Mtra. Josefina Godínez Galindo

DISEÑO ORGANIZACIONAL

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DISEÑO ORGANIZACIONAL

• Desarrollo o cambio de estructura de una organización.– Los enfoques tradicionales se han

reevaluado para buscar eficiencia y flexibilidad para adaptarse al ambiente dinámico actual.

– El desafío del diseño organizacional es lograr una estructura que permita a los empleados desempeñar su trabajo con eficacia y eficiencia.

PRIMERA PARTE

PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN

• 1. Datos básicos de la empresa: Nombre, actividad que desarrolla, misión, visión, historia, tamaño, número de empleados etc.

• 2. Datos de La Organización: Organigrama, Departamentos, aliados estratégicos, funcionamiento de la empresa y encargados de la misma.

PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN

• 3. Datos financieros: Activos, pasivos, nivel de endeudamiento, mercados que ataca, estado de resultados etc.

• 4. Cultura organizacional: Filosofía de la empresa, estrategias de negocios, formas de comunicación, procesos etc.

PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN

• 5. Perfil de sus trabajadores, motivación, índices de rotación de empleados, etc.

• 6. Tecnología que utiliza, nivel de procesos, análisis de logística etc.

ESTRUCTURA

Define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las organizaciones. Se relaciona principalmente con el poder y los deberes.

Distribución formal de los empleos dentro de una organización

DIVÍSIÓN DEL TRABAJO

• Adam Smith (1776) fue el primero en identificar la división del trabajo y concluyó que contribuiría a incrementar la productividad.

• Herny Ford aplicó el concepto en una línea de ensamblaje en la que a cada trabajador se le asignaba una tarea específica y repetitiva.

• Actualmente, el término “Especialización en el trabajo” describe el grado en que las organizaciones dividen sus actividades en tareas separadas realizadas por cada una de las personas que ahí laboran.

• Aunque se considera que la división del trabajo incrementa la productividad, también hay que considerar que tiene desventajas: aburrimiento, fatiga, tensión, calidad deficiente de la producción, mayor ausentismo y rotación.

DEPARTAMENTALIZACIÓN

• Es el fundamento mediante el cual se agrupan las tareas y puede ser:– Funcional– Por tipo de productos– Geográfica– Por procesos– Por clientes– Por equipos interfuncionales

CADENA DE MANDO

• Línea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales más altos a los más bajos y define quién informa a quién.

AUTORIDAD

• Derechos inherentes a un puesto gerencial para decir al personal qué hacer y esperar que lo haga.

• Su propósito es facilitar la toma de decisiones y la coordinación de las acciones.

• Consiste en otorgar a cada nivel de puesto cierto grado de autoridad para cumplir sus responsabilidades.

• Los gerentes coordinan e integran el trabajo de los empleados que dependen de él.

RESPONSABILIDAD

• La obligación o expectativa de desempeño de las tareas asignadas por el jefe.

UNIDAD DE MANDO

• Es uno de los principios de administración de Fayol.

• Ayuda a mantener el concepto de una línea continua de autoridad.

• Se basa en que una persona debe informar sólo a un gerente.

• Su propósito es evitar los conflictos de exigencias y prioridades que tendrían si tuviera diferentes jefes.

TENDENCIAS ACTUALES

• El uso de la tecnología ha permitido que los empleados tengan acceso a información con la que en otros tiempos sólo contaba la alta gerencia.

• Los empleados pueden comunicarse entre sí a través de las computadoras, sin pasar por los canales formales.

• Cada vez más se utilizan los equipos autodirigidos e interfuncionales.

• Se ha diversificado el diseño organizacional.

AMPLITUD DEL CONTROL

• Número de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz.

• Determina el número de niveles que tiene una organización.

• A mayor amplitud, mayor eficiencia de la organización, pero cuando la amplitud es demasiado grande, el gerente no tiene tiempo para el liderazgo y apoyo a todos sus empleados.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA AMPLITUD DEL CONTROL

• Destrezas y capacidades del gerente y los empleados

• Características del trabajo que se realiza• Cercanía física de los subordinados.• Estandarización de los procedimientos• Sistema de información• Cultura organizacional• Estilo de liderazgo• Presupuesto disponible

CENTRALIZACIÓN• Grado al que se concentra la toma de

decisiones en un solo punto de la organización

DESCENTRALIZACIÓN Y EMPOWERMENT

• Grado en que los empleados de nivel inferior proporcionan información o toman decisiones.

