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De la queja a la reclamación:ROMPIENDO PARADIGMAS 01

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V 1.0

Cómo descubrir el negocio de futuro

Anticipación

Mercados inestables

El nuevo consumidor

Conclusiones

MEGATENDENCIASGrandes

Existen muchas preguntas que el sector asegurador se hace una y otra vez como son:

¿Cómo se venderán los seguros en el futuro?

¿Qué peso tendrá cada canal de distribución de aquí a unos años?

¿Habrá sitio para agentes y corredores en este futuro?

Y, sobre estas preguntas, se han dado las más variadas respuestas desde diferentes foros, pero tales respuestas sólo son la prolongación de un pasado y no la construcción de un futuro.

Quizás es el momento de comenzar a pensar diferente, realizar análisis que no se han hecho con anterioridad, proceder a un cambio más amplio y ambicioso y, quizás, asistir a un cambio de ... PARADIGMAS.

Es el momento de replantearnos muchos paradigmas y quizás constituir un cambio en éstos.

Cómo descubrir el negocio de futuro 1.1 CÓMO DESCUBRIR EL

NEGOCIO DE FUTURO


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Estas cuestiones planteadas las intentamos responder por medio de nuestra experiencia pasada, pero quizás es el momento de aprender que el futuro no es una prolongación del pasado, sino quizás una ruptura.

La intención que tenemos en este curso es realizar un análisis pormenorizado del mercado, el cliente y posibles estrategias desde un punto de vista totalmente diferente, desde nuevos paradigmas.

Para ello desarrollaremos esta formación desde tres ejes diferenciados que presentamos a continuación.


NEGOCIO DE FUTURO


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Ejes de trabajo:

1) Megatendencias: en este primer tema intentaremos saber dónde nos encontramos y detectar cuales son las tendencias, quizás dormidas, que nos pueden afectar a nosotros como mediadores y de las cuales podemos sacar provecho.

2) Paradigmas: trabajaremos sobre este concepto el cual nos alumbrará nuevas formas de pensar, nuevos modos de entender la realidad para poder crear una realidad nueva, ser protagonistas activos del futuro y no víctimas de un pasado y un entorno del que no podemos escapar.

3) Oportunidades: en este tercer bloque estableceremos qué oportunidades se pueden tener en este nuevo paradigma, establecer cuál puede ser nuestra estrategia de futuro ganadora.


NEGOCIO DE FUTURO


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Esquema del curso

MEGATENDENCIASCon ellas podemos detectar hacia dónde va la sociedad

PARADIGMASCon ellos podemosromper el presentey dirigirnos al futuro

OPORTUNIDADESLas tendencias y paradigmas nos darán las oportunidades de futuro


NEGOCIO DE FUTURO


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Por último, queremos apuntar que la formación que presentamos no es al uso, como otras que ha realizado.

Esta formación va encaminada a revisar viejos planteamientos, a hacerle dudar de sus más firmes creencias del sector asegurador, queremos que sea un punto de inflexión en su negocio, en su estrategia y quizás en una parte de su vida.

Por ello, queremos que lo lea atentamente, no es un curso para aprender, es un curso para cuestionar, para crear un futuro en el que usted es el protagonista.

¡Esperamos que disfrute!

"Me interesa el futuro, porque en él voy a pasar el resto de mi vida"

Charles F. Kettering


NEGOCIO DE FUTURO


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EL CUENTO DEL ELEFANTE DOMADO

Érase una vez un niño que fue al circo y vió a un enorme elefante. Cuando acabó la función el elefante estaba atado a una estaca de madera muy pequeña; el niño no entendía porque el elefante no se escapaba pues era lo suficiente fuerte para hacerlo.

Pasaron los años y el niño continuaba haciéndose esa pregunta y le explicaron que no escapaba porque estaba domado. El elefante desde muy pequeñito le ataron a la estaca y él seguramente intentó escapar: lo intentó y lo intentó pero al final desistió hasta convertirse en un elefante grande y fuerte el cual sigue creyendo que no puede ser libre.


NEGOCIO DE FUTURO


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¿Qué poseen todas las organizaciones que se mantienen en el éxito constante? ¿Qué tienen las organizaciones que perduran?

Si lo pensamos bien podemos encontrar tres variables que siempre se presentan:

1) Anticipación

2) Innovación

3) Excelencia

Ahora piense en un momento en su organización, ¿Podría dar una puntuación del 1 al 10 en cada uno de ellos? ¿Cuál de estos tres puntos es su fuerte?

El éxito empresarial tienesu origen en anticiparse a la jugada.

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1.2. ANTICIPACIÓN


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Es posible que esta pregunta le haya generado serias dudas y las puntuaciones no sean tan altas como lo que sería deseable.

Si lo analizamos bien, en estos momentos las organizaciones que tienen una posición fuerte en el mercado han trabajado duro sobre uno de estos puntos o los tres a la vez.

Las organizaciones de éxito han previsto el futuro, han gastado enormes sumas de dinero en innovación y como resultado han podido ofrecer un servicio excelente a su cliente, pero aún así no descansa. En estos momentos siguen pensando y pensando en cómo mejorar, en cómo será el futuro, en cómo anticiparse.

“Un gerente que no sepa anticipar no sabe gerenciar”, Peter Drucker en “La gerencia en tiempos revueltos.

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1.2. ANTICIPACIÓN


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Eso es imposible

Hace 20 años lo que era imposible hoy es algo normal, cotidiano y aceptado. Si le hubiesen dicho hace 20 años que dispondría una cámara de fotos sin carrete, tendía uno o más teléfonos móviles (cada miembro de su familia) o que unos aviones se estrellarían contra las torres gemelas no le habría creído, pero todo ellos ya es o ha sido una realidad.

Pero todos estos cambios no han salido de la noche a la mañana, sino son frutos de grandes tendencias que han avanzado a lo largo de los años. Las tendencias las han marcado muchas veces un visionario que se ha adelantado en el tiempo, piense por un momento en la afirmación que Steve Jobs hizo en los años setenta: “Un día cada hogar tendrá un ordenador”, y quizás se quedó corto.

Ahora piense en el sector asegurador, ¿qué habría dicho de él hace 20 años?

"A veces cuando innovas, cometes errores. Es mejor admitirlos rápidamente, y seguir adelante apostando por tus otras innovaciones", Steve Jobs

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1.2. ANTICIPACIÓN


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El enfoque de esta parte del curso es la anticipación, adelantarnos en el tiempo y predecir las necesidades del cliente, innovar en productos y servicios y conseguir la excelencia.

El curso ofrece la posibilidad de dibujar el futuro que se desea desde el presente, y para ello tendremos que hacer un importante análisis de los diferentes aspectos que están implicados en nuestro sector hasta llegar a determinar qué es lo que está ocurriendo.

Para hacer este análisis tendremos que ser muy flexibles en nuestro pensamiento y también críticos, tanto con nosotros mismos como con los demás.

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1.2. ANTICIPACIÓN


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Nosotros nos anticiparemos al futuro por medio de las megatendencias.

Bajo este nombre tan extraño se esconde un análisis que busca conocer qué ocurrirá en los próximos años, es analizar el presente para establecer qué ocurrirá en el futuro.

Nuestro análisis de megatendencias lo basaremos en dos ejes analizados en los epígrafes:

1.3 El mercado asegurador

1.4 La evolución del cliente

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1.2. ANTICIPACIÓN


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En esta primera parte vamos a analizar las tendencias que presenta el mercado asegurador para determinar su dirección, sus participantes y ver qué futuro nos espera.

Por otra parte analizaremos al cliente para ver qué esperará de nosotros, cuáles son sus necesidades y tendencias para ver más adelante cómo podremos satisfacerlas y conseguir la excelencia.

Con este análisis veremos que el futuro no es una amenaza, sino un lugar donde están las oportunidades más grandes que podemos esperar.

La supervivencia en el sector pasa por:

La anticipación, la innovación y la excelencia.

La anticipación, innovación y la eficiencia.

CorrectoIncorrecto

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1.2. ANTICIPACIÓN


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MEGATENDENCIAS DE NAISBITT

John Naisbitt estuvo realizando sus Trend Reports que publicaba cada año y en el que determinaba las tendencias que se producían. Este estudio lo hacía a partir de la frecuencia de las noticias relevantes que aparecían en los periódicos más importantes cada año. Naisbitt publicó un libro que llamó Megatrends y en el que fijó 10 tendencias que modificarían nuestra vida en el futuro.

He aquí algunas de las megatendencias detectadas:

1. La economía experimentará un cambio de una sociedad industrial a una sociedad basada en la información.

2. El incremento de la alta tecnología en la sociedad provocará reacciones basadas en el contacto interpersonal.

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1.2. ANTICIPACIÓN


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(Continuación)

3. La sociedad pasará de un aislamiento y autosuficiencia a una interdependencia a nivel global.

4. Las compañías empiezan a establecerse de abajo arriba, pasando de una estructura centralizada a una descentralizada.

5. Se pasará de un orden jerárquico a las redes de trabajo.

6. La sociedad demandará variedad en lugar de “un solo tamaño para todo”.

¿Cuál de todas ellas cree que es la más acertada?

