Universidad Tecnológica del Chocó“Diego Luís Córdoba”

MODULO DE INICIATIVA EMPRESARIAL

ELABORADO POR:

DORIAN PEREA PALACIOS

Facultad de Humanidades y ArtesPrograma de Contaduría Pública

Quibdó, Julio de 2009

1

PRESENTACIÓN

Con el objeto de dar respuesta a problemas estructurales tales como el desempleo, la desocupación, el alto grado de incertidumbre frente a la realidad y la falta de oportunidades de desarrollo social y de crecimiento económico, surge la necesidad de fomentar el espíritu emprendedor, con el fin de estimular la capacidad, inherente a todos los seres humanos, de emprender procesos que le garanticen el logro de sus propósitos y la concreción de sus ideas.

La Universidad Tecnológica del Chocó “Diego Luís Córdoba”, impulsa la formación y el desarrollo de los recursos humanos, con el objeto de apoyar la generación de nuevos programas de formación en el área ocupacional de las Ciencias Administrativas y Contables, capaces de satisfacer las necesidades del sector productivo ofreciendo profesionales más integrales conocedores de su papel en la Organización y reduciendo el riesgo de obsolencia en sus conocimientos.

Por lo anterior el programa de Contaduría Pública, de la Universidad Tecnológica del Chocó “Diego Luís Córdoba”, toma la decisión de formular el Módulo de INICIATIVA EMPRESARIAL, desarrollado bajo el enfoque de Competencias Laborales, teniendo en cuenta la demanda en esta formación; la cual es cada vez más creciente, se ofrece como alternativa de aprendizaje que permita a los estudiantes formular propuestas de solución, ser gestores de su propio desarrollo, trabajar en equipo y ejecutar participativamente los proyectos en pro del desarrollo de la comunidad.

El módulo va dirigido a la población estudiantil y a personas interesadas en esta formación, que requieran dinamizar procesos de desarrollo a través de la formación en CONTADURIA PÚBLICA. Por tratarse de un módulo que dará como resultado la implementación de PLANES DE NEGOCIO y proyectos empresariales en una localidad; y que las personas que accedan a esta formación se encuentran desarrollando diferentes actividades, se define la modalidad semipresencial, en donde las personas toman conceptos y fundamentación presencial y cada una de ellas lleva a la práctica la realización de su proyecto en su respectiva comunidad.

El módulo contiene cuatro (4) unidades de aprendizaje, las cuales están articuladas así: 1. El entorno y el sistema de empresa; 2. Perfil de la persona emprendedora y proyecto de vida; 3. Ideas de negocio y estudio de prefactibilidad; 4. Plan de negocio: Concepto, su importancia, elementos que lo constituyen.

Por último, queremos que sea de nuestra utilidad para todos y cada uno de los alumnos, no solo en esta etapa de su vida, si no que también como profesionales.

2

OBJETIVOS DEL MÓDULO

• Desarrollar competencias emprendedoras en los estudiantes que conlleven a la generación de valor en su proyecto de vida, permitiéndole además la oportunidad de identificar iniciativas empresariales y comprender académicamente el por qué, el para qué y el cómo del plan de negocio.

• Informar y motivar a los estudiantes sobre el despertar al emprendimiento y propiciar una actitud proactiva a la creación de empresas.

• Desarrollar la Mentalidad Emprendedora y reconocimiento personal como emprendedor con iniciativas de negocio.

• Valorar el grado de madurez de la iniciativa y su posición en el entorno

• Conocer la definición de plan de negocio, que implica, su importancia, y su impacto en la función empresarial.

• Conocer e identificar los diferentes elementos de un plan de negocios.

• Conocer los elementos de la formulación y presentación del plan de negocios.

3

COMPONENTES NORMATIVOS

UNIDAD DE COMPETENCIA: Desarrollar una Mentalidad Emprendedora que contribuya al mejoramiento del nivel y calidad de vida personal y social.

ELEMENTOS DE COMPETENCIA:

• Identificar el potencial emprendedor que permita el autoconocimiento para el desempeño en el mundo del trabajo y de la vida.

• Describir las necesidades de desarrollo social y de crecimiento económico del entorno social y productivo local.

• Proponer soluciones creativas e innovadoras a las necesidades detectadas en función del proyecto de vida.

4

DIAGRAMA DE DESARROLLO

Eje Integrador: Desarrollar una Mentalidad Emprendedora que contribuya al mejoramiento del nivel y calidad de vida personal y social.

5

INICIO

Entorno y Sistema de Empresas

Macro - variables

Perfil de la persona emprendedora y el proyecto de Vida

- Características de un emprendedor- Test sobre el potencial emprendedor- Proyecto de vida- Plan de mejoramiento

Ideas de negocio y el estudio de

prefactibilidad

- Necesidades y problemas (Árbol de problemas)- Alternativas de solución (Árbol de objetivos)- Estudio de prefactibilidad (Técnicas de evaluación)

Plan de Negocio: Concepto, su

importancia, elementos que lo conforman

FIN

Micro - variablesEmpresa

Concepto e importancia

Ventajas y desventajas

Errores

- Resumen ejecutivo- Investigación de mercado- Análisis técnico- Análisis organizacional- Análisis financiero- Evaluación de impacto

UNIDADES DE APRENDIZAJE

• Descripción del entorno y el sistema de empresa.• Descripción del perfil emprendedor.• Elaboración de propuestas creativas e innovadoras para el emprendimiento e

integración al proyecto de vida.• Descripción del plan de negocio: Concepto, su importancia y elementos que lo

constituyen.

RESULTADOS DE APRENDIZAJE:

• Analizar e interpretar las relaciones del entorno con el sistema de empresa para identificar su interrelación e interdependencia.

• Describir el perfil del emprendedor con autonomía y objetividad.• Desarrollar el potencial emprendedor con creatividad y responsabilidad.

MODALIDAD DE FORMACIÓN:

• Semipresencial

6

ESTRUCTURA DEL MODULO

7

MODULO DE COMPETENCIA:Desarrollar una mentalidad emprendedora que contribuya al mejoramiento del nivel y calidad de vida personal y social.

Unidad de Aprendizaje No. 1:El entorno y el sistema de empresa

Unidad de Aprendizaje No. 2:Perfil de la persona emprendedora y proyecto de vida.

Unidad de Aprendizaje No. 3:Ideas de negocio y estudio de prefactibilidad.

Unidad de Aprendizaje No. 4:Plan de negocio: Concepto, su importancia, elementos que lo constituyen.

GUÍA PARA EL DESARROLLO DE LAS UNIDADES DE COMPETENCIA

UNIDAD DE APRENDIZAJE No. 1: El entorno y el sistema de empresa.

ELEMENTO DE COMPETENCIA: Analizar e interpretar las relaciones del entorno con el sistema empresa para identificar su interrelación e interdependencia.

RESULTADOS DE APRENDIZAJE:

• Clasificar los entornos.• Identificar y describir las variables que caracterizan los entornos.• Reconocer y explicar los procesos de interacción e interdependencia de la

empresa.• Interpretar y asociar la responsabilidad social como ciudadano y como

emprendedor.

EVIDENCIAS DE APRENDIZAJE:

• De Desempeño:- Exposición y argumentación ante el grupo optando una posición crítica y

constructiva en relación con su entorno.

• De Conocimiento:- Argumentación sobre clasificación de entorno- Representa la empresa como un sistema- Interpreta y relaciona conceptos: entorno – empresa – sistema – interacción

– interdependencia y valores empresariales.

• De Producto:- Informe de trabajos colectivos- Informe de investigación por internet- Presentación de los ejercicios relacionados

8

GUÍA PARA EL DESARROLLO DE LAS UNIDADES DE COMPETENCIA

UNIDAD DE APRENDIZAJE No. 2: Perfil de la persona emprendedora y proyecto de vida.

ELEMENTO DE COMPETENCIA: Reconocer características del perfil emprendedor; elaborar el plan de mejoramiento y proyecto de vida.

RESULTADOS DE APRENDIZAJE:

• Identificar las características de persona emprendedora.• Analizar en contexto, los mitos sobre el emprendimiento.• Interpretar el test perfil emprendedor.• Elaborar y evaluar el plan de mejoramiento y potenciación sobre el perfil de

emprendedor.• Elaborar el plan de vida (proyecto de vida).

EVIDENCIAS DE APRENDIZAJE:

• De Desempeño:- Resultado de la entrevista con empresarios, expone y argumenta

características que potencian a la persona emprendedora.- Clasifica e integra las características de la persona emprendedora.

• De Conocimiento:- Identificar los mitos del emprendimiento y selecciona contextos.- Define su perfil de persona emprendedora.

• De Producto:- Elabora e interpreta test para emprendedores.- Elabora el plan de mejoramiento que lo potencie como persona

emprendedora.- Elabora proyecto de vida que incorpora mentalidad de persona

emprendedora.- Aplica encuestas.- Entrega trabajos.

9

GUÍA PARA EL DESARROLLO DE LAS UNIDADES DE COMPETENCIA

UNIDAD DE APRENDIZAJE No. 3: Ideas de negocio y estudio de prefactibilidad.

ELEMENTO DE COMPETENCIA: Desarrollar el potencial emprendedor con creatividad y responsabilidad, a través de la generación de oportunidades de negocio.

RESULTADOS DE APRENDIZAJE:

• Planteamiento de un problema siguiendo la respectiva estructura.• Formulación de objetivos claros y concretos de acuerdo a la oportunidad de

negocio identificada.• Realización de un cronograma de actividades, teniendo en cuenta actividades

de la idea de negocio.• Desarrollo del árbol de problemas – causa y efectos.• Diligenciamiento de formato de registro de la idea de negocio

EVIDENCIAS DE APRENDIZAJE:

• De Desempeño:- Un planteamiento de un problema estructurado.- Tres objetivos formulados.- Dos justificaciones de planes de negocios regionales.

• De Conocimiento:- Informe sobre la formulación de un plan de negocios que se puede

desarrollar en la región.

• De Producto:- Un estudio de mercado del plan de negocio.- Un estudio técnico operacional del plan de negocio.- Un estudio organizacional del plan de negocio.- Un estudio y una evaluación técnico financiera del plan de negocios.- Un estudio y evaluación socioeconómica y ambiental del plan de negocios.- Un formato de una convocatoria diligenciado.

10

GUÍA PARA EL DESARROLLO DE LAS UNIDADES DE COMPETENCIA

UNIDAD DE APRENDIZAJE No. 4: Plan de negocio: Concepto, su importancia, elementos que lo constituyen.

ELEMENTO DE COMPETENCIA: Analizar e interpretar las herramientas que le permita proyectar, realizar simulaciones y análisis de sensibilización de su idea de negocios en tiempos reales, mediante un Plan de Negocios.

RESULTADOS DE APRENDIZAJE:

• Planteamiento de un problema siguiendo la respectiva estructura.• Formulación de objetivos claros y concretos de acuerdo a la oportunidad de

negocio identificada.• Realización de un cronograma de actividades, teniendo en cuenta actividades

del plan de negocio.• Utilización de diferentes metodologías de plan de negocios, según los

requerimientos de las convocatorias.• Diligenciamiento de formatos, de acuerdo a los términos de referencia.• Responder eficientemente por el diligenciamiento de formatos, teniendo en

cuenta términos de referencia.

EVIDENCIAS DE APRENDIZAJE:

• De Desempeño:- Un planteamiento de un problema estructurado.- Tres objetivos formulados.- Dos justificaciones de planes de negocios regionales.

• De Conocimiento:- Informe sobre la formulación de un plan de negocios que se puede

desarrollar en la región.

• De Producto:- Un estudio de mercado del plan de negocio.- Un estudio técnico operacional del plan de negocio.- Un estudio organizacional del plan de negocio.- Un estudio y una evaluación técnico financiera del plan de negocios.- Un estudio y evaluación socioeconómica y ambiental del plan de negocios.- Un formato de una convocatoria diligenciado.

11

CONTENIDO

PRESENTACIÓNOBJETIVOS DEL MÓDULODIAGRAMA DE DESARROLLOGUÍA PARA DESARROLLAR LAS UNIDADES DE APRENDIZAJE

1. UNIDAD DE APRENDIZAJE No. 1: EL ENTORNO Y EL SISTEMA EMPRESA1.1 CONCEPTO DE ENTORNO Y CLASES DE ENTORNO1.2 VARIABLES MACRO Y MICRO ECONÓMICAS EN EL ENTORNO1.3 CONCEPTO DE EMPRESA1.4 LA EMPRESA COMO UN SISTEMA1.5 CONCEPTO DE INTERACCIÓN1.6 CONCEPTO DE INTERDEPENDENCIA1.7 CONCPETO DE VALORES: RESPONSABILIDAD SOCIAL1.8 LECTURAS ACERCA DEL ENTORNO Y EL SISTEMA DE EMPRESA1.9 TALLERES: SOBRE EL ENTORNO Y EL SISTEMA DE ENTORNO

2. UNIDAD DE APRENDIZAJE No.2: EMPRENDIMIENTO, PERFIL DE LA PERSONA EMPRENDEDORA Y PROYECTO DE VIDA

2.1CONCEPTO DE: EMPRENDIMIENTO, CULTURA EMPRENDEDORA, EMPRESARISMO, EMPRENDEDOR, ESPIRITU EMPRENDEDOR, EMPRENDER

2.2TIPOS DE EMPRENDIMIENTO2.3CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS EMPRENDEDORAS2.4MITOS DEL EMPRENDIMIENTO2.5PERFIL DEL EMPRENDEDOR2.6LECTURAS ACERCA DEL EMPRENDIMIENTO2.7TALLERES ACERCA DEL YO EMPRENDEDOR, SOY EMPRENDEDOR,

PLAN O PROYECTO DE VIDA

3. UNIDAD DE APRENDIZAJE No. 3: IDEAS DE NEGOCIO Y ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD

3.1 GENERACIÓN Y EVALUACIÓN DE IDEAS DE NEGOCIO3.2OPORTUNIDAD DE MERCADO3.3ESTUDIO DE VIABILIDAD ECONÓMICA D ELA IDEA DE NEGOCIO3.4FORMAS DE ASOCIATIVIDAD3.5TIPOS DE SOCIEDAD3.6FORMAS JURÍDICAS PARA CREAR EMPRESA

12

3.7LECTURAS SOBRE GENERACIÓN DE IDEAS DE NEGOCIO3.8CASOS SOBRE IDEAS DE NEGOCIO3.9TALLERES: IDENTIFICACIÓN DE IDEAS DE NEGOCIO, EVALUACIÓN DE

IDEAS DE NEGOCIO

4. UNIDAD DE APRENDIZAJE No. 4: PLAN DE NEGOCIO: CONCEPTO, IMPLICACIONES, SU IMPORTANCIA Y LOS ELEMENTOS QUE LO CONSTITUYEN.

4.1DEFINICIÓN DE PLAN D ENEGOCIOS4.2VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PLAN DE NEGOCIOS4.3ERRORES Y MITOS ACERCA DE LOS PLANES DE NEGOCIO4.4ELEMENTOS QUE CONSTITUYEN UN PLAN DE NEGOCIO4.5LECTURAS SOBRE PLANES DE NEGOCIO4.6GUIA SOBRE PLAN D ENEGOCIO

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOSA. FORMATO DE CHEQUEO DE LISTAB. FORMATO DE INSCRIPCIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIOC. FORMATO DE REGISTRO DE IDEA DE NEGOCIO

13

1. UNIDAD DE APRENDIZAJE No. 1: EL ENTORNO Y EL SISTEMA EMPRESA

1.1 CONCEPTO DE ENTORNO Y CLASES DE ENTORNO

La empresa es un sistema abierto en constante interacción con su entorno. Los resultados de las empresas dependen de un amplio conjunto de factores exógenos que son fuentes de oportunidades y amenazas. De ahí que resulte vital para la supervivencia y el éxito de la empresa conocer y anticipar la evolución de su entorno.

Una primera clasificación del entorno consiste en distinguir entre el entorno genérico y el entorno específico; el primero agrupa a todos los elementos que afectan por igual al conjunto de las organizaciones en un tiempo y espacio dado. Mientras que el entorno específico se refiere únicamente a aquellos factores que influyen sobre el resultado de un conjunto de empresas con características comunes.

- El entorno genérico: En una economía de mercado, el entorno genérico se define por un amplio conjunto de factores económicos, político-legales, socioeconómicos y tecnológicos, que delimitan las reglas de juego y el marco general en que las empresas se van a desenvolver.

- El entorno especifico: El entorno específico hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de forma singular a un conjunto de empresas con características singulares.

14

GRÁFICO 1- EL ENTORNO GENERAL

El éxito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el que se mueve pueden ayudar o, dificultar.

El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente diferenciar entre dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno específico.El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirecta sobre las empresas. Un mismo aspecto puede afectar más a las empresas de un sector que a las de otro o a las empresas de un determinado tamaño o zona geográfica.

Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general, que constituyen lo que se denomina análisis PEST (empleando sus iníciales) y son, los siguientes:

• Entorno Político legal.• Entorno Económico.• Entorno Socio-cultural. • Entorno Tecnológico.

El entorno de la empresa: entorno general

Entorno político legal: La acción de los diferentes gobiernos y administraciones públicas afecta a las condiciones competitivas de la empresa por medio de la regulación de los sectores, regulación procedente de instituciones supranacionales (caso de la Unión Europea), medidas de fomento de determinadas condiciones relacionadas con la innovación, internacionalización, numerosas facetas de la práctica empresarial. La regulación del mercado laboral, la legislación mercantil, administrativa, política fiscal y tributaria (impuestos).

Entorno económico: Las condiciones del entorno económico condicionan sus rendimientos actuales y futuros de las empresas y viceversa. Véase la influencia de algunos factores del entorno económico:

El crecimiento económico consiste en el ritmo al que aumenta la producción de bienes y servicios de un determinado país. Esta variable económica se refleja en el gasto o consumo de las familias. Cuanto mayor crecimiento económico, mayor será el consumo y más fácil será incrementar las ventas. Este crecimiento alivia la presión competitiva, ya que las empresas no tienen que luchar necesariamente entre sí para mantener e incrementar su actividad.

Los tipos de interés Cuanto mayor sean más caro le resultará a las empresas financiar sus proyectos de inversión, y por lo tanto, más costosa le será a los

15

consumidores la adquisición de bienes mediante pagos aplazados. En consecuencia, tanto la inversión como el consumo tenderán a decrecer. Los tipos de cambio de las monedas afectan a la capacidad de las empresas para competir en los mercados internacionales. Una moneda fuerte favorece las importaciones y perjudica a las exportaciones.

La inflación es, la tasa en que se incrementan los precios de los productos y servicios. Cuanto mayor, es más se devalúa el dinero y reduce el consumo de las familias. Las empresas por el lado de los costes tienen una subida de las materias primas y tiende a reducir sus beneficios.

Otros aspectos como las tasas de desempleo, el déficit público, o la política fiscal y tributaria, afectan sobre las posibilidades competitivas de las empresas. Por ejemplo, una crisis en los países latinoamericanos. Entorno socio cultural: Las empresas se desenvuelven en el seno de la sociedad, con todas sus características y sus procesos de cambio. Son especialmente importantes los siguientes aspectos:

Condiciones demográficas: condicionan enormemente el potencial de desarrollo de numerosos sectores y condenan a su desaparición o a la marginalidad a otros. Por ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de la población, está propiciando nuevos sectores orientados a la tercera edad.

Aspectos culturales: la cultura de la sociedad: individualista, grupal, societaria o comunicativa. , afectan a las posibilidades de actuación empresarial y a la aceptación de los productos/servicios.

Aspectos sociológicos: el papel que desempeña la mujer, los cambios de valores sociales, diferentes estilos de vida, ecologismo constituyen fuentes de oportunidades para las empresas.

Entorno tecnológico: Una de las dimensiones que más están evolucionando a lo largo de las últimas décadas es la tecnológica. El desarrollo y su aceleración modifican constantemente las condiciones en las que compite la empresa. Suponen, la apertura de nuevas posibilidades para la empresa, o peligro para aquellas que no sepan adaptarse. Entre los aspectos más destacados a tener en cuenta estarían:

a) Influencia de las nuevas tecnologías sobre la empresa: el grado en que las nuevas tecnologías pueden modificar el producto o servicio que la empresa ofrece, pueden afectar a los procesos de fabricación, puede modificar las relaciones de intercambio entre la empresa y sus competidores.

b) Velocidad de modificación del ambiente tecnológico. Por ejemplo, generar

16

fuentes de energía sustitutivas del petróleo. El proceso de cambio es muy lento. Frente a otros productos, como, los teléfonos móviles, o la televisión digital están modificando en muy pocos años la estructura global de la competencia.

En el análisis PEST, puede representarse gráficamente las principales amenazas y oportunidades que ofrece el entorno.

Puede comenzarse por identificación los principales factores que afectan a la empresa y valorar su impacto.

Para ello, puede emplearse una escala likert de cinco puntos (1. Muy negativo; 2. Negativo; 3. Neutro; 4. Positivo; 5. Muy positivo).

Los puntos extremos negativos suponen las principales amenazas del entorno, mientras que las del extremo opuesto constituyen las oportunidades.

Los factores que afectan a todas las empresas, no lo hacen ni de igual modo ni con la misma intensidad.

Las características, según Mintzberg, en relación con el entorno general de las empresas:

a) El dinamismo, el grado y la velocidad con la que se producen cambios. Cuanto mayor dinamismo, más incertidumbre lleva aparejado y más difícil se hace su previsión.b) Complejidad. Cuando los factores que lo conforman son difíciles de comprender y asimilar. Frente a éstos, los entornos simples no requieren de grandes esfuerzos para captar el sentido y la intensidad.c) Diversidad. Cuando muchas de sus dimensiones son relevantes para la empresa. Es integrado cuando existen pocas variables relevantes y éstas son, similares.d) Hostilidad: la hostilidad hace referencia a la intensidad, velocidad y posibles repercusiones o impacto de las variables del entorno sobre la empresa. Un entorno hostil es aquel en el que se producen muchos y muy intensos cambios, que pueden afectar la supervivencia a largo plazo de la empresa.

Según las características anteriores, pueden establecerse diferentes tipologías de entornos generales.

1. Entornos estables. Son entornos, simples, integrados y poco hostiles, por tanto predecibles. Las empresas pueden desarrollar estrategias a muy largo plazo.2. Entornos reactivos o adaptativos. Estables, algo complejos, diversos y poco hostiles. El principal problema es comprender los mecanismos externos y como influirán en el futuro.

17

3. Entornos inestables o turbulentos. Son entornos dinámicos, complejos, diversos y hostiles, donde hay problemas de predicción y comprensión de los factores clave. Es difícil diseñar estrategias a muy largo plazo, siendo necesario dotarlas de flexibilidad.

A lo largo de las últimas décadas la tendencia ha sido hacia un predominio de entornos turbulentos.

Un ejemplo de análisis de esta faceta del entorno lo constituye el trabajo de Theodore Levitt sobre la globalización de los mercados

Análisis del entorno

El objetivo del análisis del entorno es la captación de la información para aportar fuentes de oportunidades y amenazas, en el desarrollo presente y futuro de las estrategias de la empresa.

Es necesario contar con herramientas específicas orientadas a facilitar la recopilación y el análisis de la información. Han de ser, precisas y simples, un exceso de información, puede ser inviable de analizar y asimilar.Además, el análisis del entorno ha de prestar una especial atención a su desarrollo futuro, a largo plazo. Y esto, porque es en este ámbito temporal en el que han de plantearse las decisiones estratégicas. En este sentido, es necesario contar con instrumentos de análisis adecuados.

Según los niveles de dinamismo e incertidumbre del entorno de la empresa será más adecuado emplear unas técnicas u otras. Dos tipos de herramientas de análisis:

La previsión consiste en la prolongación hacia el futuro de una situación pasada con ciertas estimaciones cuantitativas de probabilidad, y realizada de acuerdo con determinadas hipótesis de extrapolación de tendencias. Método apropiado en entornos estables y de baja incertidumbre.

La prospectiva, consiste en la elaboración de un panorama de futuros posibles, denominados escenarios. Los escenarios son situaciones futuras. Son más adecuados ante entornos muy cambiantes e inciertos requiriendo creatividad.

