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Mutua NavarraMemoria EFQM 2015

Memoria EFQM 2015 MUTUA NAVARRA

MUTUA NAVARRA - MEMORIA EFQM 2015

ÍNDICE

Explicaciones para la lectura de la memoria ............................ página 0

1. Presentación de la organización .............................................. página 1

2. Criterios Agentes:

a. Criterio 2. Estrategia ............................................ página 2

b. Criterio 5. Procesos, Productos y Servicios ......... página 5

c. Criterio 4. Alianzas y Recursos ........................... página 8

d. Criterio 3. Personas ............................................. página 11

e. Criterio 1. Liderazgo ............................................ página 14

3. Lógica de los Resultados ......................................................... página 17

Criterios Resultados:

a. Criterio 6. Resultados en Clientes ....................... página 18

b. Criterio 7. Resultados en Personas ..................... página 20

c. Criterio 8. Resultados en la Sociedad ................. página 22

d. Criterio 9. Resultados Clave ................................ página 24

4. Relación de anexos ................................................................. página 26

Anexos ..................................................................................... 75 páginas

Glosario de términos y acrónimos

Cómo leer la memoria

EXPLICACIONES PARA LA LECTURA DE LA MEMORIA

Esta memoria ha sido escrita ajustándose a las especificaciones indicadas por la Fundación Navarra para la Excelencia y siguiendo los formatos y recomendaciones de la European Foundation For Quality Management (EFQM) para esta modalidad de evaluación. Pretende proporcionar al Equipo Evaluador información suficiente para que pueda conocer la historia y la trayectoria de gestión de Mutua Navarra en los últimos años, ordenada en base a los criterios y subcriterios del Modelo EFQM. Consta de un documento tipo memoria que se completa con un conjunto de Anexos, copia de documentos de trabajo que utiliza Mutua Navarra para su gestión. A continuación se aportan algunas explicaciones sobre la manera en que se deben interpretar las tablas de los criterios Agentes, que pueden resultar más novedosas frente a las memorias tradicionales de 75 páginas.

Enfoque Descripción Evidencias In Situ Medición

2a. La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo

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Al final de cada Criterio se añade una tabla con las mejoras más relevantes llevadas a cabo por Mutua Navarra en los últimos años. Están ordenadas por subcriterio, y en orden cronológico decreciente. En cada una se indica el mecanismo o fuente de aprendizaje a través del cual se identificó la mejora, y el contenido de la misma.

Subcrit. AÑO FUENTE APRENDIZAJE APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA

Títulos y explicaciones básicas de los diferentes Enfoques con los que Mutua Navarra responde al subcriterio correspondiente.

Puntos a través de los cuales se desarrolla el enfoque citado. Se explican (de manera resumida) para que los evaluadores/as tengan una visión lo más amplia posible de la organización, la comprendan y puedan planificar el contenido de sus entrevistas durante la visita.

En estas celdas se anotan los mecanismos de revisión, mejora y aprendizaje, así como los indicadores que se utilizan para medir y evaluar los enfoques.

Se recogen los títulos de documentos, aplicaciones u otros elementos propios de la gestión de Mutua Navarra que los evaluadores/as podrán ver con detalle en su visita a la organización y que están relacionados con los Enfoques, demostrando su Despliegue.

Presentación

Memoria EFQM 2015 MUTUA NAVARRA 1

PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Mutua Navarra (en adelante MN), como recogemos en nuestra misión (anexo A01), somos una entidad colaboradora con la SS. Desarrollamos, mediante la colaboración con el MEYSS, las actividades de la SS detalladas en la tabla a continuación. MN es una entidad de derecho privado, constituida como una asociación mancomunada de empresarios, sin ánimo de lucro. Sus órganos de gobierno se detallan en el anexo A02. Nuestra actividad está totalmente regulada por ley, principalmente por el RD 1/1994 y la Ley 35/2014. Los ingresos de MN provienen de las cuotas que los mutualistas ingresan a la SS. Gestionamos fondos públicos. Por ello, la SS audita anualmente la gestión de MN para verificar el correcto uso del dinero público. El 29/01/1905, un grupo de industriales pamploneses creó la Mutua de Accidentes de Pamplona. Su objetivo era asegurar los riesgos de enfermedad, incapacidad y fallecimiento derivados de accidentes laborales. En 110 años, MN ha pasado de 41 empresas asociadas a más de 4.500, y de gestionar la salud laboral de 91 trabajadores a más de 76.000, y en 5 sedes por toda Navarra. Los principales hitos de nuestra historia se muestran en el anexo A03. Productos y servicios / clientes

PRODUCTO CLIENTES PRINCIPALES Contingencia Profesional (CP) La gestión de las prestaciones económicas y de la asistencia sanitaria, incluida la RHB, incluidas en la protección de las contingencias de AT y EP de la SS, así como de las actividades de prevención de dichas contingencias.

Trabajadores con dolencias relacionadas con contingencias profesionales. Empresas asociadas a MN.

Contingencia Común (CC) Gestión de la prestación económica por IT derivada de CC. Control y seguimiento médico. Adelanto de pruebas y tratamientos.

Trabajadores en situación de IT por CC. Empresas empleadoras de los trabajadores en esta situación.

Riesgo durante el Embarazo y la Lactancia Natural (RELN)

Gestión de las prestaciones por riesgo durante el embarazo y riesgo durante la lactancia natural

Trabajadoras cuyo trabajo genere riesgo para el feto (embarazo), o para el lactante (lactancia natural). Empresa empleadora de la trabajadora con riesgo.

Cese de actividad de trabajadores por cuenta propia (CATA) Gestión de las prestaciones económicas por cese de actividad de los trabajadores por cuenta propia.

Trabajadores por cuenta propia que cesen su actividad y cumplan los requisitos de la Ley 32/2010.

Cuidado de menores con cáncer u otra enfermedad grave (CUME)

Gestión de la prestación por cuidado de menores afectados por cáncer u otra enfermedad grave.

Trabajadores con menores enfermos a su cargo y que cumplan los requisitos de la Ley 1148/2011. Empresa empleadora de los beneficiarios de la prestación.

Mercado/competencia/entorno De acuerdo a la legislación, el ámbito de actuación de MN es nacional, aunque desarrollamos nuestras actividades principalmente en Navarra. Fuera de Navarra nos apoyamos en nuestra alianza suma para prestar los servicios. Los clientes potenciales de MN son todos los afiliados a la SS. La afiliación es voluntaria y gratuita, el cambio de mutua se puede realizar anualmente y las cuotas son las mismas para todo el sistema de la SS. Desde 2013 a 2015 se produjo una situación de moratoria, no permitiéndose el cambio de mutua. Otras mutuas: en Navarra están activas con instalaciones y personal propio la mitad de las mutuas (Fremap, Asepeyo, Universal, Fraternidad, Ibermutuamur, MC Mutual, Unión de Mutuas y MAZ). Somos líderes de cuota de mercado en Navarra (31,44% de los trabajadores del RG en mayo de 2015) y gestionamos el 0,51% de las cuotas de la SS a nivel nacional.

Aliados / proveedores En MN gestionamos las alianzas apoyados en tres pilares principales: Suma intermutual: amplía nuestra red de centros asistenciales, es la mayor fuente de benchmarking y hemos generado aprendizaje y economías de escala en proyectos y acciones conjuntas. Relaciones institucionales: gestionamos para reforzar nuestras relaciones con las instituciones de Navarra, con un doble enfoque de reputación corporativa y trasladar el valor de la actuación de MN. Gestión de proveedores: nos apoyamos en partners en donde necesitamos especialización técnica (sanitaria y TIC principalmente).

Sociedad La política RSE de MN se basa en cuatro pilares: - Gestionamos dinero público y con transparencia y responsabilidad. - Formamos parte de una sociedad, gestionamos el impacto que tenemos y nos comprometemos a contribuir a su desarrollo. - Nos importan las personas, buscamos que las personas encuentren en MN un trabajo donde desarrollarse personal y profesionalmente. - Somos azules: promovemos la salud interna y externamente.

Liderazgo y personas Desde 2001 MN ha considerado estratégica la gestión del liderazgo y de las personas, gestionando sistemáticamente:

- La capacitación de los líderes y los enfoques de delegación y asunción de responsabilidades a toda la plantilla. - El aprendizaje a través de la práctica: liderazgo de equipos de trabajo, comités transversales y proyectos, participación externa… - Los enfoques de conciliación, flexibilidad y beneficios sociales.

Camino a la Excelencia 2000: Plan Estratégico 2001-2005: profesionalización de la gestión. 2004: Primera autoevaluación EFQM: participación del 17,6% de MN. 2007: Segunda autoevaluación EFQM: participación del 32% de MN. Las mejoras se abordan integradas en los sistemas de gestión. 2009: Consecución del reconocimiento EFQM 400+. 2011: Tercera autoevaluación EFQM: 47% de participación. Mejoras completamente integradas en los PE y PA. 2011 y 2013: Sellos Reconcilia e InnovaRSE, respectivamente. 2012 y 2014: Diagnóstico de situación con respecto al modelo EFQM. 2015: Presentación al PNE.

Innovación y mejora La cultura de la mejora está completamente integrada en la propia actividad de MN y de manera más explícita en los sistemas de gestión. Existen múltiples cauces de identificación, análisis priorización y ejecución de mejoras (planificación y seguimiento trimestral de los PA en las áreas, la gestión de procesos, benchmarking con externos, los comités y equipos de trabajo…) Consideramos innovación toda aquella nueva idea que conduzca al aumento del valor aportado a nuestros clientes en la prestación de nuestros servicios. Lo articulamos fundamentalmente con el proceso Servicios, que utiliza técnicas específicas de creatividad e innovación.

Retos Estratégicos/Resultados Clave

Cr

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Criterio 2. Estrategia



2a. La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo

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Proceso de reflexión estratégica: Recopilación de información para la reflexión estratégica.

Todos los procesos de RE que hemos llevado a cabo en MN (2001-2005, 2006-2010, 2011-2014 y 2015-2017) comienzan con la recopilación de información de los GI (anexo A04) y el entorno externo. Cada área (anexo A05) responsable de la relación con el GI recopila la información de manera sistemática en diferentes momentos de la operativa de MN: - Gestión de Información: datos comparativos del sector, datos del entorno económico. De las cuentas públicas de las mutuas y estadísticas públicas. - Gestión de Relaciones con Mutualistas: datos de percepción de clientes. Obtenida de las mediciones de percepción sistemáticas en MN. - Gestión de Personas: percepción de personas de MN. Obtenida de la encuesta de clima, PDI, satisfacción con la formación. - Asesoría Jurídica: actualización normativa, tanto en normas publicadas como normas en proyecto. - Dirección y Junta Directiva: información institucional y de suma intermutual. Obtenida a partir de las alianzas. - Áreas y procesos operativos: información comparativa con SPS o ISPLN acerca del funcionamiento del sector sanitario (por ejemplo listas de espera). - TIC y CERP: información sobre tendencias tecnológicas y su estado de aplicabilidad (proveedores). Obtenida de la vigilancia tecnológica del Área TIC.

- Info. del sector y del entorno - Encuestas de percepción y análisis de las mismas 6a1-6a6 - Encuesta clima 7a1 - Satisfacción formación 7a2 - Información SPS

- Revisión del método de elaboración de la RE

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Proceso de seguimiento e implantación de normativa

MN opera en un entorno muy regulado por leyes y normas tanto estatales como autonómicas. En línea con nuestro OE de Seguridad, disponemos de un proceso de seguimiento de normativa, liderado y llevado a cabo por AJ, para analizar e introducir las actualizaciones normativas de manera ágil en nuestras RE y en la operativa diaria. Este proceso tiene un doble fin. Por una parte, se encarga de registrar, trasladar en MN (a través de la Intranet mimutua: anexo A06) y vigilar de manera sistemática la implantación de la normativa publicada. Por otra parte, a través de la organización sectorial AMAT, se nos remite y se identifica normativa en fase de elaboración o incluso se proponen textos o propuestas de redacción para futuros proyectos normativos. Esto nos ayuda no solo a identificar los cambios antes de que se produzcan sino que nos permite actuar de forma proactiva en esos cambios. Para ello, se analizan las normas y se envían propuestas de cambios o redacciones a AMAT. La normativa relevante se trabaja en el grupo suma (4a) para ir con una postura común y tener más fuerza de negociación. En ocasiones hay temas relevantes que no salen adelante en AMAT y MN actúa proactivamente con otros agentes. Dos ejemplos de resultados de la proactividad de MN son: 1) Inclusión de la figura legal que amparó la creación de suma (propuesta diseñada por MN); 2) la Ley de Mutuas, donde tras contactos con partidos políticos, sindicatos, INSS y MEYSS, conseguimos evitar la inclusión de la limitación para pruebas complementarias de CC (sólo con recursos propios).

- OE Ser referencia en la gestión (1.3) - Registro de normativa - Comité de Seguridad - Proyecto Estratégico Ley de Mutuas - Borradores de la ley de mutuas previos y posteriores.

- CM Normativa

3 Análisis y alternativas estratégicas

A partir del análisis de la información del entorno y GI externos y de la información del rendimiento interno, el equipo de trabajo de la RE lleva a cabo el análisis DAFO, que documentamos tanto en una perspectiva general como en diferentes perspectivas internas. El análisis DAFO nos conduce a la formulación de alternativas estratégicas, que enmarcan el resto del proceso de elaboración del PE.

- DAFO PE 2015-2017 - PE 2015-2017

2b.- La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades

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Cuadros de mando, planes y proyectos: seguimiento de la implantación del PE y PA

Para comprender el rendimiento de MN utilizamos las herramientas de seguimiento del PE: indicadores, planes y proyectos. Para el seguimiento cuantitativo de los objetivos del PE (indicadores) nos basamos en la metodología del BSC. Para esto utilizamos el CME (anexo A07) donde analizamos los objetivos de máximo nivel que son el resultado final de nuestra actividad. A continuación analizamos los indicadores de los objetivos que dan respuesta a dicho CME, utilizando el CMAI (anexo A08). Finalmente desplegamos dichos objetivos a las actividades que los van a ejecutar dentro de los CM de áreas y procesos. Con esto conseguimos una visión del despliegue causa-efecto de nuestra actividad sobre los objetivos estratégicos definidos (anexo A09: Estructura de cuadros de mando). Para el seguimiento de los planes de acción del PE y PA analizamos su evolución respecto a los objetivos. Estudiamos tanto el cumplimiento de hitos como la calidad del entregable (eficacia y eficiencia), asimismo revisamos la necesidad y la prioridad de las iniciativas a abordar para adaptarnos a desviaciones del cumplimiento así como a cambios en nuestro entorno (por ejemplo una nueva normativa). El seguimiento del PA lo realiza el área de Estrategia siendo los responsables de las acciones los que reportan el estado de los hitos y la valoración del entregable. En cuanto a los proyectos, dentro del comité responsable del seguimiento del proyecto se analiza el estado y la gestión de cambios en función de su tipología (componente tecnológico, de operativa diaria o multifuncionalidad). Tanto al final de cada ciclo estratégico como cada año, al concluir el PA, se analizan los resultados de todos los CM, los planes y los proyectos con respecto a las metas fijadas. Dicha información de análisis se utiliza, conjuntamente con el resto de información del entorno e interna, tanto para fijar las metas del siguiente PA como para elaborar el análisis de situación de MN que conduce la elaboración de la estrategia (DAFO).

- CME, CMAI y CM de áreas y procesos (mimutua) - Planificación y seguimiento de PA y PT - Planificación y seguimiento de proyectos estratégicos

- Evaluación de cumplimiento de objetivos de PA y PE - Revisión del proceso de PA

2 Procesos de gestión de la información

MN gestiona la información utilizada para la Estrategia de forma centralizada desde SGI mediante los procesos de gestión de la información (4e). El CME, el CMAI y los CM de Áreas y Procesos recogen los indicadores asociados a los procesos. El objetivo es que los indicadores y objetivos expliquen los resultados de la organización en un modelo de cascada, siguiendo el sistema de causa – efecto. Los CM siguen la estructura organizativa de MN (anexo A05), de forma que se han concentrado los indicadores y metas de las principales actividades operativas en los CM de los procesos transversales, dejando los indicadores y metas de gestión de recursos y satisfacción dentro de las áreas que lo despliegan. Los indicadores y metas de los procesos que se gestionan en una única área (p.e. GP o GEF) se incluyen en el CM del Área.

- Procesos de gestión de la información - DWH, cubos OLAP, servidor de informes

- Actualización indicadores y CM al inicio de cada PA

3 Benchmarking suma

Las cuentas de las mutuas colaboradoras de la SS son públicas, con lo que parte de nuestras fuentes de benchmarking son públicas. Para el resto de comparaciones, tenemos sistematizada la compartición de información dentro de la alianza suma intermutual. Se articula a través de diferentes mecanismos: - Información periódica de control de gestión llevada a cabo por el CD suma. Comprende indicadores claves del rendimiento de las 5 mutuas. - Información intercambiada periódicamente por los grupos suma (anexo A10). Por ejemplo, la información relativa a la gestión de personas. - Cuadro de indicadores de benchmarking mantenido por el grupo EFQM de suma (anexo A11). Su objetivo es complementar la información de los dos anteriores cauces de modo que el ámbito de información de comparaciones abarque todos los criterios del Modelo EFQM. Además de en suma, recogemos información del entorno a través de benchmarking en otros ámbitos, como AMAT y sus grupos de trabajo, el Foro de Absentismo que organiza

- Informes de CD suma - Cuadro suma de gestión de personas - Indicadores de benchmarking suma - Foro de absentismo

- Acciones de mejora suma - Acta CD y grupos suma




MN o las visitas específicas para compartir prácticas concretas. Esta información se integra en la gestión de MN a través de los procesos de gestión de la información y de CM. Por ello se utiliza como información de partida para el PE y del PA.

2c.- La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan

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Proceso de reflexión estratégica: elaboración de la Estrategia

La RE de MN se lleva a cabo en el 3er cuatrimestre del último año del periodo estratégico. El Área de Estrategia lidera el proceso y en él participan el CA y los responsables de procesos. En fases concretas participan más personas de MN en función de los contenidos de las mismas. Por ejemplo, en la RE 2015-2017 se ratificaron los Valores en vigor, que habían sido elaborados en la RE anterior por equipos multidisciplinares de personas de MN en los que no figuraba ningún responsable de Área o Proceso. El proceso de RE consta de las siguientes fases, que concluyen con la aprobación de la JD: 1. Planteamiento metodológico: en función de los resultados de anteriores RE, se revisa y mejora el método de trabajo, que en cualquier caso incluye las tareas siguientes. 2. Diagnóstico: Análisis de la información de los GI y del entorno externo / Análisis del rendimiento e información interna / Diagnóstico y conclusiones del análisis cuantitativo / Percepciones de los responsables de áreas y procesos / Concreción del diagnóstico a través de la herramienta DAFO. 3. Planteamiento estratégico: Elección del posicionamiento estratégico (selección de alternativas e identificación de focos de actuación para el periodo estratégico) / Revisión de Misión, Visión y Valores (anexo A01) (en la RE 2015-2017 la Misión y los Valores se han ratificado, se ha modificado la Visión) / Formulación de la estrategia a través de Ejes Estratégicos (anexo A12), Mapa Estratégico (anexo A13), Objetivos (qués) en dos niveles (generales y específicos, que detallan cada uno de los generales: ver anexo A14) y Estrategias (cómos).

- PE 2015-2017 - PE 2011-2014 - PE 2006-2010 - PE 2001-2005 - Revisiones de Misión, Visión y Valores.


2 Revisión de la Estrategia

Anualmente, a la finalización del PA, MN evalúa tanto el cumplimiento de los OE desplegados en el año como la vigencia de los mismos para el año siguiente. Liderados por el Área de Estrategia, el CA y los responsables de procesos analizan las principales variables de entorno externo e internas que pueden afectar a los Objetivos Estratégicos formulados en el PE. Por ejemplo, cambios normativos pueden alterar la prioridad establecida para los Objetivos, modificarlos e incluso incluir nuevos en el PE. Esto ha sucedido recientemente con la Ley de Mutuas. En función de dicho análisis se ratifican o modifican el PE y los Objetivos, y se desarrolla el siguiente PA en consecuencia. MN incorpora la gestión de riesgos estratégicos garantizando un proceso ágil tanto en la RE (acortando tiempos de ciclo ante entornos cambiantes cada vez más rápidamente) como en el despliegue y la revisión de los planes. El acortamiento de los plazos nos permite evaluar las amenazas y oportunidades con más frecuencia y adaptar los planes a las variaciones del entorno lo antes posible.

- Revisión PA y PT - Revisiones a medio plazo PE anteriores - Proyecto Estratégico Ley de Mutuas.

- Evaluación cumplimiento de objetivos de PA y PE - Revisión del proceso de PA

2d.- La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan

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Revisión del Mapa de Procesos y Comunicación de Estrategia y Planes

Las últimas fases del proceso de RE corresponden al despliegue y comunicación de la Estrategia, de la siguiente forma: 4. Despliegue y plan de acción: Revisión del sistema de la gestión (incluye el diseño de la estructura organizativa de áreas y procesos necesaria para llevar a cabo la Estrategia) / Simplificación del sistema (resolución de interfases, búsqueda de sinergias entre áreas y procesos y optimización de la estructura de comités) / Despliegue de los objetivos a los procesos y áreas de la organización / Definición del plan de acción y hoja de ruta (proyectos, acciones y responsables) / Proyecciones económico-financieras / Elaboración de cuadros de mando de seguimiento / Anualización al plan de gestión. Tras esta fase se produce la revisión y aprobación por parte de la JD. 5. Comunicación e Implantación: Comunicación de los planes de acción a la organización (reuniones anual y trimestrales con toda la plantilla, comunicación a los equipos de gestión de áreas y procesos) / Lanzamiento de proyectos y acciones (PA al principio de cada año y PT cada trimestre) / Control y seguimiento del PA y del PE.

