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Método del CasoSistemas de control de riesgo: un modelo para pymes

Noviembre 2015 • AÑO XXXN° 332

• Los directores financieros conquistan el poder en las empresas

• Fútbol: un deporte de lo más económico

Herramienta

Excel en web

@EFinancieraWK

www.estrategiafi nanciera.es

Revista para la Dirección Financiera y Administrativa

Nº 332 Noviembre 2015

Sumario

Nº 332 • Noviembre 2015 Estrategia Financiera l 3

Empresarios por el mundo58 El inversor ante la Turquía moderna Desde que Turquía fi rmó los primeros acuerdos con la entonces

CEE en 1963, resulta evidente que dicho país representa la fronte-ra más oriental de Europa.

Gonzalo J. Boronat, Roxana Leotescu y David B. Ruiz

A efectos legales68 El proyecto BEPS de la OCDE cristaliza en España:

importantes novedades en materia de precios de transferencia

Se analiza en este artículo las numerosas y relevantes modifi ca-ciones introducidas en materia de precios de transferencia me-diante el Real Decreto 634/2015, que aprueba el nuevo RIS.

Mario Ortega y Teresa Cuenca

75 Normativa

Observatorios

CFO76 Escalabilidad

Pedro Cervera

Cash Management78 ¿Qué será del negocio bancario?

Francisco López Berrocal

Además…80 News Online

82 Libros

Secciones

Web 2.06 Lo más visto en:

wwwestrategiafi nanciera.es y www.blogcanalprofesional.es

Método del Caso8 Sistemas de control de riesgo: un

modelo para pymes El objetivo de este artículo es tomar como

ejemplo los estados fi nancieros de una em-presa en dos ejercicios y elaborar un senci-llo sistema de control del riesgo asociado en cada uno de ellos a través de una hoja de cálculo Excel, que encontrarán en la web.

Juan J. Bernal y José Soto

Dirección Financiera16 Los directores fi nancieros

conquistan el poder en las empresas

Cada vez más compañías y entidades fi nancieras recurren al “chief fi nancial offi cer” (CFO) para que ocupe el primer puesto ejecutivo, ya sea como presiden-te o como CEO.

Miguel Ángel Valero

22 TRIBUNA. El auge del intra-consultor

Almudena Cañibano y Teresa Ko Chen

Mercados Financieros24 El fútbol: un deporte de lo más

económico El fútbol infl uye en aspectos sociales,

emocionales, culturales y económicos. Llega, incluso, a otros sectores como el caso del turístico. No obstante, los clu-bes, como empresas que son, no están exentos de problemas en sus balances.

José Ramón Sánchez

Riesgos34 Cómo se articula el concurso de

acreedores En el presente artículo se detalla cada

una de las secciones en que este se di-vide el concurso de acreedores a fi n de ilustrar sobre la naturaleza y contenido de cada una de ellas.

Borja Pardo

43 TRIBUNA. El lujo y las fi nanzasAna Fernández

45 Cómo cruzar el vacío Recursos Humanos no ha sido nunca tan

esencial para el éxito del negocio como lo es hoy.

ADP

Estrategias de Empresa50 El talento, clave de éxito en la

estrategia de marca país El presente artículo pretende aportar

una nueva visión en los elementos que componen la estrategia de marca país. El texto analiza las estrategias que se han utilizado hasta ahora y plantea una nueva visión sobre un elemento clave: el talento.

Carmen Boronat

Información a suscriptoresEstrategia Financiera es una publicación profesional orientada a ofrecer contenidos formativos, informativos y prácticos de técnicas de gestión, financiación, presupuestos, planificación, control de riesgos, tesorería, instrumentos financieros, negocios en la Red, y de todos los aspectos de la gestión considerados claves en la toma de decisio-nes de los responsables financiero administrativos.

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• 11 números de la revista.

• Acceso mediante clave de usuario y contraseña a la versión en Internet de cada número y al fondo documental, así como al programa informático gratuíto para practicar el método del caso y otros servicios de www.estrategiafinanciera.es.

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Nº 332 Noviembre 2015

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CÓMO EVITAR LAS CRISIS: NACIONALES E INTERNACIONALES

La culpa de todos los males no la tienen las crisis. Las empresas no deben aceptar el rol pasivo de víctimas que cierran los ojos cuando llega el huracán. Durante las crisis no caben experimentos. Las crisis se preparan antes de que se produzcan. Es la propia estrategia corporativa la que debe perseguir sin descanso diversifi car riesgos, lanzar nuevas líneas de negocio, servir a diferentes segmentos de clientes y aterrizar suavemente en otros países. Solo entonces estaremos en mejor disposición que nuestra competencia para resistir los envites de las crisis.

Durante estas agonías llamadas crisis, he tropezado con empre-sarios españoles con la mirada perdida, declarándose impotentes, maniatados, con la frase “nada puedo hacer” en los labios y espe-rando poco menos que al cobrador del frac junto a la mesa del bar.

Nada más lejos de la realidad. Claro que se pueden hacer muchas cosas. Tuve el placer de ser invitado a una mesa redonda sobre el impacto de las crisis internacionales en el país. Lejos de dar las habituales cifras, aproveché para poner el acento donde más duele.

http://goo.gl/jStMdU

PLANIFICACIÓN Y FINANCIACIÓN DE UN PROYECTO DE INTERNACIONALIZACIÓN

El proceso de planifi cación para la puesta en marcha de un proyecto de internacionalización supone la puesta en marcha de una serie de herramientas que permitan realizar un control económico y fi nanciero efi caz que deberá centrarse en las rentabilidades y necesidades de fondos por cada país, zona geográfi ca, cliente y/o mercado en el que se vaya a ope-rar dadas las importantes variaciones para cada uno de ellos al existir una estructura de costes distinta y con unos medios de cobro e instrumentos de fi nanciación diferentes en cada caso.

http://goo.gl/g0IE32

JORNADAS PRESENCIALES CIERRE FISCAL Y CONTABLE DEL EJERCICIO 2015El cierre fi scal y contable de 2015 es el primero en que se deberá aplicar la nueva normativa del Impuesto sobre Sociedades (Ley 27/2014, de 27 de noviembre), así como del RIS (Real Decreto 634/2015, de 10 de julio). Todo ello afecta tanto al régimen general como a los diferentes regí-menes especiales.

Asimismo, se han producido modifi caciones de relevancia en el IVA y también en el IRPF que afectan a la fi scalidad de las empresas.

Conoce todos los detalles en una única jornada organizada por Wolters Kluwers en: Madrid - 11 de noviembre de 2015 y Barcelona - 12 de noviembre de 2015.

http://goo.gl/2HnYL2

Documento Único Electrónico #DUE

La #fi scalidad de la #retribuciónsalarial de los #Administra-dores y personal de #AltaDirección @almacg_es

#REFOR en contra del Proyecto de Reglamento por el que se desarrolla la Administración #Concursal

#Bankia facilitará gratis a #pymes y autónomos el lanzamiento del negocio #online

Cómo evitar las crisis: nacionales e internacionales @Dar-cRueda

Gonzalo J. Boronat En @EFinancieraWK publico el artículo Planifi cación y Financiación de un proyecto Internacional, con @RoxanaLeotescu

Brahma Decoración Arrancamos la semana compartiendo la tribuna que Brahma ha realizado para @EFinancieraWK ¡¡Esperamos que os guste!!

Jornadas presenciales Cierre #Fiscal y #Contable del ejercicio 2015 @WoltersKluwerEs

Las 10 claves de la Reforma de la #LGT @WoltersKluwerEs @EFinancieraWK

Responsabilidad Social Corporativa para Consejeros @KPMG

Lo+seguido


POST: EL MUNDO SE RALENTIZA…

¿Camino de la recesión global? Amenaza de sobreproduc-ción petrolífera iraní que repercutirá a un descenso de los precios del crudo toda vez que se estima un descenso de la demanda a lo largo de 20016 o la caída de la confi anza de los consumidores del motor europeo, Alemania…

¿Al borde de una nueva recesión mundial? Las últimas estimaciones apuntan a un Producto Interior Bruto mun-dial expresado en dólares que ha entrado ya en terreno negativo al restar 1,37 billones de dólares, es decir, re-gistra una contracción del 3,4%. Según los últimos datos disponibles, correspondientes al mes de junio, la caída interanual asciende ya al 8,4%, aparte de la progresiva apre-ciación del dólar, el impacto limitado de los esfuerzos glo-bales por parte de los bancos centra-les, especialmente en Europa y Japón. La conclusión clave aquí es que las polí-ticas de estímulo no han generado más valor de lo que han destruido. Esta recesión en términos de dólares estadounidenses podría resultar peor que la recesión de 2001.

Lea el post completo en el blog de José Ramón Sán-chez-Galán en http://jramonsanchez.blogcanalpro-fesional.es

POST: LA RESPONSABILIDAD PENAL CORPORATIVA COMO ELEMENTO CLAVE EN LAS FUSIONES Y ALIANZAS EMPRESARIALESEn el escenario empresarial de hoy, las compras y fusiones de compañías, y las alianzas entre ellas (M&A y Business Alliance) son un elemento habitual dentro de las estrategias de crecimiento de las empresas. Y un factor deter-

minante en las operaciones que se realizan es el marco regulatorio de las partes implicadas. Pues bien, en ese marco regulatorio, las reformas del Código penal, operada por las Leyes Orgánicas 5/2010 y 1/2015, han introducido un nuevo ingrediente que puede ser decisivo en las operaciones de M&A y Business Alliance: la responsabilidad penal de las personas jurídicas y su posible transmisión a terceros, ajenos, en principio, a dicha responsabilidad.

En efecto, el nuevo código en su artículo 31.bis introduce la responsabilidad penal de las personas jurídicas “por los delitos cometidos en nombre o por cuenta de las mismas, y en su benefi cio directo o indirecto, por sus repre-sentantes legales, o por aquellos que actuando individualmente o como integrantes de un órgano de la persona jurídica, están autorizados para tomar decisiones en nombre de la persona jurídica u ostentan facultades de organización y control dentro de la misma”...

Lea el post completo en el blog de Juan Luis Martínez Carande en http://jlmartinezcarande.blogcanalprofesional.es

POST DEL MES: ¿QUÉ SUCEDE SI LAS SOCIEDADES CIVILES CON OBJETO MERCANTIL TRIBUTAN A PARTIR DE 2016 POR EL IMPUESTO SOBRE SOCIEDADES, CUANDO ANTES SE TRIBUTABA POR ASIGNACIÓN DE RENTAS POR SISTEMA DE MÓDULOS?Sabemos que Sociedad Civil con objeto mercantil pasará a partir del 1 de enero de 2016 a ser contribuyente del Impuesto sobre Sociedades.

En esta línea se pronuncia el Artículo 7 de la Nueva Ley del Im-puesto sobre Sociedades y la Disposición transitoria trigésima segunda Ley 27/2014.

En el Artículo 7. Contribuyentes, se indica:

“1. Serán contribuyentes del Impuesto, cuando tengan su residencia en territorio español:

Las personas jurídicas, excluidas las sociedades civiles que no tengan objeto mercantil...”.

Lea el post completo en el blog de Gregorio Labatut Serer en http://gregoriolabatut.blogcanalprofesional.es


Método del Caso

Sistemas de control de riesgo: un modelo

para pymes


[ www.estrategiafinanciera.es ]

E l riesgo empresarial aparece relacionado con la variabilidad de los beneficios gene-rados como consecuencia de la actividad

de la empresa. Este riesgo tiene a su vez dos vertien-tes, la económica y la financiera. El riesgo económico va ligado a la recuperación de la inversión realizada (por la empresa y por los propietarios) mientras que el riesgo financiero viene dado por la probabilidad de que la empresa no disponga de recursos suficientes para afrontar el pago de la deuda, y se divide a su vez en riesgo de crédito, a corto plazo (liquidez) y largo plazo (solvencia), y en riesgo de quiebra.

El riesgo, a su vez, tiene una relación directa con el coste de capital e indirectamente con las posibili-dades de financiación de la empresa y su valoración, al ser utilizado este como tasa de descuento de los flujos de caja generados por la empresa en la valora-ción de la misma.

IntroduccIón

Ya hemos comentado que la variabilidad en el beneficio es lo que determina el nivel de riesgo de la empresa. Si entendemos el beneficio como la dife-rencia entre la corriente de ingresos generados y los costes empleados para generarlos, es obvio señalar que la variabilidad del beneficio está condicionada por los ingresos obtenidos en cada ejercicio y los cos-tes estructurales y variables asociados a aquéllos. A partir de este razonamiento vamos a diseñar un “Sis-tema de Control del Riesgo” en la empresa mediante el estudio de los siguientes factores clave (hemos in-cluido aquellos que consideramos más importantes y, por tanto, no es una lista excluyente):

• Los recursos generados.

• La estructura de costes.

• El umbral de rentabilidad o punto muerto.

• El índice de apalancamiento operativo.

• El índice de apalancamiento financiero.

• La liquidez a corto plazo y largo plazo (solvencia).

• Alertas de quiebra.

Brevemente pasamos a detallar cada uno de es-tos factores:

1. Hemos comentado anteriormente que el riesgo económico está ligado a la propia actividad eco-nómica de la empresa, y cuando hablamos de be-neficios para el cálculo del riesgo económico, co-bra especial importancia los recursos generados por la actividad principal de la empresa, es decir, los beneficios generados por la diferencia entre los ingresos de explotación y los gastos de explo-tación, lo que se conoce como BAIIA (Beneficios antes de Intereses, Impuestos y Amortizaciones) o EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depre-ciation and Amortization) o Cash Flow Operativo.

BAIIA = INGRESOS DE EXPLOTACIÓN - GASTOS DE EXPLOTACIÓN OPERATIVOS SIN AMORTIZACIONES

2. La estructura de costes depende de la dimensión o capacidad productiva de la empresa y determi-na el comportamiento de los costes respecto del nivel de actividad de la empresa, distinguiendo

Uno de los aspectos fundamentales en la gestión de cualquier negocio y en su supervivencia a medio y largo plazo es la obtención de una rentabilidad adecuada de sus inversiones (de

activos y de capitales propios aportados por los socios). Asociada a esta rentabilidad aparece otro factor determinante que caracteriza el comportamiento económico-financiero de la empresa: el riesgo asociado a la toma de decisiones. El objetivo de este artículo consistirá en establecer una serie de alertas o controles previos, a partir de las variables con mayor impacto en la rentabilidad y la liquidez y la solvencia de la empresa. Tomaremos como

ejemplo los estados financieros de una empresa, en dos ejercicios, y elaboraremos un sencillo sistema de control del riesgo asociado en cada uno de ellos, como

siempre a través de una hoja de cálculo Excel

Juan Jesús Bernal GarcíaCU. Métodos Cuantitativos en Informáticos. Universidad Politécnica de Cartagena

José Soto SolanoSocio-Director de Solgestión Consultoría y Profesor Asociado. Universidad Politécnica de Cartagena


Sistemas de control de riesgo: un modelo para pymes

Método del Caso

La herramienta establece alertas y controles previos a partir de las variables con mayor impacto en la rentabilidad, la liquidez y la solvencia de la empresa

entre costes fijos, que no varían con el nivel de ventas o producción de la empresa y costes va-riables, que varían a medida que se incrementan las ventas o la cantidad producida.

3. El análisis del Umbral de Rentabilidad (UR) nos ayudará a conocer, a partir de una determinada estructura de costes, las ventas necesarias para que el beneficio sea cero y, por tanto, a partir de qué facturación la empresa empezará a obtener beneficio.

U.R. = COSTES FIJOS/1-COSTES VARIABLES (en tanto por uno)

4. El impacto de la estructura de costes sobre la va-riabilidad de los beneficios viene dado por el Índice de Apalancamiento Operativo (IAO) o evolución de los beneficios (BAII “Beneficio antes de intereses e impuestos” o Resultado de Explotación) respecto de las ventas, y mide cómo afecta al beneficio de explotación un cambio porcentual de las ventas.

IAO = ( BAII/BAII) / ( V/V)

Cuanto más elevado sea el IAO más cerca estará la empresa de su umbral de rentabilidad y más sensible será el BAII a un cambio en las ventas. Esta mayor sensibilidad implica un mayor riesgo; por lo tanto, a mayor IAO mayor riesgo asumido por la empresa.

IAF = ( BN/BN) / ( BAII/BAII)

Cuanto más elevado sea el IAF más sensible será el BN a un cambio en el BAII. Esta mayor sensi-bilidad implica un mayor riesgo; por lo tanto, a mayor IAF mayor riesgo asumido por la empresa.

5. La liquidez a corto y largo plazo (solvencia) como indicadores del riesgo financiero de crédito y que supone analizar la capacidad de la empresa para generar recursos suficientes con los que atender los compromisos de deuda adquiridos a corto y

largo plazo. Los indicadores de liquidez y solven-cia que vamos a utilizar son los siguientes:

Liquidez a corto = (AC - Existencias) / PCCobertura de NOF = FM / NOFSolvencia = ACTIVO TOTAL / TOTAL DEUDASEndeudamiento = DEUDAS / PN + PASIVOCap. Dev. Deuda = RDO. EJERC. - (AMORT.+ SUBV. + PROV.) / TOTAL DEUDAS

*AC = Activo Corriente. PC= Pasivo Corriente

*NOF = Necesidades operativas de fondos = Activo Corriente Operativo - Pasivo Corriente Operativo

FM = Fondo de Maniobra = Activo Corriente-Pasivo Corriente

*Total Deudas = Pasivo no Corriente + Pasivo Co-rriente =Total Pasivo

PN = Patrimonio Neto

6. Las alertas de quiebra o predicción de insolven-cias están basadas en un análisis multivariante que nos permita evaluar la “salud financiera” de la empresa en base a la selección y relación pon-derada de varios indicadores o ratios:

ZAltman (1) = 6,56 X1+3,26 X2+6,72 X3+1,05 X4

(1) Ver Estrategia Financiera nº 313, febrero 2014, páginas13-15. “Control de gestión para pymes mediante IdEP en Hoja de Cálculo (parte III)”.

Donde: X1 = Fondo de Maniobra / Activo Total X2 = Reservas / Activo Total X3 = BAII / Activo Total. BAII = Beneficios antes

de intereses e impuestos X4 = PN / PN + Pasivo

Si Z es mayor a 2,90, la probabilidad de insolven-cia es reducida. Entre 1,21 y 2,90 es una posición dudosa (“zona gris”) y menor que 1,21 la proba-bilidad de insolvencia es elevada.

ZUPF(1) = -3,9+1,28 X1+6,1 X2+6,5 X3+4,8 X4

Donde: X1 = Activo Corriente / Pasivo Corriente X2 = PN / Activo Total X3 = BDI / Activo Total. BDI = Beneficios después

de impuestos X4 = BDI / PN

Estrategia Financiera l 11Nº 332 • Noviembre 2015


Método del Caso

Un valor de Z inferior a cero indica una alta pro-babilidad de que la empresa tenga problemas de insolvencia.

CCA = X1 x (1-X2) x X3/ (1/X4) – X1 x (1-X2) x X3

X1 = BDI / Ventas

X2 = Dividendos / BDI

X3 = Activo Total / PN

X4 = Ventas / Activo Total

El valor de esta fórmula nos dice qué capacidad máxima de crecimiento anual tiene la empresa si se financia exclusivamente con los recursos ge-nerados y manteniendo la proporción actual de fondos propios y deudas.

Método del caSo

La empresa ALERTA S.L. desea conocer cuál debe ser su grado de alerta mediante la valoración de los factores clave del riego. Con el fin que el análisis sea lo más dinámico, y fácil de interpretar, posible, plan-tea la realización de una herramienta en hoja de cál-culo, que presente de forma gráfica y sencilla cuales de dichos factores debe vigilar, así como la evolución de los mismos en ejercicios consecutivos.

Analizamos, a partir de los datos del balance y cuenta de resultados -de dos años- de una empre-sa, los factores de riesgo anteriormente explicados. En nuestro caso práctico se introducen los importes del balance y de la cuenta de pérdidas y ganancias (modelos PGC Pymes) tal y como se obtienen de la contabilidad en las casillas indicadas en color azul. A partir de aquí, en nuestra hoja de cálculo apare-cerá un “Balance funcional” y una “Cuenta de PyG funcional”, que nos servirán de base para calcular los “Factores Clave de Riesgo (FCR)”.

En la figura 1 se muestra el menú de la herra-mienta elaborada que permite analizar tanto los da-tos de partida como las alertas pertinentes, sin olvi-dar los cálculos intermedios empleados en el cálculo de los factores de riesgo considerados.

datos de partida

La primera información necesaria para nuestro modelo en Excel es el balance de situación de los dos años de la empresa. La “pestaña BAL CONTA” permite introducir dichos datos, advertirnos de posibles des-cuadres y mostrarnos un gráfico para proporcionar una información más visual de los mismos, tanto del Activo (ver figura 2), como del Patrimonio Neto y Pa-sivo (ver figura 3). Como en anteriores ocasiones, se solicita también el nombre y logo de la empresa para incluirlos en los informes.

Figura 1. Menú herramienta Fcr

Figura 2. Balance de situación: actIVo

Figura 3. Balance de situación: PatrIMonIo neto Y PaSIVo



Método del Caso

El modelo debe proporcionar, a partir de los da-tos anteriores, un Balance Funcional, tanto de forma analítica como gráfica, del Activo (ver figura 4) y del Patrimonio Neto y Pasivo (ver figura 5).

La siguientemente información necesaria es la que proporciona la Cuenta de Pérdidas y Ganancias al cierre del ejercicio (ver figura 6). Datos que nutren la tabla de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias Funcio-nal (ver figura 7).

Factores clave de riesgo

En la hoja de cálculo aparece una pestaña de-nominada “FCR” que recoge los importes de cada

uno de estos factores de riesgo para dos años y su evolución, así como unos marcadores de alerta, que deberemos introducir en función del nivel de riesgo asociado a la estrategia de decisiones de la empresa. Se ha separado cada uno de los FCR en función del riesgo, económico o financiero y dentro de este se han incluido alertas de quiebra; en concreto, se han programado 14 factores de riesgo, 6 de tipo econó-mico, 6 de tipo financiero y 2 de alerta de probabili-dad de quiebra.

Como es preciso establecer unos valores que determinen los niveles a partir de los cuales se de-be activar la alerta (semáforo rojo), hemos elegido unos de tipo estándar, que en unos casos deben superarse para el buen funcionamiento de la em-presa (“lo más elevado posible”) y en otros no deben alcanzarse (“lo más reducido posible”). No obstante, como la casuística de cada empresa, dependiente del sector y de su dimensión, puede ser distinta, di-cho niveles pueden ser modificados, si así se desea por la empresa en cuestión (ver figura 8, celdas en azul claro); por ejemplo, hemos fijado el nivel de en-deudamiento entre el 40% y el 60%, de forma que por debajo del 40% el color será verde, por encima del 60% tendremos el rojo y el semáforo amarillo aparecerá para valores entre ambos límites.

El informe analítico-gráfico programado (ver figura 9) presenta el valor de los factores para ca-da año, el correspondiente semáforo, pero además muestra el número de ellos en rojo para cada ejer-cicio, un mini gráfico, para visualizar de una vez los índices verdes y rojos) y la evolución de un año a otro, reflejada mediante una flecha descendente y roja ( ), en caso de que el factor empeore, o hacía arriba y negra ( ) en el supuesto de mejorar en el ejercicio siguiente. En cuanto se produzca un em-peoramiento, en este caso práctico aparecen dos, la cabecera “Evolución”, ya aparecerá con letras de color rojo.

En el supuesto presentado, tal y como se aprecia en la hoja de cálculo, de las 14 alertas analizadas, en 2015, 11 de ellas presentan valores negativos en cuanto a los niveles de alerta preestablecidos, tanto para el riesgo económico (4 alertas) como para el financiero (5 alertas) y el de quiebra o in-solvencia (2 alertas). La conclusión es que se trata de una empresa con un elevado riesgo y, por tanto, con una incidencia importante en su rentabilidad futura, lo que hace más relevante su/s estrategia/s de decisión.

Aparece en primer lugar el BAIIA, que tiene un valor negativo para el 2014, lo que significa que la empresa no es capaz de generar recursos suficien-tes de su actividad y, por tanto, un elevado riesgo económico, de ahí que aparezca con un semáforo en rojo en la hoja de cálculo. En 2015 esta situación cambia y el nivel de riesgo económico mejora. La evolución de este factor de riesgo es positiva.

Por lo que respecta al Umbral de Rentabilidad (UR), analizamos conjuntamente tres factores: el propio UR, la distancia de este respecto de las ven-

Figura 4. Balance Funcional: actIVo

Figura 5. Balance Funcional: PatrIMonIo neto Y PaSIVo

Figura 6. cuenta de PYG



Método del Caso

tas (Holgura Operativa) y el número de días que tarda la empresa en alcanzar el U.R. con su fac-turación (Temporalidad del U.R.). En realidad, los tres factores están relacionados y como se puede apreciar por los datos del caso práctico, y en fun-ción de los niveles de alerta establecidos, hay un elevado riesgo económico, tanto para 2014 como para 2015.

En cuanto al crecimiento continuado de las ventas (modelo de Higgins), se estableció un valor adecuado del 5%, que se supera para 2015, pero no en 2014.

Si analizamos el Grado de Apalancamien-to Operativo para esos años vemos que, mante-niéndose constante todo lo demás, un cambio en las ventas provoca un cambio porcentual en el Re-sultado de explotación (BAII) de un 37%. Hay una elevada sensibilidad a la variación en el beneficio de explotación, y por tanto un mayor riesgo económi-co, de acuerdo con los niveles establecidos. En una fase expansiva esta mayor sensibilidad y riesgo es positivo, pero en una fase de decrecimiento, las ba-jadas de las ventas provocarían caídas importantes en el Resultado de Explotación. En nuestro caso, la empresa regula esto a través del porcentaje estable-cido en los niveles de alerta.

Por lo que respecta al Grado de Apalanca-miento Financiero, vemos que un cambio en el BAII provoca un cambio porcentual en el Beneficio neto (Resultado del ejercicio) de un 72% o, lo que es lo mismo, cambios en los recursos generados por la empresa provocan cambios importantes en el Resultado del ejercicio.

Es muy importante destacar que el mayor ries-go, tanto económico como financiero, no es ne-gativo per se, sino que está asociado a la tasa de retorno de la inversión exigida por los propietarios de la empresa. Por tanto, cada inversor o accionista o propietario tendrá una mayor o menor aversión al riesgo, que implica que esté dispuesto a asumir me-

Figura 7. cuenta de PYG Funcional

Figura 8. Factores clave de riesgo. Valores deseados y niveles de alerta

El análisis del UR ayudará a conocer las ventas necesarias para que el beneficio sea cero y a partir de qué facturación se empezará a

obtener beneficio



Método del Caso

La herramienta de sistemas de control de riesgo se encuentra disponible en la web de Estrategia Financiera con el formato de hoja de cálculo Excel

nores o mayores rentabilidades del negocio a costa de que pueda afectar más o menos a la superviven-cia del mismo.

En cuanto a los FCR de riesgo financiero, vemos que la liquidez, cobertura de las NOF, En-deudamiento y Capacidad de devolución de deuda están fuera de los niveles de alerta establecidos y, por tanto, la empresa presenta en 2015 un elevado riesgo financiero.

Finalmente, por lo que respecta a las Alertas de quiebra, para 2014 y 2015, la probabilidad de riesgo de insolvencia es elevada.

A pesar de ser bastante completa la tabla an-terior, hemos querido además elaborar un cuadro resumen que sintetice la situación de ambos ejer-cicios y su evolución, de forma que de un vistazo se compruebe cuantos factores de riesgo están en alerta roja y cuantos no, para un año dado (ver fi-gura 10).

Como en las últimas herramientas, se han in-cluido unas macros (ver figura 11) para facilitar tanto el almacenaje del archivo de la hoja de cál-culo (en la misma carpeta en la que está el modelo) como de la impresión de cada una de las hojas que componen el modelo. En el primer caso se nos avisa de si se ha realizado el guardado de forma correc-ta y en el segundo aparece un formulario que nos permite, además de seleccionar la hoja a imprimir, si deseamos centrarla y/o ajustarla, y cuantas copias realizar; finalmente podemos efectuar una previ-sualizacion de la impresión antes de optar final-mente por su envío, o no, a nuestra impresora.

Figura 9. Factores clave de riesgo. Semáforos y evolución

Figura 11. Macros para salvar el archivo e imprimir hojas

Figura 10. tabla resumen Fcr

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Páginas: 1.072 / Tapa dura / ISBN: 978-84-9090-027-7 / Sello: BOSCH

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Se trata de una obra de una calidad inmejorable de la que uno de los valores añadidos fundamentales es la autoría: Los autores que participan han tenido un especial protagonismo en la gestión de dicho proceso de reestructuración bancaria, por lo que estamos ante una obra de incomparable valor “científi co” y “académico”.

Directores: Alfonso Martínez-Echevarría, Ana Belén Campuzano y Rafael Mínguez Prieto

ISBN: 978-84-9020-469-6ISBN digital: 978-84-9020-470-2

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Dirección Financiera

Cada vez más compañías y entidades financieras recurren al “Chief Financial Officer” (CFO) para que ocupe el primer puesto ejecutivo, ya sea como presidente o como CEO. Es un

movimiento lógico porque los directores financieros suelen ser los que mejor conocen la situación real de sus empresas

Miguel Ángel ValeroRedacción Estrategia Financiera

Los directores financieros conquistan el poder en las

empresas



E l ascenso del Chief Financial Officer (CFO) a primer ejecutivo de una empresa o de una institución financiera, ya sea como

presidente o como Chief Executive Officer (CEO), se ha consolidado como una tendencia corporativa, tanto en España como internacionalmente.

En un entorno marcado por una crisis económica muy prolongada (comenzó en el verano de 2007 con el desplome del mercado de hipotecas “subprime” en Estados Unidos y su rapidísimo contagio al resto del mundo mediante productos complejos como las ti-tulizaciones o los vehículos de inversión, y todavía ocho años después nadie la da por definitivamente superada), la incertidumbre y los riesgos, el director financiero está ganando, por méritos propios, poder en las organizaciones.

EL CFO ha asumido un papel fundamental en la toma de decisiones y en la gestión de riesgos de la compañía para la que trabaja, cuando esta se ha visto obligada a afrontar situaciones complejas co-mo la ejecución de medidas de reestructuración, la búsqueda de alternativas de financiación ante el ce-rrojazo del grifo del crédito por parte de la banca y la optimización de costes.

El director financiero ha sabido reinventarse, no limitarse única y exclusivamente a su función, sino que se ha transformado en el socio estratégico de las áreas centradas en el negocio. Esto hace que el CFO sea, ahora que comienza a vislumbrarse una recupe-ración más sólida, una pieza clave en la evolución de la empresa.

Las organizaciones asumen esta evidencia al co-locar al director financiero como su primer ejecuti-vo. “Es lógico. El director financiero suele ser el que mejor conoce la situación real de la empresa, el que tiene la visión de conjunto más nítida”, explica un experto del sector financiero de Deloitte.

José Antonio ÁLvArez visibiLizA eL Ascenso deL cFo A ceo

El ascenso del CFO al máximo poder ejecutivo de la empresa quedó claramente visibilizado con la designación como CEO del Banco Santander de José Antonio Álvarez, que fue durante los últimos 10 años director general responsable de la división de Gestión Financiera y Relaciones con Inversores. Sustituía a Javier Marín, un ejecutivo que procedía del mundo de la gestión de activos y de patrimonios.

Licenciado en Ciencias Económicas por la Uni-versidad de Santiago de Compostela y por la Uni-versidad de Chicago, en la que hizo un MBA, José

Antonio Álvarez llegó al Santander en 2002 para hacerse cargo de la división de Gestión Financie-ra, fichado por el entonces CEO del grupo, Alfredo Sáez. Este le fichó de su mayor competidor, el BBVA, donde era director de Gestión Financiera (en Argen-taria fue director financiero entre 1995 y 1999, y antes había trabajado en el área de gestión finan-ciera del Banco Hipotecario).

José Antonio Álvarez fue designado por la pres-tigiosa publicación “Institutional Investor” como el mejor director financiero del mundo. Con un enor-me prestigio entre los analistas, su ascenso a con-sejero delegado del Santander fue interpretado por estos como un intento de la presidenta del grupo, Ana Botín, de complementar su perfil mucho más comercial que financiero y técnico.