Las megatendencias son propias de:

Occidente.

Ámbitos con un alto grado de uso de la tecnología y la información.

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CorrectoIncorrecto

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1.2. ANTICIPACIÓN


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Conclusiones


El primer punto que vamos a estudiar es la tendencia que presenta el mercado asegurador a nivel global. Para hacer un análisis sencillo del momento que está viviendo utilizaremos la matriz de Porter para entender qué grado de competencia tienen con las 5 fuerzas competitivas.

El Análisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1989 y presenta un modelo integrado que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad.

Entre estas fuerzas se analiza el poder que tienen los clientes, los proveedores, la competencia y la competencia entre proveedores

Estudiemos cuatro de estas fuerzas y veamos en qué lugar quedan los corredores y agentes de seguros.

El modelo de las cinco fuerzas es una metodología de análisis externo que nos permite detectar oportunidades y amenazas sectoriales, planteada desde la hipótesis de que los mercados son imperfectos.

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1.3 MERCADOS INESTABLES


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1 Nueva competencia

¿En qué grado han aparecido nuevos competidores en nuestro sector?

Si lo analizamos bien no hay duda que han estado entrando nuevos competidores de forma continua, y la pregunta que sigue es: ¿hasta cuándo seguirán entrando? La respuesta que nos propone Porter es sencilla: hasta que no haya beneficio en el sector.

Esto implica que aunque no lo crea seguirá entrando nuevos competidores, ya sea en forma de nueva distribución, líneas de contratación directa e incluso productos que antes las propias compañías no comercializaban.

Esta fuerza nos indica que todavía tenemos que esperar que entren más competidores.

La partida es muy reñida y aun así entran... ¡nuevos competidores!

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2 El poder de negociación del cliente

¿Tiene su cliente algún poder sobre usted? ¿Es posible que le llame para que le baje el precio?

Porter ya estudió en su momento esta posibilidad y se dio cuenta que en mucho mercados el cliente ha tomado el control sobre la oferta. En sectores que son maduros ocurre esta transferencia de poder y esto ya es una realidad en el sector asegurador.

¿Le ha llamado su cliente para retarificar? Es muy posible que sí, incluso que le haya mostrado otras propuestas con las que presionarle. Esta es una tendencia que se mantendrá, sobretodo en ciertos productos en los que todos han entrado, y que lo que provocará es que irá anulando su margen de beneficio y rentabilidad.

El poder de negociación del cliente es propio de mercados maduros.

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3 El poder de negociación de los proveedores (aseguradoras)

¿Tiene poder la aseguradora sobre sus productos y precios? ¿Tiene en ocasiones la sensación de impotencia ante estos cambios?

La respuesta a esta pregunta es que sí. Esto es debido a que las aseguradoras quieren mantener su nivel de beneficios y transfieren esa posible pérdida de beneficios a sus distribuidores, disminuyendo el margen comercial para ellos. Sé que esto puede no sonar demasiado justo, pero es lo que ocurre, usted como distribuidor recibirá cada vez un menor margen comercial por los mismos productos.

¿Parará en algún momento esta tendencia? Sí, pero aún le queda mucho recorrido, esto ocurrirá cuando ya no quepa nadie más en el mercado y esta pérdida de margen haya expulsado a muchos mediadores.

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4 Rivalidad entre proveedores (aseguradora)

¿Cómo definiría en una palabra la competencia que se da en seguros?

Seguramente le vendrán a la mente muchas palabras que quizás queda feo poner en un curso, pero lo cierto es que es una competencia salvaje que raya en muchas ocasiones lo delictivo. Esta competencia hace que los más poderosos lleven al campo de batalla (al mercado) sus armas más pesadas en forma de publicidad en llamativas campañas de televisión, ofertas imbatibles y altas inversiones en complejas soluciones tecnológicas. ¿Puede usted competir en esta guerra? Esto ya lo veremos más adelante, pero lo que sí es cierto es que es otra tendencia que se va a prolongar durante largo tiempo.

La fuerte rivalidad entre competidores queda patente en las llamativas campañas de publicidad.

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La conclusión de Porter

Si pudiésemos preguntarle a Porter cómo ve nuestro mercado asegurador seguramente nos diría que nos fuésemos buscando otro negocio, ya que en este sector las fuerzas competitivas que hay nos conducen a una situación en la que tenemos que buscar soluciones y rápidas, o nos veremos arrojados fuera del tren que es hoy el sector asegurador.

¿Hay alguna solución para no solo sobrevivir en el sector sino quedarnos con una posición de fuerza? La respuesta es positiva, pero aún tendrá que esperar un poco para conocerla.

“La Estrategia es colocarse aparte de la competición."

Michael Porter

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ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Si quiere saber más sobre la teoría de Porter haga clic en el siguiente enlace, incluye un vídeo del propio Michael!

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Mares revueltos

Existe otra teoría que nos explica muy bien hacia dónde nos dirigimos en el barco del sector asegurador, la teoría del Océano Azul. Esta teoría nos explica qué características comparten los mercados en los que hay una gran competitividad como el que presenta el sector asegurador según el análisis de Porter.

Desde hace tiempo que las aseguradoras luchan frontalmente para conseguir alcanzar un crecimiento rentable y constante. Sin embargo, cada vez tienen menos herramientas para diferenciarse y una de las estrategias por las que han optado es la multidistribución.

Esto, en lugar de ayudar a conseguir sus objetivos ha logrado hacer del mercado un “océano rojo” teñido con la sangre de los rivales que se pelean para conservar un trozo de beneficios cada vez más reducido.

Cuando aumenta la competencia, disminuye el beneficio y empieza la batalla por adquirir cuota de mercado.

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En estas circunstancias las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco cuota de mercado. Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna sangrienta.

Como es obvio, nuestra intención no es desilusionarle, sino presentar la tendencia que presenta el mercado aseguradora para poder buscar soluciones, alternativas y generar, ¿cree que hay soluciones esperando? Nosotros estamos seguros que sí.

Sería ideal navegar por los océanos de aguas más claras... y sin tiburones.

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Características de mercados rojos

• La oferta excede a la demanda

• A medida que desaparecen barreras comerciales y la globa-lización se afianza, los nichos de mercado con altos precios van desapareciendo

• La demanda está disminuyendo en muchos mercados a causa de la situación económica

• Los márgenes de beneficio disminuyen

• La guerra de precios es más frecuente

• Muchos productos no se distinguen de la competencia más que en el precio

Una de las características de los mercados rojos es:

Los nichos de mercado proliferan.

La demanda es inferior a la oferta.

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¿Cree que el cliente ha cambiado en los últimos años? Seguro que dirá que sí, sin duda, al fin y al cabo, usted también es cliente y habrá notado su propio cambio de actitud ante las compras que realiza. Numerosos estudios configuran al cliente del siguiente modo:

• Más exigente

• Más informado

• Con mayor capacidad de decisión

• Más difícil de satisfacer

• Menos fiel

Sé que no es el perfil más atractivo, pero es el que tenemos y con él se ha establecido una marcada tendencia que no desaparecerá.

El cliente cada vez está más informado y es menos fiel.

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1.4 EL NUEVO CONSUMIDOR


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Si quiere un ejemplo más tangible piense en un momento en la telefonía móvil:

¿Cuántas veces ha cambiado de compañía los últimos años?

¿Estaba satisfecho con su proveedor de telefonía anterior?

¿Hizo alguna reclamación?

Yo contestaré estas tres preguntas por usted:

1. Seguramente ha cambiado unas 2,1 veces los últimos años

2. El nivel de satisfacción con su proveedor anterior era bueno

3. Si que hizo reclamaciones, pero estaban más relacionadas con entender la tarifa, pedir un nuevo teléfono o intentar mejorar la tarifa, todo ello con amenazas de cambiarse de proveedor.

Cada vez resulta más difícil satisfacer al cliente, piense por un momento qué es lo que le está pidiendo hoy a su móvil y qué es lo que le pedía hace solo tres años.

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Lo más curioso es que en servicios en los que estamos satisfechos realizamos quejas y reclamaciones, ¿qué haremos cuando estamos insatisfechos?

De alguna forma hay en el nuevo consumidor una marcada tendencia a hacer valer sus derechos. En el pasado no cabía más que quejarse de esa compra mal hecha, de ese abuso en cláusulas no leídas, de esa insatisfacción al entorno próximo, pero en estos momentos el ciudadano toma conciencia y así se crea una megatendencia que vamos a explorar a fondo.

El nuevo consumidor reclama constantemente para hacer valer sus derechos.

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¿Nos quejamos más que antes?