• En empresas más flexibles y sensibles hay una tendencia hacia la descentralización de la toma de decisiones, especialmente en las grandes empresas, pues quienes están más cerca del campo de trabajo, conocen detalladamente los problemas y la mejor manera de resolverlos.

• Empowerment es el aumento de poder a los empleados en la toma de decisiones

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

MAYOR CENTRALIZACIÓN MAYOR DESCENTRALIZACIÓN Ambiente estable Ambiente complejo e incierto Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados en la toma de decisiones como los gerentes de niveles superiores

Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de decisiones

Los gerentes de niveles inferiores no desean tener voz ni voto en las decisiones

Los gerentes de niveles inferiores desean tener vos y voto en la s decisiones

Las decisiones son importantes Las decisiones son relativamente menos importantes La organización enfrenta una crisis o el riesgo de quiebra empresarial La empresa está dispersa geográficamente La implementación eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los gerentes eviten opinar sobre lo que sucede

La implementación eficaz de las estrategias depende de que los gerentes tengan participación y flexibilidad para tomar decisiones

FORMALIZACIÓN

• Grado en que los trabajos de una organización son estandarizados y en el que las normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.

ORGANIZACIONES MECANICISTAS

• Mecanicistas.- Diseño organizacional rígido y muy controlado.– Alto grado de especialización– Departamentalización rígida– Cadena de mando definida– Amplitudes de control reducidas– Centralización– Alto grado de formalización

ORGANIZACIONES ORGÁNICAS

• Orgánicas.- Diseño organizacional muy adaptable y flexible– Equipos interfuncionales– Equipos integrados por varios niveles

jerárquicos– Libre flujo de información– Amplitudes de control extensas– Descentralización– Formalización escasa

VARIABLES DE CONTINGENCIA PARA DETERMINAR LA ESTRUCTURA ADECUADA

• Estrategia• Tamaño• Tecnología• Grado de incertidumbre ambiental de la

organización

ESTRATEGIA• La estructura de una organización debe

facilitar el logro de los objetivos, por lo que estrategia y estructura deben estar estrechamente vinculadas. Cuando hay cambio de estrategia, también debe cambiar la estructura.

TENDENCIAS ESTRATÉGICAS ACTUALES

• Búsqueda de innovaciones significativas y únicas.- Se requiere la flexibilidad y libre flujo de información de la organización orgánica

• Minimización de costos.- Se requiere la eficiencia, estabilidad y controles rígidos de la estructura mecanicista.

• Imitación.- Minimización del riesgo y maximización de las oportunidades de rendimiento, copiando a los líderes del mercado.- Se requiere una combinación de orgánica y mecanicista.

TAMAÑO• Las organizaciones grandes requieren

mayor especialización, departamentalización, centralización y reglamentos que las pequeñas, aunque no hay una relación lineal.

TECNOLOGÍA• Joan Woodward (1982) dividió a las

empresas en tres categorías basadas en el tamaño de sus series de producción, que representaban tres tecnologías distintas:– Producción de unidades– Producción masiva– Producción por procesos

PRODUCCIÓN DE UNIDADES• Producción de artículos en unidades o

lotes pequeños:– Diferenciación vertical baja– Diferenciación horizontal baja– Bajo grado de formalización– Organización orgánica

PRODUCCIÓN MASIVA

• Producción de artículos en grandes lotes:– Diferenciación vertical moderada– Diferenciación horizontal moderada– Alto grado de formalización– Organización mecanicista

PRODUCCIÓN POR PROCESOS

• Producción de artículos en proceso continuo:– Diferenciación vertical alta– Diferenciación horizontal baja– Bajo grado de formalización– Organización orgánica

TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA

• En general las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología.

INCERTIDUMBRE AMBIENTAL

• La incertidumbre ambiental amenaza la eficacia de una organización, por lo que los gerentes tratarán de minimizarla, mediante ajustes de la estructura. A mayor incertidumbre, mayor flexibilidad se requiere.

• En ambientes estables y sencillos son más eficaces los diseños mecanicistas.

