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ÍNDICE

AGRADECIMIENTOS

INTRODUCCIÓN

CONCEPTUALIZANDO ELPLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

ICAPÍTULO

PLANIFICANDOESTRATÉGICAMENTE

IICAPÍTULO

BIBLIOGRAFÍA

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Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Facultad de Medicina de San Fernando

Planeamiento Estratégicoen Gerencia

Aplicado a Servicios de Salud

Pedro Mendoza Arana

Luis Robles Guerrero

Con autorización del Fondo Editorial de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Diseño gráfico:Eduardo Arenas Silvera

Lima, Mayo del 2000

© UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOSFacultad de Medicina de San Fernando

N° ISBN 9972-46-126-0

Se prohibe la reproducción total o parcial de este libro.

Hecho en el depósito Legal de acuerdo al art. 23 del D.S. N°.017-98 EDde la Ley de Depósito Legal vigente. 1501402000-2752.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN GERENCIAAplicado a Servicios de Salud

Pedro Mendoza Arana, MSc, peruano, 1962. Médico Cirujano de la Universidad NacionalMayor de San Marcos. Magister en Ciencias en Planificación y Finanzas en Salud de la LondonSchool of Hygiene & Tropical Medicine (Inglaterra). Profesor Asociado de la Facultad de Medici-na de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Coordinador de la Maestría en Gerencia deServicios de Salud. Consultor del Ministerio de Salud.

Luis Robles Guerrero, peruano, 1962. Médico Cirujano de la Universidad Nacional Mayor deSan Marcos. Post Grado en Salud Pública de la Escuela Nacional de Salud Pública. Diploma deGerencia de Servicios de Salud de ESAN. Egresado de la Maestría en Gerencia de Servicios deSalud de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Profesor invitado de la Unidad de PostGrado de la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Consultordel Ministerio de Salud.

Planeamiento Estratégico en Gerencia

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INTRODUCCIÓN 9

Iniciando el recorrido 9

CAPÍTULO I: CONCEPTUALIZANDO EL PLANEAMIENTOESTRATÉGICO 11

1. Reflexionando sobre el planeamiento: Historia de dos ciudades 11

2. Recordando la evolución de la Planificación 13

2.1 Enfoques de la planificación en gerencia (planeamiento) 132.2 Planificación y planeamiento 142.3 Lo estratégico 152.4 Pero... ¿Y la Planificación en Salud? 16

3. El planeamiento estratégico en gerencia aplicado a los serviciosde salud 17

3.1 Evolución del concepto 173.2 El objetivo del pensamiento estratégico 193.3 Principios básicos del pensamiento estratégico 193.4 Finalidad del pensamiento estratégico 203.5 Importancia del pensamiento y del planeamiento

estratégico 213.6 ¿Quién planifica? 223.7 ¿Quiénes desarrollan función de gerencia? 23

CAPÍTULO II: PLANIFICANDO ESTRATÉGICAMENTE 25

1. Momento enunciativo 261.1 La misión 271.2 La visión 321.3 Identificando nuestros productos 38Trabajo aplicativo Nº 1 41

ÍNDICE

6

Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

2. Momento analítico o de análisis situacional 42

2.1 Análisis del entorno 42Trabajo aplicativo Nº 2 542.2 Análisis del intorno 56Trabajo aplicativo Nº 3 65

3. Momento de síntesis 66

Trabajo aplicativo Nº 4 73

4. Momento normativo: Definiendo los objetivos 74


5. Momento estratégico: Eligiendo la estrategia para nuestra organización 79

5.1 Tipo de estrategias 795.2 Niveles de estrategias 835.3 ¿Cómo planteamos nuestra estrategia, en nuestra UPSS? 835.4 ¿...Y las estrategias cooperativas? 87Trabajo aplicativo Nº 6 88

6. Momento táctico operacional: Construyendo la viabilidad denuestro Plan 89


Resumen 96

BIBLIOGRAFÍA 99


7

Haber realizado esta publicación es la materialización de un afán de largo tiempo. Nosolo porque el tema nos parece importante y de actualidad para nuestras organizacionesprestadoras de servicios de salud, sino porque detrás de este esfuerzo por compartirconocimientos y experiencia, existen muchas personas que desde su ubicación en dife-rentes establecimientos de diversos niveles de atención, nos permitieron ir construyendojuntos, en el escenario real de sus centros de trabajo, los conocimientos que sistematizanla práctica y que validan la teoría.

A todos ellos, que en largas horas nos permitieron aprender mutuamente, y aportar a susdiversas organizaciones, nuestro profundo agradecimiento.

Y a todas aquellas personas que en nuestro entorno más cercano nos ayudaron, de unau otra manera, a realizar este texto.

Los Autores

AGRADECIMIENTOS


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INICIANDO EL RECORRIDO

El Planeamiento Estratégico es uno de los pilares en la formación de recursos humanoscalificados en Gerencia de Servicios de Salud. Los tiempos actuales exigen que las orga-nizaciones –públicas y privadas, pero con especial razón las primeras- sean eficientes ensus procesos y en la producción de resultados que satisfagan a sus clientes. De maneraespecial en el Sector Salud, uno de los sectores sociales más importantes en el país, sehace imperativo el desarrollar esas aptitudes, actitudes y capacidades en el potencialhumano que haga posible que las organizaciones sean realmente Gerenciadas.

Esta es la característica de una época donde la categoría tiempo se ha relativizado por lavorágine de fenómenos sociales, económicos, científicos, tecnológicos, políticos, etc. queocurren a nuestro alrededor. Los grandes, profundos y veloces cambios que ocurren enun mundo globalizado, nos exige estar preparados permanentemente para afrontar conéxito los retos que se nos presentan. Nos obliga a ser competitivos, y para ello hay quecapacitarnos.

Sin embargo, el tema de Gerencia puede ser tomado como un tema circunstancial, unomás de una gama de temas o palabras que terminaron por ponerse de moda. Nada másajeno de la realidad. Esa realidad que no siempre hemos podido evaluar de manerasistemática. Justamente, uno de los enfoques actuales de la Gestión de las organizacionesmodernas y que buscan ser competitivas, es el de la Gerencia Estratégica.

INTRODUCCIÓN

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No se puede hoy en día hablar de Gerencia moderna si no se incorpora el PensamientoEstratégico como pilar de la Gestión. Este libro está orientado a ese fin. Nos ubicará en elmarco teórico de la Planificación en Salud, la evolución que ha experimentado, y nospresentará una forma amigable y práctica de desarrollar un Plan Estratégico de nuestraorganización.

Es decir, nos permitirá valorar la importancia del Planeamiento en Salud, pero en espe-cial de desarrollar el Pensamiento Estratégico como herramienta valiosa para nuestraGestión.

Las organizaciones de salud tienen la necesidad de ser más competitivas, sean privadas opúblicas. Nuestra población requiere –exige– servicios de calidad, y la inversión de recur-sos que el Estado realiza en los establecimientos del Sub Sector Público, nos exige sercapaces de gerenciarlos de manera competitiva.

La Gestión tradicional en salud, fundamentalmente administración, ha existido por déca-das y se ha desarrollado muchas veces intuitivamente. Hoy, todo esto ya no es suficiente.El mundo global, los vientos de Reforma Sectorial, y la responsabilidad social que tene-mos con la Vida y la Salud de las Personas, hacen ineludible desarrollar la Gerencia ennuestros establecimientos de salud.

Recordemos lo que dijo Séneca: “Sólo hay viento favorable, para quien sabe a donde va”.Este libro pretende que podamos identificar bien hacia dónde soplan los vientos, parapoder fijar estratégicamente nuestra ruta.


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1. REFLEXIONANDO SOBRE EL PLANEAMIENTO

HISTORIA DE DOS CIUDADES(O DE DOS ESTABLECIMIENTOS)

Cualquier parecido con la realidad no es pura coincidencia

Hubo una vez al norte de Lima, en dos ciudades vecinas, una historia que relacio-

nó a sus Establecimientos de Salud. Hacia 1993, ambas ciudades, ubicadas en la

costa habían tenido una desarrollo diferente de dichos Establecimientos.

La ciudad de A. tenía una población de 25,000 habitantes, se hallaba en plena

carretera y era el punto de coincidencia para la vertiente de la sierra y para el

norte. Este hecho le daba un gran movimiento comercial. Contaba con un Centro

de Salud, al que se le denominaba Centro Base por su ubicación estratégica, el

único de la provincia y era considerado el más importante de la jurisdicción.

La ciudad de Y. a su vez, vecina de la primera, tenía también alrededor de 24,000

habitantes, pero su extensión geográfica era muchas veces menor, al punto que

sufría de problemas de hacinamiento severo en muchas zonas del distrito. Los

“El planeamiento se plantea como una tarea

para quienes no se desalientan, para quienes

no quieren limitarse a registrar la historia,

sino también quieren construirla”

+

CONCEPTUALIZANDO ELPLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

ICAPÍTULO

12


indicadores sociales revelaban serios problemas de delincuencia, drogadicción,

prostitución, y además era el distrito con mayor tasa de incidencia de tuberculo-

sis. Contaba con un Centro de Salud de un solo piso, con techo de caña chancada

y torta de barro. El establecimiento había sido visitado por ladrones en 2 ocasio-

nes. Además estaba considerado como el peor Centro de Salud de la provincia, y

se decía que su personal estaba allí por razones de sanción.

Tres años después la historia era otra. El Centro de Salud de Y. había alcanzado

a desarrollar su infraestructura hasta alcanzar 3 pisos, contar con un pequeño

Auditorio, Laboratorio, Rayos X, Farmacia, Odontología, etc. Atendían 12 horas

diarias, contando con servicio de Medicina, Odontología, Psicología, Enfermería,

Obstetricia, Nutrición, Servicio Social, entre otros. La productividad que registra-

ba era largamente superior a los demás establecimientos de la provincia, tanto en

atenciones como en captación de Recursos Propios. Era reconocido como el mejor

establecimiento, el Centro de Capacitación para todo el personal que ingresaba a

laborar en la zona, e incluso de otras provincias vecinas. Su personal (muchos de

ellos los mismos que al principio) era reconocido por su compromiso institucional

y por su calidad profesional e individual.

El Centro de Salud de A., en el mismo tiempo, se había desarrollado también

pero, pese a su condición de Centro Base, no en la misma proporción que su

vecino. En ese lapso había experimentado 2 reorganizaciones con desplazamiento

de casi todo su personal, pero los resultados no habían sido satisfactorios.

¿Qué es lo que había pasado?

Seguramente se pueden encontrar muchas razones para la respuesta, pero una

de ellas es la existencia de un Plan Estratégico. El Centro de Y. experimentó un

proceso de planeamiento que respondía a un pensamiento estratégico. Lo prime-

ro que hizo fue recuperar el principio de autoridad y liderazgo, para luego pasar a

involucrar a todo el personal en un proceso de motivación. Considerados por

muchos como personal descalificado y castigado, se propusieron cambiar su ima-

gen ante ellos mismos y ante la institución. Definieron con claridad cuál era su rol,

quienes eran y para qué estaban allí. Y luego de ser conscientes de ello, se pusie-

ron de acuerdo en qué era lo que querían alcanzar, cómo se veían a futuro como

organización. Imaginaron lo que querían lograr hasta el detalle, y se trazaron el

camino para conseguirlo. Hasta que lo lograron. Y siguen orgullosos de lo que

vivieron.

En cambio en el Centro de Salud de A. lo que ocurrió fue que vivieron el día a día,

se adaptaron a los cambios que venían de afuera, sobrevivieron, pero no se les

ocurrió que ellos mismos podían trazar el camino.

Este relato refleja lo que ha ocurrido en muchos lugares del país en los últimos años, enmuchos establecimientos de salud, donde ha habido gente capaz de ver más allá de loevidente.


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2. RECORDANDO LA EVOLUCIÓN DE LAPLANIFICACIÓN

Es posible que la supervivencia colectiva haya sido la causa primaria para los procesos deplanificación en la vida de la especie humana. Vencer al hambre fue el motivo para quelos primeros grupos humanos de vida nómade dedicados a la caza y a la recolección sedecidieran organizarse. Salir de cacería obligaba a distribuirse funciones, entre ellas la deidentificar el momento y el lugar oportuno para hacerlo.

Es seguro que en algún momento los seres humanos se dieron cuenta que podían criaralgunos animales, para lo que era necesario contar con pastizales. Había que ubicar loslugares donde estos existían, e instalarse allí. Pero luego de un tiempo estos se agotaban.Empezaban a dejar la vida nómade, pero había nacido la incipiente ganadería, pues ya noera tan necesario salir a cazar.

A partir de allí apareció la necesidad de aprender a controlar la producción de vegetales,que les permitiera alimentarse ellos y sus animales. Tuvieron que aprender como se cul-tiva, es decir identificar los tiempos de siembra, los tiempos de cosecha, el cuidado delcultivo. Habían conquistado la agricultura, se hicieron sedentarios, y habían incorporado,sin saberlo, la planificación. En efecto, tuvieron que relacionar tiempos (clima), insumos(tierra, semilla, agua), e intereses (sus necesidades) para obtener resultados satisfactoriospara ellos. Había nacido la Planificación.

Todas las culturas, para haber trascendido en el tiempo, debieron organizarse y planificar,así sobrevivieron en la vida y en la historia. Sin embargo, a efectos de formación y apren-dizaje sistemático, debemos recurrir a las evidencias documentales. De acuerdo conestas, examinaremos a continuación cuál ha sido la evolución de la Planificación, engeneral, para luego examinar su evolución en el campo de la salud.

2.1 ENFOQUES DE LA PLANIFICACIÓN EN GERENCIA(PLANEAMIENTO)

Es conveniente empezar intentando definir qué entendemos por Planeamiento,para luego introducirnos al Planeamiento Estratégico.

De acuerdo con Carlos Matus (Epistemología de la Planificación), la Planificaciónpuede ser conceptualizada como «el pensamiento que precede y preside la acción»,vale decir, el que la antecede y orienta.

Sin embargo esta definición, que en genérico resulta válida, tiene una limitaciónimportante, y es que no circunscribe el campo de la planificación. De aceptarla,

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resultaría que prácticamente, salvo los actos reflejos, todos los actos son planifica-dos, puesto que en todos ha habido un pensamiento que los antecedía y orientaba.

Mintzberg arguye, sobre este punto, que por lo tanto la Planificación tiene que estardefinida por el proceso que representa; de esto se desprende lo que Mintzbergdenomina una definición operacional de la Planificación, es decir, el uso de unprocedimiento formalizado y de resultados resultantes de ellos, constituyendo unsistema integrado de decisiones (Mintzberg, 1994).

A nivel de Planificación en Gerencia podemos reconocer tres grandes corrientes oenfoques:

Enfoque Racional:

Surge de las ciencias de la Ingeniería y de la Planificación Urbana. Asume laPlanificación como una secuencia ordenada de pasos que parte del diagnós-tico objetivo de la realidad y se traduce en planes que la transforman. Elparadigma de este Enfoque lo constituye el Método CENDES/OPS, del cualnos ocuparemos más adelante.

Enfoque Incremental (Lindblom, 1956):

Surgido de las Ciencias Administrativas. Propone que la planificación racio-nal es simplemente un ejercicio, y que la planificación real se da en el día adía.

Enfoque de Aproximaciones Sucesivas (Etzioni, 1965):

Sostiene que la Planificación se da en forma incremental, pero sobre unmarco de visión de largo plazo; en su versión original, el «mixed scanning»propone que uno tiene una perspectiva genérica sobre la cual se identificanaspectos relevantes que pueden o deben ser abordados de inmediato, comoun mecanismo de «zoom».

2.2 PLANIFICACIÓN Y PLANEAMIENTO

Si bien en muchos textos se asume que estos dos vocablos son sinónimos, la litera-tura especializada suele hacer una diferenciación sutil entre la Planificación y elPlaneamiento o Planeación. Así, se suele reservar el término Planificación para elempleo del proceso antes analizado a ámbitos macro, como por ejemplo sucede alaplicarlo al proceso productivo de un país. Esta comprensión se popularizó sobretodo a partir de la planificación centralizada en los países de economía socialista, yen América Latina a partir de la Reunión de Punta del Este, en la cual la Alianzapara el Progreso impulsada por los Estados Unidos para la América Latina,incentivaba que los países, como tales tuvieran aparatos de planificación, general-mente bajo la forma de Ministerios o de Institutos (recordemos en el Perú el INP,Instituto Nacional de Planificación).


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En este mismo sentido, se suele emplear el término Planeamiento o Planeación,cuando nos referimos al mismo proceso pero aplicado al interior de organizacioneso empresas. De esta manera, el Planeamiento resulta siendo parte del ProcesoGerencial, y es así entendida desde los procesos de formalización de las funcionesadministrativas, como la primera de ellas. En el presente texto preferiremos, a par-tir de este momento, el término “Planeamiento Estratégico”.

2.3 LO ESTRATÉGICO

¿Cómo entienden diversos autores a la Estrategia?

2 “Es el conjunto de movimientos tendientes a poner el objetivo al alcance”

(Testa, 1982).

2 “Es el uso de los movimientos tácticos en el sentido del objetivo que se

busca alcanzar... La táctica es el uso de los recursos (en síntesis, de poder)

para la obtención de resultados o logros parciales, y estrategia es el uso y la

articulación de esos logros parciales en el sentido del alcance de los resulta-

dos generales del proceso de planificación. Mientras la estrategia no puede

alcanzar resultados sin adecuadas formulaciones tácticas, éstas carecen de

sentido y dirección fuera de una determinada estrategia” (Rovere, 1993).

2 Las Cinco “P” de la Estrategia, de Mintzberg, la definen como plan, pauta de

acción, patrón, posición y perspectiva. En consecuencia, no es tan sólo una

noción de cómo enfrentar al enemigo o a un grupo de competidores o, en su

defecto un mercado... La estrategia nos conduce también a algunos de los

aspectos fundamentales sobre las organizaciones como instrumentos de

percepción y acción colectivas (Mintzberg, 1977).

Haciendo una síntesis de estas posiciones, debemos enfatizar algunos conceptosque permitan el abordaje siguiente:

Planeamiento Estratégico

Es un proceso por el cual una organización es analizada desde su interiorpara poder encontrar el camino creativo a la Visión, al futuro que se hatrazado, y lo hace usando el Pensamiento Estratégico. Ese proceso se va atraducir en un Plan Estratégico.

Pensamiento Estratégico

Es una forma racional de entender los fenómenos que explican una situa-ción actual e identificar y aprovechar sistemáticamente las oportunidadesque encuentra en el entorno. Para ello se apoya en la creatividad y en elimpulso del liderazgo. Es una capacidad desarrollada en la constancia y quepermite otear el panorama y ver más allá de lo que es evidente para otros, ver

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antes lo que otros aún no han percibido. No consiste en una suerte de adivi-nar, de ninguna manera; es más bien poder evaluar conclusiones de altaprobabilidad, y que son incorporados al desarrollo de caminos para alcanzarlos objetivos. El Pensamiento Estratégico es aplicable a nivel organizacional,en lo privado como en lo público, e incluso a nivel personal.

Plan Estratégico

Es el documento que recoge lo que el Planeamiento Estratégico ha analiza-do y propuesto para la organización, y que debe servir de guía obligada ypermanente de las acciones de la organización. El documento Plan no nece-sariamente recoge la riqueza del proceso de análisis y reflexión que condujoal Plan, y muchas veces omite ex profeso elementos que se consideran demanejo reservado. Por ello, debemos entender al documento Plan Estratégi-co como uno de los elementos del proceso de planeamiento, cuyo propósito,más que registrar el mismo, es servir como instrumento de comunicaciónsobre las conclusiones principales del proceso.

2.4 PERO... ¿Y LA PLANIFICACIÓN EN SALUD?

Concebidas en un inicio como entes simplemente asistenciales, con el tiempo lasorganizaciones de atención a la salud se fueron transformando en organizacionesmás compleja, que ya no solo involucraba los intereses del individuo, sino de lasociedad en su conjunto.Es pertinente que revisemos brevemente la evolución dela planificación en las organizaciones del sector salud, para que, conociendo losinicios entendamos mejor las tendencias actuales.