Como ejemplo recogemos algunas noticias aparecidas los últimos 6 meses en la prensa y juzgue usted mismo:

• Aumentan las reclamaciones por billetes de avión en un 14% en lo que va de año.

• Las reclamaciones en los operadores de telefonía móvil aumentan un 30,4 % en el primer semestre del año.

• Las quejas presentadas al Ayuntamiento de Madrid se ha incrementado en más de un 15% en el tercer trimestre.

• Aumentan las reclamaciones contra las compañías de seguros por impago de siniestros.

• Aumentan las quejas de los hogares por fallos en el recibo eléctrico.

El nuevo cliente…

Tiene una mayor capacidad de decisión.

Es más fiel.

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DE LA QUEJA A LA RECLAMACIÓN

ARAG, en colaboración con el Col•legi de Politòlegs i Sociòlegs de Catalunya realizó una amplia encuesta sobre la evolución de los ciudadanos en relación a las quejas con datos del 2009.

El objetivo era profundizar en los hábitos de los españoles cuando se encuentran ante situaciones que generan dudas o problemas legales.

El tipo de entrevista fue telefónica en base a un cuestionario semi-estructurado y la muestra global fue de 4.405 encuestas.

El estudio descubre que nuestro país está viviendo un cambio en el que la queja se está convirtiendo en una reclamación formal y que esta tendencia irá en aumento en los próximos años.

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Esta evolución se debe a un cambio de mentalidad y a un mayor conocimiento por parte de los ciudadanos en sus derechos.

Es importante conocer y analizar esta tendencia, los canales por los que se vehiculan estas reclamaciones y el perfil de la persona que inicia la reclamación.

Es muy posible que no lleguemos a niveles de reclamación como los que se han alcanzado los Estados Unidos pero lo cierto es que nuestro consumidor comienza a querer hacer valer sus derechos cada día con más fuerza.

A continuación veremos este tránsito de la queja a la reclamación por medio de algunas tendencias detectadas en el estudio. Si desea conocer el estudio

completo pulse en el enlace.

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Indignados

Dentro de esta tendencia de la queja a la reclamación encontramos el movimiento 15-M, también llamado movimiento de los indignados, un movimiento ciudadano formado a raíz del 15 de mayo de 2011 con una serie de protestas pacíficas en España con la intención de promover una democracia más participativa alejada del bipartidismo y del dominio de bancos y corporaciones.

El movimiento comenzó a organizarse tras el establecimiento de centenares de acampadas en las plazas de la mayoría de las ciudades españolas, así como otras creadas por expatriados españoles en ciudades de todo el mundo.

Si bien parece que no ha conseguido todos los propósitos que se habían fijado sí que han conseguido que su voz sea oída.

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TENDENCIA: LOS PRINCIPALES ENTORNOS DE PREOCUPACIÓN PARA RECLAMAR ESTÁN RELACIONADAS CON EL PATRIMONIO, EL TRABAJO, LA FAMILIA Y EL CONSUMO.

Efectivamente, la preocupación más importante para reclamar se relaciona con el patrimonio, en el que se incluyen la vivienda y el hogar como elementos de más valor. Después vienen posibles reclamaciones por el tema laboral, la familia en el aspecto de herencias, separaciones, etc y por último el consumo.

Esto nos presentan unos núcleos sobre los que el consumidor reclamará cada vez con mayor fuerza en los próximos años.

El mayor número de reclamaciones se da en el ámbito patrimonial.

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TENDENCIA: UN ALTO PORCENTAJE DE CIUDADANOS NO SABEN A DÓNDE ACUDIR PARA INICIAR UNA RECLAMACIÓN, PERO EL NUMERO DE PERSONAS QUE CONOCEN Y UTILIZAN EMPRESAS Y ENTIDADES ESPECIALIZADAS PARA INICIAR SUS RECLAMACIONES CRECE.

Un 54% de los encuestados dice que no sabría a quién acudir para iniciar una reclamación, pero el resto sí que conoce sus derechos y utiliza abogados, empresas y entidades que son capaces de asesorar e iniciar acciones de reclamación.

Aquí detectamos que hay una gran masa de personas que todavía no saben dónde reclamar pero que es cuestión de tiempo que entiendan los mecanismos y alternativas para iniciar sus reclamaciones.

Un 54% de los encuestados dice que no sabría a quién acudir para iniciar una reclamación.

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En relación a servicios jurídicos, las consultas que se realizan están principalmente referidas a la familia, el trabajo y en menor medida los relacionados con el patrimonio (hogar y vivienda) y en último lugar los referidos a consumos.

El asesoramiento que han buscado las personas que se han dirigido a servicios jurídicos quieren recibir un asesoramiento legal directo, profesional e individualizado, al contrario que ofrecen otras entidades y asociaciones que ofrecen una defensa al consumidor.

Los servicios jurídicos reciben consultas principalmente referidas a:

El patrimonio y el trabajo

La familia y el trabajo

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Conclusiones


El mundo legal profesional

El protagonismo del mundo legal profesional queda diluido entre una gran diversidad de agentes informantes sobre derechos y deberes colectivos, cuya función principal – a diferencia de la relación individualizada de un jurista con un cliente – es la de orientar al ciudadano sobre procedimientos generales.

Además, estos agentes, como instituciones y organizaciones, disponen de engranajes propios y mecanismos previos al contacto con un profesional de la abogacía. Las personas que se dirigen a

servicios jurídicos quieren un asesoramiento legal directo e individualizado.

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Conclusiones del estudio

El estudio pone de manifiesto que, si bien España está lejos de ser una sociedad pasiva, ha pasado de una cultura de la queja a la reclamación, ya sea directamente o través de instituciones u organizaciones sociales.

Cabe pensar que la progresiva concienciación de los derechos de la ciudadanía buscará formas alternativas, y económicas, de iniciar sus reclamaciones a través de servicios jurídicos que le ofrezcan esa posibilidad.

España ha pasado de una cultura de la queja a la reclamación.

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Conclusiones


En este primer apartado hemos analizado las tendencias que nos ofrece por una parte el sector asegurador en su conjunto, como un mercado maduro (mercado rojo) y por otro el nuevo perfil de cliente, más exigente y con un mayor grado de información.

El futuro que nos auguran estas dos tendencias no son muy alentadoras para nuestra actividad, pero detrás de toda dificultad hay una oportunidad, y nosotros presentaremos algunas ventajas que nos pueden ayudar a proseguir con garantías en nuestra actividad de mediación.

¿Hay solución para la mediación en este entorno difícil? Creemos que sí, y esto pasará por dos cambios:

1 - Un cambio de paradigmas

2 - Un cambio de estrategia

Un cambio de estrategia nos puede ayudar a recuperar la rentabilidad perdida.

Conclusiones

1.5 CONCLUSIONES


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Conclusiones


El cambio de paradigmas nos eliminará las cadenas que nos atan a un pasado del cual éramos buenos conocedores y en el que nos habíamos labrado una buena profesión.

Esta propuesta nos ayudará a ver qué oportunidades nos están esperando, dónde se presentará en negocio en el futuro y nos proporcionará una ayuda con la que podernos adaptar mejor a la situación se aproxima.

El cambio de estrategia nos indicará cuál será el lugar donde se presentará el éxito en nuestro futuro, dónde se encuentra la ventaja competitiva para nosotros y cómo recuperar la rentabilidad perdida.

Y todo ello lo veremos en los siguientes dos temas del curso.

Un cambio de paradigma romperá las cadenas que nos atan al pasado.

Conclusiones

1.5 CONCLUSIONES


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¿Qué es un paradigma?

Paradigmas en las organizaciones

Retorno a cero

Aportar valor o morir

Rompiendo paradigmas

PARADIGMASCambios de

“Nuestros modelos mentales son imágenes profundamente

arraigadas sobre cómo funciona el mundo, pero son imágenes

pasivas…

No sólo es nuestra mente modelada a partir de nuestras

experiencias, sino que ella también modela nuestras

experiencias…”

Boyett y Botett (1999)

Bienvenidos a PARADIGMAS!

¿Qué es un paradigma? 2.1 ¿QUÉ ES UN

PARADIGMA?


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Retorno a cero





Un paradigma es como un mapa que tenemos dentro de nuestra cabeza, como unas gafas con las que vemos la realidad, pero tal y como dicen desde la Programación Neuro Lingüística:

“El mapa no es el territorio.”

La importancia de los paradigmas es que proyecta una realidad y no nos deja ver otras.

Cuando mucha gente adopta un mismo modo de ver o de pensar la realidad se convierte en un paradigma, es decir, una realidad establecida, es el “sentido común oficial”.

Los paradigmas proyectan una realidad y no nos dejan ver otras.


PARADIGMA?


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Retorno a cero




Para entender un poco mejor este concepto veamos un ejemplo sencillo pero muy ilustrativo:

¿Cómo crees que es la tierra?