INCERTIDUMBRE AMBIENTAL Y ESTRUCTURA

• La competencia global, la innovación acelerada de productos de la competencia y el aumento de las exigencias de los clientes han obligado a diseñar estructuras más delgadas, rápidas y flexibles. Las organizaciones mecanicistas no están equipadas para responder al cambio ambiental rápido y a la incertidumbre.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES

• Estructura simple• Estructura funcional• Estructura de divisiones

ESTRUCTURA SIMPLE• Escasa departamentalización• Extensa amplitud de control• Autoridad centralizada• Poca formalización

– Fortalezas: Rápida, flexible, mantenimiento barato, responsabilidad definida

– Debilidades: No es adecuada cuando la organización crece; la dependencia en una persona es riesgosa

ESTRUCTURA FUNCIONAL• Agrupa especialidades ocupacionales similares o

relacionadas– Fortalezas: Ahorro de costos debidos a la especialización

(economías de escala), duplicación mínima de personal y equipo); los empleados se agrupan con otros que tienen tareas similares.

– Debilidades: La búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentes pierdan la visión de lo que es mejor para la organización en general; los especialistas funcionales se aíslan y tienen poca comprensión de lo que hacen otras unidades.

ESTRUCTURA FUNCIONAL

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ESTRUCTURA DE DIVISIONES

• Integrada por unidades o divisiones separadas y parcialmente autónomas– Fortalezas: Se centra en los resultados: los

gerentes de división son responsables de lo que sucede con sus productos y servicios

– Debilidades: La duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y reduce la eficiencia

DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS

• Estructura de equipos• Estructura matricial• Estructura de proyectos• Estructura de organización que aprende

ESTRUCTURA DE EQUIPOS• Toda la organización está integrada por grupos o

equipos de trabajo. • El empowerment es decisivo en este tipo de

organización, porque no existe una línea de autoridad gerencial de los niveles superiores a los inferiores.

• Los equipos tienen la libertad de diseñar el trabajo como mejor consideren y son responsables de todos los resultados de trabajo y rendimiento de sus áreas respectivas.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCUTRA DE EQUIPO

• Ventajas: Los empleados participan más y se els confiere mayor poder; disminución de las barreras entre áreas funcionales.

• Desventajas: No hay una cadena de mando definida; presiones sobre los equipos para que desempeñen su trabajo.

ESTRUCTURA MATRICIAL• Asigna especialistas de diferentes departamentos

funcionales para trabajar en uno o más proyectos• Dirigidos por gerentes de proyecto• Participa personal de cada uno de los

departamentos funcionales• Tiene una dimensión vertical y una horizontal• Cadena dual de mando: gerente de departamento

funcional y gerente de producto o proyecto, quienes comparten autoridad

ORGANIGRAMA MATRICIAL

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ESTRUCTURA DE PROYECTOS• Los empleados trabajan continuamente en proyectos• No tiene departamentos formales• Los empleados aplican sus destrezas, habilidades y experiencias

específicas a otros proyectos• Todos los trabajos se llevan a cabo mediante equipos de empleados que

desarrollan las habilidades y destrezas necesarias para este tipo de organización.

• Una vez que el proyecto concluye, pasan a otro• Son diseños organizacionales fluidos y flexibles• No existe departamentalización ni jerarquía rígida que retrase las

decisiones o las acciones• Los gerentes funcionan como facilitadores, mentores y capacitadores• Eliminan los obstáculos organizacionales y garantizan los recursos

necesarios para completar el trabajo

ORGANIZACIÓN SIN LÍMITES• Su diseño no está definido ni restringido

por límites horizontales, verticales o externos impuestos por una estructura determinada

• Elimina la cadena de mando • Amplitud de control ilimitado• Reemplaza los departamentos con equipos

a los que se confiere poder

ORGANIZACIÓN SIN LÍMITES• Virtual.- Integrada por un grupo pequeño de

empleados de tiempo completo que contrata temporalmente especialistas externos para trabajar en oportunidades que surgen.

• De redes.- Pequeña organización central que realiza el abastecimiento externo de funciones de negocios importantes

• Organización que aprende.- Ha desarrollado la capacidad de aprender, adaptarse y cambiar en forma continua