Los modelos de previsión presentan dos características esenciales:

a) Son condicionales: se condicionan los valores y resultados futuros al cumplimiento de un conjunto de hipótesis de partida.b) Son verificables: susceptibles de contrastación con la realidad, transcurrido un tiempo.

18

Todo proceso de previsión debe seguir una serie de etapas:

1. Seleccionar las variables clave del entorno.2. Seleccionar las fuentes de información relevantes sobre las que realizar las estimaciones.3. Evaluar las técnicas disponibles de previsión.4. Integrar en el proceso de análisis estratégico los resultados del modelo de previsión empleado, con el fin de extraer conclusiones coherentes.5. Controlar el proceso de previsión.

Escenarios

Es una técnica prospectiva .Trata de crear posibles situaciones futuras reales, considerando la mayor parte de los elementos posibles y analizando su coherencia interna. El objetivo es crear representaciones de futuribles (futuros posibles) de un determinado sistema (empresa, entorno, grupo, sector, mercado,...), a partir de las evoluciones más probables de las variables más importantes que lo definen.

Se caracteriza por tres rasgos:

1) considera que los problemas no son unidimensionales, es necesario abordar el análisis del entorno de una manera global y comprensiva.2) Es un método de prospectiva a largo plazo.3) considera fenómenos no lineales ni evolutivos, apoyando procesos de innovación y cambio radicales.

Pueden distinguirse dos tipos de escenarios:

a) Escenarios exploratorios: describen una cadena de sucesos desde la situación actual del entorno hasta un futurible pueden ser:

1. Tendenciales: apoyan la inercia del sistema.2. Referenciales: son los escenarios más probables.3. De encuadramiento: tratan de delimitar el espacio de los futuribles.

b) Escenarios de anticipación: parten directamente de la imagen del futuro posible pueden ser:

1. Normativos: escenarios posibles y deseables.2. Contrastados: muy lejanos a la situación actual.3. Utópicos: se sitúan más allá de lo posible.

La construcción de escenarios se realiza siguiendo una serie de pasos:

19

1.- Delimitación del sistema y análisis estructural: a) Confección de un listado de variables internas y externas que permitan tener una visión global del sistema. b) Identificación de las relaciones entre las variables identificadas, obteniendo lo que se denomina estructura del sistema.

2. Estudio de los patrones de cambio, basados en la consideración histórica del sistema. 3. Construcción de escenarios alternativos en función de las tendencias posibles de las variables estudiadas. Supone un proceso de análisis sincrónico-diacrónico-sincrónico. El análisis sincrónico trata de comprobar la coherencia interna entre las variables clave del entorno en un momento determinado, futuro.

El análisis diacrónico combina el análisis de la evolución temporal y las tendencias de cada variable incluida en la situación presente. Véase el ejemplo de un escenario relacionado con la duplicación de la vida humana

1.2 VARIABLES MACRO Y MICRO ECONÓMICAS EN EL ENTORNO

Las organizaciones empresariales o de cualquier tipo, constituyen el marco de acción de todo administrador, ellos no existen fuera de dichas organizaciones. Estas organizaciones son influidas por el entorno general también llamado macroentorno que incluye el tipo de sistema económico que puede ser de libre empresa, mercados controlados o mercados de planeación central. También influyen las condiciones económicas como los ciclos de expansión, recesión y los cambios en el nivel general de vida. Otra variable importante es el tipo de sistema político (democracia, dictadura o monarquía) y finalmente la condición del ecosistema, demografía y sistema cultural.

20

GRÁFICO 2- EL ENTORNO DE LA EMPRESALas cuales se pueden definir como:

Entorno demográfico. Es de gran interés para el mercadólogo porque incluye las personas y éstas a su vez constituyen los mercados.

Entorno económico. Consiste en factores que afectan el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores.

Entorno natural. Abarca los recursos naturales que los mercadólogos requieren como insumos. Es necesario utilizar con prudencia los recursos renovables y no renovables.

Entorno tecnológico. Está formado por fuerzas que influyen en las nuevas tecnologías y dan lugar a nuevos productos y oportunidades de mercado. Las tecnologías son elementos de cambio que pueden suponer tanto el éxito como el fracaso de una empresa, por el simple hecho de que las tecnologías nuevas desplazan a las viejas. Por ello las empresas deben estar pendientes de las nuevas tendencias.

Entorno político. El entorno político está formado por las leyes, las agencias gubernamentales y los grupos de presión que influyen en los individuos y organizaciones de una sociedad determinada. Dentro de este ambiente político cabe destacar las siguientes fuerzas que influyen en el entorno de la empresa: Legislación para las empresas, estas leyes suelen ser de diversas características: de protección a las empresas unas de otras, de protección de los consumidores de las practicas comerciales desleales o con el objetivo de proteger los intereses de la sociedad en contra del comportamiento comercial sin restricciones. Estas leyes siguen desarrollándose, con lo cual las empresas deberán estar atentas a este desarrollo con el fin de acoplar sus programas de marketing a las legislaciones actuales y venideras.

Entorno cultural. Se compone de instituciones y otras fuerzas que afectan los valores, percepciones, preferencias y comportamientos básicos de una sociedad.

En cuanto al entorno microeconómico de las empresas podemos definir que están integrados por los siguientes factores:

Proveedores: estos constituyen el eslabón más importante del sistema de entrega de valor general de la empresa a los clientes. Proporcionan los recursos que la empresa necesita para producir bienes y servicios. Es por ello que la relación con los proveedores es un factor de vital importancia ya que de ella dependen

21

aspectos como la calidad de los abastecimientos, conocer los precios de nuestros insumos claves, los tiempos óptimos de entrega y financiamiento entre otros.

Intermediarios de marketing: Estos son elementos que ayudan a la empresa a promover, vender y distribuir sus productos a los compradores finales. Incluye también revendedores, empresas de distribución física, agencias de servicios de marketing, e intermediarios financieros.

Clientes: Se dividen en mercados de consumo, mercados industriales, revendedores, mercados de gobierno y mercados internacionales.

• Mercados de consumo se forman por individuos y hogares que compran bienes y servicios para su consumo personal.

• Los mercados industriales compran bienes y servicios para su procesamiento ulterior o para usarlos en su proceso de producción.

• Los mercados de revendedores compran bienes y servicios para revenderlos obteniendo una utilidad.

• Mercados de gobierno adquieren bienes y servicios para producir servicios públicos o para transferirlos a otros que los necesitan.

• Mercados internacionales incluye los tipos anteriores de compradores pero en otros países.

Competidores: Una empresa debe proporcionar mayor valor y satisfacción a sus clientes, por lo tanto no es suficiente adaptarse a las necesidades del público objetivo, sino ser mejor que los demás.

Públicos: un público es cualquier grupo que tiene un interés real o potencial en la capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos, o ejerce un impacto sobre ella.

1.3CONCEPTO DE EMPRESA

Una empresa es un sistema que interacciona con su entorno materializando una idea, de forma planificada, dando satisfacción a unas demandas y deseos de clientes, a través de una actividad económica.

Requiere de una razón de ser, una misión, una estrategia, unos objetivos, unas tácticas y unas políticas de actuación.

Se necesita de una visión previa y de una formulación y desarrollo estratégico de la empresa.

Se debe partir de una buena definición de la misión.

22

La planificación posterior está condicionada por dicha definición.

Las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera:

• Sectores Económicos • El origen de su capital. • Su Tamaño • Conformación de su capital • El pago de impuestos • El número de propietarios • La función social • La forma de explotación

Este curso hace parte de un conjunto que estarán a su disposición una vez haya finalizado éste, cursado el paquete completo y realizada las practicas pertinentes usted desarrollará la competencia de gestionar la Contabilidad en las Organizaciones Empresariales.

POR SECTORES ECONOMICOS

Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales. Ejemplo: Cerrejón, ECOPETROL, Minas de Oro del Chocó.

Servicios: Entregarle sus servicios o la prestación de estos a la comunidad. Ejemplo: Clínicas, salones de belleza, transportes.

Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la fábrica. Ejemplo: Cadenas de almacenes Ley, La 14, Carrefour etc.

Agropecuaria: Explotación del campo y sus recursos. Ejemplo: Hacienda, agroindustria.

Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado. Ejemplo: Acerías Paz del Río, Ingenio Risaralda.

POR SU TAMAÑO

Grande: Su constitución se soporta en grandes cantidades de capital, un gran número de trabajadores y el volumen de ingresos al año, su número de trabajadores excede a 100 personas. Ejemplo: Comestibles La Rosa, Postobón, Gino Pascalli, etc.).

Mediana: Su capital, el número de trabajadores y el volumen de ingresos son

23

limitados y muy regulares, número de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100.

Pequeñas: Se dividen a su vez en. • Pequeña: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos son muy

reducidos, el número de trabajadores no excede de 20 personas. • Micro: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos solo se establecen

en cuantías muy personales, el número de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados).

• Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotación en donde la familia es el motor del negocio convirtiéndose en una unidad productiva.

POR EL ORIGEN DEL CAPITAL

Público: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Ejemplo: Alcaldía de Pereira, Gobernación de Risaralda.

Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Ejemplo: Sociedades comerciales.

Economía Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares. Ejemplo: Bancafé, La Previsora S.A.

POR LA EXPLOTACIÓN Y CONFORMACIÓN DE SU CAPITAL.

Multinacionales: En su gran mayoría el capital es extranjero y explotan la actividad en diferentes países del mundo (globalización). Ejemplo: Nicole

Grupos Económicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores pero pertenecen al mismo grupo de personas o dueños. Ejemplo: Alejandro Echavarría, Manuel Mejía Jaramillo, Carlos Ardilla Lulle, Manuel Carvajal Sinisterra, Jimmy Mayer, Eduardo Santos, Hernando Caicedo Caicedo, Fernando Mazuera, Julio Mario Santo Domingo y Luis Carlos Sarmiento Angulo.

Nacionales: El radio de atención es dentro del país normalmente tienen su principal en una ciudad y sucursales en otras.

Locales: Son aquellas en que su radio de atención es dentro de la misma localidad.

POR EL PAGO DE IMPUESTOS

Personas Naturales: El empresario como Persona Natural es aquel individuo que profesionalmente se ocupa de algunas de las actividades mercantiles, la Persona

24

Natural se inscribe en la Cámara de Comercio, igualmente se debe hacer con la Matrícula del Establecimiento Comercial.

Están obligados a pagar impuestos, su declaración de renta aquí le corresponde a trabajadores profesionales independientes y algunos que ejercen el comercio.

Los libros que se deben inscribir ante Cámara y Comercio son: Libro de Registro de Operaciones Diarias, Libro de Inventario y de Balances y Libro Mayor y de Balances. ·

Sucesiones Ilíquidas: En este grupo corresponde a las herencias o legados que se encuentran en proceso de liquidación.

Régimen Simplificado: Pertenecen los comerciantes que no llenan requisitos que Exige la DIAN. Ejemplo: Las pequeñas tiendas, no están obligados a llevar contabilidad.

Régimen Común: Empresas legalmente constituidas y sobrepasan las limitaciones del régimen simplificado, deben llevar organizadamente su contabilidad.

Gran Contribuyente: Agrupa el mayor número de empresas con capitales e ingresos compuestos en cuantías superiores a los miles de millones de pesos. Son las más grandes del país.

POR EL NÚMERO DE PROPIETARIOS

Individuales: Su dueño es la empresa, por lo general es él solo quien tiene el peso del negocio.

Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona Natural o Jurídica, que destina parte de sus activos para la realización de una o varias actividades mercantiles.

Su nombre debe ser una denominación o razón social, seguida de la expresión "Empresa Unipersonal" o de la sigla "E.U", si no se usa la expresión o su sigla, el contribuyente responde con todos sus bienes aunque no estén vinculados a la citada empresa.

Sociedades: Todas para su constitución exigen la participación como dueño de más de una persona lo que indica que mínimo son dos (2) por lo general corresponden al régimen común.

POR LA FUNCIÓN SOCIAL

25

Con Ánimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propósito de explotar y ganar más dinero.Trabajo Asociado: Grupo organizado como empresa para beneficio de los integrantes E.A.T.

Sin Ánimo de Lucro: Aparentemente son empresas que lo más importante para ellas es el factor social de ayuda y apoyo a la comunidad.

Economía Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin importar a que actividad se dedican lo más importante es el bienestar de los asociados y su familia.

1.4 LA EMPRESA COMO UN SISTEMA

La empresa como sistema se caracteriza: Por ser un sistema artificial, diseñado por el hombre para alcanzar objetivos; en constante intercambio de recursos con su entorno; la empresas precisa un sistema de retroalimentación que le proporcione la información necesaria para controlar las desviaciones de su conducta respecto de los objetivos perseguidos; la empresa esta integrada en un sistema de orden superior y formado por diferentes subsistemas. Los problemas que afrontan las empresas desde la perspectiva sistemática pueden agruparse en las siguientes categorías:

1. Determinar los objetivos que debe alcanzar el sistema.2. Diseñar el sistema.3. Actuar dentro de una configuración dada.4. Controlar los resultados.

Para alcanzar objetivos en un entorno dado se requiere configurar, en primer lugar, un sistema diseñado a tal fin. En segundo lugar, la empresa persigue actuar de acuerdo a los planes fijados; para ello se precisa no solo diseñar sistemas organizativos y técnicos adecuados sino lograr que funcionen de acuerdo a lo previsto. En tercer lugar, la empresa necesita un sistema de información que le permite conocer el grado de cumplimiento de sus objetivos, pero, obviamente, esto no es suficiente, se precisa además conocer cuales han sido las causas de las posibles desviaciones para aprender y modificar su comportamiento en el futuro o bien rediseñar la organización o modificar los objetivos.

Subsistemas de la empresa.

El subsistema real comprende las funciones de aprovisionamiento, producción y comercialización de los productos o servicios obtenidos. Estas funciones se corresponden básicamente con todas las operaciones que suponen una

26

transformación real de los factores productivos y concluyen con una distribución del producto y del servicio posventa a los clientes de la empresa.El subsistema financiero, en estrecha interdependencia con el subsistema real, se encarga de la captación, administración y control de los recursos financieros; desde este punto de vista, la empresa puede ser considerada como una sucesión de proyectos de inversión en el tiempo que requieren ser financiados; el subsistema financiero aporta criterios para la valoración de la rentabilidad de los proyectos y el coste de las diferentes fuentes de financiación.

El subsistema directivo, tiene como misión la toma de decisiones tendentes a asegurar el logro de los objetivos del sistema mediante la configuración y control de una organización capaz de adaptarse al sistema de orden superior en que este inmerso.

1.5 CONCEPTO DE INTERACCIÓN

Interacción es la “acción recíproca entre dos o más agentes”. En el plano informacional, que es el nos interesa, la interacción es un aspecto esencial. Es uno de los procesos básicos mediante el cual captamos información relevante de aquello que nos rodea. Las primeras reacciones de todos los primates ante un objeto nuevo en el entorno son de observación e interacción.

La interacción nos permite obtener información desde diferentes perspectivas y es una parte nuclear del aprendizaje. La idea básica de la interacción consiste en cambiar las condiciones del entorno del objeto o agente de nuestro interés para que se nos muestre en otra de sus facetas, posiblemente oculta en el estado actual. Ejercemos una acción de cambio para conseguir una reacción del objeto cuando se encuentre en el nuevo estado. El resultado es un cambio en nuestro propio estado. Posiblemente identificamos un nuevo patrón de comportamiento del objeto, que almacenamos en nuestra memoria y se suma al conocimiento (la lista de patrones) sobre dicho objeto.

La interacción, por definición es una acción recíproca. Al margen de quién o qué inicie la interacción, el resultado es la modificación de los estados de los participantes. Por ello la simple visualización de la información contenida en un mapa o en una representación gráfica, cambia nuestro estado [mental] pero no el de la representación gráfica.

1.6 CONCEPTO DE INTERDEPENDENCIA

La interdependencia es la dinámica de ser mutuamente responsable y de compartir un conjunto común de principios con otros. Este concepto difiere sustancialmente de la "dependencia", pues la relación interdependiente implica

27

que todos los participantes sean independientes emocional, económica y/o moralmente "independientes". Algunos abogan por la libertad o la independencia como una suerte de bien deseable superior; otros creen lo mismo con respecto a la familia, la comunidad o la sociedad entera. La interdependencia reconoce la verdad (o la validez) en cada una de las posiciones, y las desarrollan juntos.

Interdependencia social

Marx fue el primero en ocupar el término interdependencia en el Manifiesto Comunista (1848) para describir la interdependencia universal de las naciones en comparación a la seclusión y autosuficiencia de lo local y lo nacional en el pasado. Will Durant formuló su Declaración de Interdependencia en abril de 1944.

En 1929, Mahatma Gandhi afirmó que la interdependencia era y debía ser el ideal del ser humano, entendiéndola como autosuficiencia. El hombre, al conformarse como ser social, sin la interrelación con la sociedad no puede notar su unicidad con el universo ni suprimir su egoísmo. En ese sentido, su interdependencia social le permite testear su fe.

Interdependencia económica

Todos los países (estado-naciones) son dependientes en diferentes grados, en cada una de las siguientes áreas: comercio, tecnología, comunicaciones, migración, entre otras. Todo esto, en el contexto de la globalización, que obliga a los países a mantenerse en una constante interdependencia al relacionarse en distintas aristas, como las anteriores.

La interdependencia económica es una consecuencia de la especialización, o de la Cournot, quien escribió que el sistema económico era en realidad un todo, cuyas partes están conectadas y reaccionan con cada una de las otras. La interdependencia no es rígida, porque las organizaciones, los individuos y las naciones pueden cambiar su producción desde un conjunto de productos a otro.Por otro lado, las relaciones que se establecen entre las naciones imperialistas y las colonias no son unilaterales, es decir, no sólo las colonias necesitan a las potencias para su desarrollo, pues las potencias también necesitan a las colonias para obtener materia prima y como mercados para colocar sus mercancías y/o exportar sus capitales.

Interdependencia positiva

La interdependencia es positiva cuando uno depende de otra persona para llegar al éxito o a algo antes planteado como por ejemplo cuando dependes de tus padres para llegar a tiempo a la escuela para esto la persona que es dependiente, debe pensar que si sus padres no se levantan y le despiertan a él, él no tendrá éxito puesto que no acudirá al colegio, esto es, que gracias al éxito de los demás

28

yo obtengo éxito; si los demás triunfan yo también, porque sus logros me ayudan a realizar los míos. 1.7 CONCEPTO DE VALORES: RESPONSABILIDAD SOCIAL

En la última década, el concepto de Responsabilidad Social, y el de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en particular, se ha constituido como una tendencia en crecimiento. Su auge refleja, en definitiva, el resurgimiento de valores en la sociedad y manifiesta la necesidad que sienten las empresas de involucrarse, a través de sus iniciativas, con la sociedad civil.

En este contexto, según Adela Cortina 2002, “La responsabilidad social consiste en asumir voluntariamente las consecuencias de la empresa en el medio social y en el medio ambiente. Por tanto, va más allá de lo que exige el derecho. Esto se ve claramente en el inglés, con la distinción entre accountability y responsibility, ya que no se trata sólo de dar cuentas, que exige el derecho, sino de asumir una responsabilidad que no se exige legalmente, sino que la empresa asume voluntariamente y, por tanto, va más allá del propio derecho” Por otra parte, la RSE tampoco se identifica con la filantropía, porque la filantropía trata de promover la idea de desinterés y, en cambio, la responsabilidad social va más dirigida a lo que llamaríamos el interés universalizable. No se trata de optar por una ética desinteresada, sino que se trata de una ética del interés universalizable, es decir, del interés de todos los afectados por la empresa. Por tanto, la responsabilidad social se distinguiría del derecho y también de la filantropía. RSE es definida por la FOSC como “la integración voluntaria por parte de las empresas de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con los interlocutores y también una apuesta de innovación por parte del sector empresarial, especialmente en aquellas empresas que buscan ir más allá del beneficio económico, ofreciendo contenido ético y respeto a los derechos humanos de los actores internos y externos” Principios y Políticas de Convenios de RSE Para orientar las acciones de la Responsabilidad Social Empresarial desde FOSC se han definido principios y políticas rectores que garantizan la rentabilidad social de las alianzas y convenios a formalizar con el sector privado. Se considera necesario trascender de dinámicas de acciones espontáneas y coyunturales hacia la implementación de un esquema estratégico sustentable, que pueda ser monitoreado y evaluado permanentemente con base en indicadores cualitativos y cuantitativos claramente definidos dentro del propósito de construir una cultura de Responsabilidad Social Empresarial.

29

Principios MétodosEquidad.Todos los pacientes tienen derecho a ser beneficiados por los aportes y donaciones. Sin embargo, es preciso destacar que se privilegiarán quienes se encuentren en condiciones de mayor vulnerabilidad, previa evaluación de su situación

- Determinar las cantidades asignadas de aportes- donaciones sobre la base de una evaluación de las necesidades

- Someter a seguimiento la recepción de aportes y

donaciones - Efectuar la distribución de aportes y donaciones

bajo criterios de la situación individual y familiar del paciente,

Rendición de cuentas a beneficiarios y donantesSeguimiento permanente y monitoreo de aportes- donaciones.

- Establecer comités de pacientes y sus familias para conocer sus opiniones y manifestar inquietudes (en proceso)

- Establecer acuerdo de compromiso con los

pacientes y familias que participan en programa de rehabilitación

- Presentar informes y análisis periódicos sobre

aportes y donaciones y seguimiento de los mismos. (indicadores de impacto)

TransparenciaNivel de conocimiento de todas las partes involucradas respecto al sistema de manejo, control y seguimiento de aportes y donaciones

- Difundir información confiable y oportuna sobre aportes y donaciones e indicadores de impacto. Página WEB, medio impreso

Como políticas de los Convenios de RSE se han definido: • En cualquiera de las alianzas y acciones de cooperación debe PRIMAR EL

BENEFICIO SOCIAL sin detrimento de los intereses particulares de la Empresa.

• El criterio guía para definir las alianzas y acciones de cooperación consiste en la RENTABILIDAD SOCIAL, es decir, el efecto neto sobre la reducción de exclusión resultado de la discapacidad, debe ser mayor que el incremento de la rentabilidad privada.

• Las iniciativas deben cumplir con las prioridades ESTRATÉGICAS DEFINIDAS POR LA FOSC y no solamente como resultado de los intereses particulares de la Empresa

• CÓDIGO DE CONDUCTA. La colaboración debe desarrollarse bajo el concepto de aliados y regirse por los principios de lealtad, honestidad e interés común debe contar con un sistema de responsabilidad para la gestión de las funciones operacionales con procedimientos claramente definidos que permitan la rendición de cuentas, así como mecanismos de intercambio de información y de coordinación entre todos los niveles, solo de esta manera se

30

logrará construir una verdadera relación de confianza que perdure en el tiempo.

• El código de conducta también es aplicable al tono y contenido de los mensajes e imágenes utilizados por la empresa para comunicar acciones de cooperación con FOSC; por ejemplo, bajo ninguna circunstancia se permitirá hacer uso de imágenes catastrofistas que inciten a la caridad más que a la reflexión, preservar la identidad cultural y la dignidad de las personas en situación de vulnerabilidad, evitar la generalización y la discriminación, etc.

• FOSC llevará un control riguroso de lavado de activos sobre las donaciones (en proceso)

• FOSC mantendrá control sobre las donaciones a través de una base de datos actualizada que incluye el nombre, la identificación, nacionalidad, dirección y teléfono de ubicación de donante, así como el valor y tipo del aporte (en dinero o en especie).

Estrategias de Responsabilidad Social Empresarial Dimensiones empresariales, Los lineamientos generales definidos para la Política de Responsabilidad Social Empresarial concebida desde la FOSC pretenden suscitar acciones que atiendan dos dimensiones empresariales: • Interna comprende las acciones, políticas y programas orientados a favorecer

el bienestar de empleados, proveedores y participantes de la cadena de negocios de la Empresa.

• Externa la constituyen las acciones, políticas y programas orientados a propósitos de interés colectivo. Es decir, a grupos sociales, públicos y privados, que no están directamente involucrados mediante una relación contractual o económica con la Empresa.

