muÑoz-paradigmas orgzls

5/13/2018 MU OZ-Paradigmas Orgzls - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/munoz-paradigmas-orgzls 1/12

PARADIGMAS ORGANIZACIONALES Y GESTIÓN

HUMANA.

POR UNA NUEVA ÉTICA DE LA R ELACIÓN

LABORAL

Rodrigo Muñoz G.1

1 Rodrigo Muñoz G. es administrador de negocios de la Universidad EAFIT y magister en administración deHEC de Montreal. Trabaja en la Universidad EAFIT como coordinador de la Maestría en Ciencias de laadministración. Actualmente realiza un doctorado en filosofía en la UPB de Medellín.

Tomado de la Revista Universidad EAFIT N° 127, julio a-



2

Introducción.

Se ha generalizado en la enseñanza

y en la práctica de la administración eluso, por demás inadecuado, del conceptode paradigma

2 (K UHN, 1994, p.13, 22),

acomodándolo a la dinámica degeneración y divulgación delconocimiento en este campo del saber,caracterizado fundamentalmente por laaparición consecutiva de modasadministrativas más o menos efímeras yen general, inocuas –y a veces nocivas– en su aplicación (ACEVEDO & LÓPEZ,

2000). Cada moda administrativa searroga el atributo de estar cambiando de paradigma, pero entendiendo realmente por ello, el cambio de referente o variable que orienta la prescripción o el modelo deacción administrativa a seguir.Administración por categorías, Gestión por el valor agregado, Reingeniería de procesos, Gerencia por valores, Gerenciadel conocimiento, y muchas otras más,simplemente enfatizan una variable

(categorías, valor, procesos,conocimiento, etc.) de lo que en el fondoes la misma orientación paradigmática dela administración en todas sus épocas: la

racionalidad instrumental , es decir, lareducción del hombre a la condición derecurso y la asimilación de susespecificidades (necesidades, valores,cultura, conocimiento, etc.) a variables o

2 Se toma como referencia una de las definiciones

de Kuhn en la que dice, “Considero a éstos (los paradigmas) como realizaciones científicasuniversalmente reconocidas que, durante ciertotiempo, proporcionan modelos de problemas ysoluciones a una comunidad científica” (p.13).Pero la idea que más apoya este artículo es aquellaque reconoce la necesidad de un cambio paradigmático cuando ya no es posible el“desarrollo por acumulación” del conocimiento(p.22).

instrumentos de gestión. Persiste pues, alo largo de las diferentes manifestacionesde la administración un comportamiento

ambivalente (cambio dentro del no-cambio) a pesar de las múltiplesevidencias de la inutilidad y perversidaddel conocimiento generado bajo la perspectiva instrumental que subyace adicha dinámica.

Pero el problema allí no essimplemente el de hacer otra elecciónepistemológica sobre la concepción de lohumano que sustente una nueva visión

paradigmática de la administración. Losintereses económicos creados por ellucrativo negocio de los best-sellers, lasconsultorías y los seminarios y forosinternacionales sobre las modasadministrativas, han tomado unas proporciones tan gigantescas (tal comoocurre en el de la autosuperación personal), que acallan y hacen casiimposible la discusión de una perspectivaque no se acoja a esa lógica. Este

fenómeno se alimenta por otro lado, de la pobreza intelectual en las escuelas yfacultades del ramo, alrededor delconocimiento administrativo y las problemáticas de la organización.

Este artículo tiene por objetivorealizar un corto análisis sobre algunos delos supuestos epistemológicos quesustentan la administración y la teoríaorganizacional y las consecuencias éticasde sus concepciones para una sociedad de

organizaciones como es la actual. Buscaigualmente hacer algunos aportesconceptuales para una nueva y verdaderarevolución paradigmática teniendo como presupuesto básico una visión ética yhumanista de la organización y laadministración. En él se hace unadiscusión desde dos ejes conceptuales, las



3

formas que ha tomado históricamente laorganización y el problema de los fines ylos medios en administración, temasaparentemente inconexos, pero, hacia elfinal de esta discusión, se buscará darle

sentido a tal asociación desde la problemática de la humanización de laadministración y la empresa que en lasúltimas décadas ha preocupado a algunosmedios académicos, ajenos a lascorrientes tradicionales de laadministración y la teoría organizacional.

El trabajo moderno, una escisiónfundamental.