Dentro de la organización se destaca el profun-do conocimiento que tiene Álvarez de la situación real del grupo, de su balance y de los riesgos, y la excelente relación que mantiene con los inversores institucionales que son, en definitiva, los principales accionistas del Santander.

La presidenta del banco lanzaba así un mensaje a los mercados, pero también a la propia organi-zación, directivos y empleados del grupo, de dar prioridad a las cuestiones financieras y de control de riesgos, de relaciones con los inversores, sin des-cuidar la actividad comercial, que se reorienta más a la mayor vinculación y fidelización que a captar nuevos usuarios.

cAixAbAnk Asciende A GonzALo GortÁzAr

El Santander no es la única entidad financiera que ha convertido al director financiero en conse-jero delegado. CaixaBank, que ha heredado el nego-cio financiero del grupo “la Caixa”, sustituía a Juan María, fichado del Banco Sabadell (donde era con-sejero delegado) y un veterano en la banca comer-cial (Banco Hispano, Banco Central Hispano, Banco Santander Central Hispano), por Gonzalo Gortázar, que procede del área financiera, como consejero delegado “en el marco de la reorganización societa-ria del Grupo ‘la Caixa’ para la necesaria adaptación a la nueva Ley de Cajas de Ahorros y Fundaciones Bancarias, y de la reorganización interna de Caixa-Bank fruto de la implementación de la nueva Ley”.

Gonzalo Gortázar ocupaba el cargo de director general de CaixaBank, responsable del Área Finan-ciera, y era consejero de SegurCaixa Adeslas. Gor-tázar es licenciado en Derecho y en Ciencias Em-


Los directores financieros conquistan el poder en las empresas


El director financiero ha sabido reinventarse, no limitarse a su función. Se ha transformado en el socio estratégico de las áreas centradas en el negocio

presariales por la Universidad Pontificia de Comillas (ICADE) y MBA por el INSEAD. Ha sido consejero director general de Criteria entre 2009 y junio de 2011. Desde 1993 a 2009 trabajó en Morgan Stan-ley, en Londres y en Madrid, donde ocupó diversos cargos en la división de Banca de Inversión, lideran-do el Grupo de Instituciones Financieras en Europa hasta mediados del año 2009, momento en el que se incorporó a Criteria. Con anterioridad, había des-empeñado diversas responsabilidades en Bank of America en Banca Corporativa y de Inversión.

tAmbién en seGuros

Esteban Tejera es director general de Mapfre desde el año 2007, es el máximo responsable del Área Financiera del grupo desde 2011, y un año más tarde fue nombrado vicepresidente primero. Un puesto equivalente al de consejero delegado, que nunca ha existido en Mapfre, y que supone ser el “número dos” de la organización, tras la presidencia ejecutiva que ocupa Antonio Huertas.

Esto indica la importancia que la mayor mul-tinacional española del seguro concede al área fi-nanciera. Es llamativo que esa relevancia se haya mantenido en los numerosos cambios de organi-grama de la primera línea ejecutiva que ha realizado Huertas desde que llegó a la presidencia de Mapfre el 10 de marzo de 2012.

Esteban Tejera, que desgraciadamente es mu-cho más famoso por ser el único directivo de Ca-ja Madrid que nunca utilizó las polémicas tarjetas “black” que por su prolongada y fructífera actividad profesional en el sector financiero y asegurador, es licenciado en Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid, actuario de seguros e inspector de Finanzas del Estado. Antes de incorporarse al grupo Mapfre, fue subdirector

general de Caja Madrid y máximo responsable de las filiales de Seguros Generales, Pensiones, Vida y Salud (1997-2000) y presidente de Mapfre Caja Sa-lud (2000-2006). Previamente, estuvo en el Cuerpo Técnico de Inspección de Seguros y Ahorro (1980-81), fue jefe del Servicio Técnico de la Dirección General de Seguros (1981-84) y del Consorcio de Compensación de Seguros (1984-86), presidente de Agroseguro (1987-97), entre otros cargos en la Ad-ministración Pública.

eL meJor cFo, ceo de teLeFónicA

En 2001 José María Álvarez-Pallete fue galardo-nado con el premio al mejor “CFO Europe Best Prac-tices” en el apartado Mergers & Acquisitions 2000 por la revista CFO Europe Magazine. Desde el 17 de septiembre de 2012 es el CEO de Telefónica SA, en una nueva demostración de cómo los directores fi-nancieros están asumiendo el máximo poder en las organizaciones.

Licenciado en Ciencias Económicas por la Uni-versidad Complutense de Madrid, estudió Ciencias Económicas en la Université Libre de Bruselas y cuenta con un International Management Program (IMP) en el Instituto Panamericano de Desarrollo de Directivos (IPADE), y un Diploma de Estudios Avan-zados (DEA) por la Cátedra de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad Complutense de Madrid.

Se incorporó al Grupo Telefónica en febre-ro de 1999 como director general de Finanzas de Telefónica Internacional. Pero en septiembre de ese mismo año pasó a ocupar el cargo de director general de Finanzas Corporativas en Telefónica SA. En julio de 2002 fue nombrado presidente ejecu-tivo de Telefónica Internacional. Cuatro años más tarde, fue nombrado director general de Telefónica Latinoamérica; y en marzo de 2009, presidente de Telefónica Latinoamérica. En septiembre de 2011, pasó a ocupar el cargo de presidente ejecutivo de Telefónica Europa.

Desde el 17 de septiembre de 2012 es conseje-ro delegado de Telefónica SA, empresa en la que se sienta en su consejo de administración desde julio de 2006. También es miembro del Comité Ejecutivo de Telefónica y del consejo de Telefónica Digital.

Comenzó su actividad profesional en Arthur Young Auditores en 1987, antes de incorporarse a Benito & Monjardín/Kidder, Peabody & Co. en 1988. En 1995 ingresó en la Compañía Valenciana de Cementos Portland (Cemex) como responsable del




departamento de Relaciones con Inversores y Es-tudios. En 1996 fue nombrado director Financiero para España y en 1998 director general de Adminis-tración y Finanzas del Grupo Cemex en Indonesia y miembro del consejo de administración de Cemex Asia.

En 2014, José María Alvarez-Pallete fue recono-cido como “Innovative Corporate Leader of the Year” por parte de la revista Latin Trade.

“Cuando eres consejero delegado no puedes de-jar de escuchar. Sobre todo a los que te dicen lo que no les gusta. Escucha, analiza y después podrás rectificar si tienen razón ellos o defender mejor tu posición si no es así”, explicaba José María Alva-rez-Pallete durante su intervención en el proyecto “consejero delegado por un día”, en el que el primer ejecutivo de Telefónica SA compartía una jornada con un estudiante.

red eLéctricA espAñoLA, AmAdeus, AenA, zenA y Avis siGuen LA tendenciA

En 2011, el director financiero de Amadeus, Luis Maroto, se convertía en el primer ejecutivo de la empresa, en la que lleva trabajando 16 años, al ser director general y presidente del Comité de Direc-ción. Se incorporó a Amadeus en 1999, procedente del Grupo Bertelsmann, como director de Marketing Finance. Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid y Master en dirección de empresas por el IESE, entre enero de 2009 y diciem-bre de 2010 fue director general adjunto, siendo el máximo responsable de la estrategia mundial del grupo en las áreas financiera, jurídica, auditoría in-terna y recursos humanos.

Otro ejemplo de director financiero que llega al cargo de consejero delegado en su empresa es Ángel Sacristán en Avis España. Profesor mercantil y Master en Dirección Financiera de Empresa por el Instituto de Empresa, inició su carrera profesio-nal en 1964. En 1967 se incorporó a Avis y después de una larga carrera en el área financiera, primero como jefe de contabilidad y, posteriormente, co-mo Adjunto a la Dirección Financiera, en 1987 fue designado Director Financiero. Posteriormente fue nombrado director general, hasta que fue ascendi-do a consejero delegado.

Hay otras empresas que fichan como primeros ejecutivos a personas que eran directores finan-cieros en otras compañías. Es el caso de Zena, que incorporó como primer ejecutivo al que en ese mo-mento era director financiero de Campofrío. Curio-

samente, lo que Zena buscaba en Ibarrola era que pusiera en marcha una nueva etapa de crecimiento del grupo de franquicias de restauración, al que pertenecen marcas como Foster’s Hollywood, Cañas y Tapas, La Vaca Argentina, Domino’s Pizza o Burger King.

Aena nombró presidente y consejero delegado a José Manuel Vargas, una persona que prácticamen-te ha hecho toda su carrera en el área financiera. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales y en Derecho, fue desde el año 2000 hasta 2008 director general financiero del grupo de comunica-ción Vocento. De 2008 a 2011 ascendió a consejero delegado, hasta que en enero de 2012 se incorporó a Aena. Anteriormente fue director financiero y se-cretario general en JOTSA (grupo Philipp Holzman) y trabajó en la auditora Price Waterhouse de 1993 a 1995.

Pero posiblemente el caso que mejor muestra cómo una empresa opta por un director financiero para el puesto de primer ejecutivo es Red Eléctrica Española. El consejo de administración de la eléc-trica ha acordado la creación del cargo de conse-jero delegado, separando las funciones ejecutivas que hasta entonces acaparaba el presidente, José Folgado.

Este se quedará como presidente no ejecutivo. Folgado argumenta que es partidario de la “sepa-ración de funciones”, con un consejero delegado responsable de la gestión y dirección del negocio y un “contrapeso” en la figura del presidente no ejecutivo, en línea con las recomendaciones de los códigos de buen gobierno de empresas cotizadas y de los inversores internacionales.

Ligado al grupo REE desde 2001, Juan Lasala es licenciado en Ciencias Empresariales por la Univer-sidad Complutense de Madrid. Comenzó su carrera profesional en el área de Auditoría de KPMG y ocu-pó el cargo de adjunto en la Dirección Financiera de Burger King y de director financiero y planificación y control de Midas España y Grupo Avanzit. En ma-yo de 2001 se incorporó a Red Eléctrica Española como director de Planificación y Control. Desde 2005, se hizo cargo también del área comercial de telecomunicaciones y en 2008 de la dirección de Red Eléctrica Internacional.

cAmbio de LiderAzGos con LA recuperAción

“Los consejos de administración de las empre-sas prefieren mantener a sus altos ejecutivos en




Los primeros ejecutivos de origen externo permanecen una media de 4 años en el puesto, mientras que los que llegan mediante promoción interna lo hacen durante 8 años

momentos de incertidumbre económica para salva-guardar la estabilidad, pero están dispuestos a ha-cer un cambio de liderazgo cuando las perspectivas económicas y de la compañía mejoran”, asegura el responsable de una firma de “cazatalentos”.

Al mismo tiempo, la propia duración de la cri-sis, que acumula ya su octavo aniversario, provoca un incremento de la rotación de presidentes, con-sejeros delegados y otros altos directivos. “Hay un incremento de la rotación de altos ejecutivos como consecuencia de la situación económica. Las em-presas tienen que actuar ahora de forma diferente, y el perfil de dirigente que buscan no es el mismo que antes”, señala otro “cazatalentos”.

Además, la promoción interna de directivos de la empresa suele ofrecer mejores resultados, apor-tar mayor rentabilidad a los accionistas, y sus pro-tagonistas permanecen más tiempo en el cargo. Un

Se recogen aquí algunos casos de empresas internacionales en las que el consejero delegado o el presidente ejecutivo era antes el director financiero de la compañía. Como se suele es-cribir: son todos los que están, pero no están todos los que son, porque la lista es numerosa.

• Jorma Ollila, que dejó la presidencia de Nokia el año pasado, fue uno de los precursores de esta tendencia de elevar al CFO a primer ejecutivo de la empresa. Se unió a Nokia en 1985 y, un año más tarde, se convirtió en jefe de finanzas. Tras hacerse cargo del negocio de telefonía móvil, en 1992 fue nombrado CEO, puesto que ocupó hasta 2006.

• El consejo de supervisión de Siemens eligió al director finan-ciero, Joe Kaeser, para sustituir a Peter Löscher, su presidente y consejero delegado durante los últimos seis años. La empresa destacaba “el profundo conocimiento del negocio y de la cul-tura interna de la organización” tras siete años como CFO.

• En la canadiense Barrick Gold, el director financiero desde 1999 y vicepresidente ejecutivo, Jamie Sokalsky, reemplaza-ba a Aaron Regent como presidente y CEO.

• El grupo norteamericano Duke Energy cambiaba a su pre-sidente ejecutivo, Jim Rogers, tras la compra de Progress Energy, eligiendo a Lynn Good, director financiero de Duke desde 2009.

• Frédéric Gagey asumió las riendas de Air France. Era el director financiero de empresa, y antes ocupó el mismo cargo durante más de siete años en la aerolínea holandesa KLM.

• En Oracle, el director financiero Jeff Henley fue nombrado presidente.

• Carlson Wagonlit Travel (CWT) ha nombrado a Douglas An-derson presidente y consejero delegado de la compañía. Anderson empezó a trabajar para CWT como vicepresiden-te ejecutivo y director financiero un año antes.

• CBRE sustituyó a Brett White como CEO por Robert Su-lentic, que fue director financiero en 2009, precisamente el peor año de la crisis financiera internacional provocada por el hundimiento del mercado de hipotecas “subprime” en Estados Unidos. “Es un alto ejecutivo de gran talen-to que conoce a la perfección nuestras operaciones y a nuestra gente, y que es sumamente valorado por nuestros inversores, analistas y, sobre todo, nuestros profesionales de todo el mundo”, explicaba White sobre su sucesor.

• La aseguradora británica RSA optó por una persona que había sido director financiero de Abbey National Bank, Ste-phen Hester, como consejero delegado (era CEO del Royal Bank of Scotland, RBS, en el momento del fichaje).

unA tendenciA internAcionAL


Los directores fi nancieros conquistan el poder en las empresas


estudio de la fi rma de “cazatalentos” Booz muestra que los primeros ejecutivos ascendidos ganaron un 4,4% de dividendos a la media del mercado bursátil de referencia, mientras que los fi chados solo gene-raron un retorno para los accionistas un 0,5% más alto que el promedio. Los consejeros delegados ex-ternos representan en Estados Unidos el 22% de los relevos en las cúpulas de las empresas, y en Europa, el 31%, casi el doble que en 2007.

Otros expertos señalan que la empresa busca un primer ejecutivo con ideas nuevas, y por eso suele

ser habitual que proceda de otras compañías e in-cluso de sectores distintos al de la entidad que le contrata. Sobre todo, venga de dentro o de fuera, al primer ejecutivo le exige experiencia internacional y comprobada gestión del cliente.

Otra tendencia es que el mandato del consejero delegado se acorta, pues se ha reducido el margen de error que pueden tener los dirigentes en su ges-tión. Especialmente, si el primer ejecutivo ha sido fi chado. Los primeros ejecutivos de origen externos permanecen una media de cuatro años en el puesto, mientras que los que llegan a consejero delegado mediante promoción interna lo hacen durante ocho años.

Según el estudio de Booz, el primer año en el cargo del primer ejecutivo de una empresa defi ne su futuro dentro de ella. Por eso recomienda “ha-cer lo antes posible los cambios de personal”, pre-cisando que “los cambios de estrategia no deben ser tan precipitados”. “Hay que asegurarse de que la estrategia actual es mala y, antes de maniobrar, conocer la empresa a fondo”, añade el informe. Pero lo más importante es “ser transparente con los pla-nes y motivaciones, y decidido con los cambios que provocan mayores presiones” porque “no hay que hacer caso a todo el mundo”.

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El director fi nanciero, ese desconocido

Directores fi nancieros, ¿preparados para crecer?

Encuesta a la Dirección Financiera

“El largo período de crisis en el que han tenido que nave-gar las organizaciones en los últimos años ha ratifi cado el papel cada vez más relevante que desempeña el director fi nanciero en la tarea de defi nir y proyectar la estrategia corporativa”. Es una de las conclusiones del estudio de KPMG: “Las claves de la dirección fi nanciera. Hacia un nuevo modelo de gestión global de la información”.

“La función fi nanciera ha sido una de las áreas que de ma-nera más directa ha tenido que gestionar la incertidumbre del entorno e integrarla en sus procesos de trabajo y toma de deci-siones”, señala el informe, que destaca que el CFO ha “visto am-pliado su perímetro de responsabilidad y su grado de infl uencia en los órganos ejecutivos”.

“Ahora que el horizonte aparece más despejado y el mer-cado se estabiliza, el CFO seguirá teniendo un papel clave en el diseño de crecimiento futuro”, pronostican los expertos de KPMG. Y lo será especialmente en dos áreas: la fi nanciación y las oportunidades de inversión.

En un contexto de lenta recuperación, la optimización de costes, el incremento de los márgenes y la búsqueda de fi nan-

ciación constituyen las principales preocupaciones de los di-rectores fi nancieros. Sin olvidar, ni mucho menos, la demanda creciente por parte de inversores, accionistas y analistas de una información sobre la situación fi nanciera de la empresa comple-ta, fi able y de calidad.

Los CFO reclaman más herramientas de gestión global de la información y de análisis predictivo del negocio y de los riesgos, lo que se conoce como Data Analytics. Porque “el uso efi caz y estratégico del análisis de la información de forma masiva será clave para mejorar la toma de decisiones, facilitar la innovación e incrementar la satisfacción de los clientes”.

Todo esto evidencia la creciente importancia de integrar la información operativa con la fi nanciera y de conseguir la mejor coordinación posible entre todas las áreas de negocio de una empresa.

Conclusión: “el rol del director fi nanciero cada vez más va más allá de sus labores puramente fi nancieras y asume una di-mensión de socio estratégico, convirtiéndose en un elemento clave de la gestión del negocio en general, y del tratamiento y la defensa de la información fi nanciera en particular”.

un pApeL cAdA vez mÁs reLevAnte en LA estrAteGiA corporAtivA


Tribuna [ www.estrategiafinanciera.es ]

E n una de sus cartas, Séneca escribió: “No hay viento fa-vorable para el barco que no

sabe adónde va”. Esta es una lección bien aprendida por las organizaciones mo-dernas -al menos por las exitosas- que confieren gran valor al diseño y puesta en marcha de su estrategia. Sin embargo, parece que soplan vientos de cambio en cuanto a cómo desarrollar el camino a se-guir y, sobre todo, en cuanto a quién debe diseñarlo: las áreas de consultoría estra-tégica internas están en boga.

Como ya apuntó Michael Porter, for-mular una estrategia implica tomar deci-siones, hacer concesiones para lograr un equilibrio. Se trata de elegir deliberada-mente ser diferente, y ser diferente resulta fundamental, sobre todo hoy en día. Pues bien, precisamente esto es lo que gran-des corporaciones como Siemens (Sie-mens Management Consulting), Samsung (Samsung Global Strategy Group) o Ame-rican Express (Strategic Planning Group) deben haber pensado al tomar el paso de crear áreas de consultoría interna que desde su creación se han erigido en pila-res fundamentales para la sostenibilidad de sus respectivos negocios. Conscientes de la necesidad de definir una estrategia que se adecúe no solo a su situación, sino también al cambiante entorno en el que operan sus organizaciones, hoy en día, y en anticipación de las futuras necesidades de sus áreas de negocio, dichas corpora-ciones han diseñado un área de apoyo estratégico específico que diagnostica y ofrece asesoramiento experto desde una visión interna.

CONSULTORÍA INTERNA

En lugar de acudir a firmas de con-sultoría externas, cada vez son más las grandes compañías que deciden crear equipos propios, muy cercanos al CEO, para establecer su dirección y visión de futuro. Tras esta decisión podemos en-contrar motivaciones como el ahorro de costes, la importancia de disponer de un conocimiento interno profundo o el deseo de preservar una mayor confidencialidad, entre otros.

De forma muy parecida a sus ho-mólogos externos, los consultores intra-empresa o intra-consultores llevan a cabo tareas de gestión en distintas áreas tales como en organización, sistemas, inge-niería industrial o desarrollo de recursos humanos. Es habitual, por tanto, que los

consultores internos hayan adquirido ex-periencia previa y desarrollado parte de su carrera profesional en firmas de consulto-ría, eligiendo integrarse en una compañía con posterioridad pero sin ver modificada la naturaleza de las tareas que desempe-ñan. Según un estudio de 2013 realizado por un equipo del MIT en el que se realiza-ron 24 entrevistas a directores ejecutivos de estrategia de empresas británicas del índice FTSE 100, la función del consultor interno se resume en “poner los hechos sobre la mesa, proponer opciones, eva-luarlas para luego presentar la mejor de las opciones al negocio”(1). Es indudable, pues, el carácter analítico de la tarea, así como las situaciones en las que interviene el consultor interno que, con frecuencia, son casos que requieren de una mayor objetividad o de una perspectiva más neutral para ser resueltos.

Así pues, la diferencia más signifi-cativa se halla en el carácter interno del cliente al que hacen entrega de sus reco-mendaciones (lo que a su vez lleva implí-cito un conocimiento más profundo del funcionamiento de la organización).

En cuanto a oportunidades profesio-nales se refiere, es habitual que tras haber llevado a cabo tareas de consultoría inter-na, el consultor pase a formar parte de la dirección de la empresa, tal y como ocu-rrió con Kenneth I. Chenault, actual CEO de American Express, que comenzó su andadura profesional en el grupo en SPG, el área de consultoría estratégica inter-na de la corporación americana. De este

(1) www.ennexpansion, 2013

Es habitual que tras haber llevado a cabo tareas de consultoría interna, el consultor pase a formar parte de la dirección de la empresa

El auge del intra-consultor Almudena Cañibano

Directora Académica del Master in International Strategy and Consulting de ESCP Europe

Teresa Ko ChenAlumna del Master in International Strategy and Consulting de ESCP Europe


El auge del intra-consultor

Tribuna

modo, las áreas de consultoría estratégica internas de las corporaciones están devi-niendo, junto con las tradicionales fi rmas de consultoría, en aclamados nichos de captación de talento.

En los últimos años hemos sido tes-tigos de la proliferación de áreas de con-sultoría internas que, lejos de ser una moda pasajera, se están convirtiendo en norma en sectores como la banca o los bienes de consumo. Estas áreas dotan de la fl exibilidad necesaria a las compañías para lanzar iniciativas con celeridad y así aventajar a la competencia, pero además pueden convertirse en plataformas clave para la identifi cación y desarrollo interno de talento. Su éxito dependerá en gran medida de la capacidad del consultor interno para generar credibilidad ante el cliente interno orientándose hacia el lide-razgo del cambio a la vez que establece relaciones de confi anza con la dirección de la corporación.

En este sentido, encontrar el talento adecuado para nutrir estas áreas no es ta-rea fácil. Interesa combinar personas for-madas específi camente para desarrollar el rol de consultor, con profesionales prove-nientes del negocio de cada empresa, con una trayectoria que les confi era conoci-mientos específi cos del sector. Así pues, lograr el mix óptimo entre experiencia, habilidades interpersonales, conocimien-to interno y autoconfi anza es sin duda la clave de bóveda que garantizará el éxito de la consultoría estratégica interna.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• Overlap (2012), “El rol del consultor interno”. Disponible en http://www.web.overlap.net/i+d+i/tendencias/el-rol-del-consultor-interno

• Rouen, E. (2011), “Inside job: Consultants don’t need to be outsiders”. Disponi-

ble en http://fortune.com/2012/01/11/inside-job-consultants-dont-need-to-be-outsiders/

• Siemens Management Consulting. Dis-ponible en https://www.smc.siemens.de/en/

• Samsung Global Strategy Group http://sgsg.samsung.com/mainPage.do

• Powell, T., Angwin D., (2013), “Las cuatro funciones de un CSO”. Dispo-nible en http://www.cnnexpansion.com/expansion/2013/04/29/las-cua-tro-funciones-de-un-cso

COMÉNTELOENwww.estrategiafi nanciera.es


Mercados Financieros

El fútbol: un deporte de lo más económico



S in duda, la competición por excelencia en España y en multitud de países es el fútbol. Según datos recientes(1), hay

un total de 265 millones de personas que juegan al fútbol, de forma reglada, en todo el mundo. La cifra se incrementa a 270 millones incluyendo actividades complementarias como entrenadores, asesores o empleados de los clubes. Lo que significa que el 4% de la población mundial participa activamente en el fútbol.

Por poner un ejemplo, partiendo del número de telespectadores que vieron al menos 20 minutos consecutivos de emisión, la Copa Mundial de la FIFA Sudáfrica 2010 la vieron casi 2.200 millones de per-sonas, es decir, un tercio de la población mundial(2).

El componEntE dEportivo dEl fútbol

Nace como tal allá por 1863, año de fundación de The Football Association, aunque sus orígenes, al igual que los demás códigos de fútbol, se remontan varios siglos en el pasado, particularmente en las Is-las Británicas, durante la Edad Media. Si bien existían puntos en común entre diferentes juegos de pelota que se desarrollaron desde el siglo III AC, el fútbol actual, el deporte tal como se lo conoce hoy, tiene sus orígenes en las Islas Británicas. Se trataba de una elegante pugna en pos de un elemento esférico con el cual conseguir mayor número de entradas en la red que ha pasado a ser protagonista de negocios

(1) Nota del autor. Encuesta efectuada por la FIFA (acrónimo británico de “Fédération Internationale de Football Associa-tion”, Federación Internacional de Fútbol Asociación), el máxi-mo organismo mundial del fútbol.

(2) Según los datos compilados por KantarSport para la FIFA.

multimillonarios. En sus orígenes, y ya entrado el pri-mer tercio del siglo XX, consistía en veintidós indivi-duos enfrentados y orquestados por un mediador, a mayor gloria del espectáculo; con el paso de los años, sus principales actores cobran en emolumentos muy elevados.

En España se considera “El Molinón”, pertene-ciente al club asturiano Real Sporting de Gijón, el estadio de fútbol más antiguo. La primera constancia documental de su existencia se encuentra en el diario local “El Comercio”, el día 20 de mayo de 1908. La re-seña de ese partido no lo presenta como algo excep-cional, lo cual hace sospechar que el escenario ya era conocido por los gijoneses y, por tanto, la existencia del estadio es anterior. Esto lo convierte en el campo de fútbol más antiguo de España. El Real Sporting de Gijón comenzó a utilizarlo como campo oficial en 1915. Se trata, asimismo, del primer estadio donde, en diciembre de 1968, se instalaron cuatro torretas que lo dotaron de luz artificial, indispensable para la disputa de partidos por las noches. El primer partido disputado con iluminación artificial enfrentó al Spor-ting y al CD Mestalla.

El 30 de noviembre de 1969 se inauguraron las cubiertas de las gradas general y sur, que convirtie-ron a “El Molinón” en el primer campo de fútbol de España con todas las gradas cubiertas. El 8 de febre-ro de 1970 se produjo la primera retransmisión en directo por televisión desde este mismo estadio: un encuentro entre el Sporting y el CA Osasuna; también fue este el primer partido de Segunda División en ser ofrecido en directo por televisión.

A partir de aquí, el fútbol amplía su campo de in-fluencia, pasando de espectáculo a ser el espectáculo mejor pagado del mundo: clubes, intermediarios, fut-bolistas…, todos reciben una generosa porción de un

El fútbol, el considerado “deporte rey”, es seguido por cientos de millones de personas, de ahí su carácter globalizado como ninguna otra actividad deportiva que se precie.

Por poner un ejemplo, la Copa Mundial de la FIFA Sudáfrica 2010 la vieron casi 2.200 millones de personas, es decir, un tercio de la población mundial. Influye en aspectos sociales, emocionales, culturales y económicos. Solo en el pasado verano los clubes de fútbol de la Primera División española gastaron alrededor de 450 millones de euros en

comprar jugadores. Ascender o descender de categoría, participar en competiciones de élite internacionales o los derechos de imagen de televisión son un cúmulo de ingresos que llegan a cifras millonarias. La relevante influencia del fútbol llega incluso a otros sectores como el turístico. No obstante, los clubes, como empresas que son, no están exentos de problemas

en sus balances. La situación actual lleva a una espiral ascendente en la cual no todos los clubes son capaces de mantenerse

José Ramón Sánchez-GalánAnalista Financiero. Doctor en Finanzas por la UCM




jugoso pastel cuyas cifras ya son equiparables a los de una economía mediana.

Su cada vez mayor participación en la sociedad hace que contribuyan en diversos aspectos, desde lo meramente lúdico hasta rayando la esfera po-lítica, pasando por la economía, la psicología o la educación.

El fútbol está firmemente arraigado en la cultura.Así, hablar de fútbol es hablar de pasión. Dos gru-

pos de once, compitiendo por llevar a la portería rival el balón para conseguir un número superior de tan-tos (goles) que el contrario. Espectáculo de noventa minutos que desata emociones… y flujos monetarios.

Desde hace ya tiempo, el fútbol es protagonista activo en la economía monetaria y real, ya sea in-trínseca como extrínsecamente, con el subsiguiente conjunto de efectos externos. El fútbol es y mueve la economía.

Con el objetivo de crear un único organismo regulador del deporte en el mundo, nace el 21 de mayo de 1904 y con sede en Zúrich (Suiza) la “Fédération Internationale de Football Associa-tion”, Federación Internacional de Fútbol Asocia-ción (comúnmente conocida como FIFA). Actual-mente cuenta con 209 asociaciones o federaciones de fútbol de distintos países, contando con 17 países afiliados más que la Organización de las Naciones Unidas, cuatro menos que la Asociación Internacional de Federaciones de Atletismo y que la Federación Internacional de Baloncesto, ambas con 213 federaciones.

De los dos clubes más relevantes de España, el número de aficionados del Real Madrid se cifra en

125 millones(3), mientras que el FC Barcelona supera los 200 millones de seguidores en las redes socia-les(4). En España, los diez clubes más visitados en las redes sociales son, por este orden(5): FC Barcelona (101.567.124), Real Madrid (100.344.521), Atlético de Madrid (13.140.856), Valencia (3.288.851), Se-villa (1.564.380), Real Sociedad (1.311.722), Athle-tic de Bilbao (1.210.285), Málaga (1.189.619), Betis (830.658) y Villarreal (736.046 seguidores).

Por último, en cuanto a las redes sociales, el fút-bol también es un fenómeno de masas, como se pue-de observar en el gráfico 1.

El componEntE Económico dEl fútbol

La realidad es que el así denominado “deporte rey” maneja cifras muy altas. El último cálculo(6) esti-ma que unos 3.460 millones se movieron en el último año en lo referente al mercado mundial de fichajes, una cifra que aumentó sensiblemente respecto a las cantidades movidas tan solo una temporada antes, en el año 2013 (alrededor del 2,5% de incremento). A ello se le añaden los traspasos entre clubes del mis-mo país y las comisiones de los intermediarios, en más de 200 millones de euros.

En 2014 se produjeron 13.090 fichajes interna-cionales. Brasil encabeza el listado con 1.493 opera-

(3) Datos suministrados por Microsoft Sport.

(4) Según información del propio club.

(5) Datos extraídos de http://buzz.marca.com, a su vez de di-ferentes fuentes.

(6) Sistema de Control de Fichajes FIFA (2015).

Gráfico 1. ranking de los 20 clubes con mayor actividad en redes sociales en el mundo temporada 2013/2014 (facebook y twiter)

Fuente: “Football Money League 2015” (Deloitte).




ciones. El número de traspasos crece cada año desde 2011 a una media del 3,4%, siendo Asia y Norteamé-rica las regiones donde el aumento es mayor (a nivel económico sus cifras aún son modestas), mientras que Latinoamérica es la zona que pierde más peso. El precio medio por traspaso alcanzó los 2,34 millones de dólares, un 6% más que en 2013 a una media de 24 años por jugador.

Por zonas geográficas, la UEFA(7) representa el 87% del dinero total destinado al fichaje de jugado-res, siendo Inglaterra y España los dos mercados más importantes: la Premier League con más de 1.000 millones (sus clubs representan 14 de los 30 clubes de mayores ingresos del mundo, todo un récord), mientras que la Liga BBVA, con 563,4 millones (por encima de los apenas 400 del año anterior).