La planificación en salud surge en América Latina en un contexto determinado porlas propuestas de la Comisión Económica para América Latina (CEPAL) en lasdécadas del 40 y 50 (modelo desarrollista, de industrialización por sustitución deimportaciones) 1, 2 , los procesos de planificación de la Revolución Cubana en 1959similar al de la entonces URSS, y la iniciativa Norteamericana en la década del 60“Alianza para el Progreso” que exigía planes y proyectos de desarrollo parafinanciarlos.

El método CENDES/ OPS (Centro Nacional de Estudios para el Desarrollo, Vene-zuela, 1965) 3 se basó en la idea de la eficiencia en la utilización de los recursos. Alaplicarlo se constató una “crisis en la planificación”, planteándose una racionalidadde apoyo a la formulación de las políticas, lo que se reflejó en el Plan Decenal deSalud de las Américas (Reunión de Ministros de Salud, Chile 1973) y, posterior-mente, en la estrategia de Atención Primaria de Salud (APS).

El Centro Panamericano de Planificación en Salud (CPPS), con su “Formulaciónde Políticas de Salud” (1975), situó la planificación en el terreno de las decisionespolíticas y planteó el diagnóstico, la imagen objetivo, la formulación de proposicio-nes preliminares, la estrategia y formalización del Plan.


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A fines de los 70 y principios de los 80 surge el enfoque estratégico como alterna-tiva a la insatisfacción en que devino la planificación tradicional o normativa antelas restricciones económicas. Se presentan tres corrientes del Enfoque Estratégicoen la Planificación en Salud: El Pensamiento Estratégico de Mario Testa; la Pla-nificación de Situaciones de Carlos Matus; y el Enfoque Estratégico de laProgramación en Salud, adscrito a la estrategia de Atención Primaria de la Sa-

lud, y la meta Salud Para Todos en el año 2000 (declaración de Alma Ata, 1978).

3. EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN GERENCIAAPLICADO A LOS SERVICIOS DE SALUD

3.1 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO

Sobre el sustento teórico que surgió en los ochenta con Mario Testa y Carlos Matus,Mario Rovere aportó las bases para que los procesos en salud sean analizados demanera más rigurosa, y diferenciándose de la planificación tradicional; el enfoque ymetodología propuesto por Rovere se sintetizan en el libro “Planificación Estratégi-ca de Recursos Humnanos en Salud” (OPS, 1990).

Sin embargo, los progresos que el planeamiento estratégico alcanzó se dieronpreviamente en el campo industrial y empresarial. Fue gracias al aporte de pensa-dores como Peter Drucker, Michael Porter, Kenichi Ohmae, quienes añadieron unaperspectiva más instrumental y desarrollaron una serie de herramientas que dieronpaso a un Planeamiento Estratégico Corporativo, que sin perder sustento teórico,ganaron la posibilidad de realizar un proceso más práctico y aplicable.

Cuando a fines de los ochenta, el modelo entonces en vigencia, de alto contenidopolítico, demostró que ya no era viable. Entonces, la necesidad de encontrar alter-nativas de desarrollo para las organizaciones públicas de salud, hizo que la aten-ción se vuelva al modelo que ya había demostrado ser exitoso para hacer a lasorganizaciones, empresas competitivas y triunfadoras en otros campos.

La atención se centró entonces en el planeamiento estratégico corporativo.

Indudablemente que es Peter Drucker el hombre que modificó sustancialmenteel mundo de las organizaciones al lanzar sus ideas de gerencia efectiva. Para elloseñaló que la gestión debe asumir como tareas fundamentales el definir objetivos,organizar, motivar, comunicar, supervisar, formar y motivar al personal. Uno de los

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aportes más valiosos de Drucker es el haber definido y hecho énfasis en la impor-tancia de la Misión organizacional. A sus 90 años, sigue siendo una mente prolíficaque continúa aportando creativamente para consolidar el pensamiento estratégico.(“el más joven pensador de 90 años”.- Forbes).

Por su parte hay que reconoce en Michael Porter contribuyó a la discusión consus enriquecedores conceptos de estrategias para hacer a las empresas competiti-vas. Su análisis del entorno empresarial, identificando a las que él planteó como las5 fuerzas competitivas, es la base de sus estrategias genéricas: diferenciación yliderazgo en costos, a partir de las cuales las organizaciones pueden establecer susventajas competitivas. Su teorización se ha trasladado de las empresas incluso alplano de la gestión de Estado (“La Ventaja Competitiva de las Naciones”).

Asimismo, Kenichi Ohmae fue el que reveló al mundo occidental las razones deléxito de la gestión de las empresas japonesas, éxito que se basado en la creatividad,la intuición y el razonamiento. Su análisis del fenómeno de globalización que viveel mundo, y el impacto que genera en las naciones es un valioso aporte a la corrien-te del pensamiento estratégico. El describe a las 3 “C” de la globalización de lasEmpresas: compromiso, creatividad y competitividad.

Junto a ellos existe una gama de autores que han contribuido de maneras diversasa ir consolidando el Pensamiento Estratégico, corriente que ha permitido que lasorganizaciones del mundo de hoy, encuentren los caminos que les permitan serexitosas y estar vigentes. Esta corriente que promueve la creatividad (romper conlos esquemas y paradigmas tradicionales) y el desarrollo del liderazgo, tiene en elPlaneamiento Estratégico un instrumento que le permite sistematizar y hacerloaplicable a las organizaciones.

Es cierto que no todos los que piensan estratégicamente, necesariamente hacen unplan estratégico. Pero en nuestras organizaciones de salud, se hace necesario quese desarrolle una propuesta de futuro que se sustente en un plan que haya sidodebidamente estructurado. Por ello es que el Planeamiento Estratégico saltó delmundo empresarial lucrativo en el que ya se venía aplicando intensamente, al mun-do de las organizaciones que sin tener fines de lucro, sí tienen un rol social en elque se hace urgente un uso inteligente y estratégico de los recursos que casi siem-pre son escasos, como una forma real de alcanzar eficiencia y de cumplir con suMisión.

Así se entiende que hayamos sido testigos de cómo con mayor intensidad se vaaplicando a las organizaciones de salud, estos conceptos que hasta hace una déca-da atrás eran ajenos a nuestro campo.

Lo que hacemos ahora es darle este enfoque a las organizaciones de salud, paraque tengan la posibilidad de alcanzar el desarrollo, de la misma manera que algu-nas organizaciones, alcanzaron posiciones de liderazgo en otros sectores.


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3.2 EL OBJETIVO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Debemos recordar que cuando desarrollamos el Pensamiento Estratégico desde laperspectiva de este curso implica tener presente el OBJETIVO de dicho enfoque demanera permanente. En ese sentido queda claro que el Objetivo del Pensamien-to Estratégico es “la sistemática identificación y aprovechamiento de lasOportunidades” (P. Mendoza).

En efecto, lo que el gerente estratégico debe desarrollar es su capacidad de detec-tar en el entorno todo aquello que se constituye en una oportunidad que puede (ydebe) ser aprovechada a favor de los planes de la organización. Algunos autoresprefieren hablar de la identificación de problemas. Sin embargo, creemos que estees un enfoque limitado, pues no permite la visualización creativa y la innovación, yse restringe a una identificación de déficit. El logro de nuestros Objetivos serásiempre la conjunción de esas Oportunidades y nuestras Fortalezas como organi-zación.

3.3 PRINCIPIOS BÁSICOS DEL PENSAMIENTOESTRATÉGICO

• Noción de Alteridad.- Debe tenerse presente que no sólo uno planifica,sino que los demás también lo hacen. Los competidores planifican, nos ana-lizan, y no ser concientes de ello, es sobrestimarnos.

Cuando un establecimiento desarrolla su Plan Estratégico identifica a unaserie de actores sociales (clientes, proveedores, competidores, personal, etc.)que tiene sus particulares intereses y que están también tratando de hacer-los prevalecer.

• Noción de Horizonte Temporal.- Nuestro proceso de Planificación Estra-tégica se hace para lograr una transformación en un determinado plazo. Enlas organizaciones de salud, un periodo recomendable es 3 a 5 años, debidoa que plazos más cortos no darían tiempo para las transformaciones esen-ciales que pudieran proponerse, y un periodo mayor tendría un margen deincertidumbre muy alto.

• Noción de Integralidad u Holismo.- La Planificación Estratégica debe in-volucrar a toda la organización, es decir que no debería dejarse que partesde la organización no sean incluidas en el proceso, o peor aún que tenganun desempeño discordante con el plan corporativo.

Si un hospital desarrolla un Plan Estratégico, sus departamentos o serviciosno podrían hacerlo de manera ajena o desarticulada al del Plan del Hospital.

Tampoco puede un Establecimiento (Centro o Puesto de Salud) planificar demanera que no considere a la red a la que pertenece o al subsector MINSAque integra.

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• Noción de Problema.- Se entiende que no existe un problema único. Exis-ten más bien diversos problemas, con diferentes pesos en el desarrollo quebusca la organización, y que es deseable que sean evidenciados.

Según Rovere, para un determinado observador, sea este individual o colec-tivo “un problema es una brecha entre una realidad o un aspecto de larealidad y una situación deseada... los problemas no existen independiente-mente de la existencia de sujetos que problematizan”. Un Problema deSalud, por extensión, es lo que dista la realidad de lo ideal en el camposanitario.

• Noción de Situación de Poder.- Al Planificar se requiere evaluar el poderque se dispone. La planificación involucra necesariamente a la gerencia. Sinembargo, ello no cambia el hecho constante del poder fragmentado. Es de-cir, disponemos de cuotas de poder y hay que identificarlas adecuadamente.La porción de poder que no tenemos, está en manos de otros actores socia-les.

No siempre los que tienen a su cargo una jefatura, realmente tiene el poderdentro de la organización. En ocasiones existen otros elementos dentro de laorganización que sin tener una autoridad formal (poder administrativo) tie-nen ascendencia en el resto del equipo.

• Noción de Búsqueda de Cambio.- Un proceso de planificación estratégicase lleva a cabo porque existe una situación actual que no nos satisface, quequeremos modificar. No puede haber un plan estratégico que no busque elcambio.

• Noción de Posición.- Cuando se hace o se inicia el proceso de planeamientoestratégico. Todo análisis estratégico es posicionado. Tenemos una ubica-ción en el escenario, y debemos ser conscientes de ello, ya que ” planificaquien gobierna”. Además, es necesario recordar que las personas tienen inte-reses (naturales) así como la organización tiene los suyos. En el proceso deplanificación no debe dejarse de lado que tiene que hacerse coincidir ambostipos de intereses para que dicho proceso tenga mejores posibilidades deviabilización.

3.4 FINALIDAD DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Cuando se desarrollan procesos de Planeamiento en base al Pensamiento Estraté-gico, se entiende que se hace para alcanzar determinados fines. Siguiendo la pro-puesta de Kaufman (1991), podemos decir que pensar estratégicamente es apren-der, como miembros de una organización, a identificar y lidiar, a medida que avan-zamos, con oportunidades y amenazas, sobrevivencia, y futuro. El pensamientoestratégico se caracteriza por pasar de ver la organización como un conglomeradode áreas, programas o departamentos compitiendo por recursos, a verlo como unsistema holístico en el cual cada parte está en función del conjunto.


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Los propósitos del pensamiento estratégico son básicamente tres:

1. Dar Dirección.- Identificar, atraer y mantener a nuestros clientes (Hickmany Silva, 1984). El pensamiento estratégico busca darle un derrotero a la orga-nización, es decir señala el rumbo que la organización seguirá para llegar alfuturo que ha diseñado para sí. Va a orientar las acciones con ese fin.

2. Establecer una Agenda para el Cambio y Desarrollo.- El pensamientoestratégico se refiere a identificar qué cambiar, modificar, agregar, adquirir, oeliminar de la organización (Kaufman, 1991). No se aplica el pensamientoestratégico para mantenerse en la misma situación, se hace con la finalidadde cambiarla. Esto implica establecer una serie de acciones coherentes ysucesivas, definidas en término de tiempos, que lleven a cristalizar ese cam-bio y alcanzar el desarrollo.

3. Asignación de Recursos.- El pensamiento estratégico trata del mejor usoposible de lo que siempre serán recursos escasos (Hanford, 1983). Cuandose llevan adelante este tipo de procesos y se diseña una agenda de accionesestratégicas, está implícito que se tiene que incluir el tema de los recursos.Ningún programa orientado al cambio podrá aplicarse si no se asignan losrecursos necesarios y prioritarios para su realización.

3.5 IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO Y DELPLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

El planeamiento estratégico es el apoyo determinante para la dirección estratégicay es uno de los principales deberes de un Gerente. Peter Drucker resume el primerdeber de un alto directivo de la siguiente manera: “Para empezar lo primero es lacreación y la implantación de la estrategia”, y lo explica como:

2 “el deber de pensar en la misión del negocio, es decir hacerse la pregunta

‘¿qué es nuestro negocio y qué debería ser?’. Esto nos lleva al establecimien-

to de objetivos, el desarrollo de estrategia y planes y a la toma de decisiones

de ahora para los resultados de mañana. Obviamente esto sólo puede ha-

cerlo un órgano de la empresa que puede visualizar el negocio por comple-

to, tomar decisiones que lo afecten, evaluar los objetivos y las necesidades

actuales y futuros, y que pueden distribuir los recursos humanos y moneta-

rios para obtener resultados claves”.

Sin duda alguna esto es el proceso y a la vez resume la importancia del planeamientoestratégico.

Para un Gerente, existen dos formas fundamentalmente diferentes de formularplanes estratégicos para el futuro, según el enfoque: el primero, la anticipación

intuitiva, y la segunda, el sistema de planeación formal, que está organizado ydesarrollado con base en una serie de procedimientos. Un sistema formal puede y

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debe ayudar a los directivos a agudizar sus aportaciones intuitivas-anticipatorias alproceso de planeación, y le debe proporcionar más tiempo a los Directores o Ge-rentes para reflexionar.

3.6 ¿QUIÉN PLANIFICA?

En nuestra vida personal, es casi seguro que somos nosotros los que planificamos;en la vida familiar corresponde a quienes tienen la responsabilidad de la familia.Pero ¿ Quién planifica en la Organización?.

Es posible que Usted haya notado en su establecimiento, que aunque se realizaanualmente la programación local, no todos están convencidos de la importanciade la planificación estratégica y de cómo construir su viabilidad. Tal vez existacierta resistencia a la planificación, por ciertas “dificultades” en su diseño y/oimplementación, como cita G.A. Steiner, y opinen:

“No tengo suficiente tiempo para realizar mi trabajo diario, así que ¿cómo

puedo dedicar tiempo a elaborar planes para el futuro?”

“No entiendo qué es lo que hay que hacer”

“La planeación a largo plazo es demasiado complicada”

“No podemos planificar en forma exacta seis meses en adelante y menos

aún cinco años, así que ¿cómo podemos planear un futuro lejano?”

“¿Por qué deberíamos aplicarla? Mi establecimiento está progresando bien”

“Representa demasiado papeleo”

“Lo que necesito más que la planeación a largo plazo para asegurar mis

ingresos por RDR es un mejor control sobre costos y productividad laboral”

Éstas razones representan inconveniencias superficiales que tienen como sustentosentimientos o prejuicios mucho más profundos en contra de la planeación.

Ante escenarios desfavorables como el que mencionamos, es necesario precisarque el reto es para el que lidera a la organización, para el que planifica (o debierahacerlo).

Por ello es muy importante enfatizar que el desarrollar aptitudes y destrezas en elPensamiento Estratégico significa, para quien desempeña roles de liderazgo, pre-pararnos mejor para afrontar la responsabilidad de guiar a nuestra empresa, anuestra organización al buen puerto que queremos para ella. Hemos dicho que elproceso de Planeamiento Estratégico tiene que involucrar necesariamente a lagerencia. Es decir, no podemos esperar que un proceso de esta naturaleza se desa-rrolle sin comprometer a la cabeza de la organización. Luego, corresponde a estosniveles directivos incorporar el Planeamiento Estratégico a la Organización.


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Entonces queda claro que el Planeamiento Estratégico es un proceso que noscorresponde a todos los que tenemos la responsabilidad de una organización o departe de ella para el nivel que corresponda. Es decir corresponde a los que ejercenfunción de gerencia.

3.7 ¿QUIÉNES DESARROLLAN FUNCIÓN DE GERENCIA?

El término Gerencia ha sido incorporado en forma relativamente recientemente enlas organizaciones del subsector MINSA. En otras instituciones como EsSalud, suuso es más antiguo. Estamos más familiarizados con los términos de Director, Jefeo Responsable para las estructuras en las que habitualmente nos desenvolvemos.Llamamos Gerentes, no sólo a quienes tienen ese cargo como tal, sino a todos losque tienen bajo su responsabilidad una organización o un segmento de la organi-zación. Es decir, enfocamos la Gerencia no como algo nominal, sino más biencomo algo funcional y actitudinal. Por ello, cuando nos referimos al Director delHospital, al Jefe del Departamento o del Servicio, o al Responsable de la Unidad,nos estamos refiriendo a ellos como Gerentes si es que ellos asumen esa actitud entérminos de ser capaces de desarrollar una Gerencia Estratégica que implique eldesarrollo para su Hospital, Departamento, Servicio o Unidad.

Uno puede desarrollar una administración tradicional, y seguro que la organiza-ción sobrevivirá (por un tiempo al menos). Si desarrolla una Gerencia moderna,esto es una Gerencia que aplica el Pensamiento Estratégico, entonces estará ase-gurando el desarrollo de su organización. Es necesario entender –con fines deevitar confusiones en el desarrollo del curso– que cuando nos referimos a los nive-les organizacionales que son responsabilidad de cada uno, nos referimos a lo quealgunos autores llaman Unidad de Negocios (UN), entendiéndose como Nego-

cios a la actividad medular que realizamos, a lo que nos dedicamos.

Nosotros usaremos la expresión Unidad Productora de Servicios de Salud(UPSS), más amigable para nuestro léxico. Es decir que cuando digamos UPSSestamos refiriéndonos a la organización o a la parte de ella que tenemos a cargo.Quién tenga esa responsabilidad (sea Director, Jefe o Responsable) debería asumirel rol de Gerenciar su UPSS, por cuanto lo que está haciendo es asumir la respon-sabilidad de los recursos que - por encargo- se le ha encomendado.

+++++ Lo que el país necesita es que sus organizaciones, las grandes y las peque-ñas (Hospitales, Centros y Puestos, Redes de Establecimientos, entre otras)sean conducida por personas que estén capacitadas (y convencidas) paragerenciarlas, que asuman el reto de ser gerentes y de hacerlas eficientes,competitivas, sin que ello signifique que pierdan su rol social.

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&&&&& LECTURA RECOMENDADA

Para complementar este tema te recomendamos leer “Peligros a evitarse en laPlaneación Estratégica” de George A. Steiner. Planeación Estratégica. México.1996.


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No sería raro que ya tengan información previa sobre Planeamiento Estratégico, inclusoque hayan tenido experiencias sobre el tema. Seguro coincidirán con nosotros que pasardel plan a los hechos no siempre es fácil. Son frecuentes las experiencias que se quedanen el teorizar, las propuestas teóricas son abundantes, no tanto así las de experienciasreales y prácticas.

El planeamiento estratégico es un proceso continuo que se inicia con el establecimientode la misión institucional, así como sus objetivos generales y específicos, y las estrategiasy políticas para lograrlas; finalmente, expresa estas últimas en planes detallados.

Lo que les vamos a presentar es una manera de hacer Planeamiento Estratégico de lamano con la práctica, un modelo más amigable, que conocemos en los hechos porque lohemos puesto en práctica.

Este modelo ha sido desarrollado por los autores a lo largo de los últimos cinco años.Nuestra propuesta metodológica asume mucha de la argumentación y fundamentaciónde Mario Rovere. Sin embargo, avanza al instrumentarla en base a los aportes de losprincipales autores de la gerencia y márketing estratégicos, del planeamiento estratégicocorporativo y del liderazgo transformador, en particular, Michael Porter, Al Ries, JackTrout, y S. Covey. Por ello, tiene la especial particularidad de incorporar lainstrumentalización que facilita el esfuerzo para hacer el Plan Estratégico de nuestrasorganizaciones.