Evidentemente dirá que es redonda, pero no siempre fue así, la humanidad ha mantenido durante siglos el paradigma que la tierra es plana, hasta que alguien, contradiciendo a todo el mundo, dijo lo contrario y lo pudo demostrar.

Lo que ahora nos parece cierto y razonable no ha sido siempre así.

Los paradigmas tienen muchos efectos en nuestra vida y, en parte, la guían.

Aún hoy en día se utiliza la palabra giro copernicano para indicar que es un cambio de enorme trascendencia, un cambio radical.


PARADIGMA?


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Retorno a cero




Los expertos definen de un modo más formal los paradigmas del siguiente modo:

La forma en que un individuo percibe, entiende e interpreta el mundo que le rodea. Es la creación de un mapa mental.

- Con base a la experiencia personal

- Influenciado por los valores sociales

- Diferentes en cada persona para la interpretación de un mismo evento.

El paradigma moldea los valores de los individuos para lo cual nos deberíamos preguntar si: ¿son completas nuestras visiones del mundo exterior?

Un paradigma es:

Aquello que damos por cierto.

Aquello que es cierto.

CorrectoIncorrecto

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PARADIGMA?


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Retorno a cero




¿Para qué sirven los paradigmas?

Los paradigmas sirven para entender la realidad, guiarnos en ella, tomar decisiones. Son nuestro patrón, nuestro marco de referencia. Todo lo que hacemos lo hacemos dentro del marco de un paradigma. El problema es que no siempre ese paradigma está explícito.

No siempre están claras esas reglas, algunas veces son implícitas, invisibles, por eso necesitamos conocer nuestro paradigma, poderlo confrontar con otros, ver sus límites, para poderlo cambiar o romper, a fin de que podamos modificarlo o construir uno nuevo.


PARADIGMA?


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Retorno a cero




Pero, los paradigmas, ¿son buenos o malos?

Quizás la pregunta no es la adecuada, más bien habría que preguntar si son útiles no lo son, y la respuesta sería que son útiles pues evitan que las personas tengan que evaluar en repetidas ocasiones una misma problemática.

Si las situaciones son similares, el paradigma ahorra al individuo el análisis detallado de la situación y le da las pistas para tomar una decisión adecuada en forma casi instantánea.

Sin embargo, si las condiciones de la situación cambian y el individuo no lo percibe, entonces los paradigmas se vuelven un dolor de cabeza que no solo evitan que las personas logren sus objetivos, sino que además, la mayor parte de las veces los llevan al fracaso.

¿Los paradigmas son buenos o malos?


PARADIGMA?


Módulo

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V 1.0



Retorno a cero




Practica

¿Quiere ver cómo funciona un paradigma? Haga el siguiente experimento, reproduzca la ilustración y mueva dos de los cuatro puntos y obtenga un cuadrado del doble de área.

¿Lo ha conseguido? ¿Bajo qué paradigma actuaba?


PARADIGMA?


Módulo

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V 1.0



Retorno a cero




Dentro de las organizaciones los paradigmas aparecen como el conjunto de reglas y procedimientos que definen el modo de ver y hacer.

Por cierto, el ejercicio anterior es bien sencillo si nos salimos de nuestro paradigma. Usted ha dado por sentado que había que mover los puntos sobre un espacio plano porque estaba en el paradigma de dos dimensiones, pero cambie de paradigmas y utilice el paradigmas de las tres dimensiones.

¿Ha conseguido resolver el acertijo?

Es más fácil desintegrar un átomo que un pre-concepto”, dijo Albert Einstein, así que para lograr resultados diferentes es necesario desafiar sus paradigmas.


2.2 PARADIGMAS EN LAS ORGANIZACIONES


Módulo

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V 1.0



Retorno a cero




Para entender mejor el funcionamiento de los paradigmas dentro de la empresa trabajaremos con la definición que nos hace Baker sobre los paradigmas:

“Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas:

1) Establece o define límites y

2) Indica cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito”

Esta definición nos servirá para entender los límites y reglas de los paradigmas, pero lo entenderemos mejor con un ejemplo:

¿es el juego del tenis un paradigma?




Módulo

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V 1.0



Retorno a cero




El juego del tenis

Piense por un momento en el juego del tenis según la definición que nos ha dado Baker, el tenis:

1) Tiene límites (reglas) claramente definidas

2) Explica cómo tener éxito

En el tenis hay que pasar una bola por encima de la red… y se puede tener éxito si se siguen las reglas del juego, si las sigue ganará el set.




Módulo

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V 1.0



Retorno a cero




¿Es una organización un paradigma?

Ahora pensemos en una organización, ¿es un paradigma? La respuesta es sí:

1) Tiene unos límites, unas reglas definidas

2) Tiene una explicación propia de cómo conseguir el éxito

En verdad, una organización no es un paradigma, sino un amplio conjunto de diferentes paradigmas!

La organización contiene un conjunto de paradigmas.




Módulo

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V 1.0



Retorno a cero




En una empresa encontramos reglas y explicaciones para conseguir el éxito en forma de:

- Cómo atender al cliente

- Cómo hay que vender nuestros productos

- Qué productos quiere el cliente y cuáles no

- Qué decir cuando un cliente nos llama con un problema

- Cómo gestionar los siniestros

- Cómo es un vendedor que sirve par ello

Y así podríamos completar una larga lista de los paradigmas que contiene una organización.

Decir lo que el cliente quiere o deja de querer resulta en sí un paradigma.




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V 1.0



Retorno a cero




GAME OVER

Sin embargo, es posible que las reglas del juego estén cambiando y nosotros no queramos ver este cambio.

Esto es lo que les ocurre a muchas organizaciones, no se dan cuenta que el juego cambia junto con sus reglas, y si no son conscientes de este cambio quedarán excluidas del juego.

Imagine si intentamos jugar al baloncesto con la reglas del tenis, seguro que perderá la jugada, es más, le expulsarán en el momento en que vean su juego.

Algo similar nos podría estar ocurriendo ahora mismo, quizás las reglas del juego estén cambiando y no nos damos cuenta, incluso es posible que ya estemos fuera del juego.

“La mayoría de las organizaciones enfermas han desarrollado una ceguera funcional a sus propios defectos. No están sufriendo porque no pueden resolver sus problemas, sino porque no pueden verlos”

John Gardner




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V 1.0



Retorno a cero




¿Fotos digitales?

¿Cuántas cámaras digitales tiene en su hogar? Seguro que más de tres, si contamos las cámaras de los móviles, parece que el tema de las cámaras digitales es un buen negocio, Cannon y Nikon lo han visto claro, pero, ¿sabe quién inventó la cámara digital? Kodak! Y ¿qué puesto tiene dentro del mercado de las cámaras digitales? De los últimos.

Sí, efectivamente, un empleado de Kodak inventó la primera cámara digital, visto desde ahora, bajo un nuevo paradigma, aquello era un invento revolucionario que podría dar a la compañía un gran prestigio además de unas ganancias millonarias y tener un lugar en la galería de la fama de la fotografía, pero… ¿qué ocurrió?

Steve Sasson, investigador de Kodak, es considerado el inventor de la primera cámara digital del mundo.




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V 1.0



Retorno a cero




Bueno, visto desde el punto de vista de paradigmas es sencillo, la empresa Kodak tenía un paradigma sobre lo que era el mercado de la fotografía, para ellos el mercado son “fotos de papel y carretes de revelado”, y según ellos eso era lo que quería el cliente, ese era el futuro y todo lo que fuese apartarse de esa idea, de ese paradigma era perder el tiempo.

Supongo que aún hoy Kodak se estará preguntando qué es lo que ha fallado mientras intenta entrar en el nuevo paradigma. No es que el mercado desapareciese, todo lo contrario, iba a experimentar un crecimiento exponencial, una oportunidad única para quien tuviese la tecnología, pero Kodak no lo vio, solo mantuvo el paradigma que la empresa tenía del mercado, el mercado son fotos en papel. ¿Cuál es la marca líder en

ventas de cámaras digitales? Según Blomberg, las marcas líderes Canon y Nikon siguen a la delantera del mercado. Los grandes perdedores son Fujifilm y Kodak con una mínima participación en el mercado.




Módulo

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V 1.0



Retorno a cero




La ceguera del paradigma

A Kodak le ocurrió lo que se llama la ceguera del paradigma, esto ocurre cuando el paradigma cambia y nosotros nos quedamos aferrados al paradigma anterior.

El estar anclado en otro paradigma no podemos ver las oportunidades que vienen, solo vemos como nuestro negocio disminuye día a día en clientes y rentabilidad, y para intentar recuperarnos volvemos a aplicar las mismas reglas del éxito de antaño y que ahora no sirven en el nuevo entorno, en el nuevo paradigma.

El fracaso de Kodak se debió principalmente a:

Dar por hecho el funcionamiento de su negocio.

No saber gestionar la empresa.