Si se da una mirada a la historia delas organizaciones, se configuran lasformas organizacionales mecanicista,organicista y holográfica (MORGAN,1986, p.9-97), las tres concepciones básicas que a partir de la RevoluciónIndustrial han tenido lugar, aunque, comose verá, la última de ellas apenas sevislumbra en el escenario organizacionaldel mundo empresarial. Bajo la

perspectiva mecanicista, se incluyenaquellas visiones de la organización (oadministrativas que llevan implícitas unaconcepción organizacional) que como latayloriana y la fayoliana, hacen delhombre un simple engranaje de un proceso técnico de producción o de untodo funcional. El mecanicismo inaugurala historia de las organizaciones a partir de una ruptura fundamental en el trabajohumano, —artesanal hasta entonces— que va claramente en contravía de lanaturaleza humana misma, al deshacer laalianza filogenética entre mano y cerebro,entre pensamiento y acción, construidadurante millones de años de interaccióndel hombre con su entorno, su obra y su

herramienta3. A principios del Siglo XX,tanto Taylor como Fayol contribuyerondesde la administración a la creación deun modelo de organización donde elconcepto de división del trabajo fue

llevado a su formulación más radical:unos pocos están llamados a pensar ymuchos otros, simplemente a ejecutar loconcebido por los primeros. Esta seconstituye en la escisión fundacional dela organización moderna y el principioepistemológico fundamental de lo queentonces recibió el nombre de Management Científico, o ciencia del“manejo”.

La segunda concepciónorganizacional, la organicista, surge enlos años treinta de las teoríasadministrativas de la Escuela deRelaciones Humanas y se inspira en losseres vivos, sus necesidades y relaciones de supervivencia con el entorno, comoelementos estructurantes de la nuevaversión organizacional. Nació más delafán de remediar las polémicasconsecuencias del modelo anterior, que

como una verdadera alternativaorganizacional, pues parte de la mismaescisión fundacional del Management Científico. La diferencia radica en queahora el “recurso” humano (calificativoacuñado por esta escuela), se le da untratamiento especial dados los resultadosarrojados por los experimentos de EltonMayo y colaboradores que daban cuenta

3 A partir de la marcha erguida (bipedismo),

fenómeno determinante y desencadenante de lahominización, la mano se libera de la locomoción,logrando un papel protagónico en la manipulacióndel mundo y obliga al cerebro a desarrollarse enconsonancia, convirtiéndose con el tiempo, comoen ningún otro ser de la naturaleza, en un órganoneocortical, precisamente como resultado de esainteracción o alianza entre mano y cerebro, quedefine ontológicamente al ser humano (HASS,1987, p.1-11).



4

de una mayor complejidad y ambigüedadde este insumo con respecto a los demás.Se pasa de un modelo determinístico donde el que piensa o maneja induce por orden directa una acción en el ejecutante,

a un modelo probabilístico en el cual,sirviéndose del esquema conductistaestímulo-respuesta, aquel busca provocar o “motivar” en éste, los comportamientosdeseados en la ejecución de su labor 4. Esun rodeo por la satisfacción de lasnecesidades de lo que antes se lograba por medio de una instrucción directa.Podemos percibir el cambio de un tipo deorganización al otro como un avance en lahumanización de la administración y la

empresa pero no de manera radical, puesla Escuela de Relaciones Humanas no se propuso superar la ruptura fundamentalseñalada, sino mitigar o compensar losefectos perversos de ella, en su primeraversión determinística. Pudo inclusoexacerbar tal escisión, especialmente enlas primeras etapas de la escuela encuestión, pues subyacía a sus planteamientos la idea que la“…‘irracionalidad’ (o lógica de los

sentimientos) era propia de lostrabajadores, mientras los patronos

4 Dos hechos científicos trascendentales hanservido de fundamento epistemológico a lamotivación como herramienta administrativa: eldescubrimiento de lo que Pavlov denominó, el

primer sistema de señalización (que llegara alconocimiento administrativo por la vía deldesarrollo posterior de la psicología conductista) yel escalonamiento de las necesidades humanas deMaslow. El primer sistema de señalización es elque el hombre comparte con los animales y está

basado en la dinámica del reflejo como medio deinteracción con el entorno y aprendizaje de loscomportamientos de supervivencia y adaptación.La Escuela de Relaciones Humanas desarrolló elmecanismo de la motivación por la satisfacción progresiva de las necesidades del trabajador oempleado para estimular el logro de las metas de productividad y para generar y mantener (condicionar) los comportamientos consecuentescon los objetivos de la empresa.

estaban guiados por una ‘lógica deeficiencia’.” (DÁVILA, 1985, p.168).Como podrá adivinarse, la primerahipótesis de fondo de este artículo es que,en el paso del mecanicismo al

organicismo, no existió un cambio paradigmático y más bien se dio un“desarrollo acumulativo” dentro delmismo paradigma que permitió extender en muchos años su vigencia.