Las consideradas como las cinco grandes com-peticiones europeas (Premier, Liga, Bundesliga, Serie A Italiana y Ligue 1 francesa) registraron conjunta-mente más del 80% de la inversión en jugadores, hasta 1.943 millones, un 15% más que la temporada anterior sobre el gasto total de los 26 países que con-figuraron el mercado con 2.365 millones de euros. El hecho es sumamente significativo porque para ver ese mismo porcentaje el año anterior hubo que re-unir hasta nueve ligas para ello.

(7) Nota del autor. UEFA: “Union of European Football Asso-ciations” (Unión de Asociaciones Europeas de Fútbol), funda-da el 15 de junio de 1954, con sede actual en Nyon (Suiza). Agrupa en la actualidad a 54 asociaciones y es una de las seis confederaciones pertenecientes a la FIFA. La UEFA organiza los campeonatos de naciones de Europa.

Dos últimos llamativos. De un lado, el impacto que tuvo la Copa del Mundo de Brasil: los países que llegaron a cuartos de final del Mundial vieron cómo las ventas de jugadores de su nacionalidad cre-cieron de media un 18% respecto a 2013. Por otro lado, el futbol mueve 400.000 millones de euros en apuestas(8).

¿De dónde provienen, pues, los flujos monetarios para tamaños volúmenes de liquidez?

El balancE GEnEral dE los clubEs

Prioritariamente un club se nutre de tres fuentes de ingresos: la recaudación de la taquilla de los parti-dos, que consiste en el número de entradas vendidas (aproximadamente un 22% del total), las retrans-misiones nacionales e internacionales o derechos de los medios de comunicación (cerca del 45%) y el ámbito comercial, que depende de la publicidad, los patrocinios o sponsors y el merchandising (un 33% de media).

De los costes destacan, sobre todo, el pago de las fichas a los jugadores. Pero también hay que incluir otros complementarios como el mantenimiento de las instalaciones, aprovisionamientos, cargas finan-cieras…, todo un conjunto de elementos ocultados por las estrellas que también han de ser sufragados.

Según se observa en el gráfico 2, de los ingre-sos, tres equipos españoles se encuentran entre los veinte clubes de fútbol con más entradas monetarias del mundo. El Real Madrid CF lidera por décimo año

(8) Sportradar.

Gráfico 2. ranking de los 30 clubes con mayores ingresos en el mundo temporada 2013/2014

Fuente: “Football Money League 2015” (Deloitte).




Hablar de fútbol es hablar de pasión. Competir por conseguir más goles que el otro. Espectáculo de 90 minutos que desata emociones… y flujos monetarios

consecutivo el ranking alcanzando durante la pa-sada temporada una facturación de 549,5 millones de euros, un 5,8% más que la temporada 2012/13, distribuidos de la siguiente forma: 113,8 millones de euros en concepto de entradas; 204,2 millones por derechos de televisión y 231,5 millones en concepto de publicidad, patrocinios y merchandising. Por su parte, el F.C. Barcelona desciende posiciones respecto el año pasado por la mejor evolución de otros clubes como Manchester United o Bayern Múnich. Sus in-gresos alcanzaron los 484,6 millones de euros (482,6 millones en la pasada edición). En concepto de entra-das el club ingresó 116,8 millones, en derechos de te-levisión 182,1 millones y en publicidad, patrocinios y merchandising 185,7 millones. El Atlético de Madrid

es el decimoquinto con unos ingresos de 169,9 millo-nes de euros, mejorando cinco puestos con respecto al año anterior. Por concepto de venta de entradas el club ingresó 32,5 millones de euros; por derechos televisivos 96,5 millones de euros y por publicidad, patrocinios y merchandising 40,9 millones de euros.

La temporada 2013/14 experimentó un cre-cimiento sustancial de los primeros 20 clubes en ingresos del mundo. Un total de 6.200 millones de euros en la temporada 2013/14, lo cual constituye un incremento del 14% respecto al año anterior. En el extremo superior, el Real Madrid y el Manchester United como los únicos clubes en obtener más de 500 millones.

Por partidas, al considerar las tres principales fuentes de ingresos, es necesario poner de relevancia que, en conjunto, la cantidad generada por jornada (destacando como principal, la venta de entradas) ha caído a su nivel más bajo como proporción de los ingresos totales, siendo reemplazados por un espec-tacular aumento de las otras dos fuentes, las retrans-misiones nacionales e internacionales y el ámbito comercial.

Un ejemplo ilustrativo: los ingresos por jornada de los principales 20 clubes del mundo crecieron un 4% en 2013/14, en contraposición con el crecimiento de las tres fuentes conjuntamente, del 14%.

Considerando que la venta de entradas represen-ta prácticamente un tercio, es necesario cuestionarse a qué se está debiendo está preocupante tendencia bajista de la tradicional vía de captación de recursos, al parecer, sin visos de recuperación hasta la fecha.

El problema de ingresos: el precio de las entradas

De acuerdo con datos recientes(9), la liga espa-ñola está considerada una de las mejores del mundo, no en vano es la segunda con la media de precio de entradas más caras (70 euros) solo superada por la Premier League británica que llega hasta los 74,04 euros de media, entre los campeonatos de 25 países del mundo. La Serie A italiana ocupa el tercer puesto con 69 euros y la Ligue 1 francesa, séptima, con 37 euros. La Bundesliga alemana se encuentra entre las más baratas, en décimo lugar: 31,70 euros de media por entrada Y eso que se sitúa en un tercer puesto de entre las más potentes de Europa, tras la española y la británica (por este orden) y antes de la italiana y la francesa (también por este orden).

En el gráfico 3 se observa de mayor a menor pre-cio medio los 25 clubes analizados, así como un Índi-ce Precio del Fútbol, que incluye elementos diversos como el número de turistas atraídos por el fútbol, la calidad de sus equipos o las estrellas que juegan en ellos en comparación con factores como los des-plazamientos en autobús, tren o avión para partidos fuera de casa, al igual que el alojamiento y las dietas durante el partido.

(9) Nota del autor. De la consultora GoEuro y Onefootball.

Gráfico 3. ranking dde los 25 clubes según precio medio de entradas e Índice precio del fútbol

Fuente: http://www.goeuro.es/




Las posiciones varían según el Índice, para las cinco ligas más fuertes de Europa. Así, la Bundesliga ocupa la primera plaza substituyendo a La Liga que se sitúa en la segunda y la Primeira Liga portuguesa pasa al tercer lugar inmediatamente por delante de la Premier League. La Primera A argentina adelanta a la Ligue 1 (cuarto y quinto, respectivamente) y la Serie A cae a la octava posición.

Es de destacar que entre las diez primeras por calidad, se encuentran también de las más baratas por precio medio. Tal es el caso, por ejemplo, la Süper Lig turca, en el puesto 22, escala al noveno del Índice. O la Liga de Ascenso de México del penúltimo puesto al undécimo del Índice.

Otra de las variables que tiene en cuenta la inves-tigación es el coste medio de los desplazamientos en los que se incluyen viajes y alojamientos. Seguir a un equipo en España (185) es más barato que en Ingla-terra (297) e Italia (224). Otra vez Alemania se pre-senta como la opción más asequible de las grandes ligas, con una media de 163 euros. Por el contrario, la pasión sale cara en Estados Unidos, donde el afi-cionado debe desembolsar de media casi 300 euros si quiere ver los goles de su equipo en territorio ajeno. ¿Y cómo se traducen todos estos datos en el número de espectadores? A pesar de los horarios de los en-cuentros, al parecer el porcentaje se mantiene: El pa-sado curso, 9.770.000 aficionados coparon las gradas de los estadios españoles(10), lo que se traduciría en un porcentaje del 70%, una cifra récord, pero todavía lejos de los números de la Premier League (95%) y la Bundesliga (91%).

(10) Nota del autor. Según la propia LFP.

los ingresos televisivos

Una segunda fuente de recursos cada vez más necesaria se encuentra en los derechos que parten de los medios de comunicación que, no obstante, ape-nas permite una distribución equitativa entre los clu-bes que se distribuyen entre la Primera y la Segunda División de La Liga.

Con el fin de paliar esta situación parcialmen-te, se ha planteado la aplicación del Real Decreto-ley que regula los derechos televisivos del fútbol en España dado que la mayoría de los clubes de La Liga ya han suscrito contratos televisivos hasta la tempo-rada 2015/16. Según el decreto, en cuanto el 80% de los derechos estén libres, la Liga Nacional de Fútbol Profesional podrá comercializar el paquete conjunto de derechos televisivos, algo que no ocurrirá, empero, hasta dentro de un año como mínimo.

Puestas así las cosas, los ingresos recabados por los derechos de emisión de La Liga se repartirán entre los clubes de la siguiente forma: el 90% para los clu-bes de Primera División y el 10% para los de Segunda. Entre los de Primera, el 50% se repartirá de forma equitativa entre los 20 equipos. La otra mitad se ha-rá mediante dos fórmulas variables: la clasificación de las últimas cinco temporadas y la implantación social (abonados, taquilla, socios…). En cualquier ca-so, ningún club podrá ingresar por esta partida 4,5 veces más que el que menos reciba (3,5 veces si los ingresos globales superan los mil millones de euros). En Segunda, el 70% se repartirá de forma equita-tiva y el resto mediante las mismas variables, pero teniendo en cuenta solo la clasificación de la última temporada. El 90% de los ingresos por derechos de




El fútbol es protagonista activo en la economía monetaria y real, con el subsiguiente conjunto de efectos externos. El fútbol es y mueve la economía

la Copa del Rey, por su parte, se repartirán bajo las mismas reglas, pero solo entre los equipos de Primera y Segunda División. El 10% restante irá para el fútbol aficionado. Así, si el total recaudado es inferior a la suma de lo que los equipos cobran en la actualidad, todos perderán lo mismo de forma porcentual y no se tendrán en cuenta los nuevos criterios de reparto. Si, por el contrario, la venta del paquete completo supone un aumento de los ingresos por derechos te-levisivos, se realizará el reparto pero se modificará para evitar que ningún club salga perdiendo. Si a uno de ellos le toca menos de lo que cobra esta tempo-rada, se restará a los equipos que reciban más hasta que llegue a esa cifra, ignorando el ratio de 4,5 es-tablecido en el decreto. De esta forma, la brecha en-tre pequeños y grandes se podrá mantener durante los primeros seis años de aplicación. La previsión del Gobierno es que el nuevo sistema permita recaudar entre 400 y 500 millones de los derechos interna-cionales y que los 700 millones que se ingresan en la actualidad en el mercado nacional puedan llegar hasta 1.000. Además de marcar los nuevos sistemas de licitación y reparto de los derechos e incluir más competencias para el Consejo Superior de Deportes (CSD), el decreto publicado en el BOE establece unas obligaciones sociales para los clubes, que deberán destinar hasta un 7% de sus ingresos televisivos al fútbol aficionado (1%), a un fondo de compensación para los equipos que desciendan de categoría (3,5%), a la protección social de los deportistas (1%), a la promoción de la competición (1%) y a ayudas al fút-bol femenino, Segunda B y asociaciones de deportis-tas (hasta un 0,5%).

Eso sí, el pago de deudas con la Agencia Tributa-ria y la Seguridad Social tendrán preferencia sobre el de todas esas ayudas.

Por su parte, en cuanto a la emisión de los acon-tecimientos futbolísticos, las telecos españolas no quieren quedarse atrás, considerando el potencial del mercado como vía complementaria de crecimiento, lo contemplan como un factor de expansión primor-dial, teniendo en cuenta que el negocio de la televi-sión de pago registró el pasado año en España unos ingresos superiores a 1.730 millones de euros(11).

(11) Nota del autor. Según las estimaciones de la Comisión Na-cional de los Mercados y Competencia (CNMC).

En esta tesitura Telefónica (que cuenta ya cua-tro millones de clientes), Vodafone y Orange también van a aumentar sus carteras de usuarios gracias a la fibra y a sus agresivas ofertas comerciales: Vodafone incorporará a su oferta a Netflix a partir de octubre, ofertando un amplio paquete de fútbol, con liga BB-VA y Champions, entre otros, por seis euros al mes; Telefónica, que cerró la pasada primavera la compra de Canal+, lanzó en agosto una agresiva promoción por la que todos sus clientes podrán acceder a todos los contenidos de Movistar+ por 9,90 euros al mes, incluida la liga BBVA. Orange, a su vez, está en pro-ceso de expansión de Orange TV, de la que prevé un fuerte crecimiento. Su intención es abrir estos servi-cios a los clientes de Jazztel, cuya compra cerró en julio. La compañía, asimismo, ha lanzado una promo-ción comercial, que incluye la opción de contratar la liga BBVA y la Copa del Rey desde 9,95 euros al mes, al contratar sus ofertas convergentes.

Sin embargo, la televisión de pago y los conte-nidos han generado una serie de nuevos enfrenta-mientos entre las operadoras por la adquisición de los derechos de emisión de las principales competi-ciones internacionales: Telefónica ha pasado a tener el monopolio en estos segmentos tras la compra de Canal+ y puede contaminar todo el mercado de la convergencia fijo móvil. Una de las próximas dis-putas vendrá con la compra de los derechos de la próxima liga, que los equipos prevén vender de forma colegiada.

Las telecos están a la espera…

El problema de los gastos

1.LossalariosdelosjugadoresAntes de comentar los salarios de los jugadores, es

importante tener presente que el valor de un jugador se mide por una serie de factores más intangibles que tangibles y puede ser valorado de forma diferente se-gún los clubes.

Ciertos elementos son accesibles: la duración del contrato, el salario a percibir o los impuestos aplica-dos por el fichaje, pueden ser calculados de manera relativamente sencilla. Otros aspectos tales como la habilidad del jugador, su experiencia o la situación del jugador en su club, ya son más opacos. Y aquí aparece la divergencia entre lo que un jugador quiere, el club del que parte desea y lo que el club aceptante está dispuesto a abonar por hacerse con sus servicios.

Por otro lado, están los efectos por la adquisición del jugador en términos de marketing, derechos de imagen, etc. Que propiciarán ingresos extras al mero deportivo.

De ahí el sueldo según los casos.Considerando que en los últimos tiempos los

emolumentos a los jugadores han ido continuamente “in crescendo”. Por ello, la Liga de Fútbol Profesional estableció los denominados “límites de plantilla” con el fin de evitar casos de desequilibrios patrimonia-les por parte de clubes imposibilitados de mantener semejantes fichas a costa de adquirir jugadores por




encima de sus posibilidades económicas. El límite de plantilla hace referencia al máximo que un club puede pagar sus jugadores (no por los jugadores) restando de los ingresos, los gastos no deportivos como viajes, mantenimiento, seguridad, o costes no deportivos de plantilla (trajes, comidas, etc.), incluyendo asimismo las amortizaciones, rescisiones, derechos de imagen y seguridad social.

A pesar de todo, las diferencias entre los clubes de Primera (que cobrarán un 32% más en salarios, 412 millones) y los de Segunda (un 19,5%., 16,7 millones) sigue siendo elevada: 24 veces más cobrarán los fut-bolistas de la Liga BBVA que los de la Adelante. El sala-rio mínimo para los primeros se establece en 129.000 euros anuales y 64.500 para los segundos. De hecho, el hasta entonces considerado jugador peor pagado de la liga, el futbolista del UD Almería, Édgar Méndez (64.500), hubo de renovarle el sueldo al alza cuando el equipo ascendió a Primera División en 2013 conforme con el mínimo estipulado.

Como se observa en el gráfico 4, mientras que el Real Madrid y el Barcelona (primero y segundo, res-pectivamente) tienen un límite salarial de más de 400 millones, el Almería y el Zaragoza, líderes en su cate-goría, no llegan en conjunto a los 17 millones de euros. En la Primera la cierra el Sporting con 14,2 millones, aunque con limitaciones a la hora de fichar por las sanciones impuestas de la LFP y en la Segunda, el Elche 3,05 millones (penúltimo, ya que el farolillo rojo es el filial del Athletic de Bilbao y el dato no es real), con similares problemas de contratación que el Sporting.

Las diferencias salariales también se encuentran entre los propios jugadores, incluso dentro de la propia plantilla. Mientras que Messi, con ingresos superiores a los 71 millones de dólares, es el que más ingresa del mundo futbolístico (ver cuadro 1) de los cuales su salario es de alrededor de 22 millones, Sergi Roberto obtiene algo más de 2,3 millones de dólares sin incluir a Jordi Masip, el tercer portero que ni siquiera juega y cobra alrededor de 2,3 millones de dólares.

Le sigue en ingresos Cristiano Ronaldo con 59, millones de dólares (por encima de los 19 de salario), en contraposición con el siguiente jugador en activo, Jesé, con cerca de 1,3 millones de dólares, también sin considerar a Pacheco, el tercer portero que ni siquiera juega y recibe cerca de 900.000 dólares.

2.ElproblemaconHaciendaOtro aspecto a considerar en los gastos es el re-

lacionado con los compromisos tributarios. Si bien es cierto que la deuda con Hacienda ha evolucionado de más a menos, tampoco es menos falso el hecho de cumplir con el pago fiscal.

A este respecto hay que diferenciar dos tipos de clubes: aquellos que son Sociedades Anónimas Depor-tivas (SAD) y los que no tienen esta figura mercantil, cuatro casos: Real Madrid, Barcelona, Athletic y Osa-suna. A datos de septiembre de 2015(12), la liga BBVA

(12) Nota del autor. Según la Liga de Fútbol Profesional LFP) y el Consejo Superior de Deportes (CSD).

adeudaba con Hacienda un total de 317 millones de euros. Una cifra significativamente menor que hace dos años donde el montante ascendía a 650 millones. De los 42 equipos de Primera y Segunda División en-tre 39 de ellos la deuda agregada apenas supera los 100 millones de euros. El esfuerzo más encomiable se le atribuye al Atlético de Madrid que ha reducido su deuda de 360 millones a menos de 60. Sin embargo, el conjunto colchonero continúa siendo uno de los clubes españoles que más dinero debe, además del Deportivo y el Espanyol; entre los tres acumulan una deuda cercana a los 190 millones de euros.

Para el total de clubes SAD, la deuda llega a los 3.600 millones de euros.

Es de esperar, conforme a las previsiones de la Liga de Fútbol Profesional, que la cifra total se rebaje hasta los 50 millones de euros para 2016. De esta forma, si a 30 de junio de 2012 la ratio que compara la deuda que tienen los clubes [las SAD(13)] con su cifra de negocios era de 2,8, es decir, debían 2,8 veces lo que ingresaba, a 30 de junio de 2016 podría situarse en 1,18.

Po su parte, de entre los clubes que no son SAD, destacan los “dos grandes”, el Real Madrid CF(14) y el FC Barcelona. El equipo blanco y el azulgrana acumu-lan un total de 766,7 millones de euros, el 21,29% del total. Este aspecto contrarresta a las claras con los in-gresos de los equipos de Primera División, ya que el equipo blanco y el azulgrana tienen más ingresos que

(13) Nota del autor. SAD: Sociedades Anónimas Deportivas.

(14) Nota del autor. FC: Fútbol Club o CF: Club de Fútbol.

Gráfico 4. topes salariales de los clubes de primera y segunda división de liga

Fuente: http://www.as.com/




el resto de equipos juntos: suman 1.103,5 millones de euros, mientras los 18 clubes restantes suman 1.066,7.

Aun con todo, el fútbol español, según reza la LFP en su informe, goza de buena salud y es que en el ejer-cicio 13-14 ha arrojado un beneficio de 156 millones de euros.

EfEctos ExtErnos dEl fútbol: El costE dE las promocionEs dE los Equipos

Una de las situaciones más antagonistas en cuanto a emociones es el ascenso y descenso de los clubes. Al margen de los correspondientes traumas, alegrías, llantos o celebraciones por parte de socios, seguidores y aficionados, lo cierto es que los efectos colaterales en cuentas y balances tanto de los pro-pios clubes como de su entorno es significativo. Y el impacto aumenta si el club por diversas acusas, desaparece. Tal fue el caso de históricos como el Club Deportivo Logroñés (2009), el CF Extremadura (2010) o la Unión Deportiva Salamanca (2013), entre otros.

Un club representa a la ciudad, de ahí que en nu-merosas ocasiones incluya el nombre de la misma en su denominación. Aparte del efecto turístico que ello conlleva, la atracción televisiva aumenta en la medi-

da en que el club milite en categorías superiores, por cuanto que el interés de los aficionados no se centra únicamente en su propio club sino en los contrarios, con mayor cobertura cuanta más relevancia. Así pues, un equipo que se enfrente a equipos “grandes” de difusión internacional estará posicionado en mejor situación financiera por el cobro de los derechos te-levisivos amén del incremento turístico habida cuenta del evento. Evidentemente, el coste varía en cada uno de los casos. Algunas cámaras de comercio locales han realizado estudios de impacto que van desde los 28 a los cinco millones de euros anuales, en función del ta-maño de la ciudad, de la capacidad del estadio donde juega el equipo y de las plazas hoteleras disponibles.

Así, por ejemplo, en una ciudad de casi 700.000 habitantes como Zaragoza, el descenso del equipo a la Segunda División supuso unas pérdidas económicas de 20,6 millones. En una ciudad más turística como Grana-da, con 237.000 habitantes, el ascenso le supuso unos ingresos extra de hasta 28,35 millones. El descenso del Hércules a Segunda B supuso pérdidas de 17,4 millones para Alicante y de 10 millones para Murcia. Y el retorno del Sporting a Primera División reportará 30 millones al año a la ciudad. Cuando el Sporting descendió a Segun-da, en 2012, se estimaba que se perdía un impacto eco-nómico en el concejo de unos 20 millones de euros. Los hosteleros calcularon una pérdida del 40% de su ren-tabilidad anual, mientras los taxistas llegaban al 60%.

También participar en competiciones europeas reporta pingües beneficios a las arcas locales. En el caso del Málaga, por primera vez en su historia en la Champions, fue de 450 millones; los restaurantes y bares facturaron un 20% más. El Athletic de Bilbao en los puestos de la liga de campeones se estima que le ha podido reportar al menos 30 millones. Para la Real Sociedad jugar en esta temporada pasada en la com-petición europea, a pesar de ser eliminada muy pronto, le reportó 11,2 millones.

En Madrid, el volumen de ingresos estimados que generan los clubes supera los 1.000 millones, que se concentran principalmente en los sectores de la hos-telería y el turismo. Precisamente, el gasto turístico que se produce durante los períodos de celebración de eventos futbolísticos de calado internacional, Cham-pions o Europa League, alcanza los 1,2 millones. De los 700.000 turistas, nacionales y extranjeros, que visitan mensualmente la capital de España, se estima que en-tre 20.000 y 25.000 de ellos acuden exclusivamente al alirón de los eventos futbolísticos, y teniendo en cuenta que hay meses que se juegan dos o tres par-tidos de Champions, el turismo futbolero puede llegar a suponer entre el 7% y el 8% del total en muchos meses del año.

Las instituciones futbolísticas como la UEFA tam-bién aportan su granito de arena. Solo por estar en la final de la Champions, Atlético de Madrid y Real Madrid recibieron cerca de 17 millones cada uno que “entran” de forma directa en la ciudad, que además tienen un efecto multiplicador del 1,7. Es decir, que el impacto real en la economía madrileña se traduce en 58 millones de euros.

1. Lionel Messi (Barcelona): 65 millones de euros (71.2 millones de dólares).2. Cristiano Ronaldo (Real Madrid): 54 millones de euros (59.1 millones de dólares).3. Neymar (Barcelona): 36.5 millones de euros (40 milIones de dólares).4. Thiago Silva (PSG): 27.5 millones de euros (30.1 millones de dólares).5. Robin van Persie (Manchester United): 25.6 millones de euros (28 millones de

dólares).6. Gareth Bale (Real Madrid): 23.8 millones de euros (26 millones de dólares).7. Wayne Rooney (Manchester United): 22.5 millones de euros (24.6 millones de

dólares).8. Zlatan Ibrahimovic (PSG): 21.5 millones de euros (23.5 millones de dólares).9. Sergio Aguero (Manchester City): 21.2 millones de euros (23.2 millones de

dólares).10. Robert Lewandowski (Bayem de Munich): 20.2 millones de euros (22.1 millones

de dólares).11. Eden Hazard (Chelsea): 20 millones de euros (21.9 millones de dólares).12. Yaya Touré (Manchester City): 20 millones de euros (21.9 millones de dólares).13. Falcao (Manchester United): 18.5 millones de euros (20.2 millones de dólares).14. Di Maria (Manchester United): 18.5 millones de euros (18.9 millones de dólares).15. Iker Casillas (Real Madrid): 17.8 millones de euros (19.5 millones de dólares).16. Cesc Fábregas (Chelsea): 17.3 millones de euros (18.9 millones de dólares).17. David Silva (Manchester City): 17.3 millones de euros (18.9 millones de dólares).18. David Luiz (PSG): 17,2 millones de euross (18.6 millones de dólares).19. Karinm Benzema (Real Madrid): 17 millones de euros (18.6 millones de dólares).20. Mario Gotze (Bayem de Munich): 16.9 millones de euros (18.5 millones de

dólares).

cuadro 1. los futbolistas que más ingresos registran en el mundo

Fuente: http://espndeportes.espn.go.com/Nota del autor. Iker Casillas milita en la actualidad en el Oporto portugués.




El fútbol no solo es un acontecimiento lúdico, también tiene su infl uencia en el entorno económico local y, por extensión, en el nacional. Estar en Prime-ra supone recibir la visita de Real Madrid, Barcelona y Atlético de Madrid, lo cual atrae a más personas que generan más ingresos, pero también el ascenso del Éibar por primera vez en su historia de Segunda a Primera División movilizó a más de 5.000 afi cio-nados. Eso sí, el Éibar todavía tendrá que completar la ampliación de capital que tiene pendiente: de un capital de 400.000 euros debe llegar a 2.146.000 para mantenerse en la categoría. Y el Racing de Santan-der, ahora en Segunda División, tendrá un impacto económico de, al menos, un 50% sobre la ciudad, con más de 20.000 afi cionados, presenciando el acontecimiento.

Por otro lado, del exterior también se generan in-gresos por acceder a competiciones de importancia. Por poner un caso, la Champions League genera en España más de 14 millones de euros en ingresos por turismo(15). Y es que aquellas ciudades con equipos participantes experimentan un estímulo en el sector hotelero solo comparable con los ingresos de con-venciones o ferias. De igual forma, basándose en cada nueva ronda, los potenciales ingresos para la ciudad del equipo y de transporte aumentarían siguiendo esta progresión hasta los 2,81 millones en la fase de gru-pos, hasta los 3,75 millones de euros en octavos de fi nal, hasta los 4,69 millones de euros en cuartos de fi nal y hasta los 5,63 millones de euros en semifi nales. Paradójicamente, si la competición incluye el enfren-tamiento de dos equipos de la misma ciudad, el efecto se diluye. Así, Madrid, que también consiguió que uno de sus equipos alcanzara este nivel en la competición, podría haber recibido unos ingresos de unos 8,45 mi-llones de euros. Sin embargo, la situación de dos equi-pos madrileños jugando en su misma ciudad, signifi có una pérdida de ingresos por la visita de los fans. Por ello, aunque en un principio fue positivo el enfrenta-miento Real Madrid vs Atlético (los pasados 14 y 22 de abril), fue un golpe a la industria turística que dejó de ingresar hasta 1,79 millones de euros.

obsErvacionEs finalEs

El futbol es un negocio. Aparte de lo estrictamente deportivo, la actividad del balompié se ha convertido en un factor económico que infl uye no solo en su en-torno, sino que afecta a otros sectores. Desde la hos-telería al turismo, pasando por todo tipo de empresas de infraestructuras y de servicios, los acontecimientos deportivos que tienen lugar en la escena futbolística generan miles de millones de euros: fi chajes, interme-diarios, medios de comunicación, personal administra-tivo, organizaciones y clubes de fútbol…

Sin embargo… ¿Un club de fútbol resulta rentable? Lo cierto es que la descompensación entre ingresos y gastos no permite ser rotundo al respecto.

(15) Nota del autor. Según el informe elaborado por GoEuro y Onefootball.

Si observamos el lado de los ingresos (venta de abonos, entradas, contratos de publicidad, patroci-nio, derechos de televisión, merchandising y otros negocios paralelos que puedan explotar utilizando sus instalaciones y su imagen de marca) y lo compra-mos con los gastos (en un porcentaje mayoritario los elevados salarios de los jugadores), lo cierto es que en la mayoría de los clubes se revela un desequilibrio patrimonial, al que se le añaden costes fi nancieros y tributarios, lo cual deriva en una situación traduci-da en desapariciones de clubes o diversas sanciones en materia de nuevos fi chajes o avisos de trámites sancionadores.

En realidad, la generación de riqueza del fútbol no pertenece por entero a los propios clubes. Si bien las entradas son de su propiedad, otras fuentes de recursos no tanto; es el caso, por ejemplo, de los medios de comunicación y el conjunto de empresas que invierten en el espectáculo, los cuales no han de afrontar los elevados gastos en los que incurren los clubes, destacando como ya se ha comentado, los emolumentos de sus estrellas. Si bien, los benefi cios obtenidos por el balompié deberían estar en manos de sus protagonistas directos, no obstante, la pirámi-de está invertida. Así la FIFA, los dueños del negocio, la única multinacional sin competencia, las federa-ciones nacionales apenas participativas, que reciben altos dividendos, agentes e intermediarios y empre-sas y negocios colaterales que aprovechan el tirón del “deporte rey” para obtener su parte del pastel.

Y los clubes de fútbol, los verdaderos actores del negocio, sin embargo, viven mayoritariamen-te en precario tratando de equilibrar su situación patrimonial.

fuEntEs dE consulta

• Deloitte (2015): “Football Money League 2015”. Sports Business Group, Manchester (UK).

• Consejo Superior de Deportes (CSD) (2015): “Ba-lance de la situación económico-fi nanciera del fútbol español 1999/2014”. Ministerio de Educa-ción, Cultura y Deporte, Madrid.

• Principales webs:- http://www.goeuro.es/- https://www.onefootball.com/- http://www.laliga.es/- http://www.csd.gob.es/- http://as.com/- http://www.marca.com/

SÓLO

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La calidad de la información fi nanciera en el fútbol español

Real Madrid 1999/2004: ¿éxito fi nanciero o contabilidad creativa?

El fútbol también es economía: el caso español


Riesgos

En el presente artículo, y partiendo de la constatación del desconocimiento de profesionales y empresas respecto del desarrollo del proceso judicial del concurso de acreedores,

detallaremos cada una de las secciones en que este se divide a fin de ilustrar sobre la naturaleza y contenido de cada una de ellas, lo cual permitirá tener una visión de

conjunto respecto del procedimiento concursal y una mejor información respecto de qué plazos y trámites se sucederán en el mismo

Borja Pardo IbáñezSocio de LEXBEN Advocats

Cómo se articula el concurso de acreedores



L a experiencia en el ejercicio de la abogacía y, en concreto, en el asesoramiento en ma-teria de insolvencia empresarial, me permi-

te afirmar que, en muchas ocasiones (en la mayoría de ellas), las empresas situadas en una situación de crisis financiera, y que contemplan como solución la solicitud de concurso de acreedores, tienen un evi-dente desconocimiento tanto de las consecuencias prácticas de dicha decisión como de la naturaleza y desarrollo del procedimiento judicial-concursal. En este artículo nos centraremos en este último punto, tratando de detallar cada una de las fases procesa-les (secciones) en que se divide el procedimiento de concurso.

Así, siguiendo el esquema dibujado (correspon-diente aun concurso “tipo”), nos referiremos ahora a cada una de las secciones concursales, tratando de detallar el contenido principal de cada una de ellas. Así, el artículo 183 de la Ley Concursal señala las distintas fases del procedimiento concursal, or-denándolo por secciones (hasta un total de seis) y cuyo contenido nos servirá de guía para el presente artículo.

seCCión primera. DeClaraCión De ConCurso

En relación a la primera de las secciones, común y necesaria en todos los procedimientos, debemos iniciar manifestando que la Ley Concursal parte de la concurrencia de un presupuesto objetivo (la situa-ción de insolvencia del deudor) y de un presupuesto subjetivo (el hecho de que el deudor sea persona na-tural o jurídica).

De la misma forma, y en cuanto a la solicitud de concurso, debemos diferenciar aquellos supuestos en que el concurso es solicitado por el propio deudor (concurso voluntario) y aquellos en que es solicita-do por otras personas legitimadas para ello (fun-damentalmente acreedores), denominado concurso necesario.