- Mapa de procesos - Diseño de procesos (ADE, CP, casos complejos) - PE 2015-2017 - Reuniones anuales y trimestrales


2 Plan Anual y despliegue Trimestral

El PA (anexo A15) se concreta en: a) Objetivos y planes estratégicos, b) Objetivos y planes de Áreas y Procesos, c) Previsión de cuenta de resultados del año, d) Plan de inversiones del año, e) Plan Tecnológico. El PA es aprobado por Gerencia y validado por la JD. A finales de cada año el Área de Estrategia, con apoyo metodológico de SGI, elabora el PA como despliegue de la RE. El PA representa la anualización de los OE mediante la explicitación de las metas y planes que se establecen para toda la organización durante el año siguiente. Para ello se parte de la RE si es el primer año del ciclo estratégico o del análisis del cumplimiento del PA del año anterior y del PE de acuerdo con lo planificado. De manera más breve que en la RE, se lleva a cabo un análisis del entorno, especialmente en lo relativo a la normativa, nueva o modificada, que pueda afectar a la formulación de la Estrategia y los Planes. Además del despliegue del PE, al PA se añaden las mejoras de procesos que los equipos de gestión han detectado. Con estos componentes, cada área y proceso elabora una propuesta de metas y planes, incluyendo quiénes consideran que deben liderar y participar en su ejecución. El despliegue de las metas cuantitativas sigue una lógica de causa – efecto desde el CME, con un primer nivel de despliegue en el CMAI (primer nivel de inductores globales de MN) para llevar a los CM de Áreas y Procesos, en los que los indicadores están relacionados con las actividades de los procesos. Tras ello, cada elemento del PA se prioriza en función de los criterios establecidos (normativa, estrategia, mejora de procesos). A continuación se asignan recursos al cumplimiento del PA. Para ello se elaboran los planes económicos y tecnológicos. Finalmente se analizan las necesidades de personal, a través de las cargas de trabajo esperadas, así como la cualificación requerida, (actúa como fuente del plan de formación), y se establecen los líderes y participantes para cada acción y los comités responsables de los seguimientos. Para acercar el despliegue y el seguimiento del PA a la operativa, los planes y su seguimiento se establecen con metas trimestrales, generando así el PT.

- Planes anuales - Planes trimestrales - CME - CMAI - CM Áreas y Procesos.


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Plan económico y plan tecnológico.

La cumplimentación de la planificación económica es uno de los últimos pasos del proceso de elaboración del PA. Lo lidera y lleva a cabo GEF, y su objetivo es proveer de recursos económicos para el cumplimiento de los OE, de las áreas, los procesos y los proyectos. Los datos económicos y presupuestarios se calculan a partir de los objetivos que se han planteado para el año, así como de los planes de cada una de las Áreas y Procesos. Una vez traducidas a números todas las variables operativas, se hace una primera propuesta de cuenta de resultados y previsión de liquidación presupuestaria. Si la rentabilidad obtenida está en línea con el objetivo marcado y la previsión presupuestaria se ajusta a la disponibilidad, el proceso ha concluido, en caso contrario revisamos las variables clave y el planteamiento de objetivos. El plan de inversiones se obtiene de los proyectos estratégicos y de las propuestas de inversión de Áreas y Procesos, fundamentalmente TIC, infraestructuras y GS. Dicho plan debe ir alineado con el presupuesto disponible para inversiones.

- Cuenta de resultados - Previsión de liquidación presupuestaria. - Plan de inversiones - Plan tecnológico





Desde la reflexión 2011-2015 hemos generado el plan tecnológico. De acuerdo con la estrategia tecnológica de MN (4d), este plan detalla las actuaciones tecnológicas necesarias para llevar a cabo el PA. Este plan se ha ido perfeccionando cada año de forma que está coordinado con el plan de inversiones.

4 Revisión de PE, PA y PT

El seguimiento del PE y del PA se realiza en cascada, estableciendo la relación causa – efecto hasta los procesos y tareas, como el despliegue. Mensualmente cada área y proceso analizan sus objetivos. El CA y el Comité de Absentismo analizan los resultados del CME y CMAI, revisan el cumplimiento de los objetivos marcados y proponen acciones correctoras. Para el CMAI y los cuadros de mando de procesos transversales nos marcamos, además de la meta anual, metas trimestrales para analizar el grado de cumplimiento. Para el seguimiento cualitativo de los objetivos analizamos la evolución de los planes (PA, PT y planes de áreas y procesos). Asimismo cada comité responsable del seguimiento de proyectos analiza el estado y la gestión de cambios de los mismos. GEF y CA hacen seguimiento mensual de la cuenta de resultados, y trimestral del plan de inversiones. Ante las posibles desviaciones o apariciones de nuevas variables de entorno que afectan a los planes, los modificamos para el siguiente periodo, de modo que se corrijan las desviaciones encontradas o nos adaptemos a la nueva situación.

- Seguimiento PT - Seguimiento CME, CMAI, CM


SC AÑO FUENTE APRENDIZAJE APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA 2a 2013 Análisis de utilización de la web por clientes

(análisis de accesos a normativa). Antes se colgaba en la web la normativa. Al analizarlo vimos que era algo muy demandado. Preguntamos a las asesorías si utilizarían una alerta y concluimos que la utilizarían solo si cumplía unos requisitos .Con ello se ha sacado el servicio de información de la nueva normativa a las empresas, y ha mejorado su satisfacción (6a5).

2a 2012 Revisión de método de RE: conocer qué pasa en el entorno y compararnos con la competencia.

Con la entrada del nuevo proceso de Gestión de Información se centraliza y custodia la información del exterior para su explotación. Se incluyen seguimientos y comparativas periódicas de la información del exterior. Se ha añadido visibilidad y utilidad a dicha información.

2a 2011 Revisión de método de RE: estructura de información sobre nuestros clientes era insuficiente.

Esta información se tiene en cuenta en las reflexiones para el análisis de las necesidades de nuestros clientes. Hemos conseguido tener una tendencia de la opinión de nuestros clientes así como inputs de los que derivan mejoras a aplicar en el servicio que se ofrece y poder descartar otros servicios que no se demandan.

2a 2011 Revisión del proceso de normativa: falta de visión conjunta, debido a la cantidad de normativa.

La información normativa se analizaba dentro de cada área en función de su impacto en la misma. Actualmente este análisis, recogida y difusión están centralizados en AJ, de modo que ha mejorado el conocimiento del impacto de dicha normativa, y ha mejorado la implantación de la normativa al ser una coordinación entre áreas centralizada.

2b 2013 Revisión y mejora de CM de áreas y procesos Nos permite tener indicadores causa efecto en áreas y en procesos. Agiliza la detección de problemas y toma de decisiones y mejora el cumplimiento de los OE. 2b 2012 Información sólo parcialmente centralizada.

Informes a medida para cada seguimiento. Se centraliza toda la información incorporando lógica de negocio al DWH. Se crea el CM estratégico y el CMAI. Se automatiza por completo el CME y se incluye información de análisis de los principales indicadores. Conseguimos un análisis más rápido para la toma de decisiones.

2c 2011 Entorno cambiante cada vez a mayor velocidad Decidimos acortar los horizontes estratégicos, pasando de 5 años (2001-2005 y 2006-2010) a 4 (2011-2014) y luego a 3 (2015-2017) para adaptarnos mejor a los cambios y evitar la redefinición estratégica a medio plazo.

2c 2008 Cambios en el entorno y redefinición estratégica Instauramos la revisión de la Estrategia a la mitad del horizonte estratégico, con el fin de hacer una revisión en profundidad del cumplimiento de los objetivos y adaptarla a los cambios del entorno. Las llevamos a cabo en 2008 y 2012. Mejoramos el cumplimiento pero vimos que era mejor acortar el plazo del ciclo estratégico, y lo hicimos.

2d 2014 Análisis del despliegue y eficacia del PA y PE: Detectamos que el cumplimiento de objetivos era mejorable.

Para adaptarnos a un entorno cada vez más cambiante y ser más flexibles en la gestión de recursos y en "atacar" las desviaciones en nuestras metas, realizamos el seguimiento de forma trimestral tanto para los objetivos cuantitativos como para los cualitativos. Nos permite focalizar y concretar más los objetivos y nos facilita el seguimiento. Podemos responder más rápidamente y eficazmente a los cambios permanentes que se producen. Ha mejorado el cumplimiento de los plazos y los objetivos.

2d 2014 Análisis de eficacia de ejecución plan anual a través de los proyectos.

Creamos una oficina de proyecto para liderar los proyectos estratégicos plurianuales. Hemos mejorado la eficacia de los proyectos implantando metodología PMBOK de gestión de proyectos, con alcances reales y valorando el precio y calidad de los mismos.

2d 2014 Análisis del PA en su vertiente tecnológica. Se crea el CERP, formado por TIC, SGI y Servicios, que vela por el desarrollo de las aplicaciones de MN y por mantener una visión estratégica sobre la evolución de las mismas, así como desarrollos relacionados con objetivos estratégicos.

2d 2014 No había una relación directa entre la estrategia y los objetivos de los procesos.

Se despliegan los objetivos a los procesos transversales quedando en las áreas la parte de gestión de recursos o los procesos uniárea. Consideramos como palanca los procesos (que gestionan la actividad) dejando los recursos en las áreas. Se consigue así alinear los objetivos a través del análisis causa efecto.

2d 2014 Comunicación del despliegue y seguimiento de objetivos: horizonte anual demasiado largo.

Se materializan reuniones trimestrales con toda la organización donde se analiza lo conseguido en ese trimestre y los objetivos del siguiente. Con ello hemos conseguido reducir los tiempos de seguimiento y comunicación de los resultados. Permite involucrar más al personal y focalizar más el trabajo.

2d 2013 Análisis de seguimiento: había un gap entre el resto de objetivos "palanca" de la actividad.

Elaboramos cuadros de mando para las áreas y el CMAI, desplegándose en cascada los objetivos. Se separan los indicadores de resultado de los de "palanca de los mismos". Con ello hemos mejorando en el despliegue de la estrategia a la operativa y en el seguimiento del cumplimiento de objetivos.

2d 2012 Seguimiento de PA y PE difícil de centralizar. Se traslada a mimutua el seguimiento de los planes y objetivos estratégicos y de las áreas, mejorando la eficacia del seguimiento de los mismos y su cumplimiento. 2d 2011 Seguimiento Plan Inversiones. Se acortan los plazos entre que comenzamos y finalizamos un concurso público, lo que nos permite ser más eficientes en la ejecución de los presupuestos de inversión. 2d 2011 Revisión del estado de las acciones y decisiones

acordadas. Incorporamos a mimutua la gestión de todos los comités, recogiendo en cada uno de ellos las decisiones adoptadas. Hacemos el seguimiento de todos los comités a través de mimutua mejorando sustancialmente la eficacia de los mismos. Nos permite ser más eficiente en la gestión de los comités y del seguimiento de las decisiones.

2d 2010 Seguimiento PA: se revisa el plan de inversiones para mejorar el cumplimiento del mismo.

Cumplíamos menos del 75% de lo previsto. Ahora se planifica anualmente pero incorporamos el seguimiento mensual del mismo lo que nos permite cumplir el 100% del presupuesto de inversiones.

Criterio 5. Procesos


Enfoque Descripción Evidencias In Situ Medición 5a. Los procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés

1 Estructura organizativa de MN

La estructura organizativa de MN se refleja en el MP (anexo A05). Tras mejoras anuales desde 2005, actualmente MN cuenta con una estructura matricial, con Áreas y Procesos. Las Áreas agrupan personas y recursos con un criterio homogéneo (funcional, de atribuciones). Los procesos agrupan las tareas para llevar a cabo la Misión de MN. Los procesos pueden tener o no interfases con las áreas: a) Proceso dentro de un área: su gestión corresponde al área en la que se integra. b) Proceso transversal (cruzando varias áreas): su gestión se comparte entre el líder del proceso y personas de las áreas con las que hay interfases. Lo coordinamos con comités y CM del proceso y lo seguimos en comités globales de MN. c) Proceso con el 100% de áreas participantes: lo lidera el área responsable (p.e. GP o GEF). Su seguimiento está en comités específicos.

- Mapa Procesos MN - Mapas de procesos anteriores

- RE y PA

2 Gestión por procesos

Tras la 1ª autoevaluación EFQM (2004) en MN hemos incorporado la gestión por procesos a nuestra gestión. Es la herramienta de gestión de las actividades que componen la operativa diaria de MN. Tenemos un método normalizado para el análisis, la documentación y la mejora de los procesos, disponible en mimutua. Forma y estructura de los procesos en MN. Los procesos se componen de subprocesos, los cuales a su vez se dividen en tareas, decisiones, interfases con otros procesos, etc. Cada proceso cuenta con documentación estándar (mapa, procedimientos, interfases con otros procesos, documentación de mejora, etc.) La documentación de todos los procesos de MN está accesible desde las lanzaderas de mimutua (anexo A16). Todos los procesos cuentan con indicadores, que se recopilan en los CM del proceso, del área o en los CME y CMAI; en función de la relevancia estratégica del proceso. El PA se despliega a los procesos, subprocesos y CM. Cada proceso cuenta con un líder, el máximo responsable del cumplimiento de sus objetivos, y un equipo de gestión. Los equipos disponen de un espacio de comité en mimutua (anexo A17), a través del que llevan a cabo el seguimiento de la gestión (1a). Mejoramos los procesos de manera continua, con información proveniente de varias fuentes, e incluimos las mejoras en los PA y PT.

- Mapas de todas las áreas y de procesos - Equipos de procesos y espacios mimutua - Lanzaderas en mimutua - PA y PT

- Proyectos de gestión y mejora de procesos - Evaluación sistema de procesos 06/2014

3 Gestión de proyectos

Los proyectos son una de las principales formas de materializar los OE y las mejoras de los procesos. MN gestiona sistemáticamente los proyectos desde el año 2009, habiéndose incluido la sistematización del método como resultado de la revisión de la Estrategia 2006-2010. Desde el año 2014 se ha mejorado la metodología de proyectos mediante la inclusión (tanto por personal interno como con el apoyo de un externo) de los estándares de gestión de proyectos del PMBOK (anexos A18 y A19). El PA determina cada año los proyectos que se van a llevar a cabo y desde el Área de Estrategia se deciden los líderes y equipos (2d). A través del establecimiento de las prioridades y de la resolución de los conflictos de recursos, el PA actúa como información de entrada para la planificación de los proyectos. El seguimiento se centraliza a través del seguimiento del PA y el PT (2d). Desde 2009 hemos gestionado más de 60 proyectos, que han ejecutado implantaciones de ERP, implantación de nuevos procesos, la obtención del reconocimiento EFQM 400+ o la ejecución de obras de reforma de los edificios de MN, dando todos ellos cumplimiento a los OE.

- Carpetas y documentación de proyectos. - Seguimiento de proyectos (PA y PT). - Sistemas de gestión de proyectos PMBOK

- Seguimiento de proyectos (PA y PT).

5b. Los Productos y Servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes

1 Proceso de Servicios

Si bien el margen para la innovación en productos y servicios es reducido debido al marco normativo en el que operamos, la Estrategia de MN ha sido desde 2006 la de incrementar el valor para los clientes a través de productos y servicios cada vez mejores. Esto lo llevamos a cabo mediante la generación de nuevos servicios y la mejora de los existentes. Estas tareas están sistematizadas mediante el proceso de Servicios. Dentro del mismo estructuramos la recogida de ideas, internas y externas, de diversas fuentes, que se recogen en un almacén, que gestiona el responsable de Servicios. Cada trimestre este realiza una propuesta de servicios para implantar priorizada en base a los siguientes criterios: impacto en los OE, valor al cliente, dificultad y coste. Tras la validación o modificación de la propuesta, ésta se incluye en el PT (2d). Ver anexo A20. Para la ejecución se define un equipo de trabajo formado por las áreas o procesos implicados el cual elabora un prototipo de servicio. El prototipo se testea, se completa y valida con las aportaciones de los clientes (futuros usuarios). En función del resultado de esta validación el servicio sigue adelante o se desecha. Entre 2012 y 2014 se han propuesto 67 ideas de nuevos servicios o mejoras de las cuales hemos analizado el 100% y hasta hoy hemos implantado 28 (41,7%). Cada servicio implantado parte con un objetivo y un indicador que permita su seguimiento. Periódicamente se analizan los resultados obtenidos y se toman decisiones en la línea de potenciar, corregir o retirar servicios.

- Proceso Servicios - Almacén de ideas - PA y PT 2014 y 2015 - Dinámicas de generación de ideas - Evolución del FGA desechada tras contactar al cliente.

- CM Servicios - 6b5 - 6a5 - 6a6

5c. Los Productos y Servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente

1

Gestión de Relaciones con los Mutualistas

La promoción de los productos y servicios la lidera GRM, que planifica sus acciones en el PA. GRM despliega el Plan y lo apoya con los documentos de programación trimestral en los que define las acciones y servicios que dan a conocer los gestores. La redacción de dicha documentación es conjunta entre los responsables de GRM y Servicios y tiene como destinatarios a los clientes actuales y a los que no lo son y han mostrado interés en conocer los servicios de MN. También los destinamos a los emprendedores y a organizaciones dinamizadoras del emprendimiento, para los que hemos creado un servicio de asesoramiento. Los procesos GRM, en línea con el PE, se adaptan a la situación del entorno, de modo que en época de moratoria hemos enfocado de manera rápida y ágil la acción a empresas de nueva creación (emprendimiento y asesorías laborales) y a la fidelización de las empresas asociadas. Tras el fin de la misma, nos hemos abierto a atender a empresas que muestran interés en que seamos su mutua. El resultado de estas acciones es la mejora de la transmisión de los mensajes de MN, que llegan al cliente de manera más homogénea y coordinada.

- Procesos y CM GRM - Programación trimestral - CRM

- Despliegue servicios - Cuota RETA (20,48%) - Ases. activas - 9b5, 9b6 - 6b3, 6b4

2 Proceso de comunicación

MN tiene sistematizada mediante sus procesos de Comunicación la forma de comunicar noticias, organizar eventos y relacionarse con los GI externos. El PA incluye los objetivos de comunicación, que se concretan en acciones y un CM que se despliega al PT. El Área de Comunicación analiza el entorno para conocer las necesidades de los GI y satisfacerlas mediante una comunicación fluida y transparente. Conjuntamente con todas las áreas elabora herramientas que permiten trasladar la información al cliente de forma más eficaz. MN establece los canales, mensajes y formatos más adecuados para dar a conocer su propuesta de valor a cada uno de sus públicos objetivo (anexo A21). Medimos la eficacia de la comunicación y obtenemos información para la mejora a través del CM y de las encuestas de percepción a nuestros clientes.

- Mapa proceso com. - Plan y CM comunicación - Soportes y eventos - Redes sociales

- 6a5 - 6a6 - Seguimiento Impactos en medios

5d. Los Productos y Servicios se producen, distribuyen y gestionan

1

Procesos del Área de Gestión Sanitaria

De acuerdo con la Misión, desde hace 110 años MN presta servicios sanitarios con el objetivo de recuperar la salud de sus asociados en el menor tiempo posible y sin secuelas. Este principio está presente tanto en los Valores como en la Estrategia de MN y figura en todos los PE desde el año 2006. Estos servicios los presta personal sanitario cualificado (Médicos, DUEs, Fisioterapeutas y administrativos) repartidos en Navarra en 5 centros asistenciales propios. En el resto de España, los servicios sanitarios se prestan a través de diferentes alianzas y acuerdos. Ver anexo A22: Procesos de Gestión Sanitaria.

- PE 2015-2017 - PE 2011-2014 - PE 2006-2010 - Mapa de GS

- CME - CMAI - CM GS - CM Durac.



Enfoque Descripción Evidencias In Situ Medición La mejora continua de la propuesta de valor de los servicios sanitarios es clave en la Estrategia de MN. La desarrollamos mediante acciones y proyectos orientados a la incorporación de evidencia científica en la práctica sanitaria (protocolización de la actividad sanitaria, automatización de los protocolos e integración con el resto de herramientas), al aumento de la capacitación de los profesionales (sesiones clínicas, benchmarking sanitario, plan de formación) y a la mejora de los medios técnicos (laboratorio de biomecánica, ampliación de instalaciones RHB, nuevas herramientas informáticas). La gestión de GS y de sus CM la hacen el Comité GS (responsable de los procesos sanitarios) y el Comité de Absentismo (gestiona la perspectiva global). El resultado de estos procesos se evalúa con medidas de eficacia y eficiencia y de percepción: medimos la satisfacción de los pacientes y de las empresas con los servicios sanitarios, y tenemos múltiples indicadores en los CM de MN.

- Instrucciones, protocolos - ekon Salus - Proceso GCA - Laborat., protocolos

- CM R.Pres. - CM COP - 6a1, 6a2, 6a3, 6a5 - 6b1

2 Procesos del Área de Prestaciones

El Área de Prestaciones ofrece los servicios administrativos y económicos de MN. Nuestra propuesta de valor, de acuerdo con lo que nuestros clientes consideran importante, consiste en que los trámites sean sencillos y que se resuelvan y paguen las prestaciones conforme a derecho, lo antes posible y sin errores. La mejora de estos aspectos la consideramos estratégica, como se explicita en los PE desde el año 2006. En la gestión y mejora de los servicios de prestaciones MN establece dos focos de actuación: la mejora de la eficiencia racionalizando los procesos internos, automatizando las actividades susceptibles de ello e integrando herramientas informáticas (4d), lo que ha conducido a la simplificación de los trámites y al acortamiento de los plazos. Y por otra parte la ampliación de los servicios a los clientes, incluyendo el desarrollo de servicios de asesoramiento (Infoprestaciones a empresas y asesorías (62% de usuarios del servicio accedieron más de 2 veces en 2014), Tusprestaciones a trabajadores) y servicios telemáticos, con una apuesta estratégica de simplificar los trámites acercándolos a través de tumutua: alertas (suscritos a alertas CP y RATSB más del 70% de usuarios de tumutua) y comunicaciones instantáneas a empresas y a trabajadores, informes en tumutua. Mensualmente actualizamos los CM y controlamos si los objetivos se están cumpliendo, primero en el marco del Área con los responsables de su gestión y después en el Comité de Absentismo. Los resultados de los procesos se evalúan con medidas de percepción (medimos la satisfacción de los trabajadores, de las empresas y de las asesorías), y medidas de eficacia y eficiencia (CM). Ver anexo A23: Procesos de Prestaciones

- PE 2015-2017 - PE 2011-2014 - PE 2006-2010 - Mapa de Prestac. - Instrucciones y procedimientos - APIN - Tumutua - Infoprestaciones - Tusprestaciones

- CME - CMAI - CM Prestac. - CM Durac. - CM R.Pres. - CM REyLN - CM COP - 6a1, 6a4, 6a5, 6a6 - 6b2

3 Procesos CP, CC y ADE

Los procesos CP, CC y ADE estructuran la visión transversal de los servicios de MN en línea con la naturaleza de las prestaciones de la SS que gestionamos (CP y CC) y de los servicios de gestión del absentismo a las empresas (ADE). Por ello se coordinan con las Áreas de GS, Prestaciones y GRM, mediante los comités correspondientes con personas de todos los ámbitos. Conectados con el PE, los procesos cuentan con sus PA, PT y CM, a través de los que se realiza el despliegue de los OE. Su seguimiento lo llevan a cabo los Comités de cada proceso y el Comité de Absentismo. Evaluamos el resultado de estos procesos con los CM y las encuestas de percepción (2014 satisfacción ADE 7,57).