La visión organicista no es puesalgo nuevo y tampoco pertenece del todoal pasado. Ninguna otra corriente halogrado ejercer un dominio tan extenso nimostrado una capacidad de supervivencia

tan formidable como la escuelanorteamericana de las RelacionesHumanas y los enfoques sistémico y de lacontingencia que han servido de baseconceptual al organicismo comoconcepción organizacional. Gracias a ladinámica de generación de conocimiento basada en modas administrativas, estacorriente se “renueva” de tanto en tanto yha logrado permanecer vigente durantesiete décadas hasta estos albores del siglo

XXI. Ha tenido incluso la capacidad deapropiarse y reducir a sus presupuestos de base, la aparición a partir del fenómeno japonés, de indicios de una nuevaconfiguración organizacional, comoveremos más adelante. Escuela del factor humano, Escuela del comportamientohumano, Administración de recursoshumanos, Psicología Organizacional,Enriquecimiento del trabajo, Teoría de laContingencia, La organización sistémica,Desarrollo Organizacional,Administración por Objetivos, Teoría Y,Teoría Z, Gerencia participativa, CulturaCorporativa, Gerencia del Conocimiento,son algunas de las múltiples caras que hatomado esa perspectiva organicista en lateoría administrativa y organizacional.



5

Pero, desde los años ochenta delsiglo pasado y a partir del sorprendenteéxito de la empresa japonesa, se havenido hablando de una tercera forma deorganización, la holográfica, inspirada en

el cerebro humano y sus posibilidades deredundancia y conectividad. “El todo estáen cada una de las partes”, se convirtió enel nuevo lema organizacional parasignificar que cada integrante de laorganización participa plenamente de los propósitos y conocimientos de la empresacomo un todo. En un primer análisis, estemodelo pareciera ofrecer una verdaderaalternativa organizacional en la medida enque promete prescindir de la

especialización y de la verticalidad que hacaracterizado la relación laboral yenaltece como principio organizador la participación plena y el desarrollo de las potencialidades de los elementos del todoorganizacional. Pero también, y es lo quede hecho ha sucedido, podría tomarsecomo una nueva estrategia motivacional(organicismo) pues se considera que la participación satisface las necesidades derealización del individuo en la esfera

social

5

. En este caso se opera lo que suelesuceder con toda propuesta de cambio: laasimilación de la nueva propuesta a lalógica de la concepción dominante (lasmodas administrativas o el desarrolloacumulativo dentro un mismo paradigma)aunque el discurso parezca conformarse auna nueva visión. Este espejismo ha dadolugar a toda clase de prescripcionesadministrativas aparentementeholográficas (Cultura corporativa,

5 La palabra “participación” también ha servido para toda suerte de abusos y el lenguaje corrienteda buena cuenta de ello: “a la gente hay quedejarla participar”, “hay que permitirle opinar”.Esta mímica de la participación o esteempowerment o préstamo del poder, se hace bajoel supuesto de que se busca que la gente se sientamotivada o trabaje como si la empresa fuera suya,no para que participe en propiedad.

Aprendizaje organizacional, Gerencia delconocimiento, Gerencia por valores, etc.) pero que han sido incubadas dentro de lacorriente tradicional organicista, que busca ante todo la “receta” mágica para la

alineación efectiva de los dirigidos alobjetivo económico de la empresa. Están pues dentro de la misma perspectivadirigista y voluntarista que sus propulsores no pueden cuestionar puesestá integrada a su visión paradigmáticade base de la administración: la gestióncomo “manejo” de recursos, el humanoentre ellos.