Una vez solicitado el concurso voluntario o de-clarado el concurso necesario de acreedores (en el que tendrá lugar una vista en caso de que el deudor se opusiera a la pretensión del solicitante) y en un plazo que en la práctica suele demorarse entre una y tres semanas (dicho sea en términos aproximados),



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el Juzgado de lo Mercantil que por turno corresponda procederá a dictar el denominado “Auto de declara-ción de concurso”; el cual supondrá el inicio del pro-cedimiento propiamente jurisdiccional y en el que se contienen las principales decisiones que afectan al mismo tales como el nombramiento de la Administra-ción Concursal o la clase de procedimiento concursal, ordinario o abreviado. En este sentido, se iniciará un concurso ordinario cuando el deudor cuente con más de cincuenta acreedores, un pasivo que supere los cinco millones de euros y cuando la valoración de los bienes y derechos alcance los cinco millones de euros (incoándose un procedimiento abreviado en caso con-trario, el cual supondrá una reducción sustancial de los plazos temporales del procedimiento).

La referida resolución será objeto de publicación tanto en los Registros públicos que procedan como en el Boletín Oficial del Estado (BOE). Esta última pu-blicación, en el BOE (que en la práctica suele produ-

cirse a las tres semanas del dictado del Auto), será el momento a partir del cual se compute el plazo de que disponen los acreedores para efectuar sus comunica-ciones de crédito.

Así pues, como decimos, esta primera sección se iniciará con la solicitud de concurso voluntario por el deudor o con la solicitud de concurso necesario por persona legitimada y tendrá su culminación con el dictado del denominado “Auto de declaración de concurso”.

Así las cosas, y tal y como establece la Ley Con-cursal, la declaración concursal comporta ipso iure una serie de efectos sobre el deudor (regulados to-dos ellos en los artículos 40 a 48 quáter del referido cuerpo legal). Así, algunos de los principales efectos se corresponden con los siguientes:

a) En cuanto a las facultades del órgano de ad-ministración de la concursada: en caso de

Cuadro 1. las distintas secciones del procedimiento concursal



Riesgos

Solicitado el concurso voluntario o declarado el concurso necesario de

acreedores, en un plazo de una a tres semanas, se dictará el “Auto de

declaración de concurso”

concurso voluntario, como regla general, el deu-dor conservará las facultades de administración y disposición sobre su patrimonio, quedando sometido el ejercicio de estas a la intervención de los administradores concursales, mediante su autorización o conformidad. En cambio, en ca-so de concurso necesario, como regla general, se suspenderá el ejercicio por el deudor de las facultades de administración y disposición sobre su patrimonio, siendo sustituido por los adminis-tradores concursales. No obstante, el juez podrá acordar la suspensión en caso de concurso vo-luntario o la mera intervención cuando se trate de concurso necesario.

b) Colaboración: el deudor tiene el deber de cola-borar con los órganos del concurso (básicamente Juez y Administrador Concursal), informarles de cuanto sea de interés de este, auxiliarles en la conservación y administración de la masa activa y poner a disposición de la administración con-cursal los libros y documentos relativos al ejerci-cio de su actividad profesional.

c) Continuidad de actividades: se establece el prin-cipio general de continuidad de las actividades del deudor, salvo que el juez acuerde lo contrario.

d) Supervisión y formulación de las cuentas anuales del deudor: subsistirá la obligación legal de los administradores de formular y de someter a auditoría las cuentas anuales, bajo la supervisión de los administradores concursales.

e) Efectos sobre el deudor persona jurídica:

• Efectos sobre los órganos de la persona jurídica. “Durante la tramitación del concur-so, se mantendrán los órganos de la persona jurídica deudora, sin perjuicio de los efectos que sobre su funcionamiento produzca la in-tervención o la suspensión de sus facultades de administración y disposición” (artículo 48.1 de la Ley Concursal).

• Acciones de responsabilidad. “Declarado el concurso, corresponderá exclusivamente a la administración concursal el ejercicio de las acciones de responsabilidad de la persona ju-rídica concursada contra sus administradores, auditores o liquidadores” (artículo 48 quáter de la Ley Concursal).

• Embargo preventivo de bienes y dere-chos. La Ley Concursal previene la posibilidad de adoptar una medida cautelares sobre los bienes de los administradores de la sociedad deudora y socios personalmente responsables por las deudas de la sociedad que, como to-da medida preventiva, tiene como finalidad asegurar la tutela judicial efectiva, es decir,

el cumplimiento efectivo de una hipotética sentencia condenatoria, a fin de evitar que esta devenga de imposible cumplimiento o in-eficaz. Dicha medida de embargo debería ser solicitada, en su caso, por la Administración Concursal designada.

• Desembolso de aportaciones sociales y prestaciones accesorias. “Durante la tra-mitación del concurso de la sociedad, corres-ponderá exclusivamente a la administración concursal la reclamación, en el momento y cuantía que estime conveniente del desem-bolso de las aportaciones sociales que hu-biesen sido diferidas, cualquiera que fuera el plazo fijado en la escritura o en los estatutos y de las prestaciones accesorias pendientes de cumplimiento” (artículo 48 bis.2 de la Ley Concursal).

• Acción subsidiaria de responsabilidad con-tra los socios. “Durante la tramitación del concurso de la sociedad, corresponderá ex-clusivamente a la administración concursal el ejercicio de la acción contra el socio o socios personalmente responsables por las deudas de ésta anteriores a la declaración de concur-so” (artículo 48 bis.1 de la Ley Concursal).

seCCión segunDa. aDministraCión ConCursal

Como decimos, en el “Auto de declaración de concurso” se contiene la designación de la Adminis-tración Concursal (a cuya determinación de facul-tades y régimen de ejercicio de sus funciones está dedicada la denominada sección segunda).

Así, en un primer momento, la Ley señala las condiciones subjetivas que deben concurrir en una persona física o jurídica para ser nombrada Admi-nistración Concursal. A fin de no resultar excesiva-mente farragosos en la elaboración de este artículo, señalaremos tan solo que podrán ser designados co-mo Administradores Concursales, los profesionales (abogados, economistas o auditores de cuentas con la experiencia y conocimientos suficientes) que se



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encuentren inscritos en la lista elaborada a tal efecto por el Registro Público Concursal.

Así, una vez designada la Administración Concur-sal, esta deberá aceptar el cargo y, tras ello, iniciar sus funciones, entre las que destaca el mantenimiento de la masa activa del concursado de la forma más razo-nable a fin de atender con ella el interés del concurso y la satisfacción de los acreedores (relacionándose el conjunto de dichas funciones en el artículo 33 de la Ley Concursal).

De entre todas las anteriores funciones y por su importancia práctica, destacamos la emisión del do-cumento conocido como Informe de la Administra-ción Concursal previsto en el artículo 74 y siguientes de la Ley Concursal. Así, dicho Informe de la Adminis-tración Concursal contendrá el análisis de los datos y circunstancias del deudor expresados en la Memoria que presenta la concursada (artículo 6.2.2 de la Ley Concursal), el estado de la contabilidad del deudor y, en su caso, el juicio sobre las cuentas, estados finan-cieros, informes y memoria a que se refiere el artículo 6.3 de la Ley Concursal y memoria de las principa-les decisiones y actuaciones de la Administración Concursal. Finalmente, el artículo 75.3 de la Ley Concursal, concluye que: “El informe concluirá con la exposición motivada de los administradores con-cursales acerca de la situación patrimonial del deu-dor y de cuantos datos y circunstancias pudieran ser relevantes para la ulterior tramitación del concurso”. Acompañando al Informe, se unirán los documentos siguientes (artículo 75.2 de la Ley Concursal): (i) in-ventario de la masa activa, (ii) lista de acreedores, (iii) en su caso, el escrito de evaluación de las propuestas de convenio y (iv) en su caso, el plan de liquidación.

En cuanto al plazo para la presentación del In-forme en caso de tratarse de un concurso abreviado, éste será de un mes a contar desde la aceptación del cargo por parte del Administrador Concursal (dos meses en el caso de concurso ordinario), pudiéndose solicitar una prórroga al Juez, que en ningún caso excederá de 15 días.

Una vez emitido el Informe de la Administración Concursal, el artículo 96 de la Ley Concursal prevé la posibilidad de que las partes personadas en el Proce-dimiento Concursal puedan impugnar el Inventario de la masa activa y la Lista de Acreedores dentro del plazo de diez días a contar desde la notificación de dicho Informe. Efectuadas las impugnaciones, como señala el artículo 96.5 de la Ley Concursal, estas “se sustanciarán por los trámites del incidente concursal pudiendo el juez de oficio acumularlas para resolver-las conjuntamente. Dentro de los cinco días siguien-tes a la notificación de la última sentencia resolutoria de las impugnaciones, la administración concursal introducirá en el inventario, en la lista de acreedores y en la exposición motivada de su informe las modi-ficaciones que, en su caso, procedan y presentará al juez los textos definitivos correspondientes, así como relación de las comunicaciones posteriores presenta-das y las modificaciones incluidas y otra actualizada de los créditos contra la masa devengados y pen-

dientes de pago, todo lo cual quedará de manifiesto en la secretaría del juzgado”. Por otro lado, para evitar la excesiva demora de la Fase Común como conse-cuencia de las incidentes concursales, el artículo 96.4 señala que: “Cuando las impugnaciones afecten a menos del veinte por ciento del activo o del pasivo del concurso el juez podrá ordenar la finalización de la fase común y la apertura de la fase de convenio o de liquidación, sin perjuicio del reflejo que las im-pugnaciones puedan tener en los textos definitivos y las medidas cautelares que pueda adoptar para su efectividad”.

Por tanto, posteriormente a la presentación del Informe de la Administración Concursal, esta deberá emitir los textos definitivos y junto con en ellos, la Administración Concursal deberá presentar al juez, relación de las comunicaciones posteriores presen-tadas y las modificaciones incluidas como conse-cuencia de las impugnaciones realizadas a la Lista de Acreedores y/o al Inventario de la Masa Activa.

La Ley Concursal fija, asimismo, la retribución de los Administradores Concursales, señalando para ello unas determinadas proporciones en relación a la valoración económica de la masa activa y pasiva del concurso; honorarios que se satisfarán directamente de la tesorería de la concursada que tendrán la con-sideración de créditos contra la masa y sin que, en ningún caso, los acreedores de la concursada deban hacer frente a dicho pago en el supuesto de que la tesorería de la sociedad en concurso sea insuficiente.

seCCión terCera. DeterminaCión De la masa aCtiva

La masa activa del concurso aparece definida en la Ley Concursal como aquel conjunto de bienes y derechos integrados en patrimonio del deudor a la fecha de declaración de concurso, conjunto patrimo-nial al que habrá que añadir los bienes y derechos que se adquieran con posterioridad y los que, como consecuencia del ejercicio de las acciones pertinen-tes, se reintegren en el mismo (artículo 76.1 de la Ley Concursal).

La delimitación de la masa activa del concurso comporta toda una serie de operaciones que van desde aquellas que podemos denominar, acciones de reducción de la masa, por suponer la separación de la misma de bienes y derechos que al mismo tempo de la declaración de concurso se hallan en poder o posesión del deudor concursado, hasta las conocidas acciones de reintegración de la masa, que conllevan la incorporación al patrimonio concursal, de bienes y derechos que, si bien no se encuentran en su poder o posesión al tiempo de dicha declaración, sin em-bargo, pertenecen al concursado y a la masa activa concursal.

En relación a las acciones de reintegración, en las situaciones de crisis empresarial que derivan en un procedimiento concursal, en ocasiones pueden realizarse por el deudor actos que beneficien a unos concretos acreedores en perjuicio del resto, por tanto



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la Ley Concursal, establece un sistema en el que cabe rescindir aquellos actos realizados dentro de los dos años anteriores a la declaración del concurso, que fueren perjudiciales para la masa activa. La fecha de inicio del cómputo para ejercitar las acciones de rein-tegración será la del Auto de Declaración del Concur-so, con independencia de que este sea necesario o voluntario y en cuanto a la legitimación para instar la demanda, la única legitimada para la interposición de acciones de reintegración es la Administración Con-cursal. Dicha acción de reintegración deberá dirigirse contra el deudor y contra quien hubiera sido parte en el acto impugnado. El procedimiento a seguir es el de incidente concursal que será tramitado ante el juez que conozca del concurso.

seCCión Cuarta. DeterminaCión De la masa pasiva

Constituye la masa pasiva del concurso, el con-junto de las obligaciones a cargo del deudor concur-sado. La Ley Concursal define el crédito concursal como aquellos créditos contra el deudor común que conforme a esta Ley no tengan la consideración de créditos contra la masa.

Por lo tanto, en primer lugar, será necesario de-limitar qué créditos constituyen la categoría de cré-ditos contra la masa, para así atribuir residualmente la calificación de concursales al resto de los créditos reconocidos contra el deudor común. Así, los crédi-tos contra la masa son aquellos cuyo vencimiento o exigibilidad es posterior a la declaración de concur-so, especialmente los que derivan de la continuidad

en el funcionamiento de la empresa, pero también, se integran en dicha categoría, otra serie de crédi-tos atinentes fundamentalmente a gastos y costas judiciales o incluso, créditos anteriores a la declara-ción de concurso a los que el legislador concursal ha querido detraer del mismo y dotarles de la condición de créditos prededucibles como auténticos créditos contra la masa.

Los créditos contra la masa tienen consideración de créditos prededucibles, pues, antes de proceder al pago de los créditos concursales, la Administración Concursal habrá de deducir de la masa activa, los bienes y derechos necesarios para su satisfacción, lo que tendrá lugar, a sus respectivos vencimientos, cualquier que sea la naturaleza del crédito contra la masa en cuestión y el estado en que se halle el Concurso. En relación con lo anterior, el criterio de pago por vencimiento resulta exceptuado en los ca-sos previstos en el artículo 176 bis de la Ley Concur-sal, aplicable en supuestos de insuficiencia de masa activa y en el que se prevé un orden de pagos que, fundamentalmente, beneficia a los acreedores de ori-gen laboral. En cuanto a la prededucibilidad de los créditos contra la masa (es decir, su preferencia en el pago frente al resto de créditos denominados con-cursales), debemos reseñar que la única excepción a la explicada preferencia consiste en el pago de los créditos con privilegio especial, los cuales serán sa-tisfechos con carga sobre los bienes y derechos afec-tos (ejemplo: finca dada como garantía en un prés-tamo hipotecario). Así, el pago de los créditos contra la masa siempre será preferente al conjunto de los créditos concursales (privilegiados, ordinarios o su-



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El crédito concursal son aquellos créditos contra el deudor común que conforme a la Ley Concursal no tengan la consideración de créditos contra la masa

bordinados), excepto la tesorería que provenga de la enajenación de un bien o derecho afecto a un cré-dito especialmente privilegiado (fundamentalmente hipotecas o leasings), la cual irá destinada en primer lugar a la atención de los acreedores que cuenten con la referida garantía.

Fijado el concepto de créditos contra la masa, los créditos concursales se definen como aquellos crédi-tos contra la concursada que conforme a la Ley Con-cursal, no tienen la referida consideración de créditos contra la masa.

Los acreedores de la concursada comunicarán a la Administración Concursal la existencia de sus cré-ditos en el plazo de un mes a contar desde el día si-guiente la publicación de la Declaración de Concurso en el Boletín Oficial del Estado (BOE) (dos meses en el caso de concurso ordinario). Tal y como señala el artículo 85.2 de la Ley Concursal: “La comunicación se formulará por escrito firmado por el acreedor, por cualquier otro interesado en el crédito o por quien acredite representación suficiente de ellos, y se diri-girá a la administración concursal. La comunicación podrá presentarse en el domicilio designado al efecto el cual deberá estar en la localidad en la que tenga su sede el juzgado, o remitirse a dicho domicilio. Tam-bién podrá efectuarse la comunicación por medios electrónicos. El domicilio y la dirección electrónica señalados a efectos de comunicaciones serán únicos y deberán ser puestos en conocimiento del juzgado por el administrador concursal al tiempo de la acep-tación del cargo o, en su caso, al tiempo de la acepta-ción del segundo de los administradores designados”. El apartado 3 del mismo artículo continua señalando que: “La comunicación expresará nombre, domicilio y demás datos de identidad del acreedor, así como los relativos al crédito, su concepto, cuantía, fechas de adquisición y vencimiento, características y califi-cación que se pretenda. Si se invocare un privilegio especial, se indicarán, además, los bienes o derechos a que afecte y, en su caso, los datos registrales. Tam-bién se señalará un domicilio o una dirección elec-trónica para que la administración concursal prac-tique cuantas comunicaciones resulten necesarias o convenientes, produciendo plenos efectos las que se remitan al domicilio o a la dirección indicados”.

Una vez comunicados los créditos, una de las funciones más importantes de la Administración

Concursal radica en el reconocimiento de los créditos y en la confección de la Lista de Acreedores, valién-dose para ello de una catalogación de los créditos en distintas categorías:

1. Créditos con privilegio especial. Artículo 90 de la Ley Concursal. Este tipo de crédito concursal recibe el nombre de privilegio especial por recaer su privilegio sobre bienes o derechos de la masa activa del concurso (hipoteca, leasing, créditos garantizados con derecho de prenda, créditos refaccionarios…).

2. Créditos con privilegio general. Artículo 91 de la Ley Concursal. Los créditos con privilegio general son aquellos cuyo privilegio no recae sobre bienes o derechos concretos de la masa, sino sobre los restantes bienes del deudor o, más propiamente, sobre todo el patrimonio del deudor (fundamentalmente, créditos laborales y tributarios).

3. Créditos ordinarios. Artículo 89.3 de la Ley Con-cursal. Los créditos ordinarios se definen con un carácter residual, ostentan a su favor la vis atrac-tiva respecto de todo aquel crédito que no se incardine expresamente en otra clasificación. El artículo 89.3 de la Ley Concursal señala que: “Se entenderán clasificados como créditos ordinarios aquellos que no se encuentren calificados en esta Ley como privilegiados ni como subordinados”.

4. Créditos subordinados. Artículo 92 de la Ley Concursal. Los créditos subordinados o poster-gados a los ordinarios comprenden toda una se-rie de créditos que aparecen relegados en rango preferencial respecto de los demás créditos ordi-narios, sea por razón de su tardía comunicación, pacto contractual, carácter accesorio, naturaleza sancionadora, concurrencia de mala fe en actos perjudiciales al concurso y, fundamentalmen-te, por la condición personal de sus titulares, es decir, por tratarse de personas especialmente relacionadas con el concursado, vinculadas al mismo.

5. Créditos contingentes. Artículo 87 de la Ley Concursal. Por créditos contingentes debemos entender aquellos que no tienen una existencia cierta, pero que pueden llegar a existir, efec-tivamente, dependiendo de un evento incier-to (créditos litigiosos, sometidos a condición suspensiva…).

seCCión quinta. Convenio o liquiDaCión

Lo visto anteriormente se trata de la Fase Común del Concurso, que comienza con el Auto de Declara-ción del Concurso y finaliza con la apertura de la Fase



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de Convenio, con la aprobación de un Convenio tra-mitado como propuesta anticipada, o con la apertura de la Fase de Liquidación.

La Fase de Convenio comprende:

• La presentación de propuestas.

• La valoración de las mismas por la Administra-ción Concursal.

• La presentación de adhesiones o la celebración de justa de acreedores, en su caso.

Finaliza con la aprobación del convenio por reso-lución judicial, extendiéndose hasta el íntegro cum-plimiento del mismo, o con la apertura de la Fase de Liquidación, en caso contrario.

En cuanto a la Fase de Liquidación se abre, bien a solicitud del deudor, que puede realizarle en cual-quier momento o bien, tras finalizar la Fase de Con-venio sin haber logrado la aprobación de ninguna de las propuestas presentadas. Existe también la posibi-lidad de que la Liquidación pueda ser solicitada por la Administración Concursal, en caso de ceses de la ac-tividad empresarial o profesional. Asimismo, se con-templa la posibilidad de que la Fase de Liquidación, solicitada por el deudor, incluso en el mismo escrito de solicitud de Declaración de Concurso, se apertura dentro de los diez días siguientes a dicha solicitud.

La Fase de Liquidación comprende todas aquellas actuaciones tendentes a la enajenación del patri-monio del deudor y su transformación en metálico, así como el pago, en la medida de lo posible, de los créditos de los acreedores, pago que se realizará en función de su respectiva clasificación.

seCCión sexta. CalifiCaCión

El procedimiento concursal cuenta con la deno-minada “sección de calificación” (artículos 163 a 175 de la Ley Concursal), la cual se abrirá siempre cuando el concurso finalice con la liquidación de la compañía y cuando se apruebe un convenio de acreedores que suponga una quita superior a un tercio del importe de la deuda o una espera superior a tres años. En dicha sección se analizarán las circunstancias concu-rrentes a fin de determinar si el concurso debe decla-rarse como “fortuito” (sin que ninguna persona física o jurídica quede afectada por el procedimiento con-cursal) o “culpable”. En este último caso, las personas que determine el juez del concurso (fundamental-mente los miembros del órgano de administración de la sociedad) podrían quedar afectadas por la Senten-cia que resuelva la sección de calificación.

Así, como señala el Tribunal Supremo, la Ley Concursal centra su atención en determinar cuándo puede calificarse culpable el concurso, para lo que atiende a un triple criterio.

En primer lugar, a una definición legal, que con-sidera culpable el concurso cuando la insolvencia se hubiera generado o agravado mediando dolo o culpa

grave del deudor, o, en el caso de las personas jurí-dicas, de sus administradores o liquidadores (artículo 164.1 de la Ley Concursal).

En segundo lugar, una tipificación de supuestos que al margen de la concurrencia o no de la culpa merecen por sí mismos la calificación culpable (ar-tículo 164.2 de la Ley Concursal): (i) incumplimiento sustancial del deber de llevanza de contabilidad, (ii) acreditación de inexactitudes relevantes y graves o falsedad en los documentos acompañados a la solici-tud de concurso, (iii) incumplimiento de convenio de acreedores, (iv) alzamiento de bienes u otros actos en perjuicio de acreedores y (v) realización de actos ten-dentes a simular una situación patrimonial ficticia.

De acuerdo con el segundo criterio, el artícu-lo 164.2 de la Ley Concursal tipifica una serie de conductas cuya realización resulta suficiente para atribuir la calificación culpable al concurso, con in-dependencia de si dichas conductas han generado o agravado la insolvencia, y de si en su realización el deudor ha incurrido en dolo o culpa grave. Así se desprende de la dicción literal del precepto que co-mienza afirmando que: “En todo caso, el concurso se calificará como culpable cuando concurra cualquiera de los siguientes supuestos: (...)”. Esta expresión “en todo caso” no admite margen de exención de respon-sabilidad basado en la ausencia de dolo o culpa gra-ve, pues la culpa grave subyace a la mera realización de la conducta tipificada a continuación, ya que se estima que cuando menos constituye una negligen-cia grave del administrador.

En tercer lugar, cuatro casos en los que se presu-me iuris tantum el dolo o la culpa grave y, consiguien-temente, admiten la prueba en contrario para eludir la calificación culpable del concurso (artículo 165 de la Ley Concursal), que son los siguientes: cuando el deudor o, en su caso, sus representantes legales, ad-ministradores o liquidadores: 1º. Hubieran incumpli-do el deber de solicitar la declaración de concurso; 2º. Hubieran incumplido el deber de colaboración con el Juez del Concurso y la Administración Concursal, no les hubieran facilitado la información necesaria o conveniente para el interés del Concurso o no hu-biesen asistido, por sí o por medio de apoderado, a la Junta de Acreedores, 3º. Si el deudor obligado legal-mente a la llevanza de contabilidad no hubiera for-mulado las cuentas anuales, no las hubiera sometido a auditoría, debiendo hacerlo, o, una vez aprobadas, no las hubiera depositado en el Registro Mercantil en alguno de los tres últimos ejercicios anteriores a la Declaración de Concurso y 4º. Se hubiesen negado sin causa razonable a la capitalización de créditos o una emisión de valores o instrumentos convertibles frustrando la consecución de un acuerdo de refinan-ciación de los previstos en el artículo 71 bis.1 o en la Disposición adicional cuarta.

En relación a las personas que pueden quedar afectadas por la calificación del concurso, la propia Ley Concursal circunscribe este ámbito subjetivo a aquellas que hubieran ostentado el cargo de admi-nistrador o liquidador (de hecho o de derecho) o de



Riesgos

apoderados generales en los dos años anteriores a la declaración de concurso (haciendo también re-ferencia a la posible existencia y responsabilidad de otras personas “cómplices”, artículo 166 de la Ley Concursal).

En cuanto a la tramitación procesal de esta sec-ción, la califi cación (cuando proceda) se abrirá en la resolución por la que se apruebe el convenio o, en su caso, el Plan de Liquidación. Tras el dictado y publi-cación de la apertura de dicha sección, se concede un plazo de diez días a los acreedores o personas interesadas en la califi cación para personarse en di-cha sección y formular las alegaciones que considere oportunas. En la práctica este trámite es raramen-te aprovechado por los acreedores, los cuales, en su mayoría, ya han dado por perdido el crédito y/o se encuentran fatigados por el propio proceso concur-sal. Tras la posible personación de acreedores u otras personas, la Administración Concursal elaborará un Informe en el cual se valorará la concurrencia o no de las presunciones de culpabilidad ya explicadas, ar-gumentando y acreditando sus manifestaciones me-diante la proposición de a prueba que corresponda. Una vez emitido dicho Informe, se dará traslado del mismo y del contenido de toda la sección sexta al Mi-nisterio Fiscal, el cual emitirá su dictamen relativo a los mismos extremos (y que, en la práctica, suele ser coincidente o similar con el presentado por la Admi-nistración Concursal). Si en ambos informes se califi -ca el concurso como fortuito, el Juzgado archivará la sección. En caso de que uno o los dos informes sos-tengan la culpabilidad del concurso, se dará traslado a todos aquellos que puedan resultar afectados por la califi cación a fi n de que, si lo estiman pertinente, puedan presentar oposición. La sección sexta, en es-te caso, fi nalizará con el dictado de la Sentencia de califi cación en la que se determinarán las personas afectadas por la misma y las consecuencias jurídicas

y económicas que les afecten (inhabilitación para ad-ministrar bienes ajenos, pérdida de cualquier derecho de crédito frente a la concursada, posibles indemni-zaciones por daños y perjuicios).

Finalmente, y tras el análisis de las seis secciones en que se divide el proceso concursal, hemos de hacer mención a la conclusión y reapertura del concurso, los cuales se corresponden con los últimos actos de un procedimiento concursal, bien porque éste haya cumplido su fi nalidad y objetivos, bien porque, tras quedar inconcluso, se dan las circunstancias para su reanudación. Por ello, se puede entender que existen dos formas de terminación del concurso: (i) defi niti-va: pone fi n al mismo de manera permanente, impli-cando la total desaparición de pasivo exigible para el concursado y sus acreedores; (ii) provisional: ante la imposibilidad de continuar el procedimiento, a pesar de no haberse obtenido la íntegra satisfacción de los créditos. Supuesto que deja abierta la puerta a la re-apertura del concurso.

En el presente artículo, hemos analizado el pro-ceso judicial concursal, tratando de desarrollar bre-vemente la naturaleza y contenido de cada una de las secciones en que se divide aquél, subrayando que, en cualquier caso, el contenido y orden temporal en que se suceden las referidas secciones varía según las circunstancias del concreto procedimiento y de la estrategia diseñada por la defensa letrada de la concursada.

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Mediación concursal, una visión positiva

Salir del concurso de acreedores: difícil, pero no imposible

La responsabilidad de los administradores ante la insolvencia empresarial

Tribuna [ www.estrategiafinanciera.es ]


E l sector del lujo está comple-tamente vinculado al sector fi-nanciero, tanto por el tamaño

de las empresas de lujo, cuyas ventas su-peran lo 300.000 millones de euros, como por el coste de adquisición de los bienes y servicios que ofrecen al mercado, que marcan la distinción del público objetivo que puede acceder a ellos.

Cuando hablamos de lujo, no habla-mos exclusivamente de un objeto o bien material que se puede adquirir y poseer, también hablamos de vivir una experien-cia, que se puede presentar de diferentes formas, desde alquilar o comprar un co-che de alta gama, un yate, un avión, un castillo o una isla.

Si hablamos de datos, el crecimien-to de las 1.000 empresas mundiales más importantes de la industria de artículos de lujo ha pasado de generar 77.000 mi-llones de dólares en 1995, a 147.000 mi-llones en 2005, y a superar los 300.000 millones de ventas globales en 2014. Y se alcanzaría el billón de euros, si se inclu-yen las ventas de coches de lujo, vinos y

licores, hoteles, alimentos gourmet, mo-biliario y yates.

Nosotros, como asesores financieros, cuando recomendamos invertir en empre-sas vinculadas con el sector del lujo esta-mos recomendando invertir en empresas sólidas, que cuentan con más de 300 años de historia, que se han posicionado como una marca de referencia en su sector y que proyectan una imagen de diferencia-ción a las personas que hacen uso de sus productos. Podemos nombrar empresas originadas en el siglo XIX como pueden ser Louis Vuitton, Bulgari, Hermès, Tiffany o Cartier, pasando por compañías del siglo XX como Dior, Mercedes, Harley Davidson o las más recientes como Swatch o Jimmy Choo, una de las últimas en salir al par-qué bursátil. Para nosotros es un sector muy atractivo para aquellos inversores que buscan inversiones de largo plazo en empresas que garanticen su permanencia en el tiempo y que han demostrado saber adaptarse a los cambios.

Si analizamos este sector por funda-mentales, vemos que son compañías que

gozan de elevada liquidez, poca deuda y muchas veces no tienen la necesidad de acudir a mercados de crédito para finan-ciar su crecimiento; y en cuanto a su ven-tas, no se ven tan perjudicadas por las cri-sis económicas en comparación con otros sectores, cuando estas se materializan en todo el mundo. En particular, en estos úl-timos meses que los mercados financie-ros se han visto muy perjudicados para el menor crecimiento de China, este sector se ha visto particularmente afectado en las empresas cuyas ventas están muy vin-culadas al consumo en Asia, dado que se ha convertido en el mayor demandante de lujo del mundo.

INVERTIR EN EL SECTOR DEL LUJO

Para aquellos inversores interesados en el lujo como inversión, y si el perfil de riesgo inversor se adecúa a este tipo de inversiones, existen varias alternativas de inversión. Una de ellas es comprar direc-tamente empresas cotizadas, pudiendo elegir compañías de fuera de la Unión Europea como puede ser Compagnie Fi-nancière Richemont, que cotiza en Suiza y cuyas principales compañías que com-ponen el grupo son Montblanc, Cartier, Piaget, Chloé y Baumer Mercier. Otra op-ción es invertir en la zona euro, a través de empresas francesas como por ejemplo Christian Dior o LVMH.

Otra alternativa de inversión si no se dispone del patrimonio o del conoci-miento necesario para hacer una correcta selección de valores y además se quiere añadir diversificación a la inversión, se puede invertir en empresas de lujo a tra-vés de algún fondo temático que selec-ciona minuciosamente a través de datos cuantitativos y cualitativos los valores más atractivos según su política de in-versión. Desde AFS Finance Advisors EAFI

Ana Fernández Sánchez de la MorenaDirectora de AFS Finance Advisors EAFI

El lujo y las finanzas

Gráfico 1. Evolución año 2015


El lujo y las finanzas

Tribuna

recomendamos invertir en el fondo Pic-tet Premium Brands, que reúne nuestros requisitos de inversión y diversificación. Entre sus principales inversiones se en-cuentran las empresas: Nike, Christian Dior, Tiffany, Richemont, Hermès y L’Oréal.

A continuación, y con el fin de que nuestros lectores puedan apreciar la evo-lución y volatilidad de estas inversiones, mostramos unos gráficos comparativos (extraídos de USB Quotes) entre las com-pañías LVMH y Christian Dior, respecto a la evolución del fondo comentado.

En los gráficos 1, 2 y 3 se puede apre-ciar como, a pesar de los dos períodos bajistas que hemos sufrido este año con la crisis griega desde finales del mes de abril, unida con la crisis desencadenada en China en agosto por su desaceleración económica y la devaluación de su divisa, estos valores siguen positivos en el año. Si nos fijamos en el fondo temático selec-cionado, la diversificación cumple con su papel de menor volatilidad por la amplia diversificación geográfica de la composi-ción de su cartera.