CorrectoIncorrecto

X

X




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V 1.0



Retorno a cero




La historia está llena de empresas que se quedaron ancladas en viejos paradigmas:

- Olivetti siguió creyendo durante mucho tiempo que siempre harían falta máquinas de escribir, y en ello se concentró.

- Singer, las máquinas de coser, siempre creyeron que las mujeres estarían todo el día en casa y que necesitarían una máquina de coser para sus “labores”.

- IBN desechó el mercado de los ordenadores personales, no les veía futuro.

- Sony inventó el CD de audio, pero lo quería hacer del mismo tamaño que los viejos LP de vinilo!

Todos ellos estaban asentados en viejos paradigmas.

Los nuevos paradigmas alteran las reglas del mercado.




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V 1.0



Retorno a cero




Los paradigmas establecen reglas y reglamentos sobre cómo se deben hacer las cosas. De esa manera se convierten en una guía. Pero al mismo tiempo, como encasillan el pensamiento creativo e innovador... limitan a pensar en situaciones ya existentes, en lugar de cambiar radicalmente las ya establecidas y alterar los supuestos fundamentales... Es muy común escuchar a la gente de los viejos paradigmas decir: "Las cosas las hacemos así, porque siempre se han hecho de esta manera”.

Si usted está en un mercado en el que las ventas y márgenes decrecen y entran nuevos competidores que nunca jamás hubiese pensado, es posible que esté en un cambio de paradigmas, alguien está cambiando las reglas y si no aprende rápidamente el nuevo juego es posible que no pueda jugar otra partida.

La ceguera del paradigma se da cuando:

Un paradigma cambia y lo obviamos.

Un paradigma se vuelve realidad.

CorrectoIncorrecto

X

X




Módulo

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V 1.0



Retorno a cero




Cuando cambia un paradigma todos retornamos a cero. Es decir, se pierden las ventajas previas y surge una nueva alineación de ganadores y perdedores.

Un cambio de paradigma es en esencia una transformación radical del significado de las reglas prevalecientes hasta esos momentos y... la generación repetitiva de nuevos paradigmas se le llama:

EVOLUCIÓN

En los cambios de paradigma se produce un retorno a cero y todos los competidores pierden su ventaja competitiva.

Retorno a cero

2.3 RETORNO A CERO


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V 1.0



Retorno a cero




¿Conoce la marca CASIO?

Un ejemplo muy ilustrativo es citado por Joel Arthur Barker en sus vídeos sobre paradigmas. Explica que los suizos eran en los años 60´s los que dominaban el mercado de los relojes. Ellos mismos inventaron el reloj de cuarzo, pero no pensaron que tuviera futuro, porque no concordaba con su paradigma de lo que tenía que ser un reloj (una máquina con manecillas , cuerda, etc. ).

Vendieron el patente a los japoneses y fueron ellos los que dominaron el mercado de los relojes a nivel mundial durante años. Al cambiar el paradigma y los suizos no adaptarse a él, retornaron a cero.

Sin embargo, el ejemplo de los relojes de cuarzo tiene una segunda parte quizás incluso más interesante.

¿Quién no ha tenido en su muñeca un reloj Cassio?

Retorno a cero

2.3 RETORNO A CERO


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V 1.0



Retorno a cero




En vista de lo ocurrido, los suizos hicieron una confederación de relojeros y adoptaron el nombre de Swatch e hicieron un cambio de paradigma, hasta ahora lo que se pedía a un reloj era fiabilidad y eso se conseguía con los relojes japoneses.

Pero ellos reinventaron los relojes, cambiaron el paradigma y los relojes tenían que ser complementos, era un artículo de moda, y no era lógico tener un único reloj, del mismo modo que tenemos diferentes prendas de vestir, una persona tendría diferentes relojes, dependiendo de lo que llevase.

Así la industria relojera suiza se recuperó y hoy decir Swatch es hablar de un concepto que supera a Casio, por muy bien que de la hora.

Swatch se ha convertido en algo más que relojes, es moda, es tendencia, es lujo y exclusi-vidad. En 2011 aumentó sus ventas rozando los 6.000 millones de euros, cifra que supone un 10% más que el año anterior.

Retorno a cero

2.3 RETORNO A CERO


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V 1.0



Retorno a cero




Pero lo que ocurrió en la industria relojera suiza es la excepción que confirma la regla de lo que le ocurre a un sinfín de empresas que no se adecúan a los nuevos paradigmas.

Lo mismo pasó cuando se inventó el automóvil... los ferrocarriles retornaron a cero. Igualmente pensaron que siempre tendrían futuro como transporte de mercaderías, pero nunca creyeron el potencial que tendría el transporte terrestre por medio de camiones!

Por eso hay que estar listos ante los cambios de paradigma, porque podemos quedarnos obsoletos especialmente en un mundo que viaja a la velocidad que va el nuestro.

El retorno a cero supone:

Unas nuevas reglas

La entrada de nuevos competidores

CorrectoIncorrecto

X

X

Retorno a cero

2.3 RETORNO A CERO


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V 1.0



Retorno a cero




Cuando una especie es la más apta dentro de un sistema determinado, tiende a especializarse tanto que, cuando el paradigma cambia, es la primera condenada a desaparecer.

Esto es debido a que su desarrollo está orientado a maximizar su eficiencia en ese entorno, perdiendo flexibilidad y capacidad de adaptación ante uno nuevo.

Seguramente a estas alturas ya estará comenzando a establecer paralelismos entre los ejemplos que estamos apuntando y lo que está ocurriendo en el sector asegurador, ¿o aún no? Un tiburón es apto para el mar

pero no adaptable al medio no acuático. En cambio, una tornuta no es muy apta en el mar ni en tierra, pero sí es adaptable a un cambio de sistema.

Retorno a cero

2.3 RETORNO A CERO


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V 1.0



Retorno a cero




Pero, ¿Por qué cambian los paradigmas? Esta es una buena pregunta, con los paradigmas anteriores ya estábamos bien, los conocíamos y nos proporcionaban un mundo predecible.

Un cambio de paradigma comienza a gestarse cuando se acumulan un exceso de cuestiones que salen del marco ordinario y el paradigma actual no puede explicar.

Este es cuestionado de manera continua y, bajo estas circunstancias, puede surgir una nueva y poderosa evidencia que explique las contradicciones aparentes introduciendo un nuevo principio... una nueva perspectiva... un nuevo paradigma.

Al provocar la creación de una nueva teoría, más comprensiva, el resultado no es destructivo, sino instructivo. A fin de cuentas, un nuevo paradigma genera conocimiento, nuevos datos y, por lo tanto, nueva información.

Retorno a cero

2.3 RETORNO A CERO


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V 1.0



Retorno a cero




Látigos y valor añadido

Le explicaré una historia de una industria, la de los látigos para carruajes. Hace un siglo existía una próspera industria de látigos para carruajes.

Existían muchos tipos de látigos, de todas las medidas, todos los precios y todas las necesidades, en ese momento era un buen negocio montar una empresa de látigos, ya que todos iban a caballo.

Sin embargo, en pocos años los empresarios se dieron cuenta que cada día vendían menos látigos, la competencia era reñida y comenzaron a bajar precios, muchas cerraron y seguro que las últimas empresas que fabricaban látigos fabricaban látigos de gran calidad, pero eso no fue suficiente.

En un mundo donde todos se desplazan a caballo la industria de la fabricación de látigos era un valor seguro.


2.4 APORTAR VALOR O MORIR


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V 1.0



Retorno a cero




¿Qué ocurrió? ¿Por qué desapareció la industria? ¿Las personas ya no se desplazaban? Seguro que sí, pero no lo hacían en carruajes, lo hacían en coches de gasolina los cuales no precisaban de látigos para su funcionamiento.

Hubo un cambio de paradigma sobre cómo sería el transporte en el futuro, las personas que lo vieron se sumaron al nuevo paradigma y ayudaron en su construcción, pero hubo muchos que siguieron ignorando o desconfiando de los nuevos medios de locomoción.

Seguramente solo percibían que cada día les costaba más vender látigos. Seguramente, al final de sus días seguían esperando que la industria de látigos se recuperase, que las personas volvieran al antiguo paradigma y la industria de los látigos volviese a florecer.

Con el cambio de paradigma murió una industria, una forma de pensar, pero se inicio otra nueva.




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V 1.0



Retorno a cero




Sobre este ejemplo de los látigos podemos introducir otro concepto que nos enseña Porter y es el de valor añadido.

Porter propuso el concepto de cadena de valor como una herramienta para identificar las actividades estratégicas que realiza la empresa y que crean valor al cliente.

En el ejemplo anterior, vemos claramente que el producto ya no ofrecía ningún valor al cliente, y lo que suele hacer el mercado con las empresas que no ofrecen valor es deshacerse de ellas.

“Una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”, esta frase se puede aplicar a infinidad de situaciones, tanto en la vida diaria como en la empresarial, la ruptura o falla en estas cadenas suelen causar perjuicios a veces irreversibles.