Bajo la influencia de esta metáfora

del cerebro se ha generalizado por otra parte, una concepción pseudocibernéticaque apunta a imaginar una organizacióncomo un supercomputador integrado por supercomponentes o superneuronas dealto rendimiento y profusamenteconectados por medio de tecnologíasteleinformáticas. Esta organización poseería una gran capacidad deaprendizaje y gestión del conocimiento yde la información, a la vez que

desarrollaría una gran sensibilidad ycapacidad de reacción hacia un entornoaltamente inestable y “turbulento”. Sinembargo, bajo este avance aparente de lasconcepciones organizacionales se esconderealmente una regresión del organicismoal mecanicismo, pues no es más que unaespecie de neomecanicismo que agrega aloriginal taylorfayoliano el ingredienteelectrónico, que hace una peligrosa huidaen la abstracción con respecto al hechocontundente que las organizaciones estánconformadas por seres humanos cuyaintegridad ontológica está aun pendientede reconocimiento por parte de laadministración. Las organizaciones noaprenden; son los individuos en situaciónsocial-organizacional quienes lo hacen y atítulo personal, y no como microchips oelementos heterónomos de un todo que



6

los determina completamente. Es sin dudauna febrilización del discurso tradicionalque no tiene otra opción que dar más de

lo mismo pero más rápido, con másurgencia, ante la exacerbación de la

competencia y la globalización de finalesdel siglo XX e inicios del XXI.

Y es que el mero cumplimiento delos requisitos de forma del modeloholográfico (redundancia de funciones o polivalencia, simultaneidad entregeneralidad y especialidad, conectividad,autocorrección, etc.) no suponenecesariamente el logro de lo queconstituiría un verdadero cambio de

paradigma organizacional. No sería posible hablar de principio hologramáticoen la organización (el todo está en cadauna de las partes) si a la parte que laconforma, el ser humano, se le considerasimplemente un elemento portador deinformación y un productor deconocimiento bajo la presión del discursofrenético de la hipercompetitividad y elalto rendimiento. Crear conectividad oredundancia en un ambiente humano, no

es simplemente interconectar técnicamente individuos, sino más biencrear el ambiente “suficientemente bueno”, para utilizar la expresión deWinnicott, donde el vínculo social en todasu complejidad, pueda ser construidodesde el ejercicio de las plenas potencialidades de todos y cada uno delos individuos.

Tomar al cerebro del hombre por elhombre mismo, no es considerarlo demanera integral. Es un nuevoreduccionismo que apunta, ya no aconfiscar su acción de manera directa,como en el mecanicismo, o persuasiva,como en el organicismo, sino a unainstrumentalización de su pensamiento para ponerlo al servicio de una granmáquina informática. Pareciera que con

este paso de la acción al pensamiento, seestá devolviendo al trabajador la funciónde pensar, pero en realidad no es un pensar autónomo, sino que sigue un programa o un modelo que responde a

unos imperativos del interés exclusivo dela empresa. No debe pensarse pues, que laorganización holográfica es una especiede introyección en cada individuo deetiquetas o modelos estandarizados(empleados de alto rendimiento, de clasemundial, de gran adaptabilidad ycompetitividad), ni creer que con estoestamos aportando al crecimiento oenriquecimiento de las personas. Tal parece que estas nuevas visiones

alrededor de la metáfora pseudocibernética del cerebro humano,son todavía más aplastantes de laautonomía y la identidad del sujeto que elviejo taylorismo, interesadoesencialmente en poner el hombreadecuado en el puesto adecuado.

La organización holográfica sólo selograría (y con ello un verdadero cambio paradigmático), si se rescata plenamente

para el hombre su calidad de actor ysujeto de su trabajo y si la relación laboral puede establecerse en términos deigualdad ontológica. En este sentido dicePierre Bruneau: “Entre mandar yobedecer, la posibilidad de hablar fundael reconocimiento del hombre comosujeto, constituyendo a quienes mandan ya quienes obedecen en una igualdad devalor” (BRUNEAU, 1991, p.97). Elsubalterno sería entonces un alterno oalternante aunque esté ubicado en unacategoría salarial inferior, pero nunca unsubordinado, es decir, alguien sujeto a odependiente de otro (Real AcademiaEspañola, 1998). Es por consiguiente ellenguaje, o más bien, la posibilidad deejercerlo como expresión del individuo, laque permitiría la plena implicación delhombre en su trabajo y en su



7

organización. Pensemos por un momentosi en términos generales es posible en laempresa expresar el desacuerdo con el jefe, el descontento con la orden o elreglamento, la inconformidad con un

procedimiento. ¿Acaso la autoridad jerárquica no lleva implícito lasuperioridad en todo sentido sobre losdemás? ¿Cuántos jefes son capaces desentirse seguros en un contexto dondeellos no son los que dicen la última palabra?

