negociació i tècniques de vendes
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Negociaciótècniques de vendaTRANSCRIPT
11. Negociación y técnicas de venta1 1.1 Habilidades comerciales
Ha bi I idades comercia les
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Una manera de cLasificar eL trabajo de ventas consiste
en distinguir quién es eL destinatario de dicho trabajo.
HabLamos de venta minorista cuando el destinatario es
un consumidor final. En cambio, LLamamos venta in-dustriaL a aquella cuyos destinatarios son:
. Revendedores, como en eL caso de un represen-
tante que vende a establecimientos minoristas.. Negocios usuarios, en los que el producto se
adquiere para incorporarlo a otro producto o se uti-Liza como factor de producción.
¡ Instituciones, como en el caso de materiaL sanita-
rio o deportivo.
EL hecho de que eL destínatario del trabajo de ventas
sea diferente obliga a que eL enfoque de [a venta sea
también diferente. Y ésa es una de Las razones por las
que separaremos en dos campos Las habjLidades comer-
ciales. En eL campo de [a venta minorista, Los produc-
tos suelen ser menos compLejos, e[ volumen de opera-
ciones más reducido y, por tanto, Las entrevistas de
ventas más inmediatas. En eL campo de La venta indus-
trjat, en cambio, se sigue una dinámica más Larga y
complicada, con procesos de toma de decisiones de un
alto grado de complejidad.
Separar técnicas de negociación y técnicas de venta
responde, en parte, a esta djstincjón entre venta deta-
Ltista (donde Las habiLidades en ventas son cruciaLes) y
venta industriaL (donde es necesario conocer y ap[icar
Las técnicas de neqociación). Por supuesto que exísten
situaciones en Las que ambos conjuntos de técnicas se
soLapan, de modo que la separación es más bien a efec-
tos expositivos que reaLes.
Negociación comerc¡al
La negociación es un intercambio de ideas con el que
se pretende influir en el comportamiento de La otra
parte. 5e supone que tas partes tienen unas necesida-
des que deben satisfacer o unos objetivos que deben
atcanzar; entonces entendemos La negociación como eL
proceso mediante e[ cuaL dichas partes intentan satjs-
facer sus necesidades o aLcanzar sus objetivos. Cuando
una negociación concluye, La reLación entre [as partes
implicadas cambia.
En toda negociación distinguimos:
o E[ marco de negociación: es el contexto en el que
se desarrotla v conforma e[ proceso de negociación.
Dicho entorno tiene una influencia decisiva en cada
una de Las partes litigantes. Como parte del marco
de negociación pueden citarse Los rasgos persona-
Les de Los participantes, [as reLaciones mutuas, La
naturaLeza y causas de La negociación u otros
aspectos; mención especial para eL tiempo, ya que
es un etemento que se puede utiLizar como estrate-
gia de presión hacia la <otra parte>, atrasando o
adelantando La toma de decisiones en función de
nuestros intereses.. Las personas o partes que van a negociar: para
que pueda llevarse a cabo una negocíación es nece-
sario que haya aL menos dos partes litigantes.Ambas partes deben estar condicionadas en gran
medida por su necesidad de negociar y por La reLa-
ción de poder que mantienen La una sobre la otra.
ro-FDesde [uego, hay que [ener en cuenta que estas
personas representan intereses colectivos (los de su
empresa, jefes y accionistas, entre otros), así como
intereses propios (La necesidad de obtener un buen
acuerdo que mantenga su posición en La empresa,
por ejempLo).
Las posiciones: tos objetivos y aspiraciones que se
pretenden conseguir. Se presentan como Las distin-
tas alternativas que cada parte aporta a La nego-
ci ació n.
Los intereses: Las necesidades u objetivos subya-
centes que los negociadores pretenden realmente
satisfacer o aLcanzar. Es importante no confundir
Las posiciones con tos intereses: una posición es un
conjunto de aLternativas en La negociación que dan
soLución a Los intereses de una de Las partes. (Más
adeLante voLveremos sobre esta cuestión.)
-li ,$
,, ffiiit','..ffi
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La finaLidad de la negociación es ajustar Las posibiLida-
des de una de [as partes a [as exigencias justificadas de
La otra.
En consecuencia con Lo expuesto anteriormente. ya po-
demos visLumbrar que es necesario tener en cuenta una
serie de variables que afectan en mayor o menor medi-
da a todo proceso de negociación. Veamos aLgunas de
estas variabLes:
o EL conocimiento Lo más completo posibLe de La otra
pa rte.o La preparación de [a negociaciÓn, eL entorno y Los
o bj eti vos.. EL desarroLlo de La estrategia, los argumentos y
posibLes objeciones.. Las técnicas psicológicas apLicadas al proceso.
o Las concesiones y Los acuerdos.
Planificación de la negociación
Conocimiento de la otra parte: estilos denego(iación
La pLanificación previa de La negociación no es necesa-
riamente garantía de éxito. Ahora bien, es mucho más
probabte que ocurra a La inversa, es decir, que La falta
de planificación aumente considerabtemente [a proba-
bitidad de fracaso.
A La hora de preparar una negociación, es conveniente
tratar de anticipar de qué modo se va a desarrollar. Si
pensamos en [a actitud que ambas partes pueden tomar
respecto a las necesidades de La parte contraría, pode-
mos habLar de cuatro tipos de negociación (tabLa 11.1.).
Los estilos convencionaLes de negociación competiti-
vos conducen frecuentemente a resuLtados en Los que
unos ganan y otros pierden (win-tose) y son una base
inadecuada para desarroLLar reLaciones a largo pLazo. Es
Etlos
Cooperación
Win-Win
Confrontación
Win-Lose
(Negociación cooperativa) (Negociación competitiva)
Lose-Win
Tabta 11.1. Tipos de negociación.
ii:i i.ii: il ! il
Cooperación
más efectiva La negociaciÓn consensuaL o cooperatlva
(win-win), en la que La comprensión mutua es La ca-
racterística clave para aLcanzar e[ consenso.
Entendemos como posición de cooperaciÓn e[ interés
por parte de un negociador en un resultado de la ne-
gociación beneficioso para ambas partes y, en especiaL,
atento a [os intereses de l.a otra parte. Por eI contrario,
entendemos que un negociador está orientado a La con-
frontación cuando sotamente busca su propio interés,
prescindiendo de Los intereses de La parte contrarja.
Atgunas características distintivas de La negociaciÓn
competitiva (win-Lose) :
. La negociación se entiende como un juego de suma
cero; Los propios objetivos siempre se consiguen a
expensas deL adversario.. Las negociaciones se inician con demandas irracio-
naLes y opresivas cuya única razón de ser es La de
perjudicar Las expectativas deL oponente.o Uso intensivo de tácticas emocionales y/o intentos
de manipular La negociación.. 14ezquindad en las propias concesíones: éstas se
demoran y son mínimas.
Ésta se da con bastante probabilidad en Los siguientes
cas0s:
. Cuando eL negociador posee tan sólo una autoridad
timitada para hacer concesiones.. Cuando La otra parte adopta un comportamiento
com petitivo.o Cuando existen razones que fomentan La descon-
fianza entre ambas partes.. Cuando es poco probabLe una reLación a Largo plazo
entre ambas partes, o éste no es un factor impor-
ta nte.
Por eL contrario, en la negocíación cooperativa (win-win):
o Se supeditan Los propios intereses a tos intereses
com partídos.! Se reconoce al interLocutor como persona legiti-
mada para defender sus propios objetivos e intere-
ses, que son asimismo percibidos como legítimos'. Trata de instaurarse un clima de mutua confianza.. La persuasión y [a comprensión sustituyen a [a
fuerza como hi[o conductor de La negociación.o La satisfacción posterior de ambas partes respecto
aL acuerdo es también un objetivo principaL.
Este tipo de negociación se ve favorecido por:
. La adopc'ión de un estiLo cooperativo por una de Las
pa rtes.
182
Nosotros
Confrontación Lose-Lose
.ii,.r
., La obLigación de mantener relaciones a Largo plazo.
. La posibiLidad de que [a reLacjón de poder cambieen eL futuro.
Los dos tipos de negociación restantes (Lose-win yLose-[ose) son casos muy particutares. En [a negocia-
ción lose-win, se da eL caso de que nosotros estamosdispuestos a ceder de modo que [a otra parte pueda
saLir ganando. El objetivo de esta actitud sueLe ser eL
de mantener a toda costa la relación con [a otra parte,
reLación que consideramos más importante que e[ posi-ble resuLtado de La actuaL negociación.
La negociación [ose-Lose, por otro Lado, es aqueLLa en
la que ambas partes están dispuestas a ver menosca-
bados sus intereses con tal de que La otra parte sufrauna pérdída simi[ar o superior.
Fijación de objetivos: el método AMANUn punto de partida para p[anificar Los objetivos de La
negociación consjste en fijar una alternativa mejor a
un acuerdo negociado (AMAN).
Un AMAN es nuestra alternativa a La retirada en la ne-gociación. Es Lo que obtendremos si no negociamos.
Dicho AMAN, por tanto:
. Fija un mínimo aceptabLe de los resultados de [anegociación y nos protege de posibLes acuerdosi ndesea b Les.
o Define, por tanto, nuestro margen de negociación:
no podemos ceder por debajo de este AMAN; en
cambio, cualquier resuLtado que Lo mejore puede ser
acepta b Le.
r Si nuestro AMAN es mejor que e[ de la otra parte,puede utiLizarse como herramienta de presión.puesto que en ese caso es l.a otra parte [a que saldrá perdiendo en caso de que no se llegue a un
acuerdo aceptabte.
Después de haber frJado este AMAN, La negociación se
ptantea en Los siguientes términos:
Distinguir entre las partes y e[ núcleo de [anegociación: [as partes son personas con sus pro-
pios intereses y necesidades. además de los intere-ses y necesidades que corresponden a [a empresa a
[a que representan. EI aspecto humano en La nego-
ciación puede ser, según se trate, un lastre o una
ayuda. Es un [astre cuando esos jntereses persona-
Les no se tienen en cuenta; es una ayuda cuando
son entendidos, asumjdos y satisfechos por La otrapa rte.
Centrarse en los intereses, no en las posicio-nes: lo que se pretende satisfacer son los inte-
reses/ no [as posiciones. Puede haber distintasposiciones que satisfagan un mismo interés. Este
proceso puede facjLitarse exp[icitando, síempreen La medida de lo posible, Los propios interesesy enunciando a continuación [a posición pro-puesta. y nunca a[ revés, o prescindiendo de los
intereses subyacentes.
