Instituto Nacional de Laboratorios de Salud (INLASA), se somete, con re-sultados sobresalientes, a los controles

• Una atención cálida, respetuosa y efi-ciente a los pacientes.

• La obtención de unos resultados exac-tos y precisos, es decir, útiles.

• El cumplimiento de las normas más es-trictas de bioseguridad, en beneficio de nuestros pacientes, nuestro personal y el cuidado del medio ambiente.

• La posibilidad de poder demostrar, a posteriori, la exactitud de todos y cada uno de los resultados que LAB-CLINICS emite.

Primeros y únicos

Hoy, LABCLINICS es el único labora-torio clínico en Bolivia que ha obtenido la mencionada Certificación (NB-ISO 9001:2008) para su Sistema de Con-trol de Calidad, que ha sido emitida y confirmada anualmente, desde el año 2007 a nivel nacional e internacional-mente, por:

de calidad de los siguientes organismos internacionales:• Servicios Médicos del Departamento

de Estado de los Estados Unidos de América.

• El Instituto de Salud Pública de Chile.• El Programa de control de calidad

de la Sociedad Brasilera de Análisis Clínicos.

Siendo el único laboratorio de análi-sis clínicos de Bolivia que ha conseguido la certificación de su Sistema de Gestión de Calidad bajo la Norma ISO 9001:2008, LABCLINICS se ha convertido en el labora-torio privado de referencia y un modelo a seguir por los demás laboratorios de nuestro País.

Nuestro lema: “Nuestra exactitud es cuestión de vida”


“La certificación es fundamental para el logro de sus objetivos”

Nuestro país y las empresas que forman parte de su dinamismo sufren cambios que impulsan a la renovación del espíritu y los ideales de trabajo, derivando en nuevas estrategias para conquis-tar el mercado y satisfacer a los clientes.

Dentro del contexto menciona-do, las certificaciones de calidad se convirtieron en las principales herramientas para transformar el futuro de la empresa, aspecto que es destacado por José Durán Guillén, director ejecutivo del Instituto Boliviano de Normaliza-ción y Calidad – IBNORCA.

Nueva Economía (NE): ¿Cómo evalúa la pasada gestión respecto a la implementación de normativas de calidad por parte de organizaciones nacionales?

José Durán (JD): Antes de evaluar la pasada gestión, con-sidero importante resaltar la im-portancia de fortalecer la cultura de la calidad en Bolivia, a través del Sistema Nacional de la Ca-lidad que incluye la normaliza-ción, metrología, acreditación y certificación, con el fin de que el sector público y privado oferten mejores servicios y productos y los consumidores cuenten con la garantía que están adquiriendo y recibiendo bienes y servicios de calidad.

En general en Bolivia todavía no se exigen el cumplimiento de estándares para prestar servicios públicos y privados, razón por la cual enfrentamos tantas defi-ciencias en los sectores de salud, educación, saneamiento, trans-porte, construcción, etc., situa-ción que pudiera cambiar solo con la decisión política de que los prestadores de estos servicios cumplan las normas técnicas.

Asimismo es importante pun-tualizar que varios países han basado su desarrollo en la nor-

malización y certificación en va-rios sectores, como el turismo, situación que les ha permitido ampliar de manera exponencial la receptividad de turistas pres-tando servicios estandarizados y de calidad.

Al respecto, cabe resaltar la importancia de la participación de organismos nacionales en los Comités Técnicos, en los cuales instituciones públicas y privadas participaron mediante el apoyo de sus profesionales expertos que representan los sectores es-pecíficos involucrados y quienes demostraron y continúan de-mostrando su compromiso en la elaboración y revisión de las nor-mas.

(NE): ¿Cuán importante es para una empresa contar con una certificación dentro el ámbito nacional? ¿Estas certificaciones son reflejo de responsabilidad social más allá de una inversión?

(JD): La certificación en siste-mas de gestión y producto, en los últimos años, ha tomado relativa importancia y fuerza dentro del ámbito nacional, esto se debe principalmente a esfuerzos a ni-vel de instituciones públicas y pri-vadas que han logrado desarro-llar en el consumidor una cultura de calidad.

En este sentido, para toda empresa seria, que decide posi-cionarse en el mercado nacional o tiene intenciones de exportar y se preocupa por la satisfacción de sus clientes, la certificación es fundamental para el logro de sus objetivos.