Estrategias de vinculación, La complejidad de la convocatoria, nos ha exigido proponer estrategias que permitan articular la vinculación de la Empresa de manera organizada que propenda a resultados efectivos que permitan ser monitoreados. En este contexto, se han definido algunas actividades o acciones de vinculación que reflejan la decisión de la Fundación de organizar y definir formas creativas de actuación, en la deliberada decisión de trabajar a largo plazo y de manera conjunta en el cumplimiento de los objetivos propuestos; sin embargo, es preciso mencionar, que mantenemos una actitud abierta a implementar otras actividades novedosas que vayan surgiendo en el proceso de construcción de las alianzas FOSC- Empresa, siempre y cuando cumplan con los principios y políticas establecidas.

31

Transferencia de conocimientos, tecnología y capacitación. Esta estrategia parte de reconocer el invaluable potencial del sector productivo para contribuir al desarrollo de la Fundación por medio de su conocimiento, especialización, recursos y relaciones.

Voluntariado empresarial: esta estrategia hace referencia a la participación de funcionarios de una empresa en calidad de colaboradores. Vale la pena mencionar que en estos casos la FOSC les brinda capacitación para asegurar su adecuado desempeño. Aportes -donaciones- el concepto de aportes- donaciones hace referencia a todo aquello que una Empresa destina, más allá de sus obligaciones legales, para contribuir a mejorar las condiciones de vida de nuestros beneficiarios; en este caso en particular, se trata de los aportes para el desarrollo de las actividades definidas por la FOSC como prioritarias: - Cirugías reconstructivas- Proceso de Rehabilitación- Formación y Capacitación – (programas de educación)

Mercadeo con Causa Social, El mercadeo con causa social es una tecnología de gestión del cambio social que incluye el diseño, la puesta en práctica y el control de programas y campañas orientados a aumentar la aceptación de una idea o práctica social en uno o más grupos de adoptantes objetivo. Se convierte en una atractiva oportunidad de añadir valor a las actividades empresariales.

1.8 LECTURAS ACERCA DEL ENTORNO Y EL SISTEMA DE EMPRESA

Lectura¿GLOBOFILIA O GLOBOFOBIA?

La Globalización es uno de esos conceptos que son más criticados que entendidos.

No quiero defender aquí la Globalización, porque no necesita defensores. La Globalización es como la gravedad: Está ahí, gústenos o no. Eso es lo que no han podido entender quienes sueñan con una utopía perdida, en la cual el aislamiento sería sinónimo de felicidad. Lo que pasa es que la Globalización es como aprender a leer: tiene sus riesgos, pero abre todo un nuevo mundo de oportunidades.

32

Los riesgos no son pequeños: Con globalización, se castigan más duramente los desequilibrios macroeconómicos de un país. Ciertamente, con mayor integración a los mercados mundiales aumenta la vulnerabilidad de la economía doméstica a los choques internacionales. Esto es particularmente cierto si uno habla de los mercados financieros: No hay ninguna presunción que los mercado de capitales son estables, y si llevamos esa inestabilidad a la mega escala internacional, pues no cabe duda de que la globalización expone a los países a un camino que puede ser accidentado. Si no, que les pregunten a los países del sudeste asiático, que tuvieron que sufrir en carne propia la experiencia.

Pero la lección que se sigue de esto, no es que uno debe aislar al país de la globalización, con el fin de recuperar la “independencia” macroeconómica perdida, sino que la globalización provee nuevos estándares de evaluación de la sanidad de la política económica. Ser macroeconomicamente irresponsable se castiga mas duramente en un contexto globalizado. Y esta verdad no depende de que tan anti o pro globalización sea un país. En otras palabras, un país muy proteccionista no se salvará de las consecuencias de la mala calidad de su política económica.

Esa es una lección importante, porque mucha gente cree que un país puede “Escoger” el grado de Globalización aceptable con solo regular el grado de su apertura. La verdad es que el grado de apertura no mide el grado al que está sometido un país a las fuerzas de la globalización. Más sorprendente aún, tal como lo señala Dani Rodrik, el economista de Harvard, en un trabajo reciente, la globalización parece enfatizar la importancia de los elementos más tradicionales en el logro del éxito económico: La estabilidad macroeconómica y el monto de la inversión. Rodrik no halla ninguna relación significativa entre apertura comercial y desempeño económico. Además, uno no debe confundir apertura comercial y apertura financiera. Rodrik señala que uno puede ser “creativo” (léase “heterodoxo”) en ambos frentes sin lo fundamental, la macroeconomía y la inversión, andan bien. Si eso se cumple, países cerrados pueden tener crecimientos satisfactorios. Sino, puede haber aperturas fracasadas. ¿Es ese el caso Colombiano? La verdad, la experiencia colombiana pudo ser mejor. Sobre todo en sus primeros años, la apertura colombiana no significó un esfuerzo exportador, sino un abaratamiento de las importaciones por la doble vía de los aranceles y de la tasa de cambio, al tiempo que la macroeconomía y la inversión se iban al piso. La experiencia colombiana es un ejemplo que la apertura, por si sola, no es ni necesaria, ni suficiente para el buen desempeño económico. Por la misma lógica, quienes abogan por el cierre de la economía como un remedio para sus males, abogan por un remedio que es, en el más caritativo de los casos, incompleto.

33

La verdad es que, si lo fundamental está bien, una orientación exportadora de la economía le dará más solidez a su desempeño.

LecturaPoblación, Empleo y Seguridad Social

Un problema estructural

Cambio poblacional durante el siglo XX

A comienzos del siglo pasado (S. XX) la población colombiana alcanzaba los 4 millones de habitantes; en el año 2001 se acercaba a los 43.1 millones. En el año 2001 la población femenina corresponde al 51% del total. Década 100 colombianos, 33 son menores de 15 años, 7 son adultos mayores y 60 se encuentran entre los 15 y 60 años. El 70% de la población habita en las áreas urbanas.

Durante el siglo XX en Colombia se registraron dos transformaciones demográficas radicales. La primera, se presenta a partir de los años 30 y se caracteriza por una intensa y acelerada fase de expansión, conocida como la “explosión demográfica”, que tuvo su mayor auge en los años 50. La segunda, iniciada a mediados de los años 60, se le denomina “la transición demográfica”. Estas transformaciones demográficas, obedecieron a la modificación de dos componentes básicos del cambio poblacional, la mortalidad y la fecundidad. De un período de alta mortalidad y fecundidad, en los últimos 30 años se paso a niveles significativamente más bajos.

Transformaciones económicas y trabajo

El “boom poblacional” de mediados del siglo XX empezó a ejercer una fuerte presión sobre el mercado laboral a partir de los años 80 y sus efectos continuarán expandiéndose, por lo menos, hasta las dos próximas décadas, cuando la reciente transición demográfica reduzca su presión sobre la oferta laboral. La fuerza de esta dinámica poblacional coincide, a su vez, con un cambio en el régimen de acumulación capitalista y en la regulación de la institucionalidad de la seguridad social.

Con el cambio en el régimen de acumulación capitalista a nivel mundial, fundamentado en la flexibilización, los postulados del neoliberalismo y la hegemonía del capital financiero, en el marco de una economía global. Las últimas 3 décadas han estado marcadas por profundos cambios en la estructura social, económica, política y cultural. Estas transformaciones han llevado a la mayoría de los países a moldear su sistema societal, en particular el estado y el sistema económico, a través de procesos de ajuste y reestructuración dirigidos a estabilizar la economía y a generar condiciones de expansión y reproducción del capital dentro de las condiciones del nuevo orden mundial.

34

Las medidas de estabilización articulan políticas fiscales y monetarias en el nivel interno con miras a armonizar la política económica en el ámbito internacional. Estos programas de estabilización y ajuste fueron impuestos e intermediados por el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial a la mayoría de países con el fin de crear condiciones para facilitar el pago de su deuda externa y ajustarse a las “reglas de juego” del nuevo paradigma de acumulación y de relaciones internacionales.

Desde la década de los 70, Colombia ha estado inmersa en estas transformaciones. No obstante, las medidas de estabilización se vienen aplicando en el país desde mediados de los años 80, pero es en los 90 cuando se emprende el proceso de ajuste estructural que se supone formulado para el largo plazo, con el propósito de cambiar el marco de funcionamiento de la economía.

La política económica de las últimas 3 décadas ha pasado por 3 fases que se pueden denominar como:

Liberacionista (1974 – 1982),Proteccionista (1983 – 1988) yAperturista (1989 en adelante)

De manera más sostenida y global, se inicia el proceso de reestructuración y apertura económica fundamentado en:

1. apertura indiscriminada,2. privatización y reducción del papel económico y social del Estado sin

cambiar su macrocefálea burocrática y corrupta,3. Ajuste fiscal, equilibrios macroeconómicos a ultranza, recorte del gasto

público y eliminación de subsidios,4. establecimiento de condiciones más apropiadas para la inversión

extranjera,5. Hegemonía del capital financiero6. deslaborización, flexibilización y precarización del mercado de trabajo,7. expoliación indiscriminada de los recursos naturales,8. predomino del ejecutivo sobre las demás ramas del poder público,9. represión de cualquier manifestación de descontento social y laboral.

Tendencia creciente del desempleo

Con el cambio en el régimen de acumulación hacia uno de tipo flexible, el desempleo toma un carácter de exclusión más que de marginalidad, producto de los procesos de estabilización, reestructuración de las economías y la adopción

35

del cambio tecnológico. En Colombia durante la última década, el ajuste de la economía en respuesta a los intensivos cambios en el régimen de acumulación generó profundos impactos en el mercado de trabajo.

Además del alto desempleo, el mercado laboral colombiano lo caracteriza los altos niveles de informalidad y subempleo. Las actividades informales concentran el 55% del empleo en las 7 principales ciudades y el subempleo el 31% al nivel nacional, 14.4% por insuficiencia de horas, 2.7% por competencias y 24.3% en empleo inadecuado por ingresos. El alto grado de informalidad de la actividad económica del país implica una tasa de dependencia global de la sociedad demasiado alta. La relación entre la población total del país (44 millones) y la población ocupada en actividades mercantiles (16.3 millones) significa que porcada ocupado hay 2 personas dependientes; al descontar la población subempleada la relación de dependencia aumenta a 3 personas por 1 plenamente ocupada; considerando la población informal la relación es de 4 personas por cada ocupado plenamente en el sector formal.

El desempleo no ha sido una característica secular de la economía colombiana. Este fenómeno comenzó a ser evidente a finales de los años 50 y comienzo de los años 60, con el crecimiento demográfico y los continuos flujos migratorios del campo a la ciudad. Producto de los desequilibrios a largo plazo entre la oferta y la demanda de trabajo y el comportamiento cíclico de la economía, el desempleo abierto se ha mantenido desde hace 4 décadas en niveles superiores al 8%. En los años 90, las tasas de desempleo en las mujeres aumentaron del 10 al 22% y la de los hombres del 5 al 14%.

LecturaLA ACTUACIÓN SOCIAL DE LA EMPRESA

UN POCO DE HISTORIA

En la formulación histórica de la actuación social de la empresa desde los años cincuenta, podemos distinguir tres etapas (véase tabla 1), a las que nos referiremos someramente.

En un largo período que se extiende desde la Revolución industrial e incluso antes – hasta bien entrado el siglo XX, prevalece la opinión de que la responsabilidad de la empresa es exclusivamente de carácter económico. No faltan, sin embargo empresas con un apreciable sentido de responsabilidad hacia sus trabajadores, generalmente por influencia de la doctrina social de la iglesia desarrollada desde el siglo XIX. Algunos empresarios, a título individual o a través de la empresa, hacen también considerables donaciones filantrópicas, especialmente en estados unidos.

36

En este contexto, se entiende que la única responsabilidad de los directivos es servir con lealtad los intereses económicos de los accionistas. Pero esta visión es cuestionada desde varias instancias, que van desde el pujante movimiento obrero hasta voces que ponen en tela de juicio el carácter casi absoluto del derecho de la propiedad al margen de toda responsabilidad social.

Por otra parte, la creciente separación entre la propiedad y el control gerencial que se produce en muchas empresas, especialmente a partir del primer tercio del siglo XX, también contribuye a cuestionar cuáles son las responsabilidades de los directivos o de la empresa como entidad. Ante el creciente poder de los altos directivos empresariales, se va extendiendo la idea de que el “poder exige, responsabilidad”. Al mismo tiempo, con el New Deal de Roosevelt que surge tras el crack de 1929, en Estados Unidos hay una mayor intervención gubernamental en la economía y en la regulación de puntos clave de los negocios. Ante esta situación, existe la convicción de que si las empresas no asumen libremente que tienen unas responsabilidades sociales, el gobierno les forzará a su cumplimiento con mayor dureza. En Europa, esta mayor intervención gubernamental se hace realidad especialmente a partir de la segunda guerra mundial.

Por otra parte, muchos directivos están convencidos de que esas responsabilidades sociales son una cuestión de “egoísmo ilustrado” porque, a largo plazo, son ventajosa para quienes las tienen en cuenta. Todo ello da lugar a un movimiento a favor de las responsabilidades sociales de la empresa, que tiene su apogeo entre los años cincuenta y sesenta, y que se prolonga hasta nuestros días. Su punto de referencia son los objetivos y valores de la sociedad.

En ocasiones, esos “valores sociales” son sustituidos por los “valores subjetivos” del director ejecutivo. Con esta sensibilidad subjetiva ante determinados problemas sociales se pretende justificar el uso de recursos de la empresa en nombre de las responsabilidades sociales corporativas. En oposición a esta postura, Miltón Friedman y otros reaccionan airadamente sosteniendo que la única responsabilidad social de la empresa es maximizar beneficios para los accionistas cumpliendo las leyes y además reglas del mercado. Ambas posturas son criticadas, siendo acusada de emotivista la primera y de economicista y legalista la segunda.

En estos años, y a pesar de estas vicisitudes, el movimiento de las responsabilidades sociales logra muchas adhesiones, y no pocas empresas, a través de sus altos directivos, proclaman que, además de sus responsabilidades económicas hacia los accionistas, tienen otras de carácter social hacia sus empleados y otros grupos sociales. No hay acuerdo, sin embargo, acerca de los contenidos y el alcance de las responsabilidades sociales corporativas.

37

Una serie de protestas contra las empresas, especialmente desde los años sesenta, ponen de manifiesto la necesidad de superar un planteamiento inicial de las responsabilidades sociales que muchos consideran excesivamente abstracto y genérico. En esta época hay fuertes quejas por abusos en la información y seguridad en los productos, reivindicaciones contra la discriminación racial, críticas exigiendo una mayor atención a la salud laboral, reacciones airadas de la opinión pública contra determinadas prácticas comerciales y sobornos en el extranjero o frente a clamorosos accidentes industriales que se presumen evitables. No faltan tampoco críticos al conjunto del sistema capitalista y a los empresarios en particular.

Ante este panorama se imponen respuestas concretas ante quejas concretas. Por ello, la empresa debería actuar para responder a presiones sociales específicas. Con esta idea se propone sustituir el concepto de “responsabilidad social de la empresa” (Corporate Social Responsibility) por el de “sensibilidad social de la empresa” (Corporate Social Responsiveness), aludiendo a una rápida respuesta empresarial ante demandas sociales específicas.

1.9 TALLERES: SOBRE EL ENTORNO Y EL SISTEMA DE ENTORNO

Actividad No.1 Diccionario Personal

• Elaborar en un cuaderno o por computadora un diccionario en orden alfabético de los términos que encuentra en los diferentes talleres de lecturas y que para usted son desconocidas o no tiene certeza de su significado.

Actividad No. 2 Sistema Empresa

• Elaborar el taller No. 2 para identificar conocimientos previos sobre empresa, sistema y sistema empresa. Ver gráficos 1 y 2

• Conforme subgrupos de trabajo y realizar el intercambio conceptual, elaborar síntesis.

• A partir de los conceptos interpretar y representar gráficamente: La empresa como un sistema.

• En plenaria, se exponen por subgrupos las conclusiones.• Entregar por escrito la interpretación y análisis del gráfico.

Actividad No. 3. Entorno y variables

• Elabore taller No. 1: Identificar los conocimientos previos sobre los conceptos entorno y variables del entorno.

• Conforme subgrupos de trabajo, realice el intercambio conceptual y elabore síntesis.

38

• Realice lectura Individual sobre el documento: ¿Globofilia o Globofobia? del autor Libardo Sarmiento (Anexo No.3) El estudiante con sus propias palabras interpreta la lectura y establece la relación entre la lectura y su aplicabilidad en la vida laboral y empresarial de nuestro país.

• En plenaria, se expone por subgrupos las conclusiones.• Entregar al docente las conclusiones por escrito.

Actividad No. 4 Procesos de interacción e interdependencia

• Elaborar el taller No. 3 para identificar conocimientos previos sobre los términos interacción e interdependencia.

• Conforme subgrupos de trabajo y realice el intercambio conceptual. Elaborar la síntesis.

• En plenaria, se exponen por subgrupos conclusiones.• Entregar el informe con las conclusiones

Actividad No. 5 Entorno mundial en relación con la inserción laboral

• Elaborar taller No.4 para identificar conocimientos previos sobre la comprensión que se tiene del entorno mundial en relación con la inserción laboral.

• Conforme subgrupos de trabajo y realice el intercambio conceptual, elabora síntesis.

• Realice lectura Individual sobre documento: Población, empleo y Seguridad Social de Libardo Sarmiento Anzola (Anexo 4)

• Reflexione y relacione sobre su aplicabilidad con la realidad actual del país y de la región.

• En plenaria, se exponen por subgrupos conclusiones.

Actividad No. 6 Responsabilidad social como ciudadano y emprendedor

• Elaborar taller No. 5: Ejemplificar la percepción que usted tiene de la responsabilidad social como ciudadano y como emprendedor.• Conforme subgrupos de trabajo y realice el intercambio conceptual, elabora síntesis.• Realice lectura Individual sobre documento: "La actuación social de la empresa, un poco de historia" de A. Pastor y J.A. Pérez López (Anexo 5) • Analice y argumente con sus propias palabras la relación y puntos de encuentro y de sumatoria con su percepción y comente sus conclusiones.• En plenaria, se exponen por subgrupos conclusiones.

39

Figura No. 1El Entorno y el sistema empresa

40

Unidad de Aprendizaje 01:El Entorno y el sistema empresa

Micro - entornoMacro - entornoClientes CompetenciaProveedores

Demografía Cultura

Educaci ón

EconomíaMedio Ambiente

Micro - entorno

Macro - entorno

Familia,

Sociedad

Empresa

Clientes

Competencia

Proveedores

Dis

trib

u ido

res

Demografía

Tecn

olog

ías

Marco político

Cultura

Educaci ón

Economía

Medio Ambiente

Figura No. 2El Entorno y el sistema empresa

41

λ Interacción Responsabilidad Social

Valores

Medio Ambiente

InterdependenciaGrupos de interés

Político

Gestión

Empresa

Tecnológico

Cultura

EducaciónEconómico

Contable -Financiera

MercadeoProducción

2. UNIDAD DE APRENDIZAJE No.2: EMPRENDIMIENTO, PERFIL DE LA PERSONA EMPRENDEDORA Y PROYECTO DE VIDA

2.1 CONCEPTO DE: EMPRENDIMIENTO, CULTURA EMPRENDEDORA, EMPRESARISMO, EMPRENDEDOR, ESPIRITU EMPRENDEDOR, EMPRENDER.

Emprendimiento: Fase de potenciación de la persona a partir de procesos de formación y motivación, que conllevan la generación de valor de su proyecto de vida, permitiéndole además la oportunidad de identificar iniciativas de negocios, pensando en la conformación de nuevas empresas.

Cultura Emprendedora: Es el cambio de mentalidad de la cultura empleadora por una cultura emprendedora. Es la motivación y generación de estrategias que se requieren para crear empresa y trabajo productivo.

Empresarismo: Es el conjunto de actitudes y acciones que una persona, o un grupo de personas, presenta de manera contundente y permanente hacia el descubrimiento de oportunidades para crear o desarrollar nuevos productos o servicios.

Emprendedor: Todo aquel que arriesga de una forma responsable y consciente, calculando las consecuencias de sus actos y dispuesto en todo momento a afrontarlas. Es la persona que posee un espíritu de búsqueda de algo nuevo, que acepta el riesgo como parte inherente de todo cuanto hace y que observa en cada dificultad un reto a ser vencido y no un bloqueo. Persona con vocación emprendedora que tiene como misión o meta de su plan de vida “ser empresario”.

Espíritu Emprendedor: Es aquella persona que se atreve a llevar a cabo su idea empresarial teniendo un espíritu especial que debe cultivar y fortalecer debido a lo difícil que resulta esta experiencia.

Emprender: Consiste en acometer o empezar una obra y se otorga el título de emprendedor a las personas, que con una importante dosis de creatividad, ejecutan los actos pertinentes para transformar unas determinadas ideas empresariales o de negocios en realidades concretas.

42

2.2 TIPOS DE EMPRENDIMIENTO

El reto empresarial se puede comparar con una carrera de atletismo como todo es conocido existen corredores para diferentes estilos y van de acuerdo con las actitudes innatas y adquiridas de cada atleta. Podemos clasificar de igual manera a los emprendedores y los estos quedan en tres grandes grupos, de acuerdo a como se enfrentan y solucionan los obstáculos conseguidos a lo largo de la gestión empresarial.

Los Formales: Aquello que siguen un paso ordenado para la realización de su proyecto empresarial. Realizan su plan de negocios, buscan el financiamiento en los entes tradicionales, bancos, etc., y se rigen por el plan antes trazado. Este grupo está en su mayoría conformado por ex empleados que tienen una larga trayectoria profesional. La dificultad más común que se les presenta a este grupo es resultado de su afán por la seguridad, son poco innovadores y por ello su proyecto puede ser agotado al cabo de pocos años, la falta de dinamismo provoca la pérdida de oportunidades. Para asegurar el éxito este grupo debe conformar un equipo de innovadores dinámicos que le inyecten esa chispa, siempre que él dirija este equipo los resultado será una empresa de gran competitividad.

Los Informales: No tienen un plan definido, solo la idea central del negocio, comienzan su negocio con capital financiero muy reducido se valen de los recursos que tienen a su alcance y en muchas ocasiones recurren a prestamos personales elevados y con garantía para lograr levantar su idea. En este grupo existe una gran presencia femenina, amas de casa; por la necesidad recurren a cualquier elemento a su alcance para llevar el sustento del hogar. Por sus características los negocios que emprenden, que suelen ser muchos, tienen poca duración por la falta de orden en las cuentas y falta de un plan concreto para una buena gestión empresarial. Son ricos en ideas, innovadores, dinámicos, adoptan el cambio con facilidad. La clave del éxito en este grupo esta en el orden, por ello conformar equipos compuestos por profesionales del primer grupo los llevaría a configurar una empresa dinámica y estable.

Los Termino Medio: Algo de dinámico y de orden son los elementos de los emprendedores que conforman este grupo. Se adaptan al cambio. son innovadores pero no se arriesgan mucho por esa idea, por lo general solo cuentan con la primera parte del plan de negocios elaborado, van acomodando las cargas en el camino. Para llevar a cabo con éxito su emprendimiento resulta imprescindible la conformación de equipos diversos con un toque de orden y de innovación y dinamismo.

43

2.3 CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS EMPRENDEDORAS

El Emprendedor, Debe ser:

1. Audaz para: Saber controlar su medio. Estar dispuesto a correr riesgos. Que su vida sea una aventura emocionante. Ser capaz de afrontar las situaciones. Lograr ser diferente.

2. Tenaz para: Levantarse una y mil veces Lograr sus fines. Tener una firme convicción Ser infatigable Hacer su segundo, tercero y cuarto esfuerzo.

3. Apasionado para: No desanimarse Ver siempre el lado bueno de las cosas Aprender de las derrotas Hacer de los problemas sus oportunidades Estar lleno de energía Saber pensar en grande

4. Responsable para: No culpar a los demás No usar excusas Aceptar los errores Saber afrontar sus acciones

5. Confianza para: Creer mucho en si mismo Sentirse capaz de hacer las cosas Que nada ni nadie lo derrumbe Ser una persona fuerte Saber que si se puede

6. Iniciativa para: Saber que toda la organización le concierne Que toda sus contribuciones sean valiosas No esperar a los demás Ser capaz de ser único.