Inventar opciones que proporcionen un bene-ficio mutuo: es decir, asumir una negociacióncooperativa o win-win. La exploración de los in-tereses de La otra parte es la materia prima a
partir de La cuaL deben generarse distintas alternatívas que satisfagan simultáneamente Los
intereses de ambas partes. EL elemento cLave en
esta parte de la negociación es La creatividad.Dado que un conjunto de intereses puede ser sa-
tisfecho a partir de diferentes posiciones, e[ ne-
gociador hábiL debe tener La capacidad de gene-
rar esas posiciones para su evaluación posterior.
Utitizar criterios objetivos: sóto La objetividadpuede garantizar La ecuanimidad deI proceso ne-
gociador. Es mejor acordar crjterios objetivospara La evaluación de las aLternatjvas que discu-tir cada una de estas aLternativas por separado.La apticacíón de estos criterios objetivos, acep-tados de manera exp[ícita por ambas partes,puede conseguir eL acuerdo más rápidamente que
cualquier otra metodoLogía.
De manera complementaría aL AMAN, que representa un
objetivo mínímo indispensabLe para continuar en La ne-gociación. deben fijarse tarnbién Los objetivos posibtes
y [os resuLtados óptimos.
Un resultado posibte es aqueL objetivo reaLista y cohe-rente con [a información dísponible; de esta manera
tenemos más posibitidades de obtener eL resultado que
queremos.
EL objetivo óptimo es un resuttado ideaL, probabLemen-
te no aceptabLe por [a otra parte, y que utitizamos para
pLantear nuestra posición de saUda.
Desarrollo de la negociación
Una negociación como taI consiste en e[ intercambiode mutuas concesiones a partir de unas posiciones ini-cia [es.
EL éxito de [a negociación depende de La forma en que
esas concesjones se soLicitan o se conceden, que puede
Llevar eL proceso aL acuerdo o a [a ruptura. De ahí ta im-portancia de la forma como se presentan e intercam-bian dichas concesiones.
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Juan V. es agente comercial de Crom Software, em-presa dedicada a [a ínsta[ación de intranets empre-
sariates. Está negociando la instatacíón de una de
esas intranets con 0fidata, una empresa de mate-
rial de oficina. Su interlocutor para [a negociacién
es Pedro C., un joven ejecutivo.
Pedro C. es un entusiasta de [a informática y, pese
a que las necesidades de La empresa se limitan a un
sistema de mensajería etectrónica interna, deman-
da también acceso a Internet. Dicha prestación im-pticaría La instatación de un sistema de seguridadpara toda [a red y dispararía el coste de [a instata-ción, cuando está claro que eL acceso a Internet,según [a descripción de las operaciones de [a em-presa, no es necesario.
En una conversación informal con varios empleados
de 0fidaia, Juan V. descubre que Pedro C. es consi-
derado dentro de [a empresa como eL <experto> in-formático. La insistencia de Pedro C. en La instatacióndel acceso a Internet , deduce Juan V., responde a un
intento de mantener dicha imaqen de <experto> en
eI seno de [a empresa. Éste es un interés personaI no
declarado explícitamente, pero que debe atenderse.
En [a siguiente reunión informativa sobre e[ pro-
greso de La negociación, Juan V. agradece púbtica-
mente a Pedro C. su contribución a Los trabajos re-
aLizados y sus vaLiosas sugerencias.
Las necesidades de La empresa, según [a informa-ción iniciaL, no contemptan la instatación deI acce-
so a Internet. Juan V. entiende que atender los in-tereses reates de La empresa signífica prescindir de
esta prestación; pero Pedro C. continúa insistiendoen ello.
Juan V., en conversación privada, le expone a
Pedro C. los probtemas prácticos que supondría [a
instalacién deI acceso a Internet. junto con eL in-cremento del presupuesto que taL instatación de-
rnandaría. At mismo tiempo, con ayuda de La des-
cripción iniciat de Las necesídades de [a empresa.
le muestra que eL acceso a Internet es, de hecho.
una prestación superftua. Juan V. Ltama especial-
mente su atención sobre et hecho de que pres-
cindir del. acceso supondría un importante ahorropara la empresa.
A pesar de Los esfuerzos de Juan V., Pedro C. conti-núa insistiendo en el acceso a Internet. Como so-
Lucíón de compromiso, Juan V. ofrece ta posibitidad
de un acceso timitado a Internet; sotamente correo
eLectrónico externo, pero no navegación. Pedro C.
acepta de forma provisionaL esta sotución, pero
continúa insistiendo en obtener, aI menos, acceso
para [os directivos.
Juan V. propone someter e[ asunto a [a decisión de
[a Dirección Generat. Si conociendo todos Los datos,presupuestos y necesidades de [a empresa, deciden
imptantar dicho acceso, [a propuesta se aceptará.
Para no poner a Pedro C. en una situación viotentasi La propuesta es rechazada, Juan V. conviene en
presentarla como propia.
En dicho gráfico podemos ver cómo se superponen lasopciones de ambas partes. Esto presupone que existeun conjunto de posiciones que satisfacen [os interesesde ambas partes a La vez, y que en el gráfico estas po-siciones comunes conforman La zona de acuerdo, y seestablece la zona de negociación como el conjunto deposiciones comprendidas entre Las dos posiciones iní-cjales. EL tránsito desde dichas posiciones jnicialeshasta eL acuerdo finaI se alcanza mediante La esenciade [a negoc'iación: eL intercambjo de concesiones.
ConcesionesA la hora de hacer concesiones es necesario tener cLaroqué tipo de concesiones estamos dispuestos a hacer yen qué etapas deseamos hacerlas. por otro [ado, es im_portante valorar el coste de La concesión e.intentarofrecer aquéltas que a nosotros nos resultan más eco_nómicas, pero que para eI oponente pueden ser impor_tantes. Para e[ intercambio de concesiones, debe ob_servarse una especie de regLa de oro, que podría enun-ciarse de [a siguiente manera:
E[ valor de cada una de nuestras concesiones Lo
frJa eL contrario, no nosotros.
ilWlPosiciones de partida
AL reaLizar Las primeras proposiciones en eI proceso, esconveniente observar Lo siguiente:
o En La oferta inicial, y pensando en unas zonaslímite de negociación, hay que fijar et tímite porencima deL objetivo que en principio esperamos, enLo que se ha dado en llamar zona utópíca. EL motivoestá claro: dado que La negociación es un inter_cambio de concesiones, ajustar La primera oferta a
nuestra expectativa probablemente significa queobtendremos un resuLtado ínferior aI esperado.
r Al fijar [a oferta en La zona utópica, va sabemosque habrá que ceder. E[ margen de[ que disponemospara negociar concesiones de intercambio va desdeesa posición iniciaL a nuestro AMAN.
¡ Toda propuesta iniciaL debe ser coherente y defen_dibLe. EL hecho de fijar un margen de maniobra noimpLica que deba ser tan grande como para resultarabsurdo. Antes de fijar eL margen hay que vaLorar [areLacjón de poder que tenemos a[ negociar, es decir,con relación a los competidores o aL esti[o de nego_ciar que impera, entre otros aspectos.
Aunque significa aceptar un elevado grado de simptifi_cación, podemos representar una negociación medían-te eL siguiente gráfico (fig. 11.1).
Negociador A I
AMAN
A'
Zona de neqociación
Zona de acuerdo i
Zona
utópica A
Pos ici ó n
íniciaL A
Posiciónlll----rinicialB i i i i )i:',Zona:¡i\ ::\: utópicaB i i i AMAN
B
Fig. 11.1. Gráfico de representación de una negociación.
Neqociador B
ffiEfectivamente, eL va[or de una concesiÓn en una neg0-
ciación es eI que determina [a parte contraria a [a que [a
hace. De nada sirve ofrecer una concesión que nosotros
entendemos como muy importante si [a parte contraria
no [o ve así. En este caso, no estaremos en posiciÓn de
exigir una contraprestación equiparab[e, puesto que La
corrcesión original se percibe como poco vatiosa'
Contrariamente, una concesión que nosotros considere-
mos de vaLor escaso, pero que sea muy valorada por La
otra parte, nos sitúa en una posiciÓn más favorab[e res-
pecto a l.a defensa de nuestros intereses'
Este proceso de vatoración de concesiones imptica que
cada parte trata de infravalorar tas concesiones de La
parte contrarÍa de manera automática, a fin de conser-
var su posición en [a negociación' Cuando e[ negocia-
dor tiene La posibil'idad de ofrecer mayor número de alternativas que su oponente, dispone de una posición
más ventajosa Para negociar.
E[ proceso ftuye con normaLidad y cabe ta posibiLidad de
acercarse a [a zona buscada del acuerdo si Las mutuas pro-
puestas y concesiones se mantienen por encima de esos
mínimos establecidos de antemano. De este modo' se pue-
den delimitar las distintas zonas de |,a negociación'
Es recomendabl,e intentar que sea eL adversario e[ que
exponga primero sus propuestas, ya que de este modo
sabemos si su oferta está por encima de nuestro mar-
gen superior, Lo que nos permíte reajustar et nuestro'
Un instrumento que puede utiLizarse tanto para eL in-
tercambio de concesiones como para [a generaciÓn de
aLternativas es eI cuadro de alternativas de recurso' en
adelante designado CAR'
.: ," ,,,
La información necesaria para eLaborar este CAR es:
. La [ista completa de [as variab[es sujetas a nego-
ciación.o E[ vaLor que nosotros asígnamos a cada una de esas
vari a b Les.
o E[ vator que suponemos que la otra parte concede a
cada una de esas variables.
Con [a anterior información, representamos cada una
de esas varjables en un ptano formado por dos ejes
como aparece en La fig. 11.2'
Los secretos son variabLes o concesiones de gran va[or
para nosotros y escaso valor para La parte contraria'
No debemos dejar tras[ucir nuestro interés en estas
variabLes, puesto que si La otra parte l.as conoce
puede usartas como poderosas armas negociadoras' La
táctica más habituaL es intentar tratar estas conce-
siones como flecos, disfrazando así nuestro interés
por el'l'as.