Éste, el lenguaje, constituye el segundo sistema de señalización delhombre del que también hablara Pavlov y

que lo diferencia en realidad de losanimales. No olvidar que el primer sistema es fundamentalmente la conductadel reflejo tanto en el hombre como en elanimal, y esta última ha sido,desafortunadamente, la vía que ha tomado por décadas la gestión humana con lamotivación como instrumento primordial.Ahora bien, en administración se haentendido el lenguaje como uninstrumento de comunicación que se sirve

del consabido esquema del EMISOR-RECEPTOR-MENSAJE-CANAL-CODIGO-RUIDO, elaborado por ingenieros de telecomunicaciones,esquema este que reduce a la categoría deruido o interferencia, toda la complejidady la ambigüedad de la naturaleza humana pues ella entorpece la claridad o nitidez del mensaje (BÉDARD & CHANLAT, 1997, p.204). No se trata descalificar ladimensión comunicacional del lenguaje yla importancia de unas buenas y clarascomunicaciones en la empresa pues sonnecesarias a toda vida social y por consiguiente organizacional. Pero existeotra dimensión del lenguaje que está máscomprometida con la naturaleza humanamisma y es su calidad de ser vehículo dealteridad, es decir, de construcción de laidentidad individual y social a partir de la

acción intersubjetiva. Es una realidadinsoslayable de la esencia de lo humanoque la personalidad del individuo seconstruye a partir de su intercambioverbal con el otro. Al respecto Ronald

Laing dice:Son los otros quienes te

dicen quién eres. Más tarde,asumimos su definición o tratamosde deshacernos de ella. Es difícilno aceptar su versión de la historia.Puede suceder que nos esforcemos por no ser lo que muy en el fondode nosotros mismos “sabemos” quesomos. Puede suceder que nosesforcemos por extirpar esaidentidad “extraña” de la que

hemos sido dotados o a la quehemos sido condenados, eintentamos crear con nuestros actosuna nueva identidad que nosempecinamos en hacer reconocer de los demás. En todo caso,cualquiera que sean las vicisitudes,nuestra primera identidad socialnos es conferida. Aprendemos a ser lo que nos dicen que somos. [Peroesa primera identidad no esdefinitiva pues] ella requiere de laexistencia de otro, de algún otro, enuna relación gracias a la cual seactualice la propia identidad. (EnBÉDARD Y CHANLAT, 1997, p.184)

En consecuencia la organización esun espacio de alteridad en el que día a díanos construimos como individuos denuestra cultura pero nuestra concepciónde la administración parece negarle esacalidad pues minimiza la palabra (querequiere tiempo y “el tiempo es oro”), burocratiza los intercambios personales,

reduce en lo posible los contactos noútiles al objetivo económico y se carga de jergas sofisticadas e incomprensibles parael trabajador que terminan por excluirlode los procesos decisionales (BÉDARD &

CHANLAT, 1997, p.209). Contrariamente,la organización verdaderamenteholográfica tendría en cuenta esta



8

particularidad de su elementoconformador para permitirle ejercer en plenitud su ser en ese todoorganizacional.

Después de este recorrido por lostres modelos organizacionales, esnecesario hacer más explícita la posturade este artículo sobre la historia de lasorganizaciones modernas: lo que define elcarácter mecanicista, organicista uholográfico de una organización, es decir,sus elementos estructurantes, son, de una parte, la concepción del hombre frente asu trabajo y, de otra, la concepción de larelación dirigente-dirigido en el

desempeño de ese trabajo. Por otra parte,la dinámica de evolución de los modelosorganizacionales así estructuradosdespués del mecanicismo, está dada por una búsqueda de superación de la escisiónfundamental (el dirigente piensa y decide,el dirigido ejecuta y hace), aunque esto aveces se confunda con la compensaciónde sus efectos nocivos. Si este diagnósticoes correcto, la organización holográficadebería mirarse como la posibilidad de