Al respecto es importante re-saltar que el sector público, con instancias como el Ministerio de Economía y Finanzas Públi-cas - Viceministerio de Tesoro y Crédito Público, La Autoridad de Fiscalización y Control Social de Empresas, Servicio Nacional de Propiedad Intelectual SENAPI,

Agencia Nacional De Hidrocar-buros - ANH, YPFB Transporte S.A., entre otras, ha priorizado la certificación de sus servicios, para garantizar un mejor servicio a los ciudadanos.

Precisamente, esto pasa a ser más que una inversión de re-cursos – financieros, humanos y tiempo - a ser un compromiso de cumplimento de requisitos lega-les, de calidad con el consumidor de sus productos, la seguridad de sus empleados, el medio ambien-te, la inocuidad de los alimentos si fuese el caso y otros propios de sus valores empresariales de acuerdo a la norma que desean aplicar.

(NE): ¿Qué factores deben primar al momento en el que una empresa o institución decida postular certificación?

(JD): Cuando una empresa o institución decide iniciar un pro-ceso de certificación, ya sea de un Sistema de Gestión o un produc-to específico, lo más importante, es el compromiso de la empresa con todo el proceso. Siendo este compromiso originado en la alta gerencia, pero involucrando a cada uno de los empleados. Este aspecto, es fundamental para lo-grar el éxito y los resultados de la certificación a largo plazo, bajo un enfoque de mejora continua para el alcance de los objetivos.

(NE): ¿Existe algún plan de acción por parte de ustedes que promueva la imple-mentación de procesos de calidad al interior de las organizaciones?

(JD): Claro que sí, nosotros como IBNORCA, estamos muy interesados en promover la cali-dad de vida, es por eso que como pilar de nuestro plan de acción, estamos llevando a cabo un pro-ceso de modernización institu-cional que tiene como objetivo

promover la cultura de calidad en Bolivia, a través de las siguien-tes principales acciones:

a) Se va fortalecer la capacidad normativa anual, a través de la priorización de sectores productivos y de servicios de acuerdo al Plan Nacional de Desarrollo. Acción que reali-zaremos de manera coordi-nada con organizaciones del sector público y privado.

b) Se está coordinando con el Ministerio de Desarrollo Pro-ductivo y Economía Plural, un proyecto para incentivar la certificación de Micro, Pe-queñas y Medianas Empresas (MIPYMES).

Por otra parte IBNORCA ha consolidado una alianza estratégica con la Agencia Francesa de Normalización (AFNOR), mediante la cual se ofrece una certificación internacional para sectores estratégicos.

c) En capacitación a partir del mes de julio del presente año, la oferta académica del IBNORCA se fortalece con cursos internacionales online a través de otra alianza estra-tégica con la Agencia Españo-la de Normalización (AENOR), mediante la cual los estudian-tes podrán obtener una titu-lación IBNORCA AENOR.

Por ejemplo, el avance más importante que tuvimos, fue el convenio con nuestro homólo-go francés AFNOR para la certi-ficación de Sistemas de Gestión, mediante el cual, las empresas no solo obtienen la certificación na-cional, si no también, el aval de este ente francés, como garantía de su cumplimiento con los re-quisitos.

Este es un avance muy impor-tante que significa un gran logro para nuestra institución y para todas las empresas que confían en nosotros.

José Durán Guillén, director ejecutivo del Instituto Boliviano de Normalización y Ca-lidad – IBNORCA.


Calidad, el secreto de

su éxito

Batebol S.A.

Batebol S.A. fabricante de baterías Toyo, nació el año 1987 con la finalidad de cubrir la demanda existente en nuestro parque automotor; convirtiéndose en la pionera en la incorporación de procesos tecnológicos para la fabricación de baterías o acumuladores. A la fecha, lidera el mercado con sus productos, logrando una participación de cerca del 70%, gracias a la con-fianza de los bolivianos en su calidad.

La calidad está presente

Batebol S.A. cuenta con la Certificación de ca-lidad ISO 9001:2008 emitida por TÜV Rheinland GmbH, con número de registro 01 100 0082668, en el ámbito de diseño, fabricación, comercialización y servicio posventa de acumuladores eléctricos y sus

componentes para automotores y aplicaciones fo-tovoltaicas, desde el año 2001.

“Contar con la certificación de calidad inci-de favorablemente en la satisfacción de nuestros clientes, tanto con el producto como con el servicio brindado. Dado que todos los procesos de fabrica-ción y comercialización, se encuentran definidos y estandarizados a la altura de cualquier otra fábrica de baterías en el mundo, definidos para superar sus expectativas”, sostuvo Federico Yriberry, gerente General de Batebol S.A.