Las variabLes que hay que dosificar son, habituaLmen-
te, eL motivo principaL de La negociación' Pueden ser eI
objetivo de ambas partes simuttáneamente'
Los tesoros son variables que sabemos que tienen valor
para eI contrario, y que podemos conceder sin gran per-
juicio de nuestros intereses. Deben utiLizarse adecua-
damente durante [a negociaciÓn, puesto que s0n nues-
tra mejor baza.
Los f[ecos son variab[es de carácter secundario' Las
concesiones reLacionadas con estas variables tienen
poco valor y, por tanto, sue[en negociarse al" finaL'
cuando eI acuerdo principaI ya ha sido aLcanzado'
ALto
Bajo
I Secretos I
ffi]
l----¿_.1I I Dosificación IrlI
L---IIl f----lr I Tesoros IrlJ
Valor para
n osotros
Fig. U.2. Gráfico de información'
Bajo
VaLor para La otra Parte
i 'l i!+':¡¡+'r
'
ii¡ iiiiiri;.i'i ii"n j:i tiü. . i,l..¡r, ;, , :r' r,':,; : r
Engaño deliberado
Culpabilización
Desvalorización
Sorpresa
División
Falso abandono
Petición exagerada
Exigencias crecientes
Maniputación del entorno
- ManipuLar una negociación
contrario a sus intereses.
Manipulacion en [a negociación
Hechos o afirmaciones faLsas.
Ataques sobre Las acciones u opiniones de La otra parte. afirmando haber sufrido aLgún tipode perjuício.
Restar va[or a la negociación misma.
Cambios de estrategia negociadora o incluso de negociador.
Fingir división en Las propias fiLas o buscarLa en las contrarias.
Amenazar con abandonar La negociación.
Efectuar una demanda inverosímjL con la finahdad de bLoquear [a negociacíón y ob[igar asía una concesión para su reapertura.
Hacer demandas cada vez más exigentes con La esperanza de que La parte contraria cierre eltrato antes de que dichas exígencias continúen aumentando.
ManipuLación deI tiempo, la sítuación, el sitio y otros aspectos.
consiste en utilizar táctícas con objeto de obLigar a La otra parte a tomar una decisión o a adoptar un compoÉamiento
- Se manipula por necesidad. pero también por costumbre y, por qué no, por gusto.
- EL combate contra [a manipuLación pasa por eL reconocimiento de estas técnicas. Una técnica reconocida pierde su utiLídad por compLeto.
- También se puede plantear e[ tema de manera explícita, cosa que desequiLibra aI manipu[ador.
Tabla 11,2. Manipulación en [a negociación.
El acuerdo
EL objetivo finaL de una negociación cooperativa puede
definirse como:
o Un acuerdo satisfactorio para ambas partes.. Compatible con eL mantenimiento de la relación a
[argo pLazo.
. Que por su naturaLeza implique su cumplimiento.
Un acuerdo no resuLta adecuado cuando atguna de las an-teriores condiciones no se da. Efectivamente, jamás hayque perder de vista que ta finatídad de La negociacÍón no
es La obtención de un acuerdo. sino conseguir que dichoacuerdo se cumpLa. Esto es especiaLmente vá[ido en Las
negociaciones del tipo win-Lose, donde eL <ganadon> im-pone una serie de condiciones aL <perdedor>, que hará
todo Lo posible por sabotearLas.
Existen varias maneras de aLcanzar un acuerdo:
. Acuerdo por concesión: en esta modaLidad, se
ofrece una concesión a cambio de alcanzar unacuerdo.
o Acuerdo con resumen: se resumen los puntos deacuerdo aLcanzados, se destacan las concesiones yse subraya La necesidad de cerrar [a negociación en
torno a Los objetivos aLcanzados.o Acuerdo prorrogado: sjmiLar aL anterior, pero en és-
te se sugiere continuar [a negociación de los flecosen un momento posterior. de manera más relajada.
. Acuerdo disyuntivo: se ofrece a La otra parte dosalternatívas consíderadas como aceptabLes para
cerrar [a neqociación.
EL acuerdo finaL, una vez aLcanzado, sue[e recogerse en
un contrato o documento de simiLar función, cuyas ca-racterísticas principates son:
. Resume todos Los puntos acordados, con [o cuaL
evita Los ma[enLendidos.o Actúa como garante de que La otra parte no tratará
de conseguir concesiones suplementarias posnego-ciació n.
1f
int':\''1
1 1. Negociación y técnicas de venta1 1.3 Técnicas de venta
Sirve como comprobante ante cuaLquier duda o
aclaracjón, ya que ambas partes disponen de La
misma copía deL documento.
Sirve como documento <histórico> y puede ayudar pa-
ra sucesivas negociaciones, ya que acuerdos tomados
A menudo se piensa en Las técnicas de venta como si
se trataran de una especie de patabras mágicas, capa-
ces de convencer aL cLiente más reacio a La compra de
un artícuto de, como mínimo, dudosa utitidad para é1.
Nada más tejos de la reaLidad.
Las técnicas de venta son, más bien, un conjunto de
herramientas que están aI servicio del cliente, y no en
su contra. EL vendedor debe hacer uso de ellas con una
dobLe finalidad: conocer Lo que reaLmente necesita eL
cliente y convencerle de que La soLucíón que se Le ofre-
ce es váLida.
Contemplaremos [as técnicas desde dos puntos de
vista: eL primero es eL estratégico, y desde éL examina-
remos La orjentación general del proceso de La venta.
Posteriormente, examinaremos eL proceso de venta di-
vídiéndo[o en fases, y observaremos Las técnicas que se
apLican en cada una de ellas.
Técnicas estratég¡cas de venta
Las técnicas estratégicas de ventas que a continuaciónexponemos responden a diferentes formas de encarar La
venta. Su aplicación depende, en cada caso, de La for-
mación y capacidad de Los vendedores disponibLes, de
La complejidad del producto y de la importancia de La
reLación con el cLiente.
Técnica estímulo-respuestaLa técnica estímuLo-respuesta es una especie de venta
prefabricada. En este tipo de venta se presupone que
un determinado discurso de ventas (et estímuLo) pro-
voca un conjunto conocido y Limitado de objeciones
(respuestas). Dichas objeciones, por tanto, son previ-
sibLes y es posibLe construir argumentaciones para cada
una de ellas.
De este modo, to que tenemos es una especie de guión
de la entrevista de ventas, durante La cual Los vende-
dores se Limitan a utilizar Los recursos que un argu-
mentario preparado previamente les va suministrando.
Esta metodo[ogía permite que La exposición de ventas
sea cLara y que cubra todos [os aspectos esenciaLes deI
anteriormente pueden servir como punto de partida.o Sirve para mantener [a vaLidez deI acuerdo incLuso
en eL caso de que aLguno de [os contratantes desa-
parezca; otras personas autorizadas podrán conti-nuar o hacer vaLer Los acuerdos.
Técnicas de venta
producto. Es especialmente accesibLe para vendedores
en periodo de formación, todavía sin soLtura para hacer
frente a ventas más abiertas y creativas.
Técnica de los estados mentalesLa técnica de Los estados mentaLes, aL contrarío que la
anterior, está centrada en eL cliente. En concreto, pre-
supone que eL cliente, durante una entrevísta de ven-
tas, debe atravesar una serie de estados mentales de
manera sucesiva, de modo que dichos estados mentaLes
acaben LtevándoLe a La decisión de compra.
Existen varias modaLidades de este enfoque de Los es-
tados mentaLes, pero quizás el más conocido sea eL sis-
tema AIDA, palabra que se corresponde con Las cuatro
fases o estados mentales por los que eL cliente debe
atravesar hasta La compra: atención, interés, deseo y
acción.
El trabajo deL vendedor consiste, por tanto, en primer Lu-
gar, en atraer La atención del cliente; en segundo Lugar,
en suscitar su interés por eL producto; posteriormente, en
hacer nacer eL deseo de posesión de dicho producto y, por
úLtimo, en conseguir que eL cliente ejecute efectiva-mente La acción de compra.
La diferencia de esta técnica respecto a la anterior es
que se trata de una técníca más abierta, con mayores
espacios para La improvisación y la adaptación deL dis-
curso de ventas a cada cLiente en particular. S'in
embargo, no está probado que todos Los clientes atra-
viesen los estados de ánimo mencionados durante la
compra. E incluso si asi fuera, puede Llegar a ser com-
plicado distinguir en qué estado mentaL se encuentra
un cliente en un momento determinado.
Técnica de satisfacción de necesidadesLa fiLosofia de marketing apticada aL campo de Las ventas
da como resuLtado La técnica de La satisfacción de necesi-
dades. Si eL marketing consjste en estudjar Las necesida-
des del consumidor para posteriormente satisfacerlas, y
obtener un beneficio con e[Lo, La técnica de ventas basa-
da en ese enfoque seguirá Las mismas directrjces.
En esta aproximación estratégica a las ventas, la tarea
del vendedor consiste en identificar Las necesidades deI
..$ $. $*r$mgwr+*ümq:$Sm 5't tt$ur***mm *$m v +*tm
I !.:i lti:t¡lr"t¡:o ,iiri \.¡ilili:í:l
[-iTa!ry'-I:y-iconsumidor, hacerte consciente de eLlas y convencerLo
de que e[ producto ofrecido es [a opciÓn que mejor re-
suetve dichas necesidades.
Está cLaro que esta técnjca está más dirigida aI ctiente
que las anteriores; es, además, más flexible y, bien uti-
üzada, tiene eL potencial de generar una retación con
et ctiente satisfactoria por ambas partes a [argo pLazo.
Sin embargo, La necesidad de utitizar una fuerza de
ventas aLtamente especiatizada y cua[ificada hace que
sea un método de ventas comparativamente más caro
que Los anteriores.
! técnica de resolución de problemasLa técnica de resolución de probtemas, también llama-
da venta consultiva, es una evolución Lógica de La téc-
nica anterior. Está ctaro que [a apticación estricta del
enfoque de ta satisfacción de las necesidades puede
ltevar a[ vendedor a un punto muerto en su reLación
con eI chente: ¿qué ocurre si eL vendedor detecta unas
necesidades que no pueden satjsfacerse con e[ produc-
to que éste ofrece?
E[ enfoque de La resotución de problemas es La res-
puesta. Et acento de esta técnica recae no en eL pro-
ducto, sino en Las capacidades del vendedor como ex-
perto en su campo. Bajo esta nueva [uz, eL vendedor
puede recomendar puntualmente un producto de [a
competencia, puesto que es eL prob[ema deI ctiente [o
que se pretende solucionar a toda costa.
