7/26/2019 negociación colaborativa

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La negociación puede ser de dos tipos:

o Competitiva: basada en toma de posiciones

o Cooperativa: basada en intereses

Algunos ven la negociación como una competencia, una contienda con un premio fijo y un único ganador. Enla negociación competitiva una de las partes hace una movida inicial y la otra parte replica con unacontraoferta. Luego de idas y vueltas se llega a un punto de acuerdo. Es como repartir un pastel de !tro"os: # para cada uno, tres para uno y siete para el otro...etc.Este enfo$ue puede dar resultados para el ganador, pero si hay un claro %perdedor&, este no $uerr' volver atratar con el ganador. Las negociaciones competitivas terminan a menudo en acuerdos $ue dejan a ambaspartes poco satisfechas.

En la negociación competitiva los negociadores pueden ser duros o blandos. Los negociadores duros sonduros con el problema y duros con las personas, son agresivos, sólo les interesa ganar a costa del otro, sone(tremistas, intransigentes, intimidadores, manipuladores y autoritarios.

El negociador blando es suave con el problema y suave con las personas, es amigable y sumiso, su únicoobjetivo es llegar a un acuerdo, incluso est' dispuesto a sacrificar sus propios intereses, por eso se rindeante la primera se)al negativa, cede ante la presión, hace concesiones y se deja intimidar.

*or ejemplo, la negociación de un presupuesto para el desarrollo de una aplicación +eb. El desarrolladorinsistir' en la justificación de la cantidad de horas presupuestadas, el cliente insistir' en reducir la cantidadde horas o el precio final. i el desarrollador es el $ue lleva %las de ganar& el cliente pensar' $ue se trata deun proveedor demasiado caro y amena"ar' con suspender el encargo y buscar otro proveedor. i el cliente esel $ue %gana& el proveedor $ui"'s decida $ue no conviene seguir trabajando para ese cliente o simplementeutili"ar' personal poco e(perimentado y barato, sacrificando la calidad del trabajo.

-ependiendo de la capacidad de tira y afloja de cada uno y de las demostraciones de poder de uno y otro,

se podr' llegar a un acuerdo, pero este acuerdo probablemente no ser' e$uitativo, ser' difcil de cumplir yno ser' duradero. Las partes pueden incluso llegar a acuerdos $ue se enfrentan a sus propios intereses.

i bien esta manera de negociar es bastante frecuente, no permite lograr acuerdos óptimos, ya $ue laspartes se ven como adversarios y no trabajan de forma cooperativa. Comúnmente, el negociadorcompetitivo /duro o blando0 se $uedar' encallado en su posición, y aun siendo consciente de $ue un acuerdodeterminado va en contra de sus intereses, no le resultar' f'cil abandonar esta posición ya $ue de hacerlopondra en riesgo su credibilidad o prestigio.

1n mejor enfo$ue es basar la negociación en intereses reales y no en posiciones iniciales. La posición esa$uello $ue las partes $uieren, el inter2s real es por $u2 lo $uieren.

i complementamos el ejemplo anterior: el proveedor puede estar interesado en lograr una relacióncomercial permanente y no tendra problemas en aceptar un margen menor por proyecto a cambio de ciertaseguridad acerca de proyectos futuros. El cliente puede estar realmente interesado en bajar los costes delos proyectos de manera estructural salvaguardando la calidad, y estara encantado de trabajar con unproveedor $ue garantice calidad a precios accesibles, de esta manera no tendra inconvenientes encomprometerse formalmente a planear m's proyectos a largo pla"o.

La negociación basada en intereses parte de la idea de $ue se pueden satisfacer los intereses de ambaspartes de modo $ue todos salgan ganando. A$u est' la magia: se trata de encontrar salidas $ue posibilitenuna ganancia mutua: un resultado +in3+in. Este resultado sólo puede darse cuando las partes colaboran ydejan de verse como adversarios.