- Mapas ADE, CP y CC - Proyecto implant. proceso CP

- CM CC - CM TOP10 - 6a5

4 tumutua

Como proyecto de mejora tras la AE de 2004, emprendimos la creación de un espacio privado para los clientes donde aportarles información para facilitar sus gestiones con MN. De ahí se creo tumutua (anexo A24): plataforma en la que compartimos con la empresa información que le ayude a gestionar su absentismo y los principales trámites que realiza con nosotros. A lo largo de los años la herramienta ha ido evolucionando en estos momentos queremos pasar de una herramienta en la que fundamentalmente mostramos información, a una en la que permitamos al usuario interactuar con nosotros aportándonos su documentación e información, e integrarla en nuestros sistemas (proyecto OV).

- tumutua - Proyecto Oficina Virtual (OV).

- 6a5, 6a6 - 2014:1021 usuarios, 92% acceden.

5 Alianza suma

La colaboración surgida al amparo de la alianza suma (4a) nos ha permitido disponer de una red de centros en toda España, pudiendo prestar servicios a los trabajadores de nuestras empresas asociadas en todo el territorio nacional, al igual que las mutuas con centros propios en toda España. La colaboración en suma se extiende al benchmarking. A través de suma compartimos buenas prácticas, lo cual ha sido el origen de muchas mejoras en MN. Entre las 5 mutuas hemos desarrollado procesos de manera conjunta, como los protocolos de prestación de servicios mutuos o los intercambios de información sanitaria. Y entre 3 de las mutuas de suma hemos desarrollado el ERP sanitario ekon.

- Red de Centros - Protocolos CP y CC - Actas Grupos suma - ekon (ERP y Jira)

- CM suma

5e. Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran

1

Gestión de Relaciones con los Mutualistas

Los enfoques de gestión de las relaciones con los clientes empresa y asesoría se articulan fundamentalmente desde el Área GRM. Es la responsable de liderar los procesos de relación: desde la segmentación, a la ejecución de las acciones de contacto con los clientes, hasta la coordinación con otras áreas y procesos de MN para llevar a cabo las actuaciones derivadas de los contactos con los clientes. Para ello contamos con una aplicación CRM que vamos evolucionando de forma permanente con el fin de mejorar la gestión integral con el cliente por parte de todas las áreas de la organización (proyecto GIC). Para reforzar la orientación al cliente a lo largo de toda la organización, en 2013 llevamos a cabo una reflexión sobre la orientación al cliente en MN. De ella surgió la definición de un decálogo (anexo A25) por el que guiar nuestro comportamiento, tanto a nivel global de MN como a nivel de cada área y proceso. Hemos modificado las encuestas de percepción de clientes en línea con el decálogo. Medimos los resultados de nuestros enfoques de relación con los clientes a través de indicadores de proceso (CM) y de percepción (éstos con un aumento medio anual de la satisfacción en torno al 2%: 6a5, 6a6).

- Procesos GRM, ADE - CRM - Proyecto GIC - Decálogos

- 6a5 - 6a6 - 6b3 - 6b4 - 7a8

2 Procesos sanitarios y prestaciones

La principal relación con el cliente trabajador, y buena parte de la relación con empresas y asesorías se realiza desde la prestación de los servicios. La relación de confianza entre profesional y paciente es uno de los elementos clave de todo proceso sanitario. Por ello MN potencia aspectos como la correcta información, el asesoramiento sobre las opciones de tratamientos, la transparencia sobre todas las actuaciones y el trato humano. MN tiene como uno de sus principales servicios asesorar a nuestros clientes en cuanto a la tramitación administrativa y la concesión y pago de prestaciones. La dificultad de aplicación de la normativa de SS requiere de un apoyo altamente cualificado por nuestra parte a las empresas, asesorías y trabajadores. Para ello hemos puesto en marcha herramientas y servicios específicos y hemos incorporado mejoras a partir de sugerencias de nuestros clientes (tramitación RELN). La atención e información a los pacientes está muy bien valorada: 90% de satisfechos o muy satisfechos en los últimos 8 años, en la mayoría de las mediciones (6a2).

- Procesos sanitarios - Procesos de prestaciones - Servicios de asesoramiento

- 6a2, 6a5 y 6a6: ítems de relación de pacientes, trabajadores, empresas y asesorías

3 Mediciones percepción clientes

El conocimiento de la percepción del servicio que tienen nuestros clientes es clave. Por ello desplegamos a lo largo de los años un amplio abanico de encuestas que abarcan trabajadores, empresas, asesorías, MEYSS y servicios específicos en un momento determinado (anexo A26). Las encuestas se revisan anualmente para incorporar elementos de importancia y tras el análisis de sus resultados se proponen áreas de mejoras que incorporar al plan del año siguiente.

- Encuestas - Acciones de mejora

- Datos encuestas - 6a1 a 6a6

4 Gestión reclamac. y sugerencias

En MN contamos con una sistemática de tratamiento de consultas, sugerencias o reclamaciones desde 2002, que responde a la necesidad de habilitar un cauce adecuado para recogerlas y gestionarlas, dándoles respuesta lo antes posible. Se utilizan varios cauces para la recogida de dichas consultas, sugerencias o incidencias de servicio. Una vez recibida la comunicación, se informa al personal de MN implicado, que participa en el análisis, la resolución y la elaboración de la respuesta al cliente.

- Proceso y registro de reclamaciones.

- Tiempo de respuesta 6b6



SC AÑO FUENTE APRENDIZAJE APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA 5a 2014 Análisis de procesos: mapas y

documentos en las lanzaderas Tras el análisis de procesos llevado a cabo en junio de 2014, simplificamos el acceso a la documentación de los procesos a través de la normalización de la documentación y a la actualización de todos los mapas de procesos y procedimientos de MN. Con ello hemos actualizado muchos procedimientos, incluido nuevos, y eliminado obsoletos.

5a 2014 Lecciones aprendidas primera fase ekon: Incorporación de metodologías ágiles (SCRUM)

Para la segunda fase de la evolución de ekon durante 2014 incorporamos, con la ayuda de una PMO externa, la metodología SCRUM de gestión de proyectos. La mejora nos ha llevado a acortar los tiempos de desarrollo (de meses se han reducido a horas) y a incorporar a la gestión de proyectos en MN la definición detallada de alcances (historias de usuario). Esto último ha resultado en una mejor calidad de los desarrollos informáticos en todos los ámbitos y a un acortamiento de los plazos de ejecución de los mismos.

5a 2012 Puesta en servicio de mimutua: proyectos

En el inicio, mimutua tenía un apartado de gestión de proyectos. En el espacio de cada proyecto había funcionalidades que daban apoyo a la gestión. La planificación estaba basada en Microsoft Project Server, lo cual resultó complejo e inflexible para los proyectos de MN. Tras su uso durante 2 años, se retiró para dar paso a sistemas más sencillos.

5a 2011 Reflexión estratégica: método de mejora de procesos

Evolucionamos el sistema de mejora de procesos a un método en tres fases: análisis de situación actual, diseño de situación óptima y creación e implantación de los planes de mejora. Con el nuevo método, en proyectos en 2011 y 2012, analizamos y documentamos todas las actividades de MN, dando pie a muchas mejoras de gestión.

5b 2015 Mejora del proceso de servicios A finales de 2014 y principios de 2015 se está procediendo a revisar la metodología y mejorarla con las experiencias adquiridas tras aplicar el proceso durante 3 años. 5b 2012 Innovación y creatividad en la

generación de servicios En 2012 se formó un grupo de trabajo multidisciplinar formado por personas de las áreas operativas (GS, Prestaciones, GRM y SGI) el cual recibió formación en innovación y creatividad impartida por Navarra Factori, el espacio de creatividad de CEIN. Surgió una metodología de trabajo de generación de servicios que ha estado en vigor hasta 2014.

5c 2015 Relaciones institucionales (4a) En el ámbito del eje estratégico 1, Reforzar el posicionamientos institucional, este año hemos llevado a cabo visitas a MN de GI institucionales como la Comisión de Salud del Parlamento de Navarra, debido a la necesidad de aportar información y transparencia con motivo de los últimos cambios legislativos que afectan a la actividad de las mutuas.

5c 2014 Revisión periódica de la web www.mutuanavarra.es

A partir de los datos de uso y de la segmentación, revisamos la web para adaptar los contenidos a los diferentes GI de MN: empresas, autónomos, asesorías y emprendedores; con objeto de segmentar la información y ofrecer sólo aquella que interesa a cada uno. La percepción de la web como más útil aumentó de 7,01 en 2011 a 7,57 en 2014.

5c 2013 Mejora de procesos GRM: programaciones trimestrales

Con su puesta en marcha marcamos los mensajes y los hitos por parte de todos los gestores y podemos controlar el grado de consecución. Es una herramienta que refuerza la acción GRM y un documento de referencia y consulta de los gestores. La sistematización de contenidos en las visitas ha mejorado la percepción que tienen las asesorías 6a6.

5d 2015 Análisis CM + Benchmarking con mutuas SUMA

Cambio Modelo Asistencial. Hemos especializado los profesionales en la sede de Landaben en Urgencias y Planificados lo que nos ha permitido ordenar mejor las agendas, reducir las esperas y aprovechar mejor el tiempo de los médicos.

5d 2014 Mejora de procesos de recepción de pacientes

El gestor de sala de espera ha ayudado a reducir los tiempos de espera de los pacientes en su primera visita, ha ordenado los flujos de asistencia de urgencia priorizando la gravedad, tiempo de espera acumulado del paciente y carga de trabajo del médico.

5d 2014 Revisión gestión agotamiento de plazo Tras la detección de ineficiencias en el proceso, cambiamos el procedimiento y pusimos medios para controlar su cumplimiento. En 2014 ahorramos casi 4.000 días de tramitación. 5d 2014 Mejora de procesos sanitarios:

integración con partner sanitario (4a) El envío diario telemático de informes individuales de asistencias y de RMN desde CSM nos ha permitido conocer de inmediato los casos atendidos en este centro externo, y disponer del informe médico que se anexa a la historia clínica. Esto posibilita el reducir los días en la toma de decisiones sobre el tratamiento a seguir en los procesos de IT

5d 2014 Benchmarking suma Enfermería en CC: al introducir personal sanitario en el CySME de la CC hemos profesionalizado la llamada, obtenemos mejor información médica del paciente y le asesoramos mejor en su patología. Además hemos incrementado el número de personas contribuyendo a realizar tareas de CySME de la CC intensificando los procesos gestionados.

5d 2014 Análisis de procesos tras la automatización

Hemos comprobado la ineficiencia de algunos procesos de trabajo que provocaban retrasos en la gestión y por tanto más días de IT. Hemos creado instrucciones de trabajo dirigidas a la formación del usuario final. Esto ha evitado errores y mejorado la forma de trabajar. Hemos mejorado las automatizaciones consiguiendo grandes mejoras de tiempos.

5d 2014 Mejora de procesos RELN Hemos desarrollado en APIN un módulo para gestionar la prestación de RELN, lo que ha redundado en una reducción de tiempos de proceso y carga de trabajo de las personas. 5d 2013 Obsolescencia del ERP Progress y

alianza suma Como consecuencia de la obsolescencia tecnológica y funcional del anterior ERP basado en Progress, entre 2011 y 2013 construimos dos nuevos ERP para la gestión de servicios sanitarios y de prestaciones, ekon y APIN. Han incluido funcionalidades adicionales, mejorado la calidad de la información, reducido muchos tiempos de proceso y mejorado la satisfacción de los trabajadores con sus herramientas de trabajo, además de posibilitar la prestación de servicios adicionales para empresas, asesorías y trabajadores (5b).

5d 2013 Desarrollo de nuevas aplicaciones ekon y APIN

Tumutua: ofrecíamos un servicio de alertas a asesorías de los procesos que se iniciaban por CP, de tal forma que enviábamos un correo manualmente a éstas. Con el cambio de ERP, mejoramos la información de la que disponíamos (más útil para los clientes), pudimos automatizar este servicio y extenderlo a el cliente empresa además. (dato de suscripción)

5d 2013 Encuestas de satisfacción: creación de infoprestaciones

Uno de los puntos peor valorados era la accesibilidad a las personas de Prestaciones a la hora de hacer consultas o realizar gestiones telefónicas. Pusimos en marcha un nuevo servicio dirigido a asesorías y empresas: un teléfono directo atendido siempre por el mismo gestor que se convierte en la persona de referencia y en el interlocutor único. El servicio ha mejorado ya que tiene más uso por parte de los clientes y la percepción de acceso a prestaciones ha mejorado tal y como indican las encuestas de satisfacción a asesorías.

5e 2013 -14

Adaptación de las encuesta de satisfacción a la estructura de MN

Revisamos y adaptamos los cuestionarios según cambios en la organización para que todos los años puedan medir la realidad del servicio al cliente. De esta manera recogemos información fiable sobre el servicio ofrecido que es directamente trasladable como áreas de mejora a los PA de las áreas y los procesos de MN.

5e 2014 Mejora de procesos: inclusión de percepción de servicios relevantes

Incorporamos nuevas encuestas específicas de valoración del servicio. El objetivo es medir aquellos servicios o acciones de especial relevancia para la organización por el impacto que tienen en PE o en la cuenta de resultados, de forma que podemos tomar decisiones basadas en datos recogidos directamente del cliente.

5e 2014 Cauces para reclamaciones rígidos (escritos solamente)

Algunas de las reclamaciones de clientes eran trasladadas a los gestores de relaciones con mutualistas de manera verbal y quedaban fuera del alcance de los cauces habilitados para la gestión de incidencias, con lo que mejoramos el proceso para incluir las reclamaciones transmitidas verbalmente a los gestores e incluirlas en el circuito de gestión.

5e 2013 Revisión de encuestas de satisfacción: análisis de áreas de mejora

Elaboramos una propuesta de áreas de mejora que engloba a toda las encuestas y que luego se traslada a la estrategia para priorizarla dentro del marco de cada plan anual. Esto nos permite alinear los planes anuales con las necesidades manifestadas por los clientes

5e 2012 Mejora de procesos: proceso ADE y gestor de absentismo

Las empresas con más siniestralidad y absentismo nos requerían una atención más personalizada y adaptada a sus necesidades. Creamos la figura del gestor de absentismo que realiza un trabajo de interlocución, análisis y propuesta de medidas de mejora. Este servicio nace de una segmentación previa (empresas top10) que ya tenía una especial atención por nuestra parte pero que no era tan intensiva. La percepción del cliente top 10 es positiva tal y como se refleja en las encuestas específicas de satisfacción al segmento top10.

Criterio 4. Alianzas y Recursos



4a. Gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible

1 Alianza suma

En el año 2007 la DGOSS impulsó una política de concentración del sector de mutuas a través de fusiones y absorciones buscando reducir su número. De acuerdo con la política establecida por la JD y recogida en la Visión y en el PE 2006-2010 de mantener la independencia económica, la capacidad de gestión y la toma de decisiones en Navarra, iniciamos un proceso interno para trabajar una alternativa que cumpliera con los requisitos de eficiencia exigidos por el MEYSS. En 6 meses propusimos al MEYSS un modelo para crear una Corporación entre mutuas en la que manteniendo cada uno nuestra personalidad jurídica y sin consolidar balances pudiéramos acometer proyectos conjuntamente que permitieran conseguir ahorros y mejorar los servicios. Una vez aprobada la propuesta por el MEYSS, iniciamos contactos con diferentes mutuas para proponerles la participación en la Corporación. Tras más de un año de negociaciones en 2008 nació suma intermutual formada por MN, Mutua Montañesa, Egarsat, MAZ y umivale. Tras 7 años, hemos mejorado la gestión de suma y sus grupos, y hemos conseguido muchos resultados para MN, entre los que destacan el mantenimiento de MN como entidad independiente y gestionada en Navarra, la ampliación de la red asistencial a toda España o el desarrollo de un nuevo ERP sanitario (ekon) junto con Egarsat y Mutua Montañesa. suma dispone de sus objetivos y su propio CM, de los cuales hace seguimiento el CD suma. Además de los resultados para cada mutua, la prestación de servicios entre nosotros ha ahorrado dinero al sistema de la SS al sustituir a servicios privados cuyo coste es mucho más alto. Solamente en evitación de costes directos de contratación externa (sin tener en cuenta el incremento de ingresos para el sistema de SS), el ahorro en los años 2013 y 2014 ha sido de 1,8 y 2 millones de €, respectivamente.

- Acta de constitución. - Objetivos anuales suma. - Actas de reuniones - CD suma - Red de centros suma - Ahorro de costes de derivación. - Comité contratación pública suma

- CM servicios suma - CM de ahorros - Cumplimiento de objetivos (actas) - Comparativas de indicadores de gestión entre Mutuas

2 Relaciones institucionales

Desde la RE de 2006 ha habido OE relacionados con las alianzas con organizaciones e instituciones para cumplir el objetivo de ser líderes en Navarra y poner en valor la importancia de MN para la sociedad navarra. Los hemos actualizado con el tiempo en función de la situación del sector de las mutuas, diferente en cada uno de los periodos de la RE. Todos los años, dentro de la planificación del PA, analizamos nuestras relaciones con instituciones con las que queremos mantener una relación prioritaria y en función de ello determinamos y priorizamos nuestras actuaciones para el año. El seguimiento de los resultados, al igual que el resto de objetivos, se lleva a cabo en los comités pertinentes.

- AMAT, Moderna, aedipe, FNE. - Plan GN relaciones responsables 2º nivel.

- 8a5, 8a1 - Sesiones clínicas SPS - Cátedra UPNA

3 Gestión de proveedores

MN tiene una política de no concentración de servicios en un mismo proveedor buscando reducir riesgos de dependencia, fomentar competencia entre los proveedores que redunde en un mejor servicio y tener un abanico amplio de identificación de oportunidades de mejora. En las áreas sanitarias y TIC, por la necesidad de complementar servicios de los que no disponemos, y por la especialización y conocimiento necesarios, algunos proveedores tienen la consideración de partners. La gestión con ellos la lideran las áreas respectivas y busca integrarles en el ciclo de generación de valor de MN, de modo que en TIC se les hace partícipes del planteamiento estratégico para que puedan anticiparse a nuestras necesidades y aporten su experiencia y conocimiento y en GS, p.e. con nuestro principal proveedor sanitario, hemos avanzado en la integración de sus servicios en MN.

- Relaciones con partners TIC y GS - Servicios S.Miguel - Listado CAS@ prov. sanitarios

- Indicadores de sistemas - Monitor de comunicaciones

4b. Gestión de los recursos económico-financieros para asegurar el éxito sostenido

1 Proceso de Recaudación

La principal fuente de ingresos de Mutua Navarra son las cuotas que las empresas pagan a la TGSS en concepto de cotizaciones sociales. Mensualmente la TGSS nos transfiere el importe neto de dichas cuotas y nos envía una serie de ficheros con la relación contable con la TGSS y el detalle por empresa de las cuotas recaudadas. El objetivo del proceso de recaudación es procesar esta información y desplegarla dentro de MN y al resto de GI (contabilizar y controlar la recaudación, controlar las deducciones de las empresas, etc.). Además de las funciones internas de gestionar los ingresos de MN, el proceso de recaudación es la base para la prestación de servicios a nuestros clientes, como el pago a colaboradores, el bonus, la previsión de pago delegado, o la gestión de deducciones indebidas, prestados todos ellos de forma telemática (5d).

- Control deducciones - Mapa proceso - RecaudaNET

CM GEF

2 Proceso Gestión Presupuesto

La Gestión Presupuestaria tiene como objetivo garantizar que las Áreas, Procesos y Proyectos cuenten con presupuesto necesario para desarrollar los planes incluidos en el PA. Por ello los líderes participan en todo el proceso (1b). La elaboración del presupuesto se incluye dentro del Plan Económico - Financiero (2d), y consiste en satisfacer las necesidades de todos los GI (MEYSS, Gerencia y áreas de MN) de manera equilibrada. El seguimiento de la ejecución presupuestaria es mensual y nos permite adaptar la ejecución a la disponibilidad de presupuesto o aumentar este en el caso de que haya necesidades justificadas. El control se articula mediante informes y CM específicos.

- Mapa proceso. - PA y Presupuestos - Informes de seguimiento

- Ppto aprobado SS / Ppto interno - Ejecuc.mensual caps.1, 2 y 6.

3 Gestión de compras

La gestión de compras e inversiones engloba la contratación pública, la gestión del gasto corriente, del gasto sanitario y de las inversiones. MN es una entidad sujeta a la LCSP, por lo que hemos adaptado los procedimientos de compra a la mencionada norma. Compras se encarga de tramitar, con los proveedores de servicios sanitarios y el MEYSS, la autorización que exige la normativa y, una vez proporcionada, verificar el cumplimiento de la misma en MN. Mensualmente hacemos un seguimiento de la ejecución de los gastos en los que han incurrido las áreas y procesos estudiando las posibles modificaciones con respecto al Plan Financiero y adecuando la previsión de ejecución con la realidad.

- Mapa proceso - Proced. en mimutua - Gestión documental - Seg.mensual

- Planificación concursos - CM GEF

4 Proceso Auditoría IGSS

MN es una entidad integrante del sector público. Los presupuestos se integran en los de la SS y se aprueban dentro de los PGE. A lo largo del año, y presencialmente durante 3 meses, la IGSS audita las cuentas de MN para verificar el control interno y el buen uso de los fondos públicos que gestionamos. La opinión del MEYSS sobre MN es clave para la supervivencia. En los últimos años hemos incrementado los esfuerzos por lograr una buena valoración y así se refleja en los PE, que incluyen el objetivo de 0 salvedades en las auditorías. GEF lidera el proceso de auditoría, que se mejora continuamente en contacto con la IGSS y a través de benchmarking con otras mutuas, no solo de suma. El resultado de esta gestión es el cumplimiento del OE de 0 salvedades en auditoría de la IGSS en los últimos años, colocándonos así entre las mejores mutuas en este aspecto.