Dicho enfoque comparte, amptiados, ventajas e incon-
venientes con eL enfoque anterior.
B. Fasesdel procesodeventa
EL proceso de venta consiste en La apticación de las
fases necesarias para conseguir l'a venta. Este proceso
se resume en ocho fases características, cada una de
Las cuates tiene sus correspondientes técnicas y parti-
cularidades. Estas ocho fases son [as que se represen-
tan en La fig.11.3.
a Captación de clientesLa identificación y captación de ctientes debe ser un
proceso continuo y sistemático. Continuo, puesto que
del flujo de nuevos c[ientes depende [a pervivencia a
Largo plazo de la empresa. Y sistemático, puesto que
taL búsqueda no puede ni debe reaLizarse de modo im-
provisado, sino que debe ltevarse a cabo siguiendo
unas pautas que permitan. también en este campo. [a
eficiencia en eL uso deI tiempo del vendedor.
EL esfuerzo que representa esta continua captación de
nuevos ctientes puede asignarse a personaI especia[i-
1. Captación de ctientes
2. Preparación de [a visita
3. Inicio de La entrevista
4. AnáLisis de necesidades
5. Presentación de [a oferta
i
6. Gestión de [as objeciones
7. Ciene de La vent¿
8. Actividades posteriores a [a venta
I
Fig. 11.3, Fases del proceso de ve
zado que tenga como único y principaL cometido esta
captación, o bien puede asignarse a los mismos vende-
dores, como comptemento de su actividad principal..
En e[ primer caso, eL uso de personat especiaLizado per-
mite un seguimiento exhaustivo y un alto grado de de-
dicación a [a tarea. En [a venta industrial, éste es sin
duda e[ método más utiLizado. Por e[ contrario, en [a
venta directa, sueLe ser eI mismo vendedor eL encarga-
do de renovar su propia cartera de cüentes.
En este segundo caso, Las fuentes de ctientes a las que
puede recurrirse son:
r Contactos personates: antiguos clientes, conoci-
dos o famitiares, todos ellos son susceptibtes o bien
de ser clientes o bien de facilitarnos eI nombre y/o
una recomendacjón o referencia para nuevos clien-
tes potenciales.. 0rganizaciones: es posibte que [os cLientes de un
determinado producto hayan constituido aLgún
tipo de organización, sea de tipo profesionaI o Lú-
dico. También es posibLe que existan organizacio-
nes de otros tipos cuyos asociados respondan a[
perfit de nuestra ctienteLa. En cuaLquier caso, me-
rece [a pena exptorar dicha posibil.idad.
. Publicaciones: si nuestra c[ientela es un tipo de-
terminado de profesional o estabtecimiento, con un
"i t, {r$ {i: {i:ü e} rlt l u:+ { i,t1: lix 5r l +i+; r'1 i..:;ll,l r',1 ¡id +i.r t¡+,n L lt tT.l
i i ,.:i i,:i i':t,.;r': iil,: ',rit, r'irl
vistazo a Las páginas amariLlas podemos conseguir
rápidamente un Largo Listado de contactos. En otros
casos, puede haber pubLicaciones gremiaLes o pro-
fesionales, de cuyas páginas pueden extraerse, ade-
más de posibLes referencjas, informaciones útilespara eL conocimiento deL mercado.
. Otras fuentes: además de Las ya mencionadas, exis-
ten otros clientes accesibles, como por ejemplo. los
de La competencia. Y, por supuesto. Los más acce-
sibtes serán clientes descontentos o, senci[amente,
i nsatisfec hos.
Los primeros pasos en La relación con e[ ctiente tjenen
un objetivo claro: caLificar aL cliente. E[ proceso de ca-
Lificación de un cliente en perspectiva consiste en
comprobar:
. Que tenga necesidad det producto.
. Que sea fisicamente accesibte a los vendedores.
. Que tenga capacidad económica y Legal para adqui-
rir eL producto.. Que la rentabilidad de La operación sea [a adecuada
para La empresa.
Está ctaro que estas preguntas no tienen respuesta in-mediata. Muy aI contrario, e[ vendedor debe manejar
mucha y muy diversa información para dar respuesta a
taLes intenogantes. Por ejemplo, debe conocer las ope-
raciones del futuro cliente, conocer a sus proveedores,
comprobar su estado financiero, y demás información.
En cua|'quier caso, [os conocimientos mínimos acerca
det posibte cliente son:
o ¿A qué se dedica?o ¿0ué vende?o ¿Quiénes son sus competidores?o ¿Cuántos empteados tiene?o ¿Cuántas sucursaLes t'iene?e ¿A qué otros empleados. además del contacto prin-
cipaL, debería conocer?. ¿Quién más tomará parte en La conversación?. ¿Qué probLemas necesjta resoLver?
En muchos casos, esta tarea se desvÍa de Las responsa-
bitidades det vendedor hacia un departamento especia-
Lizado, hecho que permite Llevar a cabo eL trabajo con
una mayor eficiencia. En otros casos, es La misma em-
presa quien Le señala aL vendedor Los procedimientos y
potíticas que se aplicarán a cada caso, de modo que eL
vendedor pueda contar con unas normas mínimas para
la aceptación deL nuevo ctiente.
i Preparación de la visitaAntes de entrar en contacto con e[ posible cliente, es
necesario preparar minuciosamente La visita de ventas.
ELLo supone que eL vendedor:
¡ Domina las técn'icas de venta.. Conoce a [a perfección e[ producto que vende, su
competencia y su mercado.o Conoce las características principaLes y posibiLida-
des deL cLiente aL que va a atender.
Todo e[[o es, por supuesto, responsabilidad del vendedor,
que usualmente debe llevar un fichero actuaLizado de Los
clientes, donde irá anotando cada contacto e incidencia.
En cuatquier entrevista de ventas, es necesario que el
vendedor tenga respuesta a Las siguientes preguntas:
o ¿Por qué razón me recibe esta persona?
. ¿Qué necesidades tendrá que yo pueda satisfacer?
. ¿Qué beneficios obtendrá este cliente trabajando
con nosotros?. ¿Qué problemas y objeciones puedo esperar?
La preparación de La visita se compLementa con [a com-
probación del materjaL necesario, que puede incluir:
. Documentación sobre eL producto.o Referencias de clientes satisfechos (con su consen-
timiento).¡ Tarjetas de visita rápidamente asequibtes.. Nuestra oferta por escrito, o eL documento en [a
que la realizaremos.. CuaLquier otro documento, herramienta u objeto
que razonabLemente podamos necesitar.
En cuanto a La preparación deL objetivo de [a visita, está
cLaro que debe ser [a venta, si bien es prudente ptante-
arse también unos objetivos secundarios, de modo que
de toda visita obtengamos un resultado positivo.
Posibtes objetivos secundarios de la entrevis-ta de ventas
o Conseguir un cambio en la apreciación delcliente sobre nuestra empresa o producto.
r Conseguir que nos acepten un presupuesto.. Dejar una puerta abierta a futuros contactos.
Inicio de la entrevistaEn primer lugar, nunca está de más insistir en La necesidad
de ser puntual. Ser puntual puede que no diga mucho de
nosotros, pero desde [uego, ser impuntuaL sí Lo hace. En
qeneraL, cuando se trata de entrev'istas de ventas:
. Nunca debe oLvidarse una cita.o Nunca debe aptazarse una cita, excepto en casos de
absoLuta necesidad y con eL tiempo suficiente para
que e[ cliente pueda reorganizar su agenda.
I "$ - f,o['trq{+l,l*$ntrliq.!r'\ 'tr+' $,'rj¡+::u"'liu:ri,tll"l q::Íqri 'or,r*¡tir"il,rri¡
Concertacion tetefénica de visitas
Los objetivos de La concertación de citas por teLéfono son:
. Ser recibido en eL momento en que nos convenga a nosotros y a[ cliente potenciaL.
. Ser recibido por eL intertocutor verdaderamente competente y autorizado para efectuar [a venta.
. Ser recibido en una entrevista en La que eL interlocutor nos pueda conceder toda su atención.
La preparación de la ltamadaDando por supuestas tas condiciones básicas (disponer de tiempo y de un Lugar adecuado, ser atendido por La
persona adecuada y sin interrupciones), es necesario, antes de reaLizar [a Llamada, disponer de:
Una ficha del cliente. que nos permita consuLtar los datos pertinentes, o bien actualizarlos sobre La marcha,
con datos como eI nombre deI interlocutor, número correcto de teLéfono, cargo o dirección.Una hoja de trabajo donde habremos anotado Las cuestiones mínimas que hay que ltevar a cabo y algunas
argumentaciones frente a las objeciones más frecuentes.
La agenda de entrevistas de Los vendedores para encontrar huecos y anotar inmediatamente La cita. en caso
de conseguirla.
La conversación tetefónica. Es posibte escuchar una voz sonriente aunque no se vea aL intertocutor. Hace faLta asegurarse de que nues-
tra voz suena amistosa.o E[ oyente deL otro lado del hiLo tetefónico necesita unas seis sítabas para descifrar Lo.que está oyendo; debe-
mos asegurarnos de no decjr nada que queramos que e[ ctiente recuerde después (por ejemplo, nuestro nom-
bre o e[ de [a empresa).. Hay que confirmar siempre La disposición del cliente para habLar. Recordemos que tenemos que tener La aten-
ción completa del cliente.. Antes de empezar a hacer preguntas a los ctientes, hay que informarles de [a razón por La que Le solicitamos
su atención.o Por teLéfono se habLa mucho más [entamente que durante eL habta normal. Lo ideaL aI tetéfono es utilizar
unas 140 paLabras por minuto.o 5óLo dejaremos mensajes cuando sepamos positivamente que e[ destinatario responderá a nuestra Llamada.
De [o contrario, preguntaremos cuándo es aconsejabLe votver a LLamar. Ante [a duda, es preferibLe asumir La
tarea de retomar eL contacto.. Debe confirmarse siempre e[ Lugar, fecha y hora de La cita.. Es necesario asegurarse de que eL cLiente sabe cómo LocaLizarnos en cuaLquier momento.
Iabta 11.3. Concertación telefónica de visitas.
o Si eI clíente anuLa una cita V nos avisa, L[amamos
ínmediatamente a fin de concertar una nueva
cita.o Si una entrevista se proLonga más atlá de Lo pre-
visto y pone en petigro [a siguiente, Ltamamos al
siguiente cLiente ofreciéndoLe La posibíLidad de
comenzar más tarde o posponer l-a entrevista.
