monografia de liderazgo

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDESFACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL

ASIGNATURA : FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN

CATEDRÁTICO: HOSPINAL NAVARRO LUIS

ALUMNOS : IRIARTE VÍLCHEZ WILLIAMS FÉLIX HUANCA EFRAÍN CARRIÓN AULLA SANDRO

FREDDY ORGA ARAUJO ANTONY

QUISPE QUISPE FLORENTINO EDUARDO

FECHA : 13 de Julio del 2015CICLO : V –B1

Huancayo - Perú

LIDERAZGO FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE: INGENIERÍA

CIVIL

LIDERAZGO


2015

DEDICATORIA:Primero ante todo queremos dedicar este trabajo

A Dios que nos ha permitido llegar hasta este punto y habernos

dado salud y bienestar para seguir logrando nuestros objetivos,

A nuestros padres por el apoyo incondicional que nos otorga en

Cada momento de nuestros días de vida con los consejos y

valores, que es la motivación suficiente para poder alcanzar

todo lo que deseamos en nuestra carrera profesional. Y

finalmente a nuestro docente que con sus conocimientos nos

demuestra la humildad y la importancia que tiene esta

asignatura en la carrera profesional “Fundamentos de la

administración”. Gracias



PRESENTACIÓN

EI objetivo del presente escrito es exponer los enfoques más relevantes en

el estudio del liderazgo, sus divergencias y similitudes, desde un punto de

vista crítico y el estado de avance teórico. Para ello, se realizó una

recopilación de las teorías de liderazgo. Posteriormente se llevó a cabo una

indagación sobre los hallazgos empíricos más relevantes en tomo a esta

temática de estudio. La información permitió constatar que existe una gran

divergencia teórica en torno a la explicación del liderazgo; las teorías

basadas en atributos personales, las teorías conductuales, los modelos

situacionales y la perspectiva de atribución, etc. A pesar de las diferencias

aparentes en muchos aspectos, estas teorías podrían ser

complementarias. De igual forma, se espera que los datos aquí recopilados

estimulen el espacio de estudio del tema.



1 ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO

1.1 LIDERAZGO

Desde su origen, el hombre se ha agrupado en

comunidades. Comunidades que, para su

subsistencia, tuvieron que tomar decisiones,

coordinar esfuerzos y llevar a cabo acciones

enfocadas hacia el progreso y el bienestar

común. Se puede observar a través de la

historia, que en los diferentes pueblos y

culturas, surgen siempre individuos que se

destacan por ejercer siempre estas funciones.

A estos individuos se les ha calificado con el título de líderes.

“Los pasos de los grandes líderes son como truenos que hacen retumbar la

historia. A lo largo de los siglos desde los antiguos griegos hasta hoy

pasando por Shakespeare; pocos temas han resultado tan fascinantes para

dramaturgos e historiadores como la personalidad de los grandes líderes.

1.1.1 DEFINICIÓN

El liderazgo es el proceso de dirigir las actividades de los miembros de un

grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones

importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los

empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para

aceptar las ordenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y

permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien

mandar, las cualidades de liderazgo del gerente serian irrelevantes.



En segundo, el liderazgo

entraña una distribución

desigual del poder entre los

líderes y los miembros del

grupo. Los miembros del grupo

lo carecen de poder; pueden

dar forma, y de hecho lo

hacen, a las actividades del

grupo de distintas maneras.

Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

Las cinco bases de poder del gerente: poder de recompensar, poder

correctivo, poder legitimo, poder de referencia y poder experto. Cuando

mayor sea la cantidad de estas fuentes de poder que estén a disposición

del gerente, tanto mayor será su potencial para ser un líder efectivo. Sin

embargo, en la vida de las organizaciones, se suele observar el hecho de

que los gerentes de igual nivel – con la misma cantidad poder legítimo -

tienen capacidades muy diferentes para aplicar el poder de recompensar,

de coacción, de referencia y de experto.