44

7. Voluntad para: Seguir adelante. Ser capaz de organizar su vida. Ser cumplido Ser autodisciplinado Saber esperar

2.4 MITOS DEL EMPRENDIMIENTO

MITO 1.- LOS EMPRESARIOS NO ANALIZAN SINO QUE VAN HACIENDO COSAS

Esta concepción es muy generalizada, e inclusive con gran frecuencia los mismos empresarios la plantean cuando con un desprecio por los métodos de análisis formal dicen: “Yo para mis negocios no hice nunca un estudio”. Esta posición da la idea que el empresario es un loco, a quien le plantean o identifican una oportunidad y sin ningún raciocinio o consideración se lanza y se pone en riesgo; y peor aún, pretende ilustrar esta conducta como la que conduce al éxito.

La verdad es distinta, los empresarios que han sido exitosos sobre un largo período, no juegan a la ruleta rusa, no se arriesgan por corazonadas o por impulsos emocionales. Ellos analizan muy bien la oportunidad la miran por todos lados, la evalúan con un software mental que ya tienen estructurado y que recibe datos por todos los sentidos, calculan cuidadosamente sus movimientos antes de actuar, comparan los resultados previstos con sus objetivos y una vez están claros efectivamente actúan. La verdad es que ese software mental y esa lectura de datos sensorial ha sido parte del desarrollo del empresario, en muchos casos desarrollados a través de tropezones, y casi siempre es muy particular para ciertos tipos de negocios en los cuales él tiene experiencia.

Es iluso pedirle a una persona que sólo va a hacer sus primeros intentos en el mundo empresarial que actúe de ese modo, y por lo tanto es necesario darle un primer esquema de análisis, se debe básicamente a la falta de ciertos atributos empresariales.

El verdadero empresario, con análisis formales o informarles, tiene la habilidad de pensar para evaluar la situación y actuar en el momento oportuno, bien sea para realizar el proyecto si está convencido de que pueda salir adelante o para rechazarlo si cree que sus chances son muy escasos.

Para los amantes de este mito una sugerencia, pregúntele a un empresario de verdad cuántas veces ha dicho no a una propuesta de negocio y cómo hizo para llegar a esa conclusión; y verá fácilmente que si efectúan análisis muy profundos, tal vez no en el papel, pues no fue así como aprendieron a analizar.

45

MITO 2.- LOS EMPRESARIOS NACEN, NO SE HACEN

Esta frase ha sido repetida muchas veces, pero no sólo para los empresarios, se ha usado también para políticos, diplomáticos, artistas, gerentes, deportistas, etc.; y en todos los casos se ha demostrado errada.

Existe evidencia clara que demuestra que muchos empresarios no tienen ancestro empresarial, entendido esto como padres empresarios, y hay evidencia que muchos de los que no son empresarios provienen de padres empresarios.

El ser empresario implica unos atributos y unos conocimientos que son características adquiridas y comportamientos aprendidos.

La verdad es que los empresarios se forjan mediante aprendizaje y experiencia por medios educativos que combinan en proporciones diversas la educación formal y la no formal. Nadie va a negar que se requiere salud, energía, un poco de inteligencia, que son características biológicas necesarias pero no suficientes, pero nadie va a negar tampoco que se precisan conocimientos y habilidades que no se dan al nacer sino que se desarrollan en función del ambiente en que se viva: iniciativa, toma de decisiones, capacidad de riesgo, creatividad, etc.

Drucker, nos indica cómo hace 40 ó 50 años nadie pensaba que un gerente era formable, hoy vemos que la gran mayoría de la gerencia proviene de las escuelas de Administración de Empresas. En el mundo moderno se “producen” artistas, deportistas, políticos, diplomáticos y se pueden producir, como lo atestiguan muchos casos documentados, empresarios aun en comunidades deprimidas económicas, social y educacionalmente.

MITO 3.- EL EMPRESARIO CLASICO O PURO

Existe la creencia de que sólo es empresario el que cumple totalmente todos los requisitos que se puedan formular sobre el proceso empresarial o sobre las características empresariales; y esto lleva a posiciones ingenuas como aquel que dice que quien no parte de una inversión o de alta tecnología no es empresario. La verdad es que existen empresarios que cumplen todas las características del modelo ideal, pero también hay muchas excepciones. Lo que define a un empresario es su perspectiva empresarial y por eso tanto el empresario rural como el de alta tecnología lo son, no por la tecnología o mercados que menaje sino por su perspectiva.

Igualmente no se puede pensar que sólo es empresario el que cada rato empieza un negocio, pues como se dijo parte de la función del empresario es el crecimiento y la supervivencia a largo plazo del negocio.

46

Este mito es tan fuerte que inclusive hay empresas consultora y universidades que antes de aceptar un participante en un curso de Espíritu Empresarial le hacen un chequeo de sus habilidades y conocimientos y si los tiene lo aceptan, si no los tiene no lo aceptan. La verdad es que ese empresario que ya las tenía todas no necesitaba ese entrenamiento; y que los indicadores de éxito de esas organizaciones son apenas obvios, pues si empiezan con empresarios es muy difícil terminar sin empresarios.

MITO 4.- TODO LO QUE SE NECESITA ES DINERO.-

Esta es la disculpa más frecuente, que todos los no empresarios dan para explicar su falta de creatividad, decisión e iniciativa. A veces en esta disculpa hasta el gobierno aparece. La verdad es que una de las habilidades empresariales es la de identificar y conseguir recursos, y entre ellos recursos financieros, y otro aspecto suficientemente documentado en investigaciones a nivel mundial es que en general la mayoría de los empresarios requieren muy poco dinero en sus inicios y la mayoría inclusive evidencia de cómo muchas veces la abundancia de dinero más que una ayuda es un perjuicio, pues no se valoran las decisiones y se cometen grandes desperdicios económicos.

En general la falta de dinero es más un síntoma que la causa del problema. Muchas veces la gente quiere que le den dinero para una idea, o para una idea de negocio que no ha sido evaluada ni analizada y en la cual el presunto empresario no tiene experiencia, y claro en ninguna parte del mundo este señor lo va a conseguir. Igual ocurre con los problemas de garantías, en que todos queremos que las entidades financieras nos suelten dinero sin ningún respaldo, esto es imposible, pues ellos están manejando recursos de otros y tienen el compromiso de responder por ellos.

Existen muchas formas de hacer un proyecto y es función del empresario identificar la forma que es funcional para su nivel de recursos.

MITO 5.- EL EMPRESARIO ES FALTO DE PREPARACIÓN

Este concepto se escucha y hay evidencia del siguiente estilo: “si usted mira los empresarios famosos hoy, que tal vez empezaron sus negocios en 1950 se da cuenta de que ellos no fueron a la universidad y tal vez ni siquiera al bachillerato”, y claro uno puede continuar y decir: “si usted mira los empresarios de 1900, ellos no fueron ni siquiera a la escuela primaria”.

Indudablemente este mito es falaz, pues se olvida de las características de la población del país; en 1950 el porcentaje de ciudadanos latinoamericanos que terminaba bachillerato era mínimo, el número de empleos disponibles mínimo, por lo tanto lo normal era que la mayoría de la población, que no había ido a la universidad, fuese empresaria.

47

Las condiciones actuales en los países desarrollados son muy distintas; la mayoría de los empresarios de los años 80 son personas con títulos universitarios, y esto de nuevo no es más que un fenómeno ambiental. Cada día en Latino América, más y más empresarios son personas con educación superior, pues indudablemente esos conocimientos no pueden perjudicar el ejercicio empresarial, pero como veremos en un Capítulo más adelante, a veces lo hacen.

Es fácil también apreciar que los empresarios todos los días están mejorando su calificación y tratando de remediar su falta de conocimiento. Todos los programas de apoyo empresarial que han sido exitosos han empezado por la acción de capacitación de los empresarios, pues es la única forma de mejorar su capacidad de gestión.

El empresario no juega al avestruz, cuando él se mete en un negocio es porque lo ha estudiado, conoce los pro y los contra, sabe cuáles son los puntos débiles y tiene una estrategia para resolverlos, es consciente de que cuando actúa no tiene todas las respuestas, pero no es porque no las quiera tener, no es porque rehúsa el conocimiento o la información, es porque no la pudo tener.

El empresario del futuro tiene que ser un empresario educado, formal o informalmente, pues si no lo es sus posibilidades de éxito y/o crecimiento son nulas.

MITO 6.- LOS EMPRESARIOS SON LOS FRACASADOS

En nuestra comunidad latinoamericana, existe una tendencia en identificar factores de degradación de una persona de éxito, y esto pasa con los empresarios. Inmediatamente se miran factores negativos como despido del trabajo, bajo rendimiento académico, divorciados, revolucionarios, etc.; pero no se acostumbra mirar los factores positivos o las razones por las cuales se dieron los factores negativos.

Una persona pudo haber sido un mal estudiante, porque estudió algo que no le gustaba, que le fue impuesto o que fue su única alternativa, pero un día encontró la forma de desarrollar su verdadero potencial y lo hizo. ¿Qué sentido tiene analizar que fue mal estudiante?

La gran mayoría de las personas empleadas o son despedidas o renuncian a sus cargos más de una vez en su vida, ¿querrá eso decir que son malos o incapaces? No, la mayoría de las veces son conflictos de poder, o procesos de modificación organizacional, o discrepancias con el jefe, o simplemente insatisfacción con el trabajo.

48

Por otro lado, ¿quién ha dicho que todos tenemos que ser buenos para todo? Es perfectamente válido que uno sea muy bueno para empleado y muy malo para empresario, ídem viceversa.

Es bueno tener en cuenta que en cualquiera de los grupos de empresarios y de no empresarios se encuentran personas brillantes y mediocres en sus estudios académicos, habilidosos e incapaces en sus actividades sociales, casados y divorciados, estables o inestables, malgeniados y tranquilos, etc.

Por otro lado, ¿qué es ser fracasado? ¿Acaso un empresario con una empresa con 20 empleados y con unas buenas utilidades es un fracasado? Obviamente que no, y es más, ese empresario puede ser más útil a la sociedad y más exitosos que la persona “exitosa” que se jubila sin haber generado un empleo extra y dependiendo sólo de su pensión de vejez.

MITO 7.- TODO LO QUE SE NECESITA ES SUERTE

Este es otro de los mitos usados como excusa por los que no son empresarios, pues no entienden que lo que sucede es que hay personas que estuvieron en el lugar indicado en el momento apropiado y fueron capaces de captar la oportunidad que pasó por delante de ellas. Esa es la suerte, es la capacidad de ver y apreciar las oportunidades, es el trabajo serio que se hace en búsqueda de algo, es el aprovechar y maximizar las épocas buenas y minimizar el impacto de las épocas malas. La idea es crearnos la suerte y no esperar a que ella nos llegue, o sea es crearnos la empresa y no esperar a que alguien nos la traiga.

Es importante que el empresario tenga conciencia de que siempre habrá resultados no sujetos a su control, que él trabaja con información incompleta y que por lo tanto siempre hay riesgo; pero que esos riesgos se aminoran en la medida en que se prepare para afrontarlos y no en la medida en que simplemente confíe en que la buena suerte lo protegerá.

Para estar en el lugar apropiado, en el momento oportuno y captar la oportunidad que circula ante nosotros se necesita un proceso de análisis de factores, de apreciación de eventos y de tendencias, de disposición a actuar, en resumen se necesita espíritu empresarial y no suerte.

MITO 8.- CON EL PRIMER NEGOCIO ME ENRIQUEZCO

Con gran frecuencia las personas esperan a identificar un negocio que en poco tiempo les resuelva sus problemas económicos, y rechazan mientras tanto ideas de negocios porque no muestran todo el potencial que ellos esperan; la mayoría de las personas con esta idea mueren sin encontrar ese “DORADO”, y obviamente mueren frustradas.

49

Como se ha dicho, el proceso empresarial es un proceso continuado, en el cual se están estableciendo permanente oportunidades de negocio y por lo cual lo importante es iniciar el camino, aunque de pronto las primeras acciones no sean tan rendidoras económicamente, pues ellas tienen la importancia de dar aprendizaje y acceso a negocios cada vez mejores. Este principio, denominado por Ronstadt “el Principio del Corredor”, es el que nos maravilla de algunos empresarios maduros, a quienes con gran frecuencia vemos en nuevos negocios, y los novatos nos preguntamos: ¿cómo lo hacen? ¿De dónde sacan tantas ideas? La respuesta está en que cada negocio genera múltiples opciones y eso le facilita a ese empresario su expansión.

MITO 9.- LA MAYORÍA DE LOS NEGOCIOS FALLAN RAPIDAMENTE

Muchas personas no entran al mundo empresarial por el temor a las fallas, pues se ha dicho que la mayoría de los negocios fallan antes de los cinco años. Obviamente con esta perspectiva nadie quiere meterse en esta aventura. ¿Cuál es la verdad? La realidad es que toda inversión tiene riesgos, y actos seguros prácticamente no existen en el mundo financiero. La verdad también es que en el proceso empresarial hay negocios que no son exitosos, igual que ocurre en el proceso de empleo en que no todo el mundo permanece y asciende.

Hay que definir muy bien qué son fallas empresariales y sobre todo si la falla fue “productiva” o no. En muchas investigaciones se ha encontrado que muchos de los empresarios exitosos hoy, tuvieron fallas, pero que de ellas aprendieron lecciones que les fueron útiles en sus actividades posteriores y constituyeron la base del éxito empresarial.

Pero es necesario sin embargo revisar las estadísticas, pues parecería que muchos de los enunciados que se hacen no son comprobables, y muchos de ellos están basados en un concepto de falla que puede ser errado, por ejemplo, ¿es una falla un cierre de un negocio por muerte o enfermedad o traslado o cansancio de un empresario? ¿Es falla una empresa que estaba en operación pero como su dueño encontró otra oportunidad usó los recursos de la anterior para la nueva organización?

Indudablemente hay una manera de no fallar, y ella es la de nunca intentar, pero este principio también garantiza que nunca se logrará el éxito. Es mejor equivocarse por intentar que morir virgen empresarialmente.

MITO 10.- SOLO LOS EXPERIMENTADOS PUEDEN SER EMPRESARIOS

Muchas personas siguen creyendo que sólo las personas con mucha experiencia y con mucha edad están en condiciones de ser empresario, pues sólo ellos tienen los conocimientos y los recursos para producir eventos empresariales.

50

Existen múltiples evidencias en todo el mundo que esto no es verdad, y que muchísima gente joven, aun gente que nunca ha sido empleadas, aun estudiantes de universidad o de colegio, está creando empresas exitosas y como se demostrará más adelante, en el caso de Cali, es muy claro el hecho de que gente joven está iniciando empresas con gran intensidad.

Hay teorías que indican ciertas conveniencias de iniciar un proceso empresarial cuando se es joven, y hay evidencias de que muy poca gente empieza negocios después de los 50 años.

MITO 11.- LA SITUACIÓN DEL PAÍS NO PERMITE CREAR EMPRESAS

Con mucha frecuencia se plantea cómo la situación socio – económica, política, legal y en general ambiental es lo suficientemente difícil o poco favorable para el proceso empresarial. Sin embargo, si miramos toda Latino América, con todos sus problemas ya indicados, nos encontramos que aun en ese entorno macroeconómico tan difícil de los últimos 30 años ha existido todo un proceso empresarial vibrante que en gran medida ha evitado el hundimiento total de la economía regional. No es exagerado decir que la acción de empresarios, tanto en la economía formal como en la informal, ha impedido mayores disturbios sociales. Esto nos indica claramente que si bien sería ideal tener un entorno económico, político y social mejor; aun en el entorno en que nos toca vivir es viable lograr eventos empresariales, y que no podemos ponernos a esperar a que el entorno cambie para crear empresas, pues el fenómeno es al contrario, sólo en la medida en que creemos empresas, trabajo y riqueza mejorarán las condiciones ambientales para reforzar el proceso.

MITO 12.- PARA FORMAR EMPRESAS HAY QUE SER INVENTOR O TRABAJAR EN TECNOLOGÍA AVANZADA

Aunque muchas empresas de las que se usan como ejemplos empresariales implicaron una inversión o un trabajo en tecnología avanzada, la realidad es que una mínima parte de las empresas que se constituyen, aun en los países desarrollados tienen como base estos elementos. La gran mayoría de las empresas nuevas se basan en tecnologías convencionales y conocidas.

MITO 13.- MI STATUS PROFESIONAL SE REBAJA POR SER EMPRESARIO

Nuestra sociedad ha dado un gran valor al ejercicio dependiente de las profesiones, y se han llegado a considerar éstas como “compartimientos estancos” en los cuales una vez uno llega no puede salir. Se oye con mucha frecuencia criticar a una persona porque no ejerce el “oficio normal de su profesión”, e inclusive ha existido en América Latina un movimiento para formular leyes que impidan que alguien que no tiene un título, pueda ejercer un oficio.

51

Se ha llegado a pensar que la función del sistema educativo era producir personas para desempeñar oficios concretos, lo cual nos ha llevado a la superespecialización desde la secundaria, a enfatizar el cómo hacer cosas, a desechar las bases científicas y tecnológicas por considerarlas no prácticas, etc. Por otro lado el éxito profesional se ha medido por el cargo que la persona ocupa y el tamaño de la empresa a la cual está vinculado el profesional, si tener en cuenta otros valores importantes en la vida profesional.

Debemos entender que las profesiones son un medio de desarrollo personal y no un fin en sí mismo, y que por lo tanto lo importante no es el ejercicio de una profesión u otra sino la contribución que al desarrollo económico y social brinda el profesional, y es perfectamente válido e inclusive altamente deseable que esa contribución se haga en una actividad que genere trabajo, riqueza y valor agregado.

La realidad es que un empresario exitoso tiene más status profesional que un empleado de nivel intermedio.

MITO 14.- EL EMPLEO ES SEGURO, LOS NEGOCIOS NO LO SON

Este mito se ha arraigado a tal punto que inclusive los profesionales viven asustados por el fantasma de la pérdida del empleo, lo cual los obliga a no tener posiciones ideológicas o conceptuales firmes, sino a ceder en sus principios como una manera de sobrevivir organizacionalmente. Este mito ha indicado al profesional que no debe correr riesgos y que en ese sentido debe buscar algo estable y de por vida.

Los últimos años, tanto en los países desarrollados como en nuestros países nos indican claramente que el adquirir un empleo no es garantía de conservarlo, pues las organizaciones con gran frecuencia toman decisiones de despido de personal, y en ese momento las personas quedan cesantes y sin muchas alternativas. Por otro lado, se sabe que aun aquellos que logran cumplir su ciclo en una organización para jubilarse, no encuentran en sus pensiones de jubilación, que es normalmente el capital del empleado, unos ingresos que le den seguridad en su vejez.

Realmente existen riesgos tanto en el empleo como en los negocios; a corto plazo es más riesgoso el mundo empresarial, a largo plazo es más riesgoso el empleo. Por lo tanto, este mito hay que cuantificarlo adecuadamente y no darlo por válido sin analizar las consecuencias.

52

MITO 15.- MI PROFESION NO ES PARA FORMAR EMPRESAS

La noción de dependencia nos ha llevado a creer que las profesiones son para ocupar cargos o empleos. Se las ha venido mirando con una óptica muy estrecha, pues toda persona, y más el profesional, tiene la posibilidad de múltiples caminos de acción, y de identificar entre ellos el que sea más satisfactorio para él. Toda profesión tiene la opción de ser creadora de empresas y al diseñar los perfiles de los egresados se debe tener e cuenta este concepto básico de formación. Como se dijo antes, formemos la gente para el trabajo creativo bien sea en una organización propia o en una organización para la cual uno se emplee, y no formemos la gente sólo para empleos burocráticos.

2.5 PERFIL DEL EMPRENDEDOR

Los masivos recortes empresariales, las reestructuraciones organizacionales, las oportunidades de negocio llevan a las personas a replantearse sus carreras, redefinir sus vidas y a tratar de ver qué es lo más importante para ellas. Al existir una baja seguridad en las organizaciones y poca oportunidad de vinculación laboral, la pregunta que surge es obvia: Si de todas maneras estoy corriendo un riesgo ¿Por qué no lo corro por mis propios proyectos?

Generar una nueva oportunidad de generación de recursos está relacionada con la labor de emprender, palabra que se deriva del francés ENTREPENDE y significa llevar a cabo. Según James W. Halloran (1997), el emprendedor es aquel que asume el riesgo de obtener beneficios o incurrir en pérdidas realizando operaciones empresariales. Así, el emprendedor es un empresario que lleva a cabo una aventura, la organiza, busca capital para financiarla y asume el riesgo.

Lo anterior, indica la necesidad de explorar en el Ser Humano la estructura compleja de su personalidad que de una u otra forma influye en la orientación hacia el emprendimiento. En este sentido, a través de este módulo se desean analizar atributos propios del perfil de un emprendedor. Igualmente, facilitar en los participantes la identificación y valoración de estos.

COMPONENTES DEL PERFIL EMPRENDEDOR

• El AFECTO, es el motor a través del cual nos mantenemos en la persistencia por alcanzar nuestras metas y valoramos los logros obtenidos. Indica el involucramiento que desde nuestros sentimientos generamos hacia nosotros mismos, nuestros actos y nuestras ideas.

53

• El PENSAMIENTO, es la construcción lógica, articulada de las ideas e imágenes que sobre el contexto y nuestras acciones desarrollamos. El pensamiento nos permite construir el mundo que queremos.

• ACTUAR O EJECUTAR, corresponde a nuestro COMPORTAMIENTO, a través de él concretamos lo que pensamos y sentimos, materializamos nuestras ideas y afectos.

En el emprendimiento estos tres componentes se hacen presentes y determinan gran parte de la posibilidad de que la idea de negocio concebida (pensamiento) se materialice (acción) como producto de nuestro empeño y entusiasmo (afecto).

ATRIBUTOS DEL PERFIL EMPRENDEDOR

• Integralidad perceptiva: Asociación de ideas• Gerencia del riesgo: Incertidumbre• Pensamiento creativo: Capacidad de desarrollo• Practicidad: Capacidad de trabajo en concreto• Solución de problemas: Enfrentar situaciones• Tolerancia a frustración: Capacidad usar energía• Toma de decisiones: Lógica en construcción de estrategias• Aprobación social: Implicación en los grupos

54

2.6 LECTURAS ACERCA DEL EMPRENDIMIENTO

EL YO

Una mujer estaba agonizando. De pronto tuvo la sensación de que era llevada al cielo y presentada ante el tribunal.

¿Quién eres?, dijo una voz.

"Soy la mujer del alcalde, respondió ella.Te he preguntado quién eres, no con quien estas casada"

"Soy la madre de cuatro hijos"Te he preguntado quién eres, no cuantos hijos tienes"

"Soy una maestra de escuela"Te he preguntado quién eres, no cuál es tu profesión.

Y así sucesivamente. Respondiera lo que respondiera, no parecía poder dar una respuesta satisfactoria a la pregunta ¿Quién eres?

"Soy cristiana"Te he preguntado quien eres, no cual es religión.

"Soy una persona que iba todos los días a la iglesia y ayudaba a los pobres y necesitados"

Te he preguntado quien eres, no que hacías.

Evidentemente, no consiguió pasar el examen y fue enviada de nuevo a la tierra.Cuando se recuperó de su enfermedad, tomó la determinación de averiguar quien era.Y todo fue diferente.

Tu obligación es SER. No ser un personaje, ni ser un don nadie - porque ahí, hay mucho de codicia y de ambición, ni saber mucho de esto o lo de más allá - porque eso condiciona mucho - sino simplemente SER.