Se dice que una venta no se gana en los primeros se-
gundos; pero sí puede perderse en ese breve Lapso. Las
reglas generales para esos primeros momentos son:
e Cuidar [a presencia fisica y eL vestuarí0.e Pensar en La retación de fuerzas que se da con eL
ctiente; e[ vendedor está prestando un servicio, no
buscando un negocio.
. No dar [a impresión de despreocupación, informali-dad o suficiencia. La arrogancia y La seguridad en
uno mismo son dos cosas distintas.
EL vendedor acude a La entrevista con [a intención de man-
tener una conversación trascendente, es decir. que consi-ga obtener [a venta. Ahora bien, no se puede empezar La
conversación hablando claramente de ese asunto; eL ven-
dedor parecería ávído. Es preferibLe romper e[ hielo con aL-
gún tipo de conversación jntrascendente, de manera que
empiece a estabLecerse un rapport. una relación de con-
fianza entre eL vendedor y su cliente.
Para La consecución de este rapport, es necesario:
o Dejar marcar e[ tempo inicial de [a conversación
a[ ctiente: al inicio de La conversación, debemos ser
$'t
ii;rt'ü*l,l::1r:..ullt;+,t:i¡l'.tl¡1 ri¡r ii,":;lrlli'ild::}:tij..,i f,iln.j}r Vi{i}.il.}!.;;:l'l'q:ti.,
i jil.11 j; i lri: t i rl il:,1:
vistazo a las páginas amarj[[as podemos conseguir
rápidamente un [argo Listado de contactos. En otros
casos, puede haber pubticaciones gremiales o pro-
fesionaLes, de cuyas páginas pueden extraerse, ade-
más de posibtes referencias, informaciones útilespara e[ conocimiento del mercado.
o 0tras fuentes: además de [as ya mencionadas, exis-
ten otros cLientes accesib[es, como por ejempLo, Los
de [a competencia. Y. por supuesto, Los más acce-
sibles serán clientes descontentos o, sencillamente,
i nsatisfechos.
Los primeros pasos en La relación con e[ cliente tienen
un objetivo claro: caLificar aI cliente. E[ proceso de ca-
Lificacjón de un cliente en perspectiva consiste en
com probar:
. Que tenga necesidad deL producto.
. Que sea fisicamente accesibLe a los vendedores.
. Que tenga capacidad económica y Legal para adqui-
rir e[ producto.. Que La rentabiLidad de La operación sea la adecuada
para La empresa.
Está c[aro que estas preguntas no tienen respuesta in-mediata. Muy al contrario, e[ vendedor debe manejar
mucha y muy diversa información para dar respuesta a
taLes intenogantes. Por ejemplo, debe conocer las ope-
raciones del futuro cliente, conocer a sus proveedores.
comprobar su estado financiero, y demás información.
En cuaLquier caso. Los conocimientos mínimos acerca
del posibLe cliente son:
o ¿A qué se dedica?o ¿0ué vende?o ¿Ouiénes son sus competidores?o ¿Cuántos empleados tiene?o ¿Cuántas sucursaLes tiene?o ¿A qué otros empleados, además del contacto prin-
cipaL, debería conocer?o ¿Quién más tomará parte en La conversación?r ¿Qué probtemas necesita resoLver?
En muchos casos, esta tarea se desvía de [as responsa-
biLidades del vendedor hacia un departamento especia-
lizado, hecho que permite llevar a cabo e[ trabajo con
una mayor eficiencia. En otros casos, es [a misma em-
presa quien [e señaLa aI vendedor Los procedimientos y
políticas que se aplicarán a cada caso, de modo que eL
vendedor pueda contar con unas normas mínimas para
la aceptación deL nuevo cliente.
Preparación de la visitaAntes de entrar en contacto con e[ posible cliente, es
necesario preparar minuciosamente La visita de ventas.
EL[o supone que eL vendedor:
o Domina Las técnicas de venta.o Conoce a La perfección eL producto que vende, su
competencia y su mercado.. Conoce las características principales y posibil"ida-
des del cliente aI que va a atender.
Todo ello es, por supuesto, responsabiLidad deI vendedor,
que usualmente debe Ltevar un fichero actuaLizado de los
clientes, donde irá anotando cada contacto e incidencia.
En cuatquier entrevista de ventas, es necesario que eI
vendedor tenga respuesta a Las siguientes preguntas:
o ¿Por qué razón me recibe esta persona?
. ¿Qué necesidades tendrá que yo pueda satisfacer?
. ¿Qué beneficios obtendrá este ctiente trabajandocon nosotros?
r ¿Qué problemas y objeciones puedo esperar?
La preparación de [a visita se complementa con La com-
probación del materiaI necesario, que puede inctuir:
o Documentación sobre e[ producto.o Referencias de clientes satisfechos (con su consen-
timiento).¡ Tarjetas de visita rápidamente asequibles.r Nuestra oferta por escrito. o eL documento en [a
que [a realizaremos.. Cualquier otro documento, herramienta u objeto
que razonablemente podamos necesitar.
En cuanto a La preparación deI objetivo de La visita, está
c[aro que debe ser La venta, sj bien es prudente pLante-
arse también unos objetivos secundarios, de modo que
de toda visita obtengamos un resultado positivo.
lnicio de la entrevistaEn primer Lugar, nunca está de más jnsistir en [a necesidad
de ser puntual. Ser puntual puede que no diga mucho de
nosotros, pero desde Luego, ser impuntuaI sí [o hace. En
generaL, cuando se trata de entrevjstas de ventas:
o Nunca debe olvidarse una cita.o Nunca debe aplazarse una cita, excepto en casos de
absoLuta necesidad y con e[ tiempo suficiente para
que el cliente pueda reorganizar su agenda.
Posibtes objetivos secundarios de la entrevis-ta de ventas
a
a
Conseguir un cambjo en La apreciación del
cliente sobre nuestra empresa o producto.
Conseguir que nos acepten un presupuesto.
Dejar una puerta abierta a futuros contactos.
Concertacion telefénica de visitas
Los objetivos de La concertación de citas por tetéfono son:
. Ser recibído en eI momento en que nos convenga a nosotros y aI cLiente potenciaL.
. Ser recibído por eL intertocutor verdaderamente competente y autorizado para efectuar La venta.
. Ser recibído en una entrevista en la que e[ interlocutor nos pueda conceder toda su atención.
La preparación de la ltamadaDando por supuestas Las condiciones básicas (disponer de tiempo y de un Lugar adecuado, ser atendido por [a
persona adecuada y sin interrupciones), es necesario, antes de reaLizar [a LLamada, disponer de:
Una ficha deI cLiente, que nos permita consuttar [os datos pertinentes, o bien actua[izartos sobre La marcha,
con datos como eI nombre deLjntertocutor, número correcto de tetéfono. cargo o dirección.Una hoja de trabajo donde habremos anotado Las cuestiones mínimas que hay que ltevar a cabo y atgunas
argumentaciones frente a las objeciones más frecuentes.
La agenda de entrevistas de Los vendedores para encontrar huecos y anotar inmedjatamente La cita. en caso
de conseguirta.
La conversación tetefónica. Es posible escuchar una voz sonriente aunque no se vea aL intertocutor. Hace faLta asegurarse de que nues-
tra voz suena amistosa.. E[ oyente del otro lado del hiLo teLefónico necesita unas seis sílabas para descifrar lo que está oyendo; debe-
mos asegurarnos de no decjr nada que queramos que e[ cliente recuerde después (por'ejemplo, nuestro nom-
bre o e[ de [a empresa).. Hay que confirmar siempre La disposición del cliente para habLar. Recordemos que tenemos que tener La aten-
ción completa del cLiente.. Antes de empezar a hacer preguntas a los clientes. hay que informarles de ta razón por La que Le solicitamos
su atención.o Por teLéfono se habLa mucho más [entamente que durante e[ habta normat. Lo ideaL al teléfono es uti[izar
unas 140 paLabras por minuto.o 5óLo dejaremos mensajes cuando sepamos positivamente que el destinatario responderá a nuestra LLamada.
De [o contrario, preguntaremos cuándo es aconsejabte votver a LLamar. Ante [a duda, es preferíbLe asumir La
tarea de retomar e[ contacto.r Debe confirmarse siempre e[ Lugar, fecha y hora de La cita.o Es necesario asegurarse de que eL ctiente sabe cómo LocaLizarnos en cuaLquier momento.
Tabta 11.3, Concertación tetefónica de visitas.
o Sí e[ cliente anuLa una cita y nos avísa, [Lamamos
inmediatamente a fin de concertar una nueva
cita.. Si una entrevista se prolonga más aL[á de [o pre-
visto y pone en peligro La siguiente, LLamamos aL
siguiente cliente ofreciéndo[e [a posibitidad de
comenzar más tarde o posponer La entrevista.
Se dice que una venta no se gana en Los prímeros se-
gundos; pero sí puede perderse en ese breve [apso. Las
reg[as generates para esos primeros momentos son:
o Cuidar [a presencia fisica y el vestuario.. Pensar en La relación de fuerzas que se da con eL
cliente; e[ vendedor está prestando un servicio. no
buscando un negocio.
o No dar La ímpresión de despreocupación. informa[i-dad o suficiencía. La arrogancia y La seguridad en
uno mismo son dos cosas distintas.
EL vendedor acude a La entrevista con [a intención de man-
tener una conversación trascendente, es decir, que consi-
ga obtener La venta. Ahora bien, no se puede empezar [a
conversación habtando claramente de ese asunto; eL ven-
dedor parecería ávido. Es preferible romper eL hielo con algún tipo de conversación intrascendente, de manera que
empiece a estabLecerse un rapport, una reLación de con-
fianza entre e[ vendedor v su cliente.