Así pues, el tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las

diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores,

de diferentes maneras. De hecho, algunos líderes han influido en los

soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los

empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la

compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce

que el liderazgo es cuestión de valores. James McGregor Bruns

argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del

liderazgo pasara a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo

moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores

suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el

momento de responder a la propuesta de liderazgo de un líder, puedan



elegir con inteligencia. Como afirma Michael Josephson, conocido

estudioso de la ética: “La ética no se aprende de personas moralistas, que

nos sermonean o tratan de predicar sobre cuestiones éticas; la ética se

aprende de las personas que admiramos y respetamos, que ejercen su

poder sobre nosotros. Ellas son las que en verdad enseñan la ética. Es

importante reforzar los ideales, si son sinceros. Es muy importante que los

lideres y los modelos de roles, trátese de estrellas de los deportes o

políticos, hagan declaraciones éticas positivas, siempre y cuando no sean

hipócritas.

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las

actividades administrativas, y el primero es muy importante para las

segundas, el concepto de liderazgo no es igual al de administración.

Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la

diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre

administradas y sub lideradas. Una persona quizá sea un gerente eficaz –

buen planificador y administrador justo y organizado-, pero carente de las

habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líderes

eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devoción -, pero

carentes de las habilidades administrativas para canalizar la energía que

desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo

actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a

los gerentes que también tienen habilidades de líder.

Chiavenato, Idalberto, Destaca lo siguiente:

“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida

a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o

diversos objetivos específicos”.

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las

actividades administrativas y el primero es muy importante para la

segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración.

Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la

diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están



sobres administrados y sublideradas. Una persona quizás sea un gerente

eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero

carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez

sean líder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la

devolución , pero carente de las habilidades administrativas para canalizar

la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso

dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están

apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

1.1.2 CARACTERÍSTICAS

Las características del líder se basan en el supuesto, de que es posible

encontrar un número definible de cualidades individuales que determinen

la capacidad para ejercer el liderazgo (Cartwright y Zander 1971; Gibson y

otros 1990). Estas cualidades pueden ser rasgos de personalidad,

capacidades intelectuales, aptitudes y actitudes, dependiendo del interés

especifico de cada estudio (Dessler 1979).

Entre otros investigadores que se abocaron a la tarea de encontrar un

patrón regular de características en los lideres, se encuentran: Ghiselli,

quien hallo que: inteligencia, habilidad de supervisión, iniciativa, seguridad

en si mismo y nivel socioeconómico auto percibido eran atributos

comunes a los dirigentes evaluados (Ghiselli 1963 cp. Dessler 1979) y

Stogdill cuya revisión de las investigaciones en el área, desde 1904 hasta

1970, dio resultados bastantes concluyentes en cuanto a una larga lista

de atributos asociados al liderazgo como son juicio, toma de decisiones,

originalidad, adaptabilidad, estabilidad emocional, responsabilidad,

sociabilidad, vigor, además de otros. ( Stogdill 1948 1974 cp. Bass 1983.)

Entendemos el líder por las siguientes características.

A) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al

grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones

culturales y significados que ahí existen.



B) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales

únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).

C) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le

interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el

que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.

d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un

ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe

organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas

acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro

cualidades del líder, son llamadas también carisma.

e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la

oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha

posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

1.1.3 TEORÍAS ACERCA DEL LIDERAZGO

Estas y otras definiciones pueden ser enmarcadas en las distintas

posiciones teóricas que se han propuesto para tratar de explicar el

fenómeno del liderazgo. En algunas definiciones se enfatizan más las

variables internas del individuo que ejerce el liderazgo; este es el: punto

de vista de la teoría de las características del líder. En otras, lo relevante,

son las conductas que llevan al líder a ejercer sus funciones: el enfoque

conductual o teoría de los estilos de liderazgo. En un tercer grupo, se

pueden encuadrar aquellas definiciones, en las que se destacan las

destrezas que el individuo requiere para desempeñarse exitosamente en

cada situación: el enfoque situacional.