55

EMPUJE LA VAQUITA

Un sabio maestro paseaba por el bosque con su fiel discípulo, cuando vio a lo lejos un sitio de apariencia pobre, y decidió hacer una breve visita. Durante la caminata le comentó al aprendiz sobre la importancia de conocer lugares y personas, y sobre las oportunidades de aprendizaje que nos brindan estas experiencias.La casa era de madera y sus habitantes, una pareja y sus tres hijos, vestían ropas sucias y rasgadas, y estaban descalzos. El maestro se aproximó al señor, aparentemente el padre de familia, y le dijo:En este lugar no existen posibilidades de trabajo ni puntos de comercio, ¿cómo hacen usted y su familia para sobrevivir?El hombre respondió calmadamente:Amigo mío, nosotros tenemos una vaquita que nos da varios litros de leche todos los días. Parte de la leche la vendemos o la cambiamos por otros alimentos en la ciudad vecina`, y con la restante elaboramos queso, cuajada y otros productos para nuestro consumo.Así es como vamos sobreviviendo.El sabio agradeció la información y contemplo el lugar `por un momento, antes de despedirse y partir. A mitad de camino le ordenó a su fiel discípulo:¡Busca la vaquita, llévala al precipicio y empújala!El joven lo miró espantado y le replicó que ese animal era el medio de subsistencia de la familia. Como percibió el silencio absoluto del maestro, cumplió la orden: empujó a la vaquita al barrando, y la vio morir. Aquella escena quedó grabada en su memoria.Un día, el discípulo resolvió abandonar todo lo que había aprendido y regresar a aquel lugar para contarle la verdad a la familia y pedirle perdón. Así lo hizo, y a medida que se aproximaba veía todo muy bonito, diferente de cómo lo recordaba. Se sintió triste, imaginando que aquella humilde familia había debido vender su terreno para sobrevivir. Aceleró el paso y, al llegar, fue recibido por un señor muy simpático, al cual preguntó por las personas que vivían en ese lugar cuatro años atrás. El hombre le respondió que allí seguían.Sobrecogido, el joven entró corriendo a la casa y confirmó que era la misma familia que había visitado algunos años antes con el maestro. Elogió el lugar y le preguntó al señor, el dueño de la vaquita:¿Cómo hizo para mejorar este lugar y cambiar de vida?Emocionado, el hombre le respondió:Nosotros teníamos una vaquita que cayó por el precipicio y murió. De ahí en adelante nos vimos en la necesidad de hacer otras cosas y desarrollar otras habilidades que no sabíamos que teníamos; así alcanzamos el éxito que sus ojos ven ahora.

56

EL E-MAIL

Un hombre pierde su trabajo. Luego de buscar varios meses, se entera de que en Microsoft necesitan barrenderos. El gerente de relaciones industriales le pregunta sus datos, lo observa barrer, lo felicita y le dice: “El puesto es suyo. Déme su e-mail, para informarle el día y la hora en que deberá presentarse”.

El hombre, desconsolado, contesta que no tiene e-mail, y el gerente de relaciones industriales le dice que lo lamenta mucho pero que si no tiene e-mail, virtualmente no existe, y que, como no existe, no le puede dar el trabajo.

El hombre sale desesperado, no sabe qué hacer y sólo tiene $250 en el bolsillo. Entonces decide ir al mercado de abastecimiento de frutas y verduras y compra un cajón de tomates de 10 kg. Se va de casa en casa vendiendo el kilo de tomates a $50. En menos de dos horas ha duplicado su dinero; repite la operación otras tres veces, cena en un pequeño restaurante y vuelve a casa con $150.

Se da cuenta de que de esa forma puede sobrevivir, y cada día sale más temprano y vuelve más tarde. Así duplica, triplica y hasta cuadruplica el dinero en un solo día. Con un poco de suerte logra comprar una camioneta, que un año después cambia por un camión; a los tres años, ya tiene una pequeña flota de transporte.

Luego de cinco años, el buen hombre es dueño de una de las principales distribuidoras de alimentos del país. Entonces recibe a un agente de seguros y, al terminar la conversación, este le pide al empresario que le dé su dirección electrónica para enviarle la póliza. El hombre contesta que no tiene e-mail, y el agente le dice:

Si usted no tiene e-mail y llegó a construir este imperio, no quiero imaginarme lo que sería si lo tuviera.

Y el buen hombre replica:

Sería barrendero de Microsoft.

57

ASAMBLEA EN LA CARPINTERIA

Hubo en la carpintería una extraña asamblea; las herramientas se reunieron para arreglar sus diferencias. El martillo fue el primero en ejercer la presidencia, pero la asamblea le notificó que debía renunciar. ¿La causa? Hacía demasiado ruido, y se la el tiempo golpeando.

El martillo reconoció su culpa, pero pidió que fuera expulsado el tornillo: había que darle muchas vueltas para que sirviera de algo.

El tornillo aceptó su retiro, pero a su vez pidió la expulsión de la lija: era muy áspera en su trato y siempre tenía fricciones con los demás. La lija estuvo de acuerdo, con la condición que fuera expulsado el metro pues se la pasaba midiendo a los demás como si el fuera perfecto.

En eso entró el carpintero, se puso el delantal e inició su trabajo, utilizando alternativamente el martillo, la lija, el metro y el tornillo.

Al final el trozo de madera se había convertido en un lindo mueble.

Cuando la carpintería quedó sola otra vez, la asamblea reanudó la deliberación. Dijo el serrucho:”Señores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso es lo que nos hace valiosos. Así que no pensemos ya en nuestras flaquezas, y concentrémonos en nuestras virtudes”. La asamblea encontró entonces que el martillo era fuerte, el tornillo unía y daba solidez, la lija limaba asperezas y el metro era preciso y exacto. Se sintieron como un equipo capaz de producir hermosos muebles, y sus diferencias pasaron a segundo plano.

Cuando el personal de un equipo de trabajo suele buscar defectos en los demás, la situación se vuelve tensa y negativa. En cambio al tratar con sinceridad de percibir los puntos fuertes de los demás, florecen los mejores logros. Es fácil encontrar defectos – cualquier necio puede hacerlo-, pero encontrar cualidades es una labor para los espíritus superiores que son capaces de inspirar el éxito de los demás.

58

LA LECCION DE LA MARIPOSA

Un día una pequeña abertura apareció en un capullo; un hombre se sentó y observó a la mariposa varias horas, mientras ella se esforzaba para hacer que su cuerpo pasase por aquel pequeño agujero.

En tanto, parecía que ella había dejado de hacer cualquier progreso. Parecía que había hecho todo lo que podía, pero no conseguía agrandarlo. Entonces el hombre decidió ayudar a la mariposa; tomó unas tijeras y abrió el capullo. La mariposa pudo salir fácilmente; pero su cuerpo estaba marchito, era pequeño y tenía las alas arrugadas.

El hombre siguió observándola porque esperaba que en cualquier momento, las alas se abrieran y estirasen para ser capaces de soportar el cuerpo y este se hiciera firme.

Nada aconteció! En verdad, la mariposa pasó el resto de su vida arrastrándose, con un cuerpo marchito y unas alas encogidas. Ella nunca fue capaz de volar.

Lo que el hombre en su gentileza y su voluntad de ayudar, no comprendía que el capullo apretado y el esfuerzo necesario para que la mariposa pasara a través de la pequeña abertura, era la forma en que Dios hacía que el fluido del cuerpo de la mariposa, fuese a sus alas, de tal modo que ella estaría lista para volar una vez que se tuviera liberado del capullo.

Algunas veces el esfuerzo es exactamente lo que necesitamos en nuestra vida.

Si Dios nos permitiese pasar pos nuestra vida sin encontrar ningún obstáculo, nos dejaría limitados. No lograríamos ser tan fuertes como podríamos haber sido… nunca podríamos volar.

Pedí fuerza y Dios me dio dificultades; para hacerme fuerte.Pedí sabiduría y dios me dio problemas, para resolverme.

Pedí prosperidad y Dios me dio; cerebro y músculos para trabajar.Pedí valor; y Dios me dio obstáculos para superar.

Pedí amor; y Dios me dio personas con problemas a las cuales ayudar.Pedí favores; y Dios me dio oportunidades.

Yo no recibí nada de lo que pedí pero he recibido todo lo que necesitaba.

59

EL PORTERO

No había en el pueblo peor oficio que el de portero del prostíbulo. Pero ¿qué otra cosa podría hacer aquel hombre? De hecho, nunca había aprendido a leer ni escribir, no tenía ninguna otra actividad ni oficio.

Un día se hizo cargo del prostíbulo un joven con inquietudes, creativo y emprendedor, que decidió modernizar el negocio. Hizo cambios y citó al personal para darle nuevas instrucciones. Al portero el dijo:

-A partir de hoy usted, además de estar en la puerta, va a preparar un reporte semanal donde registrará la cantidad de personas que entran y sus comentarios y recomendaciones sobre el servicio.

-Me encantaría satisfacerlo, señor –balbuceó- pero yo no sé leer ni escribir.

-¡Ah! ¡Cuánto lo siento!

-Pero señor, usted no me puede despedir, yo trabajé en esto toda mi vida.

-Mire, yo comprendo, pero no puedo hacer nada por usted. Le vamos a dar una indemnización hasta que encuentre otra cosa. Lo siento, y que tenga suerte.

Sin más, se dio vuelta y se fue. El portero sintió que el mundo se derrumbaba. ¿Qué hacer? Recordó que en el prostíbulo, cuando se rompía una silla o se derrumbaba una mesa, él lograba hacer un arreglo sencillo y provisorio.

Pensó que ésta podría ser una ocupación transitoria hasta conseguir un empleo. Pero sólo contaba con unos clavos oxidados y una tenaza derruida. Usaría parte del dinero de la indemnización para comprar una caja de herramientas completa.

Como en el pueblo no había una ferretería, debía viajar dos días en mula para ir al pueblo más cercano a realizar la compra. Y emprendió la marcha. A su regreso, su vecino llamó a su puerta:

-Vengo a preguntarle si tiene un martillo para prestarme.

-Sí, lo acabo de comprar pero lo necesito para trabajar… como me quedé sin empleo…

-Bueno, pero yo se lo devolvería mañana bien temprano.

-Está bien.

A la mañana siguiente, como había prometido, el vecino tocó la puerta.

60

-Mire yo todavía necesito el martillo. ¿Por qué no me lo vende?

-No, yo lo necesito para trabajar y además, la ferretería está a dos días de mula.

-hagamos un trato –dijo el vecino. Yo le pagaré los días de ida y vuelta más el precio del martillo, total usted está sin trabajar. ¿Qué le parece?

-Realmente, esto le daba trabajo por cuatro días… Aceptó. Volvió a montar su mula. A su regreso, otro vecino lo esperaba en la puerta de su casa.

-Hola, vecino. ¿Usted le vendió un martillo a nuestro amigo?... yo necesito unas herramientas, estoy dispuesto a pagarle sus cuatro días de viaje, más una pequeña ganancia; no dispongo de tiempo para el viaje.

El exportero abrió su caja de herramientas y su vecino eligió una pinza, un destornillador, un martillo y un cincel. Le pagó y se fue.

Recordaba las palabras escuchadas: “No dispongo de cuatro días para compras”. Si esto era cierto, mucha gente podría necesitar que él viajara para traer herramientas. En el viaje siguiente arriesgó un poco más de dinero trayendo más herramientas que las que había vendido.

De paso, podría ahorrar algún tiempo en viajes.

La voz empezó a correrse por el barrio y muchos quisieron evitarse el viaje. Una vez por semana, el ahora corredor de herramientas viajaba y compraba lo que necesitaban sus clientes. Alquiló un galpón para almacenar las herramientas y algunas semanas después, con una vidriera, al galpón se transformó en la primera ferretería del pueblo. Todos estaban contentos y compraban en su negocio. Ya no viajaba los fabricantes le enviaban sus pedidos. Él era un buen cliente. Con el tiempo, las comunidades cercanas preferían comprar en su ferretería y ganar los días de marcha.

Un día se le ocurrió que su amigo, el tornero, podría fabricarle las cabezas de los martillos. Y luego, ¿Por qué no?, las tenazas… y las pinzas… y los cinceles. Y luego fueron los clavos y los tornillos… en diez años, aquel hombre se transformó, con su trabajo, en un millonario fabricante de herramientas.

61

2.7 TALLERES ACERCA DEL YO EMPRENDEDOR, SOY EMPRENDEDOR, PLAN O PROYECTO DE VIDA

MI ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO

Con el propósito de orientar mi emprendimiento, a continuación identifico mi análisis interno y externo,

I. DEBILIDADES.- Identifico tres problemas ó falencias que observo en mí las cuales dependen de factores externos y repercuten en la consecución de mis logros y metas personales y profesionales.

1 ________________________________________________________________2 ________________________________________________________________3 ________________________________________________________________

II. FORTALEZAS.-

Menciono los recursos o capacidades que poseo de manera innata ó adquiridas a través del tiempo, los cuales he utilizado para alcanzar mis objetivos. Mis fortalezas son aquellas Cualidades ó Capacidades que me diferencian de los demás y me hacen sobresalir a nivel personal o profesional.

1 ________________________________________________________________2 ________________________________________________________________4 ________________________________________________________________

III. AMENAZAS.-

Cuales considero son problemas ó falencias que se presentan fuera de mi, las cuales dependen de factores externos y repercuten en la consecución de logros y metas que he trazado en mi vida.

1 ________________________________________________________________2 ________________________________________________________________3 ________________________________________________________________

IV. OPORTUNIDADES.- Con relación a las situaciones externas, cuáles son favorables ó podrían llegar a potenciar efectivamente el logro de mis objetivos.

1 ________________________________________________________________2 ________________________________________________________________3 ________________________________________________________________

62

¿QUÉ ATRIBUTOS POSEO?

Tómese todo el tiempo para pensar en los aspectos positivos de su personalidad. Las características personales que lo hacen ser QUIEN ES HOY. Todo el mundo tiene atributos, pero muchas veces no se da tiempo para identificarlos.

Instrucciones:-

Encierre en un círculo las palabras que se relacionan con quien es usted. Piense como se ve, su personalidad, su carácter, su intelecto y perspectiva de la vida. Sea tan objetivo y realista como pueda.

Acepto las situaciones Considerado Entusiasta PersuasivoBusco los logros Cooperativo Imaginativo SerenoActivo Creativo Independiente EmprendedorAventurero Dedicado Perspicaz Me tengo confianzaAfectuoso Confiable Inteligente EstableAmbicioso Decidido Intuitivo EstimulanteMe expreso con claridad

Disciplinario Bien informado Divertido

Asertivo Distintivo Lógico AgraciadoAtractivo Dinámico Simpático ServicialCuidadoso Eficiente Receptivo OcurrenteCarismático Empático Optimista SensibleEncantador Alentador Objetivo SociableJovial Emprendedor Organizado EspontáneoAcepto compromisos Divertido Ordenado Capacidad de respuestaMisericordioso Paciente Original ReceptivoSeguro Entusiasta Extrovertido TranquilizanteAgradable Expresivo Preciso AlegreMeticuloso Justo Productivo SerioModesto Amistoso Profesional Sincero Vigoroso Tierno Veloz HábilCálido Genuino Racional Me conozco a mi mismoPersistente Bondadoso Realista

63

¿QUIÉN SOY YO?

Escriba diez respuestas diferentes a la pregunta. Puede responder en términos de normas de comportamiento, necesidades o sentimientos que son característicos de usted. Trate de incluir los aspectos que son verdaderamente importantes para usted como persona, aspectos que si los perdiera, cambiarían radicalmente su identidad y significado de la vida. En la columna derecha escriba el orden de importancia de cada una de las respuestas. Analice sus respuestas para tomar conciencia de lo que usted es ahora.

Descripción Orden de

Importancia

64

¿CUAL ES MI MISIÓN?

La misión representa nuestra razón de ser en la vida. Se refiere a la necesidad humana de identificar y expresar propósitos en la vida. Con base en lo que he hecho en el pasado, lo que soy actualmente y lo que quiere hacer en un futuro. Con estos datos construya un enunciado de Misión.

No es un ejercicio fácil, pero lo puede revisar varias veces hasta quedar satisfecho de que en efecto representa lo que quiere hacer en la vida.

VISIÓN DE FUTURO

¿Cuáles son los propósitos de mi vida?

¿Qué me gustaría lograr?

¿En qué me gustaría convertirme?

65

Mi misión es:

EL PERFÍL DEL EMPRENDEDOR

66

¿Cuáles son mis objetivos y sueños a 5 años?

¿Para lograr lo que me propongo en 5 años que necesito en términos de habilidades, conocimientos, hábitos y características de personalidad?

¿Cuáles son las razones que me impulsan para lograr lo que me propongo en cinco años?

Los participantes con base en la lectura de los atributos de emprendimiento, realizarán el análisis de un caso y valoraran sus atributos.

A continuación valore de 1 a 10 el nivel en el que considera se encuentra cada uno de sus atributos de emprendimiento. Tenga en cuenta que 1 es el menor valor y 10 el máximo valor.

67

Integralidad perceptiva

Es un fenómeno sensorial que le permite al sujeto mediante la asociación de ideas darle respuesta a tres principios que Aristóteles señalo como leyes primarias, la semblanza (una naranja y un limón), la oposición (duro y blando) y la continuidad en el tiempo (llover – frió) y en el espacio (escritorio – estudio). Tiene que ver con la capacidad de percibir el todo y las partes, la figura y el fondo.

Mi capacidad para integrar ideas, me permite percibir de distintas formas el medio, los objetos, y las personas de mi entorno. Calificación: ___________________________

Gerencia del riesgoEl riesgo implica cierto grado de incertidumbre, por consiguiente, gerenciar el riesgo refiere a la capacidad para identificarlo y cuantificarlo. Para lograr una gestión adecuada es necesario considerar factores como la información disponible, el grado de control, la calidad de la formación, la dinámica del proceso, los costos y la competencia.El análisis de riesgo tiene que ver con un cálculo de probabilidades y la decisión final dependerá de la posición que se tenga frente al riesgo.

Busco la manera de hacer las cosas nuevas y originales. Calificación: ___________

Pensamiento creativo

Es la capacidad que se tiene para desarrollar algo nuevo, de relacionar algo conocido de una manera diferente o, de apartarse de los esquemas de pensamientos y conductas “Normales” ó convencionales. Tiene que ver con factores como la fluidez, la inconformidad, la sensibilidad, la flexibilidad y la originalidad.

Hago las cosas de diferentes maneras y genero diversas soluciones a mis problemas. Calificación: __________________

PracticidadHace referencia a la capacidad que tienen las personas de trabajar sobre las cosas concretas, de construir imágenes mentales sobre la realidad y más que llegar al plano de los conceptos, llegar al nivel de la actuación. Para estas personas cada acción tiene un componente de utilidad.

Con mis acciones logro obtener lo que me propongo. Calificación: _______________

68

Solución de Problemas

Tiene que ver con la capacidad que desarrollan las personas de enfrentar situaciones de conflicto, donde se ponen en juego herramientas de tipo personal, estructural, relacional y situacional. Son individuos con gran capacidad adaptativa y de acomodación al entorno que por su forma de ser, les permite salir adelante en situaciones tensionantes.

Ante un problema no veo limitaciones sino alternativas de solución. Calificación: ___

Tolerancia a la frustración

Es la capacidad que poseen las personas de usar su energía en aceptar un evento interno manteniendo una posición valorizante de sí mismo y una posición activa frente a las circunstancias del entorno.

Quien tenga un nivel alto de tolerancia a la frustración necesita de una gran frustración, para que se enfade o se ponga triste. Las personas con alta tolerancia a la frustración saben aceptar la vida y sus placeres, aprenden a aceptar los limites propios, los ajenos y de la realidad, incluido el límite de propia vida.A pesar de las dificultades logro alcanzar lo que me propongo, sin sentirme por ello abatido. Calificación: __________________

Toma de decisiones

Es una capacidad racional que utiliza la lógica en la construcción de estrategias con todas sus posibles combinaciones, de tal forma que se genere una lista de todas las ganancias o resultados. Es el acto posterior al análisis situacional.

Cuando tengo que tomar una decisión, analizo diferentes opciones entre las cuales elegir. Calificación: ___________________________

Aprobación social

Tiene que ver con el grado de implicación personal que tenga un sujeto frente a los grupos. Si son de tipo personal, allí se desarrollan normas y roles y se ejerce un control informal sobre los miembros; si son de tipo impersonal y formalizadas, el individuo se interesa por las funciones que se cumplen y el rol que se asume.Entonces el grado de implicación tiene que ver con el nivel de aceptación que se tiene de la presión que ejerce el grupo sobre la conducta, la aspiración y la auto apreciación.

Con relación a las acciones que realizo, es importante contar con la aprobación de la familia y mis amigos. Calificación: ___________

¿TENGO EL PERFÍL DEL EMPRENDEDOR?

Con base en la prueba de emprendimiento PEM, podrá diagnosticar algunos atributos de su perfil como tal. Responda la prueba con la mayor sinceridad posible. Los resultados le permitirán conocer sus aspectos favorables del emprendimiento y aquellos por mejorar.

LOS COMPONENTES DEL PERFIL EMPRENDEDOR

El ser humano en su actuar permanente, involucra tres componentes: afecto, pensamiento y comportamiento, los cuales conjugados permiten orientarnos hacia proyectar nuestra visión de futuro.

El AFECTO indica el involucramiento que desde nuestros sentimientos generamos hacia nosotros mismos, nuestros actos y nuestras ideas. Es el motor a través del cual nos mantenemos en la persistencia por alcanzar nuestras metas y valorarnos los logros obtenidos.

El PENSAMIENTO es la construcción lógica, articulada de las ideas e imágenes que sobre el contexto y nuestras acciones desarrollamos. El pensamiento nos permite construir el mundo que queremos.

Actuar o ejecutar, corresponde a nuestro COMPORTAMIENTO, a través de él concretamos lo que pensamos y sentimos, materializamos nuestras ideas y afectos.

En el emprendimiento estos tres componentes se hacen presentes y determinan gran parte de la posibilidad de que la idea de negocio concebida (pensamiento) se materialice (acción) como producto de nuestro empeño y entusiasmo (afecto).

Con referencia a la idea de emprender vale la pena preguntarse:

¿Cómo me siento?

¿Cómo me pienso?

¿Cómo actuó?

69

PROYECTO DE VIDAMIS DEBILIDAES Y MIS FORTALEZAS

Nombres y Apellidos: ________________________________________________Sexo: F___ M___ Documento de Ide. No.______________ de _________

MI ANÁLISIS INTERNO:-

I. MIS FORTALEZAS.- Cualidades atributos y características Positivas.

1 __________________________ 2 __________________________3 __________________________ 4 __________________________5 __________________________ 6 __________________________

II. MIS DEBILIDADES.- Problemas ó cualidades Negativas.

1 __________________________ 2 __________________________3 __________________________ 4 __________________________5 __________________________ 6 __________________________

MI ANÁLISIS EXTERNO:-

III. OPORTUNIDADES.- Posibilidades positivas (a mi favor)

1 __________________________ 2 __________________________3 __________________________ 4 __________________________5 __________________________ 6 __________________________

VI. AMENAZAS.- Problemas presentes (limitan mis posibilidades)

1 __________________________ 2 __________________________3 __________________________ 4 __________________________5 __________________________ 6 __________________________

70

PLAN DE VIDA

Nombre del Alumno: _________________________________________________CC. No.___________________ de ______________ Tel. __________________

OBJETIVO:-Proponer metas y planes de vida acorto, mediano y largo plazo.

TIEMPO:- 2 HORAS, 20 MINUTOS

MATERIALES:-- Hoja de papel boon- Bolígrafo

PROCESO:- Cada participante escribirá en la hoja su Plan de Vida respondiendo a las preguntas.

¿Qué Haré? ¿Cómo y donde estaré durante los siguientes periodos? ¿El Próximo año, dentro de 5 años, 10 años, 15 años y 20 años? (Deben considerarse los aspectos relacionados con a actividad laboral, la situación afectiva, la familia y los estudios).

DESARROLLO:-

¿Qué haré? ¿Cómo lo haré? ¿Dónde estaré?