Para [a consecución de este rapport, es necesario:
. Dejar marcar e[ tempo inicial de la conversación
a[ cliente: aL inicio de La conversación, debemos ser
$ .T
" $Smq¡mw*'u*w$q$*'r p R;dmm$**rm dw 'r¡'*m'frr.*
'i I ")1""Tils;:nii::;,¡i. {i¡:f u{::fli;,}
conscientes de ta disponibitidad y actitud del clien-te. Quizás tiene poco tiempo y desea ir a[ grano; qui-zás no. En cuatquier caso, ir en contra de los deseos
del cUente en este punto es muy peligroso. Debemos
guiarnos por su comportamiento verbal y no verbaL.r Evitar polémicas: se trata de una regta básica de cor-
tesía.¡ Hablar de los intereses del cliente: eL tema favo-
rito de conversación de muchas personas es... e[asmismas. Podemos encontrar pistas de estos intere-ses en [a mjsma habitacjón o despacho donde se
rea[iza La entrevista: Las fotografias, Los objetos en
e[ escritorio u otras muestras.o Hablar de nosotros mismos: éste es un paso
arriesgado; en cua[quier caso, eL objetivo no es
impresionar aI cHente, sino más bien asentar nues-
tra imagen más profesionaL.
Hay que recordar que, inctuso antes de decir La prime-
ra pa[abra, estamos sometjdos a exhibición. Durante
los primeros segundos. eL cliente se forma una primera
impresión de nosotros. sobre nuestro nivel culturaL,
educatjvo, económico, sobre nuestra credibiLidad ysobre [a confianza que podemos merecer.
DeL mismo modo que eL cliente nos examina, nosotros
debemos observar aI c[iente. Examinando e[ [enguaje
no verbaI deL cliente podemos obtener informaciónacerca de su disponibitidad para La entrevista de ven-
tas, así como de su actitud frente a nuestra presencia
aLLí. Sin embargo, es pe[igroso concentrarse exclusiva-
mente en estos indicios no verbales, puesto que en
ocasiones pueden ser equívocos y Llevarnos a conctu-
siones incorrectas.
I Rná!¡t¡t de necesidadesInmediatamente después de haber superado l.a fase an-
terior, eI objetivo deI vendedor es conocer las necesi-
i naituuesnostivas__,_l Actitudes negativas
órientaciOn frontal I
I Inclinación hacia deLante
dades particuLares deL cliente. Mediante preguntas de
tipo abierto, e[ vendedor debe tratar de <descubrin>
cuáLes son Las preocupaciones principales deL cLiente
respecto a la necesjdades que soluciona e[ producto.
La clase de preguntas que se formuLan aL inicio de La
entrevjsta de venta puede variar según eL tipo de clien-
te, aunque eL sistema de prueba y enor indica cuáLes
son los interrogantes más adecuados para lograr [a
mejor información. Las preguntas deben seguir un pa-
trón y ser retevantes para ta circunstancia particular de
cada comprador.
Cuando se inicia una entrevjsta de ventas, y en espe-
cial cuando se trata de una entrevista con un nuevo
cliente, a menudo éste acude a La entrevista de ventas
con cierto grado de prevención, puesto que no sabe
hasta qué punto puede fiarse del vendedor y del pro-
ducto que [e ofrece. Debe tomar una decisión y no sabe
si posee toda [a informacjón necesaria para etto.
EL papet del vendedor es vender resoLviendo necesida-
des con Las cualidades que ofrece su producto y, por
supuesto, obteniendo un beneficio durante e[ proceso.
Es por ello que eL proceso de reconocimiento de nece-
sidades resuLta vitaI en La entrevista de ventas.
Este proceso de reconocimiento de necesidades se basa
en dos técnicas: eI sondeo y los apoyos.
Entendemos por sondeo eL proceso de hacer preguntas
a nuestro cLiente, dándoLe l,a oportunidad de expLicar-
se. con [a finaLidad de descubrirle y hacerle consciente
de sus necesidades.
Las preguntas que a taL efecto podemos utjLizar son:
Preguntas abiertas: constituyen eL tipo de pre-
gunta más importante; ayudan a obtener descrip-
ciones detalladas. lLaman a [a reflexión. ayudan a
desanoLLar ideas y mantienen La atención del inter-locutor. Son preguntas que sueten comenzar por
adverbios -quién, cómo, cuándo, cuántas- y no
pueden responderse con una simpLe afirmacjón o
negació n.
Preguntas por comparación: tienen la misma fi-natidad que Las preguntas abiertas. No convjene
abusar de ellas durante [a entrevjsta, pero con-
tribuyen a matizar y perfitar las respuestas del
ctie nte.
Preguntas con inflexión: son afirmaciones pronun-
ciadas en tono de pregunta. Se utiLizan para confir-
mar las respuestas del cliente, asegurándonos así de
haber entendido correctamente su exposición.
Preguntas cerradas: que pueden responderse afir-mando, negando o con un dato concreto. Estas pre-
I RctituO abierta y receptivai_ F.tltrd.*.d"Ül;t;; ]
IE** -l-'l
Directa, dirigida a los ojos
Comunicacion no verbal: actitud del cliente
0rientación [ateraL
Inclinación hacia detrás
[]:a_1 [ü'-t,*' ¿r''.t. _ - _]
Iabta 11.4. Comunicación no verbal.
VoLumen elevado
f i rl,r ;i ¡tr, "i i' i,rl:i rl' im j
guntas ponen a La defensiva aL ctiente, y su uso es
muy específico: sirven bien para obtener un com-
promiso, bien para reforzar y obtener La aprobación
deL cLiente acerca de una afirmación.
La segunda herramienta en este proceso de reconoci-
miento de necesidades La constituyen [os apoyos.
Apoyar significa mostrar conformidad con Lo que ex-
presa nuestro interlocutor.
Apoyaremos No apoyaremos
Cualquier necesidad des- CuaLquier expresión po-
cubierta que seamos ca- sitiva acerca de Las ca-
paces de resoLver con pacidades de nuestra
nuestra oferta. competencia.
CuaLquier expresión po- CuaLquier expresión ne-
sitiva acerca de Las ca- gativa acerca de nues-
racterísticas deL produc- tro producto o de nues-
to/servicio ofrecido. tra empresa.
Tabta 11.5, Aspectos que merecen o no apoyo.
En esta fase, es importante conseguir que eL cliente re-
conozca expLícitamente Las necesidades descubjertas.
Presentación de la ofertaUna vez eL vendedor cree haber detectado Las necesi-
dades deL cLiente, debe presentar eL mensaje de ventas
vinculando Las necesidades descubiertas en La fase an-
terior a Los atríbutos y características del producto o
servicio, de manera que se derive que dichas necesjda-
des son efectivamente soLucionadas por eL producto.
Esta presentación es eL verdadero núcLeo deL trabajo de
ventas. Debe transmitir aI cLiente eL siguiente mensaje:
<Entiendo perfectamente qué es [o que necesita; puedo
ofrecerle La soLución>. EL momento indicado para eje-
cutarLa es aquel en eL que eL cliente sabe Lo que nece-
sita y está dispuesto a soLucíonarlo. No tiene sentido
hacerla antes, puesto que eL cliente no verá razones
para considerar la propuesta.
Una presentación correcta de La oferta ha de seguir ne-
cesariamente Las siguientes directrices:
o Utilizar como introducción Las necesidades que el
cliente ha admitido durante La entrevista.. Presentar La oferta generando el interés deL cLiente.. Exponer cLaramente, en eL [enguaje deL cLiente, eL
funcionamento deL producto o servicio, mostrando
cómo eL producto responde a las necesidades ex-
puestas por el cliente.o Sondear al clíente para comprobar eL resuLtado de
La presentación. Las respuestas a dicho sondeo nos
Llevan directamente a La siguiente fase de La venta:
Las objeciones.. Durante La presentación, es posibLe (y deseabLe) eL
uso de materiaLes de apoyo, como pueden ser:
- Testimonios de clientes.Notas, art'ícuLos o recortes de revistas.
- Fotografías.
- f4apas.
- Componentes del producto.
- Maquetas.
- Pe[ícuLas.
- Hechos y cifras.
Im presiones artísticas.Ani maciones.
Gestión de las objecionesUna vez emitido eL mensaje de ventas, es posibLe que
eL cliente tenga algún tipo de reparo en efectuar La
compra. Cada uno de estos obstácuLos frente a La venta
recibe eL nombre de objeción. Mientras eL cljente man-
tenga una objeción, La venta no se Llevará a cabo, de
modo que eL vendedor debe gestionar y eLiminar estas
objeciones para conseguir su objetivo.
.,
Cómo hacer presentaciones de ventas
Es importante preparar cuidadosamente cada presentación. Si bien se parte siempre de una presentación están-
dar, siempre debe intentarse adaptar La presentación aL cliente concreto.
Una presentación exceLente vende la utiLidad deL producto, no eI producto en sí mismo. Se vende comodidad,
no muebLes; agujeros, no taLadradoras.
Si es posibLe, La demostracíón deL producto debe permitir a los posibLes compradores comprobar por sí mismos
eL funcionamiento deL producto.
Debe evitarse especialmente:
- HabLar maL de Los competidores.
- Ser excesivamente aqresivo.
- Mostrar desconocimiento deL mercado, eL cliente o Los competidores.
Tabta 11.6. Presentaciones de ventas,
't ji " i"#*¡+,.,i1+,lr¡¡;i;rl+:.i+h¡li'i¡
i i .:i'i'i:.,- :-ii:,,r:, i:i!:: \ri,'¡ti.i
Es comp[icado enumerar eL conjunto de objeciones a Las
que puede enfrentarse un vendedor, pero podemos des-
tacar, entre las principales:
. 0bjeciones sinceras:
- De capacidad: eL interlocutor decLara que no
dispone de [a capacidad de decidir, normaLmente
porque dicha decisión corresponde a una ins-tancia más aLta.
- De producto: cuatquíer objeción retacionadacon [as prestaciones deL producto, o cualquiercjrcunstancia relacionada con é1, como eL pLazo
de entrega o La forma de pago.
- De precio: una objeción ctásica que puede res-
ponder a una inquietud reaL o bien a un intentode negociar un precio más reducido.
- De principios: ponen en juego La afectjvidad, [a
amistad, ta fidetidad o La costumbre.. 0bjeciones pretexto:
- De tiempo: hacen referencia a La falta de
tiempo para atender al vendedor.
- De reflexión: tienen por objeto aptazar [a deci-sión. de esta manera se gana tiempo para eva-luar La decisión.
- De evasión: tienen por objeto evitar [a deci-sión. Responde a una falta de confianza porparte deI cLiente, no necesariamente sobre elvendedor o eI producto, síno más bien respectoa su propia capacidad para tomar La decisióncorrecta.