superación de la dicotomía citada, por medio de las formas participativas degestión, siempre y cuando esa participación realmente convoque a quientrabaja en su pensamiento y acción. No setrata sin embargo, de vincular simplemente esas dos esferas en eltrabajador volviendo al trabajo artesanalindividual, pues el problema no radica enla re-unificación de pensamiento y acción propiamente, sino en lograr esa re-unificación pero sin perder los grandesniveles de productividad logrados por suseparación. Es necesario además, que seopere en el imaginario del dirigente –dequien depende la calidad de la relaciónlaboral– un cambio que podríamosasimilar a una herida narcisista: elrenunciamiento a la verticalidad en larelación de poder allí implícita. Un

cambio real de paradigma, no se tratacomo vemos, de la adquisición de unnuevo conocimiento o la creación de unanueva receta de cómo organizar el trabajode otros para lograr ciertos niveles de

productividad y utilidades, sino más bien,un cambio en el nivel de las convicciones profundas del dirigente mismo conrespecto a lo que un ser humano integrales y debe representar para suorganización.

Y aquí es necesario hacer unaafirmación radical: un cambio de este tipono podrá hacerse bajo la disciplina del Management dado que, como se vio, es

inherente a su fundamentaciónepistemológica la idea del manejo delotro como recurso. Quizás la vieja y máshumilde palabra latina, administración (administrationis), permita desde suvocación de servicio, “ad ministere” , “servir a” (CORRIPIO, 1973), replantear enotros términos la relación laboral.

El problema de los fines y los medios

Ese otro gran eje de comprensión decambio paradigmático en administracióny en la teoría organizacional, se deriva dela ya vieja discusión alrededor de lasnociones de objetivo y de proceso. A partir del fenómeno japonés de los añossetenta del siglo pasado, se ha podidoconstatar que las diferencias culturales delos pueblos inciden en las prácticasadministrativas y formas de organización, poniendo en duda, de paso, la pretendidauniversalidad del Management . Éste sedice la ciencia de la adecuación de losmedios para el logro del fin productivo yeconómico de la empresa y prescribe unaserie de prácticas y modelosestandarizados destinadas a reducir losrecursos a la obtención de tal objetivo.Los anglosajones, creadores del



9

Management , consideran pues, que elobjetivo es una meta cuantitativa fija a laque se debe llegar a toda costa. Los japoneses por el contrario, entienden losobjetivos como de muy diversa índole y

dispersos a lo largo de un proceso que es para ellos el verdadero objetivo. La metaen su caso, no es más que un punto dellegada después haber hecho un buenrecorrido del camino. William Ouchi(1982, p.52), hace un contraste entre esasdos formas de entender un objetivo altranscribir entrevistas a ejecutivosamericanos y japoneses de un banco japonés en Estados Unidos. Unvicepresidente entre los primeros dice….

Estos japoneses simplementeno comprenden lo que son losobjetivos y ¡eso nos vuelve locos!(…). Estamos librando una lucha sincuartel con el presidente. No hayforma de hacer que sea másespecífico respecto al nivel dedesempeño que espera de nosotros.Contamos con todas las cifras einformes que pudieran necesitarse, pero no podemos lograr que nos démetas concretas. Nunca nos dirá quéincremento espera en el volumen de préstamos o qué reducción desea enlos costos de operación para el próximo mes, trimestre o año.¿Cómo podemos saber si vamos por buen camino si no tenemos metasespecíficas que nos lo indiquen?

Y el presidente japonés opina….

Estos norteamericanos no parecen ser capaces de entender losobjetivos. (…). Si tan sólo pudiera

lograr que estos norteamericanoscomprendieran nuestra filosofía bancaria; lo que el negocio significa para nosotros; nuestra forma de sentir respeto al trato que se debe dar anuestros clientes y empleados; cuáldebe ser nuestra relación con lascomunidades locales a las cualesservimos; cómo debemos tratar anuestros competidores y cuál debe

ser nuestro papel frente al mundo engeneral. Si pudieran llegar a asimilar estas cosas, serían capaces dedeterminar, por sí mismos, elobjetivo apropiado en cualquier situación, independientemente de lonovedosa e insólita que resultara, yyo no tendría que decirles nada, [ni]que darles una meta.