Dentro de un Año:-__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Dentro de Cinco (5) Años:-__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Dentro de Diez (10) Años:-__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Dentro de Quince (15) Años:-__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Dentro de Veinte (20) Años:-_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

71

3. UNIDAD DE APRENDIZAJE No. 3: IDEAS DE NEGOCIO Y ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD

3.1 GENERACIÓN Y EVALUACIÓN DE IDEAS DE NEGOCIO

La Idea de negocio

Cuando una persona decide ser empresario, siempre debe hacerse la siguiente pregunta:

¿MI IDEA DE NEGOCIO REALMENTE CORRESPONDE A UNA OPORTUNIDAD PROMISORIA DE MERCADO?

La respuesta a esta pregunta es esencialmente importante, porque lo que es atractivo para otros empresarios, no lo es necesariamente para quien desea crear una nueva empresa.

Vale la pena tener en cuenta:

Una oportunidad de mercado es atractiva para una persona que desea crear empresa, sólo si éste (emprendedor) le puede sacar provecho, teniendo en cuenta su talento, sus objetivos y sus recursos.

La generación de ideas de negocio: Un acto creativo

Los emprendedores tienen una gran fuerza motivadora dentro de sí que los impulsa constantemente, es la búsqueda de su autorrealización como empresarios. Junto a ese deseo de autorrealización, también actúa otra característica de los emprendedores y esta es precisamente la creatividad, que integrada a su fuerza de voluntad, su perseverancia, su liderazgo, y desde luego su capacidad de escuchar y comunicarse adecuadamente, lo conducen con gran seguridad al logro de sus objetivos.

Su mentalidad creativa, le permite precisamente al emprendedor aprovechar otra de sus características básicas y ésta es la de ser un soñador realizador; por tanto, la sociedad de cualquier país, requiere de hombres y mujeres creativas, para lograr un mejor desarrollo en todos los aspectos en que se desenvuelve esa sociedad. Cuando un país deja de apoyar la posibilidad de que las personas pongan en práctica su creatividad, está negando y desde luego obstruyendo su propio desarrollo social y económico, afectando de manera considerable su futuro.

72

La creatividad puede manifestarse de múltiples maneras, ya sea como creación de nuevas empresas, mejoramiento de procesos, desarrollo de nuevos productos o servicios, o mejoramiento de los existentes, etc.

Cada uno de nosotros hemos podido apreciar, que la creatividad es uno de los componentes fundamentales en el desarrollo y expresión del espíritu empresarial, el cual a su vez impulsa y desde luego contribuye a la transformación de las sociedades; pero es mas, en el caso de los emprendedores como tú, la creatividad empresarial se convierte en un reto de carácter ineludible, tanto durante el proceso de creación de la empresa, como durante la vida de la misma.

El hacer las cosas de forma repetida y obtener los mismos resultados que siempre has encontrado, no permite que la creatividad se desarrolle, en este caso, la pregunta a responder sería:

He podido romper los esquemas establecidos y generar nuevas formas de ver y hacer las cosas?. La respuesta a esta pregunta remite a reflexionar sobre nosotros mismos, nuestras experiencias de aprendizaje y nuestro temor a correr riesgos.

El potencial de creatividad de las personas es función de la ACTITUD, ASOCIACIÓN DE CONOCIMIENTO, IMAGINACIÓN y CAPACIDAD DE EVALUACIÓN.

Es usted creativo? Escoja las características que mejor se ajustan a su forma de ser.

• Considero varias opciones para resolver un problema.• Considero mis problemas como retos• Tengo gran facilidad de adaptación• Soy curioso• Suelo utilizar objetos ordinarios de forma original• Cuando leo, trato de aplicar lo aprendido a nuevas situaciones.

El proceso creativo

El proceso creativo se presenta de manera alternada entre los hemisferios derecho e izquierdo del cerebro, los cuales de acuerdo a serias investigaciones cumplen sus funciones de la siguiente manera:

Hemisferio Izquierdo:

• Razonamiento matemático

73

• Razonamiento lógico• Razonamiento analítico• Maneja el lenguaje oral• Maneja el lenguaje escrito• Desagrega el todo en sus partes constitutivas• Realiza análisis secuenciales• Maneja el tiempo

Hemisferio Derecho:

• Es no verbal• Maneja la emotividad• Es intuitivo• Es integrador • Permite apreciar la belleza • Las imágenes son su fundamento• Soñador• Altamente creativo

Como descubrir y evaluar una oportunidad de negocio

Identificación de ideas de negocio

- No debemos confundir productos con ideas de negocio.- Algunas personas saben como producir algún bien o servicio, en ese caso

deben revertir el proceso, identificando la necesidad que podrían solucionar con él.

- ¿Existe en la sociedad, o parte de ella, alguna necesidad o problema al cual yo pueda contribuir en su solución?

- Siempre que exista una necesidad o problema humano insatisfecho, o satisfecho en forma inadecuada, aparecerá una idea para negocio.

- Las ideas de negocio NO SON necesariamente Oportunidades de Negocio.

Paso 1: Vislumbrar oportunidades..

Observe el entorno e identifique:- Insatisfacciones, frustraciones, preocupaciones, angustias, quejas.- Deseos, gustos, aficiones y cambios en estos.- Pida opiniones a personas informadas, averigüe por necesidades insatisfechas

o problemas y NUNCA por “negocios buenos”.- Identifique ideas foráneas exitosas y relaciónelas con una necesidad o

problema del medio.- Visite organismos de promoción empresarial y oficinas de patentes.

74

- Lea revistas y periódicos en búsqueda de problemas o necesidades.- Analice las normas legales, que prohíben y que permiten.- Elabore un listado de ideas identificadas.

Paso 2: Conozca fortalezas y debilidades personales

Frente al listado de ideas de negocio: Evalúe su capacitación y experiencia, Identifique sus puntos fuertes y sus debilidades. Defina que tipo de trabajo quiere. Evalúe cuánto necesita o quiere ganar? Procure mantener su enfoque, no olvide que su experiencia significa una

ventaja. Carece de habilidades? ... piense en conseguirlas. Identifique los recursos con cuenta? No tiene? Revise, … Revise.

Paso 3: Inicie el desarrollo del plan de negocio - Seleccione, de la lista, las necesidades o carencias más urgentes de resolver. - Califique las ideas seleccionadas, a la luz del análisis personal, cuáles podría

asumir con más facilidad?- Inicie la definición del problema que desea atacar con su Plan de Negocios.- Ilústrese con respecto a lo que es el marco lógico.- Lea todo lo que pueda con respecto al problema seleccionado.

Resumen: Qué es una Idea de Negocio?

La IDEA de negocio, más que una ocurrencia afortunada, de un inversionista, generalmente es el resultado de un proceso de análisis de la realidad, orientado a identificar necesidades o problemas de la comunidad.

Análisis del problema ó necesidad

Describa la necesidad o situación problema, la población que la soporta y la localización geográfica de esta: Qué? Quién? Dónde? En forma concreta.

Identifique y ordene las causas del problema; estudio de causalidad directa o indirecta.

Planteé las consecuencias del problema, es decir describa la realidad.

Inconvenientes al analizar problemas

Un solo problema, en la definición del problema central, cualquier causa o efecto, no puede existir un Y

75

Un problema no es la ausencia de la solución. No confundir el problema central con una de las consecuencias o causas, o entre estos. Es un estado negativo. Describe en forma apropiada la esencia de una situación insatisfactoria.

Un ejemplo.

Perdida de la producción frutícola por parte de pequeños productores, del norte del Huila. Habitantes de… encuentran dificultad para proveerse de… en forma adecuada.

Identificación de causas

Para identificarlas debemos preguntarnos: POR QUÉ… (Problema Central)? ♦ Carencias o deficiencias en la comunidad que en conjunto definen el problema

central.♦ Pueden ser directas o indirectas.♦ Las directas aparecen relacionadas con el problema en forma evidente.♦ Las indirectas no parecen muy relacionadas, pero inducen conformación de

causa más fuerte.♦ Las causas indirectas son más difíciles de identificar, pero son las más

necesarias para el proyecto♦ Algunas causas no van a ser atacadas con el proyecto.

Efectos o consecuencias del Problema.

Para identificarlos debemos preguntar: Dado que … (Problema Central) que pasa?♦ Situaciones derivadas de la existencia del problema. ♦ Pueden ser directas o indirectas.♦ Se obtienen de la observación de la realidad, consiste en describirla, son

hechos palpables a través de los sentidos ♦ Requieren la cuantificación y sustentación con bases documentales.♦ Hechos demostrables y relevantes.

76

Árbol de problemas

77

Problema principal

Causa (problema) Causa (problema) Causa (problema)

CosecuenciasCosecuencias Cosecuencias

Causa Causa

Causa

Causa

Causas

Efecto General

Árbol de objetivos

78

Objetivo principal principal

Objetivos Objetivos Objetivos

FinesFines Fines

Obje Obje

Obje

Obje

Obje

Propósito General

Generar ideas es:

• Atreverse a pensar diferente.• Pensar siempre en una mejor manera de hacer las cosas.• Soñar y actuar por lograr un mundo mejor en todos los ámbitos del ser

humano.

Qué hacer con las Ideas de Negocios

Es necesario hacer un análisis de las ideas mediante unas técnicas para definir si es viable llevarla a cabo. Luego, se elabora el Estudio de Prefactibilidad y por último el Plan de Negocios o Estudio de Factibilidad.

Generación de Ideas de Negocio:

• Práctica (aplicar instrumentos)• Relacione las diferentes actividades empresariales que son de su agrado, que conoce, que se esforzaría por llegar a dominar, porque le atraen para crear su empresa.

Es importante que en este ejercicio, considere las necesidades de los clientes potenciales para su idea de negocio.

• Las posibles ideas de negocios, resumidas en una lista, deben ser evaluadas en tres posibles situaciones. • Por ejemplo: la idea de vender comidas rápidas.

Generar otras ideas desde:

1. La fabricación, 2. La Comercialización,3. El Servicio.

Práctica: Lluvia de Ideas y Choque de ideas.

1. Seleccionar un problema o una oportunidad de negocio.2. Escribir, dibujar o decir toda solución que se le ocurra.3. Aceptar las ideas por muy tontas, locas o atrevidas que sean.4. No calificar ninguna idea de buena o mala.5. Ser suelto (a) y espontáneo(a).6. Dejar la organización de los resultados para después.

79

Proceso de Construcción de la idea de negocio

1. Lluvia de ideas de negocios2. Ampliación del Número de Ideas3. Clasificación de las ideas de negocios4. Macrofiltro5. Microfiltro6. Análisis DOFA7. Selección Idea de Negocio Final.

Factores a considerar en la lluvia de Ideas de Negocios

1. Orientación económica de la región o localidad.2. El emprendedor como futuro empresario: Estudios, Experiencia, Habilidades, Actividad económica de la familia, Actividad económica de las amistades.3. Capacidad financiera:

Dinero disponible, Otros activos, Posibles socios, Capacidad y posibilidad de crédito.

80

81

DIFERENCIAS

EMPRESA DE AYER EMPRESA DE HOY1. Orientación hacia la producción 1. Orientación hacia el mercado2. Producir para vender 2. Producir para satisfacer necesidades3. Mercado poco exigente 3. Mercado exigente

4. Mercadeo se centra en la venta 4. Mercadeo se centra en la satisfacción del consumidor

5. Utilidades con base en la venta 5. Utilidades con base en la satisfacción de sus clientes6. Se le da prioridad al producto 6. Se le da prioridades a los gustos y necesidades de

los clientes

7. Primero fabrica el producto y luego encuentra la manera de venderlo

7. Primero determina los deseos y las necesidades del cliente para ofrecerle un producto que lo satisfaga al máximo

8. La dirección esta orientada al volumen de ventas 8. La dirección esta orientada a la maximización de la satisfacción de las necesidades para generar utilidades

9. La planeación es acorto plazo 9. La planeación es a largo plazo, en función de nuevos productos, mercados futuros y la lealtad del cliente

10. Se centra principalmente en las necesidades de vender

10. Se centra en las necesidades del cliente y del mercado

82

LLUVIA DE PROBLEMAS

1. La producción Agrícola es estacionaria2. La oferta de productos agrícolas es dispersa3. El volumen de producción de cada oferente es baja4. Bao poder de negociación de los oferentes5. Alta presencia de intermediarios6. Carencia de planificación de la oferta7. Dificultad técnica en la producción8. Inestabilidad en los precios9. Ausencia de una organización de los productores10. Ubicación geográfica de los productores lejana al mercado de Quibdó11. Mercado de Quibdó12. Poca disponibilidad de medios de transporte13. Vías de comunicación en mal estado14. Altos precios en el transporte de caja15. El servicio de transporte no se ofrece al total de la población (comunidades)16. Impacto ambiental negativo del sitio de disposición final de los desechos

sólidos17. Bajos ingresos mensuales en las familias18. Alto grado de desempleo en el municipio de Quibdó19. Fuentes de aguas afectadas por la disposición final de los residuos sólidos20. El ingreso percapita de los habitantes del municipio de Quibdó es muy bajo21. Perdida de la producción frutícola por parte de los pequeños productores, del

Atrato Medio, en el departamento del Chocó22. Habitantes del municipio de Quibdó encuentran dificultad para preverse de las

frutas de la región de forma adecuada23. Habitantes del municipio de Quibdó encuentran dificultad para aprovechar el

tiempo libre , el sano esparcimiento y la recreación24. Los visitantes ó turistas encuentran dificultad para consumir platos típicos de la

región25. Las mujeres, jóvenes y adultas (14 – 50 años) del municipio de Quibdó, tienen

dificultad para suavizar su cabello con una crema que le de brillo, color y fijación por más de un mes (30 días)

26. Las amas de casa encuentran dificultad para proveerse de un condimento natural que les de color y sabor agradable a los alimentos que preparan

27. Los turistas extranjeros tienen dificultad en Colombia, para conocer sitios, donde practicar deportes de aventura, bellezas naturales y conocer otras culturas

28. Las amas de casa de Quibdó tienen dificultad para proveerse de alimentos de fácil y rápida preparación

29. Las familias y hogares encuentran dificultad para proveerse de alimentos a bajos precios en la ciudad de Quibdó

30. Las mujeres profesionales y ejecutivas encuentran dificultad para proveerse de vestidos para todo tipo de ocasión

83

31. Alto grado de accidentalidad en motos en la ciudad de Quibdó (Frecuentes accidentes de motocicletas en la ciudad de Quibdó)

32. Los turistas y visitantes tienen inconvenientes para proveerse de detalles ó regalos para sus familias y amigos a su regreso al lugar de destino (residencia)

33. Las familias tienen dificultad para organizar y realizar sus fiestas y eventos sociales en el municipio de Quibdó

34. Las amas de casa tienen dificultad para proveerse de carnes

3.2 OPORTUNIDAD DE MERCADO

Aspectos Claves Para Identificar Una Posible Oportunidad De Mercado

Hasta este momento se tiene claridad qué es una oportunidad de mercado, sin embargo, es necesario saber cómo descubrirlas, por lo tanto la pregunta a contestar es:

CUAL ES LA INFORMACIÓN QUE SE REQUIERE PARA LEGAR FINALMENTE A DESCUBRIR UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO?

Para tener una respuesta adecuada es necesario estudiar los siguientes aspectos:

• Conocer el mercado

Quien quiera descubrir oportunidades en un mercado, primero necesita conocerlo, pues aunque haya posibilidades, estas generalmente no son evidentes. Un mercado es un grupo de consumidores con un problema en común (necesidad) que quieren intercambiar algo de valor con quien ofrece bienes y servicios que puedan satisfacer sus necesidades.

Un problema que siempre se va a encontrar es la diversidad de potenciales compradores, por esta razón no se puede pretender atenderlos a todos, se requiere un proceso de reducción hasta encontrar el grupo de personas a las que se les puede ofrecer una solución a sus necesidades con alguna diferenciación de valor.

84

COMPRA USA DECIDE INFLUYEQuién? Dónde?Cuándo?Cómo?Por qué?Para qué?

• Conocer a sus posibles competidores

Saber con quien se va a competir en un mercado es fundamental, es necesario estar seguro de no tener que enfrentar una competencia directa con quienes ya están establecidos, lo mejor es encontrar formas nuevas o diferentes de atender las necesidades de los potenciales clientes y ofrecerles un valor mayor.

Por esta razón, quien desea crear una empresa debe evaluar las fortalezas y debilidades de los competidores actuales, la forma de hacerlo simple es estudiar la manera como se satisfacen las necesidades de los consumidores; las oportunidades en la mayoría de las veces surge de manera evidente, al descubrir los puntos débiles que se pueden superar. Así por ejemplo, la industria requiere un equipo que es posible construir como alternativa para no tener que importarlo a un precio mayor.

• Conocer las condiciones económicas

Es indudable que las condiciones de la economía de un país influyen de manera directa la posibilidad de tener éxito en un negocio, teniendo en cuenta que esta puede cambiar rápidamente y puede generar efectos a largo plazo.

Aspectos como las condiciones del nivel de ingresos de los potenciales clientes, el crecimiento económico del país, las fluctuaciones en las tasas de interés y de inflación, entre otras variables, afectan los negocios, es necesario conocer los efectos a en el largo plazo y su incidencia en el desarrollo de su idea de negocio. Si su oportunidad de negocio la ha detectado en otro país, no debe olvidarse que las condiciones varían de país a país; además, no debe olvidarse que vivimos en un mundo globalizado y por lo tanto las fluctuaciones de las monedas pueden tener una incidencia de gran trascendencia.

85

• Conocer las condiciones tecnológicas

Los avances tecnológicos pueden hacer obsoleta una idea de negocio, por la posibilidad de nuevos productos y nuevas formas de hacerlos. Igualmente, también pueden ayudar a hacer una idea de negocio más atractiva, un ejemplo son las posibilidades que ofrece la internet para hacer negocios en cualquier parte del mundo o la posibilidad de incorporar una nueva tecnología como puede ser el caso de cultivar tomates con semillas mejoradas genéticamente que pueden ser cultivados en todo el año.

• Conocer el ambiente político

Las decisiones del gobierno tienen una importancia relevante en la creación de una empresa, las políticas para apoyar nuevas industrias con posibilidades de exportación permiten a sus gestores disfrutar de beneficios de gran significado para lograr el fortalecimiento de un negocio en sus comienzos. Otras decisiones como las relacionadas con la participación de acuerdos de comercio pueden abrir interesantes oportunidades para nuevas empresas.

• Conocer el ambiente legal

No debe olvidarse que las empresas en general tienen restricciones de tipo legal, incumplirlas podría llevar a fracasar la idea de negocio. Por ejemplo, para el caso de los alimentos existentes reglamentaciones especiales que protegen al consumidor con relación al uso de materias primas, licencias de sanidad, entre otras.

• Conocer el ambiente social y cultural

La manera como las personas viven y se comportan, influye de manera directa y son la fuente de oportunidades de negocio; por ejemplo, la entrada de la mujer al mercado laboral ha generado la posibilidad de ofrecer alimentos listos para consumir o que requieren una mínima preparación.

LAS CONDICIONES DE LA NUEVA EMPRESA

Los aspectos antes planteados ayudan a encontrar posibilidades de oportunidades de negocio; sin embrago, queda por responder una de las preguntas más relevantes:

86

TENGO LAS CAPACIDADES Y LOS RECURSOS PARA APROVECHAR LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO DETECTADA?

Para responder esta pregunta debo tener en cuenta los siguientes aspectos:

LA FORMULA IDEAL

Un objetivo definido

Una persona que tenga la intención de ser empresario debe saber primero hacia dónde se dirige (objetivos), si esto no se tiene en cuenta, es altamente probable que tendrá que redoblar esfuerzos.

Para fijar objetivos una empresa debe estar

• Segura que las actividades que va a desarrollar son útiles para la comunidad y ayudan al progreso del barrio, la ciudad o el país.

• Segura de tener una organización capaz de hacer realidad las actividades y las estrategias planeadas.

• Segura de crear riqueza con sus actividades.

Una manera de garantizar el cumplimiento de estas condiciones es mediante la formulación de la misión de la empresa.

Los recursos disponibles

A pesar de tener ubicada una oportunidad de negocio, es indispensable contar con los recursos requeridos para poder hacer realidad una diferenciación visible ante los potenciales clientes y de esta forma aprovechar tal oportunidad.

87

CUALIDADES PERSONALES

• Dirección• Comunicación y

relaciones personales• Organización• Gestión• Control

EXPERIENCIACONOCIMIENTOS TECNICOS

CAPACIDAD DE RESPUESTA

+ ++

Para detectar las fortalezas y debilidades debe hacerse una evaluación de las áreas operacionales más críticas que serán los pilares fundamentales para hacer realidad una idea de negocio, así:

• Área Financiera: la ausencia de suficientes recursos financieros representa una barrera para entrar a un mercado atractivo. Algunas ideas de negocio requieren de grandes cantidades de dinero simplemente para empezar, debido a las inversiones en investigación y desarrollo, a la dotación de la infraestructura, al estudio de mercado o a la publicidad que es necesario emplear, antes de realizar la primera venta. La mayoría de las veces es necesario destacar la posibilidad de generar rentabilidad en el corto plazo, en algunos esta puede demorarse años.

• Área de Producción: es muy posible que los costos iniciales de producción sean altos por los bajos volúmenes de la misma; esta situación es especialmente desventajosa si se intenta luchar con los competidores ya establecidos. Sin embargo, también puede convertirse en una ventaja por la posibilidad de ser más flexibles al tener gastos de operación comparativamente más bajos. Debe examinarse las posibilidades de suministro de materias primas en forma permanente y las dificultades que se pueden presentar en el futuro.

No debe descartarse la posibilidad de no tener planta de producción, es posible que existan empresas con capacidad ociosa que pueden fabricar su producto. Sin embargo, esta alternativa tiene sus riesgos.

• Área de Mercadeo: es imprescindible ofrecer al mercado una solución a las necesidades de sus potenciales clientes con una visible diferencia; lograr construir una marca atractiva y desarrollar un empaque o una etiqueta innovadora son elementos esenciales.

Fijar un precio atractivo que mantenga un equilibrio con el valor ofrecido o generado. Un sistema de distribución que pueda garantizar un mejor suministro a los compradores potenciales. El desarrollo de actividades de comunicación como publicidad, promociones de venta y en especial una vocación de servicio al cliente que permita construir una relación a largo plazo.

Sólo después de comprobar que se tienen las condiciones necesarias para aprovechar una oportunidad de mercado debe intentarse iniciar una nueva empresa; sin embargo, si usted posee parte de los requisitos es conveniente buscar a otra persona o empresa que pueda cubrir la debilidad detectada. En el mundo actual nadie puede pretender hacer las cosas individualmente, es

88

momento de compartir para hacer realidad muchas ideas que reposan en nuestras mentes y en nuestras ilusiones frustradas.

Las condiciones del Empresario

Finalmente, es necesario plantear la pregunta decisiva:

QUÉ CONDICIONES DEBO TENER PARA CONVERTIRME EN UN EMPRESARIO?

Es indudable que usted pudo haber identificado una oportunidad, contar con los recursos para hacer realidad la empresa; sin embargo, pueden faltar algunas condiciones personales que son fundamentales examinar:

• Cuál es mi talento? Está relacionado de manera congruente con la idea de negocio que tengo en mente? La forma de saber esto es analizando si la actividad que va a desarrollar el nuevo empresario tiene una trascendencia especial en su vida, si está dispuesto a hacer sacrificios para convertir en realidad sus metas, teniendo claro que en el transcurso del tiempo puede encontrar nuevas ideas y nuevas formas de hacerlas realidad. De no ser así, es posible que haya identificado una oportunidad para otro, por lo tanto debo cederla (venderla) a quien la pueda explotar.

• El inicio de los negocios considerados exitosos tienen la misma historia: se han distinguido porque desde el principio sus gestores forjaron su negocio con una clara convicción de que la permanencia de su empresa estaba en relación directa con la posibilidad de establecer con sus clientes una estrecha relación, derivada de la vocación de servicio, fruto de poner su talento en la búsqueda de las mejores soluciones para incrementar la calidad de vida de los seres humanos. Es decir, desde el principio siempre hubo una filosofía de servicio y de respeto por el cliente, cuidando cumplir celosamente los valores y principios que rigen la vida humana.