Las objeciones no deben verse ni tratarse como un pro-
bLema. Más bien aL contrarío, pueden y deben ser utili-zadas como puntos de apoyo para La consecución de La
venta, puesto que sóLo a través de Las objeciones se
consigue ajustar [a oferta a cada cliente en particu[ar.
Cuando un cliente objeta. dicha objeción puede res-
ponder a un probtema reat (objeción sincera) o a un
motivo oculto, diferente del que e[ cliente explicita(objeción pretexto). En cua[quiera de [os dos casos. es
necesarjo responder a [a objeción si se pretende obte-ner una venta.
Cuando queda resueLta una objeción sincera, se ha re-
suelto un problema reaL. Cuando se resuelve una obje-ción pretexto, no, pero aL menos se ha dado un paso
hacia La verdadera objeción que subyace tras eL pretex-
to. SóLo si se logra locatizar esa objeción oculta (y so-[ucionándoLa) habrá opciones reaLes de ltevar a cabo [a
venta.
EL tratamiento de Las objeciones debe seguir siempreuna argumentación adecuada:
. Método interrogativo: aunque esta técnica no per-
f: ¡,i,':.{; 1'-t i,¡ll ir,: 9r:'ri {L,l
"r'i.l li'!'ii ¡
mite rebatir [a objeción de manera dírecta, sí quepermite, aI menos, obtener mayor informacíónacerca de e[La. Consíste en reformuLar [a objeciónpresentada en forma de pregunta; de este modo se
gana tiempo y se pueden obtener más datos con Los
que preparar un argumento.. Método compensatorio: se trata de apoyar el
punto de vjsta deL cliente para, a continuación,compensar su objeción con otra.
o Desmentido directo: debe utitizarse con cuidadopara no herir [a susceptibiLidad del cliente. Se uti-Liza cuando hay un malentendido o cuando eL
cliente entiende como cierto aLgún hecho o cir-cunstancia que no Lo es.
o Anticipación: si [a experiencia Lo permite, es
posibLe anticiparse a [as objeciones más habitua-Les utiLizando eL procedimiento de citarlas enprimer Lugar, para desactivarlas inmediatamentedespués.
o Método comparativo: consiste en citar ejemplos o
referentes de situaciones similares que han sidoresueLtas en eL pasado. EL hecho de usar referenciasfamitiares para eL cliente refuerza esta Línea de
arg umentación.o Implicación: consiste en ímpLicar aI cLiente, de
modo que sea éste quien responda a su propiaobjeción, o aI menos nos dé la orientación básicapara que podamos hacerlo nosotros.
r Concesión: ante una objeción de tipo fteco, es
decir, no crítica para La venta sino de tipo acceso-rio, puede considerarse ta posibiLidad de compen-sar aL c[iente ofreciéndoLe atgún tipo de pequeñaconcesión en un terreno distinto.
o Técnica del silencio: con eL siLencio se respondea aqueLLas objeciones que son cLaramente pre-textos, o bíen a aquellas que responden a La maLa
fe por parte deL cliente. Por su naturaLeza, este
:l:rL. ,U..t., debe emplearse con muchas re-
Intuir [a motívación que se esconde tras eL conjunto de
Las objeciones que presenta e[ cljente es una valiosahabi Lidad.
Puede ser que eI cLiente objete:
a
a
a
a
!a
a
Por miedo a ceder ante e[ vendedor.Para darse importancia.Para conseguir información.Para hacerse tranqui Lizar.
Para mostrar índiferencia,Por puro espíritu crítico.Para acabar de convencerse.
La identificación de estos motivos subyacentes resuLta
de gran ayuda para [a desactivación de [as obieciones.
'i li - 1",",.,i¡,rtÍ+:li,i:h¡l;l,ri,'¡"¡ 1tj 4-:iili:,fttr:.iitrti: 'iitlii r;r¡,¡¡i,i¡;,1
'ffi
Un comercia[ (V) dedicado a La venta de fotocopía-doras utiLiza los diferentes métodos de tratamientode las objeciones como respuesta a los probtemasque le ptantea eL posibte comprador (C):
Método interrogativoC: Creo que este modelo de fotocopiadora no tieneLas prestaciones que necesitamos.
V: Cuando díce prestaciones, ¿se refiere a La veloci-dad de impresión? ¿0 te preocupa e[ consumo?
Método compensatorioC: Lo veo caro.
V: Bien, quizás eL precio es más elevado que e[ de
otras máquinas, pero verá que La retación catidad-precio es muy superíor.
Desmentido directoC: Tengo entendido que no son ustedes muy fiablesen eI servicio posventa.
V: Me extraña mucho que haya oído eso; precisa-mente es uno de Los departamentos más eficientesde [a empresa.
AnticipaciónV: Puede que piense que es aLgo caro; permítame mos-
trarle qué es [o que este modeto puede hacer que los
demás no, y que hace que su coste sea algo superior.
Método comparativoC: Esta fotocopiadora La va a utitizar mucha qente,
me preocupa que se averíe con facilidad.V: Verá, tenemos una máquína como ésta enEmpresas BofaruL[, que usted conoce bien, y estánmuy satisfechos de ella. Ya hace dos años que La
adquirieron y no han tenido ningún probLema.
ImplicaciónC: Quisjera tener algún modo de controtar quiénutitiza esta máquina; cuántas copias hace, por
ejem pto.
V: ¿Cómo cree que podría hacer eso?
C: Mmmm... quizás con un sistema de contraseñasperso n a Lizado.
V: Esta máquina permite hasta 999 accesos indivi-duates, identíficados por una clave personaL cadauno de ellos.
Concesión
C: Respecto a[ precio final, podría hacerme algúndescuento especia[...V: Me temo que con respecto a eso tengo las manos
atadas; sin embargo, puedo ofrecerle una caja de
toners compLetamente gratuita.
Técnica del silencioC: Mire, realmente ahora no tengo mucho tiempo,estoy muy ocupado, está a punto de LLegar un... eh,cLiente...
V: ...C:0h, bueno. pase, supongo que [e puedo dedicarunos minutos.
Cierre de la ventaAntes de concretar [a operación, debe haber acuerdomutuo sobre dos asuntos muy importantes:
e Se debe confirmar que [a necesidad reaLmenteexiste.
o Se debe reconocer que [a soLución ofrecida puedesatisfacer dicha necesidad.
Todo intento por asegurar [a operacíón sin La acepta-cjón del ctiente con relación a estos dos puntos es
poco hábil y puede representar La pérdida de una buenaoportunidad para vender.
E[ cierre es. con diferencia, La fase más delicada de La
entrevista de ventas. NaturaLmente, eI hecho de haberdesanollado un buen trabajo previo durante la entre-
vista, especiatmente respecto a los dos puntos antesindicados, ayuda bastante. Pero, aun así, eI cierre con-tinúa generando dificultades, sobre todo en cuanto aImomento adecuado para ejecutarlo.
Un indicatjvo de este momento Lo constituyen las LLa-
madas señales de compra. Una señal de compra es cua!quier tipo de indicación, expLícita o implícita, que e[cliente nos transmite y que significa que ha tomadouna decísión favorable respecto a [a compra del pro-ducto. ALgunas de estas señales de compra pueden ser:
. Interés súbito: el ctiente muestra un repentinointerés por aLguna de Las características del pro-ducto.
o Abstracción: eI clíente se abstrae en sus pensa-mientos.
-Wi i'++¡:r:.:r::i¡¡,¿:l¡¡:¡ r¡¡' r"ijlii..l'llqt ,,ü:i,: E;i,,:'rt r{itt'irti:'ii
. Petición de aprobación: si e[ ctiente va acompa-
ñado. eL hecho de pedir La aprobación de su com-
pañero sueLe ser una señal cLara de que ha tomado
una decisión, sujeta tan sóLo a La aprobación de
dicho acompañante. En este caso, es posible que eL
compañero plantee aLguna objeción suptementaria
que deberemos resotver.. Tratamiento especia[: cuando un cliente pide a[gún
tipo de tratamiento especia[ (un descuento o aLguna
condición de entrega) podemos deducir que [a deci-
sión principaL está tomada; de Lo que se trata ahora
es de negociar unas condiciones satisfactorias.. Uso del posesivo: consiste en que e[ cliente hable o
actúe como si eL producto fuese ya de su propiedad.
Puede significar que [a decisión ha sido efectivamen-
te tomada, aunque aún no se ha hecho explícita.o Soticitud de documentos: cuando e[ cliente deja
de interesarse por e[ producto y sus prestaciones y
focaLiza su interés acerca de La documentación o
trámites necesarios para [a transacción.
Si bien atgunas señales de compra son [o suficiente-
mente explícitas como para que el vendedor las note y
obre en consecuencia (ejecute e[ cierre). cabe [a posí-
bjlidad de que estas señates de compra sean más suti-les, relacionadas incluso con e[ [enguaje corporaL deL
cLiente. Só[o [a práctica nos ayudará a reconocerlas.
Una vez identificadas estas señales de compra que
muestran la disposición deL clíente a efectuar [a com-
pra, debe cerrarse [a operación, es decir, hay que con-
seguir su aprobación exptícita. Exjsten varios cierres,
varias aproximaciones al objetivo finaL, que no es otroque e[ de conseguir el acuerdo, sea verbaL o por escri-
to. Podríamos citar, entre eL[os:
. Cierre directo: es e[ más senciLLo de todos. y con-
siste en preguntar directamente a[ cLiente si desea
adquirir e[ producto. EL uso prematuro de esta apro-
ximación puede generar rechazo en eL cliente, razón
por La cuaL [os vendedores inexpertos temen utiLi-
zarla. Sin embargo, si eI momento es eL adecuado,
da mejores resuLtados que cuaLquier otra.. Cierre de las ventajas e inconvenientes: especiaL-
mente indicado para clientes confusos, consiste en
intentar que el ctiente se organice un poco y expon-
ga ordenadamente las razones que é[ mismo encuen-
tra a favor y en contra del producto. Este procedi-
miento saca a [a luz todas las posibLes objeciones que
impiden La venta y nos da [a oportunidad de rebatirlas.. Cierre condicionado: en esta técnica se aprovecha
alguna objeción del cliente como punto de parlida pa-
ra e[ cierre. La idea es que el cliente acepte que La ob-jeción que está ptanteando es La única que Le impide
La compra. Una vez aceptado esto, basta con resoLver
La objeción para conseguir [a venta.
o Cierre de ta elección alternativa: este cierre con-
siste en ofrecer a[ ctiente dos vías de actuación.