Si bien es cierto que estas empresas del sector del lujo son estables como compañía en el tiempo, como cotización bursátil este sector es muy volátil. Por po-ner un ejemplo, en la crisis del 2008 (ver gráfico 4) las compañías de este sector cayeron de media entre un 50% y un 70%. Es un sector con una volatilidad superior a la media, donde además existen muchas fusiones entre compañías, por lo que em-presas de baja capitalización pueden ser susceptibles de ser absorbidas, haciendo que su valor se dispare en el mercado.

Nuestra recomendación es que cada clase de activo será válido o no según el perfil de cada inversor. No todos pue-den tolerar la misma volatilidad pero, sin duda, en una cartera bien diversificada, es un sector que recomendamos incor-porar en la construcción de una cartera diversificada.

Recuerdo a nuestros lectores que es fundamental invertir en lo que uno es capaz de entender y comprender, y en el sector del lujo podemos encontrar empre-sas muy conocidas a nivel mundial, tanto su valor como su producto, por lo que entender el sentido de la inversión puede resultar más sencillo, y nos ayudará a to-lerar la volatilidad y los movimientos del mercado con más claridad.

Para nosotros, desde AFS Finance Ad-visors EAFI, consideramos el sector del lu-jo como una megatendencia de inversión que se caracteriza por su dinamismo, su

factor diferenciador y la seguridad que ofrece invertir en empresas que llevan más de 300 años en la mercado.

Y para cerrar, qué mejor que una frase de Coco Chanel: “El lujo no es lo contrario de la pobreza, sino de la vulgaridad”.

Gráfico 2. Evolución 3 años

Gráfico 3. Evolución 5 años

Gráfico 4. Evolución desde 01-01-2007


Riesgos

Recursos Humanos no ha sido nunca tan esencial para el éxito del negocio como lo es hoy

ADP (1)

Cómo cruzar el vacío



Riesgos

R RHH no ha sido nunca tan esencial para el éxito del negocio como lo es hoy. Se-gún Josh Bersin, director y fundador de

Bersin by Deloitte, “2015 será un año agitado y de gran transformación en muchos ámbitos del talento corporativo. La recuperación de la economía mun-dial, los cambios demográficos y los rápidos avances en el ámbito de la tecnología, han convergido para redefinir la naturaleza completa del trabajo”. (1)

Un panorama similar brinda un informe de HfS y PwC que explica que la agresiva expansión mundial y los cambios en las características del personal han aumentado la importancia de la contratación, la ges-tión del talento y la gestión del desempeño. A medida que las compañías dan cabida a la globalización, a la tecnología y a la presión competitiva, los mercados laborales locales están evolucionando y cambiando rápidamente, y la escasez de habilidades está empu-jando a las áreas de RRHH hacia la primera línea de combate para la captura, el desarrollo y la retención de talento.

En momentos como estos, es fundamental que RRHH trabaje más cerca del negocio que nunca. Cualquier falta de alineación o malentendido entre la estrategia de talento y la estrategia de negocio po-dría resultar costoso, e incluso fatal.

Sin embargo, estudios recientes realizados por ADP han revelado que existe una peligrosa desco-nexión entre RRHH y sus colegas corporativos.

DiferenCias De perCepCión

Las diferencias de percepción entre RRHH y los colegas de las distintas áreas de negocio en las compañías de cualquier tamaño han salido a la luz en tres estudios mundiales independientes llevados a cabo por el ADP Research Institute®: Quantifying Great Human Capital Management (2013) (Cómo cuantificar la gestión del capital humano excelente), Employee Perspectives on Human Capital Manage-ment (2013) (Perspectivas de los empleados sobre la gestión del capital humano) y HR 360 (2013) (RRHH 360). Cada estudio se ocupó de medir la percepción sobre el estatus y el valor de la función de RRHH y mostró importantes diferencias de percepción entre los empleados, los directivos y RRHH en cuanto a la efectividad de la gestión de los empleados y la efica-cia de la función de RRHH en sí misma.

Por ejemplo, el estudio HR 360 de ADP descubrió que el 88% de los responsables de RRHH considera que sus acciones están claramente alineadas con la

(1) Este es un informe creado por ADP. Compañías de todo el mundo confían en ADP® (NASDAQ: ADP) por sus soluciones en la nube y sus servicios de apoyo al activo más importan-te - los empleados. Desde Recursos Humanos y Nómina hasta Gestión del Talento y Beneficios, ADP ofrece una amplia gama de soluciones y conocimiento, dirigidos a ayudar a nuestros clientes a la hora de crear la mejor plantilla posible. Pioneros en soluciones Gestión del Capital Humano (HCM) y servicios de externalización de procesos (BPO), ADP da servicio a más.

estrategia de la compañía. Sin embargo, solo el 68% de sus colegas directivos (y el 47% de los empleados) está de acuerdo con esa afirmación.

Manuela Montagnana, vicepresidente de Recur-sos Humanos para Europa, Oriente Medio y África (EMEA) de ADP, considera que “existe una gran des-conexión entre RRHH y los socios del negocio”, según lo demuestran los propios datos. “Si la gente no con-fía en RRHH, no podrá hablar con ellos, empezará a dimitir, aumentará el ausentismo y no se detectarán los primeros signos de desencanto de los empleados”. Si RRHH no comunica claramente su acuerdo de ni-vel de servicio -es decir, lo que es capaz de hacer con los medios de los que dispone-, los empleados conti-nuarán cuestionando su rol y es posible que desarro-llen expectativas irrealistas en cuanto al apoyo que RRHH les puede brindar. Si existe una desconexión entre RRHH y el negocio, representados por los direc-tivos y los empleados, entonces tenemos un verda-dero problema porque nuestro cliente es el negocio”.

“2015 será un año agitado y de gran transforma-ción en muchos ámbitos del talento corporativo”(2).

La DesConexión está en toDas partes

El ADP Research Institute® descubrió que la desconexión entre RRHH y el negocio no es un caso aislado que ocurra en determinadas regiones, sino que se da en todo el mundo. Las únicas diferencias encontradas fueron simplemente los distintos grados de seriedad del problema. Según el estudio, las fun-ciones de RRHH de América Latina son las más pro-clives a autocalificarse por encima de la calificación que les otorgan sus colegas del negocio. En Europa y Norteamérica es donde RRHH muestra el mayor grado de desconexión, mientras que en Asia Pacífico está relativamente mejor alineado.

La perCepCión es ConseCuentemente negativa

En el estudio Employee Perspectives on HCM Study (2013) (Perspectivas de los empleados sobre el HCM), cuando se pidió al personal que cualificara lo bien que las empresas gestionan a sus empleados, en Estados Unidos solo el 49% respondió que muy bien o sumamente bien, comparado con el 71% de las personas de RRHH que también respondieron. Una desconexión similar se identificó en todo el mundo: en América Latina el 54% de los empleados expresó que se los gestionaba muy bien o sumamente bien, comparado con el 78% de RRHH; Canadá, el 47% frente al 77%; y Asia-Pacífico, el 41% frente al 73%.

(2) 110 Predictions for 2015 Redesigning the Organization for a Rapidly Changing World (10 predicciones para 2015 - Cómo rediseñar la organización en un mundo en permanente cam-bio), Bersin by Deloitte 2 Human Resources Transformation: Is It Driving Business Performance? (La transformación de Recursos Humanos: ¿Está impulsando el rendimiento del negocio?) HfS y PwC’s 2012.



Riesgos

La mayor disparidad se registró en Europa, donde solo el 38% de los empleados respondió de manera positiva, comparado con el 74% de RRHH

Los trabajadores en todo el mundo tienen una percepción consistentemente más negativa de cómo las empresas los gestionan respecto a la opinión de los responsables de RRHH y de los altos directivos. Los empleados clasifican el nivel de remuneración y beneficios de manera menos favorable que RRHH o la alta dirección. A excepción de Estados Unidos, los empleados también califican el equilibrio entre su vida profesional/personal muy por debajo de la per-cepción que tienen RRHH y la alta dirección al res-pecto. Las oportunidades de carrera -un factor clave para lograr la retención y el compromiso- recibieron calificaciones considerablemente inferiores por parte de los empleados frente a la opinión de RRHH

La percepción de los empleados internacionales acerca de lo bien que se gestiona su organización también decae a medida que el tamaño de la orga-nización aumenta. Por ejemplo, en América Latina, mientras que en pequeñas empresas de entre 1 y 49 empleados el 65% de ellos califican de muy bien la gestión de la compañía, igual que el 75% de las áreas de RRHH, en el caso de las compañías de 1.000 empleados o más esa pequeña brecha se agranda de manera abismal, con un 44% de los empleados que opina de esa manera versus el 82% de los RRHH.

La disparidad entre la percepción de RRHH y la de los empleados es mayor en la región de Asia Pací-fico y de Estados Unidos, pero también es significati-va en Europa. En términos generales, solo alrededor de la mitad de los empleados considera que recibir respuestas o beneficiarse de sus áreas de RRHH es “muy” o “sumamente” fácil.

eL negoCio también Debe Cambiar

Existen, por supuesto, dos caras de la moneda cuando nos referimos a la desconexión entre los res-ponsables de RRHH y del negocio. También existe una clara falta de entendimiento de la naturaleza actual de los RRHH a nivel de los líderes del negocio y el personal en general. El negocio debe cambiar su for-ma de hacer las cosas. Durante muchos años, los lí-deres de negocio han experimentado únicamente las capacidades más tácticas de RRHH y han aprendido a utilizarlas solo de ese modo. ¿Necesita contratar a alguien después de que un empleado se haya mar-chado? Llame a su responsable de RRHH. A excepción de la obligación de cumplir con la capacitación co-rrespondiente, los ejecutivos y los directivos de las lí-neas de negocio se han acostumbrado a esperar poco de su responsable de RRHH, salvo por algún consejo útil en momentos críticos. Las estrategias de nego-cio están forzando cada vez más a los empleados a colaborar con otros segmentos de clientes, regiones y procesos, lo cual exige cambios en el diseño de la organización, la gestión del desempeño y la cultura. Las organizaciones se han visto obligadas a adoptar modelos globales de propiedad de procesos de nego-

cio, así como a aprender a confiar en los proveedores externos y a desarrollar u optimizar sus estrategias de servicios compartidos. Junto con los nuevos di-seños organizacionales, los líderes de negocio deben actualizar los procesos de gestión del desempeño a fin de reflejar las nuevas metas.

Al recordar su experiencia de unir a dos organi-zaciones en Nokia Siemens Networks, Eric Sorin, vi-cepresidente de RRHH, Operaciones de Clientes para Europa y América Latina de Nokia, señala que cual-quier transformación de la función de RRHH requiere “líderes con sólidas habilidades analíticas, que sepan identificar los problemas rápidamente, que aprendan rápido y que sean ágiles. Cuando los 6.000 directivos de líneas de negocio de nuestra empresa tuvieron que demostrar su voluntad para adoptar y comunicar los nuevos valores de liderazgo, pudimos observar diferencias en cuanto al grado de madurez del lide-razgo entre una región y otra aunque, en realidad, observamos más diferencias entre las funciones”.

Cómo Construir un terreno Común

¿Qué debe hacer el negocio para entender mejor la función de RRHH y sus capacidades estratégicas? El estudio de ADP descubrió numerosas áreas de te-rreno común.

La típica respuesta a la recesión mundial fue pe-dir a RRHH que buscara la eficiencia tanto dentro de la plantilla como de sus propios departamentos. De este modo, las plantillas se redujeron al igual que las áreas de RRHH, haciendo que los retos identificados tanto por RRHH como por los altos directivos se vol-vieran más difíciles, y no más sencillos. Con menos recursos, hoy se pide a los departamentos de RRHH que realicen mucho más trabajo estratégico y, al mis-mo tiempo, los empleados se preguntan por qué el equipo de RRHH ya no es visible o no está disponible inmediatamente al otro lado del teléfono.

rrHH no está soLo

La desconexión entre los líderes de negocio y las funciones de apoyo clave no es exclusiva de RRHH El informe “The Big Picture Global Survey: Dual Perspec-tives on ItaaS” (CIO 2013) (Encuesta mundial sobre el panorama general: Dos perspectivas sobre ITaaS)

Si existe una desconexión entre RRHH y el negocio, representados por los directivos y los empleados,

entonces hay un gran problema porque nuestro cliente es el negocio



Riesgos

reveló que numerosos departamentos de IT afrontan los mismos problemas: “Los directivos de IT son más proclives que los directivos de negocio a expresar que el área de sistemas entiende correctamente lo que el negocio quiere, mejorando el tiempo en que los productos y servicios se lanzan al mercado, comuni-cando una visión clara, ganando la confianza de las distintas partes del negocio, informando al negocio acerca de nuevos servicios, articulando el valor del negocio, facilitando la innovación y la colaboración y apoyando la movilidad. Los directivos de negocio, en cambio, tienden más a observar que aún queda mucho por mejorar a la hora de hacer que los servi-cios de IT sean más fáciles de empaquetar y entregar. Demostrar un entendimiento preciso de los servicios que el negocio quiere/necesita. Comunicar una vi-sión clara para futuros servicios”. El estudio también reveló que un 47% de los encuestados de las áreas de negocio opina que la comunicación entre IT y las líneas de negocio es mala.

Una mayor eficiencia y optimización de los proce-sos han permitido crear un entorno de trabajo donde la gente tiene menos tiempo para transmitir sus nece-sidades, pero mayores demandas y expectativas res-pecto a que esas necesidades se satisfagan. Manuela Montagnana, vicepresidente de RRHH para EMEA de ADP, explica que este factor se ha visto exacerbado por “expectativas ingenuas acerca de lo que RRHH debería hacer. Cuando nuestro estudio revela que la percep-ción de RRHH respecto a si la gestión de los empleados es buena difiere de la de los empleados, la pregunta que surge es: ¿Qué entiende cada parte por una buena gestión de los empleados? Puesto que desde la pers-pectiva de un empleado mantener bajos los costos sa-

lariales y reducir el presupuesto de capacitación no es necesariamente lo que ellos considerarían una buena gestión. Y estas podrían ser las expectativas de la alta dirección respecto a RRHH”.

se neCesita una mejor ComuniCaCión

En Nokia Siemens Networks, la respuesta de Sorín y su equipo fue lanzar un rograma de Consistencia en el Liderazgo para: “crear una cultura de gestión clara y distintiva que permitiría a la organización actuar de manera coherente y con responsabilidad individual y colaborativa en pos de los objetivos del negocio. En ese proceso, queríamos mejorar el compromiso de los empleados transmitiéndoles un sentido de confianza en que la dirección estaba trabajando en conjunto por el éxito de la compañía y no dividida ni enfren-tada para proteger su propia parcela o eludir su res-ponsabilidad. Luego incorporamos esos criterios en una encuesta anual de compromiso y los utilizamos para evaluar el desempeño de los directivos de las líneas de negocio con más de seis reportes directos”.

Todo esto se resume en lograr mejores canales de comunicación, tanto a través de mejores solucio-nes de software como de conversaciones efectivas siguiendo el método tradicional del cara a cara. Esta desconexión se puede evitar si RRHH y los cuadros directivos trabajan más tiempo juntos y si RRHH es invitado a participar en sus procesos de decisión. Sin embargo, RRHH solo es invitado si el negocio entien-de que su presencia realmente puede aportar algún valor. Eso es un desafío cuando los líderes del nego-cio no tienen el conocimiento, el entendimiento y la experiencia para ver ese valor añadido. Entonces es



Riesgos

ConCentrar Los Datos en un soLo Lugar

Cuando se elabora un programa para recabar datos sobre las personas y guardarlos en un solo lugar es allí cuando “uno se puede centrar rápida-mente en más de una cuestión urgente del negocio, como encontrar la manera de contratar a recursos de mayor calidad, mejorar el promedio de bateo de la fuerza de venta de alto rendimiento, determinar las características de nuestros mejores represen-tantes de servicio al cliente, identificar qué progra-ma está generando el ROI más elevado en términos de liderazgo y saber por qué ciertos grupos de em-pleados se marchan de la organización a un ritmo alarmante”.

Finalmente, si estos factores no se consideran clave para la estrategia del negocio, entonces la or-ganización se encamina cuesta abajo. Hay muy pocos sectores donde un juicio desacertado del componente de capital humano, que generalmente representa el activo más importante y costoso de una organización, no tiene un impacto en los resultados. Por lo tanto, es fundamental que los líderes de RRHH colaboren con sus colegas directivos sobre estos temas, sean capaces de aportar datos que expliquen la urgencia de la situa-ción y exijan una plataforma para ello.

La importanCia De rrHH es CreCiente

Atraer a personas con determinados conjuntos de habilidades es cada vez más difícil. Contar con el talento en el momento adecuado y en el lugar adecuado también será un desafío cada vez ma-yor. Por esa razón, se pondrá un foco cada vez más fuerte no solo en atraer a las personas adecuadas, sino también en retenerlas porque, una vez que se las consigue atraer, no existe ninguna garantía de que permanecerán en la organización si sus expec-tativas no se cumplen. A medida que esta situación avanza, las empresas necesitan contar cada vez más con herramientas que les permitan apoyar y ayudar a la función de gestión de su fuerza laboral. La im-portancia de RRHH no decae, sino que aumenta. Por lo tanto, la importancia de conectar la estrategia de RRHH con la estrategia del negocio no ha sido nunca mayor.

cuestión de construir la confianza y de demostrar su valor agregado. Luego todo ocurrirá naturalmente.

tener Los mismos sueños que eL DireCtor finanCiero

En toda organización que se precie de que su gente es su principal activo es necesario que exista una fuerte conexión entre RRHH y el negocio. Los cuadros directivos pueden ver claramente el trabajo que se realiza en materia de retención, reclutamiento y gestión del talento a fin de impulsar el crecimiento del negocio, mientras que RRHH está mejor capa-citado para anticipar los desafíos y aprovechar las oportunidades.

“Si en el equipo de RRHH hay personas realmente curiosas acerca del negocio, encontrarán la manera de influenciar a los líderes del negocio y afianzar su credibilidad”, expresa Gary Steel, ex miembro del Co-mité Ejecutivo del Grupo, vicepresidente ejecutivo y director de RRHH de ABB. “Hay que mostrar pasión por el negocio, que tus sueños son los mismos sue-ños que los del director financiero. No digo que esto sea fácil. Hay que pelear cada pedido y cada centíme-tro de margen, pero en eso consisten los negocios. Es un deporte de contacto total”.

usteD es tan bueno Como Lo sea su aCtuaL CLiente

A Bridget Penney, vicepresidente de RRHH de ADP, le gusta explicar este dicho: “Usted es tan bueno como lo sea su actual cliente. Si su cliente espera que usted lo invite a comer y sabe cómo aplicar los principios básicos de RRHH que apelan al sentimiento pero sin producir impacto, entonces usted ya habrá empezado mal. Lamentablemente aún existen líderes de negocio que piensan así. Sin embargo, si a usted lo ven como a un confidente, un buen asesor en quien confiar y alguien que entiende el negocio y que puede aportar una visión introspectiva, entonces está en el camino correcto para crear una alianza con impacto”.

Josh Bersin de Deloitte está de acuerdo y al res-pecto dice: “En 2015, en lugar de centrarse única-mente en innovar en cada parte individual del área de RRHH, las compañías deberían focalizarse en priori-zar esos imperativos y diseñar soluciones integradas y bien dirigidas que les permitan alcanzar resultados de negocio específicos. Hay que mantenerse al día con la tecnología de captura de talento. Existen nue-vas herramientas que aprovechan las redes sociales de abastecimiento (sourcing), las herramientas móvi-les de reclutamiento, las herramientas de referencias y contactos (networking) y las herramientas analíti-cas que han inundado el mercado de reclutamiento. En 2015, los equipos de RRHH tienen el imperativo de invertir en analítica de talento, reuniendo a los equipos de información y analítica que trabajan en reclutamiento, remuneración, compromiso, aprendi-zaje y liderazgo, y armando un plan para evaluar a la fuerza laboral desde una perspectiva holística”.

En toda organización que se precie de que su gente es su principal

activo es necesario que exista una fuerte conexión entre RRHH y el

negocio


Estrategias de Empresa

El talento, clave de éxito en la estrategia de marca país



E l concepto de marca país ha adquirido un gran relevancia en los últimos años. La economía de cada territorio depende

en gran medida de su reputación para prosperar en el mundo, y por ello a los países les interesa mucho saber cómo son percibidos por los ciudadanos y qué imagen tienen los otros de ellos.

Prácticamente la totalidad de los gobiernos han decidido emprender estrategias de branding (proceso de construcción de una marca) y tanto países emer-gentes como desarrollados utilizan estas tácticas de mercadotecnia. Sin embargo, se trata de un concepto relativamente nuevo del que existe poca teoría sobre sus aplicaciones en materia de internacionalización.

En los últimos quince años, la gran mayoría de gobiernos, ya se trate de mercados consolidados o bien de mercados emergentes, han decidido utilizar esta herramienta para mejorar su reputación inter-nacional. No obstante, muchos países están utilizan-do métodos de marketing y de posicionamiento muy tradicionales e ignoran en sus metodologías elemen-tos clave que podrían incrementar significativamente su atractivo. Es por ello necesario analizar con detalle un atributo crítico en la percepción global de un país que no se ha incorporado de manera relevante en las estrategias de creación de marca país: el talento.

El presente artículo aporta una nueva visión que se basa en el talento de las personas como elemen-to clave para mejorar la percepción del país a nivel internacional. Las personas que están al frente de grandes empresas y centros de investigación, peque-ñas y medianas empresas y startups (compañías de arranque), así como otros profesionales, juegan un rol determinante y son el mejor ejemplo de las ven-tajas que un país puede ofrecer.

MARCA PAÍS: ELEMENTOS QUE LA COMPONEN

Antes de comenzar a analizar en detalle los ele-mentos que componen la marca país, es necesario

detenerse un instante a analizar este concepto. No existe una definición precisa sobre este término debido a que es relativamente nuevo. No obstante, muchos autores definen la marca país como el pro-ceso de aplicación de técnicas de marketing para la promoción de un país con el objetivo de construir una buena reputación(1).

La marca país (nation branding, city branding, region branding) es una noción utilizada en mar-keting para referirse al valor intangible de la repu-tación e imagen de marca(2) de un país, región o ciudad a través de múltiples aspectos. Su objetivo es mejorar la percepción de un territorio entre los ciudadanos de otros países y se utiliza como herra-mienta de comunicación complementaria a las ac-ciones que desarrollan los gobiernos para construir estados inteligentes y competitivos.

Los países han adoptado las mismas estrategias de las grandes corporaciones, que construyen toda una serie de campañas y experiencias de producto para conseguir diferenciarse de la competencia y sobre todo generar una fidelidad a la marca. Los es-tados trabajan así en la creación de una marca que permita identificarlos internacionalmente como si de un producto de consumo se tratase.

El concepto marca país fue acuñado por Simon Anholt, un reputado experto británico en marke-ting que pasó de trabajar con grandes marcas co-mo Coca-Cola a analizar las mejores estrategias de comunicación y publicidad para países como Gran Bretaña, Alemania o Croacia(3). El asesor de políti-ca Simon Anholt creó en 2005 el Índice Anholt de Marca País, “National Brand Index”, que mide las percepciones globales de las personas sobre otros

(1) Sofia Bisa, Department of International relations, Boston University. http://www.exchangediplomacy.com/wp-content/uploads/2012/05/Bisa-Article-5.pdf

(2) Definición Marca País, Wikipedia.

(3) Rendon, Jim (November 23, 2003) “When Nations Need a Little Marketing”, New York Times.

El presente artículo pretende aportar una nueva visión en los elementos que componen la estrategia de marca país. El texto analiza las estrategias que se han utilizado hasta ahora

y plantea una nueva visión sobre un elemento clave: el talento. El uso de los mejores talentos como caso de éxito otorga numerosos beneficios en la percepción del país a nivel

internacional. En este nuevo planteamiento, las pequeñas y medianas empresas, las startups y otros profesionales tienen un papel muy destacado, ya que proporcionan una visión positiva del país gracias a los proyectos que están llevando a cabo. Las instituciones

estatales deben integrar en su estrategia de marca país a todos los agentes que componen su ecosistema social y económico

Carmen Boronat BadíaEconomista. Responsable de desarrollo de negocio Europa en Opinno




países, sus productos, su cultura y sus negocios (ver tabla 1).

Este y otros índices similares creados por otras compañías permiten evaluar los países según las percepciones de los ciudadanos y establecer un ranking de los mejores. Los atributos que determi-nan estas percepciones son históricos, culturales y turísticos y utilizan criterios como: historia, nivel de vida, calidad de los productos, negocios y empre-sas, turismo (playas, centros comerciales, locales, restaurantes, etc.), cultura, deportes, tecnología y medio ambiente, entre muchos otros.

Marca país y diplomacia

Estas estrategias son muy ambiciosas, pues tra-tan de mejorar la percepción de un país en su con-junto. Actualmente casi todos los países han puesto en marcha estrategias de marca país, destacando sobre todo dos casos: los países emergentes que desarrollan estos planes para poder incrementar su turismo e inversión directa y las grandes poten-cias consolidadas que ponen en marcha estas ac-ciones para incrementar o mantener su influencia internacional(4).

Para muchos gobiernos esta herramienta es una de las mejores estrategias de política exterior. Las acciones de mercadotecnia aplicadas a países per-miten reforzar la influencia política de los países, influyendo en la opinión pública de otros y permi-tiendo atraer inversión extranjera e conseguir un incremento en el sector turístico. Estas herramien-tas pueden ayudar a mejorar la percepción interna-cional de un país y sobre todo a mejorar la comuni-cación entre países.

El diseño y la planificación de estas acciones de posicionamiento suele recaer bajo la dirección de los gobiernos o de los Ministerios de Asuntos Exte-riores. Un ejemplo es el caso Marca España, política de estado gestionada por el Alto Comisionado del Gobierno para la Marca España, organismo crea-

(4) Javier Noya y Fernando Prado, “Marcas-país: éxitos y fracasos en la gestión de la imagen exterior”. DT 13/2012 - 9/10/2012.

do en 2012(5) con el objetivo de mejorar la ima-gen de España en el exterior. Grandes directivos de empresas suelen formar parte de los Consejos de Administración de estas estas iniciativas. En ciertas ocasiones es incluso la sociedad civil, que aunque cada vez tiene una implicación mayor en este asun-to, todavía no es un agente esencial comprometido en el desarrollo y aplicación, por lo que la gestión sigue cayendo exclusivamente en manos de autori-dades políticas.

Marca país y talentos

Las ciudades, regiones y países compiten entre sí a nivel global por la atracción de turismo, talen-to e inversión. En la actualidad, retener o atraer a aquellas personas con talento no es solo una priori-dad para las empresas, sino también para los países, ya que la fuerza económica de crecimiento la deter-minan las personas con gran talento.

La marca país cuenta con cuatro dimensiones: política, social, económica y tecnológica(6). Cada dimensión tiene distintos atributos que permiten cuantificar el atractivo de un país y otorgarle una puntuación en el ranking: nivel de internacionaliza-ción de sus empresas, inversión en I+D, nivel edu-cativo, desarrollo económico. Los índices habituales que miden las percepciones globales de los ciuda-danos, como es el caso del Country Brand Index(7) incorporan atributos como la tolerancia, el nivel de educación, la tecnología avanzada, el nivel de vi-da, etc. En el caso concreto referido a la dimensión tecnológica y económica, hay atributos que inter-vienen de manera determinante en el proceso de creación de marca como la innovación y el talento de un país. Estos atributos son relevantes desde un punto de vista cuantitativo, pero especialmente re-levante es su aportación cualitativa. Ambos factores deberían tenerse más en cuenta en la concepción de la estrategia de marca país puesto que influirán de manera directa en el fomento de las inversiones del país. ¿Cuantas personas con alto potencial tiene un país? ¿Qué atributos evocamos en los directivos de empresas internacionales cuando piensan dónde invertir?

La reputación y la imagen son elementos cen-trales para adquirir credibilidad y obtener la apro-bación del público internacional, pero sobre todo para conseguir su admiración. Los talentos de un país, ya sean personas individuales o bien organi-zaciones que están haciendo las cosas bien, ofrecen cualidades atractivas, positivas, y sostenibles, y lo más relevante es que son cualidades únicas. Son únicamente las personas las que pueden presentar estas ideas y proyectos que dan credibilidad y con-fianza en la marca.

(5) http://marcaespana.es

(6) Adela Jiménez Delgado, “La importancia de la marca en las pymes. La marca país”.

(7) http://www.futurebrand.com/cbi/2014

Ranking2014 País Ranking2013

1 Alemania 2

2 Estados Unidos 1

3 Reino Unido 3

4 Francia 4

5 Canadá 5

6 Japón 6

7 Italia 7

8 Suiza 8

9 Australia 9

10 Suecia 10

Tabla 1. Índice Anholt de Marca País




Los talentos de un país, personas u organizaciones, que están haciendo

las cosas bien, ofrecen cualidades atractivas, positivas y sostenibles;

cualidades únicas

Sin embargo, los casos de éxito se han utilizado muy poco en las estrategias de atracción de inver-sión y talento. Tradicionalmente estas tácticas de promoción del país utilizan como elementos clave las infraestructuras, puesto que tienen un reflejo directo en los índices de marca. En muy reducidas ocasiones se ha dado importancia a las personas, que con grandes habilidades y aptitudes están ayu-dando a transformar un país. En ese pequeño por-centaje de casos los ejemplos que se utilizan son los de las grandes firmas, como se ha hecho en Estados Unidos (quién no conoce al legendario Steve Jobs, de Apple), pero el rol de las pymes, startups, inves-tigadores, entre otros, es prácticamente inexistente.

Afortunadamente, en la actualidad se está in-corporando una nueva visión apoyada en la impor-tancia de dar visibilidad a los talentos. Cada vez se construye más sobre los activos de un país y entre estos cobra más importancia el talento, ya que con-sigue dar una visión positiva, única y convincente, ya que viene apoyada por hechos. El mejor ejemplo es el de la ONG californiana TED (Tecnología, Entre-tenimiento y Diseño)(8), que presenta en sus confe-rencias ideas que merece la pena difundir. Además de haber creado un genial modelo de negocio, ya que alguna de sus conferencias ha sido vista en In-ternet por más de treinta y cinco millones de per-sonas; esta ONG ha conseguido vender de manera indirecta la marca estadounidense: gente creativa, con talento y que quiere cambiar el mundo.

Aunque hasta ahora las estrategias de marca país y diplomacia no han incluido este elemento co-mo parte esencial, si realmente se pretende obtener un resultado positivo es necesario incluir las histo-rias de profesionales anónimos. En este sentido, es necesario incluir en el vocabulario nuevos términos como la palabra doer, palabra inglesa que no tiene una traducción directa al castellano, pero que sig-nifica aquel que cumple, que actúa y que le gusta conseguir sus objetivos, una persona emprendedora y de acción.

En el área de la innovación y la tecnología estos elementos se están incorporando como parte esen-cial de los programas de posicionamiento inter-nacional. Muchos países están cambiando y están apoyando la creación de nuevas industrias. En esta transformación y en su promoción, se están apo-yando en el talento y en el orgullo.

En Europa están surgiendo casos muy intere-santes y un buen ejemplo que ilustra la importancia de integrar el talento en la estrategia de promoción de un país en el ámbito de la innovación es el caso de Francia.

EL CASO FRANCÉS: REBRANDING

Francia ha planteado un cambio en su estrate-gia de promoción internacional y ha dado un giro en su política de marca país, orientándola más a

(8) www.ted.com

innovación y emprendimiento. Su objetivo es con-vertirse en Startup Nation (convertirse en uno de los países con el mejor sistema emprendedor del mundo) y mostrarse como un país con una gran fortaleza en tecnología e innovación, como ya ocu-rrió hace unos años con Israel(9), que a pesar de ser un país pequeño, ha conseguido convertirse en un ejemplo de innovación convirtiéndose en rival del conocido Silicon Valley.