Este modelo trabaja el proceso de Planificación Estratégica en 6 Momentos, los mismosque están debidamente descritos, instrumentalizados, y que son permanentemente

“La Planificación es el pensamientoque precede y preside la acción”

C. Matus

¿CÓMO SE PLANIFICA ESTRATÉGICAMENTE?¿QUÉ PASOS SEGUIR?

Pero... ¿Cómo pasamos a la acción?

PLANIFICANDOESTRATÉGICAMENTE

IICAPÍTULO

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retroalimentados unos a otros. Son secuenciales pero no cancelatorios. Al contrario -sobre todo si uno recién construye su experiencia- habrá que revisar los momentos pre-vios no sólo para asegurar coherencia en los procesos, sino también para reformularlos sies que en su oportunidad no se hizo adecuadamente.

Los Momentos del Planeamiento Estratégico son:

1. MOMENTO ENUNCIATIVO

2. MOMENTO ANÁLITICO

3. MOMENTO DE SÍNTESIS

4. MOMENTO NORMATIVO

5. MOMENTO ESTRATÉGICO

6. MOMENTO TÁCTICO OPERACIONAL

Con este preámbulo, iniciemos el recorrido en el proceso del Planeamiento Estratégico:

1. MOMENTO ENUNCIATIVO

El primer momento de este proceso de planeamiento estratégico no sólo es importanteporque es el inicio de un recorrido que será vital para la organización, sino primordial-mente porque en este momento se sientan las bases para el resto del proceso.

El Momento Enunciativo, como se deduce del nombre, es aquel en el que se hacen lasdeclaraciones que caracterizarán a la organización.

Es bueno recordar que si bien el Momento Enunciativo es la primera etapa, no se debetomar como una etapa cancelatoria. Por el contrario debe ser una etapa a la que habrá

+++++ Un Plan Estratégico fallará si existe alguna de estas 3 condiciones:

• Si el análisis no fue bueno y exhaustivo.

• Si hubo cambios sumamente bruscos e inesperados en el entorno,que no podían ser previstos.

• Si el Plan no se aplicó de acuerdo con lo diseñado, o como se espera-ba.


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que referirse y remitirse permanentemente en los siguientes momentos, y si se decide quees necesario reformular la Misión y la Visión, habrá que hacerlo.

Los resultados que se deben de obtener de esta primera etapa son la redacción de laMisión, la descripción de la Visión y la identificación de los Productos de la organización.

Con alguna frecuencia se podrán encontrar con textos o con documentos en los que seusa denominaciones como Misión, Misión – Visión, o Visión – Objetivo, e incluso Visión –Misión. Luego, es necesario aclarar estos conceptos, de manera metodológica y ordenada.Definiremos primero Misión, seguidamente Visión, y en su oportunidad Objetivos.

1.1 LA MISIÓN

Saber nuestro nombre es natural, pero decirquienes somos, no siempre es fácil.

Cuántas veces hemos encontrado gente que trabaja en una organización y que notiene claro cual es la razón por la que existe esa organización. Mucha gente ingresaa trabajar sólo para cubrir su necesidad –incuestionable- laboral, pero no se identi-fica con la organización, no se involucra en ella, entre otras causas porque noconocen la razón de existir de dicha organización.

Cuando escuchamos la palabra misión entendemos que se refiere a tarea, a algoque hay que hacer, algo que se nos encarga.

Entonces la Misión describe con claridad la razón de ser de la organización (el“¿para qué...?”), pues establece con precisión su propósito (el “Negocio”).

La Misión tiene tal importancia porque es el eje sobre el que se desarrollará el restodel proceso de planeamiento estratégico. Las acciones se definirán para cumplircon la Misión; los elementos que se encuentren fuera o dentro de la organizaciónse calificarán de favorables o desfavorables, en función de la Misión; una organiza-ción creará valor para su comunidad, si cumple con su Misión. Por ello es necesariotener cuidado en la formulación de la Misión.

Una Misión bien redactada no debe prestarse a confusiones. Quien la lee no debetener dudas de la razón de ser de la organización. Es más, tan clara debe expresar-

+++++ En el Planeamiento Estratégico al hablar de la Misión, nos estamosrefiriendo a la declaración de principios de la organización, a la

declaración explícita de su razón de ser. Como dice Drucker, la Mi-sión expresa claramente “cuál es nuestro negocio”. Al decir “negocio”debe entenderse a la actividad primordial a la que nos dedicamos, yno en el sentido crematístico de la palabra.

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se que no debería haber duda sobre qué tipo de organización se trata. Esto es muyimportante porque la Misión se redacta para que todos los miembros de la organi-zación la conozcan, y sepan por qué integran o para qué se incorporan a ella.

¿Cómo redactar la MISIÓN?

La Misión debe ser producto de una creación colectiva. Es recomendable quese redacte entre todos los miembros de la organización para que todos ellos sesientan reflejados en la redacción.

No existe una fórmula infalible para la redacción de la Misión; hay algunas que sonmuy extensas, otras suelen ser muy concisas. No tenemos preferencia por ningunade ellas. Lo que sí tenemos muy claro es que debe ser capaz de transmitir, sinconfusiones, la razón de ser de la organización y la naturaleza de su negocio.

En la práctica, redactar la Misión es un proceso no muy fácil si se busca involucrara todos en esa tarea. Una redacción amplia corre el riesgo de que no sea leída,mucho menos aprendida. La idea no es memorizarla, sino más bien entenderla,aprehenderla, es decir incorporarla. Para ello tal vez sea conveniente tener unaMisión no muy extensa e inclusive lo suficientemente concreta, pero que no deje decumplir con el nivel de información que debe contener.

Un modelo práctico para la redacción de la Misión solemos proponer es aquel queda respuestas a las siguientes preguntas:

1. ¿Quiénes somos?

2. ¿Qué hacemos?

3. ¿Para quién lo hacemos?

4. ¿En dónde colocamos aquello que hacemos?

5. Lo que hacemos, ¿se caracteriza por algo en especial?

Hay que entender que la redacción debe contener:

• el nombre de la organización (¿Quiénes somos?),

• la actividad a la que se dedica la organización, lo que producimos (si brindaservicios, fabrica productos, etc., es decir ¿Qué hacemos?),

• para quiénes producimos, es decir quienes consumirán lo que hacemos, nues-tros clientes (¿Para quienes lo hacemos?).

• Debe incluir la referencia del espacio o área en la que se ofrece nuestraproducción, nuestro “mercado” (¿En dónde colocamos aquello que hace-mos?),

• y finalmente hacer constar aquello que caracteriza a nuestra organización,nuestros valores, nuestra ética (Lo que hacemos, ¿Se caracteriza por algoen especial?) incluso si tenemos una predilección por alguna característicade nuestro público consumidor, es decir el valor que nuestra organizaciónaporta, transfiere a la sociedad.


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La redacción de la Misión debe contener la frase en sí, es decir: “La Misión de el /

la (nombre de la organización) es...”, o si lo prefiere al final: “...esta es nuestra

Misión”. Debe explicitarse como tal.

La Misión debe ser realista, veraz, y no debe ser romántica.

En los establecimientos de salud o en una Red de Establecimientos, se puede teneruna formulación de Misión para el ámbito de la UPSS en la que estemos trabajan-do. Es decir si bien se puede tener una Misión para el Hospital, por ejemplo, tam-bién se puede tener la Misión de cada Departamento o de cada Servicio, sobretodosi a esos niveles se va a trabajar también un Plan Estratégico.

Los ejemplos que vamos a ver a continuación son 3 casos reales de organizacionesdiferentes pero verdaderas. En ellas podremos apreciar las 2 formas que hemosdescritos de redactar la Misión. En el primer caso apreciaremos la redacción deMisión del Hospital Regional de Huacho:

MISIÓN DEL HOSPITAL REGIONAL DE HUACHO

Un Hospital Referencial que atiende a los pacientes de la A.I.S. S.B.S. Huaura

- Oyón y de otras A.I.S., priorizando a los sectores más necesitados, brin-

dándoles servicios de atención de salud de tercer nivel, es decir atención

médico quirúrgica especializada, en la modalidad ambulatoria, o de hospi-

talización, procurando mantener niveles óptimos de calidad y de satisfac-

ción de sus usuarios.

Siendo líder en la región del Norte Chico, como centro de referencia, tiene

una constante preocupación por disponer de tecnología de punta para el

excelente funcionamiento de sus diversos servicios y especialidades, pro-

curando acceder a ella según las posibilidades disponibles, y buscando el

uso eficiente de los recursos, gerenciándolos adecuadamente, de manera

que se viabilice la permanencia y la expansión de los servicios, consideran-

do la posibilidad de hacerlos rentables, sin perder el sentido social del mis-

mo.

De esta forma se mantendrá fiel a su filosofía de calidad, servicio y priorización

por los más necesitados, reconociendo su mejor fortaleza en su personal y

sus directivos y la atención que brindan. Con ello logra en la población la

seguridad y confianza que ella espera, sin dejar de lado su gran interés en la

satisfacción de su personal, valorando las capacidades y aptitudes de cada

uno de ellos, y proporcionándoles ambientes adecuados de trabajo y de

desarrollo personal y laboral.

Confiando en que ser mejores es servir mejor a nuestro pueblo, y que lo

valioso de cada uno hace valioso el trabajo colectivo, el servicio. Esta es la

Misión del Hospital Regional de Huacho.

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A continuación apreciaremos la misma declaración de Misión pero segmentada deacuerdo a los 10 ítemes propuestos por F. David:

MISIÓN DEL HOSPITAL REGIONAL DE HUACHO

Un Hospital Referencial que atiende a:

1) los pacientes de la A.I.S. S.B.S. Huaura - Oyón y de otras A.I.S.,

priorizando a los sectores más necesitados,

2) brindándoles servicios de atención de salud de tercer nivel, es decir

atención médico quirúrgica especializada, en la modalidad

ambulatoria, o de hospitalización, procurando mantener niveles óp-

timos de calidad y de satisfacción de sus usuarios.

Siendo:

3) líder en la región del Norte Chico, como centro de referencia, tiene

una constante preocupación por

4) disponer de tecnología de punta para el excelente funcionamiento

de sus diversos servicios y especialidades,

5) procurando acceder a ella según las posibilidades disponibles, y bus-

cando el uso eficiente de los recursos, gerenciándolos adecuada-

mente, de manera que se viabilice la permanencia y la expansión de

los servicios, considerando la posibilidad de hacerlos rentables, sin

perder el sentido social del mismo.

De esta forma se mantendrá fiel a:

6) su filosofía de calidad, servicio y priorización por los más necesita-

dos, reconociendo

7) su mejor fortaleza en su personal y sus directivos y la atención que

brindan. Con ello

8) logra en la población la seguridad y confianza que ella espera, sin

dejar de lado

9) su gran interés en la satisfacción de su personal, valorando las ca-

pacidades y aptitudes de cada uno de ellos, y proporcionándoles

ambientes adecuados de trabajo y de desarrollo personal y laboral.

10) Confiando en que ser mejores es servir mejor a nuestro pueblo, y

que lo valioso de cada uno hace valioso el trabajo colectivo, el ser-

vicio.

Esta es la Misión del Hospital Regional de Huacho.

+


31

Para que sirva de comparación, el ejemplo siguiente muestra la aplicación de lapropuesta de redacción de Misión en base a las 5 preguntas planteadas líneasarriba:

Componentes de la Formulación de la Misión:

1. Clientes 6. Filosofía

2. Productos o servicios 7. Concepto de sí misma

3. Mercados 8. Preocupación por Imagen

4. Tecnología Pública

5. Preocupación por supervivencia, 9. Efectividad Reconciliadora

crecimiento y rentabilidad 10. Calidad Inspiradora

MISIÓN

La Misión de la SBPH es brindar ayuda social

a los Niños, Adolescentes, Mujeres, Ancianos,

Enfermos y Discapacitados de los sectores más pobres,

que se encuentran en estado de desamparo familiar y social,

primordialmente de la Provincia de Huaura.

El Servicio se caracteriza por la Equidad, Solidaridad,Eficiencia, brindándolo Oportunamente, y en lo posible

creando capacidades para el autodesarrollo de la persona.

Contando para ello con personal multidisciplinario,identificado con la Institución, motivado con el Servicio,

consciente de la responsabilidad de ser alternativa creadora

para el necesitado, y del uso eficiente de los recursos.

Finalmente, presentamos los enunciados de Misión del Hospital Nacional Hermilio Valdizány del Promudeh (Ministerio de Promoción de la Mujer y del Desarrollo Humano).

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1.2 LA VISIÓN

¿Nuestro Futuro?El futuro será “nuestro” sólo si lo construimos.

Si no lo hacemos, lo más probablees que seamos insumo del futuro de otros.

L. R. G.

Hemos revisado lo que es la Misión, pero ¿Qué es la Visión?

Si han tenido ocasión de leer la Biblia, en especial los libros del Antiguo Testamen-to, habrán encontrado a los profetas. Estos personajes se manifestaban por mediode visiones, es decir tenían la capacidad, el don de ver el futuro, lo que habría desuceder, y lo describían.


Covey SR (1996). Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. Paidós,

Buenos Aires. Enunciados de la Misión Organizacional. Páginas 176-183.

Hospital Nacional Hermilio Valdizán

MISIÓN

Brindar atención especializada de promoción, prevención, recuperación

y rehabilitación en salud mental individual y colectiva a la población

de la Subregión de Salud Lima Este y de la referida del resto del país,

desarrollando investigación y docencia.

Promudeh

MISIÓN

Informamos y promovemos a la Mujer y a la Comunidad,

priorizando a los de extrema pobreza, a través de promotores y

organizaciones sociales de base, a fin de alcanzar mejores

condiciones de Vida.


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+++++ La VISIÓN en el Planeamiento Estratégico es la descripción detalladadel futuro de nuestra organización, es decir es la declaración de lo quequeremos para nuestra empresa, de lo que queremos construir paraella, el “a dónde queremos llegar” en un determinado tiempo.

Ahora, recordemos por un momento nuestros años de colegio. Cuando íbamos aterminar la secundaria, es casi seguro que todos nos poníamos a pensar en quéqueríamos hacer en el futuro, qué queríamos ser en el mañana. Nos imaginábamospostulando a la Universidad, que ingresaríamos en tal fecha, que obtendríamos elbachillerato para tal año, que nos graduaríamos en tal época, que haríamos elSERUMS en tal año, que al año siguiente nos presentaríamos al Residentado (en elcaso de los médicos), que en tal año seríamos especialistas, etc. En la vida personaltambién hemos hecho algo similar, para formar nuestra familia, los hijos, su educa-ción, etc. Es decir constantemente estamos imaginando, diseñando lo que quere-mos en el futuro para nosotros, para los nuestros.

Todos queremos tener un futuro libre de incertidumbres. A todos nos gusta unfuturo que hayamos diseñado acorde con nuestros intereses. ¿Es similar este deseopara nuestras organizaciones?.

En efecto, cuando hablamos de Visión en el Planeamiento Estratégico, nos esta-mos refiriendo a ver el futuro organizacional. Lo que se busca es imaginar, visualizar,cómo será nuestra UPSS en el futuro, en un tiempo futuro que nosotros mismosestimemos.

¿Qué es la VISIÓN?

Recordemos un conocido pasaje del cuento «Alicia en el País de las Maravillas».(Ver recuadro, pág. 34). La frase es contundente: si no sabes a dónde quieres ir, «daigual qué camino tomes».

Efectivamente, en nuestras organizaciones es frecuente no tener claro hacia dondenos dirigimos, y solemos vivir el día a día de manera coyuntural, preocupados sólodel presente.

La importancia de la VISION radica en que nos permitirá identificar claramente loque queremos lograr, lo que se deberá conseguir como fruto de nuestras acciones.En otras palabras, todo lo que haga la organización en términos de su desarrollotiene que tener relación con ese futuro visionado. La VISION orientará nuestrosesfuerzos, dándole coherencia y sentido al accionar organizacional.

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¿Cómo debe redactarse la VISIÓN?

La Visión debe ser la descripción nítida, lo más detallada posible de cómo imagina-mos a nuestra organización en un tiempo que nosotros mismos establecemos. Nosconcentramos, lo imaginamos, y luego la describimos. Pero la describimos en tiem-po presente, como si ya estuviera sucediendo. Esta recomendación, tiene por moti-vo el darle un sentido motivador, inspirador para todos en la organización.

“...Alicia ...continuó:

–“¿Me podrías indicar, por favor, que

camino tengo que tomar desde aquí?”

–“Eso depende de a dónde quieras

llegar”, contestó el Gato.

–“A mí no me importa demasiado a

dónde...”, empezó a explicar Alicia.

–“En ese caso, da igual qué camino

tomes”, interrumpió el Gato.

...”

Tomado de Alice’s Adventures in Wonderland, de

Lewis Carroll, Cap. 6.


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Así como la Misión, la Visión debe ser una creación colectiva, una redacción querefleje la perspectiva, las expectativas, los valores, los ideales que se tengan encomún.

No debe ser una descripción de las cosas que queremos tener en el futuro, deequipos, sino más bien cómo vemos a nuestra organización desarrollada en eltiempo que hemos previsto.

Existe la tentación de poner en la Visión, casi siempre, que “seremos líderes...” (oredactado en tiempo presente “somos líderes...”). Hay que recordar que cuando sehabla de ser “líderes” implica que se es líder en algo en particular, y que para serlíderes se necesita seguidores, o sea líderes de alguien. Podemos anhelar ser líderesy aplicarlo en nuestra Visión, pero no olvidemos lo que hemos dicho.

La Visión debe redactarse para un futuro determinado, para un tiempo determina-do en el mañana. En las organizaciones como las nuestras, en los Establecimientosde Salud, la Visión -se recomienda- debe redactarse para un futuro de 3 a 5 años.Consideramos un término aceptable ese periodo. Tratar de planificar para un plazomayor, como 10 años o más, puede ser muy aventurado, debido a que la planifica-ción estratégica no es un juego de adivinar o de azar. Es diseñar las condicionespara un futuro realizable.

Ciertamente, así como dijimos que la Misión debe ser realista, debe ser veraz, y nodebe ser romántica, la Visión debe ser realizable, creíble, y jamás debe ser utópica.

Finalmente, hemos recomendado que la Visión se redacte en tiempo presente,como si ya estuviese realizándose. Debemos advertir que por esta razón puedeocurrir una aparente redacción inadecuada. Es posible que una forma de evitarformulaciones poco estéticas de Visión sea iniciar con un título que diga por ejem-plo: “Visión al año 2005”, y luego seguir con el texto: “El hospital (UPSS) es ...”.

+ ¿Por qué redactar la VISIÓN en tiempo presente?

Es cierto que puede correrse el riesgo de una redacción que no tengabuen sonido, pero el redactar la Visión en tiempo presente se explicaen el hecho de estar haciendo el relato vívido de algo como si yaestuviera sucediendo.

Si alguien nos pregunta cómo nos vemos o nos imaginamos de aquía unos 30 años, seguro que podríamos decir algo así como: “me ima-gino que soy....,, que estoy en ......, y que tengo....., o que hago.....” Esdecir que lo expresamos cómo si ya estuviera ocurriendo, eso lo hace-mos porque transmite realismo. De hecho expresarlo en presente busca

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Es oportuno aclarar que algunos autores suelen formular primero la Visión y luegola Misión. Nuestra fórmula es contrapuesta, porque metodológicamente, no es po-sible que planteemos nuestro futuro primero (Visión) sin saber previamente quié-nes somos (Misión). Primero se formula la Misión y luego la Visión.

Veamos ahora algunos ejemplos de Visión:

Nuestra Visión del Hospital Regional de Huacho, es la de un Hospital Do-

cente de Referencia que encabeza una red de servicios, reconocido como

líder de la atención de salud en el Norte del país, y que merecidamente ha

transmitido la identidad de seguridad y confianza en la población.