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V 1.0



Retorno a cero




LA CADENA DE VALOR DE PORTER

La cadena de valor es una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan es la Cadena de Valor. Una empresa obtiene la

ventaja competitiva, desempeñando esas actividades más barato o mejor que sus competidores.




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V 1.0



Retorno a cero




Con esta herramienta, se encuentran las actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.

Si observamos bien el diagrama propuesto veremos diferentes actividades en las que reside el famoso valor añadido.

Tomemos como ejemplo la logística, la entrega del producto al cliente. El paradigma tradicional nos dirá:

“El cliente quiere recibir la póliza de la mano del comercial.”

Sin embargo, las empresas de venta directa no entregan la póliza en mano, de hecho no pueden. De este modo desafían el paradigma anterior, y ofrecen más facilidad al cliente, que no se tiene que desplazar para recoger su contrato, de hecho han alterado las reglas y el cliente lo recibe como valor añadido.

Nos guste o no la tecnología ha establecido un nuevo paradigma que ha alterado las reglas del juego.




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V 1.0



Retorno a cero




Otro ejemplo del sector asegurador, podemos establecer como paradigma que:

“El cliente de seguros quiere ver a la persona que a la que está comprando el seguro para establecer un grado de confianza sobre el producto.”

Bueno, podemos rebatir que quizás esto era antes, pero ahora las personas compran seguros por teléfono sin ver a la otra personas y en muchas ocasiones sin acordarse ni del nombre con quién hablaron, confiaron sin verla. ¿Cuál es la verdad? En estos momentos la que se ajuste más a la realidad, se pueden vender muchos seguros sin llegar a ver a ninguna persona.




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V 1.0



Retorno a cero




Existe cierto tipo de cambios, como puede ser la tecnología, que provocan fuertes alteraciones en la cadena de valor, y como consecuencia establecen nuevos paradigmas que afectan al mercado.

En el sector asegurador podríamos establecer un paradigma que aún hoy repiten muchos mediadores: “La gente no quiere comprar seguros por internet”, pero las cifras hablan de un incremento de ventas, y lo que es más importante, cuando una persona se quiere cambiar de proveedor de seguros, ¿sabe por qué canal hace las consultas con los nuevos posibles proveedores?

Por internet.




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V 1.0



Retorno a cero




Podríamos seguir así citando una larga lista de paradigmas que tenemos sobre los seguros, como se venden, los compradores, etc, pero ya habrá entrevisto que tenemos demasiados pre-conceptos, paradigmas, sobre la forma que funciona el sector asegurador que no nos sirven para explicar qué está ocurriendo en estos momentos en el mercado.

Temenos muchos paradigmas sobre el valor que aportamos al cliente, pero habría que revisarlos ya que el cliente no lo percibe así, y qué es más importante:

¿El valor que usted cree que aporta su trabajo? ¿o lo que el valor que el cliente cree que aporta su trabajo?

La cadena de valor nos determina procesos que:

Son eficientes

Que aportan valor

X

X

CorrectoIncorrecto




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V 1.0



Retorno a cero




Amazon

“El mejor contacto es el contacto personal”.

Este paradigma lleva a las empresas a pensar que solamente a través de un vendedor competente que atiende al cliente personalmente se puede conseguir una venta, pero Amazon demuestra que el contacto eficiente no tiene porque pasar por un contacto personal.

A través de una sola web, la empresa atiende mensualmente a millones de clientes y ofrece herramientas simples y poderosas para identificar una inmensa variedad de productos que mejor satisface las necesidades del cliente. De este modo, puede hace su compra las 24 horas del día y recibir cómodamente su producto en su casa.

¿Se puede pedir más?




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V 1.0



Retorno a cero




¿Cambios repentinos o lentos?

En estos momentos tendría que dudando si está en el paradigma correcto. Es posible que aún no se haya dado cuenta porque en ocasiones los cambios de paradigmas son rápidos y bruscos, mientras que en otras ocasiones son más bien lentos y pausados. ¿Cuál de ellos cree que es el más peligroso?

Le contaré una paradoja que le ayudará a saber qué cambios son los más peligrosos. Si metemos una rana en una olla de agua hirviendo lo más seguro es que intentará salir de un salto. Pero, si metemos la rana en una olla en agua a temperatura ambiente seguramente no intentará salir. A medida que aumentamos la temperatura la rana no saltará, hasta que finalmente, cuando la rana se de cuenta de lo que ocurre no tendrá ninguna posibilidad de escapar.

Los cambios lentos son los más peligrosos.




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V 1.0



Retorno a cero




Ahora, piense en por un momento en la situación de la mediación, ¿cómo han sido los cambios que han sobrevenido?

Analicemos algunos cambios:

- Las nuevas tecnologías han ofrecido la capacidad de vender seguros on line.

- Las plataformas directas de seguros se ha establecido como un modelo que han adoptado muchas compañías.

- Las aseguradoras han establecido un estrategia de multidis-tribución.

- Han aparecido nuevos canales de distribución en el mercado como la bancasguros.

- Los clientes se han vuelto más infieles




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V 1.0



Retorno a cero




Estos cambios, ¿se han producido de un modo repentino o más bien pausado?

Si analizamos bien la situación no son cambios repentinos, sino que se han ido gestando a lo largo de los años, pero quizás, como le ocurrió a la rana del ejemplo, no supimos ver hacia qué dirección nos empujaban todos esos cambios.




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V 1.0



Retorno a cero




Sin embargo, algunos nuevos agentes y corredores no han sufrido con todos estos cambios, ¿cómo es posible?

El modelo de paradigmas también nos lo explica, ellos no estaban contaminados con los paradigmas anteriores, y son justamente ellos los que están estableciendo modelos de éxito en la mediación. Estos nuevos mediadores solo han conocido las nuevas reglas del mercado, los nuevos paradigmas y no están comprometidos con los anteriores. Estos mediadores son los que llamamos innovadores y destacan entre los demás.

Los más propensos a descubrir los nuevos paradigmas son los foráneos, precisamente porque están menos comprometidos con los viejos paradigmas.




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V 1.0



Retorno a cero




Volvamos a la mediación para revisar sobre qué paradigmas trabaja. Detallaremos algunos puntos que describen algunas situaciones de agentes y corredores:

- Invierten entre el 60 y el 80 de su tiempo en acciones de retención de cartera porque los clientes llaman para pedir bajada de primas.

- No pueden competir con productos masa con otros canales. Un corredor puede tardar horas en conseguir un mejor precio para sus clientes revisando diferentes aseguradoras, mientras que el propio cliente puede tardar minutos navegando por internet.

- La dedicación que hace para retener la cartera hace que no tenga apenas tiempo para vender y hacer nueva producción.

- Si tiene suerte, es posible que haya recibido una buena oferta sobre su cartera y haya vendido.




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V 1.0



Retorno a cero




Este cuadro existe porque el corredor y el agente trabajan sobre una serie de paradigmas que sirvieron en el pasado y que le ayudaron a establecerse y crecer.

El éxito pasado tiende a hacernos creer que la vieja forma de pensar y actuar nos va a funcionar para el futuro.

Si seguimos haciendo las cosas como hasta ahora seguiremos con los mismos resultados que hemos expuesto en la transparencia anterior.




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V 1.0



Retorno a cero




En el pasado el antiguo paradigma funcionó, pero ya no funciona en la situación de hoy, las condiciones del mercado, la competencia y los clientes es muy diferente:

“Cuando un paradigma nuevo se establece, el éxito del pasado se convierte en el peor enemigo”.

Pero bueno, todavía estamos a tiempo, y de eso va justamente este curso, a entender cómo funcionan los paradigmas y romper los que ya no funcionan, los que ya no explican la realidad y no nos ayudan a continuar.

Ahora le propongo un ejercicio sobre su actividad de mediación. En estos momentos debería estar pensando sobre qué es lo que tiene que hacer. El primer paso se lo proponemos desde aquí: analice sus paradigmas.

Para tener éxito en el futuro hay que romper con los viejos paradigmas.


2.5 ROMPIENDO PARADIGMAS


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V 1.0



Retorno a cero




CONOZCA SUS PARADIGMAS

Para cerrar este tema proponemos una actividad que le ayudará a determinar qué paradigmas posee en la actualidad. Copie las preguntas que le proponemos e intente responderlas por escrito, ya sea solo o con parte del equipo.

Nosotros le recomendamos que haga partícipe a los demás integrantes de su empresa, ya que el paradigmas de “Yo soy el jefe y soy el que piensa” está desfasado y ahora estamos en el paradigma de “Entre todos sumamos mucho más”.

Una vez respondidas las cuestiones delibere y escriba al lado si esa respuesta es realmente cierta, no ponga en duda que hoy es así, pero sí que en un futuro a corto plazo siga estando vigente. Con este trabajo estará preparado para abordar el tercer tema del curso en el que presentamos algunas oportunidades que se descubren bajo los nuevos paradigmas.