1.1.4 ESTILOS DE LIDERAZGO

Un segundo enfoque es el de las teorías conductuales, que proponen los

llamados estilos de liderazgo. Mientas que la teoría de las características



trata de explicar el liderazgo sobre la base de lo que “es” el líder, la de los

estilos de liderazgo lo explica según lo que el líder “hace”.

De esa forma estas teorías insisten en analizar los comportamientos del

líder en el desempeño de sus funciones. Se han identificado dos

orientaciones básicas: 1.- hacia la tarea y 2.- hacia las personas, que

definen los estilos de liderazgo.

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la

autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con

y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques

diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación

con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento

del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos

varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las

responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso

filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus

subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de

liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres

estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda

suelta.

A- EL LÍDER AUTÓCRATA:

Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,

inicia las acciones, dirige, motiva y controla al

subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el

líder. Puede considerar que solamente él es

competente y capaz de tomar decisiones

importantes, puede sentir que sus subalternos son

incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener

otras razones para asumir una sólida posición de

fuerza y control. La respuesta pedida a los

subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata



observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de

evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

B- EL LÍDER PARTICIPATIVO:

Cuando un líder adopta el estilo

participativo, utiliza la consulta,

para practicar el liderazgo. No

delega su derecho a tomar

decisiones finales y señala

directrices específicas a sus

subalternos pero consulta sus

ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser

un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus

subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.

El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para

que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus

subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir

más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya

a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la

autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

C- EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL:

Mediante este estilo de liderazgo, el

líder delega en sus subalternos la

autoridad para tomar decisiones Puede

decir a sus seguidores “aquí hay un

trabajo que hacer. No me importa

cómo lo hagan con tal de que se haga bien”. Este líder espera que los

subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y

control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este

estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los



seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado

y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo

se analizaron tres de las posiciones más definidas.

En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos

estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las

necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración

participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo

promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores

del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente

provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de

adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición

al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos.” Se cree que en la

sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos

y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan

idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones

que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se

recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para

determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen

determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más

útil silos factores cambian.

1.1.5 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y

procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder

apropiado.

. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.



. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y

malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la

presencia de un liderazgo dinámico.

1.1.6 TENDENCIA DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos

de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le

ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del

liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la

sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

- Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente

buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que

prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal

de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle

como levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organización.

- Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La

gente comenzó a buscar un sitio a donde “pertenecer”. La medida del

liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovación.

- A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los

productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de

planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran

extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la

creciente celeridad de la obsolencia.



5.- Edad del liderazgo de la información.

- Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido

(empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna

compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se

maneja la información. El líder moderno de la información es aquella

persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más

inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la “Nueva Edad”.

- Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi

constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no

podemos predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros

líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes

necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar

saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la

información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su

dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes

dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de

suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están

dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir

lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar,

tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

1.1.7 SITUACION ACTUAL DEL LIDERAZGO

Por último están las teorías. Este enfoque pretende definir el liderazgo

efectivo más que el fenómeno de liderazgo.

Esta teoría tiene un corte más pragmático, ya que busca dilucidar el estilo de

liderazgo, las capacidades y características necesarias para enfrentar

exitosamente una situación determinada.

En esta postura se pueden encontrar proposiciones tales como la teoría de

dependencia, la cual propone tres factores situacionales que determinan la



eficacia del liderazgo: relación líder – miembro, estructura de la tarea y

poder de la posición. El modelo de liderazgo Vroom y Yetton (1973), que

sugiere que la medida de la eficacia del liderazgo, vendrá dada por la

participación más activa de los subalternos. Y, entre otros la propuesta de

Hersey y Blanchard que distingue cuatro estilos de liderazgo: el que habla, el

que vende, el que participa y el que delega, siendo cada uno de ellos

apropiado en determinadas situaciones.

Se puede apreciar, que a pesar de los muchos estudios y abundantes

teorías del liderazgo, no existe un enfoque universalmente aceptado.