Una buena materialización de estasdos concepciones es el uso de laherramienta conocida como ControlEstadístico de Procesos (SQP), que fuerainventada y diseñada por estadounidensesa finales de los años 20 pero suutilización allí fue muy limitada

(K ÉLADA, 1991, p.165) pues en este paísse entendía la calidad como un buencontrol a los defectos de los artículosterminados. Allí la calidad se especificabaen términos de metas en número deunidades perfectas a lograr en un períododeterminado. En Japón, por el contrario,esta herramienta encontró una sinergiaespecial con la forma de entender lacalidad desde su cultura que presta unagran atención a los detalles. Ellos

determinan en cada punto e instante del proceso los factores desde allí incidentesen la calidad final del producto y éste, si presenta imperfectos, nunca llega al finaldel proceso. Bajo esta perspectiva, lacalidad no se controla sobre alguien, sinoque se ejerce desde cada puesto de trabajoen cada momento del proceso. El SQPconstituye una herramienta de monitoreo permanente muy adecuada a este fin dadoque sirve para determinar

preventivamente las tendencias en elcomportamiento de las característicascualitativas o cuantitativas de un materialo un producto, en un paso cualquiera desu fabricación.

Pero el ejemplo que mejor ilustra ladiferencia entre esas dos concepciones del



10

objetivo —y de paso muestra el granarraigo que tiene en Colombia y AméricaLatina la concepción finalista oamericana— es la visión de la empresamisma. Para los americanos, el objetivo

de la empresa es por antonomasia y sindiscusión la obtención de utilidades. Lavisión que podría llamarse de proceso,entiende la empresa como el medio de progreso y mejoramiento del bienestar dela humanidad y su objetivo es desarrollar las tareas sociales (producción,educación, recreación, comercio,servicios, etc.), ofreciendo a los particulares un incentivo económico por su realización. Pero tal incentivo o

beneficio no puede ser obtenido endetrimento de los objetivos de losdiferentes usuarios de tales tareassociales. En consecuencia, los objetivosde estos usuarios (gobierno, empleados,clientes, proveedores, sociedad engeneral, etc.) son, en primera instancia,los objetivos de la organización y elobjetivo económico de los accionistasestá supeditado al logro de los primeros.La prioridad y la obligatoriedad para la

empresa de tales objetivos son particularmente visibles en el momentode su liquidación: primero se pagan lasacreencias laborales, luego en su orden,las fiscales y parafiscales, las financierasy comerciales y, por último, las decapital, si es que hay todavía remanentesde la liquidación.

Desde una perspectiva dehumanidad, el objetivo de la empresa noes tanto, pues, la generación de utilidadescomo la creación de riqueza, y esto,aunque parezca ser lo mismo, tieneimplicaciones importantes en laconcepción de la administración, pues laeleva del inmediatismo de la operaciónmatemática y del interés de un solo actor a la esfera de su responsabilidad social,donde una multiplicidad de actores

compulsan por beneficios de muy diversaíndole (no sólo económicos pero todosconstituyen riqueza). Bajo este nuevoimperativo no es posible generar utilidades a costa del bienestar de otros

actores ni en detrimento de los recursosnaturales valiosos para la supervivenciade la sociedad y la humanidad en general.¿Qué podría suceder si se busca hacer negocios defraudando los impuestos alestado y por consiguiente, a la sociedad, oengañando al consumidor con productos oservicios deficientes o campañasengañosas o irresponsables? O bien,¿asfixiando a los proveedores demateriales y servicios en aras de una

mayor rentabilidad o un incremento en lacifra de ventas? O, también, ¿realizando prácticas deshonestas y desleales hacialos competidores? Es posible que muchasde estas cosas en realidad se hagan peroeso no es hacer empresa, o en el mejor delos casos, sería el tipo de empresa que se justifica sólo desde el objetivo único de laconsecución de utilidades a toda costa.Tampoco debería ser posible, y esto es alo que se busca llegar, defraudar, como

desafortunadamente si se hace confrecuencia, a las personas que cifran surealización integral en su trabajo, cuando ponen su profesión u oficio al servicio deuna empresa.

Esta noción de proceso es pues unavisión epistemológica que concibe laempresa como un continuum de interesesque hay que colmar a satisfacción de losactores, antes de cobrar la propia utilidad.Y con esto no se pretende descalificar larentabilidad o la generación de utilidades, pues ellas son absolutamente necesarias ala permanencia y la viabilidad de laempresa en el cumplimiento de susdiversas tareas sociales, pero son tambiénla consecuencia lógica de lograr en ellargo plazo una gestión eficiente del logrode los objetivos del proceso. En este



11

sentido, aunque desde una perspectivaliteraria, Milan Kundera (1990, p.267)dice:

La carretera se diferenciadel camino no sólo porque por ella

se va en coche, sino porque no esmás que una línea que une un puntoa otro. La carretera no tiene unsentido en sí misma; el sentido sólolo tienen los dos puntos que une. Elcamino es el elogio del espacio.Cada tramo del camino tienesentido en sí mismo y nos invita adetenernos. La carretera es lavictoriosa desvalorización delespacio, que gracias a ella no eshoy más que un simple obstáculo para el movimiento humano y una

pérdida de tiempo.