Desde que lograron la certificación en 2001, esta empresa realizó un trabajo interno de difusión constante de la política de calidad, de tal modo que la mejora continua se vive como parte funda-mental de su cultura corporativa.

Productos certificados

Batebol cuenta con 46 diferentes modelos de baterías, en sus tres categorías: automotrices, sola-res o de tracción y de soporte.

Dentro la categoría de baterías automotrices, está la clásica Toyo, de bajo mantenimiento que cuenta con la tecnología FiberGlass, un separador de fibra de vidrio que es el diferencial de esta marca frente a la competencia. Junto a las celdas ultrareforzadas, permiten a este producto brindar un rendimiento superior para resistir las condiciones climatológicas más duras y las vibraciones por el estado de las vías.

De igual manera, se ha lanzado recientemente la batería automotriz Toyo Free, diseñada para sa-tisfacer a los clientes más exigentes que requieren prescindir del mantenimiento de su batería. Este nuevo producto, cuenta con celdas ultrareforza-das y separador de fibra de vidrio. Además cuenta con Power Charge System, un ojo visor que permite conocer el estado de carga de la batería.

En cuanto a baterías de tracción o de soporte, cuentan con la nueva batería Toyo AGM VRLA, que es de uso estacionario, ideal para el uso en bancos de respaldo de energía UPS, telecomunicaciones y sistemas de energía alternativa.

Finalmente está la batería Toyo Solar, diseña-da para sistemas de energía fotovoltaica, y otras necesidades de almacenamiento estacionario de energía. Esta batería cuenta con la tecnología ideal para ser utilizada en zonas rurales donde no llega la energía eléctrica.


El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación de mentalidad dentro las orga-nizaciones y personas, por tanto es necesario optar por una filosofía que forma par-te de la gestión empresarial, misma que considera insepa-rables las necesidades de los clientes con la consecución de las metas de la empresa; asegurando así la eficiencia máxima a nivel interno y afianzamiento en la cima de las preferencias de los clien-tes externos.

El concepto de calidad evo-lucionó hasta convertirse en sinónimo de satisfacción del cliente, colocándolo como foco de toda actividad a rea-lizarse.

A partir de esto se puede determinar la existencia de algunas posturas académicas entorno a la temática de la calidad.

Joseph Moses Juran

Importante consultor de gestión, propuso la Trilogía de la calidad, que por hoy es considerada mundialmente como la base de la Gestión

de calidad. Su concepción se estructuró en el control de la calidad, en el mejoramiento de la calidad y la planifica-ción de la calidad; todo esto hizo posible que se convierta en uno de los grandes impul-sores del desarrollo empresa-rial moderno.

Kaoru Ishikawa

Este experto japonés comprendía el control de

calidad como el proceso de desarrollar, diseñar, ma-nufacturar y mantener un producto de calidad. Hizo muchas aportaciones, en-tre las cuales destacan la creación del diagrama de causa-efecto (Espina de Is-hikawa), demostrando la importancia de las siete he-rramientas de calidad (Grá-fica de Pareto, el Diagrama de Causa-Efecto, Estratifica-ción, Hoja de Verificación, Histograma, Diagrama de Dispersión, y Gráfica de Control de Schewhart). Asi-mismo Ishikawa sostiene que la calidad empieza con la educación y termina con la educación.

Philip Bayard Crosby

Este empresario estadou-nidense incorporó el térmi-no de “prevención” como una clave en la definición de la calidad total. Este pa-radigma busca eliminar la visión de calidad se da por medio de inspección, prue-bas y revisiones, pues cree que esto origina perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspección

se prepara al personal para que prevenir y no corregir.

Crosby propone cuatro pilares que deben ser in-cluidos dentro de cualquier programa corporativo de calidad: participación y ac-titud de la administración, administración profesional de la calidad, programas originales y reconocimien-to; pues solo así se logrará cumplir los objetivos esta-blecidos.

William Edwards Deming

Difusor del concepto de calidad total a partir de la continuidad y la reducción de la variación. Deming pensaba que la calidad se podía expresar como el resultado de la coopera-ción positiva dentro de un nuevo clima o cultura orga-nizacional sustentada por tres elementos: unirse al trabajo, innovación y coo-peración.

Este paradigma también propone la creación de un circulo de la calidad (Circu-lo de calidad de Deming) donde se involucran la pla-nificación, el hacer, el veri-ficar y el controlar.

Origende todo

new calidad empresarial - nueva economía · 2015. 7. 7. · calle pedro pablo linares nº 240,...

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