“Existen múltiples interpretaciones del liderazgo, cada una con sus propios

estilos de comprensión, pero cada una sigue siendo una explicación

incompleta”

2 ENFOQUES DEL LIDERAZGO

2.1 ENFOQUE DE RASGO

El primer esfuerzo sistemático realizado por psicólogos y otros

investigadores para entender el liderazgo fue un intento por definir las

características personales

2.1.1 LOS LIDERES Y LOS QUE NO LO SON

La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los líderes caben en

esta categoría. Sin embargo, en gran medida no han podido descubrir

ningún atributo que distinga, de manera clara y consistente, a los líderes de

los seguidores. Sin duda, se ha visto que los líderes, como grupo, son más

listos, más extrovertidos y más seguros de si

mismo que los que no son líderes. Asimismo,

suelen ser más altos. Sin embargo, aunque

millones de personas tienen estos atributos, la

mayor parte de ellas jamás llegaran a puestos de

liderazgo. Además, muchos líderes indudables

no han tenido estos atributos - Por ejemplo,

Abrahán Lincoln era taciturno e introvertido y



Napoleón era muy chaparro. Además, es posible que las personas

adquieran más confianza y seguridad en sí mismas cuando ocupan el puesto

de liderazgo, por lo que algunos de los rasgos identificados pueden ser

resultado de la experiencia en el liderazgo y no la causa de la capacidad

para dirigir. Aunque quizás algún día la medición de la personalidad pueda

ser tan exacta que logren aislar los rasgos del líder, hasta ahora la evidencia

sugiere que las personas que destacan como lideres no cuentan con una

sola constelación de de rasgos, con toda claridad, de quienes no lo son.

El asunto se complica con la cuestión de los perjuicios culturales. Por

ejemplo, desde hace mucho que se asocia la estatura con los líderes

estadounidenses. ¿Significa ello que la estatura es un atributo de los líderes

o solo refleja la propensión de la cultura estadounidense a buscar líderes

entre las filas de los hombres caucásicos? Las hipótesis sobre los rasgos de

los líderes bien podrían cambiar conforme aumente la cantidad de mujeres,

minorías, homosexuales y minusválidos que lleguen a puestos de liderazgo.

2.1.2 LIDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOS

Los intentos por comparar las características de los lideres efectivos con los

de los inefectivos – la segunda categoría de estudio atributos del líder – Son

menos y más recientes, aunque, en general, tampoco han podido aislar los

rasgos ligados claramente a los lideres con éxito. Un estudio arrojo que la

inteligencia, la iniciativa y la seguridad en sí mismo estaban ligadas a niveles

de y desempeño administrativos altos. Sin embargo, el mismo estudio arrojo

que el factor independiente más importante en cuanto al nivel y el

desempeño administrativos era la capacidad del gerente para supervisar; es

decir, su habilidad para usar métodos de supervisión adecuados para una

situación específica. La mayor parte de los estudios en este campo también

han arrojado que la eficacia del líder no depende de una serie particular de

rasgos, sino más bien de la medida en que los rasgos del líder se adecuan a

los requisitos de la situación.



Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos probable que las mujeres destaquen como líderes que los hombres, cuando lo hacen

son igual de efectivas que ellos. Aun cuando cada vez hay más personas que creen en la igualdad de capacidades y oportunidades, los estereotipos sexuales, con frecuencia inconsistentes, perciben y siguen impidiendo que se reconozca a las mujeres como posibles líderes. No obstante, las mujeres que llegan a ser líderes, no solo obtiene el mismo desempeño que los hombres líderes, de acuerdo con mediciones objetivas, sino que por regla general, son percibidas por lo empleados con el mimo grado de efectividad que los hombres

2.2 ENFOQUE CONDUCTISTA

Cuando era evidente que los lideres efectivos, al parecer, no cuentan con

una serie particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron de aislar

las conductas características de los líderes efectivos. Es decir, en lugar de

tratar de averiguar quiénes son los líderes efectivos, los investigadores

trataron de determinar que hacen los líderes efectivos: como delegan

tareas, como efectúan sus labores, etc. Las conductas, a diferencia de los

rasgos, se pueden aprender, por consiguiente las personas que aprendían

las conductas propias del liderazgo podrían dirigir mejor. Estos

investigadores se han concentrado en dos aspectos de la conducta de los

líderes: las funciones y los estilos de líder.