- Mapa proceso - Gestión solicitudes de auditoría - Gest. conocimiento Auditoría

- Auditoría sin salvedades años 2010 – 2014 - Seg. informes auditoría

4c. Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales.

1 Proceso de Infraestructu-ras

El mantenimiento de los centros de trabajo de MN se canaliza a través del proceso que gestiona las operaciones e incidencias relacionadas con infraestructuras e instalaciones. Basamos el mantenimiento en dos líneas de actuación: las maniobras preventivas para cada instalación, y las encaminadas a resolver incidencias que surgen durante su funcionamiento. Para las labores preventivas hay PA por sede con un seguimiento pormenorizado. Para la resolución de incidencias desde 2012 hay un canal establecido en mimutua. El proceso de infraestructuras de MN tiene entre sus cometidos llevar a cabo los proyectos de actuación que se derivan de los PE y las necesidades de las Áreas, tales como la reorganización de espacios, mejoras de la ergonomía de los puestos de trabajo o la renovación de los equipamientos o activos. Ver anexo A27.

- Plan director para el centro de Landaben. - Proyectos reformas - Libros de mantenimiento.

- CM gestión Infraestructuras

2 Optimización de consumos

El proceso de infraestructuras gestiona las tareas de conservación en materia medioambiental, garantizando la retirada de los residuos generados, implantando medidas que disminuyen el consumo de los recursos naturales (agua), o fuentes de energía (gas y electricidad, 8b4). Realizamos un control periódico y aplicamos técnicas que reducen dichos

- Planes gestión de residuos.

- 8b4 - Control de




consumos. En 2013 llevamos a cabo una auditoría energética que evaluó las instalaciones de Landaben y propuso mejoras para las mismas. Estamos llevando a cabo las propuestas de forma planificada, y hemos incorporado las conclusiones de la auditoría al manual que regula la ejecución de obras en las sedes de MN.

- Control consumos - Informe de auditoría

consumos

3 Política RSE

Desde la primera RE se mantienen a lo largo del tiempo cuatro valores fundamentales dentro de la cultura de MN que forman el núcleo de la política RSE: - Somos conscientes de que gestionamos dinero público y lo hacemos con rigor, transparencia, austeridad, responsabilidad y profesionalidad. - Formamos parte de una sociedad, gestionamos el impacto que tenemos en ella y nos comprometemos a contribuir al desarrollo de la misma. - Nos importan las personas, intentamos que las personas de la organización encuentren en MN un lugar de trabajo donde se desarrollen personal y profesionalmente. - Somos azules, promovemos la salud. Trabajamos en promocionar la salud tanto interna como externamente mejorando la calidad de vida de las personas. En torno a estos 4 ejes se articulan las acciones RSE de MN, entre las que se encuentran las de sostenibilidad económica de MN y del sistema de la SS (4b), la promoción de la investigación y el emprendimiento en Navarra, actuaciones en favor del medio ambiente, relativas a las personas de MN y a la PST tanto interna (3e) como externa (8b5).

- Sello InnovaRSE - Sello Reconcilia - Premio Azul - Programa Impulso Emprendedor CEIN - Memoria RSE 2011

- 0 salvedades de auditoría - Excedentes 8b1 - Premio Azul 8a3 - Mejora salud 7b6

4d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia

1 Estrategia TIC de MN

Con la Estrategia tecnológica TIC hemos conseguido sistematizar los avances tecnológicos en función de la estrategia de MN. El CERP se constituyó en 2014 como herramienta de apoyo a la RE y a la implantación de los PE. El CERP dispone de una hoja de ruta para el periodo estratégico. Como complemento a esta desde TIC realizamos una búsqueda de soluciones tecnológicas a través de acciones de vigilancia tecnológica con el apoyo de los partners. En los últimos años hemos finalizado el giro estratégico que ha hecho pasar a TIC de ser desarrolladores a consultores de negocio y gestores de proyectos, aumentando el valor añadido para los clientes de TIC, las áreas y procesos de MN. El objetivo de la estrategia tecnológica 2011-2014 era modernizar nuestras aplicaciones de gestión para dejarlas en una posición que permitiera, en el siguiente periodo estratégico, una focalización en el servicio al cliente. El objetivo se cumplió (APIN, ekon, RecaudaNET, etc.) y ha permitido que la RE 2015-2017, contemple la creación de valor hacia el cliente externo, reflejado fundamentalmente en el eje 4 y, en menor media, en el eje 3 a través de la telemedicina y los protocolos.

- PE 2011-2014 - PE 2015-2017 - Hoja de ruta CERP - Proyectos TIC - Pruebas piloto (PROTA, VCF)

- RE - CERP

2 Automatiza-ción

Para materializar el objetivo de modernizar nuestras aplicaciones de gestión hemos llevado a cabo varias acciones derivadas de los PE y PA, gestionadas como proyectos. De entre ellos cabe destacar la sustitución completa del ERP que daba apoyo a las tareas sanitarias y de prestaciones, basado en bases de datos y tecnología Progress por dos nuevos ERP integrados entre sí, ekon (sanitario) y APIN (basado en Navision, de prestaciones). El análisis de situación tecnológica de la RE 2011-2014 concluyó que la actualización tecnológica de los ERP operativos era condición indispensable para conseguir los OE de eficiencia (automatización de procesos), mejora de la información y facilitación de servicios telemáticos para los clientes. Los proyectos se ejecutaron en paralelo y duraron dos años, uno interno (APIN) y el otro con los aliados de suma (ekon, 4a). La mejora de la automatización de los sistemas se ha estructurado con equipos mixtos entre funcionales y TIC, que se coordinan desde el Comité ERP.

- PE 2011-2014 - PE 2015-2017 - CERP en mimutua - APIN - ekon Salus - Facturas compras

Mejora de los tiempos de proceso de TC2, recaudación y afiliación

3 Técnicas y tecnologías sanitarias

La mejora de las tecnologías y técnicas sanitarias está recogida en las tres últimas RE de MN de manera expresa. En el PE 2015-2017 desarrollamos el OE de objetivar los resultados de las actuaciones sanitarias mediante la incorporación de evidencia científica, lo cual llevamos a cabo mediante los proyectos de automatización de protocolos y de desarrollo del área de biomecánica. En este sentido trabajamos y avanzamos en dos líneas fundamentales: - Tecnologías que nos ayudan a mejorar en efectividad y velocidad a la hora de confirmar el diagnóstico (p.e. automatizando los protocolos, hemos implantado e integrado la radiología digital ampliando su alcance a la RMN y haciéndolo accesible tanto a nuestros profesionales como a externos vía web). - Tecnologías y técnicas que nos permiten mejorar en tres variables: efectividad de los tratamientos, atención al paciente, ahorro y tiempo (p.e. nuevas técnicas quirúrgicas, nuevas técnicas rehabilitadoras con diferentes medios acuáticos o de reducción del efecto de la gravedad, valoración biomecánica de los tratamientos). Entre los profesionales sanitarios de MN existe una cultura arraigada de observación y alerta ante innovaciones técnicas y tecnológicas que surgen y pueden ayudar a MN a mejorar la prestación de los servicios asistenciales. Esta cultura la materializamos a través de numerosos cauces: participación en congresos científicos, suscripción a publicaciones científicas, asistencia a sesiones clínicas de otras organizaciones sanitarias, grupos de trabajo de suma intermutual, etc.

- PE 2011 y 2015 - Mejora equipamientos RHB - Laboratorio biomecánico - Nuevos métodos quirúrgicos y tratamientos - Benchmarking sanitario

- Proyecto PROTA - Proyecto de mejora RHB

4e. Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las capacidades de la organización

1 Proceso Gestión de la Información

Los procesos de gestión de la información no los gestiona el área TIC, sino SGI. Ante la necesidad de información, fundamentalmente de la derivada de la Estrategia (2b) y de las trasladadas por los responsables de Áreas o Procesos, SGI determina los orígenes de la información, los procesos de cálculo, las herramientas de obtención y la gestión de la información resultante. Con ello crea el producto (informe, CM, etc.) y, una vez aceptado, lo pone a disposición del peticionario en las plataformas estándar de MN, principalmente mimutua. Los resultados de la creación y posterior mejora de este proceso han sido: la obtención de información fiable y a tiempo para todos los GI, los cuadros de mando automatizados, el análisis causa-efecto de nuestra actividad y facilitar la creación de servicios a nuestros clientes. Y ello reduciendo la carga de trabajo de las personas de MN. Otra de las funciones que realiza el proceso de Gestión de Información es el mantenimiento y desarrollo de la intranet (mimutua). En 2012 pusimos en marcha una plataforma de productividad e intranet en SharePoint, antes estaba basada en PowerPoint. Con esta nueva herramienta aumentan las posibilidades de unificar información, la comunicación, generar servicios internos de apoyo (solicitudes de compra, recogida nóminas, vacaciones, etc..) así como generar espacios de reuniones y seguimiento con los comités.

- Proceso Gestión de Información - DWH - Cubos - Reports - CM - mimutua

- RE - Seguimiento de la estrategia - PA

2 LOPD y Gestión de la seguridad

La gestión de la LOPD es un tema crítico para MN, que se viene gestionando y auditando regularmente desde 2003. Dada su importancia se ha optado por emprender el camino hacia la gestión integral de la información. Para ello en MN hemos puesto en marcha un SGSI conforme a la ISO 27001 y hemos integrado la gestión de la LOPD en él. Para apoyar esta gestión hemos implantado una herramienta (SOA) que garantiza que la evaluación de los riesgos para la información y sus soportes se combinan y proporciona indicadores de medición y planes de acción. Los indicadores y las auditorías demuestran que MN gestiona la seguridad de la información correctamente.

- Comité LOPD – SOA - Proced. LOPD - SOA - Auditorías

- Indicadores SOA: 44% de mejora entre 2012 y 2014



SC AÑO FUENTE DE APRENDIZAJE APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA 4a 2008-

15 Experiencia de 7 años de gestión de suma intermutual.

Hemos incorporado las videoconferencias a las reuniones de comités y de trabajo, ahorrando mucho tiempo y dinero evitando desplazamientos. Flexibilizamos la obligatoriedad de que todas las mutuas participaran en todos los proyectos, lo que ha permitido que tengamos ekon (entre 3 de las 5 mutuas). Hemos repartido la realización de proyectos, de modo que los hacemos de forma individualizada y luego compartimos los resultados, con lo que hemos avanzado más rápido.

4b 2015 Informe Tribunal de Cuentas contratación pública Definimos el procedimiento de gestión del seguimiento de contratos y comienza la implantación para el primer servicio adjudicado por concurso en 2015. 4b 2014 Normativa Implantamos la facturación electrónica / SEPA. Impartimos jornadas de formación en CRETA dirigidas a los colaboradores. Mejoramos la trazabilidad de la facturación a

terceros en Navision. Hemos mejorado la proactividad de los procesos GEF con resultado de mejor percepción de la auditoría de la IGSS. 4b 2014 Plan Financiero. Necesidad de mejorar las

previsiones Parametrizamos la previsión de Ingresos en base al Plan GRM. Incluimos el Plan de Inversiones y la Cuenta de Resultados detallada. Parametrizamos el pago de la IT en base al subsidio diario, población protegida y jornadas perdidas con coste por trabajador. Ligamos el plan financiero a la actividad, mejorando la gestión de los PA y PT.

4b 2014 Optimización de las aplicaciones Mejora del control de la recaudación en RecaudaNet y APIN. Identificamos deducciones indebidas y cuotas a otras entidades con 277.000€ de impacto favorable. 4b 2014 Petición MEYSS: testar nuevo modelo anteproyecto Mejoras en Anteproyecto de presupuestos. Mejora en la visión de MN por parte del MEYSS, ya que nos eligieron entre todas las Mutuas parea realizar las pruebas. 4b 2014 Informe Largo Auditoría La implantación de mejoras propuestas en el informe adicional de auditoría ha generado un impacto positivo en la imagen de MN ante IGSS: desarrollamos instrucciones de

contratación actualizadas y aprobadas por la DGOSS; Modificamos la gestión de activos y la adecuamos para hacer el seguimiento de la ubicación del activo. 4b 2013 Benchmarking con otras mutuas Implantamos la factura previa para el pago a colaboradores e incluimos su gestión en Navision, con la consiguiente mejora de la eficiencia y la satisfacción de las asesorías. 4b 2013 Revisión proceso auditoría: lecciones aprendidas Informe para gestionar el conocimiento adquirido durante la auditoría para no repetir los mismos errores y realizar correctamente la gestión diaria del proceso. 4b 2012 Normativa contable. Resolución 2 de julio 2012 La Implantación adecuada de la normativa de imputación de costes por actividades conllevó una mención expresa en el informe de auditoría del ejercicio 2012. 4b 2011 Revisión de la elaboración del Presupuesto Introdujimos el presupuesto interno en Navision mediante carga automática y adaptamos el seguimiento a las necesidades de las áreas y procesos, basándolo en los cubos

y actualizado automáticamente todos los días. Conseguimos con ello ahorrar tiempo de trabajo en el seguimiento presupuestario y mejorar la calidad de la información. 4c 2015 Plan director sede Landaben Desarrollo de un planteamiento nuevo de los espacios en función de las necesidades de las áreas operativas del centro, organizando los servicios en las 3 plantas del

edificio, optimizando los espacios, y mejorando la infraestructura con los criterios de una edificación más sostenible. 4c 2014 RSE: aprendizaje de los procesos de IMS Lanzamiento del proyecto de reincorporación de incapacitados al mercado laboral. En 2 años se ha conseguido que, de 4 personas, 2 se reincorporen (8b3). 4c 2013 Plan de modernización de espacios Estudio de espacios ocupados por las áreas en la planta 1ª del edificio. Ampliamos el espacio por trabajador, eliminamos barreras visuales y físicas (armarios). 4c 2013 RSE: impulso externo a la investigación Creación de la Cátedra MN en la UPNA como método de favorecer la investigación y apoyar al entorno universitario en temas de salud en el entorno laboral. 4c 2012 RSE: mejora de los planes Acuerdo con CEN y Prevenna para impulsar un plan de visitas a empresas para difundir los hábitos saludables, emitiendo un certificado de buenas prácticas saludables

para aquellas empresas que se iniciaban en dichos hábitos. 4c 2010 RSE: enfoque de MN hacia sus trabajadores Campaña del podómetro. Además de incrementar la participación año tras año, se han mejorado los datos de salud de los trabajadores participantes (7b6). 4c 2009 RSE: enfoque de MN hacia la sociedad Lanzamiento del Premio Azul como forma de reconocer a las empresas que implantan hábitos saludables (8a3). 4d 2013 Observatorio tecnológico-sanitario Cinta Antigravitatoria. Posibilita realizar tratamiento muy temprano en patologías que hasta ahora necesitaban mucho mas tiempo para empezar a caminar y/o correr, con lo

que reducimos tiempo en la recuperación de los pacientes y por tanto mejoramos su satisfacción y el resultado de IT. 4d 2012 Necesidad de integración de múltiples sistemas Implantación del bus de integración WSO2 como pivote de integración, que ha facilitado los múltiples elementos de integración entre extranet, Ekon y NAV 4d 2012 Benchmarking suma Ecógrafo. Permite diagnosticar diversas patologías de manera más rápida e inocua. Y nos permite realizar tratamientos de infiltración de manera más precisa y efectiva. 4d 2012 Observatorio tecnológico-sanitario Radiología Digital. La visualización en formato digital permite que los profesionales médicos tengan acceso a las imágenes desde cualquier equipo (fijo o móvil) y por tanto

puedan ser más rápidos en la toma de decisiones. Hemos eliminado el revelado de líquidos anterior, mejorando la salud laboral en MN, y ahorrando consumibles. 4d 2011 Benchmarking con otras mutuas Elección de la plataforma Ekon como base estándar para asistencia sanitaria, que permitió compartir el conocimiento, aprovechar sinergias con otras mutuas y generar

economías de escala mediante la compartición de los costes del desarrollo. 4d 2011 Carga de aplicaciones con procesos pesados Lanzamiento de los proyectos AfiliaNET y RecaudaNET, reduciendo sustancialmente los tiempos de procesado, acceso a la información y mejoras en rentabilidad. 4d 2011 Observatorio tecnológico-sanitario Laboratorio Biomecánica. Nos permite objetivar la evolución de ciertas patologías (lumbalgias, cervicalgias, manguitos) y la efectividad de los tratamientos RHB que se

están realizando. Es un apoyo al diagnóstico, al tratamiento y a la valoración pericial ya que objetiva la argumentación clínica realizada por los médicos. 4d 2010 Necesidad de modernizar las principales aplicaciones

de negocio. Primer paso, utilización en lo posible aplicaciones estándar que eviten caer en la misma situación (una aplicación central de negocio en tecnología obsoleta). Los proyectos de implantación de mejora tecnológica han dejado todas las aplicaciones en una situación de modernidad y estandarización.

4d 2009 Virtualización de servidores y conectividad remota. Sistema virtualizado sobre infraestructura de blades y cabinas de almacenamiento que permite pasar de los antiguos servidores dedicados a una plataforma con múltiples servidores virtuales que comparten recursos para optimizar su rendimiento y aprovecharlos al máximo. Acceso vía Citrix, con ancho de banda reducido.

4e 2014 Necesidad de centralizar la información de gestión Se accede a los procedimientos a través de los mapas de procesos. Se generan las lanzaderas, espacios en mimutua para organizar y acceder de forma rápida a la documentación. Se comienza a unificar la documentación de formación y otros eventos externos.

4e 2012 FGA y puesta a disposición de información en la extranet

Al automatizarse cada vez más información y recabarse esta en el DWH, se pone a disposición del cliente información para su operativa sobre gestión de la IT así como para que puedan gestionar su absentismo laboral y de CC.

4e 2011 Proyecto Gestión Información MEYSS Se centraliza el seguimiento de la información a entregar a los diferentes órganos externos: AMAT, DGOSS, IGSS, Tribunal Cuentas, SUMA, etc... Así mismo se comienza a automatizar los informes y mejorar los procesos de elaboración y recogida de la información.

Criterio 3. Personas



3a. Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización

1 Plan de Gestión de Personas

Desde el PE 2001-2005 MN ha considerado la gestión de las personas como un factor estratégico para la consecución de sus objetivos. Ello se refleja en todas las revisiones de la Misión, Visión y Valores y en todas las RE. Y organizativamente se refleja con el posicionamiento de GP entre las áreas estratégicas en el MP. Anualmente, dentro de la elaboración del PA, la responsable de GP elabora el Plan del área. Éste integra las acciones del PA con participación de GP, y acciones internas de mejora de los procesos del área (ver anexo A28: Subprocesos de GP). El plan se concreta en el PT de GP, indicando las acciones, los responsables de ejecutarlas y las fechas de inicio y fin. Cada mes se revisa, se actualiza y se hacen las modificaciones que sean necesarias. Hemos compartido buenas prácticas de gestión de personas con otras organizaciones, a petición suya, y lideramos equipos de trabajo en aedipe.

- Todos los planes estratégicos y anuales. - Plan y planning GP - Procesos GP - Aplicación Epsilon - Foro Absentismo

- Cuadro de Mando GP - Informes aedipe

2 Proceso selección y acogida

Planificación de contratación: En el 4º trimestre del año, en base a las cargas de trabajo y los proyectos futuros, la responsable del GP realiza la planificación de contratación para el año siguiente, teniendo como referencia aquellos puestos que no hayan sido cubiertos por promociones internas. A ésta se van incorporando las necesidades puntuales de personal que surgen a lo largo del ejercicio. Todo el proceso de selección se gestiona en la base de datos de selección, y lo lidera GP. En las fases finales (tanto en la entrevista como en la toma de decisión) participa el responsable del área al que se va a incorporar. Una vez que la persona se incorpora, se pone en marcha su plan de acogida: PRL, acuerdo de confidencialidad, instalaciones, MVV, presentaciones, formación inicial diseñada en función de su puesto de trabajo, convocando a las personas que formarán parte del mismo, etc. (diferentes responsables para cada acción del plan). La selección se relaciona directamente con el proceso de Desarrollo Profesional y Personal y termina una vez realizada la Evaluación de nuevas incorporaciones, a los tres meses de la llegada del nuevo trabajador.

- Proceso Selección e Incorporación. - Base de datos de selección. - Plan de acogida. - Formación nuevas incorporaciones.

- Eval. nuevas incorp. .- Eval. nuevas incorp: percepción trabajador

3 Desarrollo de personas

El desarrollo de las personas es uno de los puntos clave de la Estrategia de personas de MN. La política de MN es la de facilitar el desarrollo del personal propio para cubrir los puestos de responsabilidad a través de la promoción interna (9 de los 10 responsables de 1er nivel de MN son promociones). Las acciones se concretan especialmente en el PDI. Se trata de una entrevista bienal entre el trabajador y el líder del área, para poner en común aspectos de su desempeño profesional, así como aspectos fundamentales para su desarrollo profesional y personal en MN: formación, compromiso, aspiraciones, etc. La información obtenida se lleva a un plan de acción que anualmente coordina GP. Es un input para el Plan de Formación, para identificar personas que participen en proyectos, comités de seguimiento o toma de decisiones, identificar personas capaces de asumir nuevas responsabilidades, y promocionar. El año en que no se realiza la entrevista, el líder revisa la evaluación anterior y el plan de acción resultante.

- Proceso Desarrollo profesional y personal - Despliegue responsabilidades - Promociones internas - Programa impulso

- Indicadores PDI 7b1 a 7b3 - Satisfacción trab- en PDI 2014: 7,7.

4 Encuesta de clima laboral

Se trata de un sistema para conocer bienalmente la percepción de los trabajadores de MN sobre diferentes aspectos de la organización. GP diseña el cuestionario GP y se actualiza en base a los resultados del Plan de GP y el PE. La encuesta abarca a toda la plantilla. Ver anexo A29. Tras la realización de la encuesta, GP analiza los resultados y emite unos informes resumen por cada área y sede. En dichos informes se estudian los aspectos mejor y peor valorados para determinar un plan de acción, que entra en el PA de cada área. Los resultados de comunican a los responsables de cada área, que los trasladan a sus equipos.