Concepto ganado en base a su óptima calidad de atención, con un alto nivel

profesional y la constante renovación tecnológica en todos sus servicios, y

en particular por su inmediata capacidad de respuesta en su Complejo de

Emergencia.

Un Hospital Docente con intensa actividad en el pre y post grado en las

ciencias de la salud, así como en la investigación que aporta y difunde la

realidad local, y que hace de la capacitación una acción habitual y perma-

nente, en particular de todo el personal. Por que hace suyo el reto de contar

con un Personal altamente capacitado, fuertemente comprometido con los

valores de la institución, plenamente identificado con la misión de Servir a

la Comunidad y que se sienta individual y colectivamente realizado, reco-

nociendo así que su personal es su recurso más valioso.

Un Hospital que se maneja gerencialmente en todos sus niveles, y que al

utilizar eficientemente sus recursos, es capaz de competir con el sector

privado, generando capacidades que permitan privilegiar a los más necesi-

tados, demostrando que desde el Estado se puede ser rentable sin perder

su sentido social.

En suma, miramos a futuro, un Hospital Regional de Huacho, que sea real

expresión de un Sector con equidad, eficiencia y calidad.

VISIÓN AL 2003 DEL HOSPITAL REGIONAL DE HUACHO

VISIÓN

La SBPH, en el año 2001 es una institución eficiente en el uso de susrecursos, reconocida por toda la Comunidad por la labor de

asistencia social que realiza, liderando a las organizaciones que desarrollan


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acciones similares en la Región, para efectuar un trabajo coordinado e

integrador, a favor de los más pobres de la población, evitando duplicar esfuerzos.

Es una Organización caracterizada por contribuir a la creación

de opciones de desarrollo para los beneficiarios,

y que ha logrado diversificar sus fuentes de ingresos, contando para ello

con personal calificado, satisfecho e identificado con la SBPH,y basado en la participación cohesionada de sus directivos,

trabajadores y beneficiarios.


Covey SR (1995). Primero, lo primero. Paidós, Buenos Aires. Capítulo 5. La

Pasión de la Visión. Páginas 141-160.

Phillips, N. (1994). Nuevas Técnicas de Gestión. Biblioteca de Empresa

Financial Times, Ediciones Folio, Barcelona. Capítulo 2. Visión - Mirando al

Futuro. páginas 19-32.

De la misma manera, presentamos los enunciados de Visión del Hospital Nacional HermilioValdizán y del Promudeh (Ministerio de Promoción de la Mujer y del Desarrollo Humano).

Hospital Nacional Hermilio Valdizán

VISIÓN

Somos una institución líder en atención integral especializada en los

dominios de la psiquiatría y de la salud mental, en los niveles de promoción,

prevención, recuperación y rehabilitación, desarrollando la investigación,

docencia de pre y post grado, fomentando el trabajo en equipo multidisciplinario,

y garantizando una atención con calidad y eficiencia.

Promudeh

VISIÓN

Hemos logrado un gran cambio cultural, donde la Mujer y el Hombre

comparten las mismas oportunidades y son dueños de su propio destino,

en un ambiente de paz, democracia y solidaridad.

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1.3 IDENTIFICANDO NUESTROS PRODUCTOS

Ahora es necesario que entendamos a qué nos referimos cuando hablamos deproductos. Toda organización se prepara entorno a aquello que produce, pues estoes lo que va a hacer que justifique su existencia. Sean bienes o servicios, las organi-zaciones tienen productos. Sin embargo, cuando se trata de empresas de servicios,y en especial del ramo de la salud, no siempre se tiene en claro cuáles son nuestrosproductos.

La definición del Producto deberá llevar a la identificación de habilidades transfe-ribles expresadas en términos de las necesidades del mercado, en lugar de la refe-rencia a las especificaciones de ingeniería que lo conforman (CINSEYT, 1997).Para ello, debemos ubicar el producto dentro del conjunto de las alternativas deuso o compra que percibe el consumidor.

Pero, en nuestros establecimientos de salud ¿Cuál es el producto?

Seguro estaremos tentados a decir que el “producto” será la consulta médica, me-jor aún si es consulta del especialista, o el acto quirúrgico, y eso no es así. Desde laperspectiva de la producción de servicios de salud, el significado es más amplio eintegral. Es “el conjunto de actividades que la organización realiza para satisfacer

una necesidad... del usuario”. Cuando una madre lleva a su niño de 4 años confiebre a cualquiera de los servicios de salud a los que pueda acceder, ella no va enbusca específicamente de un pediatra o de una consulta pediátrica. Ella tiene unproblema: su niño con fiebre (o su niño enfermo). Y acude en busca de una solu-ción para su necesidad, para su problema. Si nuestro servicio le puede ofrecer esasolución, tendrá que –para hacerlo- poner en marcha una serie de actividades queen conjunto tratarán de solucionarle (o le solucionarán) su problema.

Desde el vigilante que está en la puerta y le indica a dónde dirigirse, la de admisiónque identifica al paciente, la de caja que cobra la atención, la de archivo de Histo-rias Clínicas que buscará y sacará el respectivo expediente, la enfermera de Triaje,la técnica que llevará la Historia a Consultorio, la que hará pasar a la madre y alniño, el Pediatra que realizará la consulta, la de rayos X si se pidió una placa, la delaboratorio si se solicitó un análisis, nuevamente Caja si hay que hacer pagos adi-cionales, la de Farmacia si hubiese que comprar medicamentos, etc., etc., hasta quefinalmente el vigilante nuevamente le franquee la salida, y la madre salga con suniño ya sin fiebre o con el tratamiento prescrito. Es decir con su problema solucio-

+++++ Producto es el conjunto de actividades que realiza la organización,destinadas a satisfacer una necesidad identificable en forma separadapor el usuario, y que puede motivar su decisión de preferir o no nues-tros servicios.


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nado. Pero en todo ese relato las personas que han intervenido en darle aquellopor lo que ella venía, fueron muchos más que solo el médico. Ella no ingresó y deinmediato se encontró con el Pediatra, y acto seguido se retiró.

Para que el establecimiento le brinde su producto, un conjunto de personas desa-

rrollaron una serie de actividades concatenadas y con ese fin. No es solo la parti-

cipación de un solo elemento. El producto, es decir el servicio que produce ese

establecimiento requiere de muchas personas de la organización, muchas de ellas

en contacto directo con la usuaria, y otras que –posiblemente- ella jamás vio du-

rante su permanencia, pero que igual tienen un rol importante para poder darle el

servicio que ella requiere. Ese es nuestro producto.

El producto no es entonces la consulta de tal o cual especialidad, pensarlo así seríainexacto pues asignaría todo el peso del mismo a un solo elemento del proceso, ydesconocería (dejaría fuera de control) a otros elementos que también son impor-tantes para poder ofrecer el servicio. En el ejemplo, nuestro producto, aquello quees lo que “viene a consumir” nuestra usuaria, es atención del niño. No nos queda-mos solo con Consulta (o Consultorio de Pediatría). Así podemos identificar otrosproductos como atención del adulto, atención de la mujer, atención del anciano,Y podemos tener otros sub productos como pueden ser atención ambulatoria,

atención de hospitalización, atención de emergencia, atención quirúrgica, etc. Entodos esos casos veremos que nuestros productos involucran a muchos y a veces atodos los integrantes de la organización.

Otro ejemplo es el caso de la atención a fármacodependientes, que se brinda através de la acción de diversos profesionales, lo importante no es ofrecer “atenciónde psicología”, “atención de trabajo social”, etc., sino que estas son las maneras enlas cuales la institución se organiza o construye el producto que “ve” el paciente.Desde su perspectiva, lo que nosotros le ofrecemos es “atención integral alfármacodependiente”, y es éste producto el que la familia puede evaluar y compa-rar, y decidir si opta por el que le ofrecemos nosotros o alguna otra institución.Este es el Producto.

También podemos llegar a niveles más específicos si nuestro establecimiento brin-da servicios especializados y si la población ha aprendido a reconocer y buscardichos servicios como tales. En muchos establecimientos del país la AtenciónMédica es el producto todavía, pero en muchas otras los productos son ya deatención especializada como podrían ser atención otorrinolaringológica, o aten-

ción oftalmológica, si se trata de servicios de ORL o de Oftalmología, y sussubproductos podrían ser atención ambulatoria, atención de hospitalización, aten-

ción de emergencia, atención quirúrgica, etc., según corresponda. Incluso si setratara de un servicio muy especializado, dirigido sólo para niños, el producto seríaatención otorrinolaringológica para niños, o atención oftalmológica infantil.

Desde esta perspectiva, el producto identificado, nos hace ser consciente que en suproducción, intervienen varios elementos del equipo, unos más que otros, algunosde una forma o de otra, pero todos son necesarios para poder producirlo.

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La satisfacción del usuario que “consume” nuestro producto, es lo que decidirá si lovuelve a preferir o nunca más vuelve a nosotros. “

Es indispensable que identifiquemos cuáles son nuestros productos. Nuestra UPSS

puede contar con varios tipos de productos, por ejemplo por un lado los productos

asistenciales, pero también puede haber otros productos como la docencia o la

investigación. Y estos productos tienen que estar dirigidos a alguien que lo consu-

me. Nuestra organización produce para que alguien lo consuma, y a ellos debe-

mos tenerlos en cuenta.

Cada producto tiene un grupo objetivo al cual se dirige, el cual lo consume, esegrupo objetivo (cliente, usuario o paciente, como prefiera Ud. llamarlo) debe seridentificado adecuadamente para hacer una producción que tenga mayores posibi-lidades de ser preferido.

Para ello, pensemos un poco en el denominado Proceso de Decisión del Usuario, esdecir, las etapas por las cuales este pasa para definir quién es su proveedor deservicios de salud. Se considera que este proceso pasa por cinco etapas (Pipoli,1996):

1. Motivo (percepción de una necesidad no satisfecha).

2. Reconocimiento de alternativas (El potencial usuario identifica las posibili-dades que existen para satisfacer su necesidad).

3. Evaluación de alternativas (Comparación de aspectos a favor y en contra).

4. Decisión.

5. Evaluación ex post (Evaluación del producto ya recibido).

Así mismo, hay que considerar que los conceptos de Producto y Mercado son inse-parables. Un Producto vendido en un Mercado constituye un Sector Estratégico.El Sector Estratégico es la base de la Estrategia Empresarial. La institución debeelaborar tantas estrategias diferentes como sectores estratégicos tenga.

El conjunto de Sectores Estratégicos que ofrecen características comunes y requie-ren estrategias similares se llama Segmento Estratégico (Pipoli, 1996). Esto requie-re que los sectores conformantes satisfagan ciertas características de homogenei-dad , entre las cuales se pueden mencionar:

1. El Comportamiento del Consumidor.

2. La Experiencia.

3. La Competencia.

4. La Producción.

5. El Mercadeo.

De esta forma se concibe la Estrategia Empresarial en tres niveles:

El Nivel de las Estrategias de Sector Comercial

El Nivel de Estrategias de Segmento

El Nivel de Estrategias Corporativas


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TRABAJO APLICATIVO N° 1MOMENTO ENUNCIATIVO

Siguiendo lo revisado defina Usted, con su Equipo, enunciados de Misión y Visión de suUPSS. Luego identifique los Productos de su organización.

U.P.S.S.:

N Es importante ser consciente que al final del Momento Enunciativo se debe-rá tener:

1. El documento redactado con la Misión y Visión de nuestra UPSS, y laidentificación de los respectivos Productos.

2. La interiorización de parte de todo el personal. Esto es fundamental.

El Momento Enunciativo es la fase del Planeamiento Estratégico que nece-sariamente debe involucrar a todos en la organización. Los siguientes mo-

MISIÓN

1.

2.

3.

4.

PRODUCTOS

VISIÓN

42


2. MOMENTO ANALÍTICO O DE ANÁLISISSITUACIONAL

Una vez que hemos definido nuestra Misión y Visión, es necesario que analicemos anuestra organización, porque somos conscientes que ella no existe de manera aislada oinconexa con otras organizaciones o instancias que existan en el medio. De hecho existenelementos y factores que constantemente influyen en nuestra UPSS, y son ubicables tan-to al interior como alrededor.

Para analizar a la organización, debemos considerar los siguientes planos:

• ANÁLISIS DEL ENTORNO, que involucrará a todo aquello que está fuera de laorganización.

• ANÁLISIS DEL INTORNO, que se ocupará de todo aquello que se ubica dentrode la organización.

Es necesario decir que INTORNO es un neologismo que hemos creado para referirnos alinterior de la organización (en contraposición al entorno, que está fuera), y que lo prefe-rimos al término “Medio Interno” que usan muchos autores, o al increíble “entorno inter-no” que algún connacional ha propuesto. Dejamos a su elección el término que prefiera.Lo que no se pone en duda es que tenemos que analizar el interior de la organización.

2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO

La organización se encuentra ubicada en un medio que debemos identificar yevaluar adecuadamente. Para ello realizaremos 2 tipos de análisis:

2.1.1 Análisis del entorno epidemiológico

La organización que analizamos responde a problemas epidemiológicos que debe-mos identificar. Son valiosos insumos para la toma de decisiones las siguientesinformaciones:

• Población a la que debemos atender.

• Estructura poblacional, por edad y por sexo.

• Estructura de Morbilidad y Mortalidad local.

• Estructura de la demanda: Morbilidad en Consulta Externa, en Hospitaliza-ción, en Emergencia.

• Incidencias y prevalencias de los daños y riesgos más frecuentes.


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• Identificación de los factores de riesgo y de Riesgos Atribuibles en Poblaciónde los principales problemas en salud.

La literatura médica es abundante en estos temas, por lo que nos excusamos deprofundizar en estos aspectos.

2.1.2 Análisis del entorno organizacional

El Entorno Organizacional es el elemento que vamos a incorporar al análisis, y loharemos desde 2 niveles:

• Entorno Organizacional Inmediato

• Entorno Organizacional Mediato

2.1.2.1 Análisis del Entorno Organizacional Inmediato

Michael Porter identifica a las Cinco Fuerzas del Entorno Empresarial: Clientes,Competidores Actuales, Competidores Potenciales, Proveedores y los ProductosSustitutos. En el presente planteamiento del Entorno Organizacional hemos mo-dificado dicho marco para introducir la figura de Aliados, es decir, organizacionesque comparten objetivos o necesidades con nosotros, y que en función de ellospueden establecer una relación cooperativa. Por otro lado, entendemos tambiénque en cada una de las categorías antes citadas, originales de Porter, existe lavariedad entre el Actor Actual, y el Actor Potencial, de manera que nuestra pro-puesta queda como sigue:

a) Clientes (Actuales y Potenciales).- En la Gerencia de Servicios de Saludno debemos tener temor de llamar Clientes a aquellos que consumen losservicios que producimos. Sean que paguen ellos mismos o que no paguen,sean enfermos o sanos, sean pacientes o usuarios, el identificarlos comoClientes tiene la connotación de valorarlos como el centro de la organiza-ción.

Debemos identificar quiénes son nuestros clientes, si están aumentando o, alcontrario, disminuyendo; si tenemos una relación de fidelidad con ellos, o sino podemos estar seguros de que permanezcan usando nuestros servicios.También es importante identificar sus características económicas, sociales,culturales (o de religión, si es relevante), y cualquier otro aspecto que ayudea identificarlos mejor.

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Los clientes potenciales son aquellos que actualmente no usan el servicio,pero que vislumbramos que podrían ser a futuro un grupo que se incorporea nuestra cartera de clientes. Por ejemplo: para un Servicio de PlanificaciónFamiliar, los estudiantes de los colegios son un grupo de clientes potenciales.O para un establecimiento de frontera, un grupo potencial pueden ser laspersonas del otro lado.

Debemos identificar si estos grupos potenciales existen o no, si son de unvolumen importante, si sus necesidades son de interés para nuestra organi-zación, etc.

+++++ La identificación de los Clientes es un paso importante en esteproceso de planeamiento estratégico. No todas las personas queestán en un mercado son los clientes de un proveedor.

Un cliente es aquel que tiene necesidad consciente de un deter-minado producto (bien o servicio). El cual según sus priorida-des, preferencias, disponibilidad de recursos, accesibilidad geo-gráfica (cercanía) o de recursos, entre otras consideraciones,decidirá dónde lo consume.

Si lo que nosotros producimos, califica en su escala de valora-ción, y estamos entre sus posibilidades de elección, entonces esposible que nos elija. En ese momento es nuestro cliente. Quienno acude a nosotros no es nuestro cliente.

Quien no es nuestro cliente, está en esa condición porque:

• No necesita lo que nosotros producimos (necesidad).

• Lo que producimos no es de su preferencia (calidad).

• Ni siquiera nos conoce (marketing).

• No estamos cerca de él (oportunidad).

+++++ Los Clientes Potenciales son aquellos que podrían pasar a sernuestros clientes, siempre y cuando nosotros:

• Produzcamos lo que ellos necesitan (necesidad).

• Nuestros productos puedan merecer su preferencia (ca-

lidad).

• Conozca nuestros productos (marketing).

• Estamos cuando ellos nos necesiten (oportunidad).

Si no ocurre alguno de estos elementos, es difícil que alguienpase a ser nuestro cliente actual.


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También es importante reconocer que podemos tener Clientes-Usuarios, queson aquellos a quienes implícitamente nos hemos referido en los párrafosanteriores, y Clientes-Compradores, decir, quienes no usan nuestros servi-cios sino que solamente pagan por ellos. Esto tiene que ver con la estructurade fuentes de financiamiento de la organización.

Por ejemplo, para una Institución Privada No Lucrativa, un cliente-compra-dor vendría a ser una institución extranjera que le financia una campaña desalud. Este es un punto importante de analizar, sobre todo cuando tratamosde organizaciones cuyo grupo objetivo son usuarios con baja capacidad ad-quisitiva, y que por lo tanto requieren tener una cartera de cllientes-compra-dores que permitan su funcionamiento.

b) Competidores (Actuales y Potenciales).- Es necesario tener en cuenta loque significa competidor. Cuando alguien produce el mismo servicio o un

servicio sustituto del nuestro y para el mismo segmento del mercado, esta-mos ante un Competidor. Si identificamos a alguien como un competidorestamos aceptando implícito que produce lo mismo que nosotros. Esto esuna definición metodológica, que permite identificar correctamente a losdiversos actores del entorno.

Entonces debemos identificar si la competencia que existe es muy grande, ode poca cuantía, si su conducta es de agresivo mercadeo o al contrario esuna competencia muy pasiva. Es muy importante conocer muy bien a lacompetencia, porque es casi seguro que ellos nos conocen también muybien.

Para hablar de competidores en un Plan Estratégico, es necesario tener encuenta de quién es el Plan Estratégico, de que tipo de organización, cuál essu Misión.

Si entendemos que el Plan Estratégico es para alcanzar el desarrollo denuestra organización, y esto implica alcanzar una posición preponderanteen el mercado, o para mantenerla si ya la tenemos, entonces se entiendeque estamos hablando de un PE que busca hacer a la organización máscompetitiva.

Desde esa perspectiva, un competidor es aquel que nos disputa un mercado,el que nos quita a nuestros clientes. Luego implica tener bien identificadocuál es el sector del mercado en el que se ubican estos clientes.

Quien se desarrolla en otro segmento del mercado, aún cuando brinde unservicio similar al nuestro y en la misma área geográfica, no tiene porque servisto como un competidor. Así por ejemplo, para un policlínico privado, lospacientes que no acuden a ellos, pese a estar en la misma zona (área geográ-fica), y lo hacen más bien a un servicio público como un Centro de Salud delMinisterio de Salud, tal vez porque no tienen la posibilidad económica (seg-

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mento del mercado) de afrontar mayores gastos. En ese caso ese paciente noes un cliente del policlínico, y el Centro de Salud no es un competidor -eneste caso- porque el mercado de este establecimiento es otro.

Los Competidores Potenciales son aquellos competidores que hoy no estánen el escenario, los que aún no aparecen pero que podemos percibir que enalgún momento harán su aparición para disputarnos la preferencia de nues-tros clientes.

Lo que debemos hacer en este punto del análisis es identificar la posibleaparición de nuevos competidores, si su aparición es inminente, o al contra-rio no hay indicios de que aparezcan. Si los que aparecerán se espera quesean muy fuertes o muy agresivos en términos de competencia, y cualespodrían ser los aspectos que los hagan fuertes.