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V 1.0



Retorno a cero




PREGUNTAS PARA REFLEXIONAR

• ¿Dónde está mi valor añadido?

• ¿Contra quién compito?

• ¿Cuál es mi estrategia? (¿Tengo estrategia?)

• ¿Dónde creo que está el beneficio a día de hoy? ¿Y de aquí a tres años?

• ¿Por dónde pasa mi crecimiento en los próximos tres años?

• ¿Sobre qué paradigmas, suposiciones, pre-conceptos estoy traba-jando en estos momentos? ¿Explican suficientemente bien lo que está pasando y lo que pasará en el futuro?




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V 1.0

La evolución de la Defensa Jurídica

La Defensa Jurídica como producto, ¿algo complementario?

Oportunidades para el mediador

. MEDIADOROportunidades para el

En este tercer bloque queremos cerrar un círculo que hemos iniciado buscando primero las tendencias del sector asegurador y del cliente, junto con un poderoso cuestionamiento de su realidad actual por medio de paradigmas.

Hemos puesto sobre la mesa suficientes elementos para que usted pueda evaluar una propuesta de valor, una oportunidad de futuro, un nuevo paradigma que en este tema le presentaremos.

Cuando acabe de ver este tema seguramente pensará que este nuevo paradigma que le presentamos siempre existió, y es cierto, pero hasta este momento nadie había reconocido el poder que contiene.

La evolución de la Defensa Jurídica 3.1 LA EVOLUCIÓN DE LA

DEFENSA JURÍDICA


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V 1.0





El primer punto que queremos recorrer con usted en el nuevo paradigma es echar una ojeada sobre algunas cifras estadísticas al ramo que pertenecemos: la defensa jurídica.

El ramo de Defensa Jurídica ascendió en 2009 a 173 millones de euros, lo que representa el 2.18% de las primas “no vida” y en el 2010 se llegó a 174 millones de euros en primas, que dentro del contexto económico es una cifra positiva.

El canal mayoritario es el de los corredores de seguros con un volumen de cartera de 65,61 por ciento y un 69,19 por ciento en nueva producción*.

*Fuente: DGSFP informe 2010


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V 1.0





Por nuestra parte, como compañía especializada, hemos experimentado un fuerte aumento de ventas en las nuevas pólizas de Defensa Jurídica.

Así, entre agosto y octubre del 2011 hemos registrado un crecimiento de más del 40% con respecto a los mismos meses del ejercicio anterior en primas de nueva producción entre mediadores.

¿Un hecho aislado? Por lo visto no, ya que otras aseguradoras españolas de gran dimensión han creado productos propios de Defensa jurídica como Mapfre Lex o Caser. Haga un experimento, realice

una búsqueda por internet con las palabras “nuevos productos de defensa jurídica”, ¿qué es lo que observa?


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V 1.0





¿Por qué cree que el sector de Defensa Jurídica está creciendo mientras otros se están estancados con márgenes decrecientes?

Bueno, con los conceptos estudiados en los temas anteriores la respuesta se presenta de una forma muy sencilla:

MEGATENDENCIAS


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V 1.0





MEGATENDECIAS: de la queja a la reclamación

Por una parte tenemos un consumidor más beligerante, incluso podríamos decir más indignado, que quiere hacer valer sus derechos.

Has ahora su queja era callada, silenciosa, algo pasiva, pero la tendencia nos demuestra que quiere tomar cartas en el asunto y está dispuesto a llegar muy lejos en la defensa de sus derechos e intereses, y si hace falta se enfrenta incluso contra las aseguradoras.


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Este cliente beligerante se dirigía anteriormente a empresas que defienden al consumidor, pero en estos momentos están colapsados ante la avalancha de quejas y reclamaciones que reciben.

Además, el nuevo consumidor busca resarcirse, busca que le resuelvan su problema personas, no sumarse a una defensa general del consumidor.

Esto nos lleva a entender el porqué del aumento de ventas en este producto, y podemos añadir que, junto con la lectura de las estadísticas europeas, aún estamos lejos de conseguir el grado de penetración que podemos alcanzar.


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Asociaciones de consumidores

Las asociaciones de consumidores (AACC) son asociaciones privadas dedicadas a defender los derechos de los consumidores y usuarios, ya que ejercen legalmente la representación, participación, defensa, asesoramiento y consulta de los consumidores en su ámbito territorial de actuación (local, autonómico o estatal).

La organización y funcionamiento interno deberá ser democrático.. Sus actividades se harán conforme a los principios de buena fe y diligencia que les son exigibles, y, en particular, se abstendrán de divulgar informaciones que no se encuentren respaldadas por acreditaciones, resultados analíticos contrastados.

Su objetivo es objetivo es proteger, informar, y educar a los consumidores y asumir la representación y defensa de los derechos de sus afiliados y de los consumidores que sí lo soliciten, todo ello con independencia de todo otro interés.

Entre sus servicios también entra la realización de estudios o publicaciones periódicas relacionadas con el consumo.


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V 1.0





MEGATENDENCIAS: un sector asegurador caliente

Para esta segunda explicación del crecimiento de ramo de defensa jurídica acudiremos al análisis del sector que realizamos con la matriz de fuerzas competitivas de Porter, ¿lo recuerda?

En aquel análisis llegamos a la conclusión que en estos momentos el mercado de seguros masa es un mercado rojo.

La competencia es feroz, agresiva, para mantener su posición inician una guerra de precios, bajan márgenes comerciales y la mediación queda claramente perjudicada.

Y aún con esta situación, entran nuevos competidores, pero hay buenas noticias, existe un lugar donde el agua es azul, y se pueden pescar peces, es el llamado mercado azul.

En el mercado azul la competencia no es tan intensa.


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V 1.0





Un claro indicador de la existencia de estos mercados es que aún trabajan con altos márgenes comerciales y no se ha iniciado una guerra de precios.

Sí que existen competidores, y van entrando nuevos, pero en este momento aún hay un lugar para todos, aún se encuentran buenos márgenes comerciales, pero esto no durará siempre, con el tiempo el océano azul se convertirá en un océano rojo, pero aún queda mucho tiempo para ello.

¿Puede un sector, como el bancario, crear su propias asociación de consumidores?

Si

No

X

X

CorrectoIncorrecto


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En estas dos MEGATENDENCIAS nos marcan una oportunidad única de negocio.

Por una parte los clientes pasivos se han convertido en consumidores beligerantes, con ganas de reclamar, y por otra parte nosotros podemos entrar a satisfacer sus necesidades con una cobertura legal que les defenderá, les guiará en sus procesos y les asesorará.

En definitiva, si nos dejamos guiar por la tendencia desembocaremos en un océano azul donde todavía se puede pescar, en un océano donde hay margen comercial suficiente, ¿no le gustaría estar allí?

¿Quiere saber más sobre la “Estrategia del océano azul”? Te añadimos un enlace en el que podrás leer un extracto del libro, esperamos que te guste!


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Decathlon se cuela entre las grandes cadenas de ropa

Decathlon se define a sí misma como una tienda de deporte, sin embargo, para las cadenas de moda como las enseñas del grupo Inditex, H&M, Cortefiel o Mango se ha convertido en un rival a tener en cuenta. En 2008, Decathlon aumentó un 21,15% el número de compradores, hasta situarse en 6,3 millones. Con este volumen, la empresa se consolida como la segunda cadena de moda, por detrás de Zara. No obstante, supera holgadamente a un grupo como H&M.

¿Dónde está el éxito de Decathlon? Sencillo, responde a la tendencia a vestir de manera más informal, que se ha acentuado en los últimos años, y Decathlon ha creado un nuevo paradigma.

La lectura que podemos hacer de este ejemplo es que no hay que desestimar las MEGATENDENCIAS, porque con ellas se abre un mundo de oportunidades.

Decathlon se ha convertido en la tienda de ropa deportiva para gente no deportiva.


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Ya hemos descubierto la oportunidad de mercado que se abre ante nuestros ojos, esto ocurre cuando nos sumamos a una tendencia u tenemos el producto idóneo para satisfacer esa tendencia, pero este es un primer paso, y aunque sea importante no es el giro copernicano que estamos buscando, nosotros queremos establecer un nuevo PARADIGMA.

Efectivamente, queremos darle a conocer un cambio de paradigma que se está gestando y del que usted puede ser una parte activa de él, ¿quiere conocerlo? Pues tendrá que pasar a la transparencia siguiente.

Un cambio de paradigma nos ayudará a completar el puzzle de la realidad actual.


3.2 EL PRODUCTO DJ, ¿COMPLEMENTARIO?


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ANTIGUOS PARADIGMAS

Piense por un momento cual es el paradigma sobre el que se sustenta hoy el producto de defensa jurídica, si no le viene a la cabeza no se preocupe, yo se lo adelanto:

“El producto de Defensa Jurídica es un producto complementario”

Efectivamente, es un producto que tiene en su portafolio desde hace tiempo, que distribuye hace años, que lo tiene allí, aparcado y de vez en cuando lo ofrece a algún cliente de forma complementaria, ¿es así?