Este nuevo giro ha permitido una mejora de su imagen exterior en lo que a talento y tecnología se refiere. Además, esta política está incrementando el número de empresas internacionales presentes en Francia, así como el número de inversores in-ternacionales interesados en invertir en empresas francesas. Esta nueva estrategia llevada a cabo por el gobierno se ha materializado en la creación del proyecto francés La French Tech. Se trata de una iniciativa estatal creada en noviembre de 2013 con el objetivo de dar visibilidad a los casos de éxito franceses en materia de innovación y promocionar las startups y pymes innovadoras francesas a nivel global.

La denominación La French Tech pretende reunir a todos aquellos que trabajan en startups o pymes innovadoras francesas en Francia o en el extranje-ro(10). Emprendedores, inversores, ingenieros, gran-des empresarios, asociaciones, centros de investiga-ción, instituciones públicas y otros organismos se reúnen bajo esta marca paraguas, que apuesta por el crecimiento y la proyección internacional fran-cesa. Este proyecto tiene tres ejes fundamentales: unir a todos los agentes tecnológicos franceses pre-sentes en Francia, federar a todas las regiones bajo esta marca paraguas para conseguir una verdadera movilización colectiva, y dar visibilidad internacio-nal a sus empresas y figuras clave del ecosistema.

Con el objetivo de conseguir resultados positi-vos en cada una de las líneas, el Gobierno francés ha decidido realizar una inversión de gran magni-tud: la creación de un fondo de inversión de 200 millones de euros gestionado por el organismo público Banque Publique d’Investissement France (Banca Pública de Inversión) y la aceptación de un

(9) http://en.wikipedia.org/wiki/Start-up_Nation

(10)www.lafrenchtech.com




presupuesto de 15 millones de euros para acciones de comunicación a nivel internacional.

Es demasiado temprano para extraer resultados precisos sobre el impacto de esta iniciativa, pues-to que tan solo hace unos meses que se concretó el plan de acción y se confirmaron los agentes que estarían a cargo de cada una de las líneas. No obs-tante, y a pesar de que este proyecto tiene sus limi-taciones puesto que está excesivamente centrado en el sector de web y nuevas tecnologías, es impor-tante destacar varios aspectos muy positivos y que justifican la importancia de la aparición de este tipo de proyectos:

1. Porque el gobierno ha desarrollado este pro-yecto integrando a todos los agentes desde

el inicio. Todos comparten un mismo código común, la imagen de país entendida como concepto global. Es especialmente importante porque el gobierno está aprendiendo a escu-char a sus startups y pymes más innovadoras y contando con ellas a lo largo del proceso. Francia cuenta con una gran tradición de bue-nos ingenieros franceses y además con algu-nas de las mejores universidades y escuelas de negocio a nivel mundial y ha decidido preparar esta estrategia de la mano de estos agentes. Asimismo, hay un compromiso real en que esta iniciativa salga adelante. Para ello se ha creado un equipo que trabaja mano a mano con el Mi-nisterio de Economía y Finanzas y el Ministerio de Exteriores.

La primera edición de OUI Innov, para fomentar las relacio-nes entre Francia y España, dando a conocer perfiles brillantes, tuvo lugar en septiembre de 2014 y contó con grandes talentos como Bertin Naum, fundador de la compañía Medtech y consi-derado por la revista Discovery Series como uno de los empren-dedores más revolucionarios en alta tecnología.

Otro de los participantes en la conferencia OUI INNOv fue Nicolas Huchet, ingeniero francés que trabaja en el desarrollo

de una mano biónica de coste reducido, gracias a softwares de código abierto a y los centros FabLab de impresión en 3D.

TODOS SOMOS PIEZA CLAVE DEL ECOSISTEMA

Los agentes que componen la marca país son muy diversos: gobiernos, empresas, medios de comunicación, instituciones, personalidades públicas y privadas, etc. Hasta hace poco, las estrategias de marca país eran diseñadas por el gobierno sin contar con el resto de stakeholders. No obstante, si el objetivo de estas acciones es la obtención de los resultados pretendi-dos, es necesario que todos los agentes estén involucrados en el proceso actuando de manera conjunta y aceptando un código común que actúe a favor de todos.

En el plano económico, la gran empresa juega un papel im-portante en la percepción internacional de un país. Las grandes firmas trabajan en el desarrollo de acciones de promoción junto con el gobierno y sociedad civil ya que son una institución clave. Un buen ejemplo del papel que ha jugado la gran empresa en la estrategia de marca país es el de Japón, ya que logró mejorar su posicionamiento internacional como país tecnológico gracias a Toyota, Sony y Honda, consiguiendo que el público internacional asocie Japón con calidad y tecnología. Actualmente, Japón ocu-pa el ranking número 1 en muchos de los índices de marca país, como es el caso del Country Brand Index 2014.

Los Consejos de Administración de los proyectos de marca país suelen reclamar en ocasiones la presencia de CEOs (Chief Executive Officer, Director Ejecutivo) de las grandes empresas, ya que estas grandes marcas suelen siempre ser las embajadoras del made in.

No obstante, en el plano económico se olvida siempre el rol destacado que podrían jugar también el resto de agentes de la dimensión económica: pequeñas empresas, startups y empren-dedores. Muchas de las personas que están al frente de estas es-tructuras están llevando a cabo proyectos prestigiosos que po-drían cambiar la visión internacional del país, y que sin embargo no se les está dando la importancia que se merecen. En estos casos, es necesario que las instituciones no pierdan de vista los pasos de estos profesionales ya que son el motor de cambio de

I Edición OUI Innov




2. Además ha conseguido federar a todas las re-giones francesas para que sea una iniciativa común (las Métropoles French Tech). El caso de La French Tech es interesante además porque todas las ciudades, y no solo la capital, han de-cidido realizar políticas de fomento de este eco-sistema y, por tanto, ciudades como Lyon, Nan-tes, Toulouse o Lille, entre otras, también están iniciando redes muy fuertes y nuevos hubs para el desarrollo del talento.

3. Que esta iniciativa pública ha impulsado la creación de un gran número de iniciativas pri-vadas y que además todas estas iniciativas tie-nen un objetivo común, todos están trabajando hacia una misma dirección. Esta iniciativa la ha

creado el gobierno, pero desde el comienzo ha contado con gente clave en el ecosistema para ponerla en marcha.

Entre las personas clave encontramos buenos ejemplos como Xavier Niel, fundador del grupo ope-rador francés Free y uno de los inversores franceses más destacados. Este emprendedor ha impulsado la creación de la incubadora (espacio de trabajo para empresas de base tecnológica que arrancan su negocio) más grande del mundo que permiti-rá acoger más de mil startups. Xavier Niel, que ya había revolucionado el campo de la educación en Francia creando la escuela de programación Ecole 42 apuesta ahora por la creación de este espacio in-novador, que requerirá la inversión de 200 millones

un país, y deben darles apoyo y centrar su atención en ellos para convertirlos en caso de éxito y, por tanto, en el ejemplo de marca país, asegurando una estrategia eficaz.

Si las herramientas de marca país pretenden alcanzar re-sultados positivos, es imprescindible integrar a todos en el di-seño de las herramientas y definir un rol para cada uno. Las estrategias de arriba a abajo, lideradas por los gobiernos no son suficientes en un tema tan importante y es necesario que es-ta estrategia también se construya desde abajo a arriba y en colaboración, apoyándose en las acciones de las personas y de los agentes principales y no simplemente en las visiones de los políticos.

Asimismo, la imagen de marca país es un activo intangible muy importante para la promoción de los emprendedores, in-vestigadores, grandes empresas, pymes y startups en otros paí-ses. Por ello, es de vital importancia una buena táctica, ya que una percepción positiva del país es el mejor sello de garantía y puerta de acceso para estos todos ellos.

Es preciso crear una comunidad en la que todos trabajen en colaboración para mejorar la competitividad de la ciudad y del país y compartan liderazgo, ya que es un tema importante para todos. Los ingresos de las distintas instituciones, empresas y personas dependen de la percepción que tenga la población del made in, ya que afecta a sus preferencias de compra. En rea-lidad, la población no admira a los países más ricos o a los que tengan las mejores infraestructuras o mejor tecnología, sino que respeta a los países que están contribuyendo a la sociedad en la que vivimos(1). Nuevos estudios muestran que cada vez más se valoran otros atributos como la contribución que hace un país al planeta. Los buenos comportamientos de un país son los buenos comportamientos de las personas.

Por ello, para construir la imagen de un país se deben jerar-quizar de nuevo los atributos y replantear una nueva estrategia de gestión de marca involucrando a todas las personas que in-fluyen en la creación de percepciones y trabajando en colabo-ración. En este sentido, se debe pasar del saber hacer a hacerlo saber y construir sobre los activos, dando a conocer todas aque-

(1) http://goodcountry.org

llas iniciativas que emprendedores, pymes, investigadores y, en definitiva, los “doers” están desarrollando y que podrían tener un gran impacto en el futuro.

En este artículo hemos destacado el caso concreto de Fran-cia como ejemplo de buenas prácticas en materia de posicio-namiento de marca país debido a la gran preocupación de su gobierno por la integración de todos los agentes en el proceso. En España están surgiendo en la actualidad nuevas iniciativas como el proyecto “Hechos de Talento”(2) desarrollado por la em-presa Clear Channel y la escuela de negocio ESIC con el objetivo de reconocer a aquellos profesionales que contribuyen desde el anonimato a mejorar la imagen de España en el extranjero. Proyectos como este muestran el giro que se está dando en los países, otorgando a los ciudadanos doers la relevancia que ellos merecen. Sin embargo, en la actualidad son tan solo iniciativas aisladas. Es necesario que estas nuevas ideas se integren en las estrategias globales de posicionamiento y esto requiere que los gobiernos actuales comiencen a escuchar a profesionales anó-nimos y jóvenes emprendedores que están generando un cam-bio. Asimismo, estas pymes, startups y profesionales deben dar a conocer los proyectos que están llevando a cabo para poder apoyarlas como corresponde y generando así una comunidad muy fuerte que trasmite un único mensaje sobre la imagen de España y de sus ciudadanos.

Las estrategias de marca país deben ser más creativas y per-mitir dar más visibilidad a estas acciones. Es necesario que todos trabajen juntos para hacerlo creíble. La marca país no es algo que debería administrar y supervisar únicamente el gobierno o las administraciones respectivas. Es una tarea de todos los stakeholders que intervienen en el proceso y la responsabilidad debería ser compartida. Y en esta tarea las empresas y resto de agentes tienen también la responsabilidad de dar a conocer los proyectos que están llevando a cabo a los organismos que ges-tionan las políticas de promoción con el fin de conseguir refor-zar la estrategia y el efecto de la misma. Un mensaje compartido por todos ofrece mejores resultados, es único y genera un gran impacto.

(2) https://www.hechosdetalento.es




de euros para convertir a Francia en un hub tecno-lógico y de innovación.

La iniciativa está consiguiendo una gran cohe-sión de todos los agentes en Francia y también a nivel internacional, donde se multiplican las inicia-tivas privadas y público-privadas bajo la marca La French Tech que surgen con el fi n de combatir el conocido término French Bashing (bashing es un término inglés que signifi ca ataque verbal). Es inte-resante destacar algunas de las acciones que se han puesto en marcha: en Japón, apoyando la presencia francesa de pymes y grandes empresas en ferias internacionales especialmente relacionadas con la tecnología; en Nueva York, donde se ha creado un evento “La French Touch” para conectar el ecosis-tema neoyorquino y el francés y dar a conocer las mejores empresas francesas para que los venture capital americanos inviertan en ellas. Y también en Madrid con la conferencia OUI Innov(11), que se organizó a fi nales de 2014 para fomentar las rela-ciones franco-españolas y conectar con perfi les bri-llantes, asociándose para conseguir llegar más lejos.

El objetivo de estas iniciativas es dar una ima-gen renovada sobre Francia y los franceses y conse-guir olvidar ciertos tópicos. Francia ha conseguido siempre dar una imagen de país con vinos de gran calidad y se ha posicionado como una industria de moda haut couture. Pero más allá de esta imagen

(11) www.ouiinnov.com

estereotipada, poca gente sabe que es el productor más importante de aplicaciones móviles en el mun-do y que los gigantes americanos Google y Apple cuentan con muchos ingenieros franceses en sus empresas. En las estrategias de promoción interna-cional es importante mostrar este tipo de proyectos y su misión, que no es otra que mostrar otra manera de hacer negocios.

Esta serie de acciones están presentando signos muy positivos a nivel internacional y adicionalmen-te están generando un cambio a nivel interno: cada vez hay más jóvenes con ganas de descubrir nuevos formatos de aprendizaje y de lanzar nuevas empre-sas (Francia es el primer país de Europa en la crea-ción de startups), hay un mensaje único compartido por todas la regiones, instituciones y empresas.

En el área de la innovación están surgiendo muchas iniciativas como el caso de La French Tech y lo destacado es que en estas áreas se empieza a utilizar como elemento clave en la promoción de la marca país, los casos de éxito.

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El inversor ante la Turquía moderna


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46MM españoles), por lo que su incorporación a la UE, situaría a Turquía como el segundo país de ma-yor densidad frente a Alemania (con 88MM de ha-bitantes). De igual forma, su PIB(1) está situado en torno al 1.569 MM USD frente a los 1.533 MM USD de España en 2014, siendo que en el ranquin del banco mundial ocupan simultáneamente el puesto 17 y 16 tanto en dicho año como en las expectati-vas de 2015.

Este hecho supone que el mercado objetivo del inversor en Turquía es un mercado más amplio que el español (demográficamente), pero con una renta per cápita menor y una mayor dispersión de rentas esperada.

Además de este hecho, la moneda vehicular es la lira turca, la cual si bien hereda el nombre de la moneda de curso legal desde finales del siglo XIX, su actual configuración es de 2005, y cuyo tipo de cam-bio, es el que mostramos a continuación:

Tipo de cambio 2015 2014 2013 2012Lira turca / Euro 7.480,8 7.460,3 7.459,1 7.433,9Dólar USA / Euro 1,115 1,329 1,328 1,285

La población se sitúa en torno a grandes núcleos poblacionales de importancia, tales como Estambul (la antigua capital, antigua Constantinopla y que fue otrora la capital del imperio Otomano hasta la actual República Turca, de tipo parlamentario) y otras ciu-dades como la actual capital, Ankara, así como son

(1) Datos Banco Mundial 2014.

L a consolidación geopolítica de Turquía representa la posibilidad de que la Unión Europea sea frontera natural con Orien-

te Medio, con países tan distintos como Siria, Iraq e Irán. Además, supone la incorporación de 77MM de personas (el segundo país demográficamente tras Alemania en Europa) y la aceptación de la religión musulmana como parte integrante de la Europa mo-derna. Por ende, representa asimilar una cultura an-cestral y una potencia económica de primer orden.

EnTorno gEográfico, Económico y acTual

La Turquía moderna representa un matrimonio entre un histórico pasado y un futuro de amplia im-portancia como acompañante, hasta cierto punto, privilegiado de la UE.

Situada en las penínsulas de Anatolia y Tracia, a caballo entre Europa y Asia, limita por el norte con Georgia, al este con Armenia y Azerbaiyán, y al sur con Irán, Iraq y Siria. Esta localización, se convierte en un hecho geográficamente distintivo que le per-mite no únicamente ser la ruta de paso por antono-masia desde los comienzos de la historia moderna para el acceso a oriente, sino que además, la convier-te en una zona limítrofe con Oriente Medio y con los países de habla árabe.

Turquía es un país de extensión aproxima-damente 1,5 veces España (783.562 km2 frente a 504.645 km2) y que se comporta igualmente en po-blación, mayoritariamente joven (77MM frente a los

Desde que Turquía firmó los primeros acuerdos con la entonces CEE en 1963, resulta evidente que dicho país representa la frontera más oriental de Europa: heredera de fenicios,

de encuentros con las ciudades estado griegas, heredera del imperio romano a través del imperio bizantino y reminiscencia del imperio otomano. En las siguientes líneas intentaremos adentrarnos en la riqueza de sus territorios y la amplitud de las posibilidades de inversión en

dicho país, entendiendo que a los efectos de la presente redacción, el estado no forma parte de la Unión Europea y, por ende, no goza de las prebendas que la zona

comunitaria, a través de tributación, libre circulación de bienes y personas o a través de normativa armonizada Europea, podría tener

Gonzalo J. Boronat OmbuenaDirector General GB Consultores Financieros Legales y Tributarios

Roxana LeotescuResponsable área internacionalización de empresas GB Consultores Financieros, Legales y Tributarios

David B. Ruiz HallResponsable área legal GB Consultores Financieros, Legales y Tributarios




destacables Bursa, Izmir, Antalya, Konya, Adana y Gaziantrep.

Siendo la capital de la nación Ankara, se distri-buye administrativamente el país a razón de siete re-giones (región del Egeo, región del Mar Negro, región de Anatolia Central, región de Anatolia Oriental, re-gión del Mármara, región del Mediterráneo y región de Anatolia Suroriental) y 81 provincias, gestionadas de forma centralizada y en las que se encuentra un gobernador designado por el gobierno central.

Vemos fi nalmente en el gráfi co 1 la evolución del PIB del país en las últimas cuatro décadas(2), en el que apreciamos el cambio sustancial en la senda de crecimiento del país entre los años 2013 y 2014 y que se espera se recupere para este presente 2015.

asPEcTos fiscalEs: PrinciPalEsfiguras imPosiTiVas

La fi scalidad de un país juega un papel funda-mental, dado que es uno de los elementos determi-nantes para acometer una inversión en un país u otro, así como para establecerse. Turquía, con el fi n de homogenizar el sistema tributario y adaptarlo a la normativa del resto de países de la OCDE, ha proce-dido a una serie de reformas y cambios normativos con el fi n de encontrarse en armonía con las normas internacionales y que la propia fi scalidad del país no supusiese una barrera de entrada de la inversión extranjera.

(2) Datos Banco Mundial, elaboración propia. http://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.CD/countries/DK?display=graph

El sistema tributario turco se nutre básicamente de las dos fi guras impositivas principales, esto es, del impuesto sobre la renta de las personas físicas y del impuesto que grava la renta de las sociedades, com-partiendo en ocasiones normativas y disposiciones para el cálculo del rendimiento.

Dentro del régimen fi scal turco se encuentras las siguientes fi guras impositivas:

a. impuesto sobre la renta (gelir Vergisi)

Grava la renta generada por una persona física en un período de un año natural y se conoce por el impuesto sobre la renta individual. Este impuesto grava aquellos ingresos que proceden de sueldos y salarios, de benefi cios recibidos de las empresas (di-videndos), rendimientos de actividades económicas, rendimientos inmobiliarios por arrendamientos de bienes inmuebles, ganancias agrícolas, rendimientos del capital mobiliario derivado de la inversión de ca-pital, entre otros.

Según la legislación tributaria turca, ser sujeto pasivo del impuesto sobre las renta individual depen-de de si es considerado residente fi scal o no, y cum-pliéndose solo este supuesto cuando el contribuyente permanezca más de 186 días ininterrumpidos en terri-torio turco, condición que comparte con la legislación española. En caso de ser residente fi scal turco, se le gravará la renta mundial, es decir, tanto aquella gene-rada dentro del territorio turco como de otros países. Por el contrario, en el caso de los no residentes, se les grava los ingresos y ganancias obtenidas en territorio turco. España y Turquía tienen suscrito Convenio para evitar la Doble Imposición(3), de modo que las rentas generadas no tributarán por duplicado.

El tipo impositivo aplicado varía y mantiene la progresividad en función de los ingresos obtenidos desde el 15% hasta el 35%, siendo de aplicación para el ejercicio 2015 los tipos y escalas que se muestran en la tabla 1.

b. impuesto sobre sociedades (Kurumlar Vergisi)

Es la fi gura impositiva que grava los ingresos ge-nerados por las personas jurídicas, estando dentro de

(3) CDI España Turquía www.minhap.gob.es

gráfi co 1. Evolución del Pib Turquía

Tabla 1. Escala ingresos y tipos impositivos impuesto sobre la renta individual Turca

Escalas de Ingresos (TRY)

Tipo impositivo (%)

Escalas de Ingresos (TRY)

Tipo impositivo (%)

Rendmiento del trabajo Otros rendimientos

Hasta 12,000 15 Hasta 12,000 15

12,001 a 29,000 20 12,001 a 29,000 20

29,001 a 106,000 27 29,001 a 66,000 27

106,001 y más 35 66,001 y más 35

Fuente: Elaboración Propia a partir de Administración de Ingresos Turcos www.gib.gov.tr/




Turquía ha construido un sistema fiscal similar al resto de países europeos con el fin de atraer la

inversión extranjera para promover las regiones de menor desarrollo

esta categoría las sociedades de capital, las empresas económicas públicas, las cooperativas, las asociacio-nes y fundaciones, entre otras. Para que una empresa sea sujeto pasivo del Impuesto sobre Sociedades tur-co tiene que tener la sede de su actividad en Turquía, así como su centro legal, es decir, su domicilio social, y que esté claramente especificado dentro de sus estatutos.

El tipo impositivo general es del 20% para todas las empresas, aunque hay un régimen de incentivos fiscales que permite exenciones y reducciones cer-canas hasta el 90% si se trata de empresas cuyas inversiones se hayan llevado a cabo en regiones y sectores determinados, como pueden ser desarrollo de software y actividades de I+D dentro de Zonas de Desarrollo Tecnológico, estando contemplada para estas últimas exenciones hasta el 31 de diciembre del 2023. Otro de los grupos de empresas amparadas por el régimen de exenciones son las manufactureras que desarrollan su actividad dentro de las zonas francas.

En caso de reparto de beneficios bajo la forma de dividendos, la normativa contempla un tipo de re-tención del 15%, retención aplicable si el destinatario de los dividendos es persona física, quedando exento en el caso de persona jurídica residente. En cambio, si el receptor de los dividendos es una sociedad no residente, el tipo de retención es aplicable y es del 15%, al igual que en el caso de las personas físicas.

c. impuesto sobre el Valor añadido

Es la figura impositiva que grava el consumo y en la que se encuentran tres tipos aplicados, el su-perreducido del 1%, el reducido del 8% y el general del 18%. El IVA es de aplicación a los intercambios de bienes y servicios, a la importación de bienes y servicios de terceros países, entre otros. La norma-tiva del IVA contempla supuestos de exención en las que no es de aplicación el impuesto, siendo los más destacados:

• Exportaciones de bienes y servicios.

• Actividades de exploración de petróleo.

• Transacciones bancarias y de seguros.

• Fabricación para clientes que operan en las zonas francas.

• Servicios prestados a los clientes ubicados fuera del territorio turco, amparados por los acuerdos internaciones de itinerancia, en condición de reciprocidad.

D. impuesto específico al consumo

Es una figura que grava una sola vez el consumo y es de aplicación a productos muy específicos ta-les como productos derivados del petróleo, aceites, solventes y sus derivados, automóviles, aeronaves y

buques, tabaco y bebidas alcohólicas y a los produc-tos de lujo.

E. impuesto sobre las Transacciones financieras

Esta figura nace como consecuencia de la exen-ción de las operaciones de seguros en el IVA, que-dando sujetas por este impuesto y para las que son de aplicación una tasa general del 5% a todos los ingresos percibidos por las entidades financieras (co-bro de comisiones, intereses, etc.). Al margen de estas transacciones, también se contempla el tipo del 1% sobre los ingresos derivados de los intereses sobre operaciones de depósitos entre las distintas entida-des financieras.

f. impuestos sobre el Patrimonio

Esta figura grava la tenencia de inmuebles/bienes y tiene una periodicidad anual, encontrándonos con tres categorías:

• Impuesto sobre la propiedad. Es de aplicación a la tenencia de inmuebles y propiedades, y que, si el titular de los mismos es turco, se le aplica un tasa entre el 0,1% y el 0,6% sobre el valor catas-tral del inmueble, mientras que si se tratara de bienes de interés cultural, la tasa podría alcanzar hasta el 10%.

• Impuesto sobre los vehículos de motor. Don-de la tasa aplicable variará en función de la an-tigüedad del vehículo y al caballaje, variando anualmente.

• Impuesto sobre sucesiones y donaciones. Se aplica a las herencias y a las donaciones recibidas inter-vivos, y que dependiendo de importes, gra-do de parentesco y condiciones de los destinata-rios, se aplica una escala del 1% hasta el 30%.

Turquía ha logrado construir un sistema fiscal similar al resto de países europeos y tiene una clara estrategia de atracción de la inversión extranjera con el fin de promover las regiones de menor desarrollo y lograr que los sectores más punteros se ubiquen




en territorio turco, estableciendo desde el 2012 un sistema de incentivos a la inversión, en igualdad de condiciones tanto para las empresas nacionales co-mo para las empresas extranjeras, distinguiendo cua-tro ejes de actuación y que se aplica en función de las 6 regiones de actuación demarcadas por el gobierno turco:

1. Incentivos a la Inversión General. Donde, si se llevan a cabo proyectos en determinas zonas, se puede gozar de exenciones en el pago de arance-les e IVA.

2. Incentivos a las Inversión Regional. Incluyendo un plan de inversiones a acometer en las regio-nes de menor desarrollo, potenciando, mediante ayudas y subvenciones, las inversiones en aloja-mientos turísticos, en extracción y procesamien-to minero, en desarrollo del transporte ferrovia-rio y marítimo, en desarrollo de las instalaciones sanitarias y educativas, entre muchas otras y que irán variando en función del nivel de desarrollo de cada región y de las necesidades que se en-cuentren en cas una de las 6 regiones.

3. Incentivos a la Inversión a Gran Escala. Es de apli-cación para aquellas áreas donde se pretende po-tenciar la tecnología, el desarrollo de I+D con el fin de incrementar la competitividad de Turquía.

4. Incentivos a la Inversión Estratégica. Ampara las inversiones que se realicen bajo los siguiente términos:

• El incremento de la capacidad de producción nacional derivado de la ayuda recibida tendrá que ser inferior al volumen de importación de los bienes en cuestión.

• Inversión mínima de 50 millones de libras tu-cas (aproximadamente 14 millones de euros).

• Obtención de un rendimiento mínimo del 40%.

• Que, para llevar a cabo las inversiones desig-nadas se requiere de bienes importados para poder fabricar los bienes sujetos a la ayuda de la inversión, el importe mínimo de la importa-ción tienes que ser superior a 50 millones de dólares.

ProcEso DE consTiTución DE una EmPrEsa

Así como en España atendemos como fuentes legislativas a la Ley de Sociedades del Capital como fuente normativa (tras la escisión del Código de Co-




mercio de la Ley de Sociedades Anónimas por la Ley 19/1989, de 25 de julio, tras la armonización europea reinante en aquellos años), vemos como en el caso de Turquía, dicha regulación sigue existiendo compren-dida en el Código de Comercio Turco, en este caso, la nueva redacción nº 6102 (“Nuevo CCT”), publicada en el Boletín Oficial del Estado turco el 14 de febrero de 2011 y, tal y como se indica en el propio Código y en la ley sobre la eficacia y la implementación del Código de Comercio turco nº 6103 (“Código sobre la eficacia del nuevo CCT”), entró en vigor el 1 de julio de 2012.

En la exposición de motivos de este cuerpo regu-latorio, vemos como el nuevo código busca desarro-llar una estrategia de gobierno corporativo ajustado a los estándares internacionales, fomentando la ac-tividad del capital privado y de las ofertas públicas.

Como más adelante diremos, la búsqueda del aumento de la transparencia en las operaciones de gestión y adecuar el entorno empresarial turco a la legislación de la Unión Europea con miras también al proceso de admisión son otros hechos significati-vos en los que quizás el legislador deberá entrar más adelante.

En relación a las formas societarias de tipo mer-cantil, el Nuevo CTT permite el establecimiento de so-ciedades anónimas (A. ) o sociedades limitadas (Ltd. ti.) con un solo accionista, siendo que a diferencia

del Código de Comercio anterior, las sociedades anó-nimas podían establecerse con un mínimo de cinco accionistas, mientras que las sociedades limitadas podían formarse con un mínimo de dos socios.

Este hecho es de gran importancia para el in-versor externo, dado que el Nuevo CTT elimina la obligación para las empresas extranjeras de tener obligatoriamente accionistas minoritarios para satis-facer los requisitos de mínimo número de accionistas establecidos en el CCT antes vigente. Las acciones de las compañías ya fundadas pueden ahora pertenecer a un solo socio-accionista.

Las cuatro formas jurídicas determinantes y re-guladas en el nuevo CCT (véase a contraste con las dos de la LSC) son:

• Sociedades anónimas (A. .). El capital de la empresa se divide en acciones y la responsabili-dad de los accionistas se limita al capital suscrito y desembolsado por el accionista. Debe contar con un mínimo de un accionista (persona física o jurídica) y con un capital mínimo de 50.000 liras turcas. La empresa deberá incluir una Asamblea General y una Junta Directiva.

• Sociedades limitadas (Ltd. ti.). Cercana a nuestra SRL, se constituye como una empresa fundada con un mínimo de un accionista (per-sona física o jurídica) y la responsabilidad de los accionistas se limita -al igual que en el caso de la sociedad anónima- al capital suscrito y desem-bolsado por el accionista. Se requiere un capital mínimo de 10.000 liras turcas.

• Sociedades comanditarias. Si bien esta figura no tiene fuerte arraigo en España ante la existen-cia de las comunidades de bienes, se trata de una personalidad jurídica que se establece para dirigir una empresa comercial con una razón social.

Mientras que la responsabilidad de algunos ac-cionistas está limitada al capital suscrito y des-embolsado por el accionista (comandatario), algunos accionistas no tienen limitación de res-ponsabilidad. Las entidades legales solo pueden ser comanditarias. No se requiere ningún capital mínimo. Los derechos y obligaciones de los ac-cionistas están determinados por los estatutos de la sociedad.

• Compañías colectivas. Esta forma más reducida de sociedad se establece para dirigir una empre-sa comercial con una razón social y en la cual la responsabilidad de ninguno de los accionis-tas está limitada solamente al capital suscrito y desembolsado por el accionista. No se requiere ningún capital mínimo. Se requiere que todos los accionistas sean personas físicas. Los derechos y obligaciones de los accionistas están determina-dos por los estatutos de la sociedad.

Finalmente, el proceso de creación de una em-presa en Turquía no resulta ampliamente distinto a lo que encontraríamos dentro de la Europa comu-nitaria, donde una parte fundamental de la creación radica en la preparación estatutaria ante notario. En este caso, se preparan tres copias de estatutos de la sociedad (una copia original), lo que se certifican ante notario -si bien no está claramente regulado, aconsejamos que sea en el distrito o provincia en la que se vaya a regular la actividad de la empresa, en este caso, Turquía está dividida en 81 provincias ad-ministrativas (7 regiones a niveles estadísticos)-.

En un momento posterior a la certificación ante fedatario público, en un plazo máximo de 15 días, se requiere la solicitud ante la oficina de registro mercantil correspondiente con los documentos siguientes:

• Carta de compromiso -documento de carta de intenciones entre socios y en su caso inversores- (Reglamento de Registro Mercantil, artículo 24).

• Estatutos, incluidas las firmas certificadas ante notario de los fundadores, y certificado notarial de que los fundadores -suscriptores y desem-bolsantes de capital- han suscrito en los estatu-tos todas las acciones que componen el capital autorizado.

• Documento fundacional firmado por los fundadores.

• Carta de la entidad bancaria que demuestre que se ha depositado el capital social.




Crear una empresa en Turquía es similar a la Europa comunitaria, donde una parte fundamental de la creación radica en la preparación estatutaria ante notario

• Recibo bancario que indica que se ha depositado el 0,04% del capital de la empresa en la cuenta de la Autoridad de la Competencia Turca en un banco estatal.

• Permiso o letra de conformidad para las com-pañías cuya constitución precise del permiso o carta de conformidad emitida por el ministerio u otra institución oficial.

• Copia notarial de las firmas de las personas con autoridad para representar de manera vinculante a la compañía.

• Número de solicitud que indique que el nombre comercial que va a utilizarse ha sido verificado y validado por la Oficina de Registro Mercantil.

• Formulario de constitución de la compañía (tres copias originales).

• Certificados de residencia de los miembros fundadores.