2.2.1 FUNCIONES DEL LÍDER

Los investigadores que explotaron las funciones del líder llegaron a la con

conclusión de que los grupos, para operar debidamente, necesitan que

alguien desempeñe dos funciones básicas: las funciones relativas a las

tareas, o de la solución de problemas, y las funciones para mantener el

grupo incluyen actividades como mediar las disputas y asegurarse de que

las personas se sienten apreciadas por el grupo.

La persona que puede desempeñar bien los dos roles, sería un líder

especialmente efectivo. Sin embargo, en la práctica, el líder quizá solo tenga

la habilidad, el temperamento o el tiempo para desempeñar un rol. Esto no

significa que el grupo está sentenciado a muerte. Algunos estudios han

arrojado que los grupos más efectivos tienen alguna forma de liderazgo LIDERAZGO FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN


compartido: una persona (por regla general, el administrador o líder formal)

se encarga de la función de las tareas, y otro miembro se encarga de la

función social.

2.3 ENFOQUE DE LA RUTA META EN EL LIDERAZGO

El modelo de la ruta-meta en el liderazgo, al igual que otros enfoques de

contingencias, trata de ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia del

liderazgo en diferentes situaciones.

El enfoque de la ruta-meta se basa en el modelo de las expectativas de la

motivación, que dice que la motivación de una persona dependerá de las

expectativas que tenga en cuanto a la recompensa y de valencia o el

atractivo de la recompensa. Aunque los gerentes tienen una serie de formas

para influir en los empleados, Evans dice que lo más importante es su

capacidad para ofrecer recompensas y parea especificar lo que los

empleados deben hacer para merecerlas. Por tanto, los gerentes determinan

la disponibilidad de las “etas” (recompensas) y las “rutas” mediante las

cuales se ganaran.

Evans sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en las

recompensas que pueden obtener los empleados, así como en la forma en

la que los empleados perciben la ruta que conduce a esas recompensas. Por

ejemplo, un gerente concentrado en los empleados, no solo ofrecerá sueldos

y ascensos, sino también apoyo, aliento, seguridad y respeto. Este tipo de

gerente también será sensible a las diferencias existentes entre sus

empleados y adaptara las recompensas a la persona. Por otra parte, el

gerente orientado a las tareas ofrecerá una serie de recompensas más

estrechas, menos personalizadas, pero, por lo general, será mucho mejor

que el gerente concertado en los empleados para vincular desempeño de los

empleados con las recompensas. Los empleados de un gerente orientado

hacia las tareas sabrán, con exactitud, que grado de productividad o

desempeño deben alcanzar para obtener bonos, aumentos de sueldo o

ascensos. Evans piensa que el estilo de recompensas que estos deseen con

mas anhelo.LIDERAZGO FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN


House y sus compañeros han tratado de expandir la teoría de la ruta-meta

identificando dos variables que sirvan para determinar el estilo de liderazgo

más efectivo: Las características personales de los empleados y las

presiones y demandas ambientales en el centro de trabajo que deban

soportar lo empleados.

3 FUTURO DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO

Las investigaciones sobre la conducta de los líderes se mueven en muchas

direcciones. En esta sección se analizara el liderazgo carismático y

transformador, así como una resurrección reciente del enfoque conductista.

Después se analizaran dos desafíos que enfrentan nuestras ideas

tradicionales sobre el liderazgo. Un reto deposita una mirada escéptica en la

personalidad del líder, mientras que el otro plantea interrogantes sobre la

forma en que los seguidores ven a sus líderes.