Y si le pregunto por qué hace eso usted responderá con el clásico argumento del antiguo paradigma:

“Siempre lo hemos hecho así”




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Bueno, pues desde este curso le desafiamos a cuestionar su viejo paradigma.

Le pido que por un momento se deshaga de sus viejos preconceptos que tiene sobre el producto y visualice únicamente dos cosas:

- Un cliente que en estos momentos quiere defender todo su patrimonio, sus derechos sobre el trabajo, sobre su hogar, sobre su familia, sobre sus compras, y …

- Un gran océano azul en el que hay grandes bancos de peces, hay abundancia, hay margen comercial.




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Si ha llegado hasta este punto tendría que comenzar a visualizar el nuevo paradigma, tendría que visualizar el gran azul.

El nuevo paradigma que proponemos es:

“La Defensa Jurídica se va a convertir en poco tiempo en un mercado de masas”

Efectivamente, el producto va a alcanzar su mayoría de edad, se va a independizar de otros productos y comenzará a navegar por el gran azul, aquel lugar donde la pesca es abundante, donde hay beneficios.




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Es posible que crea que estamos exagerando, pero no es así, solo hay que cambiar el paradigma y cambia la realidad, y los que se sumen a él experimentarán un crecimiento enorme.

Y queremos que usted sea uno de los primero que participen en este nuevo mercado, que recoja todo ese beneficio que ofrece el nuevo paradigma.

Si aún duda puede esperar a ver si les va bien a otros que se sumen al nuevo paradigma, pero le diré una cosa, solo el que llega primero es el que recibe los grandes beneficios.




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¿Pionero o colono?

J.A. Barker ha trabajado mucho sobre paradigmas y ha escrito un interesante libro llamado “Descubriendo el futuro”. Una de las aportaciones que hace es la distinción entre Pioneros y Colonos.

Según él, los pioneros de paradigmas son aquellas personas que a pesar que existen pocos datos o evidencias del nuevo paradigma creen que es mucho mejor que el anterior y deciden arriesgarse, deciden comprometerse con él, y para hacer esto, hace falta coraje y valor.

El pionero es una persona que se aventura en el territorio cuando aún no hay mapas, son ellos quienes dibujan los mapas.

Los pioneros siempre han desafiado los peligros y han tenido fe en un futuro lleno de oportunidades.




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Y detrás vienen los colonos, que se guían con los mapas que han hecho los pioneros. Los colonos buscan la seguridad, entrar en territorios ya explorados, y preguntan si hay peligros.

En este tercer milenio lo que se necesitan son pioneros, quien quiera sobrevivir deberá ser pionero en paradigmas, para lo cual se necesita intuición, decisión y coraje, ¿qué es lo que quiere ser usted, colono o pionero?




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NO VA A FUNCIONAR

En este punto también queremos advertirle lo que puede ocurrir cuando madure la idea o se la explique a su equipo. Los comentarios más habituales serán:

• Ojalá fuese tan fácil

• Ya lo intentamos y no dio resultado

• Eso es imposible

• Aquí no servirá

• Si llevases todo el tiempo que llevo en el sector vería que no es posible

• ¿Crees que no lo hemos intentado?

Benjamin Franklin dijo: "Hay 3 tipos de personas en el mundo: los inamovibles, los movibles y los que se mueven", ¿qué tipo de persona es usted?




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Bueno, eso es normal, quienes han trabajado durante tanto tiempo desde la óptica antigua es habitual que estén personal y emocionalmente vinculados a ella, y su fe inquebrantable en el antiguo paradigma lo llevan a la tumba.

Cuando alguien reta a otra con un cambio, con un nuevo modelo u otro paradigma diferente surge un sentimiento de rechazo contra la alteración del orden, de la comprensión que tienen de las cosas. El cambio de paradigma puede causar dolor porque altera el orden de las cosas, cambia en parte su mundo.

A primera vista la nueva idea parece rara, confusa, y sobre todo, peligrosa. Pero lo que hoy es raro, mañana es sentido común y pasado se convierte en un viejo paradigma.




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Cambio de paradigma en la lectura

¿Qué opina de leer un libro en un dispositivo electrónico? Seguramente dirá que no lo ve factible, que es más cómodo leer en papel y que seguro que será más incómodo, se le cansará la vista, etc. Bueno, si ha pensado esto está en un antiguo paradigma que en estos momentos está muriendo, se establece un nuevo paradigma que ya está en marcha.

Las ventas se han disparado y cada vez hay una oferta más amplia y los precios están bajando hasta niveles que ponen estos aparatos al alcance de casi cualquiera. El sector crecerá de manera exponencial en los próximos años, modificando el sector editorial del mismo modo que el iPod de Apple revolucionó el de la música online hace ya casi una década.

¿Una revolución? No, más bien un cambio de paradigma y una oportunidad que se presentó a las empresas de tecnología, algo inimaginable hace algunos años.




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Ahora que ya hemos presentado nuestra visión del nuevo paradigma cerraremos el círculo hablando de usted como parte de la cadena de valor.

Si recuerda bien, apuntamos que la cadena de valor ofrecía al cliente un beneficio claro y tangible y establecía la deseada ventaja competitiva a la compañía.

Algunas ofrecían servicios las 24 horas, otras un contrato a bajo precio, y otras llevar el producto a su hogar, y usted, ¿qué ofrece?

Piense bien la respuesta, ya que la diferencia que ofrece es su ventaja competitiva, si el cliente no percibe esta diferencia se irá a otros que le den más valor. El valor añadido significa una

ventaja sostenible para su negocio.


3.3 OPORTUNIDADES PARA EL MEDIADOR


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Bueno, este es el momento en que podemos crear ese gran valor diferencial, podemos crear esa ventaja competitiva, ¿y cómo?

Sencillo, no iremos a luchar a los océanos rojos, a los sangrientos mercados donde hemos estado pescando durante años y sobre lo que ya poco valor añadido ofrecemos.

Podemos aportar un valor diferencia a sus clientes ofreciendo productos y soluciones de mayor valor añadido. Es por tanto la hora de ofrecer, de una forma activa, productos de mayor valor, que le exigirán estar mucho más activo en el proceso y de oferta, argumentación y asesoramiento. El valor diferencial que se

puede convertir en una ventaja competitva está en soluciones que precisan asesoramiento.




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Productos como pólizas de Defensa Jurídica, Salud, Decesos, Crédito y Caución, seguros de Responsabilidad Civil especial o seguros de Vida se alejan de otros de menor valor añadido donde la competencia de precios y la concurrencia de otros canales hace muy difícil la fidelización de los clientes.

Y es este segmento de Defensa Jurídica, que tiene un gran potencial, donde se precisa asesoramiento personalizado, y en donde está su GRAN VALOR AÑADIDO tan deseado.

Productos como pólizas de Defensa Jurídica, Salud, Decesos, etc precisan asesoramiento y fidelizan al cliente.




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Hablar de productos masa y darle vueltas siempre a lo mismo no aporta valor real a los clientes.

Con el nuevo paradigma usted subirá el nivel de discurso con sus clientes. Tiene que ofrecerle algo nuevo y diferente que cubra las inquietudes y necesidades, tiene que sofisticar el mensaje que normalmente tiene con su cliente. Tiene que “sorprender” a su cliente.

El mercado de productos de masa es un mercado rojo, y es posible que en breve se establezca un nuevo paradigma...




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Tendencia, oportunidad y valor

En la situación actual nuestros productos de defensa y reclamación cubren un número importante de situaciones que demanda la población y son una gran oportunidad de negocio para los mediadores:

• Por que cubren una demanda social que se está disparando: la necesidad de protegerse ante demandas y asistir a la personas en sus reclamaciones.

• Porque al ser productos de elevado valor añadido, incrementan el valor que el corredor aporta a sus cliente.




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En estos momentos el agente y corredor aún tiene grandes ventajas que puede explotar:

1) Distribución: sí, el agente y corredor es todavía un canal de distribución importante y con poder.

2) Relación: el agente y corredor todavía conservan una estrecha relación con el cliente, es una persona próxima, familiar con la que aun tiene contacto.

El agente y el corredor aun mantiene una estrecha relación con su cliente.




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La suma de todos estos elementos configuran un mercado emergente, un gran océano azul en el que podemos trabaja aportando un gran valor añadido que se materializa en un asesoramiento y que ya no tienen otros productos masa.

“Si usted quiere cambios pequeños, trabaje en su conducta;

si quiere cambios significativos, trabaje en sus paradigmas”,

Stephen R. Covey

Y el resultado de entrar en este nuevo paradigma solo puede ser uno:

ÉXITO



módulo de la queja a la reclamación: 01 rompiendo ... · la economía experimentará un cambio de...

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