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4eamos como ejemplo la crisis de los misiles nucleares en Cuba en el a)o 567 . 8ennedy consiguió $ue losrusos se llevaran los misiles $ue haban enviado a Cuba, lo $ue no se supo hasta hace poco fue $ue los rusosconsiguieron $ue los norteamericanos $uitaran los misiles nucleares $ue tenan instalados en 9ur$ua. Asvemos como ambos bandos consiguieron su objetivo compartido principal /evitar una contienda nuclearmundial0 y tambi2n otros objetivos propios como eliminar los misiles en "onas cercanas a cada pas. Losnorteamericanos tambi2n consiguieron $ue los rusos no divulgaran la retirada de los misiles en 9ur$ua conlo cual 8ennedy no pareció hacer ninguna concesión.

Las capacidades necesarias para la negociación difieren según el tipo. En la negociación basada enposiciones se trata de poder evaluar $ui2n, cu'ndo y cómo se debe hacer una oferta, si se deben hacerconcesiones y cu'ndo hacerlas, etc., El foco est' en el poder /el propio y el del oponente0, el objetivo est'en tener m's poder $ue el oponente y en disminuir el poder del 2ste. La clave del poder se encuentra entener alternativas /*lan 0: si se tienen alternativas a un acuerdo negociado, se puede pedir cual$uier cosa,si se obtiene lo $ue se pide, pues bien, y si no se obtiene, pues ningún problema, se pasa a la alternativa.

1n cliente con varios proveedores con los $ue est' satisfecho o con tiempo para reali"ar su proyecto puedee(igir m's $ue un cliente desesperado, con poco tiempo y sin proveedores de confian"a. 1n proveedor al$ue le sobran los clientes puede poner condiciones de trabajo $ue a un proveedor con pocos clientes no sele pueden si$uiera ocurrir /;no aceptar al cliente< por ejemplo0.

En la negociación basada en intereses el proceso es diferente. e comien"a definiendo los intereses propios,se trata de comprender la medida en $ue estos intereses son compatibles con los de la otra parte. Luego setrabaja sobre las 'reas de compatibilidad para desarrollar opciones de ganancia mutua. =edianteactividades creativas /entre otras: generación de soluciones ideales, jerar$ui"ación de prioridades0 se puedellegar a soluciones imposibles en el marco de una negociación competitiva.

4ale la pena aclarar $ue este tipo de negociación sólo puede llevarse a cabo cuando viven 'reas decompatibilidad, si no es as, no $ueda otra opción $ue llevar a cabo una estrategia competitiva, basada enposiciones.

. *reparación

7. -iscusión

>. *roposición

?. ús$ueda de beneficios mutuos

Preparación

Es importante determinar nuestros objetivos y tratar de conocer los objetivos de la otra parte,

profundi"ando en los objetivos propios hasta llegar a los objetivos reales. *ara poder negociar con claridad y

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obtener resultados $ue realmente nos sirvan necesitamos definir una jerar$ua de importancia para los

objetivos y entender $u2 objetivos son negociables y cu'les no.

*ara una empresa consultora seguramente el lmite estar' dado por el punto muerto de los costes de un

proyecto, la empresa consultora no podr' facturar menos de lo $ue le cuestan los empleados $ue

intervienen en un proyecto. i cubrir los costes es el objetivo fijo, obtener beneficios ra"onables por el

trabajo a reali"ar es el objetivo variable, este aspecto puede ser el margen de negociación.

Ahora bien, puede darse el caso $ue a la empresa consultora est2 m's interesada en reali"ar el proyecto y

conseguir el cliente, $ue en cubrir los costes. A$u podemos ver como la definición de prioridades ayuda a

no cometer errores.