Podríamos incluir también a aquellos que ahora no son importantes comocompetidores pero que vemos que van a fortalecer su presencia en el escena-rio.

c) Aliados (Actuales y Potenciales).- Como ya lo hemos mencionado, losAliados son aquellos agentes u organizaciones que comparten nuestros ob-jetivos, y que en función a dicha coincidencia establecen o pueden establecercon nosotros relaciones de colaboración.

Si el Plan Estratégico no busca el desarrollo en términos de competencia porel mercado, sino otra forma de desarrollo organizacional (comunal local),desde ese posicionamiento no se puede interpretar como competidores, aotros actores sociales. Por ejemplo, si estuviéramos trabajando el Plan Estra-tégico del Ministerio de Salud como Sector, entonces los diversos proveedo-res de servicios (públicos y privados) no pueden ser tomados como competi-dores porque todos están colaborando en los diferentes segmentos del mer-cado a cumplir con la Misión del Sector de dar “salud para todos losperuanos”. Debe quedar claro que no todo Plan Estratégico tiene comopropósito que una organización se posesione predominantemente en el mer-cado. Aún si así fuera, puede ser importante visualizar Aliados de maneraque la presencia en el mercado no se gane en forma de organización indivi-dual, sino como red.

Por tanto, como ya se expresó antes, todo análisis es posicionado, dependede qué organización estamos hablando, cuál es su misión, quién hace elanálisis, y para qué se hace el Plan Estratégico.

Ciertamente hoy en día se empieza a hablar con más insistencia de la impor-tancia de las alianzas más que de las competencias, bajo una figura quealgunos autores han llamado de coo-petencia, o en inglés, sur-petition.Esto no debe interpretarse como el fin de la percepción del competidor. Loque se debe entender es que si tenemos la capacidad creativa de poder ver -


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y hacer que los otros vean- que tenemos intereses comunes, con esfuerzosde conjunto y coordinados, podemos alcanzar beneficios mutuos. Ello impli-ca que hagamos coincidir intereses (o parte de estos), los nuestros y los deellos, de manera que los que pudieron ser considerados opositores pasen aser aliados. Esta búsqueda de alianzas, se tiene que dar tanto al exteriorcomo al interior de las organizaciones. El pensamiento estratégico permitever cómo los aparentes oponentes pasan a ser aliados.

d) Proveedores (Actuales y Potenciales).- Nos referimos a todas aquellaspersonas o instituciones que nos proporcionan insumos (bienes o servicios)necesarios para que podamos desarrollar nuestras actividades. La tentaciónfrecuente es poner como proveedor a Logística de la organización. Es ciertoque en los Establecimientos Públicos la provisión se hace por intermedio deLogística, pero aquí estamos analizando lo que se encuentra en el entorno,fuera de la organización. Es decir, aquí veremos a Logística sólo como unintermediario entre nosotros y los Proveedores. Estos son los que desde fue-ra de la organización nos venden bienes y servicios.

Es necesario darnos cuenta que la relación que se establece con los provee-dores es importante para el desarrollo de una organización. Muchas vecesno valoramos a los proveedores ni a la relación que entablamos con ellos.

Si dependemos de un solo proveedor, es una relación monopólica desfavora-ble para nosotros. Pero, ¿dependemos de un solo proveedor porque no hayotros, o porque por alguna razón sólo se trata con uno solo?. Si tenemosvarios proveedores en el mercado y dispuestos a atender nuestros requeri-mientos, estaremos en mejores condiciones para negociar.

Sin embargo, también es bueno reconocer nuestra relación con los provee-dores. No basta tener muchos proveedores en el entorno. Es valioso identifi-car cuál es la relación que mantenemos con ellos. ¿Es una relación de mutuacredibilidad?. O por el contrario no confiamos en ellos. O peor aún, ellos noquieren tratar con nosotros.

Esto es lo que debemos establecer cuidadosamente en este punto.

e) Productos (o Servicios) Sustitutos.- Es necesario identificar a aquellosque habitualmente llamamos competidores, y que como lo vimos líneas arri-ba no lo son metodológicamente. Un Producto o Servicio Sustituto es aquelque desde la perspectiva del usuario satisface sus necesidades. Para aquellaseñora que tiene su embarazo a término, su necesidad de atender su próxi-mo parto la puede llevar a acudir a la partera del barrio; total, ella ha atendi-do sus partos anteriores, o las de sus vecinas. Cuando ella la escoge para elparto, no piensa si estudió en la universidad, si tiene título a si está colegiada,si estudió un post grado, ni siquiera si el material que utilizará está previa-mente esterilizado. Ella confía en que la partera le solucionará su necesidad

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de atención del parto. La atención del parto por partera es un Servicio susti-tuto para la atención del parto por Obstetrices o por Gíneco-Obstetras.

Ciertamente este actor social puede atender parte de nuestros usuarios oclientes. Por ello hay que identificarlos adecuadamente, para determinar sitienen mucha presencia en nuestro entorno, o al contrario son muy discre-tos, la naturaleza o impacto de sus servicios en la zona, y cómo se interrelacionacon el nuestro. Sin embargo, no siempre los Productos o Servicios Sustitutosdeben ser considerados adversos para nuestros planes.

Así como lo comentamos al hablar de los competidores, aquí también esnecesario aclarar que la presencia de Productos o Servicios Sustitutos, de-ben evaluarse adecuadamente y en su real contexto sanitario. En una pobla-ción donde las parteras han sido y son las principales y permanentes provee-doras de este tipo de servicio, no es estratégico enfocar su labor como defuerzas oponentes a nuestros planes. En los hechos su presencia no tieneque ser considerada una amenaza cuando hablamos desde la perspectivadel establecimiento del Ministerio de Salud, por el contrario ese recurso hu-mano comunitario puede ser un aliado para nuestros objetivos: Tal vez sustécnicas y hábitos que nos aseguren un nivel mínimo de asepsia, sea lo querealmente constituye una amenaza, pero su presencia, experiencia y la posi-bilidad de capacitarlas y establecer con ellas un trabajo de comunicación yconfianza, puede convertirlas en aliadas que favorezcan mejores condicio-nes de atención y control de las gestantes en esa comunidad.

Entonces, cada vez que identifiquemos un producto o servicio sustituto, de-bemos tener la capacidad de ver, desde nuestro análisis posicionado, si esta-mos ante una amenaza o una oportunidad para nuestro Plan Estratégico.

2.1.2.2 Análisis del Entorno Organizacional Mediato

Aquí debemos identificar a aquellas fuerzas que sin estar en contacto o relaciónevidente con nuestra UPSS, existen e influyen en mayor o menor manera al desem-peño de la organización, y que incluso en ciertos momentos llegan a tener unapresencia determinante para la existencia de ella. Esos factores del entorno empre-sarial mediato las identificamos como:

a) Factores Sociales.- Son aquellos factores que caracterizan a la poblaciónque atendemos, en los diversos órdenes tales como lo cultural, lo religioso,los hábitos y costumbres, lo organizacional, etc., así como los de tipo ocupa-cional, la desocupación, la delincuencia, la violencia (en todas sus variables:doméstica, urbana, etc.), la presencia de drogas, prostitución, y todo aquelloque sea pertinente para nuestro análisis, que pueda influir en la oferta o enla demanda de servicios.


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En nuestro medio el factor cultural es sumamente importante, ya que elpeso que tiene en las manifestaciones de comportamiento sanitario son muyfuertes. Por un lado en la actitud de las personas ante la enfermedad, eldiagnóstico y el tratamiento, como por otro lado en los mismos prestadoresque asumen actitudes diferentes ante un mismo problema pero con diferen-tes tipos de pacientes. Muchos profesionales (y no profesionales también)son proclives a diferenciar su trato, su comunicación, y la calidad de su pres-cripción según el tipo de paciente al que estén enfrente. Una actituddiscriminatoria, con falsas poses de afecto paternalista pero que no son otracosa que no dar la misma calidad de atención a todos los pacientes.

Estos son solo unos ejemplos del aspecto cultural, pero no son los únicos.En lo tradicional, lo religioso, lo familiar, etc., se pueden encontrar múltipleselementos que pueden actuar a favor o en contra de nuestra Misión, facili-tándola o dificultándola.

b) Factores Económicos.- Se refiere a la capacidad económica de la pobla-ción objetivo, las actividades económicas primordiales y su tendencia expansivao de retracción, la situación de estabilidad o de inestabilidad monetaria, losingresos promedios por grupos de población de interés, etc.

c) Factores Políticos.- Trata sobre los aspectos legales que rigen a los serviciosdel Sector en general y a los de nuestro tipo en particular. Tener en cuentalos instrumentos legales como la Constitución Política, la Ley General deSalud, los Lineamientos de Política del Sector, la Ley de Modernización de laSeguridad Social, entre otros, lo que dictaminan y cómo influye ello en nues-tra organización.

Es necesario evaluar las tendencias que en la esfera política nacional (e in-cluso global, como en el caso de Reforma Sectorial) se van dando y quepueden reafirmar o modificar las condiciones en las que actualmente funcio-namos.

Hay que considerar si existe en el entorno estabilidad o turbulencia política,y si ello influye en nuestra organización.

d) Factores Tecnológicos.- Se refiere a aquellas bondades que ofrece la tec-nología y que sería necesario para hacer mejor nuestro trabajo. Debe consi-derarse si lo que necesitamos de la tecnología existe, si está disponible en elmercado, y si es asequible en términos económicos para nosotros.

No consiste en hacer un listado de lo que tenemos (eso sería el interior de laorganización), sino identificar lo que siendo necesario, la tecnología nos lopuede proporcionar.

Debería incluir aquello de la tecnología que los competidores ya disponen yque nos ponen en desventaja para competir.

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A continuación veremos un ejemplo del uso de una Matriz de Análisis de Entorno,como parte del desarrollo de Plan Estratégico de un Centro de Salud, para quesirva a manera de referencia:

+++++ El análisis del Entorno es muy importante para el PlaneamientoEstratégico, en cada uno de los ítems debe identificarse si loque describimos se comporta a favor o en contra de nuestraorganización, o de lo que queremos para ella. Aquellos ele-mentos que se comportan a favor los consideraremos Oportu-nidades, y a los que se comportan en contra los llamaremosAmenazas o Riesgos.


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ENTORNO ORGANIZACIONALINMEDIATO

1. CLIENTES ACTUALES

• Población del distrito.

• Escolares del CE 20435.

• Trabajadoras del Mercado vecino.

2. CLIENTES POTENCIALES

• Vecinos que no usan el servicio.

• Población de Distritos vecinos.

• Trabajadores de fábrica de harinade pescado.

• Trabajadores del Municipio.

3. COMPETIDORES ACTUALES

• Centro Médico Parroquial

• Consultorios particulares

Demanda alta.

Relación de poca fidelidadcon nosotros.

Poca capacidad adquisitiva.

Mayoría con bajo niveleducativo.

Población cautiva, de pocademanda.

Demanda moderada.

Actitud exigente.

Bajo poder adquisitivo.

No usan servicios particulares.

Insatisfechos con su estableci-miento.

No tienen acceso a EsSalud.

Trabajadores por SNP

Atención a muy bajo precio.

Atención irregular.

Asociado a otras acciones deayuda social.

No mercadeo.

Precios relativamente cómodos.

Disponen de tecnología(ecógrafo, EKG).

Ubicación cercana al CS.

Pobre mercadeo.

FACTORES IDENTIFICADOS COMPORTAMIENTO O/A*

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A

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• Centro Médico ONG.

4. COMPETIDORESPOTENCIALES

• Centro Médico Particular.

• Nuevo Policlínico.

5. PROVEEDORES

• Proveedores de material médico.

• Proveedores de Oxígeno.

• Proveedores de Fármacos.

6. PRODUCTOS SUSTITUTOS

• Parteras tradicionales.

• Vendedores de Farmacias.

7. ALIADOS

ACTUALES: Ninguno

POTENCIALES:

• Centro Médico Parroquial

ENTORNO ORGANIZACIONALMEDIATO

FACTORES SOCIALES

• Aspectos laborales

Mercadeo agresivo.

Precios cómodos.

Varias especialidades.

Posible instalación en 6 meses.

Local distante a 2 cuadras.

Diversidad de proveedores.

Proveen a través de Logística dela DISA.

Relación de poca credibilidadcon ellos.

Alta presencia de parteras.

Gozan de credibilidad.

Identificadas en un 90 %

Alta presencia de ellos.

No tienen formación técnica.

Posible convenio de intercambiopara atención preferencial pormedicinas.

• Alto índice de desocupación, yde trabajos eventuales.

A

A

A

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O?

O?

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O

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• Presencia de delincuencia,prostitución y drogadicción.

• Predominio de actitudesmachistas.

• Buen número de organizacio-nes comunales.

• Alto uso de Medicina tradicio-nal.

• Receptividad para proyectos dedesarrollo social.

• Bajo poder adquisitivo en lapoblación.

• Inestabilidad relativa.

• Comercio, Agro, y Pesca.

• Tendencia a la retracción.

• Promueve el desarrollo delprimer nivel de atención.Estimula la gestión localeficiente.

• Autoridades DISA y SBSapoyan el trabajo del PrimerNivel.

• Preferencia por los más pobres.

• Tiempos pre electorales.

• Existe en el mercado nacional.

• Disponibilidad de los provee-dores

• A la venta con facilidades.

• Competencia dispone demayor tecnología.

• Problemas sociales

• Actitudes en el hogar

• Organización vecinal

• Hábitos y cultura

• Organizaciones de apoyo aldesarrollo social. Ejm.: Las ONG

FACTORES ECONÓMICOS

• Nivel adquisitivo promedio.

• Indice cambiario.

• Actividad económica primordial.

• Tendencia de esas actividades.

FACTORES POLÍTICOS

• Marco legal.

• Política del Sector.

• Clima político.

FACTORES TECNOLÓGICOS

• Tecnología necesaria.

• Disponibildad en el mercado.

• Acceso a la Tecnología.

• Tecnología en la competencia.

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A

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A

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A

A?

O?A

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O

A?

O

O

O

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* O/A : Oportunidades /Amenazas

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TRABAJO APLICATIVO N° 2MOMENTO DE ANÁLISIS SITUACIONAL

ANÁLISIS DE ENTORNO ORGANIZACIONAL

Aplicando los conceptos anteriores desarrolle la siguiente matriz. En Factores Identifica-dos debe colocar a aquellos que detecte, en Comportamiento deberá consignar lo quecaracteriza a ese factor identificado, y a la derecha calificará según le parezca comoOportunidad o como Amenaza a cada uno de ellos.

ENTORNO ORGANIZACIONALINMEDIATO

1. CLIENTES ACTUALES

2. CLIENTES POTENCIALES

3. COMPETIDORES ACTUALES

4. COMPETIDORESPOTENCIALES

5. PROVEEDORES

6. PRODUCTOS SUSTITUTOS

7. ALIADOS

ENTORNO ORGANIZACIONALMEDIATO

FACTORES SOCIALES

FACTORES ECONÓMICOS

FACTORES IDENTIFICADOS COMPORTAMIENTO O/A*


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FACTORES POLITICOS

FACTORES TECNOLÓGICOS


Porter M. (1982). Estrategia Competitiva. CECSA. Capítulo 1. Análisis

Estructural de los Sectores Industriales. Páginas 23-53.

* Oportunidades / Amenazas.

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2.2 ANÁLISIS DEL INTORNO

Este es el momento de ingresar al interior de la organización, de nuestra UPSS yanalizar los componentes que la integran. Para ello nos apoyaremos en la propues-ta de Avedis Donabedian, que la evalúa en función a Estructura, Procesos y Re-sultados.

2.2.1 Estructura

Consideremos los siguientes aspectos:

a) Infraestructura.- Es decir la construcción física que disponemos. Nos pre-guntaremos si es suficiente el área para lo que queremos hacer, si es adecua-da, si es propia o es alquilada o prestada, si está en buen estado de conserva-ción o si está deteriorada, si es moderna o más bien antigua, si las instalacio-nes y los servicios son las que necesitamos, y si están en buen estado o no loestán. Incluso si tenemos áreas disponibles sin construir.

Hay que revisar la ubicación, si es zona de tránsito fluido, si no lo es, si hayzonas de parqueo, etc.

b) Equipamiento.- Tenemos que tener en cuenta los equipos que se disponepara el trabajo que realizamos, los que se tiene, los que están operativos, siestán siendo utilizados a nivel óptimo; también los que se pueden recuperar.Es el momento de identificar lo que nos hace falta, nuestras carencias ynecesidades en equipos.

c) Recursos Humanos.- Es el personal con el que contamos. Debemos eva-luar si tenemos la cantidad suficiente de personas para el trabajo que reali-zamos, si son insuficientes, o si por el contrario tenemos más de lo necesario.Tenemos que evaluar si están calificados, capacitados para la labor que rea-lizamos. Además, si están motivados, identificados con la organización, o porel contrario, si hay un ambiente desfavorable.

d) Recursos Financieros.- Al referirnos a Recursos Financieros, se suele pen-sar en dinero en efectivo o en chequera. Ni lo uno ni lo otro. Recuerde quelos Recursos Financieros son aquellos elementos que a partir del Capital,son requeridos necesariamente para hacer posible el funcionamiento de unaempresa.

La infraestructura, los equipos, las horas hombre que contamos con el per-sonal, los servicios, los insumos, etc., son los recursos financieros con los quedisponemos para hacer funcionar nuestra UPSS.

Lo que evaluamos es si tenemos esa perspectiva, de considerar todo lo quehemos mencionado como recursos financieros que tenemos a cargo, quepodemos disponer, y de los que deberíamos entregar cuentas cuando evalua-


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mos la producción de nuestra gestión. En la práctica privada sí somos cons-cientes de ese enfoque, pero en lo público no lo somos.

Si no vemos a los recursos financieros como tales, es una desventaja paranuestra UPSS, porque no los vamos a apreciar adecuadamente ni utilizarcomo es debido.

d) Otros.- Podemos considerar cualquier otra información que desde la es-tructura de la organización permita conocerla mejor.

2.2.2 Procesos

Tenemos que considerar lo siguiente:

a) Procesos Técnico Asistenciales.- Nos referimos fundamentalmente a losProtocolos. ¿Disponemos de Protocolos para las 5 ó 10 patologías más fre-cuentes en consultorio o en hospitalización o en emergencia? ¿Están actua-lizados? ¿Su última revisión es de menos de 2 años? ¿Están aprobados,oficializados, difundidos, conocidos? ¿Son aplicados usualmente por todosen la UPSS?.

Hay que reconocer que no siempre se valoran como es debido a los Protoco-los, y hay quienes incluso los rechazan. Los Protocolos tienen la ventaja deque:

• protegen a los pacientes,

• protegen al profesional,

• protegen a la organización,

• protegen a la economía de la institución (economía de escalas).

• permiten desarrollar investigación científica.

• ordenan la atención.

• permiten la previsión de recursos.

b) Procesos Técnico Administrativos.- Estos se refieren, por un lado, a losdocumentos de Gestión: el Reglamento de Organización y Funciones (inclui-do los Organigramas), los Manuales de Organizaciones y Funciones, los Ma-nuales de Normas y Procedimientos. Debemos verificar si existen, si estánactualizados, oficializados, difundidos.