3.1 EL LÍDER CARISMÁTICO Y TRANSFORMADOR

Un campo que ha despertado gran interés es el estudio de las personas que

tienen un impacto excepcional en sus organizaciones. Estas personas

reciben el nombre de personas carismáticos o transformadores. El interés

por estos líderes transformadores tiene, cuando menos, dos orígenes. En

primer término, muchas compañías grandes; entre ellas gigantes como

AT&T, IBM y GM, han emprendido programas para la “transformación” de la

organización, con enormes cambios que se deben realizar en plazos muy

breves. Se ha dicho que estas transformaciones requieren líderes

transformadores. En segundo, hay muchos que piensan que la teoría del

liderazgo ha perdido de vista al líder, por concentrarse en las atribuciones,

conductas y situaciones. La visibilidad de un líder empresarial como Lee

Iacocca o una figura militar como el general Norman Schwartzkopf nos

recuerda que algunos líderes, al parecer, tienen características personales

que los distinguen, pero que las teorías existentes no toman en cuenta.



3.2 TEORÍA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE BASS

Existen dos tipos de conductas de líderes:

La transaccional y la transformadora.

Los lideres transaccionales determinar lo que deben hacer los empleados

para alcanzar los objetivos de la organización y de los suyos propios,

clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar a que

puedan alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario.

Por otra parte, los lideres transformadores “nos motivan para que hagamos

más de lo que esperábamos hacer originalmente”, porque aumentan nuestra

apreciación de la importancia y el valor de nuestras tareas, “nos hacen ir

más allá de nuestros intereses personales para bien del equipo, la

organización o una política más general” y porque eleva nuestro nivel de

necesidades a las de ordenes más altos, por ejemplo la realización.

Gran parte de la teoría del liderazgo que se ha analizado también encaja en

la teoría transaccional de Bass y de este argumenta que, hasta ahora, dicha

teoría es útil y practica. Sin embargo, los lideres, para ser enteramente

eficaces y producir consecuencias importantes en sus organizaciones deben

usar su visión personal y su energía para inspirar a sus seguidores.

3.3 TEORÍA DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO DE HOUSE

Sugiere que los líderes carismáticos tienen muchísimo poder de referencia

y que parte de dicho poder se deriva de su necesidad de influir en los

demás. El líder carismático tiene “una cantidad muy importante de confianza

en sí mismo y dominio, así como una solidad convicción en la rectitud moral

de las creencias” o cuando menos la capacidad de convencer a sus



seguidores de que él posee dicha confianza y convicción. House sugiere

que los líderes carismáticos comunican una visión o meta de orden superior

(trascendente) que consigue el compromiso y la energía de los seguidores.

Ponen mucho cuidado en crear una imagen de éxito y competencia y de ser

ejemplo, con su conducta, de los valores que han adoptado. Asimismo,

comunican a sus seguidores muchas expectativas, además de la confianza

de que los seguidores cumplirán con dichas expectativas.

Un aspecto de la teoría de House, que con toda probabilidad merecerá

atención detenida, es el tipo de visión que persiguen los líderes

transformadores y sus seguidores. Aunque los nombres y los hechos de

Winston Churchill, Mahatma Gandhi y Martin Luther King son conmovedores,

House y otros están bien conscientes de que la capacidad para inspirar gran

compromiso, sacrificio y energía no es garantía de que la causa o la visión

sean meritorias. Adolfo Hitler también fue famoso por su carisma y por las

tragedias que su liderazgo causo a sus seguidores y a otras personas. Los

líderes transformadores pueden tener gran potencial para revitalizar

instituciones decadentes y para ayudar a las personas a encontrar sentido y

emoción en sus vidas laborales, pero pueden presentar un grave peligro si

sus metas y valores se contraponen a los postulados básicos de la sociedad

civilizada.

3.4 RETOS DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO

Esta posición afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma

en razón de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer las necesidades e

impulsos insatisfechos. En otras palabras, quizá no sepamos por qué

hacemos lo que hacemos. De hecho, gran parte de la conducta humana

tiene su origen en las primeras experiencias de la infancia, que son difíciles

de recordar.