- Encuesta de clima - Informes por áreas encuesta de clima

Valoración General de la Empresa

3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas

1 Plan de formación

El proceso de Gestión del Conocimiento tiene la misión de facilitar y gestionar una formación acorde y adecuada a cada puesto de trabajo, para así garantizar un conocimiento estable y duradero dentro de MN, que permita a su vez a la persona desarrollarse tanto personal como profesionalmente. La herramienta fundamental para ello es el Plan de Formación, que el personal de GP realiza anualmente a partir de las necesidades detectadas en: el PE, el PDI, por los responsables, y por aspectos generales a potenciar por la empresa. En base a esas necesidades se define el plan de formación: por área, por proceso, y para las personas con potencial. En todos los casos se establecen las necesidades de formación organizadas por categorías: Gestión, Normativa, Tecnológica y Técnica. Ver anexo A30: Plan de Formación. Al finalizar cada acción formativa GP entrega a los asistentes una encuesta con la que evalúan la satisfacción con la formación recibida. En el caso de que sea positiva se repite para otras personas, y si es negativa se descarta del plan de formación. Se valora la conveniencia de trasmitirla internamente a través de formaciones internas. El proceso de elaboración y ejecución del plan de formación se revisa anualmente, al inicio de un nuevo ejercicio.

- Proceso formación y gestión del conocimiento - Política de Formación - Conexión con PDI - Plan de formación - Lanzadera de Gestión del conocimiento

- Cumplimien-to Plan de Formación 7b4 - Satisfacción de la formación 7a2

2 PDI y competencias

El PDI está basado en las competencias que dan sustento a los valores de MN y al perfil competencial establecido para cada puesto de trabajo (ver anexo A31). Basándose en la Estrategia, GP establece para cada puesto de trabajo el nivel competencial requerido para el desarrollo de las tareas encomendadas. Dentro del PDI, mediante la evaluación de las competencias por parte del responsable, se determina el estado actual de cada competencia, lo que proporciona también el margen de mejora y con él las acciones necesarias para cerrar la diferencia acercando el nivel competencial real al deseado. La mejora de las competencias se aborda mediante un aprendizaje con dos perspectivas: la puesta en práctica de habilidades y la formación. Para cada persona, en su PDI se incluyen las acciones formativas necesarias para acercar el nivel competencial al deseado, y esta información, recopilada de todos los PDI, es una de las bases para el plan de formación de MN.

- Competencias, PDI - Niveles competenciales por puesto

- Mejora del nivel competencial en el PDI 7b1 a 7b3

3c. Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen su responsabilidad

1 Proceso comunicación y participación

El proceso de comunicación interna enlaza con la parte final del despliegue del PE y del PA (2d): todos los años tiene lugar una reunión anual de presentación de los resultados del año anterior y de los planes para el actual, que se complementa con 3-4 reuniones con toda la plantilla de comunicación periódica del estado de MN y de sus objetivos. La comunicación incluye también la que se lleva a cabo en cada una de las áreas: los líderes, en las reuniones periódicas que mantienen con las personas de las áreas, trasladan los principios de la estrategia, los valores y los objetivos, especialmente al principio de cada trimestre coincidiendo con el lanzamiento del PT (2d). Esta comunicación es uno de los pilares del alineamiento de las personas con los objetivos de MN, y su eficacia se comprueba mediante la encuesta de clima laboral.

- Proceso comunicación interna - Encuesta de clima

- 7a3 - 7a4 - 7a5

2 Comités de áreas, procesos

La participación en los Comités de áreas, procesos y proyectos (1a) es uno de los elementos clave del alineamiento y participación en la gestión por parte de las personas de MN. Los equipos de gestión tienen la responsabilidad, bajo la dirección del líder, de conseguir los objetivos de procesos y proyectos y mejorar los procesos. Dichos objetivos y

- Comités - mimutua

- 100% pers. en comités




y proyectos mejoras están alineados con la estrategia (2d) de forma que la estructura de áreas, procesos y proyectos forma parte del despliegue de la estrategia y, con ella, de la alineación de los objetivos de las personas y los equipos con los objetivos estratégicos. Ver anexo A32: Esquema de Comités de MN

- 7b5

3 Despliegue del plan anual: participación

Al igual que se indica en el subcriterio 2d el plan anual se reflexiona y se revisa a través de distintos foros de participación, desde la revisión de la estrategia con los responsables de áreas y procesos, como del despliegue de la misma al resto de la organización. Con dos movimientos uno de arriba-abajo con las iniciativas a desarrollar ya determinadas por las metas marcadas y el plan de gestión (normativa, estrategia y acciones a corto plazo sobre resultados), como otra de abajo-arriba con las mejoras que detectan las áreas y procesos donde el personal participa activamente en su detección. Así mismo se determinan los equipos para la ejecución de los diferentes proyectos que serán gestionados por los responsables de los mismos. El resultado es conseguir llevar al día a día los planes y conseguir que los equipos de proyecto estén involucrados.

- PA - Comités

- 7a5 - 7b5

4 Tengo una idea

Desde 2011 disponemos de un sistema de recogida de sugerencias e ideas de mejora a través de mimutua (anexo A33). Cualquier trabajador de MN puede acceder en cualquier momento al apartado "tengo una idea" donde cumplimenta y envía un formulario. En la evaluación y decisión participan los responsables de GP, Servicios y las áreas a las que afecta la idea. GP revisa periódicamente el estado de las ideas aportadas, y contacta con los responsables que tienen ideas pendientes de contestar. En la Reunión Anual Se reconoce a las personas que han aportado más ideas que se hayan implementado. El mecanismo de comunicación de ideas es una de las entradas al proceso de Servicios (5b): las ideas de nuevos servicios o mejoras de los existentes se llevan al almacén y entran al circuito de gestión para generar y mejorar los servicios de MN.

- Proceso de sugerencias - Datos y reconocimientos

- Nº ideas - % implanta-ción

3d. Las personas se comunican eficazmente en toda la organización

1 Proceso de comunicación y participación

A partir de las áreas de mejora de la autoevaluación EFQM de 2004, emprendimos un proyecto de mejora para habilitar unos cauces y sistematizar la comunicación interna. A partir de un benchmarking con Schmidt - Clemens Spain, definimos el Plan de Comunicación de MN, donde se identificaron los contenidos de la comunicación y los canales de la misma, y se pusieron en funcionamiento todos ellos. Actualmente el proceso de comunicación tiene como misión informar a las personas de la organización acerca de los aspectos de interés relativos a la empresa y a sus procesos. Asimismo, trata de establecer un sistema de comunicación multidireccional que permita la participación de las personas en la mejora de los procesos y la transmisión de los valores y cultura de la organización (anexo A34: Canales de comunicación). Evaluamos la comunicación mediante la encuesta de clima, en la que hay un factor específico “En MN comunicamos y participamos”.

- Proceso comunicación - Canales comunicación

- 7a4 - 7a3

2 mimutua

Es una Intranet, el portal del empleado, concebida como un espacio de trabajo colaborativo para todas las personas de MN. Forma parte integral del plan de comunicación interna, al actuar como cauce multidireccional (publicación de noticias, comunicación de Misión, Visión y Valores, Estrategia, “Tengo una idea”, espacios de comunicación de incidencias o solicitudes). Como espacio de trabajo, mimutua es el punto de acceso a las lanzaderas de cada área, en donde se organizan los mapas de procesos, procedimientos, cuadros de mando o archivos de trabajo. Una parte importante son los espacios destinados a los Comités, que funcionan como herramienta de información, de organización y documentación de reuniones y de gestión de acciones y decisiones. El acceso está securizado por perfiles, de modo que se garantizan tanto el acceso a la información como la necesaria confidencialidad. También cuenta con un espacio social, en el que las personas de MN publican noticias de interés u organizan eventos sociales. Ver anexo A35: Ejemplo de contenidos de mimutua.

Ver mimutua en detalle

3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización

1

Beneficios Sociales (incluyen flexibilidad y conciliación)

Las acciones que materializan los beneficios sociales se derivan de la Estrategia de MN desde el año 2006 y se llevan a cabo de manera planificada y sistemática dentro de los procesos de Gestión de Personas. MN pone a disposición de sus trabajadores una serie de beneficios sociales (anexo A36) divididos en tres áreas: Flexibilidad horaria y espacial (teletrabajo) y de permisos, Condiciones económicas y Cultura empresarial y Promoción de la salud y desarrollo de Personas. El objetivo de los beneficios sociales es incrementar el compromiso de los trabajadores ofreciendo herramientas para mejorar la conciliación personal y profesional, así como el crear un ambiente de trabajo saludable, beneficioso e incrementar con ello la motivación y satisfacción laboral. Se han revisado y mejorado en base a su utilización y a partir de los resultados de las encuestas de satisfacción de las personas de la organización.

- Listado de beneficios sociales y medidas de conciliación - Sello reconcilia - Política teletrabajo - Pacto de empresa

- 7a9 - 7a1

2 Promoción de la Salud en el Trabajo (PST)

El objetivo de la PST es mejorar la salud de las personas de MN a través de consejos dirigidos y el desarrollo de actividades que promuevan el cambio de hábitos y el fomento de estilos de vida más saludables y el cuidado de la propia salud. Nuestra formulación en el PE es “MN es Azul” como parte de la política de RSE (4c). Se despliega a través del desarrollo de campañas temáticas, formaciones específicas, consejos médicos dirigidos, incremento de la participación en actividades deportivas o la aportación de conocimiento en temas de salud, que se planifican dentro del PA de GP (ver anexo A37: MN es Azul, en mimutua). Con las actividades desarrolladas hemos conseguido mejorar de la salud cardiovascular (en general y en específico a través del abordaje individual de casos); reducir el número de personas sedentarias, reducción de los niveles de absentismo laboral por motivos de enfermedad. En el planteamiento anual de actividades a realizar intentamos organizar actos cada vez más llamativos y novedosos, que fomenten una mayor participación, incorporando analíticas más predictivas de patologías crónicas, aportando informaciones de interés general y específico. Además de en las actividades de PST dentro de la parte de Personas de la RSE, MN fomenta la participación de las personas en acciones de RSE externas. Para ello se ha creado en 2015 el equipo de trabajo “Manos Azules”.

- Planificación PST - Acciones PST MN - GCC - Memoria PST 2014 - Programa “Manos Azules”

- Informes de Vigilancia de Salud - Estudio cardiovascular - 7b6

3 Reconocimiento a las personas

Los enfoques de reconocimiento a las personas de MN se articulan en torno a los beneficios sociales. Éstos actúan como mecanismos motivadores y de reconocimiento de los esfuerzos de las personas de la organización. Además de los beneficios sociales, orientados al reconocimiento a todas las personas de MN, se producen reconocimientos específicos de manera sistemática en la reunión anual, como las entregas de premios a los programas "Tengo una idea", participantes destacados del GCC, ganadores del concurso de fotografía, reconocimientos a jubilados del año o trabajadores con una antigüedad superior a 20 años en MN.

- Reconocimientos formales reunión anual. - Flexibilidad, horarios - Logros de área y procesos

- 7a9 - 7a1



SC AÑO FUENTE DE APRENDIZAJE APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA 3a 2014 Revisión del PDI: PDI Gestión de

Personas Analizando los resultados de los PDI observamos un sesgo positivo por parte de los evaluadores. Ello llevó a complementar el PDI de los responsables con una entrevista con cada uno de los trabajadores por parte de GP. La satisfacción media de los trabajadores, medida por medio de este PDI, concuerda con la encuesta de clima (2014 7,69).

3a 2014 Explotación de datos de la encuesta clima La explotación de datos es muy costosa siendo el formato de la encuesta en papel, diseñamos una nueva encuesta online. La explotación de los datos es más eficaz y fiable. 3a 2012 Revisión del proceso de selección e

incorporación Ante la dificultad de gestionar los múltiples formatos y papeles, y mejorar el cumplimiento de la LOPD con los datos que nos entregaban, creamos una dirección de correo electrónico como única vía de entrada de CV, eliminando el papel. Hemos simplificado los trámites y mejorado sustancialmente la recopilación de información de candidatos.

3a 2012 Revisión de las encuestas de clima De cara a facilitar al encuestado la interpretación de las preguntas y centrar mejor la respuesta en el aspecto que se quiere valorar, revisamos el estilo de redacción de las preguntas. Ha mejorado la calidad de la información obtenida de la encuesta.

3a 2012 Revisión de las encuestas de clima Para hacer más fácil la interpretación de los resultados y simplificar el abordaje de las áreas de mejora, incorporamos la realización de resúmenes de los resultados de la encuesta de clima por áreas. Cada líder los transmite a sus equipos en su esquema de comunicación.

3a 2011 Encuesta de satisfacción tras el primer PDI

Analizando los resultados, tanto evaluados como evaluadores coincidieron en la complejidad del sistema. Por ello a partir de la edición de 2012 se simplificó el formato, se concretaron los contenidos y se recortó el tiempo necesario para la realización del PDI.

3a 2011 Revisión del proceso de selección Para medir la eficacia del proceso se incluyó la evaluación de la incorporación a los 3 meses, para medir la adecuación del incorporado a los requisitos del solicitante. 3a 2005 Benchmarking aedipe Participamos en los foros y grupos de trabajo de aedipe, en donde hemos obtenido ideas de mejora para nuestros procesos y hemos compartido buenas prácticas con otras

empresas, algunas de las cuales nos ha visitado para ampliar información de benchmarking. 3b 2013 Benchmarking suma En el grupo de personas de suma surgió la posibilidad de aprovechar las sinergias de acciones formativas que organizaba una mutua y que se podían beneficiar todas. Se han

llevado a cabo varios curso comunes, con gran satisfacción y ahorro de costes. 3b 2012 Revisión de la eficacia de la formación Además de la percepción de los participantes, hemos implantado auditorías de formación para evaluar la adecuación de las acciones formativas a los objetivos de MN. Hemos

aprendido para mejorar los contenidos de las acciones formativas. 3b 2012 Necesidades de recién incorporados La necesidad de mejorar la formación de los recién incorporados llevó a la actualización de contenidos y aprovechamos para hacer un refresco de la formación de acogida a todas

las personas de MN. 3b 2012 Revisión del proceso de formación Como no teníamos una política de transmisión de conocimientos, vimos la necesidad de integrar toda la documentación y contenidos de las formaciones en un sitio común en

mimutua, donde tiene acceso toda la plantilla. Está recogida toda la formación de una manera estructurada y facilita la formación interna. 3b 2010 Revisión del proceso de formación Para conocer la adecuación de la formación a las necesidades de los asistentes a las acciones formativas, introdujimos la medición de la satisfacción con la formación. Nos ha

llevado a una mejor planificación de la acción formativa. 3c 2013 Revisión del proceso comunicación Con el fin de mejorar la comunicación del estado de MN y de los planes y objetivos, sustituimos la comunicación en cascada para la comunicación de objetivos y resultados por

reuniones trimestrales con toda la plantilla. Ha mejorado la rapidez de llegada y la calidad de los mensajes. 3c 2013 Participación en la comunicación externa Para que el traslado de la cultura de MN al exterior sea más creíble, y evidenciar al exterior lo que hacemos en MN, los vídeos corporativos (campañas PST, felicitaciones de

Navidad, etc.) los protagoniza el personal de MN. 3c 2011 Incremento de la participación en la

gestión Como consecuencia de la política de incremento de la participación de las personas en la gestión de MN, se produjo un incremento constante de horas y participantes en temas de gestión (Liderazgo, habilidades, Impulso, gestión de proyectos, etc.).

3d 2013 Comunicación por parte de los líderes Con el fin de que los líderes participaran más en la comunicación a las personas a su cargo, desde 2013 GP no participa en las reuniones de comunicación a equipos, que pasan a integrarse en el orden del día estándar de las reuniones de áreas y procesos.

3d 2011 Evolución tecnológica Tras unos años con una Intranet basada en archivos PowerPoint, incorporamos la tecnología SharePoint para mejorar las posibilidades de la Intranet, que pasó a llamarse mimutua. La calidad y cantidad de la información comunicada aumentó de inmediato.

3d 2005 Benchmarking Schmidt – Clemens Spain Definimos el proceso y los cauces de comunicación de MN basados en su sistema: Comunicación en cascada, reunión anual, revista, etc. 3e Varios Negociación con los representantes de

los trabajadores En cada edición del Pacto de Empresa, que se firma entre la empresa y los trabajadores desde el año 1998, se revisa, negocia y en varias ocasiones se ha ampliado el catálogo de beneficios sociales de MN.

3e 2014 Mejora de procesos PST: benchmarking Promovemos reuniones con responsables de RRHH de entidades pertenecientes a distintos sectores de actividad para generar modelos de actuación relacionados con la salud y el absentismo. Hemos incrementado el nivel de sensibilización y creado actuaciones más atractivas para los trabajadores.

3e 2013 Mejora de procesos PST Vimos que las mejoras de salud con programas globales dejaban márgenes amplios de mejora, con lo que se incluyeron programas de actuación individual coordinados por el servicio de prevención. Por ejemplo: programa cardiovascular en 2013, con reducción de los índices de riesgo.

3e 2011 Sello Reconcilia La certificación externa, además de reconocer las buenas prácticas de MN nos ha hecho sistematizar nuestra actuación con plazos, hitos y acciones que tenemos que evidenciar anualmente para renovar el sello Reconcilia.

3e 2011 Beneficios sociales: formación en inglés Al tener un ámbito de actuación nacional, el inglés no tiene especial utilidad para el trabajo en MN. Lo incluimos en el catálogo formativo de manera gratuita para los trabajadores y con el 50% del tiempo dentro de la jornada laboral. Participantes: 38% de MN (4% de ellos en modalidad online).

3e 2010 Aumento de personas con retribución variable

Como una forma de incrementar la participación de las personas de la organización en los resultados de MN, se ha incrementado de manera constante el número de personas que reciben retribución variable, ligada a la consecución de objetivos. Desde 2010 (la recibieron 25 personas) hasta 2014 (64 personas), dicho número ha ido en aumento.

Criterio 1. Liderazgo


Enfoque Despliegue Evidencias In Situ Medición

1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia

1 Estructura de liderazgo y Comités

Los enfoques de liderazgo de MN se derivan directamente de la Estrategia, desde la RE 2006-2010 se han incluido en todas objetivos estratégicos referidos al liderazgo que se han materializado a lo largo de los años. La definición de liderazgo para MN es: Capacidad de influir en el desarrollo de las personas para que trabajen con entusiasmo en el cumplimiento de la visión. Los líderes tienen que actuar como transmisores de la visión, misión y valores de MN (anexo A01). Esta definición se articula a través de las competencias, niveles competenciales y matriz competencial, que son la base de formación, evaluación y mejora de las capacidades individuales de las personas. Ver anexo A31 Los líderes en MN dirigen a las personas en el marco de Áreas, Procesos y Proyectos. Una de las herramientas para desplegar el liderazgo son los comités. Los comités se configuran todos los años en el despliegue de la estrategia, y se apoyan en mimutua. Cada comité dispone de un espacio (anexo A17) en donde se gestionan las reuniones, orden del día, miembros, documentos de apoyo, seguimiento de acciones y decisiones, etc. La carga de trabajo de los miembros de los comités se revisa por parte de GP y Gerencia con el fin de hacer un reparto de las cargas de trabajo y mejorar la eficiencia de los mismos.

- Mapas con líderes - PE 2015-2017 - Misión, Visión y Valores - Competencias, matriz y perfiles competenciales - Definición de liderazgo

- 7b2 - 7a6

2 Formación en liderazgo

En línea con la política de MN de desarrollo interno de líderes, una parte importante de la formación en Gestión (3b) es la formación en liderazgo. Desde hace años se han llevado a cabo varias acciones formativas para desarrollar líderes en MN, tanto grupales como individuales: liderazgo situacional (2007, 9 asistentes), Grid (2008 y 2011, 18 y 21 asistentes respectivamente) y coaching individualizado para el desarrollo de competencias de liderazgo. En los dos últimos años se está llevando a cabo el Programa Impulso, que con dos ediciones y en dos niveles distintos, está formando a 28 personas de MN en habilidades y competencias de liderazgo.

- Formaciones de liderazgo: AIN, Grid - Programa Impulso

- Seguim. de formación Impulso - Promociones internas

3 Evaluación del liderazgo en el PDI

MN establece unos tipos de liderazgo en el que se encuadra a cada una de las personas: Ejecutivo, Dinamizador, Social y Estratégico. Dentro del PDI los responsables de evaluar a las personas determinan el tipo de liderazgo que ejercen. En función del tipo de liderazgo necesario para cada líder y de las áreas de mejora del PDI surgen una serie de acciones formativas orientadas a la mejora de las competencias de liderazgo. Estas acciones formativas van incluidas dentro de la categoría de Gestión, que está orientada a la estrategia, liderazgo y consecución de objetivos.

- Competencias, matriz y perfiles competenciales - Programa impulso

- 7b2 - Indicadores formación: 7a2, 7b4

4 Encuesta de clima

Uno de los factores concretos de la encuesta de clima es el Liderazgo. Dicho factor, a través de sus preguntas valora las dotes de liderazgo de cada responsable. En función de los resultado obtenidos, ligamos acciones de formación y organizativas. Ver anexo A29: Resumen encuesta de clima

- Encuesta de clima - "Mi respons. me dirige bien" 7a6

1b. Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento

1

Definición y despliegue de la estrategia y el Plan Anual

En la última RE (2015-2017) participó el CA (2d), mientras que para el despliegue en los PA y su seguimiento en el PT participan además los responsables de CP y CC, siendo asimismo responsables de determinar las metas de los CME y CM de áreas y de procesos. Los líderes de Áreas, Procesos y Proyectos son los responsables del despliegue de los PE, PA y PT a las personas a su cargo, a través de las estructuras organizativas que lideran (5a). Para ello coordinan a las personas de MN a través de los equipos de trabajo y los Comités establecidos. En dichos equipos de trabajo y Comités los líderes llevan a cabo el seguimiento de los CM y de las acciones de despliegue.