De otro lado, se deben evaluar los procesos de atención propiamente dicho,es decir aquellos que se desarrollan cotidianamente para que los usuariospuedan ser atendidos. Son los Procesos de Atención, tanto en el aspectoadministrativo como asistencial. Los Procesos de Atención Administrativaestán referidos a los orientados a satisfacer el requerimiento de parte de losusuarios de certificados, constancias de atención, copia de Historia Clínica,copia del Certificado de Nacimiento, etc. Los Procesos de Atención Asistencialse refieren a aquellos que los usuarios deben cumplir cuando vienen a

58


atenderse por primera vez, o cuando son continuadores, o si vienen poranálisis o placas radiográficas, o por Farmacia, o acuden a Emergencia, ocuando necesitan ser hospitalizados, o acceder a una cirugía electiva, entremuchos otros ejemplos. En todo caso los trámites previos que tienen querealizar nuestros usuarios se han diseñado en función de ellos, o en funciónde la comodidad del personal. ¿Esos procesos les produce satisfacción odisconformidad a nuestros clientes?. Incluso podemos reconocer si no lohemos valorado.

c) Procesos de los Sistemas Administrativos.- Hay que considerar en estaetapa a aquellos procesos que son comprendidos en los sistemas adminis-trativos de la organización. Comprenden a los procesos de los sistemas dePersonal, de Logística, de Economía, e incluso al Sistema de Información y elSistema de Control Interno y/o Auditoría. Debe identificarse si los diferentesprocesos que se cumplen en estos sistemas están orientados hacia los usua-rios (tanto los clientes externos como internos, teniendo en cuenta que losproveedores en este momento se puede considerar como clientes), para sa-tisfacer las necesidades de la organización, o por el contrario están adecua-dos para comodidad del propio personal.

En el caso del Sistema de Personal es pertinente evaluar si existe realmenteuna adecuada política de Recursos Humanos, y en lo referente a Sistema deInformación hay que valorar más que lo físico (que corresponde mejor aEquipamiento) lo funcional, esto es si realmente es un elemento que recogey procesa los datos, generando información oportuna y veraz para la toma dedecisiones.

d) Cultura Organizacional.- La Cultura Organizacional es ese conjunto deconductas, sentimientos, actitudes del grueso del personal, que pese a noestar formalizado en ningún documento, está fuertemente arraigado y esdifícil (pero no imposible) modificar. Las empresas suelen tener dentro de supersonal diferentes “culturas”. Puede haber una cultura del chisme, una cul-tura de los rumores, la cultura de la desconfianza, o por el contrario puedehaber culturas más positivas, como la cultura del buen desempeño, del tra-bajo en equipo, de la identificación institucional, de la superación, etc. Pue-den coexistir diferentes “culturas”, pero es posible que alguna de ellas predo-mine, o que exista un equilibrio entre ambas.

En la cultura organizacional está comprendido también el “marco mental”de la organización, esto es la manera cómo se trasmite los conocimientosdel quehacer cotidiano en el personal, ese aprendizaje en el servicio quecaracteriza al recurso humano. Debe considerarse la presencia de liderazgo,si existen, qué tanta intensidad tiene, cómo influyen en el desempeño de laempresa. Los valores que están explícitos e implícitos en la organización,cómo la afectan o la impulsa, y si tienen presencia en el desempeño de laorganización.


59

¿Cómo es la cultura organizacional de nuestra UPSS? ¿A cuánto del personalinvolucra? ¿Se puede identificar más de un tipo de cultura?

e) Clientes Internos.- Dentro de la organización existen instancias que la cons-tituyen, que la conforman y que se interrelacionan permanentemente comoparte de su quehacer cotidiano. Se denomina clientes internos a aquellasinstancias que en esta relación solicitan, necesitan o requieren de otras pararealizar su trabajo. Así, en un hospital, cuando los diferentes departamentoso servicios solicitan sus requerimientos a Logística, ellos son clientes inter-nos de Logística. Cuando Logística solicita una información a los Departa-mentos (la programación de requerimientos, por ejemplo), Logística se con-vierte en cliente interno. Cuando Logística para poder adquirir lo requerido,necesita que Economía disponga las Ordenes de Pago, en ese momentoLogística es cliente interno de Economía. Y así sucesivamente.

Lo que tenemos que establecer es si en nuestra UPSS tenemos la percep-

ción de nuestros clientes internos, lo que significaría que los tratamos ade-cuadamente, que nos interesa atenderlos con prontitud, procurando satisfa-cerlos. Si esto no ocurre significa que no tenemos la concepción de clientesinternos, y ello es una característica desfavorable de nuestra organización.

Es bueno aclarar que los clientes internos se encuentran dentro del ámbitode la institución. Si la UPSS de la que estamos hablando es un hospital, losdiferentes Departamentos, Servicios y Unidades son los que establecen lasrelaciones de clientes internos. Pero si la UPSS es, por ejemplo, el Departa-mento de Pediatría, los clientes internos serán también los otros Departa-mentos, Servicios y Unidades, que estando fuera de Pediatría, se encuentrandentro del mismo hospital.

f) Proveedores Internos.- Este es un concepto paralelo al anterior. En losejemplos que pusimos antes, cuando una instancia requiere a otra, en esemomento es el cliente interno. En ese mismo ejemplo, la instancia a la quese le requiere algo es el proveedor interno. Es decir, si Estadística solicita lasHojas HIS llenas a los Consultorios Externos, el cliente interno es Estadísticay el proveedor interno son los Consultorios. Cuando el Servicio de Oftalmo-logía solicita a Estadística, por ejemplo las 10 patologías más frecuentes poraño de los últimos 5 años, Oftalmología es el cliente interno y Estadística elproveedor interno.

Debemos establecer si existe la percepción de proveedor interno. Es posibleque exista en nosotros el concepto de cliente interno, y que nos esmeremosen aplicarlo, pero en los demás a lo mejor no existe el concepto de proveedorinterno. Es necesario establecer esto para nuestro Plan Estratégico.

60


2.2.3 Resultados

Debemos reconocer los resultados que puede exhibir nuestra UPSS, para lo cual esnecesario que los hallamos cuantificado. Muchas veces en nuestras organizacionesno estamos habituados a medir o dimensionar nuestro quehacer. No basta condecir aquello que creemos, intuimos, o imaginamos; en la Gerencia un paso impor-tante es hacer objetivo aquello que nos dé información para la toma de decisiones.

Recuerde siempre que:

Todo lo que se hace se puede Medir,

sólo si se mide se puede Controlar,

sólo si se controla se puede Dirigir,

y sólo si se dirige se puede Mejorar.

Efectivamente, todo lo que se hace se puede medir. Lo cual no significa que nosvamos a pasar midiendo todo, sólo lo relevante, aquello que sea útil e imprescindi-ble.

Es necesario ver si hemos evaluado:

• La Calidad de nuestros Productos, no desde nuestra subjetividad, sinodesde lo que dicen los estándares.

• El Cumplimiento de las Metas, es decir si lo que tenemos programadorealizar para el año se está cumpliendo en los plazos previstos. O se hatenido alguna distorsión.

• El Porcentaje de Ejecución Presupuestal, si lo que tenemos presupuesta-do para el año se está cumpliendo en lo previsto.

• El Monto de Ingresos Propios Generados, si corresponde. Se debe eva-luar si la captación ha aumentado, ha disminuido, está dentro de lo previsto.

• Los Indicadores de Productividad, si tenemos cuenta del rendimiento dela hora instrumento, de la estancia hospitalaria, de la rotación de camas,promedio de horas por acto quirúrgico, etc. Sobre el tema hay una infinidadde indicadores que deberíamos evaluar cotidianamente para saber cómoproduce nuestra UPSS, y si corresponde a niveles de eficiencia o no.

• Los Indicadores de Eficacia, Eficiencia, Efectividad, de Equidad, segúncorresponda, y que han sido muy usados en los programas preventivopromocionales en especial, pero que no son excluyentes para las actividadesasistenciales o administrativas.


61

+++++ El análisis del Intorno aporta valiosa información para el PlaneamientoEstratégico. En cada uno de los ítems debe identificarse si lo que des-cribimos se comporta a favor o en contra de nuestra organización, ode lo que queremos para ella. Aquellos elementos que se comportana favor los consideraremos Fortalezas, y a los que se comportan encontra los llamaremos Debilidades.

• La Satisfacción del Usuario, no lo que nosotros –optimistas y autoconfiados-creemos, sino que sea el resultado de medir la opinión de nuestros clientes,a través de encuestas por ejemplo. Aportan mayor información si reflejandiversos periodos evolutivos.

• Otros, es decir todo aquello que pueda dar más información sobre losresultados del funcionamiento de nuestra UPSS.

Siguiendo el ejemplo anterior continuaremos el Análisis del Intorno del Centro de Saludque nos sirve como ejemplo con fines didácticos:

62


MOMENTO DE ANÁLISIS SITUACIONALANÁLISIS DE INTORNO ORGANIZACIONAL

U.P.S.S.: C.S. SANTO DOMINGO

FACTORES IDENTIFICADOS

ESTRUCTURA

1. INFRAESTRUCTURA

• Local propio

2. EQUIPAMIENTO

• Ambientes

• Equipos Médicos

• Laboratorio

• Rayos X

3. RECURSOS HUMANOS

• Personal Médico.

• Personal de Enfermería.

• Personal de Obstetricia.

• Otros profesionales.

• Personal no profesional.

• Calidad profesional.

• Calidad del personal no prof.

• Motivación

4. RECURSOS FINANCIEROS

• Cultura de Recursos Financieros

• Control de los Recursos Finan-cieros

COMPORTAMIENTO

• Local de material noble.

• Área construida insuficiente.

• Área sin construir de 450 m2.

• Mobiliario adecuado, en buen estado.

• Mobiliario insuficiente para la deman-da.

• Equipos de consultorio adecuados.

• Falta de equipo de oxigenación,aspirador de secreciones, etc.

• Equipos para pruebas básicas.

• No hay Bioquímica.

• No hay Rayos X

• 4 médicos, cantidad suficiente.

• 3 enfermeras, cantidad suficiente.

• 1 Obstetriz, cantidad insuficiente.

• 1 Odontólogo, 1 Asistenta Social, insu-ficientes. No hay TM de laboratorio.

• 7 técnicos, 1 de limpieza.

• Buen nivel profesional.

• Personal interesado en capacitarse.

• 70 % motivados, 30 % indiferentes.

• A nivel de jefatura: moderada.

• A nivel del resto del personal: muypobre.

• Sólo los referidos a dinero en efectivo.

• No de los otros recursos financieros(infraestructura, equipos, personal,servicios, etc.).

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63

PROCESOS

5.- PROCESOS TÉCNICOASISTENCIALES

• Protocolos de atenciónambulatoria

• Protocolos de atención enEmergencia

• Protocolos de Laboratorio.

• Desarrollo de Prog. Prevent., ydel Seguro Escolar, todosgratuitos

6.- PROCESOS TÉCNICO ADMINISTRATIVOS

• Documentos de Gestión

• Procesos de atención al Usua-rio:

• Admisión, Caja, Consultorio.

• Trámites administrativos (copiasde historias clínicas, constancias,certificados, etc.)

7.- CULTURAORGANIZACIONAL

• Comportamiento del personal(actitudinal)

8.- CLIENTES INTERNOS

• Cómo atendemos a nuestrosClientes Internos (Dentro delCS).

• Cómo atendemos a nuestrosClientes Internos (Dentro de laDISA).

• Sólo los de programas.

• Sólo para fiebre en niños.

• No están documentados.

• La oferta y la gratuidad de los mismos.

• ROF, MOF, MNP: no hay.• Plan Estratégico: no hay.• POI: si hay.

• No están orientados al cliente, muyprolongado tiempo de espera, y colas.

• Personal medianamente cohesionado,un 50 % muestra clara identificacióninstitucional, 30 % muy desmotivados.

• Cultura del chisme, y de tendencia apresionar al contratado.

• Avidez por la capacitación.

• Preocupación por la supervivencialaboral.

• No se estimula la responsabilidad ni laproducción.

• Pobre cultura de clientes internos.

• Se atiende pero por temor, no porconcepción.

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64


9.- PROVEEDORES INTERNOS

• Cómo nos atienden nuestrosProveedores Internos (Dentrodel CS).

• Cómo nos atienden nuestrosProveedores Internos (Dentrode la DISA).

RESULTADOS

10.- INDICADORES DERESULTADOS

• Calidad de Productos

• Cumplimiento de metas

• Porcentaje EjecuciónPresupuestal

• Ingresos Propios

• Productividad

• Eficacia, Eficiencia, Efectividad

• Satisfacción del Usuario

• Pobre cultura de proveedores internos.

• Pobre cultura de proveedores internos.

• Los tenemos como buenos, no lohemos medido.

• Las Metas programáticas se cumplenaceptablemente (a octubre 99: 82%).

• Ejecución presupuestal puntual.

• Se ha captado a octubre 95% del añoanterior, y 90% de lo presupuestado.

• Ventas de Farmacia 60 % de lo espe-rado.

• Productividad aceptable según metas.

– Atenciones Médica 100%

– Atenciones de Programas 82%

– Atenciones de Enfermería 90%

– Atenciones de Obstetricia 115%

– Atenciones de Odontología 60 %

– Atenciones de Laboratorio 75 %

• No lo hemos medido.

• No está medida, aunque lo percibimospositivo.

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* F/D: Fortalezas /Debilidades.


65

TRABAJO APLICATIVO N° 3MOMENTO DE ANÁLISIS SITUACIONAL

ANÁLISIS DE INTORNO ORGANIZACIONAL

De similar forma que en el Trabajo Aplicativo anterior, desarrolle esta matriz, y califiquesegún considere a los Factores identificados como Fortalezas o como debilidades.

FACTORES IDENTIFICADOS COMPORTAMIENTO F/D

ESTRUCTURA

1.- INFRAESTRUCTURA

2.- EQUIPAMIENTO

3.- RECURSOS HUMANOS

4.- RECURSOS FINANCIEROS

PROCESOS

5.- PROCESOS TÉCNICO ASISTENCIALES

6.- PROCESOS TÉCNICO ADMINISTRATIVOS

7.- CULTURA ORGANIZACIONAL

8.- CLIENTES INTERNOS

9.- PROVEEDORES INTERNOS

RESULTADOS

10.- INDICADORES DE RESULTADOS

• Calidad de Productos

• Cumplimiento de metas

• Porcentaje Ejecución Presupuestal

• Ingresos Propios

• Productividad

• Eficacia, Eficiencia, Efectividad

• Satisfacción del Usuario

66


3. MOMENTO DE SÍNTESIS

Si nos hemos dado cuenta, al analizar el entorno y el interior de la organizaciónhemos identificado aquellas características que nos van a permitir diseñar un ade-cuado Plan Estratégico. Se puede decir que tenemos 4 listados: el de las Fortalezasy las Debilidades (en el Intorno), y el de las Oportunidades y las Amenazas (en elEntorno).

Vamos a correlacionar esta información de manera que nos sea útil. Seguramenteque ya habrán pensado en el conocido Análisis FODA.

Ciertamente, esta herramienta ha sido muy difundida y los nombres con los que sele encuentra en la literatura son muy variados. Así tenemos:

FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.

FORD Fortalezas, Oportunidades, Riesgos, Debilidades.

DOFA Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas.

COFA Cuestiones, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas.

TOWS Threatens, Opportunities, Weaknesses, Strengths.

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threatens.

SWOT UP Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threatens.

Como vemos, ello responde a las iniciales de las características que podemos en-contrar fuera y dentro de la organización. Sin embargo, les vamos a dar una formadiferente y valiosa de usar esta herramienta.

Si recuerdan, seguramente han visto, las matrices FODA que se usan en nuestrasorganizaciones cada año, cada seis o cada tres meses, para evaluar nuestros acti-vidades, los programas, etc. Esa Matriz que conocen es del tipo de 2 x 2. La llama-mos Matriz Descriptiva. Como la que vemos a continuación:


67

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1.- 1.-

2.- 2.-

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DEBILIDADES AMENAZAS

1.- 1.-

2.- 2.-

3.- 3.-

ANÁLISIS FODA(MATRIZ DESCRIPTIVA)

Efectivamente, solemos llamarla Matriz Descriptiva, en contraposición a la Matrizde Consistencia Vertical. La denominamos de Consistencia porque permite hacerun análisis de mayor profundidad.

La Matriz de Consistencia Vertical para realizar el Análisis FODA, utiliza una matrizde doble entrada, determinando 4 campos en los que se entrecruzan lo positivo y lonegativo tanto del entorno como del intorno de la organización.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1.- 1.-

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FORTALEZAS

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2.- Campo F / O Campo F / A

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DEBILIDADES

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2.- Campo D / O Campo D / A

3.-

MATRIZ DECONSISTENCIA

VERTICAL

ANÁLISIS FODA(MATRIZ DE CONSISTENCIA VERTICAL)

68


Cuando concluimos el Momento Analítico, como resultado teníamos 4 listas, las deFortalezas y las de Debilidades encontradas en el Intorno, y las de Oportunidades ylas de Amenazas del Entorno. Esa relación es la que utilizaremos para preparar laMatriz de Consistencia Vertical. Y lo que vamos a establecer es una vinculaciónentre un campo y otro, de manera que ubiquemos en los siguientes campos:

• Campo F / O: Allí identificamos los pares conformados por aquellas Fortale-zas que tiene nuestra UPSS, junto con las Oportunidades delEntorno que nos permite aprovecharlas.

• Campo F / A: Identifica los pares conformados por aquellas Fortalezas quenos permitirán enfrentar las Amenazas que hemos identificadoen el Entorno.

• Campo D / O: Identifica los pares conformados por las Debilidades de nuestraorganización, y que nos impedirán aprovechar las Oportunida-des del Entorno.

• Campo D / A: Señala los pares conformados por Debilidades que nos expon-drán más ante las Amenazas del Entorno.

Lo que logramos con la aplicación de esta matriz es establecer una relación directaentre las características del intorno organizacional y el entorno. Al identificar quéFortalezas nos permiten aprovechar las Oportunidades o enfrentar las Amenazas,estaremos dándonos cuenta de cuáles de las Fortalezas son más importantes, ycuales no lo son tanto. Lo mismo ocurre con las Debilidades, pues sabremos cuálesnos exponen más ante las Amenazas o cuales nos impiden aprovechar las Oportu-nidades.

Enseguida le mostramos un análisis FODA en la Matriz de Consistencia Vertical,planteada a partir de los Análisis previos de Entorno e Intorno del C.S. SantoDomingo:

+++++ Entonces, recordemos que:

• Las Fortalezas nos permiten:

Aprovechar las Oportunidades, o enfrentar las Amenazas.

• Las Debilidades nos ocasionan:

No aprovechar las Oportunidades, o nos exponen ante las Ame-nazas.

Y además, que las Amenazas se aprovechan de nuestras Debilidades.


69

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¿Para qué el FODA?

Es necesario hacernos esta pregunta para valorar la aplicación de este instrumen-to. Aplicamos el Análisis FODA, porque queremos identificar a aquellas Fortalezas,Debilidades, Oportunidades, y Amenazas que son más importantes.

Identificamos:

• las Oportunidades... para Aprovecharlas.

• las Fortalezas... para Consolidarlas.

• las Debilidades... para Compensarlas.

• las Amenazas... para Neutralizarlas (si se puede).

Como seguro nos habremos dado cuenta, el poder neutralizar una amenaza no esfácil, si es que no es imposible, debido a que ellas se encuentran en el Entorno, ypor tanto no dependen de nosotros. Pero es muy importante identificarlas.

Es necesario mencionar que en este tipo de análisis, uno puede encontrar quealguna o varias de las Fortalezas no se vinculan con ninguna Oportunidad o conninguna Amenaza. (Si revisamos las matrices FODA de tipo descriptivo que tenga-mos a mano, es frecuente encontrar estos casos). Entonces hay que tener siemprepresente que “una Fortaleza es Fortaleza, si y sólo si, sirve para aprovechar una

Oportunidad o para enfrentar una Amenaza”, pero si nos hallamos con Fortalezasque no cumplen esto, podemos estar ante 2 posibilidades:

1) No hemos identificado adecuadamente en el Entorno una Oportunidad o nohemos identificado una Amenaza. Tenemos que hacerlo de inmediato, conlo cual el vínculo se habrá establecido.

2) Si se descarta con certeza la anterior posibilidad, entonces no queda otraconclusión que la supuesta Fortaleza NO es una Fortaleza. Y deberemosdescartarla.

Es decir, que no todos los rasgos positivos dentro de la organización, necesaria-mente tienen que ser interpretados como Fortalezas. Si no cumplen con lo dichopara una Fortaleza, es probable que estemos frente a un dato o una característicamás de la organización, pero no por ello se debe considerar una Fortaleza, entérminos del Plan estratégico que estamos construyendo.