Tomemos el concepto de House del líder carismático que reúne a la gente

para cumplir una visión heroica. Kets de Vries sugiere que, en realidad, el

líder adulto podría estar actuando debido a la necesidad de controlar el

ambiente que corresponde a un niño de tres años. El hecho de que este LIDERAZGO FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN


drama fuera de lugar produzca consecuencias sociales positivas quizá

tenga importancia secundaria para el líder quien, inconscientemente, está

tratando de liberar una frustración personal

Kets de Vries afirma que las apariencias pueden engañar y que debemos

retornar a una teoría más esencial de la naturaleza humana para entender la

compleja dinámica del liderazgo.

3.4.1 ENFOQUE PSICOANALÍTICO DEL LIDERAZGO

Kets de Vries sostiene que, para entender el porqué algunas personas llegan

a ser líderes, es preciso adoptar una posición psicoanalítico. Iniciada por

Sigmund Freud, afirma que gran parte de la conducta humana adquiere

forma en razón de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer

necesidades e impulsos insatisfechos.

De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su origen en las primeras

experiencias de la infancia, que son difíciles de recordar.

3.4.2 ROMANTICISMO DEL LIDERAZGO

Según esta posición, los seguidores han creado visiones románticas o

idealizadas de lo que hacen los lideres, de lo que pueden lograr y de forma

en que pueden afectar las vidas de los seguidores. Estas visiones

románticas se presentan porque la mayoría tenemos dificultad para entender

cómo funcionan los sistemas complejos y grandes de nuestra sociedad, así

que nos dirigimos a los líderes para que hagan más simple nuestra

existencia. Por tanto, la visión romántica del liderazgo y los líderes habla

tanto de los seguidores como de los líderes. Quizá la gente necesite una

visión romántica de los líderes para poder concentrarse en las necesidades

de la organización y satisfacerlas. De ser así, el líder podrá motivar e influir

solo en la medida que los seguidores tengan confianza en dicho líder.

Cuando se pierde la confianza, la efectividad del líder disminuirá, haga lo

que haga. El romanticismo del liderazgo sugiere que el liderazgo, en



realidad, no es necesario; el concepto de los equipos y los grupos “auto

gestionados” han aceptado este reto.

CONCLUSIONES

Mediante el análisis del tema hemos podido concluir que el liderazgo

es universal, existe desde los inicio de la humanidad y en la

actualidad se ha convertido en el punto clave de toda organización,

institución, sistema, comunidades y naciones.

Es importante el liderazgo para todos los seres humanos, por que

debemos estar orientados y guiados en la búsqueda de objetivos

para alcanzar metas propuestas en la visión.

La definición de liderazgo es amplia y aplicable a casi todas la

situaciones de interacción humana

Tomamos al liderazgo como una función social, antes que como un

rasgo de personalidad.

Todo ser humano es un líder potencial y en la medida que desarrolla

sus habilidades podrá desempeñar esa función adecuadamente.

En nuestra opinión debemos señalar que todavía quedan muchos

puntos por aclarar del liderazgo carismático ya que los estudios

realizados no han llegado a su plenitud.



RECOMENDACIONES

Mejorar el contexto en el cual se desarrollan nuestros líderes que se

enfoquen en la superación y corrección de errores.

Ampliar el estudio del liderazgo para lograr una influencia positiva dentro

de la sociedad.

Desarrollar las habilidades que propugnen el incremento de líderes con

visiones positivas para las comunidades.

Difundir en las instituciones educativas la necesidad de crear buenos

líderes orientados en la realidad, para el beneficio de sus seguidores.

Que se tome conciencia de la importancia del liderazgo en la eficiencia y

los múltiples aspectos que involucran la vida humana.



BIBLIOGRAFIA

Koontz M. Y O’Donell C. Elementos de Administración. 3ra Ed. McGraw

Hill, México.

Stoner James A. Administración. Sexta Edición Ed.Prentice

Hispanoamerica. S.A. México.

Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría General de la

Administración. Séptima Edición Ed. McGraw Hill. México.

Manuel Pérez Rosales. Diccionario de Administración. 5ta Edición. Ed.

San Marcos E.I.R.L. Lima Perú.


monografia de liderazgo

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