- Participantes en estrategia y planes - Espacios de comités en mimutua

- Seguimiento PA y PT

2

Gestión de proyectos y gestión de procesos

Todos los procesos y todos los proyectos (5a) cuentan con un líder y con un equipo de gestión. Los líderes tienen la responsabilidad de conseguir los objetivos de procesos y proyectos. Dichos objetivos están alineados con la estrategia (2d) y para ello los líderes de procesos y proyectos cuentan con los sistemas de información adecuados (4e) como apoyo de su actuación y de la toma de decisiones. De esta forma, la estructura de liderazgo asociada a procesos y proyectos contribuye decisivamente al despliegue de la estrategia y a la alineación de los objetivos de las personas y los equipos con los objetivos estratégicos.

- Líderes y participantes en equipos de gestión - Espacios de comités en mimutua

- 7b5

1c. Los líderes se implican con los grupos de interés externos

1 Relaciones institucionales

Con el OE de reforzar el posicionamiento institucional, los líderes de MN se implican con los GI externos de manera estructurada y sistemática, conducida desde la Estrategia a través de las alianzas (4a). Para ello se establece un calendario periódico de contactos de los líderes de MN con los diferentes actores: - El Gerente y el Presidente visitan anualmente a la Presidenta del GN y a los Departamentos más relacionados con la actividad de MN (Presidencia, Salud, Economía). - Los líderes de las áreas y procesos mantienen reuniones periódicas a nivel de gestión (MEYSS, INSS, ISPLN) para analizar mejoras y ver la evolución de los resultados. - Además se realizan (dos veces al año mínimo), visitas del Gerente y el Presidente al MEYSS, representaciones sindicales, Asociación de Empresarios. - Participamos en los comités de dirección de las asociaciones a las que pertenecemos, cada líder en función de la asociación (GP aedipe, SG FNE, Gerente Moderna etc.) - El Gerente y los líderes de GS mantenemos reuniones periódicas con la UPNA para el seguimiento y planificación de la Cátedra Mutua Navarra. El resultado de estos contactos ha sido la mejora y el aumento en la frecuencia de las interacciones con las instituciones y el aumento de la presencia de MN en el entorno.

- Actas asociaciones - Cátedra MN en UPNA - AMAT Navarra - Programa Impulso Emprendedor CEIN

- Seguimiento PA - 8a5

2 Alianza suma

El papel de los líderes de MN es central en la gestión y participación en la alianza suma intermutual (4a). Así en la JD y el CD suma participan el Presidente y el Gerente de MN respectivamente con igual capacidad de voto que todos los integrantes. La JD y el CD suma tienen un calendario de reuniones planificado con unos temas estándar que se tratan y documentan en las respectivas actas. En los distintos grupos de suma participan los líderes de MN, en función de la naturaleza del grupo. En este momento, 9 líderes son componentes de los grupos suma, de los que surgen, entre otras, las actuaciones de benchmarking que son origen de numerosas mejoras para la gestión de MN como se menciona en los subcriterios respectivos.

- Líderes en suma - Actas CD suma - Actas grupos suma

- Seguimiento CD suma

3 Promoción de la Salud en el Trabajo

Dentro de la estrategia de MN, y como parte de nuestra política de RSE (4c), de extensión de la PST a toda la sociedad navarra, los líderes participan, no solamente en el diseño de la estrategia y las acciones PST (4c) sino que participan activamente en el desarrollo de las mismas. Entre otras acciones, los líderes participan en: - Las jornadas de presentación de publicaciones y estudios que realizamos en colaboración con instituciones y entidades externas.

- Jornadas presentación estudios

- 8a1 - 8a2 - 8a3




- Las acciones organizadas en la calle dentro del marco del Día Mundial de la Salud y la Seguridad en el Trabajo. - El Premio Azul (8a3): Los líderes de GRM y Servicios lo incluyen en la planificación trimestral (5c) para que los gestores lo difundan entre las empresas, el Director Gerente de MN participa en el jurado (con voz pero sin voto) y entrega los galardones a los premiados.

- Día Mundial: vídeos y noticias - Premio Azul

- 8a5

4

Comunicación externa por parte de los líderes

Los líderes de MN desarrollan una parte importante de los procesos de comunicación externa (5c). En el PA de comunicación se planifica la participación de los líderes en las acciones correspondientes, entre las que destacan: - Artículos en medios de comunicación (del Gerente, del Director Médico o de otros líderes en función del asunto tratado). - Participación en jornadas (presentación del Gerente en la mayoría, o apertura y coordinación de las jornadas jurídicas por parte del líder de AJ). - Coordinación de las visitas de GI a las instalaciones de MN (Gerente, líderes de GRM, Comunicación y GS, principalmente). - Participación con comunicaciones orales en congresos médicos, así como en congresos de PRL-PST.

- PA comunicación Externa - Memoria Anual - Apariciones en medios

- CM comunicación

1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización

1 Despliegue de las políticas de personas

En el despliegue de la Estrategia de personas de MN, GP es responsable de definir y liderar las políticas, marcos de trabajo y acciones que la materializan. Pero son los líderes de las diferentes áreas, procesos y proyectos los responsables de poner en práctica dichas políticas, marcos y acciones. Quien gestiona las personas en MN son los líderes, aplicando las directrices de GP, quien vela por la homogeneidad y despliegue a toda MN.

- Procesos GP - Seguimiento de los procesos de GP

2 Despliegue de la estrategia

Los PE de MN recogen de manera explícita la implicación e involucración de todas las personas de MN como uno de sus objetivos recurrentes desde el PE 2006-2010 hasta el PE 2015-2017 (eje 5). Los líderes de todas las áreas, procesos y proyectos son los responsables de llevar a la práctica dichos objetivos y proyectos estratégicos, a través de la sistemática de despliegue (2d).La eficacia del enfoque se mide con la percepción de las personas de MN en la encuesta de clima en el factor “Mis responsable me dirige bien” (7a6) y, como se observa, la tendencia es de mejora a través del tiempo.

- PE desde 2006 - PA y proyectos

- Encuesta de clima, factor “Mi responsable me dirige bien”: 7a6

3

Cultura de responsabilidad, participación y desarrollo

Los líderes en MN, materializando los PE desde 2006, impulsan la cultura de responsabilidad, participación y desarrollo profesional y personal de todos los que componemos MN. Las acciones las define GP y las llevan a la práctica todos los líderes. En línea con ello, los líderes de MN pilotan y participan en distintas iniciativas, entre ellas: - Plan de igualdad. Liderado por la responsable de GP, explicita la igualdad de oportunidades y condiciones entre todas las personas de MN. - Plan Reconcilia. Liderado por la responsable de GP, recoge las acciones de MN para favorecer la conciliación entre la vida profesional y personal. Certificado externamente (ver anexo A38: Planificación de actividades sello reconcilia). - Formación. Cada actuación para extender la cultura de MN lleva asociadas acciones formativas, impulsadas siempre y en ocasiones impartidas por los líderes. Entre las internas hay formaciones sobre el Modelo EFQM, LOPD o trabajo con el libro “Quién se ha llevado mi queso”. Entre las externas el programa Impulso y formaciones en Estrategia y CM. - Comunicación interna (3d): cada líder en cascada dentro de su área con sus equipos, y más líderes que el DG participando en las reuniones globales (anuales y trimestrales). - Participación en la gestión: los líderes coordinan y forman los equipos de gestión de áreas, procesos y proyectos, en los que el objetivo es dar participación en las decisiones y la gestión de MN a cada vez más número de personas. Los resultados de dichas actuaciones se evalúan tanto en el PDI como por medio de la encuesta de clima en varios de sus factores.

- Plan de igualdad - Diagnóstico de igualdad 2012 - Plan Reconcilia y sello. - Plan de formación - Comités

- Encuesta de clima - PDI - Participantes en comités - 7a1 a 7a9 - 7b1, 7b2, 7b3, 7b5

1e. Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz.

1 Proceso de normativa

Una de las principales fuentes de cambio en MN es la normativa. Los líderes de MN actúan proactivamente detectando las posibles nuevas normas que nos pueden afectar, incluso en sus fases de elaboración para poder actuar sobre ellas (2a). Una vez que están publicadas, los líderes son los responsables de incorporar las modificaciones necesarias en sus áreas y procesos. El Comité de Seguridad y el CA, formados por líderes de MN, supervisan y coordinan la vigilancia y la implantación de la normativa.

- Proceso normativa - mimutua: registro

- Seguimiento implantación normativa

2 Presencia en foros decisión sobre mutuas

Una parte importante de la política de Relaciones Institucionales (1c, 4a) es tener presencia en los principales foros donde se adoptan decisiones sobre el sector de MN: MEYSS, AMAT y el GN. La participación de los líderes de MN en dichos foros amplía el abanico de detección de nuevas normativas llevándola a las fases iniciales de elaboración de las mismas, lo que ha permitido que los líderes de MN hayan podido proactivamente influir en la redacción definitiva de algunas de ellas (2a).

- Líderes participantes

3 Seguimiento y actualización de la estrategia

La trimestralización del seguimiento del PA que dio lugar a los PT (2d) ha resultado ser una de las herramientas más potentes en manos de los líderes de MN para: - Detectar tempranamente riesgos para el cumplimiento de los objetivos y corregir el rumbo rápidamente tras las posibles desviaciones en el cumplimiento de los mismos. - Incluir de manera ágil los cambios en el PA derivados de cambios en el entorno. En cada PT los líderes deciden las prioridades en función de la situación del entorno y del grado de cumplimiento de los objetivos, proporcionando flexibilidad a la gestión. El PT se aprueba en el CA, los seguimientos los lleva a cabo el líder de SGI y los resultados de los seguimientos los comparten los líderes en el CA. En cada área y proceso, el líder lleva a cabo el despliegue y el seguimiento de los PA y PT con su equipo de gestión. Las herramientas de seguimiento (CM, plan de acciones, proyectos) proporcionan a los líderes la información necesaria para identificar riesgos en la gestión y tomar las acciones preventivas y correctoras oportunas en cada momento.

- PA y PT. - Procesos de seguimiento

- Seguimiento PA y PT - RE

4 Planes económicos y financieros

Uno de los instrumentos que los líderes utilizan para la gestión de los riesgos y el seguimiento de la gestión son los planes económicos. Los líderes proporcionan la información de partida (datos de afiliación, de prestaciones, previsiones sanitarias) para la elaboración del PA económico, que usa dichos parámetros como base de cálculo (2d). El Director Gerente aprueba el PA y lo valida la JD. El Director Gerente, la responsable de GEF y el CA siguen mensualmente la evolución de la cuenta de resultados. Del plan de inversiones y la previsión de liquidación

- PA y PT. - Cuenta resultados. - Plan inversiones.

- Seguimiento PA y PT




presupuestaria hacen un seguimiento trimestral. Dicha revisión la llevan a cabo teniendo en cuenta el plan para el trimestre (acciones y objetivos) y el grado de ejecución de las inversiones previstas para el trimestre terminado. El objetivo en todos los casos es la detección temprana de riesgos y la toma de acciones que permitan el cumplimiento de los objetivos o su reformulación.

SC AÑO FUENTE DE APRENDIZAJE INNOVACIÓN Y MEJORA 1a 2015 Revisión del objetivo estratégico del

despliegue de la responsabilidad Dejar por escrito la responsabilidad de cada una de las personas, en función de la participación en comités, proyectos, áreas…etc., unido con el alcance de cada uno de ellos

1a 2014 Revisión del PDI: PDI Gestión de Personas La incorporación del PDI de GP como complemento al PDI de los responsables introduce una nueva dimensión en la evaluación del liderazgo, haciéndolo no solamente de arriba abajo, sino también transversal. Los resultados y acciones de mejora se han enriquecido notablemente.

1a 2012 Análisis resultados del PDI y formaciones en liderazgo

Identificamos un grupo de personas con potencial de ocupar puestos de responsabilidad, y para desarrollar las competencias de liderazgo generamos el programa Impulso, en el que cada año incluimos a nuevas personas. De ahí están saliendo los nuevos líderes de MN.

1a 2011 Necesidad de dotar de herramientas de trabajo a los Comités

Generamos los espacios de Comités en mimutua con espacios de reunión, bibliotecas de documentación, foros de decisión (con acciones y decisiones) que permite seguir el cumplimiento de las mismas. Cada año se actualizan con la estructura de Comités vigente.

1a 2011 Desarrollo de competencias de liderazgo Dentro de la puesta en marcha del PDI incluimos la definición y evaluación de las competencias de liderazgo. Anteriormente la evaluación del liderazgo se realizaba exclusivamente dentro de la encuesta de clima, y a partir de la entrada en funcionamiento del PDI disponemos de más de un mecanismo de evaluación y de la herramienta de confección de planes de mejora del liderazgo relacionada con las competencias.

1b 2012 Revisión del proceso de elaboración del PA El PA incluye el Plan Económico compuesto por la Cuenta de resultados, el presupuesto y el Plan de Inversiones. Anteriormente se trataba de documentos que se elaboran "artesanalmente" y que no forman parte del PA. La inclusión mejoró las herramientas en manos de los líderes para evaluar el rendimiento de la organización.

1b 2010 Revisión del proceso de Gestión Presupuestaria

Los líderes participan en la elaboración del presupuesto aportando los parámetros que condicionan fundamentalmente los ingresos y los gastos y aportando las necesidades económicas de áreas, procesos y proyectos. Participan en una gestión antes exclusivamente en manos de GEF.

1b 2005 Revisión del proceso de Reflexión Estratégica

Tras una primera RE liderada por la JD en 2000, con participación de los líderes de MN, la RE la lideran y elaboran los líderes de MN, con aprobación posterior de la JD. En las sucesivas RE ha continuado de esta forma, haciendo de la RE y su despliegue y ejecución parte integral de los sistemas de gestión de MN y propiedad de los líderes de MN.

1c 2014 Congreso PRL gestión de la edad A raíz de los estudios científicos de envejecimiento de la población laboral presentados, MN tomó la decisión de emprender un plan de actuación sobre el envejecimiento activo en la población laboral. Como resultado, publicamos la Guía 5. “Recomendaciones para una empresa saludable”.

1c 2013 Revisión de las relaciones institucionales Las relaciones institucionales (4a) estaban previamente centradas prácticamente en el Presidente y el DG. Tras una revisión del sistema de alianzas se incluyeron en el mismo más líderes de MN, que comenzaron a participar en alianzas estables con segundos niveles de MEYSS, SS y GN, por ejemplo.

1c 2012 Proyecto ekon en el entorno suma Durante gran parte del proyecto ekon, líderes de MN lideraron el proyecto coordinando a las 3 mutuas y al proveedor, y ha continuado liderando el equipo funcional de evolución de la aplicación ekon.

1c 2009 suma intermutual Al crearse una serie de equipos de trabajo en suma intermutual, los líderes de MN forman parte de los mismos, representando a MN dentro de los distintos ámbitos de suma intermutual. Estas participaciones han aportado conocimiento, oportunidades de benchmarking y ahorros por trabajos en común dentro de suma.

1d 2012 Integración del taller de responsabilidad en el Plan de Acogida

De cara a extender el despliegue de la responsabilidad desde la incorporación de una persona a MN, incluimos el taller sobre el libro "¿Quién se ha llevado mi queso?" dentro del Plan de Acogida. Con ello se ha conseguido acelerar el despliegue y asunción de responsabilidades.

1d 2011 Reflexión estratégica: perspectiva Personas Se introduce en la RE el concepto de 100% personas líderes: cada persona es responsable de su trabajo, se inicia un camino de despliegue de responsabilidades en toda la organización, articulado en primer lugar con el taller sobre el libro "¿Quién se ha llevado mi queso?"

1d 2011 Despliegue de la estrategia de GP a los líderes

Una de las mayores evidencias del despliegue de las políticas de personas a través de los líderes es la creación del PDI. El líder es el responsable de evaluar a las personas a su cargo, y de determinar conjuntamente con ellas las áreas de desarrollo de sus competencias.

1d 2010 Revisión de los Valores La revisión de los Valores se llevó a cabo por parte de grupos de trabajo formados por trabajadores de MN sin responsabilidades del liderazgo. Elaboraron el listado y aportaron las definiciones. Dichos valores y definiciones fueron aprobados por los líderes y han sido ratificados en la RE 2015-2017.

1e 2014 Ampliación del ámbito de contactos en foros de decisión sobre mutuas

El entorno de nuestra actividad se relaciona cada vez más con la política, hemos incrementado nuestros contactos con los agentes sociales (sindicatos y CEN) ampliándolos a contactos con los partidos políticos. Un resultado positivo es la modificación de la Ley de Mutuas (2a).

1e 2014 Seguimiento de PE y PA Incorpora la Previsión de Tesorería como documento integrante del Plan Financiero e implementamos mejoras en la cumplimentación. Hemos conseguido tener mejores herramientas a disposición de los líderes para evaluar los riesgos económicos y financieros y ser más flexibles.

1e 2013 Revisión del proceso de elaboración del PA Integración del Plan financiero como parte del Plan Anual. Se mejora en la identificación de variables clave y en la automatización de la cumplimentación de la cuenta de resultados.

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Lógica de los resultados


Lógica de los resultados A continuación se muestran los resultados principales de Mutua Navarra en los últimos 4 años clasificados en base a la estructura del Modelo EFQM y atendiendo a criterios de relevancia y utilidad de los mismos.

• Los indicadores clave de MN son los que figuran en su CME, que se deriva directamente de la estrategia. Éstos a su vez tienen un primer nivel de inductores recogidos en el CMAI, y se despliega finalmente a las áreas y procesos a través de los CM correspondientes. Ver anexo A09: estructura de Cuadros de Mando.

• Se muestran asimismo otros resultados de percepción e indicadores de rendimiento que no forman parte del CME pero que son básicos para la gestión de la organización y para poder evaluar sus logros en los últimos 4 años, así como su sostenibilidad futura.

• Todos los resultados e indicadores que no se muestran en la memoria están a disposición del Equipo Evaluador en la visita de evaluación (ver parte de ellos en el anexo A39: Estructura de indicadores). Resultados de percepción en Clientes: En el subcriterio 6a se muestran los resultados de percepción de Clientes: trabajadores, empresas y asesorías, medidos con las correspondientes encuestas de satisfacción (5e). En 2014 hemos llevado a cabo 8 encuestas diferentes a distintos grupos y segmentos de clientes, con una extensión y representatividad mostrada en el anexo A26: Resumen datos encuestas percepción externas. Cada una de las encuestas ofrece los datos con la segmentación definida por MN para la gestión de los clientes. Por motivos de espacio, dicha segmentación apenas se muestra en esta memoria, y está a disposición de los evaluadores si la requieren. Resultados de percepción en Personas: En el subcriterio 7a se muestran los resultados de percepción en las Personas, medidos con las encuestas de satisfacción que se realizan: bienalmente la encuesta de clima laboral (3a), y en los momentos estipulados para ello las de satisfacción con la formación (3b) y con la reunión anual (3d). La encuesta de clima incluye actualmente 35 preguntas agrupadas en 6 factores. La escala es de 1 a 10 puntos. Disponemos de resultados segmentados por Áreas y Sedes. En las últimas 3 ediciones, la participación media ha estado entorno al 90% de personas de la organización. Resultados de rendimiento en Clientes, Personas: Los resultados de percepción (6a y 7a) se complementan con indicadores de rendimiento que actúan como impulsores de los de percepción. Todos los resultados incluidos son indicadores de gestión utilizados en las áreas y procesos y están incluidos en los correspondientes CM. Resultados en la Sociedad: El criterio 8 muestra resultados del impacto en la Sociedad. Las percepciones incluyen las jornadas abiertas que organiza e imparte MN sobre temas de SS con el objetivo de darlos a conocer a toda la sociedad. Los demás indicadores responden a las líneas en las que se basa la RSE en MN: gestión responsable de dinero público, contribución al desarrollo de la sociedad, desarrollo de personas de MN y “Somos Azules” (PST). Resultados Clave de la Actividad: En el criterio 9 se presentan los resultados Clave relacionados con la estrategia de MN. En el 9a se trata de los indicadores más relevantes del CME, y en el 9b los principales resultados impulsores directos de los del CME. Todos estos datos están segmentados de acuerdo a lo establecido en la gestión de MN (tipo y segmento de cliente, tamaño de empresa, contingencia, sede, etc.) si bien en esta memoria se muestran principalmente los resultados globales. Al igual que el resto, están a disposición de los evaluadores. Integridad y relevancia de los datos: Los orígenes de los datos son en el 90% de los casos automáticos obtenidos de los sistemas informáticos que dan soporte a la gestión y a las operaciones de MN. La explotación de la información se realiza de manera centralizada desde el proceso de Gestión de la Información (2b y 4e). Como está indicado, todos los resultados presentados forman parte de los cuadros de mando que utilizamos para la gestión de MN, y como tales tienen una relación directa causa efecto con la estrategia y los planes. Tendencias: Las tendencias de los resultados de MN son en general positivas o muestran un rendimiento sostenido. Para facilitar la lectura de los datos ofrecemos en la gráfica un resumen de la tendencia: = tendencia sostenida, + tendencia positiva, - tendencia negativa. Establecimiento de objetivos: Los objetivos se establecen y revisan cada año coincidiendo con la generación del PA. (ver 2c). En los gráficos 7a4 a 7a9 no se muestran objetivos al tratarse de los factores componentes de la encuesta de clima. Para facilitar la lectura ofrecemos en la gráfica el nivel de cumplimiento de los objetivos: + hay objetivos, - no hay objetivos, ++ se cumplen los objetivos. Datos comparativos: Para establecer los datos comparativos, utilizamos 3 fuentes: 1. Datos de suma intermutual: Como se explica a lo largo de toda la memoria, es nuestra principal fuente de benchmarking, tanto para la obtención de datos comparativos, como para la compartición de buenas

prácticas y aprendizaje. En los casos en los que mostramos comparaciones con suma, hemos cogido el mejor resultado de entre el resto de mutuas que componen suma. En los casos en los que no se ofrece la comparación es por que el resto de mutuas de suma no hacen esas mediciones, o no son comparables (p.e. no miden la satisfacción de los clientes trabajadores con las prestaciones).

2. Datos del sector de mutuas: Se obtienen bien de fuentes públicas, bien a través de las relaciones con las otras mutuas. Para la consideración del Best in class hemos tomado a Mutualia (mutua más reconocida nacional e internacionalmente en evaluaciones de su modelo de gestión).