73

TRABAJO APLICATIVO N ° 4MOMENTO DE SÍNTESIS

Siguiendo las indicaciones del texto aplique a su organización esta Matriz de Consisten-cia Vertical. Para ello, debe contar con el listado de Oportunidades, Amenazas, Fortalezasy Debilidades que detectó en los Trabajos Aplicativos 2 y 3.

U.P.S.S.:

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

MATRIZ DECONSISTENCIA

VERTICAL

74


4. MOMENTO NORMATIVO:DEFINIENDO LOS OBJETIVOS

En esta etapa del proceso vamos a establecer los OBJETIVOS. Este concepto es muyimportante, porque a menudo el término es utilizado de manera equívoca, o peor aún, esdejado de lado en el desarrollo de las organizaciones.

Los Objetivos tienen el valor de guiarnos, de decirnos lo que debemos alcanzar al realizarlas actividades de la UPSS. Curiosamente, no es raro que existan entidades, unidades, ypor supuesto personas, que no tienen claro los objetivos organizacionales, que no ven suquehacer diario como parte de una secuencia, de un paso a paso al mañana. Sólo viven lacontingencia, y por tanto no hay un sentido de futuro en ellos.

Quienes trabajan sin Objetivos (o sin Objetivos claros) tienen mucha probabilidad deestar siguiendo un rumbo errático, y por tanto ineficiente. No nos extrañe que en esosescenarios, el personal (de todo nivel) inconcientemente llegue a tener el concepto de quela razón por la que existe su puesto laboral es porque ellos van a trabajar. Un puesto enuna organización eficiente existe porque es necesario para el proceso productivo de laorganización. Un elemento que no interviene en ese proceso es innecesario para la orga-nización. Cada persona, cada unidad, cada sección, y cada organización tiene objetivos(debería ser así) precisos para la producción. Pero ¿ocurre esto en todas las organizacio-nes que conocemos?.

Por otro lado, confundimos muchas veces Objetivos con Metas. Ciertamente en el mundoempresarial, en la literatura del mundo de los negocios, suele usarse el término Metascomo el punto al que se quiere llegar, a donde apuntan todos los esfuerzos. En el mundode los servicios de salud, usamos más bien el término Objetivos, como un conceptomayor, superior al de Metas.

Así como definimos lo que son Objetivos, diremos que las Metas son la expresióncuantificable, medible, numérica de los Objetivos.

Lo que ahora haremos es aprender a redactar adecuadamente los Objetivos. Una adecua-da redacción de los Objetivos debe responder con claridad las siguientes interrogantes:

+++++ Los OBJETIVOS son enunciados que expresan claramente, con precisión elresultado de las acciones de las organizaciones.


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• ¿Qué...?

• ¿Quién...?

• ¿A dónde... , o Dónde...?

• ¿Cuándo...?

• ¿Cuánto...?

Es decir qué se va hacer, a quién involucra, en dónde se va a hacer, cuándo se va ahacer, y cuánto (en qué medida) se va a hacer.

Lo que nunca responde un enunciado de Objetivo es el Cómo (¿Cómo se va a hacer?).

Un acrónimo nemotécnicoes el AROMA. Nos sirve para recordar las características quedebe poseer una buena redacción de los Objetivos. AROMA corresponde a las inicialesde las características siguientes:

A decuado, porque expresa con precisión lo que se espera obtener.

R ealista, porque guarda relación entre lo esperado y los recursos disponibles.

O portuno, porque indica claramente los tiempos en los que se conseguirán los

resultados.

M ensurable, porque los resultados esperados se pueden expresar en cifras.

A lcanzable, porque expresan un compromiso realizable.

¿Tan importante es la correcta redacción de los Objetivos?

Es muy importante. Los Objetivos deben expresar con precisión los resultados que seesperan alcanzar con las acciones de la organización. De allí el interés por asegurar quelos Objetivos sean adecuadamente redactados.

En adelante cuando redactemos Objetivos, o cuando leamos Objetivos, evaluemos si sonadecuados, si están bien redactados. Cuando ocurra que cumple con los criterios quehemos mencionado, estaremos ante Objetivos bien redactados. Es decir... que tienen ARO-MA.

Debemos definir los objetivos para nuestro Plan Estratégico. Estos deben establecerse enfunción a lo que se ha avanzado en los momentos previos. Así, tenemos que formular porlo menos los siguientes tipos de Objetivos:

1) Objetivos en función a la Misión Institucional.

2) Objetivos en función a la Visión Institucional

3) Objetivos en función a las Fortalezas.

4) Objetivos en función a las Oportunidades.

5) Objetivos en función a las Debilidades.

6) Objetivos en función a las Amenazas.

76


Para cada uno de ellos es necesario establecer varios Objetivos, los que estimemos nece-sarios. Este es un paso previo y fundamental para los siguientes momentos del PlanEstratégico.

Los Objetivos se formulan a partir del Análisis FODA, y el propósito es:

• Cumplir con la Misión y Visión institucional.

• Aprovechar las Oportunidades.

• Consolidar las Fortalezas.

• Compensar las Debilidades.

• Neutralizar las Debilidades (ya lo hemos dicho, si se puede).

En función a los ejemplos anteriores, leamos los siguientes:

Objetivos en función a la Misión y Visión:

1.- Asegurar el acceso a la atención de salud de los pacientes de escasos recursos que acu-den al C.S. Sto. Domingo, desde la aplicación de este Plan Estratégico.

2.- Diseñar participativamente un Programa de Mejoramiento Continuo de la Calidad del C.S.Sto. Domingo, aplicable desde Diciembre 99.

Objetivos en Función a las Fortalezas:

1.- Elaborar un Proyecto de Expansión de Infraestructura para el área de Consultorios Exter-nos en el C.S. Sto. Domingo en los próximos 90 días. (Enero 2000).

2.- Diseñar un Plan de Mantenimiento Preventivo para los Equipos, mobiliario e Infraestruc-tura en el C.S. Sto. Domingo para Diciembre 99.

3.- Establecer un Programa de Capacitación del Personal del C.S. Sto. Domingo, que ofrezcano menos de 40 horas de capacitación/ personal/ año, a ejecutarse desde Enero 2000.

Objetivos en Función a las Oportunidades:

1.- Evaluar de manera objetiva, la Satisfacción de los Clientes del C.S. Sto. Domingo en lospróximos 30 días (Noviembre 99).

2.- Identificar las organizaciones (gubernamentales y ONG) potencialmente disponibles paradesarrollar proyectos de expansión, equipamiento y proyectos de desarrollo en salud, enlos siguientes 45 días (Diciembre 99).

MOMENTO NORMATIVO

U.P.S.S.: C.S. SANTO DOMINGO


77

Objetivos en Función a las Debilidades:

1.- Gestionar la incorporación de personal de Obstetricia (1), de Psicología (1), y de Tecnólo-go de Laboratorio (1) para el C.S. Sto. Domingo antes de Diciembre 99.

2.- Desarrollar propuestas de Protocolos de Tratamiento (o de Procedimientos) de las 5 Pato-logías (o actividades) más frecuentes según servicios, para Enero 2000.

3.- Establecer un Plan Anual de Motivación e Integración del Personal, orientada a la identi-ficación institucional en los próximos 45 días.

4.- Gestionar la incorporación de Equipos para Laboratorio y de Rayos X para el C.S. Sto.Domingo, hasta Junio 2000

Objetivos en Función a las Amenazas:

1.- Coordinar con las autoridades respectivas la verificación del funcionamiento lícito de losestablecimientos privados que ofrecen servicios de salud, de manera cotidiana, a partir deEnero 2000.

¿Y... las Metas?

Cuando señalamos que los Objetivos deben responder con claridad 5 interrogantes, unade ellas es ¿Cuánto...?. Y cuando vimos las características de los Objetivos se planteó quedebían ser Mensurables (la M de AROMA). Allí nos estamos refiriendo a las Metas.

Por eso, las Metas son un atributo de los Objetivos, estos están por encima de aquellas.

Hay que mencionar que en estos tiempos, en los que se promueve la productividad y sebusca la eficiencia, se corre con alguna frecuencia el riesgo de darle un rol preponderantea las metas. La obsesión por alcanzar las Metas, se vuelve más frecuente, pero eso nogarantiza que se alcancen los Objetivos.

A la Gerencia lo que le interesa es cumplir, alcanzar los Objetivos.

78


TRABAJO APLICATIVO N° 5MOMENTO NORMATIVO

Luego de haber encontrado en la Matriz de Consistencia Vertical FODA, aquellas que sonverdaderas Oportunidades, Fortalezas, Debilidades y Amenazas, debemos ahora formularlos Objetivos Estratégicos de nuestra organización. Redacte al menos 2 para cada item.

U.P.S.S.:

Objetivos en función a la Misión y Visión:

1.-

2.-

Objetivos en Función a las Fortalezas:

1.-

2.-

Objetivos en Función a las Oportunidades:

1.-

2.-

Objetivos en Función a las Debilidades:

1.-

2.-

Objetivos en Función a las Amenazas:

1.-

2.-


Pineault R & Daveluy C. (1995). La Planificación Sanitaria: Conceptos-

Métodos -Estrategias. Segunda Edición. Masson. Barcelona. Numeral 4.3.2.5

Enunciado de los Objetivos del Programa. Páginas 267-273.

¿Qué tal quedaron? ¿Tendrán AROMA?


79

5. MOMENTO ESTRATÉGICO: ELIGIENDO LAESTRATEGIA PARA NUESTRA ORGANIZACIÓN

El recorrido que hemos hecho hasta este momento lo podemos resumir así:

Las Estrategias nos dirán el ¿Cómo lo haremos?

La palabra Estrategia es una palabra que proviene del griego Estrategoos que es elnombre con el que se designaba a los militares (generales) a los que se les encargabaguiar a las tropas a la victoria.

Del argot militar se fue trasladando al uso de la Gerencia a mediados de los 50, cuando elmundo empresarial se fue tornando más competitivo, y convirtiendo esa competencia enuna suerte de guerra por el mercado, que había que ganar.

Ahora nosotros lo vamos a aplicar a la Gestión de los Establecimientos de ServiciosSalud. Para ello vamos a ver los tipos de estrategia que nos va a ser útil.

5.1 TIPOS DE ESTRATEGIAS

Existen, para el tema que tratamos, 2 tipos de Estrategias:

a) Estrategias Cooperativas.

b) Estrategias Competitivas.

+++++ 1) Misión ¿Quiénes somos, para qué estamos?

2) Visión ¿Qué queremos ser, a donde queremos llegar?

3) A. Intorno ¿Cómo estamos, en qué condiciones estamos?

4) A. Entorno ¿Cómo está el Competidor y el “terreno”?

5) A. FODA ¿Qué Opciones Operativas se plantean? (el “qué tene-mos que hacer”).

6) Objetivos ¿Qué, A quién, Dónde, Cuándo, Cuánto...? (con relación alas Opciones Operativas).

* Εστρατεγοοσ : Estrategoos

80


Las primeras son las Estrategias de Poder, y las segundas las Estrategias de Merca-do.

Las Estrategias Cooperativas o de Poder, son aquellas que nos permiten hacerlo que deseamos, conseguir lo que queremos. Entre todos los actores sociales deun escenario se distribuyen cuotas de poder, unas mayores que otras, que sonnecesarias para tener mejores posibilidades de alcanzar nuestros objetivos. Es de-cir, partimos del concepto de poder fragmentado (Testa, 1990). En la Gestión tene-mos que ser conscientes que hay por lo menos 3 variables de poder que debemosevaluar: el poder técnico (que emana del conocimiento), el poder administrativo

(que surge por delegación) y el poder político (que nace de las relaciones con elentorno). Podemos señalar como Estrategias Cooperativas a:

• La Negociación, que busca el intercambio de cuotas de poder, para satisfa-cer expectativas mutuas.

• La Cooptación, que logra incorporar a un actor social que era adverso, acambio de beneficio de ambas partes.

• La Coalición, que permite que fuerzas que son contrarias habitualmente, seasocien temporalmente para enfrentar una situación adversa común.

Estas son las más comunes.

Las Estrategias Competitivas o de Mercado, son las llamadas Estrategias Com-petitivas Genéricas de M. Porter. Lo que buscan son permitir posesionarse en elmercado, es decir lograr captar un segmento importante del mercado, y que nues-tros clientes nos prefieran. Estas son de 2 tipos:

• Estrategias de Diferenciación, y

• Estrategias de Liderazgo en Costos.

5.1.1 Estrategias de Diferenciación

Consiste en lograr que el público, nuestros clientes, nos diferencien de los demáscompetidores. Es lograr destacar por alguna forma pero que nos haga identificable,y reconocible, por los usuarios.

Debe tenerse en cuenta que hacer Diferenciación implica invertir, lo cual se va atraducir en mayores costos de producción.

Algunas formas de aplicar la Estrategia de Diferenciación son las siguientes:

• Calidad de la Atención. Es decir que seamos reconocidos por la calidadóptima de nuestros servicios; calidad técnica, interpersonal y de comodida-des durante la prestación del servicio.

• Centros de Excelencia. Es lo que desarrollan algunos hospitales que se ha-cen reconocidos porque destacan en una determinado área de la atención.


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Por ejemplo: atención de quemados, transplante de órganos, cirugíacardiovascular, etc.

• Diversificación. Cuando al servicio medular, se añade otros servicios paradarle más facilidades al cliente. El tema delicado es cuánto diversificar. Elriesgo es hacerlo y terminar perdiendo el giro inicial del negocio.

• Mercadeo agresivo. El marketing en toda su extensión, haciendo uso intensode los medios de publicidad. Teniendo presente que sólo se debe ofreceraquellos que realmente hacemos, lo que vamos a cumplir. Crear expectativasen los clientes, y dejarlas insatisfechas se vuelve contra la organización tardeo temprano.

• Integración Vertical. Presente en otros países, y que podría desarrollarse enel Perú con la presencia de las EPS. Las organizaciones se aseguran ungrupo importante de pacientes, siempre y cuando estén vinculadas a un pro-veedor de pacientes mayor. El cual aceptará incluirlos en su relación deestablecimientos si es que acredita los requisitos de calidad que ellos dispon-gan.

• Integración Horizontal. Asociarse a instancias de mayor capacidad resoluti-va (y en ocasiones a otras de menor capacidad) puede ser beneficiosa en lamedida que nos permita ofrecer una gama mayor de servicios, que no nece-sariamente se den directamente, pero que nos permita atender las necesida-des de nuestros pacientes. Es una modalidad de trabajo en redes, y quetambién puede ser beneficioso en términos de economías de escala.

- Compromiso del Médico. Son los modelos de Clínicas abiertas en las que sebusca motivar al profesional médico para que prefiera atender a sus pacien-tes en nuestros servicios, por las bondades que les ofrecemos, con lo cual elmédico obtiene beneficios, y la organización también.

5.1.2 Estrategias de Liderazgo en Costos

Esta estrategia consiste en lograr que nuestro sistema de producción sea de menorcosto que el de nuestros competidores. Es decir que no busca la perspectiva delusuario (como en el caso de Diferenciación), sino más bien nuestro enfoque delograr que nuestros propios procesos productivos sean más eficientes, de tal mane-ra que nuestros costos lleguen a ser menores. Nos referimos a los costos, no deci-mos precios.

Al decir menor costo tampoco estamos diciendo que hagamos las cosas –en arasde disminuir costosde menor calidad. De ninguna manera. Lo que decimos es quevamos ha hacer lo mismo que la competencia, de la misma calidad, pero a menorcosto.

Al lograr ser líderes (los mejores) en costos, estaremos en mejor posición para fijarnuestras tarifas, los precios de venta, e incluso poder si queremos vender másbarato para desestabilizar a la competencia, o mantener precios de mercado, peroque nos dejará mayor utilidad por unidad comercializada.

82


Algunas formas de hacer liderazgo en costos son:

• Ser el proveedor de menor costo. Es decir producir lo mismo de la mismacalidad pero que el costo sea menor que el de la competencia. Permite ma-nejar con mayor flexibilidad las tarifas.

• Ser el proveedor al más bajo precio. Necesariamente debería ser previamen-te el proveedor de menor costo, lo que permita colocar el más bajo precio.

• Downsizing. (“Achicamiento”). Implica reducir aquellas áreas que identifica-mos cómo improductivas y que por el contrario sólo están cargando costosde ineficiencia a la organización.

• Trabajo en Redes (Networking). Es lo que tenemos como propuesta vigenteen el primer nivel de atención, al relacionarse un grupo de establecimientospara ofertar una atención de mayor capacidad resolutiva y de mayor calidadque la que podrían dar cada una de las partes aisladamente. Además debeentenderse este trabajo en redes como posibilidades de hacer economías deescala, aumentar la capacidad de negociación con los proveedores, compar-tir la experticia, entre otras formas de aplicar esta estrategia.

Es bueno mencionar que para las organizaciones sin fines de lucro, la estrategiacompetitiva recomendada es la de liderazgo en costos. Hay que tenerlo presente.

+++++ Una de las corrientes que va tomando fuerza en las corrientes de Pen-samiento Estratégico, lo mencionamos más arriba, es el de desarro-llar estrategias para conformar alianzas. Efectivamente, las alianzasson una alternativa que la organización debe tener presente en suPlaneamiento Estratégico. En las estrategias que hemos planteadovamos a encontrar a aquellas que se basan en la capacidad de esta-blecer alianzas.

+++++ La integración vertical, los sistemas de provisión alternativos, com-promiso del médico (entre las modalidades de Diferenciación), y eltrabajo en redes (entre las de liderazgo en costos) se basan en estable-cer alianzas con otros actores sociales, de manera que pese a ser po-tencialmente ajenos, e incluso en una primera lectura opositores, lamente del estratega alcanza a ver coincidencia de intereses, que ha-gan posible construirse un esfuerzo conjunto de beneficio para todaslas partes.


83

5.2 NIVELES DE ESTRATEGIA

Las Estrategias Competitivas se pueden plantear a diferentes niveles:

a) Estrategias Corporativas o Institucionales, las que involucran o atañen atoda la organización, por ejemplo a todo un hospital.

b) Estrategias de Segmento o Unidad de Negocios, cuando se está traba-jando a nivel de un componente de la organización, digamos en un Depar-tamento o un Servicio del Hospital.

c) Estrategias de Productos, si lo que estamos intentando es ubicar a algunode los productos de nuestra UPSS en la preferencia de los usuarios, comosería el caso de promover una línea de los análisis de laboratorio, o algúntipo de atención que estemos brindando, etc.

Si el proceso de Planeamiento Estratégico se da a nivel de toda la organización, esposible que también se desarrollen Planes a nivel de los Departamentos o Servi-cios. Esto no es imposible. Lo que sí hay que tener presente es que las estrategiasde los componentes de la organización, llámese Departamentos o Servicios nopuede estar contrapuesto al Plan Estratégico del Hospital, debe haber coherencia yconcordancia entre los Planes.

Eso no significa que todos deban tener el mismo plan o la misma estrategia. Por unlado, la organización podría haber elegido la estrategia de Liderazgo en Costos,pero a nivel de un Servicio o Departamento se podría haber seleccionado la estra-tegia de Diferenciación. A manera de ilustración, un Hospital Psiquiátrico de Limaescogió como su estrategia al Liderazgo en Costos, sin embargo el Departamentode Odontología desarrollaría la estrategia de Diferenciación, porque su demandaen la zona tenía poca competencia y es abierto a toda la población. Así se esperabaconseguir una mayor captación de pacientes, y por supuesto mayores ingresos, losmismos que ayudarían a sostener los otros servicios, en los que por su naturalezaera frecuente que los pacientes (psiquiátricos) sean indigentes y no podían solven-tar su atención. De esa manera el Hospital cumplió con su Misión, pero lo que hahecho para ello es por un lado mejorar sus procesos para lograr ser Líderes enCosto, y de otro lado mejorar su financiamiento haciendo Diferenciación con unDepartamento que por su demanda posibilita aumentar su captación de recursoseconómicos.

5.3 ¿CÓMO PLANTEAMOS NUESTRA ESTRATEGIA, ENNUESTRA UPSS?