Al conocer los objetivos de la otra parte podemos ajustar nuestras propuestas a lo $ue busca la otra parte y

de esta manera aumentar las posibilidades de lograr un acuerdo de beneficio mutuo. 9an importante como

conocer los objetivos de la otra parte es conocer sus motivaciones, a menudo las motivaciones provienen del

miedo o la desconfian"a, o incluso de $uerer satisfacer a un jefe@ si conocemos las motivaciones tendremos

mayor poder de persuasión y capacidad de influencia.

Cuando tenemos una visión global, podemos especular acerca de los posibles escenarios $ue pueden darse,

anali"ando el impacto y las ventajas y desventajas de cada opción /tiempo, costes, calidad, riesgos,

oportunidades, niveles de urgencia, etc0.

enry 8issinger cuenta en sus memorias $ue un periodista le preguntó si saba $ue iban a pedir los rusos en

una cumbre diplom'tica. 8issinger respondió: %*or supuesto sabemos $ue pedir'n, sera un desastre si no lo

supi2ramos con anticipación.&

Discusión

1na ve" dispuestos a negociar, es conveniente sociali"ar un poco, y comentar, sin volverse demasiado

ntimos, temas $ue ayuden a $ue todos se sientan m's cómodos.

-urante la discusión es fundamental discutir sobre el problema y no sobre las personas $ue se encuentran

negociando. El tono debe ser amable y distendido, no debe e(igirse nada a la otra parte. e debe hablar

acerca de lo $ue uno hace, piensa o $uiere, no acerca de lo $ue la otra parte debe hacer o pensar. Brases

efectivas son %os gustara@&, %ecesitamos@&, %*ara nosotros es importante@&, %ugerimos@&, cuando

tengamos $ue hablar de la otra parte podemos utili"ar por ejemplo %DEstaras dispuesto a@& %DCómo

veras@.&.

Las amena"as, el chantaje o frases del tipo %i no haces esto& o %9ienes $ue& pueden generar todo tipo de

reacciones negativas de defensa o de ata$ue, $ue obstruyen la cooperación.

Es vital evitar reacciones emocionales /enojo o ira por ejemplo0, cuando reaccionamos emocionalmente

perdemos la capacidad de buscar nuevas soluciones. o hay mucho $ue hacer al respecto, durante esos

instantes somos esclavos de nuestras hormonas, lo mejor es soportar el momento, e(cusarse, ir al lavabo,

beber un vaso de agua y recobrar la compostura. Cuando es la otra parte $uien reacciona de una manera

emocional, el camino a seguir es mostrar empata, paciencia y una ve" sobrepasado el momento, reconducir

la discusión a un cauce menos emocional.

Proposición

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1na ve" logrado un clima de confian"a, las partes e(plican, de un modo no intimidador, las cuestiones $ue

$uieren tratar de resolver y $u2 pretenden obtener como resultado. Es en este momento donde el trabajo

de preparación empie"a a dar resultados, si sabemos $u2 busca la otra parte implicada, podremos hacer

nuestras propuestas conect'ndolas a sus objetivos y as aumentar la aceptabilidad de las mismas.

Es importante no provocar una situación de desacuerdo e(plcito. upongamos $ue el cliente comien"a con

una posición inicial diciendo: %La propuesta me parece muy bien, pero el precio por hora es demasiadoalto&. i contradecimos al cliente acerca de su percepción acerca del precio por hora /diciendo por ejemplo

%osotros no somos caros&0 sólo estaremos intensificando su deseo de demostrar $ue 2l est' en lo cierto.

9engamos en cuenta $ue las percepciones siempre son reales para el que las tiene, pueden ajustarse m's

o menos a la realidad objetiva, pero no se pueden contradecir: i alguien siente calor en pleno invierno

podemos afirmar $ue hace > grados bajo cero, pero no podemos discutir acerca de la sensación de calor.