3. Datos estadísticos de Navarra. Para facilitar la lectura ofrecemos en la gráfica la interpretación de las comparaciones: + hay comparaciones, - no hay comparaciones, ++ las comparaciones son positivas. Relación causa-efecto: Para cada uno de los resultados se explica la relación causa efecto de manera concreta y trazable a los criterios agentes. Al tratarse de resultados incluidos en los CM de MN, existe una relación causal con la estrategia y los planes. De la misma manera, en los criterios agentes se ha indicado la relación de los enfoques con las mediciones y los resultados presentes en esta memoria, u otros que se pueden evidenciar durante la visita.

Criterio 6. Resultados en los Clientes


6a.- Medidas de percepción de clientes y usuarios/as.

6a1. Satisfacción cliente trabajador (Asistencia Sanitaria + Prestaciones) 6a2. Satisfacción trabajador Asistencia Sanitaria 6a3. Comparación con la sanidad pública de Navarra (%)

Tendencia: + Objetivos: ++ Comparaciones: + Tendencia: = Objetivos: ++ Comparaciones: 6a3 Tendencia: = Objetivos: - Comparaciones: ++ Causa - efecto: El mantenimiento de valores por encima del 8 de manera consistente tiene su origen en la continua mejora de la prestación de los servicios tanto sanitarios (medios técnicos e instalaciones, capacitación de los profesionales sanitarios, y la operativa interna), como administrativos y económicos (mejora de eficiencia interna simplificando trámites y acortando plazos, nuevos servicios telemáticos, o la atención e información a través de tusprestaciones). El indicador se obtiene como promedio de 6a2 y 6a4. Correlación rendimiento: 5d, 5e.

Causa - efecto: La apuesta continua de MN por la mejora de los servicios sanitarios (5d), dan como resultado valores sostenidos en unos niveles elevados, teniendo en cuenta el alto nivel de expectativas de las personas en todo lo relativo a la salud, como está ampliamente publicado. A ello contribuye entre otros: la ampliación y mejora de las instalaciones y medios (4d), la figura del Gestor de sala de espera reduciendo el tiempo de espera, y el desarrollo de protocolos médicos. La satisfacción correlaciona con el hecho de disponer de hospital. Correl. rendim.: 5d, 5e.

Causa - efecto: La inexistencia de datos publicados de satisfacción con la sanidad pública o privada en Navarra nos lleva a incluir una pregunta en nuestra encuesta de satisfacción de pacientes acerca de la percepción comparativa. La comparación con la sanidad pública, muy bien valorada en Navarra, es nuestro marco de referencia, y mantenemos muy altos niveles de percepción igual o mejor. Correlación rendimiento: 5d, 5e.

Tipo de gestión: CME Segmentación adicional: SÍ Tipo de gestión: CM Sanitario Segmentación adicional: Sí Tipo de gestión: Encuesta percepción Segmentación adicional: Sí Ámbito de aplicación: Imagen de marca, valor percibido de servicios, distribución de servicios, atención al cliente, fidelidad.

Ámbito de aplicación: Imagen de marca, valor percibido de servicios, distribución de servicios, atención al cliente, fidelidad.


6a4. Satisfacción trabajador Prestaciones 6a5. Satisfacción cliente empresa 6a6. Satisfacción cliente asesoría

Tendencia: = Objetivos: ++ Comparaciones: ++ Tendencia: + Objetivos: + Comparaciones: + Tendencia: + Objetivos: ++ Comparaciones: ++ Causa - efecto: El conocimiento de los requisitos de las diferentes prestaciones y la correcta tramitación en plazo son aspectos fundamentales en la interacción con este grupo de interés. Conocer sus necesidades y satisfacerlas es clave. La racionalización de los procesos internos y la automatización de actividades (APIN) ha posibilitado la simplificación de trámites, acortamiento de plazos, y la ampliación de servicios a los trabajadores (SMS pago directo). La medición de Mutualia es bienal. Correlación rendimiento: 5d, 5e.

Causa - efecto: El aumento de la satisfacción de las empresas clientes es una consecuencia directa de las acciones de mejora continua en la prestación de los productos y servicios (5d) y se evidencia en los distintos factores que componen la encuesta, como por ejemplo en la satisfacción con la atención de los gestores, con los servicios de asesoramiento, con la asistencia sanitaria, con el GCA, con la web y la extranet. Correlación rendimiento: 5b, 5c, 5d, 5e.

Causa - efecto: Al desplegar la estrategia de crecimiento en tiempos de moratoria de cambio de mutua, hemos puesto especial énfasis en la mejora y aumento de los servicios destinados al cliente asesoría, como el servicio de Infoprestaciones, o las alertas de tumutua. Dichas acciones dan como resultado el aumento de su satisfacción con MN. Actualmente somos la mutua suma con mayor índice de satisfacción de las asesorías. En 2011 no hay objetivo porque al ser la primera edición, decidimos medir para poner objetivo en sucesivas ediciones. Correlación rendimiento: 5b, 5c, 5d, 5e.

Tipo de gestión: CM Prestaciones Segmentación adicional: SÍ Tipo de gestión: CME Segmentación adicional: SÍ Tipo de gestión: CME Segmentación adicional: SÍ Ámbito de aplicación: Valor percibido de servicios, distribución de servicios, atención al cliente.



Existen múltiples segmentaciones de los presentes indicadores a disposición del equipo evaluador durante su visita a Mutua Navarra.

2011 2012 2013 2014

MN 8,13 8,37 8,33 8,29

Mutualia 9,16 8,71 9,29 8,72

Objetivo 8 8 8,3 8

0

24

6

8

10

2011 2012 2013 2014

MN 8 8,32 8,3 8,24

Mejor suma 8,84 8,9 9,8 9,2

Mutualia 9,16 9,27 9,29 9,35

Objetivo 8 8 8,3 8

02468

10

2011 2012 2013 2014

Igual o mejor 73 83 83 78

Peor 10 7 11 12

NS / NC 17 9 6 10

020406080

100

2011 2012 2013 2014

MN 8,26 8,43 8,36 8,34

Mutualia 8,15 8,08

Objetivo 8 8 8,3 8

0246810

2011 2012 2013 2014

MN 7,31 7,50 7,56 7,76

Mejor suma 8,33 8,54 8,43 8,26

Mutualia 7,63 7,73

Objetivo 7,5 7,5 7,5 8

0246810

2011 2012 2013 2014

MN 7,8 8,09 8,33 8,48

Mejor suma 9,72 6,9 8,41 8,4

Mutualia 8,20 8,20

Objetivo 8 8 8

0246810

Criterio 6. Resultados en los Clientes


6b.- Indicadores de rendimiento

6b1. Índice de recaídas de CP 6b2. Días naturales para envío certificado médico RELN 6b3. Empresas > 10 trabajadores con visitas de mantenimiento

Tendencia: + Objetivos: ++ Comparaciones: - Tendencia: = Objetivos: ++ Comparaciones: ++ Tendencia: + Objetivos: ++ Comparaciones: - Causa - efecto: El indicador mide, cuando un trabajador que había terminado un proceso sanitario, tiene que volver a ser atendido por la misma patología. Es un indicador de calidad de nuestra asistencia sanitaria, ya que cuanto menor sea, mejor ha concluido el proceso de curación del paciente. Inductor de 6a2, 6a5. Ninguna de las otras mutuas (suma o Mutualia) nos han facilitado datos. Correlación rendimiento: 5d

Causa - efecto: Medimos, y tratamos de reducir, el tiempo de respuesta a una solicitud de RELN, para mejorar la satisfacción de la trabajadora (6a4). El plazo legal es de 30 días. El origen de la mejora está en la mejora de los procesos de gestión de las solicitudes y los análisis médico y técnico de la prestación (5d). No tuvo objetivo hasta entrar en el CM Prestaciones.

Causa - efecto: El enfoque estratégico de aumento y mejora de servicios a empresas y asesorías se ha materializado, entre otras formas, a través del aumento del nº de interacciones con dichos segmentos de clientes, como se observa en el presente resultado. No disponemos de comparaciones por la diferencia de segmentación de clientes y de fijación de objetivos por otras mutuas. Induce 6a5. Correlación rendimiento: 5c y 5e.

Tipo de gestión: CM Gestión Sanitaria Segmentación adicional: SÍ Tipo de gestión: CM Prestaciones Segmentación adicional: SÍ Tipo de gestión: CM GRM Segmentación adicional: SÍ Ámbito de aplicación: distribución de prod./serv., atención y apoyo al cliente.

Ámbito de aplicación: distribución de prod./serv., atención y apoyo al cliente.

Ámbito de aplicación: distribución de prod./serv., atención y apoyo al cliente, recogida, gestión quejas.

6b4. Asesorías con 3 o más visitas 6b5. Nº Servicios Implantados 6b6. Reclamaciones de clientes: tiempo de respuesta

Tendencia: + Objetivos: ++ Comparaciones: - Tendencia: + Objetivos: ++ Comparaciones: - Tendencia: + Objetivos: ++ Comparaciones: + Causa - efecto: El enfoque estratégico de aumento y mejora de servicios a empresas y asesorías, se ha visto reforzado en el caso de las asesorías por la situación de moratoria. Las empresas de nueva creación apoyadas por asesorías han sido la principal fuente de nueva afiliación (9b5, 9b6), por lo que hemos incrementado los contactos con las asesorías. Inductor de 6a6. La ausencia de comparaciones se debe al motivo descrito en 6b3. Correlación rendimiento: 5c y 5e,

Causa - efecto: La sistematización del proceso de Servicios (5b) ha conducido al aumento constante de la oferta de servicios para nuestros clientes. Estos datos se complementan con las mediciones del uso de los servicios desarrollados. El aumento de nuevos servicios respondiendo a las necesidades de los clientes se refleja en los buenos resultados de percepción (6a5 y 6a6). No disponemos de comparaciones por la diferente gestión que hacemos las mutuas. Correlación rendimiento: 5b.

Causa - efecto: La mejora de los procesos de gestión de las reclamaciones de clientes ha llevado a que cada vez sea menor el tiempo de proceso de recepción de la reclamación, análisis y respuesta al cliente. El caso de la mejor mutua de suma, obedece a una diferente organización del servicio de atención al cliente. Correlación rendimiento: 5e.

Tipo de gestión: CM GRM Segmentación adicional: SÍ Tipo de gestión: CM Servicios Segmentación adicional: SÍ Tipo de gestión: CM GRM Segmentación adicional: SÍ Ámbito de aplicación: distribución de prod./serv., atención y apoyo al cliente, recogida y gestión quejas.

Ámbito de aplicación: distribución de prod./serv. Ámbito de aplicación: atención y apoyo al cliente, recogida y gestión de quejas.

Existen indicadores relevantes referentes a este subcriterio a disposición del equipo evaluador durante su visita a Mutua Navarra. Ver parte de ellos en el anexo A39: Estructura de Indicadores MN.

2011 2012 2013 2014

MN 5,3% 6,0% 4,5% 2,4%

Objetivo 5% 5% 5% 4%

0,0%1,0%2,0%3,0%4,0%5,0%6,0%7,0%

2011 2012 2013 2014

MN 8,88 13,26 12,3 11,89

Mejor suma 19,02 27,01 26,2

Objetivo 12

051015202530

2011 2012 2013 2014

MN 43% 69% 72% 92%

Objetivo 50% 70% 80% 90%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2011 2012 2013 2014

MN 36% 45% 79% 81%

Objetivo 40% 50% 75% 80%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2012 2013 2014

MN 2 11 14

Objetivo 5 10 13

0

5

10

15

2011 2012 2013 2014

MN 7,77 5,8 5,61 5,3

Mejor suma 2,7 2,3 1,2 1,2

2º mejor suma 4,25 4,37 3,65

Objetivo 7 7 7 7

02468

10

Criterio 7. Resultados en las Personas


7a.- Medidas de percepción de personas

7a1. Encuesta de clima laboral 7a2. Satisfacción con la formación 7a3. Satisfacción con la reunión anual

Tendencia: + Objetivos: + Comparaciones: ++ Tendencia: + Objetivos: ++ Comparaciones: + Tendencia: + Objetivos: ++ Comparaciones: + Causa - efecto: Los enfoques de liderazgo, comunicación, formación, trabajo en equipo, participación, recompensa, flexibilidad y conciliación son los inductores de la satisfacción de las personas de MN, como muestran los distintos ítems de la encuesta (ver 7a4 a 7a9). El objetivo excesivamente alto de 2012, unido a las circunstancias externas derivadas de la crisis (eliminación paga extra, bajada salarial) condujeron a la reducción del objetivo para 2014. Correlación rendimiento: 3a, 3b, 3c, 3d, 3e.

Causa - efecto: Las mejoras del proceso de formación descritas en el subcriterio 3b, especialmente en la individualización de la detección de necesidades y su conexión con el PDI, han contribuido al incremento de la satisfacción con la formación recibida. La medición de Mutualia es bienal. Correlación rendimiento: 3b.

Causa - efecto: En 2013 se cambió el local de celebración de la reunión anual, y la insatisfacción aumentó por las instalaciones y condiciones ambientales. De cara a 2014 se volvió a las instalaciones de 2012. Uno de los factores más valorados de manera consistente son los contenidos de la reunión. La asistencia media desde 2011 es del 90% de trabajadores, y el índice de respuesta a la encuesta del 80%. El dato de Mutualia corresponde a la reunión de comunicación de Plan Estratégico, comparable a nuestra reunión anual. Correlación rendimiento: 3d.

Tipo de gestión: CM GP Segmentación adicional: SÍ Tipo de gestión: CM GP Segmentación adicional: SÍ Tipo de gestión: Proceso comunicación Segmentación adicional: SÍ Ámbito de aplicación: Satisfacción, implicación y compromiso, delegación y asunción de responsabilidades, liderazgo y gestión, gestión de competencias y rendimiento, formación y desarrollo de carreras, comunicación eficaz, condiciones de trabajo.

Ámbito de aplicación: Satisfacción, implicación y compromiso, formación y desarrollo de carreras.

Ámbito de aplicación: Satisfacción, comunicación eficaz.

7a4. En MN nos comunicamos (Encuesta de clima laboral) 7a5. Participamos y aportamos (Encuesta de clima laboral) 7a6. Mi responsable me dirige bien (Encuesta de clima laboral)

Causa - efecto: la disminución de 2010 y 2012 se debe a la sustitución de cauces anteriores por mimutua. La consolidación de mimutua y la creación de las reuniones trimestrales de gerencia hacen repuntar el valor. (3d).

Causa - efecto: La tendencia se mantiene estable en torno al 7, como consecuencia de los enfoques de participación de las personas, y de asunción de responsabilidades. Correlación rendimiento: 1d, 3c.

Causa - efecto: Ha aumentado un 20% (1,3 puntos) desde 2008, fruto de las numerosas actividades de capacitación de los líderes y de despliegue del liderazgo. Correlación rendimiento: 1a, 1d, 3c.

7a7. Trabajamos en equipo (Encuesta de clima laboral) 7a8. Nos orientamos al cliente (Encuesta de clima laboral) 7a9. Me gusta trabajar en Mutua (Encuesta de clima laboral)

Causa - efecto: Directamente relacionado con todos los enfoques de despliegue de liderazgo y de participación, la valoración se ha mantenido, con un ligero aumento. Correlación rendimiento: 1d, 3c.

Causa - efecto: Comenzamos a medirlo en 2010 y vemos el aumento de la percepción como consecuencia de múltiples acciones de mejora de la orientación al cliente. Correlación rendimiento: 1c, 5e.

Causa - efecto: Las personas de MN están un 15% (1 punto) más satisfechas de trabajar en MN, como consecuencia de todos los enfoques de desarrollo personal y profesional. Correlación rendimiento: criterio 3.

2008 2009 2011 2012 2014

MN 6,01 6,5 6,75 7,14 7,36

Mejor suma 7,3 5,4 6,02

Mutualia 7,2 7,4

Objetivo 6,5 6,5 7 7,5 7,1

02468

10

2011 2012 2013 2014

MN 7,18 7,09 7,36 7,84

Mutualia 7,45 7,51

Objetivo 7 7 7 7,5

0246810

2011 2012 2013 2014 2015

MN 7,84 8,28 7,88 8,3 8,28

Mutualia 8,48 8,54

Objetivo 8 8 8 8 8

0246810

2008 2009 2010 2012 2014

MN 6,58 7,24 6,98 6,6 7

4

5

6

7

2008 2009 2010 2012 2014

MN 6,58 7,24 6,98 7,14 7

4567

2008 2009 2010 2012 2014

MN 6,3 7,45 7,16 7,42 7,6

45678

2008 2009 2010 2012 2014

MN 6,84 6,8 6,66 7,1

4567

2008 2009 2010 2012 2014

MN 6,52 7,1 7,4

4567

2008 2009 2010 2012 2014

MN 6,24 6,7 6,84 6,84 7,2

4567

Criterio 7. Resultados en las Personas



7b1. PDI Valoración global del responsable 7b2. PDI: Evolución en la valoración de las competencias 7b3. PDI: Cumplimiento de Objetivos

Tendencia: = Objetivos: ++ Comparaciones: - Tendencia: + Objetivos: - Comparaciones: - Tendencia: + Objetivos: - Comparaciones: - Causa - efecto: El PDI tiene integrada la evaluación global del trabajador por parte de su responsable. Los valores se han mantenido en el entorno de 7 que muestra un alto nivel de desempeño de las personas de MN. No presentamos datos de comparación por la imposibilidad de tener valores de otras organizaciones, asimilables a nuestra medición. Correlación rendimiento: criterio 3.

Causa - efecto: El PDI está basado en competencias, y tras cada evaluación hay un plan de mejora individual. El presente indicador muestra la eficacia de los planes en cuanto a que el nivel competencial global ha aumentado como consecuencia de las acciones emprendidas tras las sucesivas evaluaciones. Ausencia de comparaciones: igual que 7b1. Correlación rendimiento: criterio 3.

Causa - efecto: Representa la valoración por parte de los responsables del cumplimiento de los objetivos por parte de cada persona, y es una medida complementaria a la medición cuantitativa y objetiva de los planes. El análisis de esta información sirve para la toma de decisiones acerca del desarrollo profesional de las personas. Ausencia de comparaciones: igual que 7b1. Correlación rendimiento: 1d, 3c.

Tipo de gestión: PDI Segmentación adicional: SÍ Tipo de gestión: PDI Segmentación adicional: SÍ Tipo de gestión: PDI Segmentación adicional: SÍ Ámbito de aplicación: actividades de implicación y compromiso, de gestión de competencias, resultados de gestión del liderazgo, formación y desarrollo de carreras, comunicación interna.

Ámbito de aplicación: actividades de gestión de competencias.

Ámbito de aplicación: actividades de implicación y compromiso, resultados de gestión del liderazgo, formación y desarrollo de carreras.

7b4. % cumplimiento de Plan de Formación 7b5. Niveles de participación (% de plantilla) 7b6. Indicadores de mejora de salud

Tendencia: + Objetivos: + Comparaciones: + Tendencia: + Objetivos: Comparaciones: - Tendencia: + Objetivos: ++ Comparaciones: ++ Causa - efecto: Las sucesivas mejoras del cumplimiento del plan de formación responden a 2 líneas de trabajo. Planificación: mejora del alineamiento del plan con el PDI, mayor conexión con la estrategia, e incremento de la participación de los responsables en la elaboración; Y ejecución: seguimiento más cercano de las acciones formativas previstas. Correlación rendimiento: 3b.

Causa - efecto: Unido al eje de la estrategia de personas, el despliegue de la responsabilidad materializado en la participación de éstas en comités, muestra el aumento de la participación a lo largo del tiempo. Actualmente toda la plantilla forma parte de un comité de área o delegación, en alguno de sus diferentes niveles de responsabilidad. El aumento es coherente con los programas de desarrollo del liderazgo y de participación (programa impulso: 28 participantes en 2013, 2014, 2015). Correlación rendimiento: 1a, 1d, 3c.

Causa - efecto: Son algunos de los factores de riesgo para la salud sobre los que podemos actuar. Las continuas campañas para mejorar los factores de riesgo cardiovascular, las de PST (anti tabáquicas, sedentarismo, sobrepeso y obesidad...) dan como resultado la mejora de la salud de los trabajadores. Cada campaña concreta tiene sus objetivos que buscan mejorar esta tendencia. Disponemos de comparaciones con la CEN para 2014 y los resultados de MN son mejores en todos los factores. Correlación rendimiento: 3e.

Tipo de gestión: CMAI Segmentación adicional: SÍ Tipo de gestión: Análisis Comités Segmentación adicional: SÍ Tipo de gestión: PST y PRL Segmentación adicional: SÍ Ámbito de aplicación: formación y desarrollo de carreras Ámbito de aplicación: resultados de gestión del liderazgo, formación y

desarrollo de carreras, comunicación interna. Ámbito de aplicación: actividades de implicación y compromiso.

Existen indicadores relevantes referentes a este subcriterio a disposición del equipo evaluador durante su visita a Mutua Navarra. Ver parte de ellos en el anexo A39: Estructura de Indicadores MN.

2012 2013 2014

MN 7,1 7 7,1

Objetivo 7 7 7

0

2

4

6

8

10

2012 2013 2014

MN 6,3 6,7 7

0

2

4

6

8

10

2012 2013 2014

MN 6,6 7,1 7

0

2

4

6

8

10

2011 2012 2013 2014

MN 71% 65% 54% 95%

Mutualia 82,0% 77,6% 91,0% 86,5%

Objetivo 80% 80% 90% 95%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2013 2014 2015

Además en com.transversales y

proyectos36% 37% 37%

En comités deáreas/delegaciones 53% 60% 63%

Objetivo (suma deitems) 100% 100% 100%

0%40%80%120%

2011 2012 2013 2014

Fumadores 27% 22% 22% 18%

IMC normal 57% 52% 57% 66%

Colesterol alto 25% 9% 14% 14%

0%10%20%30%40%50%60%70%

Criterio 8. Resultados en la Sociedad


8a.- Medidas de percepción

8a1. Satisfacción con jornadas MN 8a2. Importancia del tema de las jornadas MN 8a3. Premio Azul: nº de empresas reconocidas

Tendencia: + Objetivos: + Comparaciones: + Tendencia: = Objetivos: + Comparaciones: - Tendencia: = Objetivos: - Comparaciones: - Causa - efecto: Desde MN organizamos jornadas de temas relativos a nuestra actividad y a la gestión de las empresas y asesorías con la SS. Estas están abiertas a cualquier asistente, no se limitan a los clientes de MN. Tras cada jornada evaluamos la satisfacción de los asistentes con una serie de factores de la misma, como la organización, los ponentes, la ubicación o la importancia del tema abordado. Correlación rendimiento: 5e, 1c.