Vamos a utilizar un modelo práctico para poder definir la estrategia competitivaque debemos aplicar. Este modelo propuesto por Pedro Mendoza plantea formu-larse 3 preguntas fundamentales:

a) ¿Cuál es nuestro Factor de Valor?

84


b) ¿Tenemos una Ventaja Competitiva?

c) ¿Cuál debe ser nuestra Estrategia Competitiva?

Hay que buscar esta respuesta en nuestros clientes y no dejarnos ganar por nuestrasubjetividad o por nuestro optimismo. El cliente decide por razones que para él sonventajosas desde las circunstancias por las que atraviesa. Así puede decidir, porqueese servicio es el de mejor calidad, o porque es el más barato, o el más cercano, oel único en la zona, o el único en ese horario, o porque tiene laboratorio o rayos X,etc. Es decir hay una causa que determina que elija a nuestra UPSS y no a otra enese momento. Esa causa deberíamos identificarla.

Pero vayamos desarrollando las 3 preguntas:

a ) ¿Cuál es nuestro Factor de Valor?

Esta pregunta obliga a una respuesta honesta, exenta de subjetivismos, paraque nos demos cuenta de nuestro verdadero Factor de Valor. Responderesto de otra forma pone en riesgo las decisiones estratégicas que tomemos.Se necesita ser sumamente cuidadoso. Si la opción es que nos prefierenporque somos los mejores, debería ser realmente así. Si en realidad nosprefieren porque somos los únicos que estamos allí, o porque cobramosbarato (es decir que no es por nuestra calidad), debemos aceptarlo y recono-cerlo.

b) ¿Tenemos una Ventaja Competitiva?

La pregunta se refiere a que si el Factor de Valor identificado antes constitu-ye en una Ventaja Competitiva. Es decir si nuestro Factor de Valor es una

Ventaja competitiva, una ventaja sostenible en el tiempo.

Por ejemplo si el FV identificado era la Calidad de nuestros servicios, seráuna VC si podemos asegurar que mantendremos esa calidad en el tiempo,caso contrario es una ventaja ahora pero no lo será mañana. Luego, no esuna VC.

+++++ El Factor de Valor (FV) es aquello que hace que el cliente elijanuestro servicio, la razón última y verdadera por la que acude a nues-tro servicio.

+++++ Una Ventaja Competitiva (VC) es aquella ventaja (se entiende quenos estamos comparando con otros, pues hablar de ventaja implicacomparación) que será sostenible en el tiempo.


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En otro caso si nuestro FV es nuestros precios baratos, será una VC si lopodemos mantener en el tiempo. ¿Podremos hacer esto? ¿Estamos en condi-ciones de afirmar que seguiremos siendo los que vendemos más barato porun buen tiempo?, ¿No aparecerá alguna otra organización no lucrativa queatienda más barato aún, o peor para nosotros, que atienda gratuitamente?.Si la respuesta no nos es favorable, entenderemos que nuestro FV no es unaVC.

Lo importante aquí es tomar conciencia que nuestro FV puede ser o no unaVC. Si tenemos una VC debemos hacer lo necesario para conservarla, man-

tenerla.

Pero, si nos damos cuenta que NO tenemos una Ventaja Competitiva, enton-ces tenemos que crearla, tenemos que construir nuestra Ventaja Competiti-

va.

La estrategia deberá conseguir eso, mantener nuestra VC, o crearla si es queno la tenemos.

c) ¿Cuál debe ser nuestra Estrategia Competitiva?

Esta es la tercera pregunta a responder. Es la clave porque a partir de ellodecidiremos lo que vamos a desarrollar para nuestra organización en el PlanEstratégico.

Recordemos que realizamos un Plan Estratégico para poder darle un hori-zonte más definido a nuestra organización, y que se planifica para cambiaruna situación que no nos satisface. Lo que se busca con las EstrategiasCompetitivas (Estrategias de Mercado) es justamente posesionarnos mejoren el mercado.

Tomando en cuenta nuestra Misión (¿Quiénes somos?), nuestra Visión(¿Cómo nos vemos en el futuro?, ¿A dónde queremos llegar?), tenemos quecontar con nuestras Fortalezas (y nuestras Debilidades también), así comocon las Oportunidades y Amenazas del Entorno, para definir lo que quere-mos hacer, lo que queremos lograr (los Objetivos), y en base a ello elegirnuestras Estrategias Competitivas.

Entonces, para nuestros Establecimientos de Salud podremos definir entrehacer Diferenciación o hacer Liderazgo en Costos, según convenga enbase al análisis que hemos hecho.

Los Objetivos, recordarán, se redactan para cumplir con la Misión y Visióninstitucional, consolidar las Fortalezas, aprovechar las Oportunidades, com-pensar las Debilidades y neutralizar las Amenazas. Entonces el tipo de Estra-tegia debe responder a esos Objetivos, nos deben decir el CÓMO lo vamos ahacer, el CÓMO haremos realidad ese conjunto de Objetivos que hemosdiseñado en el Momento Normativo.

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Es oportuno resaltar que no es posible, como algunos sostienen sin funda-mento que se puede hacer los 2 tipos de Estrategias Competitivas en simul-táneo. Esto no es posible, pues las mencionadas estrategias son excluyentesentre sí. Es de entender que si queremos hacer Liderazgo en Costos, nopodemos hacer inversiones fuertes (que se requieren en las Estrategias deDiferenciación) porque nos incrementaría los costos, con lo que se arruinanuestra intención de ser los líderes por nuestros costos más bajos.

Por el contrario, si lo que vamos a hacer Diferenciación, demanda inversiónde parte nuestra, de manera que esa inversión no se podría frustrar porcontrolar costos buscando -a la vez- liderar los menores costos del mercado.Es o lo uno o lo otro.

Esto significa que -como ya lo hemos explicado- estemos hablando de estra-tegias a diferentes niveles. Sí es factible, también lo hemos dicho, que a nivelInstitucional establezcamos una estrategia de un tipo, mientras que a nivelde Segmento, o de Producto apliquemos una estrategia de otro tipo. Esta-mos hablando de Estrategias diferentes pero a diferente nivel. El Esquemasiguiente nos puede aclarar el panorama aún más:

VENTAJA ESTRATÉGICA

El Cliente nos percibe Nuestra producción escomo ÚNICOS de MENOR COSTO

General Diferenciación Liderazgo en Costos

Específico Diferenciación Liderazgo en CostosFocalizada Focalizada

Blanco

Estratégico

Sigamos con el ejemplo que a manera de guía venimos presentando con el ejemplo delCentro de Salud de Santo Domingo:


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MOMENTO ESTRATÉGICO

U.P.S.S.: C.S. Sto. Domingo

5.4 ¿... Y LAS ESTRATEGIAS COOPERATIVAS?

Como lo mencionamos en su momento esas son estrategias de poder, y son útilespara construir la viabilidad de las estrategias competitivas. No buscamos especifi-car cuál de ellas vamos a usar y en qué circunstancias. Ellas se tendrán presente yse aplicarán de acuerdo a las circunstancias cada vez que sean necesarios parafacilitar la realización de las Estrategias Competitivas. Son una valiosa herramien-ta para consolidar alianzas estratégicas.

A nivel de todo el Centro de Salud

¿CUÁL ES MI FACTOR DE VALOR?

Somos los que cobramos más barato (El bajo “precio”)

¿TENGO UNA VENTAJA COMPETITIVA?

NO, porque hay otros establecimientos que también cobran barato. Y porque hay enperspectiva competidores potenciales sin fines de lucro, y que pueden llevarse a lospacientes que buscan el más bajo precio.

¿CUÁL ES MI ESTRATEGIA COMPETITIVA?

Para poder mantener la preferencia del cliente tengo que hacer LIDERAZGO ENCOSTOS (Estrategia corporativa), y hacer DIFERENCIACION focalizada (Estrategiade segmento o de producto).

PRODUCTO:

Atención de Laboratorio


Es el único Laboratorio de la zona (Somos “los únicos”)


No necesariamente, porque nuestro laboratorio solo hace lo esencial, pero puedenaparecer laboratorios más completos.


Debo hacer LIDERAZGO EN COSTOS en la línea que ya venimos procesando.Intentar realizar DIFERENCIACION en la línea de Bioquímica (Estrategia de Produc-to) ya sea produciendo el servicio o concertando con otro Establecimiento de la red.

* Esta Matriz se aplicará para la UPSS, y para cada Producto si lo considera necesaria.

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TRABAJO APLICATIVO N° 6MOMENTO ESTRATÉGICO

Este es el momento en el que el cuidado para establecer las Estrategias tiene que sersumo. Ahora Ud. se planteará el camino para ello, asegúrese que sus respuestas seanverdaderas:

U.P.S.S.:

PRODUCTO:




* Esta Matriz se aplicará para la UPSS, y para cada Producto si lo considera necesaria.

PRODUCTO:





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6. MOMENTO TÁCTICO OPERACIONAL:CONSTRUYENDO LA VIABILIDAD DE NUESTROPLAN

Una vez que hemos solucionado nuestro dilema de seleccionar la Estrategia competitivaque vamos a aplicar, tenemos que pasar a la fase siguiente que corresponde a plasmar lasacciones concretas que, en concordancia con la estrategia, permita llevar a la realidad losObjetivos.

En el léxico cotidiano suele usarse las palabras estrategia y táctica como si fuesen sinóni-mos, y no lo son.

Para entenderlo claramente: para realizar los Objetivos es necesario diseñar una Estrate-

gia, y esta se lleva a cabo en base a pasos coherentes y estructurados de manera secuencial.A esos pasos les llamamos tácticas.

Los militares dicen que la Táctica, junto con la Logística son la parte ejecutiva de laEstrategia. En efecto en el Momento Táctico Operacional lo que hacemos es pasar delanálisis a la programación de los hechos, es el paso que permite transcurrir de la idea a laacción, del pensamiento (abstracto) a las actividades (concreto).

Esos pasos estructurados que hemos mencionado, es decir las Tácticas, los vamos aformular en el Plan de Acciones Estratégicas Inmediatas (PAEI). No confundir con elPlan Operativo o con el Plan Operativo Institucional que seguramente todos conoce-mos y hemos trabajado alguna vez (o muchas veces).

El Plan Operativo Institucional es un documento de gestión que las organizaciones re-dactan con la finalidad de compilar las actividades que harán durante ese año. Se redac-tan a nivel de Unidad, Servicio y de toda la Organización. La siguiente es una versión deMatriz de POI, que contiene las como columnas:

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Nosotros no estamos hablando del Plan Operativo Institucional. Ese documento que nosiempre es bien comprendido por quienes tienen que elaborarlo. Posiblemente sea mejorvalorado si se comprende previamente lo que es el Plan Estratégico.

Lo que vamos a aprender a usar es el PAEI. En él se debe resumir el paso de Objetivos aActividades. Por cada Objetivo se debe establecer las acciones estratégicas inmediatas.Morrisey recomienda que lo ideal es que se identifiquen de 5 a 10 A.E.I. por cada Objetivo.Si el número es menor es posible que no hayamos identificado todas las actividadesnecesarias. Por el contrario si el numero de actividades es mayor de 10 puede estarocurriendo que no hemos identificado bien un Objetivo, que se haya superpuesto enotro, en cuyo caso se debería volver a redactar y separar en 2 Objetivos.

Lo trabajamos así para cada Objetivo, y el conjunto de todas las actividades estratégicasinmediatas establecidas para todos los Objetivos, serán condensadas en el P.A.E.I.

Cuando las actividades se van cumpliendo, lo que se va consiguiendo es la realización delObjetivo. Si las actividades han sido bien planteadas, el resultado de ellas debe ser lacristalización del Objetivo.

A continuación tenemos la Matriz del P.A.E.I.:

Actividades Unid. Meta Responsable Costo Costo Fuente de Avance CronogramaMedida Unit. Total Financ.

Actividades Responsables Cronograma Recurso Información Estratégica


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En la primera columna se anotan las actividades estratégicas inmediatas para eseObjetivo. En la segunda columna se anota al responsable de esa actividad, reco-mendándose que no se consigne responsables por cargos sino por nombre propio.En el cronograma se estima de manera realista el tiempo que demorará la reali-zación de la actividad. El recurso crítico es aquello que es vital, indispensable parala realización de la actividad. No siempre es dinero, puede ser información, tiempo,transporte, etc. En la última columna se hace el seguimiento de la actividad progra-mada; se puede anotar alguna observación pertinente *.

El PAEI se prepara –su nombre “inmediata” lo dice– para un periodo razonable deun año, y a medida que se va cumpliendo las actividades, y por consiguiente alcan-zando los Objetivos (o acercándonos a ellos), se debe ir renovando y replanteandoun nuevo PAEI para un siguiente periodo.

De esta manera nos daremos cuenta que nuestro Plan Estratégico diseñado–supongamos– para 5 años deberá incluir un PAEI para el primer año, otro luegopara el segundo año, otro para el tercero, cuarto y el quinto. Al acercarnos al quintoaño, si no es preciso antes, estaremos formulando un nuevo Plan Estratégico paraun próximo periodo (Ver Figura 1).

En este esquema podemos incluir –para una comprensión integral– a los POI, (Pla-nes Operativos en su definición correcta) estos son –mejor dicho, deberían ser– eldetalle de todo lo que la organización va a hacer durante el año, cuantificandoactividades y costos con los que se sustenta el presupuesto. El POI debería respon-der a lo que el Planeamiento Estratégico de la organización ha previsto, y corres-ponder a un desarrollo progresivo, secuencial y premeditado que construye el futu-ro diseñado por la Gerencia Estratégica para la organización. Sin embargo la reali-dad nos muestra que en muchas organizaciones los POI se preparan por obliga-ción, basados en “datos históricos” y que no conducen a ningún futuro.

Finalizando los ejemplos que hemos puesto sobre el caso del Centro de SaludSanto Domingo, presentaremos el desarrollo de un PAEI a partir de un Objetivo amodo de ejemplo:

* Este modelo es una sugerencia, y si se prefiere añadir alguna otra información relevante, no hay inconveniente.

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OBJETIVO:

ACTIVIDADES RESPONSABLE CRONOGRAMA PRESUPUESTO ORECURSOS CRITICO

TRABAJO APLICATIVO N° 7MOMENTO TÁCTICO OPERACIONAL

Ahora hay que plasmar los Objetivos que se redactaron en el Momento Normativo, en lasacciones concretas que las harán realidad, teniendo en cuenta el tipo de estrategia que hadiseñado en el Momento estratégico.

U.P.S.S.: MATRIZ P.A.E.I.


Rovere M. (1993). Planificación Estratégica de Recursos Humanos en

Salud. Organización Panamericana de la Salud, Washington. Serie Desarro-

llo de Recursos Humanos Nº 96. Construcción de Viabilidad. Páginas 109-

113.

Morrisey GL (1996). Planeación Táctica: Produciendo resultados en corto

plazo. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. Capítulo 7. Preparación de sus

planes de acción. Páginas 69-82.


95

FINALMENTE (... POR AHORA)

+++++ Recordemos que:

El Planeamiento Estratégico es un proceso continuo de:

• Evaluar la naturaleza de nuestra UPSS.

• Definir Objetivos.

• Identificar Metas cuantificables.

Desarrollando Estrategias para alcanzar los Objetivos,y asignandorecursos para desarrollar las Estrategias.

+++++ Para implementar un proceso de Planeamiento Estratégico se recomienda:

• Trabajarlo a todos los niveles.

• Trabajar en unidades demostrativas, por ejemplo en los Departa-mentos o Servicios que estén más motivados.

• No olvidar a la Administración, es decir los directivos de la organi-zación no pueden estar ajenos al proceso.

• El Planeamiento Estratégico tiene que ver con las Finanzas.

• El Planeamiento Estratégico toma su tiempo.

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RESUMEN

El proceso de Planeamiento Estratégico en nuestros Establecimientos de Salud, es unaalternativa para la Gerencia moderna. Incorporar el pensamiento estratégico en nuestrasorganizaciones hará posible que éstas puedan desarrollarse de manera competitiva sinque por ello tengan que alejarse –para nada- de la naturaleza de su existencia. EstaUnidad nos permite conocer un modelo instrumental de desarrollar el Plan Estratégicode nuestra organización, y que les permite aplicarlo y constatar sus beneficios. No seentiende hoy en día una empresa que pugne por ser eficiente, sino tiene nítidos paratodos sus integrantes su Misión y Visión (Momento Enunciativo).

La Gerencia Estratégica debe evaluar objetivamente el Entorno, tanto Epidemiológico yEmpresarial, y el Intorno del Establecimiento (Momento Analítico). El exhaustivo aná-lisis es fundamental para asegurar la solidez del plan en diseño. A partir de ese análisishay que aplicar la Matriz FODA, pero no en su forma habitual y más conocida, sino en laque adquiere consistencia (Matriz de consistencia vertical del Momento de Síntesis), yque nos permitirá articular coherente e inteligentemente los aspectos favorables (Fortale-zas y Oportunidades) y desfavorables (Debilidades y Amenazas) detectados en el momen-to previo.

Esa articulación representa opciones operacionales que tenemos que plasmar en Objeti-vos Estratégicos. La adecuada formulación de objetivos (Momento Normativo) es im-portante porque estos deben guiar las actividades cotidianas de la organización, les dasentido. Los objetivos deben ser adecuados, realistas, oportunos, mensurables, y alcanzables(“deben tener AROMA”). El siguiente paso es el de diseñar las estrategias que debemosseguir. En el Momento Estratégico tenemos que responder honestamente cuál es nues-tro Factor de Valor y si tenemos una Ventaja Competitiva, para que desde esa identifica-ción propongamos nuestra estrategia. Las estrategias competitivas (Liderazgo en Costoso Diferenciación) están orientadas a captar el mercado, a hacer que nuestros productostengan la preferencia de nuestras clientes. Esto exige tener claro cuál es nuestro mercado,nuestros productos, y nuestros clientes, es decir cual es “nuestro negocio”. No hay organi-zación que sea eficiente si no se preocupa por ser preferida por sus consumidores, porhacer cada vez mejor su producción y sus productos, pensando siempre en sus clientes.

La formulación de estrategias deben considerar que hoy en día, se da mucha importanciaa la capacidad de encontrar aliados, incluso más importante que el ubicar competidores.Lo importante es que conformar alianzas es una buena alternativa a considerar en elPlan Estratégico.

La etapa que consolida el Plan Estratégico es el Momento Táctico Operacional, en elcual los objetivos estratégicos, de acuerdo con la estrategia que aplicaremos, deben serllevados a nivel de actividades secuenciales, coherentes y adecuadas. En los que se deben


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establecer metas, los responsables, los recursos necesarios, y los tiempos requeridos parasu ejecución, y que permitan realizar los objetivos.

El Plan Estratégico es un potente instrumento que debe ser claramente definido, y quedebe retroalimentarse y consolidarse en cada fase del proceso. Toma su tiempo, y serealiza para lograr un cambio de una situación inicial, demanda recursos, por tanto nosda direccionalidad, una agenda para el cambio y desarrollo, y a la vez un sentido racional(estratégico) de asignación de recursos.

Concluyendo, las organizaciones de salud, desde el primer nivel, deben incorporar a sugestión la gerencia estratégica, que usa el Planeamiento Estratégico para alcanzar eldesarrollo. Equivocadamente, hay quienes piensan que los establecimientos del primernivel no planifican, solo ejecutan. Eso es ser ajeno a los nuevos escenarios que nos traelos vientos de reforma sectorial, en el que las organizaciones de salud podrán funcionarmediante modalidades de contrato o de acuerdos de gestión, y que requerirán de recur-sos humanos capaces de gerenciarlas.

N Y la Gerencia Estratégica de los Establecimientos de Salud, implica mane-jarlas como empresas de servicios, sin que ello tenga que alejarlas del senti-do social que las caracteriza. El Planeamiento Estratégico contribuye gran-demente a ello.


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Este libro se terminó de imprimir el día 10 de agosto del año 2000en los talleres gráficos de Comunicarte s.r.l.

Con autorización del Fondo Editorial de la UNMSM para el uso del Escudo.

Tiraje: 500 ejemplares.

N° ISBN 9972-46-126-0

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