Si no puede dejar de pensar en cuánto dinero va a ganar, no intente iniciar una empresa, pues rápidamente llegará la desesperación; piense mejor que la riqueza llegará como consecuencia de ser fiel al principio básico, sólo se podrá triunfar si se logra dar una respuesta integral a los problemas de los seres humanos colocando nuestro talento y sabiduría en la búsqueda de mejores soluciones orientadas a mejorar la calidad de vida de quienes serán nuestros futuros clientes.

89

3.3 ESTUDIO DE VIABILIDAD ECONÓMICA DE LA IDEA DE NEGOCIO

Los parámetros de evaluación a tener en cuenta deberán estar relacionados con ciertas categorías y se calificarán como de “Bajo Potencial (BP)” o “Alto Potencial (AP)” según respondan a los factores igualmente indicados, teniendo en cuenta que las alternativas calificadas como de AP serán aquellas cuya factibilidad de éxito está prácticamente asegurada.

Aspectos Económicos – Financieros.

Hacen referencia al nivel de inversión y financiación necesarios para el desarrollo de la idea. Dentro de éstos se encuentran:

• Grado de inversión totalAP: La inversión requerida durante el desarrollo del proyecto es mínimaBP: La idea exige una alta inversión para su desarrollo

• Capital de trabajo requeridoAP: El capital inicial de trabajo es relativamente bajoBP: La inversión inicial es extremadamente alta

• Relación beneficio / costo esperadaAP: Los beneficios que se obtendrán del desarrollo del proyecto son muy altos respecto a los costos que esta implicaBP: Los costos implicados en el proceso superan los beneficios que se obtendrán

• Expectativa de liquidez del negocioAP: La oportunidad de negocio muestra una alta liquidezBP: El proyecto aparenta una baja liquidez

• Necesidad de fuentes externas de financiaciónAP: La inversión no requiere la búsqueda de fuentes de financiación y/o se encuentra ésta se encuentra fácilmente disponible.BP: EL contacto de fuentes de financiación es básico para el desarrollo del proyecto.

3.4 FORMAS DE ASOCIATIVIDAD

Los sueños son una visión de futuro a partir de la recreación del presente, es un acto individual y colectivo, creativo y de fe que te señala el rumbo a seguir, es un norte que impulsará y transformará tu vida personal y colectiva.

90

Por ello es necesario soñar el País y la empresa que queremos para de esta manera lograr ser precursores de nuestro destino y realizarnos integralmente como personas.

La aventura de crear una empresa conlleva riesgos y sacrificios y tus sueños te ayudarán a subir la cima, esa visión que desde el principio concebiste te ayudará en el presente, como un impulso vital, a construir de manera efectiva, amorosa y respetuosa los altos derroteros que te has fijado.

Por eso es importante que desde el comienzo sueñes cuál es el País y la empresa que quieres tener. En muchas regiones de nuestro País nuestras familias crecieron bajo la concepción de que su supervivencia dependía del cargo o del auxilio que le otorgara un político de turno. ¿Quieres tu reproducir esa cultura? ¿Quieres intentar otra forma de pensar, de actuar y de vivir la vida? ¿Quieres ser precursor de sí mismo y de tu región atreviéndote a tener otros sueños dentro de una comunidad emprendedora?

Sueña, visualiza y comparte tu nueva creación. Tus sueños te marcarán los derroteros de tu actuación.

En tu clase, en tu familia, con tus amigos y en tu comunidad realiza ejercicios de preguntas y respuestas para construir tus sueños y para determinar si hay prejuicios o miedos que les impiden tener grandes sueños.

Es esencial la construcción del sueño colectivo, en el marco del amor, de la alegría, de la comprensión, de la responsabilidad o ética del cuidado, de la protección de los derechos de los demás y del medio ambiente y de la paz con justicia social.

La aventura de ser precursor de si mismo y de nuestras empresas conlleva un aprendizaje vital, único e irrepetible, el cual puede nutrirse de ciertos elementos y herramientas de otros emprendedores que han caminado a lo largo de la historia y que han conocido derrotas y victorias para consolidar empresas prósperas.

Si buscas ser un emprendedor sostenible necesariamente has de contar con un equipo de trabajo con el fin de aunar esfuerzos y recursos, así como para construir colectivamente los sueños, aprovechar la riqueza de la diversidad y entre otras muchas cosas, desarrollarte armónica e integralmente como persona dentro de una comunidad.Este equipo no necesariamente es único y estático sino que puede ser dinámico y estar inscrito dentro de una red social de emprendimiento, de tal manera que se pueda realizar un trabajo asociativo con los compañeros de estudio, con los profesores, con la familia, los vecinos, las organizaciones o instituciones del orden municipal, nacional e internacional, las fundaciones o con otras empresas. Pretender desarrollar el plan de negocios que has escogido con un grupo y unos

91

horizontes muy restringidos, podría privarte de las ventajas que trae el trabajo asociativo.

En el contexto del trabajo asociativo y planificado se presenta esta guía de procedimientos jurídicos para que tengas las herramientas necesarias para la constitución de tu empresa y para el cumplimiento de los requisitos jurídicos y administrativos necesarios para desarrollar válidamente el objeto empresarial, porque es importante dimensionar desde el comienzo todas las actividades que debes efectuar, cuáles debes priorizar, el tiempo requerido y la forma como tu equipo llevará a cabo las tareas necesarias para el efecto.

Son muchos los requisitos y procedimientos relacionados en la Guía, sin embargo deberás analizar, según sea la actividad empresarial que vas a desarrollar y la forma cómo quieres asociarte los requisitos que debes cumplir.

Algunos empiezan sus actividades desconociendo las normas que las rigen y los requisitos establecidos para desarrollarlas válidamente. Desde ningún punto de vista es aconsejable hacerse el de la vista gorda y omitir las reglas que ha establecido el Estado a través de las leyes dictadas por el Congreso de la República y de los actos administrativos expedidos por Gobierno Nacional, porque el sueño de consolidar empresas prósperas sólo puede llevarse a cabo si nos esforzamos por hacer bien las cosas desde el principio.

Hay que construir esos sueños paso a paso en forma sólida y uno de los prerrequisitos esenciales es el de observar las normas que regulan la respectiva actividad empresarial, en la medida en que una gestión enmarcada en la legalidad permitirá desarrollar el objeto de la empresa o asociación, contratar válidamente, se podrán solicitar créditos, concursar para obtener beneficios y en fin participar en condiciones de igualdad en el mercado nacional e internacional.

Cada requisito establecido tiene una razón de ser, ya sea para el beneficio de la comunidad en desarrollo del principio de la solidaridad, para proteger los derechos fundamentales de las personas, para salvaguardar la propiedad y entre otros para proteger el medio ambiente y la salubridad pública.

DECIDIENDO LA ESTRUCTURA LEGAL PARA TU EMPRESA

En Colombia los empresarios pueden ser individuales o sociales: Individuales quienes ejercen su actividad mercantil sola, como personas naturales; y sociales, quienes ejercen su actividad mercantil en compañía de otras personas, utilizando la forma de una sociedad comercial o empresa.

92

Ser empresario individual o social tiene unas ventajas y desventajas las cuales deben ser analizadas a fin de determinar si es mejor actuar sólo o crear una sociedad que respalde tu operación comercial. A continuación te explicamos:

Empresarios individuales que ejercen como personas naturales

Si decides ser un empresario individual tienes que tener en cuenta que tú tendrás una responsabilidad ilimitada frente a tus acreedores, por las deudas que contraigas, lo que significa que tus acreedores podrán solicitarte el pago total de lo adeudado, directamente o a través de los jueces, y todos tus bienes serán garantía del pago de las deudas contraídas.

Para que una persona común y corriente pueda ser comerciante y desarrollar una actividad empresarial debe cumplir con los siguientes requisitos:

Debe matricularse como comerciante: Este requisito permite que una persona se dé a conocer como comerciante. Para ello debe realizar los trámites necesarios ante la Cámara de Comercio ubicada en el lugar donde la persona tenga su domicilio principal (lugar donde vive). La matrícula debe obtenerse dentro del mes siguiente a la fecha en que comenzó a ejercer el comercio.

Debe matricular el establecimiento de comercio. Este requisito es indispensable solo si el comerciante requiere de un local comercial o establecimiento de comercio donde desarrolle su actividad empresarial. El trámite de matricula debe realizarse ante la Cámara de Comercio ubicada en el lugar donde la persona tenga su domicilio principal (lugar donde vive).

Debe inscribirse en el Registro Único Tributario (RUT) y obtener el número de identificación tributaria NIT: Este requisito es necesario para cumplir con las obligaciones tributarias ante la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales. El trámite puede adelantarse ante la Cámara de Comercio.

Empresarios sociales

Si decides aventurarte y ser empresario en compañía de otros amigos, puedes crear tu empresa utilizando cualquiera de las formas societarias que se relacionan a continuación.

93

Estas formas de organización empresarial tienen sus ventajas y desventajas, las cuales varían según el número de socios que se necesiten, la responsabilidad de cada socio frente a las deudas que contraiga la empresa, la administración de la sociedad, su denominación, etc.

Lo más importante para elegir la estructura legal de tu empresa es conocer cada una de las reglas o leyes, bajo las cuales debes manejar tu empresa y los numerosos requisitos municipales o distritales que se requieren para operar la empresa, según el tipo de negocio elegido.

Así que debes analizar cuál es la sociedad más conveniente según el tipo de negocio que quieres desarrollar.

3.5TIPOS DE SOCIEDAD

SOCIEDADES MERCANTILES

Las ideas empresariales necesitan de un marco legal sobre el cual constituirse, en el caso de que esas ideas sean emprendimientos compartidos hablamos de sociedades. Por medio del contrato de sociedad dos personas o más se comprometen a hacer un aporte a una empresa que puede ser de tipo monetario, o en trabajo, o representado en otros bienes, para luego repartirse las utilidades fruto de la actividad de esa empresa o actividad social.En una clasificación inicial de los tipos de sociedades encontramos:

De Personas: De hecho, Colectiva, Comandita Simple. De capital: Anónima, Por acciones.Mixtas. Responsabilidad limitada.

Sociedades de Personas:

De Hecho: Figura con un mínimo de dos socios y un máximo indefinido, no se constituye por escritura pública, la responsabilidad es ilimitada y solidaria, el aporte de trabajo no tiene estimación, la administración se hace de acuerdo a como los socios decidan. Esta forma es típica del sector artesanal, el comercio minorista, y los servicios de artes y oficios, también entre profesionales.

Sociedad Colectiva: Está conformada por dos o más personas, que comparten una responsabilidad ilimitada y solidaria, los aportes pueden ser en dinero o bienes, en cuanto al trabajo no se estima su valor y este no forma parte del capital social. Todos los socios son administradores pero pueden delegar a uno consocio o a un extraño. La razón social se forma con el nombre o apellido de uno o mas socios junto con la expresión & Compagina, Hermanos, e Hijos etc.

94

Este tipo de sociedades se ajusta mejor para pequeñas empresas de tipo familiar.

Sociedad en Comandita Simple: En ella pueden haber dos o más personas, un gestor y un comanditario, los gestores responden solidaria e ilimitadamente, los comanditarios responden según sus aportes. El gestor puede aportar trabajo e industria y son quienes administran y representan la empresa. Los comanditarios solo pueden ser delegados de los gestores para la representación de la empresa. La razón social debe figurar bajo el nombre o apellido de los gestores seguida de & Cía. S. En C. Es común en pequeñas empresas.

Sociedades de Capital:

Sociedad Anónima: Tiene un mínimo de cinco socios y un máximo indefinido de ellos, el capital aportado esta representado en acciones y la responsabilidad va hasta el monto de los aportes, el aportante de industria puede recibir utilidades por tal hecho ó liberar acciones e industria. Los socios están en situación de ser miembros de la junta directiva, representantes legales ó funcionarios de la misma empresa. La razón social se forma con el nombre de la empresa junto con la expresión S.A. Este tipo de sociedad es característico de las grandes empresas.

Sociedad en Comandita por Acciones: se conforma por uno o más socios gestores con responsabilidad ilimitada y cinco o más comanditarios con responsabilidad limitada, el capital se representa por títulos de igual valor, en este caso el gestor puede liberar acciones con su aporte de industria, en cuanto a la participación de los socios en la administración es igual que en la comandita simple. La razón social esta conformada por el nombre de la empresa seguida de S.C.A. esta sociedad es típica en empresas de mediano tamaño y de carácter cerrado.

Sociedades Mixtas:

Sociedad de Responsabilidad Limitada: Presenta un mínimo de dos socios y un máximo de veinticinco (25) el capital esta dividido en cuotas de igual valor, la responsabilidad en principio es hasta el monto de sus aportes pero se puede estipular mayor responsabilidad de uno o varios de ellos. El aporte de trabajo no tiene estimación y no se considera capital social. La administración depende de todos, sin embargo la junta puede nombrar a un gerente. La razón social esta formada por el nombre de la empresa seguida de la expresión Ltda. Este tipo de sociedad es frecuente en pequeñas y medianas empresas.

3.6 FORMAS JURÍDICAS PARA CREAR EMPRESA

95

Pasos y recomendaciones para crear una empresa

Además del registro en la Cámara de Comercio, en un tiempo no mayor a seis días, crear una empresa requiere de elementos importantes; al respecto, Mauricio Molina de la CCB, dio algunos consejos.

"Básicamente hay dos recomendaciones: la primera es seguir el proceso empresarial, por un lado teniendo la convicción de querer crear empresa y por otro lado que tenga buen ánimo, entusiasmo y decisión. Hay que entender que hacer empresa debe ser parte del proyecto de vida", asegura el director del programa Bogotá Emprende la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB).

Así mismo, "es importante estar seguro de que la idea de negocio es innovadora y ganadora", dijo Molina.

"Es fundamental, además, consultar las expectativas y necesidades del mercado. Nadie más dice si una empresa va a ser exitosa o no que los clientes futuros del producto o servicio", sostiene el directivo.

"A su vez, es importante tener claro cuántos y cuáles son los recursos con los que va a empezar la empresa. La gente, la tecnología y la localización", destacó Molina.

"La mejor forma de mezclar estos cuatro ingredientes es elaborar un plan de empresa que permita identificar la viabilidad del proyecto", anotó el líder gremial."La segunda recomendación es la formalización de la empresa. En un mercado competitivo es obligatorio estar formalizado legalmente esto es mucho mas simple y rápido de lo que la gente cree. Hoy en día el proceso de registro de la empresa es mucho más ágil", resaltó Molina.

Siga esas dos vías, la vía empresarial que es la vía de la planificación y las proyecciones y la vía legal que es la de formalizar.

El director de Bogotá Emprende, finalmente, invitó a consultar el portal www.ccb.org.co donde se encuentra publicada información completa sobre el tema.

Proceso de innovación para creación de empresa

De acuerdo con Proexport, en Colombia se está implementando un programa de simplificación de trámites, financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), que reduce de 57 a 6 días la constitución legal de la empresa, y de 10 a 2, los trámites registrales.

96

La forma y constitución de las sociedades comerciales, las empresas unipersonales y las sucursales de sociedad extranjera está reglamentada por el Código de Comercio. Cualquiera de las anteriores modalidades puede ser adoptada por un extranjero con el fin de adelantar sus negocios en Colombia, Adicionalmente, es posible utilizar figuras contractuales como consorcios, uniones temporales y joint ventures.

Pasos para crear una empresa

De acuerdo con la Cámara de Comercio de Bogotá, para la constitución y puesta en funcionamiento de una compañía, sea ésta una sociedad, empresa unipersonal o sucursal se deben seguir los siguientes pasos:

• Decidir si se va a establecer una sociedad o una sucursal. Si se va a establecer una sociedad, se debe elegir el tipo societario.

• Preparar los documentos para la constitución de la compañía. • Obtener el NIT de los accionistas extranjeros a través del diligenciamiento del

Registro Único Tributario (RUT) ante la Administración de Impuestos y Aduanas Nacionales DIAN.

• Elevar y/o protocolizar en escritura pública los documentos de constitución de la sociedad o establecimiento de la sucursal.

• Obtener las cartas de aceptación de los cargos de la compañía. • Efectuar el registro mercantil y obtener el NIT de la compañía o sucursal a

través del diligenciamiento del Registro Único Tributario (RUT) ante la Administración de Impuestos y Aduanas Nacionales DIAN.

• Registrar los libros de la compañía en la Cámara de Comercio. • Abrir una cuenta bancaria. • Registrar la inversión extranjera en el Banco de la República.• Registrar la inversión extranjera en el Banco de la República.

Trámites registrales Trámites específicos Trámites laboralesTrámites hasta

el registrocorrespondiente

Trámites relacionadossegún la ubicación de

la empresa

Trámites relacionadoscon la vinculación de

personalCertificado de Certificado del uso del Certificado del uso del suelo

97

homonimia suelo

Escritura pública

Paz y Salvo y/o recibo de pago

de Impuesto de Industria yComercio

Afiliación en la Caja deCompensación Familiar

Inscripción ante la Cámara

de Comercio

Certificado de Condicionesde Sanidad Afiliación en la EPS

Registro mercantil Certificado de Seguridad yPrevención

Afiliación en las Administradoras

de Riesgos Profesionales,ARP

Matrícula mercantil Certificado de Condicionesambientales

Registro de los contratoslaborales

Certificado de Existencia

y RepresentaciónLegal

Certificado de Sayco y Acimpro

Registro Único Tributario,

RUT

Otros Trámites para iniciar la actividad

• Apertura de cuenta corriente o de ahorros • Registro de libros de comercio • Registro único de proponentes

3.7 LECTURAS SOBRE GENERACIÓN DE IDEAS DE NEGOCIO

¿Cuál es la Idea?Las ideas de negocios están por todas partes; claro, una vez que sepas por

dónde buscar.Por Rieva Lesonsky

98

¿Sabías que, cada año, se abren más de 1 millón de negocios nuevos en Estados Unidos? Aun así, por cada estadounidense que empieza un negocio, existen tal vez algunos millones que inician cada año diciendo "Ok, este año sí voy a hacerlo", pero luego, no pasa nada.

Todo mundo tiene sus propias limitantes, algo que les impide tomar ese primer, y crucial, paso. Algunos tienen miedo de empezar; temen que su futuro sea incierto o que fracasarán inmediatamente. Otros, simplemente se sienten abrumados por la idea de que tienen que empezar desde cero. Piensan que deben empezar con un pizarrón en blanco y determinar qué tipo de producto (o servicio) pueden inventar. Se preguntan: ¿Qué puedo hacer que nadie más haya hecho antes? En otras palabras, piensan que, para tener éxito, es necesario reinventar la rueda.

Pero a menos que seas un genio de la tecnología, tratar de reinventar la rueda es una gran pérdida de tiempo. Para la mayoría de la gente que inicia un negocio, el punto no es descubrir algo único de lo que nadie haya escuchado jamás. Se trata de responder a la siguiente pregunta: "¿Cómo puedo hacer algo mejor?" o "¿Cómo puedo hacer diferente lo que el tipo de enfrente ya está haciendo?"

Empieza a Moverte

¿Cómo se gesta una idea? Primero, toma un pedazo de papel y, en la parte superior izquierda escribe lo siguiente: "Aspectos sobre mí mismo". Enlista 7 cosas sobre ti mismo; cosas que te guste hacer o en las que eres realmente bueno. Una vez que hayas completado tu lista, enumera cada uno de estos aspectos. Del otro lado del papel, enlista las cosas en las que creas que no eres muy bueno o que no te guste hacer. Cuando hayas terminado, dibuja una línea debajo de ambas listas y pregúntate: "Si hubiera de tres a cinco productos o servicios que pudieran mejorar mi vida personal, ¿cuáles y cómo serían?". Luego, pregúntate lo mismo en relación con tu vida en el trabajo.

Examina también qué es lo que te gusta, y qué no, sobre tu empleo actual, así como las características buenas y malas que la demás gente ve en ti. Finalmente, pregúntate por qué estás tratando de iniciar un negocio. Cuando termines, busca por un hilo conductor (por ejemplo: tal vez hay una necesidad de un negocio que se dedique a las cosas en las que eres realmente bueno).

Un Ejemplo Concreto

Déjame ponerte un ejemplo. Yo vivo en una pequeña ciudad, muy ordenada y bien planeada. La mayoría de los restaurantes de comida rápida se localizan cerca de los barrios habitacionales. En las áreas de oficina, no existen lugares accesibles

99

para salir a almorzar al medio día. Hace unos años, dos jóvenes empresarios de mi ciudad, mostraron su frustración ante tal situación.

Un día, mientras se lamentaban sobre su situación, uno de ellos dijo, "¿No sería genial un servicio de reparto de alimentos en las empresas?". Wow! El concepto era sencillo, pero nadie lo había puesto en práctica. Finalmente, estos jóvenes hicieron lo que mucha gente no hace: pusieron en la práctica su idea. Iniciaron un negocio de reparto de comida en las oficinas de la ciudad. Hoy, su negocio se jacta de vender US$ 5.4 millones al año. Y todo inició porque escucharon sus propias frustraciones y se decidieron a hacer algo al respecto.

Momentos de Inspiración

La inspiración está por todas partes. Para el empresario Bill Zanker, la inspiración le llegó mientras disfrutaba de una caminata por el parque. Zanker, quien logró amasar una fortuna al fundar y después vender The Learning Annex, una compañía de educación para adultos, estaba caminando por un parque en San Francisco cuando tuvo una idea. Divisó a un hombre en el parque vendiendo "masajes" a dólar por minuto. Aun cuando el tipo parecía no ser muy bueno como masajista, la gente hacía cola para sus servicios. Zanker pensó que él podía hacer las cosas mejor.. y lo logró.

Regresó a su casa en la ciudad de Nueva York y, en 1993, abrió su compañía The Great American Backrub, una empresa que ofrecía masajes por terapistas especializados y cobraba US$ 8 por nueve minutos de masajes en la espalda. Posteriormente, añadió a su tienda mercancía relacionada con esta actividad e implantó un servicio de masajes a domicilio, y finalmente una cadena de franquicias.

Ideas a la Medida

Las ideas están por todas partes. Recientemente, en varias ciudades de Estados Unidos y Canadá, los negocios de "pinta tu propia cerámica" se volvieron súper populares. Empezaron en ciudades grandes, pero después se fueron moviendo hacia áreas conurbadas y, finalmente, a pequeños pueblos. Tuvieron mucho éxito entre gente joven, sobre todo solteros y solteras en busca de realizar alguna actividad durante sus ratos libres. Algunos otros empresarios, se lanzaron a la creación de bares para degustar vino; microcervecerías, etc. Cuando estas ideas llegaron a mi ciudad natal, una comunidad pequeña, suburbana compuesta en su mayoría por familias los empresarios empezaron a apuntar sus baterías hacia un mercado prometedor: los niños, en lugar de la escena de los solteros. Durante los fines de semana, estos lugares se llenan de docenas de pequeños niños pintando vajillas de cerámica. Los niños celebran allí

100

sus fiestas de cumpleaños y los clientes siguen llegando. El punto es el siguiente: Puedes tomar cualquier idea y adaptarla a tu comunidad. Agrega un poco de tu propia creatividad a cualquier concepto. De hecho, adaptar un concepto ya existente no es cuestión de elección, es algo que debes hacer si es que quieres tener éxito en tu negocio.

Una de las mejores formas de determinar si tu idea va a funcionar en tu comunidad es hablando con gente que ya conoces. Habla con tus colegas, familiares, vecinos y amigos. No temas que vayan a robar tu idea (es poco probable). Todo lo que tienes que hacer es preguntar.

¡Pon Manos a la Obra!

Iniciar un negocio nuevo no es una gran ciencia. Y no estoy implicando que sea fácil, por supuesto que no lo es. Pero no es tan complicado, ni intimidante como mucha gente lo cree. Es un proceso que requiere de sentido común y de llevarse a cabo paso a paso. Así que, toma un paso a la vez. El primero: Determina qué es lo que quieres hacer. Una vez que tengas una idea en mente, habla con la gente para ver qué opinan. Pregúntales: "¿Comprarías / pagarías por ello?" y "¿Cuánto estarías dispuesto a pagar y por qué?"

Determinar lo que quieres hacer es solamente el primer paso. Después, tienes mucha tarea por hacer. Pero lo más importante es actuar. No te duermas en tus laureles y, año con año, digas: "ahora sí, este año empiezo un negocio". Haz que este año sea el "bueno".