Causa - efecto: Medido dentro de la satisfacción con la jornada, utilizamos este indicador como una de las claves que guían la programación de sucesivas jornadas. Hemos tenido casos de repeticiones de jornadas que han sido bien valoradas, o de eliminación del catálogo de jornadas no muy bien recibidas. No disponemos de comparaciones al ser una gestión diferente en las otras mutuas. Correlación rendimiento: 5e, 1c.

Causa - efecto: El Premio Azul promueve el reconocimiento de iniciativas que favorezcan la salud en el ámbito laboral. Se trata de un premio abierto a todas las organizaciones de Navarra, y en todas las ediciones se ha reconocido a organizaciones no clientes de MN. El descenso de 2014 se debe a la exigencia de reducción de costes que fruto de la crisis se está produciendo en las empresas sobre aspectos no exigidos por normativa. En 2015 se ha creado una nueva categoría, "EmprendeAzul", para iniciativas de trabajadores que favorezcan la salud en el trabajo.

Tipo de gestión: CM Comunicación Segmentación adicional: Sí Tipo de gestión: CM Comunicación Segmentación adicional: No Tipo de gestión: CM Comunicación Segmentación adicional: Sí Ámbito de aplicación: imagen y reputación, impacto en la sociedad, impacto en el lugar de trabajo

Ámbito de aplicación: imagen y reputación, impacto en la sociedad, impacto en el lugar de trabajo

Ámbito de aplicación: imagen y reputación, impacto en la sociedad, impacto en el lugar de trabajo

8a4. Reconocimientos a Mutua Navarra 8a5. Premio aedipe Navarra 2015 8a6. Ejemplo de opinión pública de paciente deportista profesional

2009 2010 2011 2012 2013 2014

MN EFQM 400+

Sello Reconcilia

Sello Reconcilia

Sello Reconcilia Sello

Reconcilia Sello InnovaRSE

Obj. Cumplido

Cumplido Cumplido Cumplido Cumplido

Mutua Navarra, finalista en los premios AEDIPE La Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas en Navarra ha reconocido, en el transcurso de su asamblea anual, las buenas prácticas de las empresas en la gestión de personas en la tercera edición de los Premios AEDIPE Navarra. Mutua Navarra ha sido una de las empresas finalistas junto con Rockwool y Grupo AN. Rockwool ha sido reconocida por su proyecto Rockmove; Grupo AN, por el plan de negocio de su Departamento de Recursos Humanos; y Mutua Navarra, por la promoción de la salud en el trabajo entre nuestra plantilla como elemento diferenciador de una organización. Este galardón que entrega la asociación que agrupa a los máximos responsables de Recursos Humanos de Navarra se enmarca en su planteamiento estratégico de potenciar la influencia y reconocimiento de la profesión.

http://www.navarrasport.com/noticias/pablo-lastras-empieza-animado-su-rehabilitacion-en-mutua-navarra Martes 05 de May del 2015 | 21:20 noticia publicada en Polideportivo | Ciclismo “Me han dicho, sobre todo, que estoy en el mejor sitio —explica Lastras—. Por Mutua Navarra han pasado varios deportistas. Aparte, la Mutua me ha ofrecido calidad de vida en el sentido de facilidades, que es lo que necesito ahora, tranquilidad y comodidades para que centre todas mis energías en la rehabilitación. Y luego eso, los medios de aquí desde la piscina, la máquina antigravitatoria... son cosas que ahora mismo en España son pioneras, por eso estoy aquí”. Pablo Lastras.

Causa - efecto: La gestión de MN ha recibido diferentes reconocimientos externos. La visibilidad externa de la buena gestión ha estado presente en los anteriores PE, y en el actual responde al eje estratégico “reforzar el posicionamiento institucional” que se concreta en los siguientes objetivos: 1.1: Posicionar a MN como entidad de referencia en Navarra; 1.2: Visibilizar la actividad de Mutua Navarra; 1.3 Ser referencia en la gestión.

Tendencia: = Objetivos: ++ Comparaciones: - Correlación rendimiento: 3e, 4c Correlación rendimiento: 5d, 5e, 4d Ámbito de aplicación: imagen y reputación Ámbito de aplicación: imagen y reputación Tipo de gestión: Comunicación (apariciones en medios de comunicación)

2011 2012 2013 2014

MN 8,16 8,72 8,64 8,68

Mutualia 9,66 9,66 9,81

Objetivo 8 8 8 8

024681012

2011 2012 2013 2014

MN 8,96 9,52 9,08 8,74

Objetivo 8 8 8 8

0

2

4

6

8

10

2011 2012 2013 2014

Premio a la mejor práctica 1 1 1 1

Sello "Empresa saludable" 8 10 11 8

02468101214

Criterio 8. Resultados en la Sociedad



8b1. Excedentes generados y enviados a la Seguridad Social 8b2. Niveles de empleo (nº de empleados) 8b3. Nº trabajadores programa “reinserción laboral de incapacitados”

Tendencia: + Objetivos: - Comparaciones: - Tendencia: = Objetivos: - Comparaciones: ++ Tendencia: + Objetivos: ++ Comparaciones: - Causa - efecto: A pesar de la crisis económica, que ha afectado a la baja a los resultados de todas las mutuas (algunas han entrado en pérdidas), MN ha generado excedentes para enviar a la SS y contribuir al sostenimiento del sistema de protección social (pensiones, etc.). La distribución de resultados depende de normativa específica, que provoca en gran medida las variaciones del importe. La modificación de las reservas por la Ley de Mutuas explica el gran aumento de 2014. Carece de objetivo propio al ser un resultado directamente dependiente del objetivo de rentabilidad (9a4) y de cobertura de reservas al máximo legal.

Causa - efecto: En años de crisis económica, en los que en Navarra el empleo ha disminuido, y con la directiva de la Seguridad Social de no aumentar el nº de trabajadores, MN ha mantenido su plantilla prácticamente constante. Asimismo, mantenemos convenios con centros formativos para recibir a sus alumnos en prácticas (UPNA, etc.): Alumnos 2011 2012 2013 2014 en prácticas 7 12 8 6

Causa - efecto: El objetivo del programa es conseguir la reinserción laboral de personas que han sufrido incapacidades por accidente de trabajo que les imposibilitan desarrollar su trabajo anterior, pero permiten desarrollar otra actividad. Las acciones para ello son formativas, orientativas y de mediación y están financiadas por MN dentro de su política de RSE. Como consecuencia de las acciones del programa, se ha conseguido la vuelta al trabajo del 50% de los trabajadores.

Tipo de gestión: Contabilidad Segmentación adicional: No Tipo de gestión: CM GP Segmentación adicional: Si Tipo de gestión: RSE Segmentación adicional: No Ámbito de aplicación: Cumplimiento legislación y normativas oficiales Ámbito de aplicación: Actividades ambientales, económicas y sociales,

cumplimiento legislación y normativas oficiales Ámbito de aplicación: Actividades ambientales, económicas y sociales

8b4. Consumo energético (KWH) 8b5. Algunas de las acciones de PST dirigidas a la sociedad de Navarra

ACCIÓN AÑO Colaboración del COPN para desarrollo gestión de la edad – Grupo de trabajo de envejecimiento activo. 2013 Colaboración de COPN para desarrollo: el papel de los mandos intermedios en la gestión eficaz del absentismo. 2014-15 Colaboración de CODINNA-NADNEO para desarrollo salud cardiovascular- Grupo de trabajo de salud cardiovascular. 2012 Campaña Día Mundial Seguridad y Salud en el trabajo sobre alimentación colaboración con (COINNA-NADNEO). 2011 Campaña Día Mundial Seguridad y Salud en el trabajo sobre actividad física y estiramientos. 2012 Campaña Día Mundial Seguridad y Salud en el trabajo sobre Riesgo Cardiovascular. 2013 Campaña Día Mundial Seguridad y Salud en el trabajo sobre hábitos saludables (alimentación, ejercicio, seguridad vial). 2014 Campaña Día Mundial Seguridad y Salud en el trabajo sobre alimentación equilibrada (celebrada en Tudela). 2015 Portal de la CEN (Noticias periódicas) http://www.lineascen.cenavarra.es/noticias.php 2012-15 Guía de Empresa Saludable “Entrénate en tu puesto de Trabajo. Por tu salud”, a través de COFN (Ana Ibáñez y Eduardo Gil). http://www.mutuanavarra.es/Portals/0/Documentos/GUIAENTRENATE.pdf

2009

Guía de Empresa Saludable “Estrés, Salud y Competitividad.”, con Idoya González (psicóloga) y Amaya Moreno (psicopedagoga). http://www.mutuanavarra.es/Portals/0/Documentos/MN_guiaestres.pdf

2010

Guía Empresa Saludable “El Alcohol y otras drogas en el ámbito laboral. Una realidad que afrontar”, con Fund. Proyecto Hombre, Idoya González (psicóloga) y Amaya Moreno (Psicopedagoga). http://www.mutuanavarra.es/Portals/0/Documentos/MNGuiaElalcoholyotrasdrogasDic11.pdf

2011

Guía de Empresa Saludable “Potenciar estilos de vida cardiosaludables desde la empresa.”, emitida con apoyo experto de CODINNA-NADNEO. http://www.mutuanavarra.es/Portals/0/Documentos/GuiaPotenciarestilosdevidacardiosaludablesdesdelaempresa.pdf

2012

Guía de Empresa Saludable “Gestionar la Edad en la empresa. Reto y oportunidad”, emitida con el Colegio Oficial de Psicólogos de Navarra y la empresa Biwel. http://www.mutuanavarra.es/Portals/0/Documentos/MN_Guia_ES_Gestion_Edad_ok.pdf

2013

Adquisición de materiales de obsequio a la plantilla diseñados "a medida” por TASUBINSA Centro especial de Empleo. 2012 - 14

Tendencia: + Objetivos: - Comparaciones: - Causa - efecto: Recoge el consumo de GAS de la sede de Landaben y el ELÉCTRICO de todas las sedes de MN. El consumo de GAS se ha reducido un 18,5% con respecto al año 2011, y el ELÉCTRICO un 31,4%. Esta reducción ha permitido en 2014 reajustar las potencias a las necesidades reales actuales de cada sede, suponiendo un ahorro estimado mensual de unos 900 euros. Correlación rendimiento: 4c

Tipo de gestión: Seguim.Infraestructuras Segmentación adicional: Sí Ámbito de aplicación: Actividades ambientales, económicas y sociales

2010 2011 2012 2013 2014

MN €1.478.126,93 €3.146.424,91 €2.517.752,11 €2.498.928,77 €19.966.953,3

0

5

10

15

20

25

Millo

nes d

e €

2011 2012 2013 2014

MN 114 111 110 111

Variación interanualMN 0,00% -2,63% -0,90% 0,91%

Variación asalariadosen Navarra -2,80% -4,70% -2,50% 0,90%

-6,00%-4,00%-2,00%0,00%2,00%

507090

110130

2014 2015

MN 4 4

Objetivo 4 4

0

1

2

3

4

5

2011 2012 2013 2014

ELÉCTRICO 656.387,39 703.482,00 478.589,00 450.056,00

GAS (sedeLandaben) 661.971,00 730.138,00 652.607,00 539.652,00

0,00200.000,00400.000,00600.000,00800.000,00

1.000.000,001.200.000,001.400.000,001.600.000,00

Criterio 9. Resultados Clave


9a.- Resultados estratégicos Clave: Los resultados presentados a continuación se gestionan en el CME, y su ámbito de aplicación corresponde a volumen de productos o servicios clave (9a1 a 9a3), resultados económico financieros (9a4, 9a5, y 9a6 resultado también de la gestión del presupuesto), así como resultados económico financieros y resultado de los procesos clave (9a7 a 9a9). Todos ellos con segmentaciones.

9a1. Cuota de Mercado RG 9a2. Afiliación CP 9a3. Afiliación CC

Tendencia: + Objetivos: + Comparaciones: ++ Tendencia: = Objetivos: ++ Comparaciones: ++ Tendencia: = Objetivos: ++ Comparaciones: ++ Causa - efecto: Como resultado final de toda la estrategia de MN, cada vez más afiliados a la SS eligen tener sus coberturas garantizadas por MN; Incluso en los años de moratoria de cambio de mutua. Se aprecia la bondad de los enfoques de aumento de afiliados entre autónomos y empresas de nueva creación. El dato de comparación de 2014 todavía no se ha publicado a fecha de redacción de la memoria.

Causa - efecto: La crisis económica, con la reducción del nº de afiliados a la SS, ha conducido la evolución de estos indicadores ya que, mientras aumenta la participación de MN en el % del total del mercado (9a1), este reduce su tamaño, con lo que en términos absolutos disminuimos el nº de afiliados.

9a5. Ingresos por cuotas CP 9a6. Ingresos por cuotas CC

9a4. EBITDA

Tendencia: - Objetivos: ++ Comparaciones: ++ Tendencia: - Objetivos: ++ Comparaciones: + Causa - efecto: La disminución de los ingresos por cuotas se explica por la disminución simultánea de sus tres componentes: el nº de afiliados, el nº de

horas trabajadas por cada afiliado y la tarifa (el importe que la empresa paga como Seguros Sociales por cada trabajador). Ello asociado a la crisis económica y en un entorno de moratoria de captación de nuevos afiliados.

Tendencia: - Objetivos: + Comparaciones: +

Causa - efecto: La variación del gasto por bajas es más aguda que la de ingresos (tanto al alza como a la baja). El gasto sanitario sube al repuntar el absentismo. El gasto corriente subió por consolidación de gastos TIC.

9a8. Márgenes CP 9a9. Márgenes CC

9a7. Margen prestaciones

Tendencia: - Objetivos: + Comparaciones: + Tendencia: = Objetivos: + Comparaciones: + Causa - efecto: En la CP: Igual que el margen pero el mayor motivo fue por subida de gasto REL y en 2013 incremento capitales en EP (no asegurados) y

en 2014 fallecimientos. En la CC: La variación del gasto por bajas es más aguda tanto al alza como a la baja que la de los ingresos. Comparativa: menor incidencia en otras regiones, a excepción de la CAV. Ello nos da una idea de que en regiones donde la crisis ha sido más aguda la población protegida es más reticente a cogerse la baja. Y los salarios son en media superiores en Navarra y la CAV.

Tendencia: - Objetivos: ++ Comparaciones: + Causa - efecto: La variación del gasto por bajas es más aguda tanto al alza como a la baja que la de los ingresos.

2011 2012 2013 2014

MN 30,40 30,48 31,02 31,26

Mejor competidor(FREMAP) 17,35 16,97 17,11

2ª competidor(ASEPEYO) 15,55 15,48 14,18

Objetivo 30,50 31,00 31,50 31,75

0,0010,0020,0030,0040,00

2011 2012 2013 2014

MN 67.558 64.805 64.972 66.877

Objetivo 67.858 59.005 65.947

Variac. MN -1,54% -4,08% 0,26% 2,93%

Variac. Navarra -1,57% -6,44% -2,01% 1,92%

-9%

-4%

1%

6%

30.00040.00050.00060.00070.000

2011 2012 2013 2014

MN 40.602 39.077 39.576 41.735

Objetivo 40.402 34.727 40.170

Variac. MN 4,43% -3,76% 1,28% 5,46%

Variac. Navarra 0,29% -3,68% -0,97% 4,15%

-6%-4%-2%0%2%4%6%

30.000

35.000

40.000

45.000

2011 2012 2013 2014

MN 36.055.445 € 34.289.480 € 33.479.916 € 34.259.451 €

Objetivo 36.621.352 € 36.460.561 € 31.630.533 € 33.821.889 €

Variac. MN -0,44% -4,90% -2,36% 2,33%

Variac. Navarra -2,58% -8,75% -1,14% 1,60%

-10%-5%0%5%

€25.000.000 €30.000.000 €35.000.000 €40.000.000

2011 2012 2013 2014

MN 14.606.608 13.462.570 13.419.722 14.209.581

Objetivo 14.965.774 13.979.921 12.454.574 13.551.849

Variac. MN -2,50% -7,83% -0,32% 5,89%

Variac. Navarra -11,44% -5,12% 1,64% 4,76%

-20%-10%0%10%

€12.000.000

€14.000.000

€16.000.000

2011 2012 2013 2014

MN 10,72% 10,18% 8,59% 5,56%

Objetivo 8,80% 8,34% 6,54% 7,39%

Res. Contable MN 12,87% 9,39% 9,25% 5,47%

Res. Contable Sector 8,86% 8,51% 10,91% 9,68%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

2011 2012 2013 2014

MN 39,44 37,08 36,36 33,23

Media sector 34,01 34,01 34,6 35,2

Objetivo 34,11 36,46 37 33,94

20

25

30

35

40

2011 2012 2013 2014

MN 4,43 3,75 10,28 4,37

Media sector 13,44 15,36 19,37 14,91

Mutualia -3,88 9,45 0,33 1,49

Objetivo 7 -0,5 4,25 6,58

-10-505

101520

2011 2012 2013 2014

MN 29,35 27,68 28,9 24,77

Media sector 27,25 27,31 28,93 28,67

Objetivo 27 25,85 25,37 26,49

20253035

Criterio 9. Resultados Clave


9b.- Indicadores Clave de rendimiento

9b1. Índice de Incidencia con Coste CC 9b2. Jornadas Perdidas con Coste por Trabajador CC 9b3. Jornadas Perdidas por Trabajador AT y EP

Tendencia: + Objetivos: ++ Comparaciones: + Tendencia: + Objetivos: + Comparaciones: + Tendencia: + Objetivos: + Comparaciones: ++ Causa - efecto: La mejora de los procesos de gestión de la CC a todos sus niveles ha dado como uno de sus resultados la mejora de los resultados de esta contingencia. Este indicador, el 9b2 y el 9a6 son inductores del 9a9, lo que explica la gran diferencia de datos de MN con el sector y la similitud con los de Mutualia, con una influencia de motivos geográficos del mercado de trabajo en el nº y duración de las bajas. Correlación rendimiento: 5d

Causa - efecto: La mejora de los procesos de gestión de la CC a todos sus niveles ha derivado en la mejora de los resultados de esta contingencia. El repunte de 2014 viene relacionado con el repunte general de la incidencia de la CC en Navarra. Este indicador, el 9b1 y el 9a6 son inductores del 9a9, lo que explica la gran diferencia de datos de MN con el sector y la similitud con los de Mutualia, con una influencia de motivos geográficos del mercado de trabajo en el nº y duración de las bajas. Correlación rendimiento: 5d

Causa - efecto: El repunte de 2014 se corresponde con un aumento de la actividad laboral relacionado con el final de la crisis económica y con él un aumento de la incidencia de accidentes de trabajo. Este indicador, el 9b4 y el 9a5 son inductores del resultado de 9a8. Correlación rendimiento: 5d

Tipo de gestión: CME Segmentación adicional: SÍ Tipo de gestión: CME Segmentación adicional: SÍ Tipo de gestión: CME Segmentación adicional: SÍ Ámbito de aplicación: Rendimiento procesos clave. Ámbito de aplicación: Rendimiento procesos clave. Ámbito de aplicación: Rendimiento procesos clave.

9b4. Índice de Incidencia AT y EP 9b5. % CCC RG de nueva creación en MN / CCC RG de nueva creación en SS

9b6. % CCC Agrario nueva creación en MN / CCC Agrario nueva creación en SS

Tendencia: + Objetivos: + Comparaciones: + Tendencia: + Objetivos: + Comparaciones: + Tendencia: + Objetivos: - Comparaciones: ++ Causa - efecto: El repunte de 2014 se corresponde con un aumento de la actividad laboral relacionado con el final de la crisis económica y con él un aumento de la incidencia de accidentes de trabajo. Este indicador, el 9b3 y el 9a5 son inductores del resultado de 9a8. Correlación rendimiento: 5d

Causa - efecto: El enfoque estratégico de dirigirnos hacia empresas de nueva creación (foros de emprendimiento, asesorías, etc.) ha impactado en el aumento de afiliación de estas empresas. El objetivo es ser líderes en Navarra, superando a Asepeyo, el actual líder. En 2014 hemos estado cerca de alcanzar dicho objetivo. Correlación rendimiento: 5c

Causa - efecto: En el caso de empresas del régimen agrario, MN mantiene su liderazgo en las empresas de nueva creación, como se ve por la diferencia con Asepeyo, el inmediato seguidor. Correlación rendimiento: 5c

Tipo de gestión: CME Segmentación adicional: SÍ Tipo de gestión: CM GRM Segmentación adicional: No Tipo de gestión: CM GRM Segmentación adicional: No Ámbito de aplicación: Rendimiento procesos clave. Ámbito de aplicación: Rendimiento procesos clave. Ámbito de aplicación: Rendimiento procesos clave. Existen indicadores relevantes referentes a este subcriterio a disposición del equipo evaluador durante su visita a Mutua Navarra. Ver parte de ellos en el anexo A39: Estructura de Indicadores MN.

2011 2012 2013 2014

MN 117,86 100,60 98,47 104,26

Mejor suma 53,9 47,7 48,2 49

Mutualia 128,35 111,4 109,06 111,46

Objetivo 130 125 96,47 100

020406080100120140

2011 2012 2013 2014

MN 8,86 8,14 7,53 8,08

Mutualia 9,3 7,99 7,63 8,06

Objetivo 9 9,2 8,39 8

0246810

2011 2012 2013 2014

MN 1,34 1,13 1,12 1,19

Mutualia 1,4 1,32 1,25 1,26

Objetivo 1,29 1,18 0,97 1

0

0,5

1

1,5

2011 2012 2013 2014

MN 38,32 30,66 32,01 33,54

Mejor suma 37,63 30,83 30,8 32,6

Mutualia 45,50 42,79 41,63 39,44

Objetivo 39,40 36,00 28,60 33,00

0

10

20

30

40

50

2012 2013 2014

MN 19,90% 22,50% 24,10%

Comp. Asepeyo 26,40% 24,90% 24,50%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

2012 2013 2014

MN 48,90% 50,50% 50,70%

Comp. Asepeyo 12,00% 15,80% 16,90%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

MUTUA COLABORADORA CON LA SEGURIDAD SOCIAL Nº21

mutua navarra memoria efqm 2015 efqm 20… · propio la mitad de las mutuas (fremap, asepeyo,...

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