En este tipo de situaciones es conveniente reconocer a$uello $ue e(presa la otra persona diciendo por

ejemplo %Entiendo tu parecer, eso mismo nos lo han comentado otros clientes al ver una propuesta nuestra

por primera ve".& -e esta manera no se provoca una situación de beligerancia, se reconoce y se acepta el

parecer de la otra parte. DCómo se hace cambiar de parecer al cliente E(plicando el por$u2 del precio alto

y las ventajas del servicio $ue se ofrece: %Es cierto $ue hay agencias $ue cobran >!F menos $ue nosotros,

pero nosotros tenemos ! a)os de e(periencia en este campo y nuestras resultados nos avalan. Gncluso

a$uellos clientes $ue inicialmente criticaban nuestros precios, terminan d'ndose cuenta de $ue la inversión

resulta justificada, dada la calidad de nuestros servicios y las soluciones $ue proponemos.&

Búsqueda de beneficios mutuos

Hecordemos $ue la clave est' en ser creativo e inventar nuevas opciones $ue beneficien a todas las partes.

*ensemos por ejemplo en una reunión sobre el desarrollo de una intranet en una empresa: el departamento

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de comunicación, encargado del desarrollo de la intranet, $uiere reali"ar todo el trabajo internamente y

contratar a trabajadores temporarios. El departamento de inform'tica sabe $ue sera m's eficiente

contratar a una consultora especiali"ada. El problema es $ue el departamento de comunicación ha tenido

una muy mala e(periencia con una consultora hace tres a)os. El objetivo del departamento de comunicación

puede ser %mantener el control para $ue no nos pase lo $ue nos pasó hace > a)os&, la motivación es la

creencia de $ue %las cosas saldr'n bien si las controlamos internamente&. El departamento de inform'tica

conoce esta motivación, y entiende $ue las cosas no saldr'n necesariamente bien por el hecho de poder

controlarlas internamente, esto es sólo una percepción del departamento de comunicación. Eldepartamento de inform'tica no tiene el Ino+3ho+ suficiente para el desarrollo de intranets y ve un riesgo

alto para el proyecto.

El departamento de inform'tica podra proponer contratar personal e(terno /outsorcing0 gestionado

conjuntamente con una consultora especiali"ada. -e esta manera el departamento de comunicación

mantendra el control del proceso, por$ue el personal estara trabajando internamente, y el departamento

de inform'tica conseguira obtener el Ino+3ho+ e(terno re$uerido, reducir riesgos y bajar costes de

desarrollo. 9odos saldran ganando.

Utilización de criterios objetivos

E(isten ciertas cuestiones $ue no son susceptibles de un enfo$ue +in3+in. *ara dirimir este tipo de

cuestiones y reducir el tiempo $ue se invierte en discusiones conviene utili"ar criterios objetivos.

Gmaginemos el conflicto entre un cliente y un proveedor sobre el código 9=L entregado. El encargo era

9=L ?.! strict y el proveedor entregó código $ue no valida en los validadotes del J>C. El cliente insiste

en $ue el proveedor rehaga el trabajo, el proveedor sostiene $ue la validación en el J>C no era un

re$uerimiento.

El cliente no acepta el código entregado y el proveedor $uiere $ue se le pague por el trabajo reali"ado.

E(iste una manera objetiva para dirimir si algo es o no 9=L ?.! strict, y es la -9- del 9=L ?.! strict,

según esta -9- algo es o no es 9=L ?.! strict. A partir de esta situación el proveedor puede hacer nuevas

propuestas: rehacer el código u ofrecer algún otro tipo de compensación, ya $ue no cumplió con el encargo.

upongamos $ue, en un conte(to similar, el cliente protesta por$ue las p'ginas no se ven bien en ciertos

navegadores, el desarrollador puede perfectamente atenerse al encargo: si el cliente encargó 9=L ?.!

strict, hay muchas probabilidades de $ue esto suceda por ra"ones ajenas al proveedor /los navegadores $ue

no cumplen los est'ndares0. i la compatibilidad con determinados navegadores no era un re$uerimiento

inicial, el proveedor tiene una base objetiva importante para negociar la solución de problemas de

compatibilidad como encargo e(tra.