Podría interpretarse en Kundera loque sucede en la administración cuandose favorece la meta y se busca reducir eltrayecto al logro de dicha meta: lanegación del proceso enceguece para lasespecifidades de los elementos — tradicionalmente llamados recursos— implicados en él. Esto es lo que al principio del artículo se denominó,

Racionalidad instrumental , como único paradigma organizacional yadministrativo que ha existido, y que noes otra cosa que la reducción de lacomprensión de lo humano a sus posibilidades de productividad yrentabilidad.

Conclusión, por una nueva ética de larelación laboral y de la empresa

Recapitulando, se ha tomado paraeste artículo dos ejes de discusión enrelación con lo que realmente seconsidera en él un cambio paradigmáticoen administración y en la teoría de laorganización: en primer término, laconcepción del trabajo humano y su

correlato, la calidad de la relación laboral;y en segundo lugar, la revaluación de lasnociones de objetivo y de proceso comonuevo fundamento de una nueva visión dela administración desde nuestra cultura,

que debiera favorecer más el carácter comunitario que el individualismo. Comoun corolario de esta última revisiónconceptual se desprendería, entre muchasotras cosas, una nueva visión para laempresa cuyo objetivo estaría inscrito enel proceso de desempeñar múltiples tareassociales en las que ha de satisfacer plenamente las aspiraciones de los actoresen ella interesados. Estos dos ejesrepresentan la doble preocupación ética

alrededor de la empresa de hoy: en primer lugar, la gestión humana interna y, ensegundo lugar, la proyección social de laempresa. Ambas hacen parteindispensable en toda revisión bajocriterios humanistas de la filosofía de losnegocios. Una nueva ética de la relaciónlaboral basada en el reconocimiento plenodel otro como sujeto y actor en laorganización y una revisión del papel dela empresa desde una perspectiva de

especie y planetaria, son dos peldaños dela misma escalera; la que conduce desdela creación del vínculo social, tanespecíficamente humano, hasta lacreación de las instituciones sociales —delas más simples a las más complejas— que como la familia, las organizaciones políticas, religiosas, educativas, productivas, recreativas, y de muydiversos órdenes entre lo local y losupranacional, conforman este inmensotejido social que es la humanidad y que seviene socavando de tiempo atrás desdeuna disciplina que se niega, mezquina ytestarudamente, a entender su verdaderamisión dentro de esa compleja trama:gestionar el bienestar de la humanidad.



12

BIBLIOGRAFÍA

ACEVEDO, F. y LOPEZ, F. Adelgazamiento Organizacional, ¿opción de competitividad? Medellín, UPB. 2000.BÉDARD, R. y CHANLAT, A. La administración una cuestión de palabra. En la Revista

Tecnología Administrativa. Universidad de Antioquia. Medellín. Vol. XI Nº 25.Septiembre-diciembre de 1997.BRUNEAU, J. P. Psicoanálisis y Empresa. Cómo utilizar el psicoanálisis para comprender la empresa, Buenos Aires, Granica, 1991.CORRIPIO, F. Diccionario Etimológico General de la Lengua Castellana. Barcelona.Bruguera. 1973.DÁVILA, C. Teorías Organizacionales y Administración. McGraw Hill. Bogotá. 1985.HASS, H. Del Pez al Hombre. Biblioteca Científica Salvat. Barcelona. 1987.KÉLADA, J. Comprendre et Réaliser la Qualité Totale. Éditions Quafec. Dollar-des-Ormeaux (Canadá). 1991.KUHN, Th. La Estructura de las Revoluciones Científicas. México. FCE. 1994

KUNDERA, M. La Inmortalidad . Tusquets Editores. Barcelona. 1990.OUCHI, W. Teoría Z, cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés. Bogotá, Norma. 1982.REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. Diccionario de la Lengua Española. Madrid. EspasaCalpe. 1998.

muÑoz-paradigmas orgzls

Documents