• Traducción certificada ante notario del pasaporte en caso de que el accionista extranjero sea una persona física, o traducción apostillada y certi-ficada ante notario del documento de registro emitido por la autoridad competente el caso de que el accionista extranjero sea una persona jurídica -recordemos que no todas las opciones societarias permiten esta característica-.

mErcaDo laboral. accEso y cosTEs socialEs

La regulación del mercado de trabajo en Turquía se regula a través de la Ley Laboral y por la Ley Sin-dical. En esta primera, se establece la existencia de varios tipos de contratos laborales:

• Contratos laborales para trabajos "temporales" y "fijos".

• Contratos laborales de duración "determinada" o "indefinida".

• Contratos laborales para trabajos "a jornada par-cial" y "a jornada completa".

• Contratos laborales para trabajos “puntuales”.

• Contratos laborales con período de prueba.

• Contratos laborales constituidos mediante un contrato de grupo.

Los contratos laborales están exentos de coste fiscal y de cualquier tipo de tasa o arancel, en donde además, la ley prohíbe cualquier tipo de discrimina-ción entre los empleados por razón de idioma, raza, género, opinión política, convicciones morales, reli-gión u otros criterios similares.

Igualmente, se prohíbe también la discriminación de los empleados en función del género a la hora de determinar sus retribuciones en puestos de trabajo idénticos o equivalentes.

En relación a la jornada laboral y horas extra, la Ley Laboral establece que el número máximo de ho-ras de trabajo semanales es de 45. En principio, estas 45 horas deben repartirse equitativamente entre los días laborales. Pese a ello, el empresario puede repar-tir las horas de trabajo dentro de los límites legales.

En dicho sentido, el caso general es que las ho-ras que rebasen el límite de las 45 horas semanales deben retribuirse como “horas extra”. El sueldo o sa-lario por hora extra trabajada se calcula aplicando un aumento del 50% sobre el salario regular por hora. En lugar de la retribución en metálico, los emplea-dos pueden recibir una compensación de 1,5 horas de tiempo libre por cada hora extra trabajada. En caso de horas extra trabajadas durante los fines de semana y los días festivos oficiales, se abonará un día de sueldo por cada día festivo trabajado más las horas trabajadas a precio de hora extra. Estas tarifas pueden incrementarse sobre la base de los contratos individuales o colectivos suscritos entre empleados y empresarios (a modo de convenio). El número total de horas extra trabajadas al año no debe superar las 270.

Por otro lado, relativo a las vacaciones anuales remuneradas, y dada la diferencia de calendario reli-gioso en el país, es conveniente señalar que hay seis días festivos oficiales al año (1 de enero, 23 de abril, 1 de mayo, 19 de mayo, 30 de agosto y 29 de octubre), más dos festividades religiosas pagadas, lo que hace un total de ocho días festivos.

Siempre de acuerdo con la Ley Laboral, en ca-so de que el empleador contrata a un mínimo de 10 trabajadores en el mismo lugar de trabajo o en todo el país, los sueldos y cualquier otro tipo de pagos se pagarán en liras turcas (TRY) mediante abono en la cuenta bancaria del empleado -es conveniente cono-cer este hecho a efectos de los tipos de cambio, como posteriormente hemos señalado en el riesgo país-.

Finalmente, en lo relativo a la extinción de la re-lación laboral, existen dos tipos de cese de la mis-ma. En primer lugar, se puede dar la extinción con




Su política interior, la cultura empresarial centrada en la familia y los conflictos de los vecinos hacen complejo un proyecto empresarial

para el inversor sin preparación

notificación, en la que tanto el empleado como el empresario pueden dar por extinguido un contrato laboral por tiempo indefinido ateniéndose. Si una de las partes incumple la obligación de notificar den-tro de los periodos especificados, deberá abonar una compensación equivalente al sueldo correspondiente al periodo de notificación para que el contrato labo-ral pueda darse por extinguido. Por otro lado, en se-gundo lugar, cabe la extinción de un contrato laboral antes de la finalización del periodo de contratación o antes de los periodos de notificación vigentes, basán-dose en razones legítimas y justificables recogidas en la Ley Laboral.

En este caso, tanto el empleado como el emplea-dor tienen derecho a dar por extinguido un contra-to laboral antes de su finalización o sin cumplir los periodos de notificación estipulados dentro de una limitada casuística, basada en razones de salud, por conductas inmorales, deshonestas, malintencionadas o de índole similar hacia el empresario o por razones de fuerza mayor.

En último caso, en lo relativo a los costes socia-les, tanto trabajadores como patrones y el propio estado deben contribuir obligatoriamente al Plan de Garantía de Desempleo con un 1%, un 2% y un 1%, respectivamente del salario bruto del trabajador. Al igual que los pagos de primas de la Seguridad So-cial, las primas de garantía del desempleo también se abonan de manera mensual. Los empleadores pueden deducir estas contribuciones de su renta imponible. De igual modo, las contribuciones de un empleado se pueden deducir de la base del Impuesto sobre la Renta de dicho empleado.

Un individuo extranjero que esté cubierto por el sistema de seguridad social obligatorio de su país de origen no tendrá que realizar los pagos por seguros a la Seguridad Social turca (siempre que exista un acuerdo sobre seguridad social en vigor con Turquía). La prueba de cobertura extranjera se debe entregar en la oficina local de la Seguridad Social.

Cabrá atender al hecho que, si el empleado no está cubierto por ningún sistema de seguridad social extranjero, deberá hacer frente a todas las contribu-ciones generales. Las primas del seguro de desem-pleo se deben declarar y pagar en la Institución de la Seguridad Social junto con las contribuciones de las primas de la Seguridad Social.

logísTica y comunicación

Dada su posición estratégica, al estar ubicada en-tre Europa y Asia, así como entre tres mares, Turquía goza del puesto de nexo de unión entre las culturas y civilizaciones orientales y occidentales y de ahí el papel fundamental que desempeña en la logística y comunicación.

El sistema logístico turco ha tenido su mayor de-sarrollo desde la entrada limitada en la Unión Adua-nera de la UE en 1995, y que se ha ido ampliando, lo que le ha permitido que tanto su posición geográfica como social se haya convertido en punto de atención

para los potenciales inversores europeos. La acepta-ción de Turquía en la Unión Aduanera ha permitido logros tales como:

• Homogeneización de las redes de carreteras y ferrocarril con la infraestructura eurasiática que gracias al proyecto Ruta de la Seda ha permitido la creación de una ruta ferroviaria uniforme en-tre Europa, Medio Oriente y Turquía.




El sistema financiero turco está compuesto por 44 entidades, distinguidas entre tres clases de bancos: de depósitos, de desarrollo e inversión y de participación

• Al ser llave de paso entre los principales merca-dos, esto es, los pertenecientes a la CEI(4), Oriente Medio y África del Norte, se ha logrado que más de 1.5 billones de consumidores tengan acceso directo al mercado europeo y viceversa.

• Desarrolla un papel fundamental en la conexión de los corredores Pan-Europeos de transporte a Asia Central, siendo un conducto natural tanto en las conexiones este-oeste, como norte-sur.

• Dentro de su plan de desarrollo de las infraestruc-turas, está previsto que hasta el 2023 se logre dis-poner de 10 mil kilómetros de líneas de trenes de alta velocidad conectando así los dos continentes.

Actualmente hay una serie de mega proyectos desarrollándose que aportarán mayores oportuni-dades y mayor apertura a la economía turca, desta-cando el proyecto Marmaray (túnel ferroviario sub-marino), el tercer puente del Bósforo y carretera de Mármara del Norte, el túnel Eurasia para permitir el tránsito por carretera entre Europa y Asia por debajo del mar, el tercer aeropuerto de Estambul, entre otros muchos proyectos de gran envergadura.

En lo que respecta al sector marítimo, teniendo en cuenta que Turquía tiene salida a tres mares, Mar Negro, Mar Egeo y Mar Mediterráneo, dispone de una red de puertos muy desarrollada y que, potenciada con proyectos tales como Puerto de Candarli en el Egeo, el puerto de contenedores de Mersin en el Me-diterráneo y el puerto de Filyos en el Mar Negro, está previsto que se triplique el tráfico de contenedores y se intensifique la actividad portuaria.

El riEsgo País

El profundo y continuado crecimiento de Turquía durante la última década le ha hecho fuente de inver-siones, así como de oportunidades en este principio de década. El hecho de que demográficamente estemos

(4) CEI-Comunidad de Estados Independientes formado por 9 miembros (Armenia, Azerbaiyán, Bielorrusia, Kazajistán, Kir-guistán, Moldavia, Rusia, Tayikistán, Uzbekistán), 1 miembro asociado Turkmenistán, 1 participante Ucrania y 1 observador Mongolia.

en un mercado caracterizado por la juventud de la po-blación del país, favorece una ampliación de la base de consumidores y da un acceso estratégico a una gran zona económica de influencia. Sin embargo, la com-pleja política interior, la cultura empresarial centrada en la familia, así como los conflictos en los países ve-cinos hacen que sea muy complejo un proyecto em-presarial para el inversor sin preparación.

En particular, una lucha de poder entre los miem-bros de la élite gobernante se ha traducido en accio-nes reguladoras impredecibles contra empresas con vínculos con los partidos de la oposición, así como los recientes presuntos escándalos de corrupción tam-bién han planteado preguntas sobre la corrupción generalizada y la existencia de estructuras empresa-riales dedicadas a la evasión financiera, poniendo de relieve los riesgos de reputación para las empresas.

A esta inconsistencia legislativa (el ejecutivo turco, en 2014, impuso límites en el acceso al crédito. Los titulares de tarjetas de crédito existentes solo pueden llegar a pedir prestado hasta el equivalente a cuatro meses de salario, mientras que para los nuevos solici-tantes esto se limita a dos meses de salario. Este hecho únicamente genera incertitud, así como la reducción en el consumo de bienes y servicios en el mercado do-méstico) se añade el hecho de que la política mone-taria parece ser demasiado poco certera en contener las presiones de inflación y volatilidad de la moneda.

Este hecho (que se manifestó especialmente en la debilidad frente al dólar y al euro a principios de 2014), si bien se ha estabilizado desde entonces, pero no cuenta con la certeza de la gestión del comporta-miento del Banco Central de Turquía (CBT), sino más por el propio mercado. Cabe señalar que a lo largo del 2014, esta política de apoyo de la lira turca hizo bajar el nivel de reservas, que se estimaban a cierre 2014 en el 68% de la deuda externa, y que dada la si-tuación global de 2015, se espera sigan en aumento, consolidando la posición crediticia del exterior.

En relación con la política fiscal de Turquía, así como la del sector público, se debe insistir que esta, ha mejorado notablemente desde la crisis económica nacional en 2001. El déficit fiscal anual ha estado por debajo del 3% del PIB desde 2011 y se prevé en torno al 2% en 2015; sin embargo, la falta de inversión por el sector público ha derivado en una fuerte depen-dencia de deuda externa a corto plazo, representado el máximo histórico de 131MM USD en el 3T 2014, por lo que se espera que el servicio de la deuda en el 2015 esté, en relación con el presupuesto del estado, en torno al 20%, limitando drásticamente la inver-sión pública en este año.

sisTEma financiEro y ProDucTos

El sistema financiero turco presenta una fuerte concentración, al estar más del 60% de los activos totales controlados por cinco entidades financieras. El sector financiero turco, ante la notable presencia del capital extranjero, ha notado los efectos de la crisis fi-nanciera internacional y que, consecuencia de la mis-




ma, ha permitido el desarrollo de una serie de normas y reformas que garantice el nivel adecuado de capita-lización del sistema bancario y el control de las tasas de morosidad, y que vincule a los grupos bancarios internacionales a la permanencia en territorio turco y al compromiso de cumplimiento de las normativa y estándares marcados por la normativa turca.

Actualmente, el sistema financiero turco está compuesto por 44 entidades, de las cuales 3 son de capital público y 16 de capital extranjero, pudiendo distinguir entre tres clases de bancos: los bancos de depósitos, los bancos de desarrollo e inversión y los bancos de participación.

La apelación a la financiación bancaria es habi-tual en Turquía, contando el sistema financiero con los mecanismos y productos necesarios para dar co-bertura a las necesidades de cada uno de los proyec-tos a financiar. Como producto de mayor tráfico a la hora de las relaciones comerciales más habituales es el factoraje (o factoring) ofrecido por las compañías de factoraje, consistiendo en proceso de la adquisi-ción de las cuentas por cobrar documentadas por las facturas de los bienes vendidos con la asunción del riesgo de impago. Otro de los productos de mayor tráfico financiero es el leasing o arrendamiento (Ley número 3226 de 1985).

Con motivo de la continua reconversión de la economía turca y ante los mega proyectos que se

están desarrollando, al margen de los bancos con sede central en Turquía, hay bancos internacionales tales como el Banco Europeo para la Reconstrucción y Desarrollo (BERD(5), el Banco Europeo de Inversio-nes (BEI)(6) y la Corporación Financiera Internacional (CFI)(7).

análisis Dafo

A modo de conclusión, como hemos analizado a lo largo del presente documento, los puntos funda-mentales para cualquier inversor antes de afrontar su proyecto en Turquía, se podrían resumir en las siguientes ideas que muestra la idoneidad del desti-no elegido y teniendo en cuenta las posibilidades de negocio que ofrece.

El análisis DAFO es un instrumento de estudio de la situación competitiva de un país entre un conjunto de países, destacando el análisis interno del país me-diante la descripción de sus debilidades y fortalezas y un análisis externo, que no puede ser controlado por el mismo y que representa las amenazas y las oportunidades.

(5) BERD: www.ebrd.com

(6) BEI: www.eib.org

(7) CFI: www.ifc.org

Anál

isis

Inte

rno

Debilidades Fortalezas• Moneda local que implica costes adicionales de

transacción y de aseguramiento del tipo de cambio y con cierta inestabilidad.

• Capacidad de autoconsumo elevado por la renta per capita y con un crecimiento real del PIB de más de dos dígitos.

• Sistema financiero altamente concentrado y en gran porcentaje (más del 55%) en manos de capital extranjero. Dificulatad acceso contratación productos financieros .

• Alta apreciación del sector tecnológico y apuesta por los sectores de mayor impulso económico (I+D+i) gracias al agresivo sistema de incentivos fiscales.

• Posición geográfica privilegiada, aunque actualmente en zona de conflicto bélico próximo (Siria e Iraq).

• Economía rica en oro, refinados de petróleo, así como en oro, teniendo como mercados de destino de sus exportaciones Alemania, Irán, Reino Unidos y Emiratos Árabes.

• Casuística legislativa e inestabilidad política en estos últimos años derivada de casos de corrupción.

• Población ampliamente de base joven, que permite un acceso a un mercado dinámico y con fuerte capacidad de crecimiento.

• Crecimiento por encima del resto de países europeos y demografía amplia para que dicho crecimiento sea sostenido.

• Sistema fiscal con tipos impositivos por debajo de resto de países europeos.

• Miembro de los principales organismos internacionales y convenios de libre comercio.

Anál

isis

Exte

rno

Amenazas Oportunidades

• Ralentización del ritmo de crecimiento debido a los conflictos en los países vecinos.

• Captación de inversores por un trato fiscal más benévolo, además de reformas legislativas que acercan las formas jurídicas a aquellas españolas y, por ende, europeas.

• La falta de dispersión en el sector bancario puede generar excesivas concentraciones de cuotas de banquero en el inversor, por lo que la capacidad financiera de la banca local puede ser limitada.

• Es un país cercano a las economías emergentes del este, con lo que su balanza comercial puede verse incrementada de forma notable.

• Permite el acceso al mercado de orientación árabe en cuanto a los prejuicios de producción que en la zona EU pueden existir en canales de distribución y producción.

cuadro 1. análisis Dafo

A Efectos Legales


El proyecto BEPS de la OCDE cristaliza en España:

importantes novedades en materia de precios de

transferencia



A finales del año pasado, se modificó a través de la Ley 27/2014, de 27 de noviembre, la Ley del Impuesto sobre

Sociedades (LIS), introduciéndose de este modo en nuestro país un buen número de importantes mo-dificaciones en materia de precios de transferencia, en su mayoría inspiradas por los movimientos in-ternacionales de lucha contra el fraude fiscal, que abandera en estos momentos la OCDE a través del conocido proyecto BEPS (Base Erosion and Profit Shifting).

La adopción en nuestro ordenamiento jurídico de estas nuevas medidas pone claramente de ma-nifiesto el compromiso decidido de España con los trabajos que se están concluyendo en el seno del ci-tado organismo para modernizar a nivel internacio-nal los mecanismos de lucha contra la elusión fiscal.

En el ámbito de los precios de transferencia, los resultados de este Proyecto se han materializado en una serie de documentos (todavía provisionales, a la espera de su versión definitiva este mes de octu-bre de 2015) que derivan de la revisión y análisis de diversos conceptos (Plan de Acción de BEPS), prin-cipalmente relacionados con los intangibles (Acción 8), riesgos y capital (Acción 9), transacciones de alto riesgo (Acción 10) y, sobre todo, la documentación sobre precios de transferencia (Acción 13).

Como confirmación del compromiso antes se-ñalado, y en desarrollo de la nueva Ley, el pasa-do 11 de julio de 2015 se publicó el Real Decreto 634/2015, que aprueba el Reglamento del Impuesto sobre Sociedades (RIS), cuyo contenido despliega y refuerza la virtualidad práctica de las mencionadas

novedades, introduciendo además algunas otras de gran calado, entre las que destacan especialmente las obligaciones de información país por país y los nuevos requisitos de documentación de operacio-nes vinculadas.

A lo largo del presente artículo repasamos las cuestiones más relevantes recogidas en el nuevo RIS.

InfOrmaCIón PaíS POr PaíS

Como novedad más relevante (o al menos la que mayor impacto ha causado), el RIS introduce obligaciones específicas de consignación de infor-mación país por país, siguiendo las directrices esta-blecidas por la OCDE en el marco de la Acción 13 de su Plan para combatir BEPS.

La obligación de suministro de información país por país resulta aplicable a entidades residentes en territorio español que tengan la condición de domi-nantes de un grupo (en los términos definidos por el artículo 42 del Código de Comercio) y no sean al mismo tiempo dependientes de otra.

La información deberá presentarse en los 12 meses siguientes a la finalización del período impo-sitivo, aunque únicamente será exigible cuando el importe neto de la cifra de negocios del conjunto de personas o entidades que formen parte del grupo, en los 12 meses anteriores al inicio del ejercicio, sea al menos de 750 millones de euros.

A pesar de que el modelo en el que se sumi-nistrará la información país por país no ha sido todavía aprobado por el Ministerio de Hacienda y

Se analiza en este artículo las numerosas y relevantes modificaciones introducidas en materia de precios de transferencia mediante el Real Decreto 634/2015, que aprueba el nuevo

Reglamento del Impuesto sobre Sociedades. Entre las medidas que mayor trascendencia revisten se encuentran la introducción de las obligaciones de información país por país (country by country reporting) y la ampliación de las obligaciones de documentación en materia de operaciones vinculadas. Tales novedades están fuertemente inspiradas, cuando

no directamente importadas, de los distintos documentos de trabajo que ha ido publicando la OCDE en el desarrollo de las Acciones 8 a 10, y 13, del Plan establecido dentro del

Proyecto BEPS (Base Erosion and Profit Shifting), encaminado a combatir la erosión de bases imposibles en el ámbito internacional

Mario Ortega Calle Socio de Garrigues

Teresa Cuenca Miguel Asociada de Garrigues


El proyecto BEPS de la OCDE cristaliza en España: importantes novedades en materia de precios de transferencia

A Efectos Legales

Administraciones Públicas, el propio RIS enumera la información que debe aportarse, referida al período impositivo de la entidad dominante, de forma agre-gada por cada país o jurisdicción, y en euros:

a) Ingresos brutos del grupo, distinguiendo entre los obtenidos con entidades vinculadas o con terceros.

b) Resultados antes del Impuesto sobre Socieda-des (o de naturaleza idéntica o análoga).

c) Impuestos sobre Sociedades (o de naturaleza idéntica o análoga) satisfechos, incluyendo las retenciones soportadas.

d) Impuestos sobre Sociedades (o de naturaleza idéntica o análoga) devengados, incluyendo las retenciones.

e) Importe de la cifra de capital y otros fondos propios existentes en la fecha de conclusión del período impositivo.

f) Plantilla media.

g) Activos materiales e inversiones inmobiliarias distintos de tesorería y derechos de crédito.

h) Lista de entidades residentes, incluyendo los es-tablecimientos permanentes y actividades prin-cipales realizadas por cada una de ellas.

i) Otra información que se considere relevante y una explicación, en su caso, de los datos inclui-dos en la información.

Se prevé de manera extraordinaria la posibili-dad de que la Administración tributaria española requiera la información país por país a aquellas entidades dependientes residentes en territorio es-pañol, directa o indirectamente, de una entidad no residente en territorio español que no sea al mismo tiempo dependiente de otra o a establecimientos permanentes de entidades no residentes, siem-pre que se cumpla alguna de las cuatro siguientes circunstancias:

• Que no exista una obligación de información país por país en términos análogos, respecto de la referida entidad no residente.

• Que no exista un acuerdo de intercambio auto-mático de información, respecto de dicha infor-mación, con el país o territorio en el que resida fiscalmente la referida entidad no residente.

• Que las citadas entidades residentes sean desig-nadas por su entidad matriz para elaborar dicha información.

• Que aun existiendo un acuerdo de intercambio automático de información respecto de dicha información con el país o territorio en el que reside fiscalmente la entidad no residente, se haya producido un incumplimiento sistemático del mismo que haya sido comunicado por la Ad-ministración tributaria española a las entidades o a los establecimientos permanentes residen-tes en territorio español en el plazo previsto en el punto siguiente.

Cualquier entidad residente en territorio espa-ñol que forme parte de un grupo obligado a presen-tar la citada información deberá comunicar a la Ad-ministración tributaria, antes de la finalización del

El RIS introduce obligaciones específicas de consignación de información país por país, siguiendo las directrices establecidas por la OCDE



A Efectos Legales

período impositivo al que se refiera la información, la identificación y el país o territorio de residencia de la entidad obligada. El plazo para presentar esta información concluirá transcurridos 12 meses des-de la finalización del período impositivo.

Conviene resaltar por último que la Exposición de Motivos del RIS incluye una importante mención a que la información país por país constituye un instrumento que permite evaluar los riesgos en la política de precios de transferencia de un grupo mercantil, sin que en ningún caso dicho instrumen-to pueda servir de base a la Administración tributa-ria para realizar ajustes de precios.

DOCumEntaCIón DE OPEraCIOnES vInCulaDaS

Las obligaciones de documentación específica que permita justificar que las operaciones efectua-das se han valorado por su valor de mercado man-tienen el esquema preexistente de un doble set que incluya la documentación del grupo al que perte-nece el obligado tributario y la documentación del contribuyente.

Como novedad, las dos documentaciones pasan a estructurarse por bloques de información, dentro de los cuales se clasifican algunos de los requisitos ya exigidos con anterioridad y se incluyen otros adi-

cionales, todo ello con base en las recomendaciones efectuadas por la OCDE en el contexto de la Acción 13 del Proyecto BEPS .

A continuación se listan únicamente los aspec-tos que representan algún tipo de novedad con res-pecto al contenido que exigía la redacción anterior del RIS (lo cual da una buena idea de profundidad y trascendencia de los cambios introducidos en este área).

Documentación específica del grupo al que pertenezca el contribuyente

• Información relativa a la estructura y organi-zación del grupo: sin exigencias novedosas con respecto a la regulación anterior.

• Información relativa a las actividades del Grupo:

a) Actividades principales del grupo, así como descripción de los principales mercados geo-gráficos en los que éste opera, fuentes prin-cipales de beneficios y cadena de suministro de aquellos bienes y servicios que represen-ten, al menos, el 10% del importe neto de la cifra de negocios del grupo, correspondiente al período impositivo.

b) Cambios producidos en las funciones, riesgos y activos de las distintas entidades del grupo respecto del periodo impositivo anterior.

c) Breve descripción de los acuerdos de repar-to de costes y contratos de prestación de servicios.

d) Descripción de las operaciones de reorgani-zación y de adquisición o cesión de activos relevantes, realizadas durante el período impositivo.

• Información relativa a los activos intangibles del Grupo:

a) Descripción general de la estrategia global del grupo en relación al desarrollo, propie-dad y explotación de los activos intangibles,

En términos generales, las previsiones del RIS resultan de aplicación a los períodos

impositivos iniciados a partir del 1 de enero de 2015



A Efectos Legales

Es esencial que los grupos multinacionales que operan en España analicen sus políticas de precios de transferencia a la luz de la nueva regulación

incluyendo la localización de las principa-les instalaciones en las que se realicen ac-tividades de investigación y desarrollo y su dirección.

b) Relación de los activos intangibles del grupo, relevantes a efectos de precios de transfe-rencia, indicando las entidades titulares de los mismos, así como descripción de la polí-tica de precios de transferencia del grupo al respecto.

c) Importe de las contraprestaciones corres-pondientes a las operaciones vinculadas del grupo, derivadas de la utilización de los ac-tivos intangibles, identificando las entidades del grupo afectadas y sus territorios de resi-dencia fiscal.

d) Relación de acuerdos entre las entidades del grupo relativos a intangibles, incluyendo los acuerdos de reparto de costes, los principa-les acuerdos de servicios de investigación y acuerdos de licencias (apartado que existía en la regulación anterior).

e) Descripción general de cualquier transferen-cia relevante sobre activos intangibles reali-zada en el período impositivo, incluyendo las entidades, países e importes.

• Información relativa a la actividad financiera:

a) Descripción general de la forma de finan-ciación del grupo, incluyendo los principales acuerdos de financiación suscritos con per-sonas o entidades ajenas al grupo.

b) Identificación de las entidades del grupo que realicen las principales funciones de fi-nanciación del grupo, así como el país de su constitución y el correspondiente a su sede de dirección efectiva.

c) Descripción general de la política de precios de transferencia relativa a acuerdos de fi-nanciación entre entidades del grupo.

• Situación financiera y fiscal del Grupo:

a) Los estados financieros anuales consolidados del grupo deberán aportarse únicamente en la medida en que resulten obligatorios para el mismo o se elaboren de manera voluntaria.

b) Relación y breve descripción de los acuerdos previos de valoración unilateral vigentes, así como cualquier otra decisión con alguna au-toridad fiscal que afecte a la distribución de los beneficios del grupo entre países.

Esta documentación no resultará exigible a aquellos grupos en los que el importe neto de la ci-fra de negocios sea inferior a 45 millones de euros.

Documentación específica del contribuyente

• Información del contribuyente:

a) Estructura de dirección, organigrama y per-sona o entidades destinatarias de los infor-mes sobre la evolución de las actividades del contribuyente, indicando los países territo-rios en que dichas personas o entidades tie-nen su residencia fiscal.

b) Descripción de las actividades, de su estrate-gia de negocio y, en su caso, de su participa-ción en operaciones de reestructuración o de cesión o transmisión de activos intangibles en el período impositivo.

c) Principales competidores.

• Información de las operaciones vinculadas:

a) Listado de comparables obtenidos en la rea-lización de cada análisis de comparabilidad.

b) Copia de los acuerdos previos de valoración vigentes y cualquier otra decisión con alguna autoridad fiscal que estén relacionados con las operaciones vinculadas realizadas.

• Información económico - financiera del contribuyente:

a) Estados financieros anuales.

b) Conciliación entre los datos utilizados para aplicar los métodos de precios de transferen-cia y los estados financieros anuales cuando corresponda y resulte relevante.

c) Datos financieros de los comparables utiliza-dos y fuente de la que proceden.

Asimismo, resulta relevante el reconocimien-to expreso que hace la nueva norma de la posibi-



A Efectos Legales

lidad de aplicar métodos y técnicas de valoración generalmente aceptados (por ejemplo, métodos de descuento de flujos de efectivo futuro estimados) distintos a los métodos “habituales” en materia de precios de transferencia.

Si este fuera el caso, deberán describirse las magnitudes, porcentajes, ratios, tipos de interés, ta-sas de actualización y demás variables en que se ba-sen y justificar la razonabilidad y coherencia de las hipótesis asumidas. Deberá también maximizarse el uso de datos observables de mercado, y se limitará el empleo de consideraciones subjetivas y datos no contrastables.

Por último, ha de mencionarse que se prevé que puedan acceder al régimen de documentación sim-plificada las personas o entidades cuyo importe ne-to de la cifra de negocios sea inferior a 45 millones de euros, y se establece la posibilidad de que las en-tidades de reducida dimensión cumplimenten dicha documentación a través de un “documento nor-malizado” que ha de ser elaborado al efecto por el Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas.

Además, a los efectos de aplicar el régimen sancionador previsto en la LIS, los requisitos de do-cumentación en caso de poder aplicar el régimen simplificado son considerados de manera individual como “datos”.

análISIS DE COmParaBIlIDaD

También en relación con el desarrollo del análi-sis de comparabilidad que sirve de base para acre-ditar la adecuación a valores de mercado de los precios que se pactan en operaciones intragrupo se introducen una serie de modificaciones relevantes.

De nuevo atendiendo al contenido de las Ac-ciones 8 a 10 del Proyecto BEPS, se incluye una habilitación tácita a la recaracterización por parte de la Administración de las operaciones vinculadas, sobre la base de que, como requisito para realizar el análisis de comparabilidad, deberán tenerse en cuenta las verdaderas relaciones entre las personas o entidades vinculadas y las condiciones de las ope-raciones a comparar atendiendo a la naturaleza de las operaciones y a la conducta de las partes.

Además, se mencionan específicamente la exis-tencia de pérdidas, la incidencia de las decisiones de los poderes públicos, la existencia de ahorros de localización, de grupos integrados de trabajadores o de sinergias, como circunstancias a tener en consi-deración a la hora de evaluar los factores determi-nantes de la comparabilidad.

También se reconoce expresamente la posibili-dad de utilizar medidas estadísticas para minimi-zar el riesgo de error provocado por defectos en la



A Efectos Legales

comparabilidad, si bien no se menciona qué tipo de medidas, ni si procede un determinado punto del rango resultante de su aplicación.

régImEn DE COmPrOBaCIón

En línea con las modificaciones introducidas en el artículo 18 de la LIS, se sustituyen los térmi-nos “comprobación del valor normal de mercado” y “corrección valorativa” por “comprobación de las operaciones vinculadas” y “regularización practica-da”, respectivamente, corroborando de este modo la facultad de la Administración tributaria de compro-bación no sólo del precio de las operaciones, sino de su propia naturaleza.

También se elimina, con base en la nueva re-dacción del artículo 18 de la LIS, toda referen-cia a la posibilidad de instar la tasación pericial contradictoria.

Además, se suprime la mención a la incompati-bilidad entre el recurso de reposición y la reclama-ción económico-administrativa en aquellos casos en los que no existía acuerdo entre las distintas partes o entidades vinculadas afectadas por una liquidación provisional.

Se introduce, por último, la posibilidad de que sea el propio contribuyente afectado quien practi-que el ajuste bilateral (ajuste de signo inverso en la contraparte de una transacción vinculada), median-te la correspondiente autoliquidación.

ajuStE SECunDarIO

La nueva redacción de la LIS introdujo la posi-bilidad de proceder a la restitución patrimonial de la diferencia valorativa de cara a evitar la aplicación del ajuste secundario. El RIS completa esta previsión estableciendo que el contribuyente deberá justificar haber llevado a cabo dicha restitución antes de que se dicte la correspondiente liquidación.

No obstante, no se incluye mención alguna al procedimiento que se debería seguir a tal efecto ni cuáles serían los medios de prueba procedentes.

aCuErDOS PrEvIOS DE valOraCIón (aPaS)

El RIS incluye determinadas modificaciones en el régimen de los acuerdos previos de valoración.

Entre ellas se encuentra la extensión de la posibi-lidad de solicitar dichos acuerdos en relación con las rentas estimadas por operaciones realizadas por un contribuyente con un establecimiento permanente en el extranjero, siempre que lo prevea un Convenio de Doble Imposición que resulte de aplicación.

Por el contrario, se suprime la posibilidad de so-licitarlos en relación con la aplicación de coeficientes de subcapitalización.

Se suprimen igualmente las referencias que con-tenía la redacción anterior a la posibilidad de subsa-nar errores al inicio del procedimiento y a la necesi-

dad de motivación de la inadmisión a trámite de la solicitud.