Ambas vías comportan [a compra del producto en
cuestíón.. Cierre imptícito: consiste en actuar como si eL clien-
te ya hubiese dado su consentimiento a [a compra.
Actividades posteriores a la ventaUno de [os determinantes cLave para [a recompra (nue-
vas compras provenientes de un ctiente antiguo) consis-
te en La satisfacción poscompra de [os ctientes. Éste es
un campo que en muchos casos tiende a ser oLvidado por
los vendedores, puesto que La rentabiLidad de dichas ac-
tividades es soLamente visibte a medio-Largo pLazo y,
además, son actividades que, por Las mismas razones, ha-
bituaLmente no son remuneradas de manera directa.
En cual"quier caso, está cLaramente establecido que un
correcto servicio posventa :
e Reduce eI número de quejas, reclamaciones y/oimpagos.
. Genera recomendaciones positivas y, por tanto,nuevos cLientes.
r lncrementa La fideLidad deI cLiente y, por tanto:¡ Incrementa eI va[or de dicho cLiente.
Hav muchas maneras de mantener La relacjón con e[
clíente más aLLá de La venta, pero las principates con-
sisten en:
o Cumplir las promesas: La mejor forma de cumplir
con las promesas hechas a un cLiente es que éstas
sean reaListas. Esto significa:
- Fijar un tiempo de entrega adecuado a Las posi-
bilidades reales.* No prometer descuentos o condiciones que no
sabemos si podremos cumpLir.
- No exagerar las prestaciones del producto.o Mantener [a confianza: cuando un cliente nos
compra, nos está concediendo un depósito que no
podemos dejar perder. Es posibte mantener yaumentar esta confi anza:
- Haciendo visitas de sequimiento después de La
entrega del producto, de manera que nos ase-
guremos de que e[ cliente está satisfecho con su
compra y sabe sacarle todo eL partido.
- En persona o por teléfono, informándote de
nuevos productos o servicios, cambios en [as
tarifas u otros datos.. Prestar servicio: La tercera vía de actividades pos-
venta consiste en atender intereses deL cLiente no
directamente reLacionados con nuestra actividad.Por ejemplo, podemos remitirle un cliente o hacerle
Ltegar una publicación o un artículo relacionado con
su campo de actividad.
1 1. Negociación y técnicas de ventaEjercicios propuestos .ffii
Ejercicios propuestos
Test teórico
I E[ estiLo de negociación win-Lose o competitivo se da con mayor
probabiLidad cuando:
a) Se supeditan Los propios intereses indíviduales a Los com-partidos
b) Existen razones que fomentan La desconfianza entre ambas
pa rtes
c) Se reconoce aL intertocutor como persona legítimada para
defender sus propios objetivos e intereses
d) Trata de instaurarse un ctima de mutua confianza
z E[ estito de negociación win-win o cooperativo se ve facilitado por:
a) EL comportamiento competitivo de [a otra parte
b) La necesidad de mantener una reLación a largo plazo
c) La existencia de razones que fomentan La desconfianza entre
Las partes
d) Una capacidad timitada de decisión deL negociador
¡ EL método AMAN para [a negociación no recomienda:
a) Centrarse en las posiciones y no en Los intereses
b) Utilizar criteríos objetivosc) Centrarse en los intereses y no en Las posiciones
d) Separar a La gente deL probLema
4 Respecto a Las concesiones:
a) Deben reducirse aL mínimo por sistema
b) Todas son iguates a efectos de [a negociación
c) Su valor depende siempre de La apreciación de la parte con-
tra ria
d) Ninguna de Las respuestas anterjores es cierta
5 Las concesiones que sabemos tienen va[or para eL contrario ypodemos conceder sin gran menoscabo para nuestros interesesreciben el nombre de:
a) Tesoros
b) Concesiones que hay que dosificarc) Flecos
d) Secretos
10
r@rLa técnica estratégica de ventas, que consiste en La ap[icación de
un guión prefabricado, se denomina:
a) De los estados mentaLes
b) Satisfacción de necesidades
c) EstímuLo-respuesta
d) ResoLución de problemas
Antes de intentar e[ cierre, debemos...
a) Detectar señaLes de compra
b) Haber confirmado c[aramente que eI cliente tiene una nece-
sidad maI cubierta
c) Haber eLiminado Las principaLes objeciones deL cLiente
d) Todas Las respuestas anteriores son ciertas
Durante la entrevista de ventas, nos apoyaremos en:
a) Cualquier necesidad descubierta que seamos capaces de re-
soLver con nuestra ofertab) CuaLquier expresión positiva acerca de las características deL
producto/servicio ofrecido
c) CuaLquier expresión negativa acerca de [a competencia
d) Todas las respuestas anteriores son ciertas
Cuando durante una negociación de compra un vendedor Le dice a
su cLiente <¿se [o envueLvo o se Lo Lleva puesto?>, ¿qué tipo de
cierre está utiLizando?
a) Condicionado
b) Implícitoc) De elección atternativad) Directo
EL servicio posventa aL cliente:
a) Reduce eL número de quejas, de reclamaciones y/o de impa-g0s
b) Genera recomendaciones positivas y, por Lo tanto, nuevos
clie ntes
c) Incrementa ta fidelidad deL cLiente
d) Todas [as respuestas anteriores son ciertas
197
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tii 1,1+ii. j:ii:,in::i i.ir+ '::ii:l:ii:,'
6 Cita y explica brevemente tres formas de cerrar una negociación.
De tas cuatro técnicas estratégicas de venta expuestas en esta
unidad, ¿cuáL crees más apropiada para La venta de...?
a) Seguros de vida
b) Fotocopiadoras
c) Enciclopedias a domicilio
d) Un servicio de mantenimiento de redes informáticas
¿Qué mensaje se le debe transmitir aL cLiente durante La presen-
tación de La oferta?
Se dice que las objeciones del cliente no constituyen un probLema,
sino una oportunidad. Comenta esta aseveraciÓn.
1o Cita tres técnicas aptas para rebatir una objeción.
11 Explica qué entendemos por rapport. ¿Cómo podemos conseguirlo?
12 ¿Cómo podemos saber en qué
mos intentar eI cierre? ¿Qué
rea Lizado?
momento de una venta debe-
trabajo previo debemos haber
r@rEjercicios prácticos
1 Cuando durante una negociación entendemos que una posibLe
concesión, de escaso vaLor para nosotros, es attamente vatorada
por La parte contraria, ¿debemos concederla? ¿Por qué?
z ¿En qué se diferencian Las posiciones de los intereses en una
negoci ación ?
3 Una empresa está negociando con un concesionario de automóvi-
Les para adquirir una ftota de automóvites para sus vendedores. En
las negociaciones previas ya ha mostrado especial interés por un
modeLo concreto de automóviL, y está conforme eL precio. Sin
embargo, aI comprador [e preocupa eI servicio posventa, por Lo
que exige [a concesión de una garantía supLementaria para cerrar
eL trato.
¿CuáL es [a posición deL comprador? ¿Y su interés?
4 Durante una negociación, una de las partes Le recuerda a [a otra
que en un trato anterior una parte de Los productos que adquirió
estaba en maL estado, y que eLLo Le generó un considerabLe pro-
bLema. ¿Qué tipo de maniobra está utiLizando? ¿Cómo puede des-
a ctivarse?
s ¿Qué diferencias existen entre Las objeciones reales y Las objecio-
nes pretexto?
1 1. Negociación y técnicas de ventaConceptos clave
r@rConceptos clave
Marco de negociación: contexto en que se desarroLLa y conforma
e[ proceso de neqociación.
Negociación: intercambio de ideas con e[ que se pretende influiren eL comportamiento de [a otra parte.
Intereses: necesidades u objetivos subyacentes que reatmente los
negociadores pretenden solucionar.
Posiciones: aLternativas que cada una de las partes ofrece comoresuLtado deseado de [a negociación.
Negociación win-win (cooperativa): negociación en [a que las
partes negociadoras están interesadas en obtener un resuLtado
beneficioso para ambas.
Negociación win-Lose (competitiva): negociación en La que
una de las partes afronta La negociación de forma competiti-va, contra Los intereses de la parte contraria y en beneficio
de Los propios.
AMAN: aLternativa mejor a un acuerdo negociado. Un AMAN es La
propia alternativa a La retirada en [a negociación. Es Lo que podría
obtenerse si se negociara.
Zona de acuerdo: conjunto de posicíones que satisfacen Los inte-reses de ambas partes.
Zona de negociación: conjunto de posiciones comprendidas entre
Las dos posiciones iniciaLes.
Zona utópica: posiciones que razonabLemente no se esperan obte-
ner como resultado de La negociación.
Técnica estímulo-respuesta: técnjca de ventas que presupone
que un determinado discurso de ventas (estímuLo) provoca un
conjunto conocjdo y Limitado de objeciones (respuestas). Las
objeciones son previsibles y es posibLe construir argumentacionespara cada una de ellas.
Técnica de los estados mentales: técnica de ventas que presupo-
ne que eL ctiente, durante una entrevista de ventas, debe atravesar
una serie de estados mentaLes de manera sucesiva, de modo que di-chos estados mentales acaben Llevándole a La decisión de compra.
Técnica de satisfacción de necesidades: técnica de ventas que
identifica Las necesídades del consumidor, intenta hacerle cons-ciente de eLLas y convencerlo de que el producto ofrecido es [aopción que mejor resueLve djchas necesidades.
Técnica de resotución de problemas: técnica de ventas que cen-
tra el trabajo de ventas en Las capacidades del vendedor como
experto en su campo.
Rapport: relación de confianza entre e[ vendedor y su cliente.
Apoyar: mostrar conformidad con Lo que expresa eL interlocutor.
. 0bjeción: cua[quier afirmación deL cLiente acerca de nuestra
oferta que impida La venta.
Cerrar: conseguir La aprobación explícita del ctiente sobre La
venta.
Manipulación: utitización de tácticas que tienen et objeto de
obtígar a La otra parte a tomar una decisión o a adoptar un com-portamiento contrario a sus intereses.
Sondeo: fase de La entrevista de ventas cuyo objetivo es descu-
brir las necesidades del cliente y hacerle consciente de etlas.
Señal de compra: cuaLquier tipo de indicación, explícita o implíci-ta, que e[ cliente nos transmite y cuyo significado es que ha toma-
do una decisión favorable con reLacíón a La compra deL producto.