Esta última circunstancia llama la atención, ya que en procedimiento relativo a los acuerdos previos de valoración o calificación y valoración de rentas procedentes de determinados activos intangibles (el conocido como régimen de patent box) se elimina también la referencia a la subsanación pero se man-tiene la obligación de motivar la inadmisión.

Si bien de forma práctica ya se realizaba, el RIS exige que el acuerdo contenga las asunciones críti-cas cuyo acaecimiento condiciona la aplicabilidad del mismo.

Por último, en relación con la posibilidad de que los efectos del acuerdo alcancen a operaciones reali-zadas en períodos impositivos anteriores que no ha-yan prescrito (posibilidad que introdujo la LIS), el RIS prevé que el contribuyente presente una declaración por los períodos impositivos afectados.

ámBItO tEmPOral DE aPlICaCIón

En términos generales, las previsiones del RIS resultan de aplicación a los períodos impositivos ini-ciados a partir del 1 de enero de 2015.

No obstante, se establece una excepción en re-lación con las obligaciones de documentación es-pecífica para las personas o entidades con cifra de negocios igual o superior a 45 millones de euros. Así, dichas obligaciones de documentación serán exigibles para los ejercicios iniciados a partir del 1 de enero de 2016. Hasta entonces, estas personas o entidades estarán sometidas a las obligaciones de documentación de grupo y de obligado tributario de la redacción anterior.

COnCluSIOnES

Las modificaciones introducidas en la normativa española en materia de precios de transferencia con base en los desarrollos de la OCDE en el marco del Pro-yecto BEPS confirman que esta es ya (y seguirá siendo en los próximos años) una de las áreas de máximo in-terés y seguimiento por parte de la Agencia Tributaria en el curso de sus actuaciones inspectoras.

Tales modificaciones no solo son de gran calado, sino que extienden además de manera notable las obligaciones formales que los contribuyentes han de cumplir en relación con las operaciones vinculadas que llevan a cabo.

Resulta, por tanto, esencial, que los grupos mul-tinacionales que operan en España analicen cuida-dosamente sus políticas de precios de transferencia a la luz de esta nueva regulación, y tomen las medidas oportunas para asegurarse de que unas y otra se en-cuentran perfectamente alineadas.

Por otro lado, es fundamental también establecer los mecanismos necesarios para garantizar que las nuevas obligaciones de suministro de información y de documentación puedan ser atendidas debidamen-te.


A Efectos Legales


FinancierasProcedimiento administrativo y justicia

(BOE nº 236 de 2 de octubre de 2015)Ley 39/2015, de 1 de octubre, del Procedimiento Administrativo Común de las Administraciones Públicas.

Derecho financiero(BOE nº 236 de 2 de octubre de 2015)

Ley 40/2015, de 1 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público.

(BOE nº 237 de 3 de octubre de 2015)Real Decreto-ley 11/2015, de 2 de octubre, para regular las co-misiones por la retirada de efectivo en los cajeros automáticos.

Mercantil y contableContabilidad

(BOE nº 236 de 2 de octubre de 2015)Circular 5/2015, de 30 de septiembre, del Banco de España, por la que se desarrollan las especificidades contables de la Socie-

dad de Gestión de Activos Procedentes de la Reestructuración Bancaria, S. A.

Auditoría(BOE nº 237 de 3 de octubre de 2015)

Real Decreto 877/2015, de 2 de octubre, de desarrollo de la Ley 26/2013, de 27 de diciembre, de cajas de ahorros y fundaciones bancarias, por el que se regula el fondo de reserva que deben constituir determinadas fundaciones bancarias; se modifica el Real Decreto 1517/2011, de 31 de octubre, por el que se aprue-ba el Reglamento que desarrolla el texto refundido de la Ley de Auditoría de Cuentas, aprobado por el Real Decreto Legislativo 1/2011, de 1 de julio; y se modifica el Real Decreto 1082/2012, de 13 de julio, por el que se aprueba el Reglamento de desarrollo de la Ley 35/2003, de 4 de noviembre, de Instituciones de Inversión Colectiva.

Sociedades mercantiles(BOE nº 237 de 3 de octubre de 2015)

Real Decreto 878/2015, de 2 de octubre, sobre compensación, liquidación y registro de valores negociables representados me-diante anotaciones en cuenta, sobre el régimen jurídico de los depositarios centrales de valores y de las entidades de contra-partida central y sobre requisitos de transparencia de los emi-sores de valores admitidos a negociación en un mercado secun-dario oficial.

(BOE nº 247 de 15 de octubre de 2015)Ley 44/2015, de 14 de octubre, de Sociedades Laborales y Par-ticipadas.

(BOE nº 248 de 16 de octubre de 2015)Real Decreto 867/2015, de 2 de octubre, por el que se regulan las especificaciones y condiciones para el empleo del Documento Único Electrónico para el cese de actividad y extinción de las sociedades de responsabilidad limitada y el cese de actividad de las empresas individuales.

FiscalidadTributos

(BOE nº 227 de 22 de septiembre de 2015)Ley 34/2015, de 21 de septiembre, de modificación parcial de la Ley 58/2003, de 17 de diciembre, General Tributaria.

Tasas(BOE nº 240 de 7 de octubre de 2015)

Orden HAP/2046/2015, de 1 de octubre, por la que se modifica la Orden de 4 junio de 1998, por la que se regulan determinados aspectos de la gestión recaudatoria de las tasas que constituyen derechos de la Hacienda Pública.

IP / IRPF(BOE nº 241 de 8 de octubre de 2015)

Protocolo entre el Reino de España y Canadá que modifica el Convenio entre España y Canadá para evitar la doble imposición y prevenir la evasión fiscal en materia de impuestos sobre la ren-ta y sobre el patrimonio, firmado en Ottawa el 23 de noviembre de 1976, hecho en Madrid el 18 de noviembre de 2014.

NuevAS DISPoSICIoNeS


Observatorio del CFO

Escalabilidad Pedro Cervera Ruiz

Consejo de redacción Estrategia Financiera

U nos de los aspectos que más me sorprendieron cuan-do me incorporé al mundo de la inversión en empre-sas fue el interés, la obsesión diría, por la escalabili-

dad. Proveniendo del mundo de riesgo de crédito el choque era importante, dado que la escuela clásica de esta disciplina mira al pasado y con ligero escepticismo al futuro. En la esfera del capital riesgo en cualquiera de sus modalidades, el énfasis en el creci-miento es el más coherente con la estrategia soñada de salida a X múltiplos de la entrada. Quizás es en seed capital donde se ve de forma más diáfana.

Un negocio, una empresa escalable es aquella que es suscep-tible de crecimiento, más allá del orgánico, esto es, más allá de la reinversión del beneficio generado. Sí, lo sé, yo también viví los 2000 y las dot.com, aunque desde el “burladero” de la consultoría y por ello descafeinábamos desde el inicio la visión de sus planes de negocio, que eran a todas luces castillos en el aire. Aunque debemos recordar que no en todos los casos fueron fantasías. También vi como ustedes la increíble e inesperada inflación de franquicias con posteriores salidas a bolsa, que en gran parte con-sistían en meras sociedades piramidales. Este segundo caso se ba-saba de forma clara en la escalabilidad como concepto básico. Esta época nos dejaba la duda de cómo diferenciar bien entre huida hacia adelante y escalabilidad, pues el crecimiento se sustentaba sobre parámetros de cuota o nicho de mercado que no tenían por qué responder a la realidad.

La combinación de escalabilidad y una visión acertada de la ganancia potencial del sector/subsector (PIE, potential industry earnings) es la fórmula adecuada para comenzar a valorar si la promesa de crecimiento tiene base de hormigón o de barro.

Un segundo aspecto de la escalabilidad que me gusta espe-cialmente es el enfoque en lo marginal. El crecimiento se mide como incremento marginal con mínimo de coste. Cuánto puedo crecer con el menor coste mínimo. Si la respuesta es que el coste es cero o en todo caso mucho menor que el crecimiento el negocio es rentable para volcar en él la inversión que se desee.

¿Qué negocio puede responder al modelo?

Muchos hoy. La tendencia de desarrollo de startups tecnoló-gicas es la más común y firme, pero existen otras que responden al patrón; por ejemplo, aquellas que pueden ser clonadas de for-ma sencilla en modelo y reproducirse de manera rápida. Alguna vez hemos hablado de mitosis celular en empresa: un modelo ya en marcha puede ser la creación de réplicas en cada uno de los mercados internacionales/regionales en los que opera la empresa.

Otra posibilidad clara son los modelos de carve out que giran al-rededor de productos o líneas, que de ese modo pueden enfocar mejor el uso de recursos en su línea de crecimiento. En el extremo más excelente modelos ya paradigmáticos como Uber o Alibaba, o por qué no la escalabilidad esencial que ha permitido hoy que Alphabet sea lo que es.

¿Y cuál es el camino hacia la escalabilidad?

Son muchos y variados, pero me gustaría centrarme en cómo mostrarlos hacia el inversor desde un negocio joven. Uno de los consejos más acertados para probar la escalabilidad es la de uti-lizar un “minimum viable product”. Demostrar el resultado ca-minando es algo bueno para todos, para la empresa y para sus espectadores. Las pruebas de mercado clásicas, las beta o los prototipos siempre se han demostrado efectivos. Estos elemen-tos son no brainers para cualquier pyme, pero no siempre están en el catálogo de empresas más grandes o, digamos, de empresa más rígidas.

Otra pauta clara es la de concentrar la potencia de la empresa en la líneas que son estratégicas para el negocio, en concreto para alimentar el potencial de escalabilidad. Alejar todo aquello que no pertenezca a las competencia esenciales o core es siempre buena idea porque libera tiempo de reflexión, ruido estratégico, recursos valiosos y suele encontrar mejores candidatos a realizarlo. BPO puede ser la alternativa clara y una de las salidas más inteligentes para reasignar recursos. Más allá están las estrategias de abando-no de líneas de negocio, reducción de portfolio de productos, etc. En fin, concentrar la potencia de fuego.

Alejarnos de las actividades que consumen recursos es otra de las condiciones sine qua non para escalar al ritmo adecuado, por tanto. La cuenta de resultados puede dificultarnos o facilitarnos esta tarea dada la circunstancia de una de las máxima habituales en la valoración de planes de negocio por capital riesgo: actuar sobre crecimiento y no sobre el control de costes. Podría verse algo contradictoria con la anterior afirmación. No lo es. Simplemente da por supuesto que el ejercicio de optimización de gasto ya se ha producido y que, por tanto, la mejora tendría una aportación marginal baja. Si el crecimiento perseguido genera gasto, este ca-pítulo debe detallarse específicamente en la cuenta de resulta-dos analítica y verse como inversión (quizás ya lo sea en algunos elementos). La línea de crecimiento por ello debe tener su propia cuenta de resultados única, por ello tener una visión neta que nos responda a la pregunta clásica: cuánto me cuesta el siguiente euro que aporto.


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Observatorio del Cash Management


S i echamos la vista atrás, el proceso de concentración bancaria acometido en España ha representado un cambio drástico en el panorama bancario español. De

un número de entidades superior a 60 antes del inicio de la crisis, hemos pasado a unas 20, con un elevado índice de concentración en las cuatro mayores entidades. En dicho proceso, han desapareci-do las numerosas cajas de ahorro existentes, agrupándose y trans-formándose en bancos y quedando solo dos de forma testimonial (Caixa Onteniente y Caixa Pollensa).

En el cuadro 1 se puede comprobar que los cuatro primeros bancos aglutinan algo más del 60% del mercado y casi el 90% del mismo está en manos de 13 entidades, es decir, que otros 9 bancos representan un 30% adicional de la cuota de mercado. ¿No es esto una concentración drástica? Sobre todo considerando la realidad existente antes de 2008, en los años previos a la crisis.

Las razones para la fuerte y acelerada concentración hay que buscarlas en la focalización internacional sobre nuestro tejido ban-cario, tras los primeros test de estrés bancario, que forzó a aumentar el tamaño de las entidades para facilitar las necesidades de recapi-talización, el acceso a los mercados financieros para la captación de capital y la búsqueda de una mayor rentabilidad a través de econo-mías de escala.

La realidad actual, tras el camino recorrido y la evolución de la economía nacional e internacional, es que el mercado crediticio, aunque en vías de recuperación, se ha contraído con una reducción acusada de las operaciones de financiación a empresas y familias, lo que unido a la reducción de márgenes por los bajos tipos de interés,

la guerra abierta por captar clientes y la rigurosa aplicación de los criterios de control del riesgo aplicados por Basilea III, hacen que la rentabilidad de las entidades se haya visto seriamente reducida situándose en valores alrededor del 6%, frente a los superiores al 20% anteriores a la crisis.

En busca dE la rEntabilidad pErdida

La pérdida de rentabilidad hay que buscarla en dos grandes cau-sas: la primera está directamente relacionada con la aplicación de las normas de Basilea y las exigencias de capitalización de todas las entidades, que han llevado a multiplicar por 5 el capital de algu-nos bancos, lo que hace más exigente las necesidades de beneficio para mantener valores adecuados de rentabilidad para el accionista; mientras que la segunda hay que buscarla en la evolución del be-neficio.

En la figura 1 se representa, de forma simplificada, la estruc-tura de una cuenta de resultados bancaria, de forma que se puede entender que la erosión del beneficio de las entidades se debe a las siguientes causas:

• Aunque el coste de los depósitos se ha reducido hasta llegar a ser cercano a cero en casi todas las entidades (olvidadas ya las guerras vividas por la captación de depósitos en los momentos álgidos de la crisis), la política de Facilidad Monetaria (QE) del BCE, para fomentar la actividad y el crecimiento en la zona euro, han colocado los tipos de interés en mínimos históricos y con visos de continuidad, al menos en el corto plazo. Todo ello lleva a una reducción del margen unitario, lo que unido a la escasez del crédito concedido hace que el margen de intermediación no tenga la importancia necesaria en la composición del beneficio.

• Los gastos de estructura, a pesar de las reducciones de oficinas y personal acometidas, siguen teniendo un peso muy elevado.

• Los ingresos provenientes de las comisiones y cobro por servi-cios asociados a la transaccionalidad y al mantenimiento de las estructuras de cuentas bancarias y los medios de cobro/pago, no crecen en el volumen necesario, debido a la guerra (esta si vigente) de cero comisiones y gastos para la captación de clien-tes.

• A pesar que las depreciaciones, como consecuencia del sanea-miento realizado durante los últimos años, son mucho menores que en los años anteriores, siguen restando del resultado final.

¿Qué será del negocio bancario?

Francisco López Berrocal

Director del Observatorio de Cash Management IE Business School

Entidad Cuota de mercadoSantander 19%BBVA 17,5%CaixaBank 13%Bankia 12%Sabadell 6,5%Popular 6%Bankinter 2,1%Ibercaja 2,9%Unicaja 2,7%Liberbank 1,5%KutxaBank 2,6%Banco Mare Nostrum 1,8%Abanca 1,4%

cuadro 1. Entidades bancarias y cuota de mercado


En resumen, para que el beneficio pueda recuperar valores que permitan recuperar cifras de rentabilidad adecuadas, considerando que el margen de intermediación, mientras se mantenga la política monetaria en la zona euro, estará en valores reducidos, hay que actuar sobre los ingresos por servicios y los gastos de estructura.

Evolución dEl nEgocio bancario

Con la contención obligada en materia crediticia, a pesar de las declaraciones en contrario realizadas por los bancos, por las normas de prudencia financiera impuestas por la reglamentación de Basilea y la reducción del margen unitario, el margen de intermediación ha perdido protagonismo en la composición del beneficio final.

Como consecuencia, considerando la pérdida de importancia relativa de las provisiones por operaciones dudosas, es necesario potenciar los ingresos asociados a la prestación de servicios y redu-cir los gastos de estructura.

La reducción de los gastos de estructura se ha comenzado a abordar durante la etapa de compra y fusión de entidades, pero es necesario ahondar en la racionalización de la expansión territorial y la ubicación de las oficinas bancarias para proceder a su reduc-ción en número y redefinir su funcionalidad y dotación de medios informáticos y humanos. De la misma forma, el personal bancario debe reducirse y transformarse para poder suministrar los servicios que demanda la clientela, separando el sector doméstico del em-presarial.

Los sistemas de información que permitan, tanto a empresas como a particulares, son una parte fundamental del servicio a su-ministrar. En la época de la información no tiene sentido seguir obligando a los clientes a acudir a las oficinas para llevar a cabo la operativa habitual. Disponer de accesibilidad a través de Internet y con sistemas de home banking personalizables para las distintas tipologías de clientes, son y serán la clave para dar un servicio ade-cuado y poder cobrar por él.

Un servicio rápido y fiable, a través de sistemas informáticos de primer nivel y que permitan la conexión con los sistemas de gestión de las empresas, permiten repercutir tarifas a los clientes de forma proporcional al servicio suministrado e incrementar los ingresos por este concepto. Pero esto conlleva un cambio en la forma de enten-

der el negocio bancario, asociado a las transacciones y no exclusi-vamente basado en la concesión de crédito.

Cada vez va a ser más habitual asistir a la especialización por parte de los bancos, algo que, desde las empresas, hace tiempo que se viene demandando, siendo también extrapolable, con las adap-taciones adecuadas, a los particulares. La separación entre los ser-vicios asociados a los cobros y los pagos, que en su gran mayoría es obligado que se realicen por canal bancario, de los procesos crediti-cios se plantea como una necesidad, llegando a dar lugar a bancos especializados en servicios de cash management para las empresas, como se preconiza y fomenta desde Europa, mediante la promulga-ción de leyes y la definición de nuevos actores en el mundo tran-saccional, como las sociedades de pago y las de dinero electrónico.

Desde la óptica empresarial, se lleva tiempo separando y bus-cando una oferta especializada para las demandas de crédito e in-versión y las de servicios, más o menos especializados, en función de la complejidad de sus flujos monetarios y la dispersión geográfica y jurídica de la empresa y sus clientes, proveedores y empleados. Tanto es así que el BBVA, uno de los grandes bancos de este país, ha declarado que esta va a ser su línea de acción a partir de ahora, con especial énfasis en las tecnologías de la información y el procesa-miento de la ingente cantidad de información que un banco posee de sus clientes; con el objetivo de ofrecer aquello que demanden o que necesiten, aunque todavía no sean conscientes de esa necesi-dad.

En tanto los bancos sean capaces de profundizar en esta línea estarán en disposición de incrementar sus ingresos por estos servi-cios, a fin de equilibrar y mejorar la estructura de su cuenta de resul-tados. Aunque no pueden descuidarse, puesto que es un mercado muy atractivo para nuevos actores, como pueden ser las empresas de comunicación y tecnológicas asociadas a los medios de pago móviles y por otros canales alternativos, cada vez más utilizados tanto a nivel particular como empresarial.

Figura 1. cuenta de resultados bancaria

News On-line


MytripleA y CEAJE, financiación para las pymesC EAJE y la plataforma de crowdlending MytripleA han firma-

do un acuerdo de colaboración para facilitar una nueva vía de financiación alternativa a todas las empresas asociadas a CEAJE.A través del presente acuerdo, que ha sido suscrito por el presidente de CEAJE, Juan Merino, y por el cofundador de MytripleA, Sergio Antón, la plataforma de préstamos online ofrecerá una nueva vía de financiación alternativa, no bancaria, donde el dinero lo prestan in-versores privados que compiten para ofrecer la mejor financiación a

la pyme. Los préstamos englobados en el pre-sente convenio tendrán como finalidad cubrir las necesidades tanto de inversión como de circulante. Además, los préstamos no tendrán comisión por cance-lación parcial o total y podrán solicitarse de

manera gratuita y online durante las 24 horas al día, los 7 días a la semana y sin desplazamientos.Para Juan Merino, presidente de CEAJE: “Este convenio, que facilita nuevas vías de financiación para los jóvenes empresarios, se enmar-ca en los objetivos principales de la organización".Por su parte, Sergio Antón, cofundador de MytripleA aclara que: “La financiación alternativa crece progresivamente gracias a la tecnolo-gía. MytripleA nació con el objetivo de facilitar a todos los inversores la posibilidad de prestar dinero de manera online y conseguir que cualquier pyme pueda obtener la financiación que necesita sin de-pendencia bancaria".

Éxito del Executive MBA de ESCP EuropeE l Executive MBA de ESCP Europe confirma

su progresión en el ranking del Financial Times en 2015 y se reposiciona en España avan-zando hasta el segundo puesto, afianzando su presencia en el país. Además, ocupa el puesto 13 a nivel mundial, consolidando su lugar entre los mejores Executive MBA del mundo. Javier Tafur, director ESCP Europe en España: “Con nuestro modelo europeo, nuestro EMBA, permite a sus participantes hacer frente a los grandes re-tos que presenta el mundo globalizado, y a los desafíos que tiene hoy la empresa en España. Asi-mismo, los múltiples itinerarios del programa y la flexibilidad en duración del mismo hacen que pueda ajustarse a las necesidades específicas de los candidatos. Nuestra ambición es preparar a los líderes del mañana, ayudándoles a innovar y definir su propia carrera profesional”.ESCP Europe, con sus 6 campus europeos -Berlín, Londres, Madrid, París, Turín y Varsovia- y sus se-minarios internacionales, ofrece a los participan-tes una formación única en gestión intercultural y una red internacional de 4.000 alumnos de más de 70 nacionalidades. La satisfacción de los exa-lumnos y la riqueza en “experiencia internacional de carrera” enfatizan los méritos de la estrategia de C4B “Culturas para los negocios” desarrollada por ESCP Europe y que tiene como objetivo pro-porcionar una formación y experiencia multicul-tural.

Spotcap, primer año de actividad en España12 meses, 3 países, 2 continentes y 18 millones de euros captados en capital, este es el balance global del primer año de

actividad de Spotcap, plataforma de crédito online para pymes y autónomos, perteneciente al gigante alemán Rocket Internet. En España, desde su lanzamiento el pasado septiembre de 2014, la compañía ha superado los 5 millones de euros en líneas de crédito otorgadas y ha financiado a más de 300 empresas. Spotcap apostó por España como primer país de lanzamiento para desarrollar su modelo de negocio y el pasado septiembre de 2014 iniciaba su actividad en nuestro país. En un año, la compañía ha superado los 5 millones de euros en líneas de cré-dito otorgadas a más de 300 clientes. Además, durante este año ha cerrado acuerdos estratégicos con más de un centenar de colaboradores y ha ampliado su límite máximo de financiación de los 50.000€ a los 100.000€.

Durante este primer año en España, Spotcap ha financiado a clientes provenientes del sector servicios en su mayoría (un 50%), seguido del sector comercio al por mayor (26,92%) y el sector retail (11,54%). Madrid y Barcelona son las ciudades que más líneas de crédito han solicitado a través de Spotcap, pero Zaragoza también empieza a despuntar en este sentido.Toby Triebel, CEO y co-fundador de Spotcap: “Desde nuestro lan-zamiento, Spotcap ha experimentado unas tasas de crecimiento de dos dígitos mensuales. Nuestra rápida expansión en España, Países Bajos y Australia refleja que las pequeñas empresas están recurrien-do cada vez más a soluciones alternativas de financiación. El ecosis-tema de la financiación empresarial está cambiando a una velocidad vertiginosa y estamos encantados de liderar este cambio”.

www.estrategiafi nanciera.es


GMV colabora en el Manual de Buenas Prácticas de ATMIAG MV, como miembro del Consejo de Seguridad de la aso-

ciación de la industria de cajeros automáticos (ATMIA), ha aportado su amplia experiencia en el campo de la ciberseguridad para la elaboración de un Manual de Buenas Prácticas que mejore la seguridad de los cajeros automáticos ante ciberataques. Juan Jesús León, director de Productos y Nuevos Desarrollos de GMV Secure e-Solutions ha pilotado la investigación en las distintas se-siones de trabajo que ha convocado la Asociación. Para León: “Aunque los ciberataques a cajeros automáticos llevan sucediendo desde hace años, las entidades afectadas normalmen-te no los publicaban o daban poca información acerca de los mis-mos”. Como consecuencia, “el resto de entidades no siempre tenían la información necesaria para proteger adecuadamente sus redes”. El Manual de Buenas Prácticas para mejorar la seguridad en caje-ros automáticos describe con detalle 16 ataques concretos en todo el mundo y analiza la realidad de los mismos, extrayéndose como conclusión que los orígenes de estos no tienen que ver, como ha-bitualmente se aduce, con la falta de actualizaciones o de soporte de los sistemas operativos Windows, y explica cómo se consigue en realidad vaciar completamente de efectivo un cajero utilizando software malicioso, diseñado ex profeso para este propósito.Con esta guía, GMV y los demás miembros de ATMIA, contribuyen a arrojar luz sobre la realidad de los ataques lógicos a redes de cajeros, informar y concienciar a los responsables de la cibersegu-ridad de estas redes, así como mitigar sus riesgos.

Solución Sm@rtering de CGIL os auditores de KPMG han acompañado un

estudio realizado por CGI creado para medir el nivel de efi ciencia de Sm@rtering en el procesa-miento de datos provenientes de cinco millones de contadores inteligentes. El informe ha confi rmado la prestación positiva de Sm@rtering en el proce-samiento de todos los datos relevantes, en todos los principales procesos de negocio involucrados.La solución Sm@rtering tiene una interfaz de uti-lización intuitiva basada en la Web, y permite que una empresa de servicios públicos integre -en una única solución- contadores de agua, gas y electrici-dad, así como clientes residenciales, comerciales e industriales. Puede también ser rápidamente imple-mentada en múltiples geografías. La solución Sm@rting nació de la amplia experien-cia en AMI de CGI, que incluye el desarrollo de la red eléctrica inteligente en Portugal, en colaboración con EDP, en el contexto del proyecto InovGrid. Inov-Grid ha sido seleccionado por la Comisión Europea y por Eurelectric como el gran proyecto de referencia de redes eléctri-cas inteligen-tes en Europa. En su calidad de parte integrante del proyecto InovGrid, la so-lución Sm@rtering ha sido usada para gestionar aproximadamente 400 mil contadores inteligentes de residencias privadas en Portugal y España. Este éxito, combinado con el nuevo informe de KPMG, coloca a Sm@rtering en el liderazgo de las solucio-nes para la gestión de la información en un mercado energético que cada vez más se orienta por datos.

Primer foro CFA Society SpainC FA Society Spain presentó el primer foro “La Mujer en el Futuro de la Industria Financiera” (Future of Women & Fi-

nance), el pasado 27 de octubre, en el Palacio de la Bolsa de Madrid. El Foro se organizó para obtener una visión más actualizada sobre la posición de la mujer en la industria de la inversión y fi nanzas, plantear las ventajas de la diversidad para las empresas del sector fi nanciero y las estrategias para cada etapa de la carrera profesional de la mujer en esta industria.Según Javier Borrachero, presidente de CFA Society Spain, “compartimos el objetivo global del desarrollo y promoción profe-sional de la mujer y el fomento de su liderazgo en la profesión de la inversión. Este primer foro es un especial punto de encuentro para todos los profesionales y organizaciones de la industria de la inversión y las fi nanzas, sus expertos, los periodistas especializados y nuestros miembros y candidatos CFA, para deba-tir los múltiples aspectos del papel fundamental que la mujer está llamada a desempeñar en el futuro de la industria fi nanciera en España. Hemos contado con ponentes de primer nivel, expertas en materia de diversidad en la industria fi nanciera, y con la experiencia personal de ejecutivas que están liderando em-presas fi nancieras, implementando cambios de cultura y de la forma de trabajar y relacionarse con sus empleados, clientes y sus consejos de administración”.

Libros


Guía de la reforma de la Ley General TributariaAutores: Juan Miguel Martínez Lozano, Carlos Gómez Jiménez, María Jesús Virseda Moreno y Miguel Ramiro Arcas

Edita: Wolters Kluwer-CISS

E l primer libro del mercado que ofrece un aná-lisis del alcance de la reforma de la Ley Gene-

ral Tributaria realizada por la Ley 34/2015, de 21 de septiembre, en vigor desde el 12 de octubre de 2015.

La obra analiza y co-menta punto por punto todas y cada una de las no-vedades introducidas por el nuevo texto legal y las com-para con la situación jurídi-ca anterior, reproduciendo además en cada aparatado cada uno de los preceptos afectados.

Los autores utilizan un lenguaje claro y expositivo, alejado de posiciones doc-trinales poco prácticas para

el profesional, anteponiendo siempre la claridad expositiva de sus argumentos.

El manual incorpora dos anexos, el primero con una tabla resumen y comparativa de los cambios y le segundo con el texto de la norma.

Contabilidad fi nanciera. El Plan General de Contabilidad Coordinador: Julio Diéguez Soto

Edita: Pirámide

E l aprendizaje del Plan General de Contabilidad (PGC) es una tarea que a veces puede resultar

compleja para los estudiantes o bien los profesionales que desean iniciarse en este proceso. Esto hace preciso contar con materiales didácticos que sean prácticos y que expliquen de una manera clara, pero rigurosa los conceptos y el mecanismo del registro contable. Este proceso de aprendizaje resulta de singular interés dada la relevancia de la información contable que se dirige hacia la protección del mercado, a los inversores y a los analistas, para valo-rar la situación presente y futura de la empresa.

Esta obra estudia las principales problemáticas que generalmente se pueden presentar en una empresa y las aborda a través de lo establecido en el PGC. El libro se divide en siete capítulos, tomando como referencia, aunque con alguna excepción, la estructura del balance de situación del PGC. De esta forma, después de explicar el marco conceptual de la conta-bilidad, se analizan las principales partidas de activos y pasivos corrientes y no corrientes y de patrimonio neto. Asimismo, se estudia en profundidad la contabilización del impuesto sobre benefi cios y la elaboración de las cuentas anuales básicas: balance y cuenta de pérdidas y ganancias según el modelo del PGC.

El objetivo de este libro es partir de un tema complejo bien desarrolla-do y entrar de lleno en las problemáticas más usuales a las que se puede enfrentar el experto contable de una empresa.

Salvados in extremisAutor: Bernardo Quinn

Edita: LID

B ernardo Quinn llama a la acción a aquellas empresas que, a pesar de

haber volado alto, hoy se encuentran en apu-ros. Es el momento de iniciar el proceso de transformación; porque el cambio es necesario para la supervivencia.

“Salvados in extre-mis” presenta un siste-ma inspirador y práctico para darle la vuelta a cualquier negocio basa-do en tres sencillos pa-sos: ¿Cuál es la historia que hay detrás? ¿Quién se apunta? Y, ¿cómo se va a ejecutar?

El modelo de la sal-vación in extremis se hace tangible y práctico a través de ejem-plos concretos y de los casos de estudio reales de Telefónica, IBM y Apple incluidos en el libro.

Gestión de Entidades FinancierasCoordinadora: Ana Blanco Mendialdua

Edita: ESIC

E l libro aborda la gestión integral de una entidad fi nanciera. Este aspecto lo diferencia de otros manuales pues, aunque analiza con mayor profundidad

el aspecto fi nanciero de estas entidades, también trata otros aspectos como el mar-keting bancario y la responsabilidad social de las entidades bancarias.

El libro está estructurado en cuatro partes. En la prime-ra se describe el funcionamiento del sistema fi nanciero, para clasifi car a los intermediarios fi nancieros y entender su labor en el mercado. La segunda parte aborda la operativa bancaria, explicando las actividades tradicionales bancarias de depósito y préstamo, añadiendo otras modalidades de operaciones fi nan-cieras. En la tercera parte se analiza la rentabilidad y el riesgo bancario, recogiendo la explicación de los principales ratios uti-lizados en banca, la normativa europea vigente y su adaptación a las entidades nacionales. La cuarta parte se centra en el as-pecto comercial. Para fi nalizar, se deja abierto el debate sobre la responsabilidad social de las entidades fi nancieras. Cada capí-tulo está complementado con ejemplos, fi guras y otros recursos para una lectura amena.

Podría ser de gran utilidad como libro de texto en cursos de grado y postgrado, así como en masters profesionales. Asimismo, su lectura está dirigida a profesionales de la banca y a todos los clientes bancarios que tengan un mínimo de inquietud por conocer cómo funcionan los bancos desde dentro.

a las entidades nacionales. La cuarta parte se centra en el as-

tulo está complementado con ejemplos, fi guras y otros recursos

todas y cada una de las no-vedades introducidas por el

ca anterior, reproduciendo además en cada aparatado cada uno de los preceptos afectados.

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