Algunos Tips Extra

Echa mano de todo tipo de publicaciones (libros, revistas, diarios, folletos) e incluso del Internet como fuentes de ideas e inspiración. Tu lista debe incluir aunque no limitarse las publicaciones de negocios más recientes.

Tus hobbies y pasatiempos pueden llevarte en la dirección correcta. Si te encanta el tenis, tal vez puedas pensar en un producto o servicio relacionado y lo mismo aplica para cualquier otra actividad de tu interés.

Ideas BrillantesLo que debe hacer para que sus ideas no se queden en el tintero.

Por Don Debelak

Todos los años, miles de inventores tienen una idea, invierten en ella parte de sus ahorros y la trabajan durante un tiempo. Después, se dan por vencidos. ¿Por qué

101

descartan la idea? Principalmente porque no saben cuál es el paso siguiente o no están seguros de que su idea se venda.

Mi trabajo durante más de veinte años con inventores me ha enseñado que -a menudo- las personas abandonan ideas que tienen un auténtico potencial de mercado. En vez de archivar sus ideas, los inventores deben recurrir a una persona del medio -alguien en el ramo de los inventos- para que evalúe el producto.

Banco de Ideas

Las mejores ideas surgen de la vida cotidiana. En 1886, Josephine Cochrane inventó la lavadora de platos; acto seguido fundó la empresa que hoy se conoce como KitchenAid. Cochrane ideó su producto porque estaba harta de que sus mejores vajillas se rompieran al lavarse después de las fiestas. Conocía con precisión el tipo de producto que quería crear porque ella sería su primera usuaria. Karen Álvarez siguió los pasos de Cochrane. Su The Baby Comfort Strap surgió a raíz de la caída de uno de sus hijos. El niño no se lastimó, pero la inventora estaba consciente de que el accidente podía haber sido fatal.

Los inventores que tienen éxito con frecuencia diseñan productos que les solucionan sus problemas, ya que entienden con exactitud lo que el usuario necesita. Cuando un producto le cause dolores de cabeza, piense en la forma de solucionar el problema. Quizá termine con un "invento de un millón de dólares".

3.8 CASOS SOBRE IDEAS DE NEGOCIO

Ideas de NegociosIdeas y oportunidades de negocios

Por Caroll Solís

102

La camaronicultura (cultivo de camarón en granjas) se ha desarrollado en el mundo desde hace aproximadamente 30 años. En México esta rama de la acuicultura ha sido todavía poco explotada, a diferencia de los países asiáticos, por lo tanto representa un negocio muy atractivo.

José Godínez, un empresario tapatío inició hace seis años una granja acuícola en Colima, dedicada a la crianza de camarón en agua dulce. En un principio fue planeada para la producción de langostino, pero debido a la insuficiencia en la producción de larva, hace dos años decidieron cambiar a la producción de camarón. En un principio tenían planeado exportar, pero actualmente el consumo local acapara toda su producción. Algo que ha ayudado a estas granjas es la comodidad de poder tener camarón todo el año y no estar sujeto a las vedas naturales.

Este tipo de negocio requiere de una inversión considerable; Godínez invirtió cerca de $6 millones, y se calcula que en dos años y medio se pueda recuperar la inversión. Este tipo de camarón suele producirse en agua dulce, concepto completamente novedoso en México.

El agua que llena los estanques es después utilizada en la agricultura pues contiene un alto grado de vitaminas y nutrientes. El tiempo de reproducción del camarón es de entre tres y cuatro meses por estanque, y de cada estanque se obtiene una tonelada en promedio. El kilo de camarón fresco vendido al pie de granja tiene un precio de $60 (este camarón no ha sido sometido a ningún tipo de proceso). Si usted tiene conocimientos de acuicultura o contactos con personas dedicadas a este ramo, no pierda de vista este negocio que tiene mucho futuro.

Para Vender En Serio

Una empresa de ropa holandesa, C&A, con 160 años de experiencia y con más de 600 tiendas a nivel mundial está entrando en nuestro país con una inversión de US$250 millones y acaba de abrir su primera tienda en la ciudad de Puebla. Sólo para los próximos 18 meses se prevé la apertura de diez nuevos establecimientos en las principales ciudades de México, y en diez años se calcula habrán entre 30 y 35 más.

Esta empresa tiene presencia en Europa, y en América está en Brasil, Argentina, y ahora en México. Para incursionar en el mercado mexicano invirtieron más de dos años en la investigación y diseño de este nuevo concepto innovador, donde cada departamento está ambientado acorde a la generación de sus clientes y al estilo de vida de los jóvenes mexicanos.

103

Aquí aparece una atractiva oportunidad de negocio para aquellos que se dedican a la fabricación de ropa y accesorios de moda, ya que esta empresa está desarrollando una red de proveedores nacionales que, cumpliendo con los estándares de calidad internacional que requiere la compañía, pueden maquilar ropa para sus tiendas.

Los tipos de departamentos que manejan son: jóvenes preparatorianos, jóvenes profesionistas, maternidad, playa, lencería y corsetería, cosméticos y perfumería, así como un departamento de juguetes recreativos y didácticos. Su director de operaciones, Francisco Jiménez, dice al respecto de la relación de esta empresa con sus proveedores: "C&A cree en las relaciones a largo plazo, y por eso está comprometida a apoyar el desarrollo de proveedores mexicanos, los cuales esperamos continúen creciendo junto con la empresa".

No deje pasar esta oportunidad, pues esta compañía podría convertirse en uno de sus mejores clientes. No tema a los controles de calidad, y piense que si usted ajusta su producción a ese estándar, el producto se hará publicidad por sí solo.

Experiencia Que Se Paga Bien

¿Trabaja usted con plataforma Mac? Seguramente se habrá dado cuenta de la escasez de ingenieros capacitados y conocedores de este sistema. Todos aquellos que se dedican al diseño, la publicidad, trabajo editorial; entre otras disciplinas, suelen trabajar con Macintosh, sin embargo en muchas empresas la compañía, o el ingeniero responsable de dar soporte técnico suelen desconocer el funcionamiento del sistema Mac, provocando en muchos casos que los mismos usuarios se asesoren entre sí.

Si usted se dedica a asesorar empresas en materia de sistemas de cómputo, este es un nicho que actualmente presenta en México una buena oportunidad de negocio. Especializarse en la plataforma Mac puede llegar a ampliarle la base de clientes en un interesante porcentaje. Y si usted ya conoce este sistema no se lo tenga tan guardado, hay mucha gente que estaría dispuesta a pagar muy bien la asesoría profesional en esta materia.

Felipe Omaña, ingeniero especializado que se dedica a dar soporte a este tipo de equipos, nos dice que en la ciudad de México existen sólo cerca de 20 especialistas en Mac, y sin embargo la demanda de soporte es cada vez mayor. Omaña cobra unos $550 por hora de servicio, y comenta que en México hay poca competencia bien preparada en esta plataforma, aunque es más común encontrar distribuidores del equipo que con muy buena voluntad y disposición quieren apoyar a los usuarios pero carecen de la capacitación adecuada. En su caso

104

prefiere tener pocos clientes con quienes pueda establecer relaciones duraderas, y que definitivamente existe un atractivo mercado para quienes decidan ofrecer este servicio.

Pedalear, Pedalear

El mercado de la renta de bicicletas no es nuevo para los entrepreneurs Josh Squire y Yuval Degani (ambos de 30 años de edad). Como propietarios de LeisureTec, Inc., una compañía de renta de bicicletas ubicada en Chicago, la pareja tiene cuatro locales y seis años de rentar sus pedales a 30 mil clientes cada año. A pesar de su éxito, y quizá por éste mismo, el dúo no está contento en seguir pedaleando sin esfuerzo. De hecho, la siguiente etapa de lo que han emprendido parece ser la más excitante.

Hoy en día, las llantas están en movimiento para Bike Station, la máquina automática para renta de bicicletas que Squire and Degani inventaron. Esta especie de estación de bicicletas les ha dado muy buenos resultados. Funciona de la siguiente manera: ``el cliente inserta su tarjeta de crédito como en un cajero automático, para sacar la bicicleta'', explica Squire. Cuando éste regresa la bicicleta, la máquina carga inmediatamente el importe a su tarjeta.

¿Suena simple? Esa es justamente la idea. Saliendo a las calles este verano, Bike Station intenta proveer a los turistas y peatones la conveniencia de usar una bicicleta, si quieren las 24 horas. En Estados Unidos están concentrados principalmente en estados como California y Florida. LeisureTec está explorando también el mercado europeo, como dice Squire, "ir al trabajo en bicicleta es una tendencia que está en su apogeo en Europa".

En México este negocio puede ser muy interesante sobre todo en los lugares de playa y centros turísticos. El tipo de mercado al que hay que dirigir un servicio de este tipo está compuesto principalmente por personas que manejen tarjeta de crédito y de cualquier edad. Los hoteles grandes se presentan como el lugar más adecuado para establecer estos centros automatizados de renta de bicicletas por el número de clientes potenciales que son huéspedes en estos establecimientos.

3.9 TALLERES: IDENTIFICACIÓN DE IDEAS DE NEGOCIO, EVALUACIÓN DE IDEAS DE NEGOCIO

TALLER PLAN DE IDEA DE NEGOCIO

105

Trabajo para el desarrollo del Plan de Idea de Negocio “Aspectos Claves a tener en cuenta”.

1. ¿Qué es lo que sabe hacer y en qué le gustaría trabajar (todo que hacer = todo saber).

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. De los bienes ó servicios que requiere mi comunidad, cuales podría usted producir, teniendo en cuenta:

a) El costo de Producción (Costo mano de obra, Costo materias primas, Costo otros insumos, Costo servicios).

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

b) Cuál es la calidad, prestación y precio de este bien ó servicio en el mercado.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

c) La cantidad mensual que vendería.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

d) ¿Cuáles son los clientes que comprarían el bien ó servicio a producir?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. ¿Con qué recursos cuenta?

a) Financieros.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

b) Logísticos.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

c) Insumos de Producción.

106

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

d) Tiempo disponible Semanal para Trabajar.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. ¿Quiénes conforman el equipo de trabajo?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. ¿Qué necesidades sociales atenderá primero?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. ¿Qué capacitación requiero para continuar el proceso?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7. ¿Sugiera un nombre corto y que identifique el bien ó servicio a producir y el tipo de organización (Empresa) a constituir ó a fortalecer?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

FICHA DEL PROYECTO Ó PLAN DE NEGOCIO

1. Nombre del proyecto: ___________________________________________________

107

________________________________________________________________________

2. Objetivo del Proyecto:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. La necesidad real que satisface la idea:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. ¿Cuáles son sus clientes, caracterícelos (Sexo, edad, estrato socioeconómico, actividad económica, ingresos mensuales, ubicación geográfica)?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. ¿Cuáles son los competidores que existen en el mercado de ese bien ó servicio?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. ¿Qué normas rigen en la producción del bien ó servicio?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7. ¿La producción ó uso del bien ó servicio tiene efectos negativos para las personas ó para el ambiente?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. ¿Se dispone del capital de inversión, para implementar la idea de negocio?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

108

9. ¿Cuál es la disponibilidad de materia prima ó de insumos durante el año?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

10. ¿A que cadena productiva pertenece el bien ó servicio a producir?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

11. ¿Qué programa ó política a nivel local, municipal, departamental ó nacional, apoyan este tipo de proyecto?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

12. ¿Cuántos puestos de trabajo directos genera?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

13. ¿Cuál es el impacto ambiental del proyecto?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

EVALUACIÓN DE LA IDEA DE PROYECTO

109

Teniendo en cuenta las respuestas anteriores, Evaluamos el proyecto en los aspectos Económico, Financiero, Social, Ambiental y Técnico:

1. ¿Qué debilidades tiene usted en este momento para llevar a cabo el proyecto?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Qué fortalezas internas tiene usted en este momento para llevar a cabo el proyecto?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. ¿Cuáles son las oportunidades que le llegan de afuera a usted para poder llevar a cabo el proyecto?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. ¿Cuáles son las amenazas que llegan de afuera a usted respecto al proyecto?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. UNIDAD DE APRENDIZAJE No. 4: PLAN DE NEGOCIO: CONCEPTO, IMPLICACIONES, SU IMPORTANCIA Y LOS ELEMENTOS QUE LO CONSTITUYEN.

110

4.1 DEFINICIÓN DE PLAN DE NEGOCIOS

El Plan de Negocios es un documento escrito, que le brindará a la empresa una identidad propia al responder y describir de manera comprensiva interrogantes como: ¿En qué consiste su negocio? ¿Quién llevará la dirección de su negocio? ¿Será único su producto o productos? ¿Por qué? ¿Qué mecanismos empleará para lograr el éxito de su empresa? Cuales son

las causas y razones de éxito o de fracaso en el negocio? ¿Qué recursos o materia prima se requieren? Establezca cuanto se invierte y cuanto se gana? Medir los niveles de riesgo. Enuncie en forma clara y precisa los propósitos, ideas, conceptos, formas

operativas, resultados y la visión sobre el proyecto. Proyecte el negocio en el corto, mediano y largo plazo, prevea obstáculos e

identifique soluciones a las coyunturas que se presentan.

Cada plan de negocios es diferente, tan diferente como el emprendedor mismo y la idea a la que dio origen.

El objetivo de este Módulo es servir de guía genérica y de herramienta al estudiante en el desarrollo de su plan, no obstante, cada plan deberá adecuarse a las necesidades y exigencias del negocio, es decir, a sus características propias, pues de esta forma el plan de negocios le permite llevar un seguimiento y control de todas las decisiones y operaciones que se tomen en la empresa.

El Plan de Negocios permitirle hacer un análisis exhaustivo de todos los aspectos, tanto internos como externos que pueden incidir en el éxito total de su negocio o de su proyecto. Además le da fiel convencimiento de su idea de negocios, porque al realizar este plan, el emprendedor minimiza las posibilidades de riesgo, evidencia las debilidades de su empresa, selecciona muy bien su mercado meta, le da claridad para conformar el equipo de trabajo en las diferentes áreas de la empresa, todo lo cual se plasma o redacta en un documento muy conciso que permite establecer contactos certeros con clientes, proveedores, inversionistas, y en fin se eliminan muchos otros errores que frecuentemente se cometen al elaborarlo.

El Plan de Empresa es un documento dinámico que se puede ajustar continuamente de acuerdo como cambien las condiciones del entorno. 4.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PLAN DE NEGOCIOS

VENTAJAS DEL PLAN DE NEGOCIOS

111

Lo importante antes de redactar un Plan de Negocios, es haber reflexionado sobre la Viabilidad del Proyecto de Inversión y haber pensado detalladamente sobre su puesta en marcha, esto permitirá por un lado, que el emprendedor adquiera habilidades analíticas y conceptuales sólidas, y por otra parte, dotarlo de un mapa que lo oriente de cara hacia sus objetivos para que no divague y pierda información obvia e importante.

En este sentido, El Plan de Negocios es un documento para la reflexión interna del emprendedor, aunque generalmente se constituye en una “Tarjeta de Presentación” de su proyecto empresarial ante entidades financieras, de apoyo a los emprendedores, las incubadoras, futuros socios e inversionistas potenciales. Igualmente, contribuye al logro de las metas de los emprendedores porque permite:

El planeamiento correcto de la creación de la empresa, disminuyendo los niveles de incertidumbre del posicionamiento exitoso del negocio en el mercado.

Identificar plenamente el segmento del mercado que demanda los bienes o servicios de la nueva empresa.

La planificación, organización y ejecución de las actividades desarrolladas para la puesta en marcha de la empresa.

Elaborar el presupuesto de los recursos económicos de inversión requeridos y la identificación de las fuentes de financiación.

El control y evaluación de los resultados, para evitar consecuencias funestas que afecten la estabilidad de la empresa.

Además el Plan de Negocios le ayuda al emprendedor a:

Comprometerse con la idea. Desarrollarse como un excelente Administrador. Salvar el dinero y el tiempo invertido, mediante un correcto enfoque de las

actividades y control de las mismas. Convencer a otras compañías con las cuales desea formar alianzas

estratégicas. Mejorar la habilidad de tomar decisiones con mayor solidez informativa de

manera inteligente, ágil y correcta.

DESVENTAJAS DEL PLAN DE NEGOCIOS

Algo que no podemos desconocer es que si los emprendedores realmente investigaran a conciencia las ideas concernientes a su proyecto empresarial y

112

redactaran adecuados Planes de Negocios antes de comenzarlo, no se habrían fundado empresas que posteriormente fracasaron o cerraron. En el desarrollo del Plan de Negocios, pueden presentarse algunas situaciones que impiden el éxito en su ejecución, ellas pueden ser:

Identificación errónea, en la investigación de mercados, de los clientes potenciales, el precio adecuado, los canales de distribución, la promoción y publicidad requerida, la proyección en ventas y los recursos necesarios.

La mala proyección del presupuesto de inversión y de las fuentes de financiamiento.

El cronograma proyectado no se ajusta con el uso del factor humano, los recursos técnicos, tecnológicos y económicos.

4.3 ERRORES Y MITOS ACERCA DE LOS PLANES DE NEGOCIO

ERRORES EN LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS

El emprendedor debe tener en cuenta que el Plan de Negocios no es una garantía de triunfo y no se hace únicamente para conseguir dinero, es importante pensar en:

Que un negocio será exitoso por el simple hecho de comenzar con suficientes recursos económicos.

Enamorarse de la idea y cegarse ante las deficiencias del producto (bien o servicio).

Pensar que cualquier producto (bien/servicio) tecnológicamente importante es comercializable y puede convertirse por ello en un negocio factible y rentable.

Carecer de claridad para conformar el equipo de trabajo adecuado. Procure que usted y sus futuros colaboradores tengan experiencia administrativa y conocimientos del negocio y del mercadeo.

Estimar las ventas a través de la capacidad de producción de los equipos y no contar con otros aspectos relevantes que influyen en la variación de sus ventas.

Fallar en el análisis y entendimiento de su mercado meta. Tratar de ocultar debilidades de su negocio. Suponer cifras sin razón alguna y no evaluar el efecto del supuesto. Ajustar sus estados financieros a la conveniencia o con proyecciones irreales. Enviar El Plan de Negocios a la persona equivocada. Mostrar más de lo que tiene. Evite la codicia y el engaño.

MITOS DE LOS PLANES DE NEGOCIOS

Los planes de negocio son aburridos.

113

Para nada, si usted esta entusiasmado con su negocio, deberá sentirse feliz de hacer un plan para que éste sea todo un éxito. Su plan de negocios es justamente el mecanismo que le permitirá articular su visión sobre lo que quiere lograr su compañía, a dónde se dirige y cómo va a llegar allí, para después delinear una estrategia que convierta sus metas en realidad.

Los planes de negocio son complicados.

Un buen plan de negocios no debe ser formal ni complejo, pero deberá ser conciso y estar bien escrito. Para un negocio simple, bastan dos o tres páginas. Incluso, puedes escribir hasta 20 ó 30 páginas e incluir gráficas o tablas. La clave es que sea lo suficientemente claro como para marcarte un especie de mapa hacia dónde dirigir tu negocio.

No es necesario hacer por escrito un plan de negocios.

Muchos empresarios que trabajan solos, no se toman la molestia de poner por escrito los planes de su empresa, pero tener toda la información en la cabeza no es suficiente. Además de que al tenerlo por escrito le será más fácil recordarlo, comprometerse a escribir un plan de negocios lo obligará a enfocarse cabalmente en cada paso a seguir en el proceso de crecimiento, considerar todas las consecuencias posibles y lidiar con los asuntos que preferirías ignorar.

Así también, contar con un plan por escrito, le permitirá tener una mayor conciencia, no sólo sobre su negocio, sino sobre su desempeño como empresario. Después de todo, una vez que hayas puesto su plan por escrito, se verás obligado a seguirlo cabalmente o, si no, a inventar una buena razón para hacer las cosas de un modo distinto. Finalmente, si tiene socios de negocios, un plan por escrito reducirá los riesgos de malentendidos o conflictos futuros.

Un plan de negocios sólo tiene que hacerse una vez.

Escribir un plan de negocios no es un asunto de una sola vez en la vida. No escriba un plan, se congratule por ello y luego lo eche en el olvido. Este deberá convertirse en una herramienta que le servirá para dirigir tu compañía todos los días. Si busca obtener un préstamo de cualquier tipo, ya sea de una institución bancaria o de otros inversionistas posibles, necesitará mostrarles por escrito un plan conciso que demuestre la viabilidad de su negocio.

Su plan deberá contener una proyección a futuro a por lo menos tres a cinco años. Bajo el paraguas del término plan de negocios necesitará un plan a un año; uno a tres años y uno a cinco años. Cada año, asegúrese de actualizar sus planes y metas de modo que siempre mantenga una estrategia enfocada, tanto a largo como a corto plazo.

114

4.4 ELEMENTOS QUE CONSTITUYEN UN PLAN DE NEGOCIO

El plan de negocios se lleva a cabo mediante un proceso organizado y sistémico del estudio de la oportunidad de negocio. Esto consiste en que el empresario recoge toda la información relacionada a las diferentes áreas del negocio, la procesa, define estrategias de manejo y evalúa si el negocio tiene el potencial que requiere o no, y si llena sus expectativas.

Los conceptos básicos de conocimientos generales que debe poseer el generador de ideas para desarrollar eficientemente cada uno de los componentes del Plan de Negocios, se presentan a continuación en donde se muestra la parte conceptual de los elementos que lo componen:

1. Página de título: Esta página contiene el nombre de su producto o servicio, la razón social de su empresa, el nombre de los autores del proyecto, dirección y teléfono de la compañía.

2. Tabla de contenido: Incluye una lista secuencial y paginación de las secciones de su plan de negocios

3. Resumen ejecutivo: Es una síntesis de su Plan de Negocios la cual, en forma breve y concisa, se presenta cada sección del plan, es corta y en ocasiones es la única sección de su Plan que algunos leerán; por lo tanto debe ser muy certera y atractiva.

4. Definición de la industria: Esta sección le ayudará a conocer mejor el sector donde ubicará su negocio, las empresas que lo conforman, diversos aspectos de su competencia, el desarrollo y crecimiento del sector industrial al cual pertenece su idea de negocios o el proyecto que va a emprender.

5. Descripción de la empresa: Esta sección brinda la información básica de su Compañía. Aquí se define la visión y misión de la empresa, es decir la razón de ser, y una proyección de lo que será su negocio en un futuro, cómo se verá, y las metas y objetivos para conseguirlo.

6. Definición del producto: Describe las características de su producto básico o servicio, teniendo en cuenta qué lo hace único y competitivo en el mercado. Sus planes futuros de investigación y desarrollo, sus beneficios adicionales, las características, etc.

115

7. Análisis de mercadeo: Le ayuda a definir la demanda de su producto, el mercado objetivo, los aspectos demográficos y psicográficos de sus clientes meta, los productos y servicios de sus competidores, así como los riesgos de su negocio y del medio.

8. Plan de mercadeo: Todo lo relacionado con estrategias, publicidad, ventas, canales de distribución, promoción y relaciones públicas están cubiertos en este punto.

9. Análisis técnico: El objetivo central de esta sección es definir e identificar la necesidad de procesos productivos, materias primas e insumos básicos, recursos humanos, maquinaria y equipo, infraestructura física y distribución en planta.

10. Análisis Organizacional y administrativo: Le permite conocer en detalle las exigencias legales y administrativas de la empresa, su constitución, las necesidades de estructura administrativa y de personal que el negocio le exige, los requisitos de los distintos cargos, el manejo, las líneas de autoridad y el perfil de las personas responsables de llevar a la empresa al cumplimiento de los objetivos y metas establecidas.

11. Análisis financiero: Aquí son analizados y demostrados los requerimientos de capital de su compañía y las utilidades y rentabilidad del proyecto.

12. Análisis de riesgos: Analiza las consecuencias de cambios potenciales en las variables básicas que puedan ocurrir en el transcurso del proyecto y que generen efectos en la factibilidad del mismo.

13. Análisis Social: Determina la forma como puede incidir el negocio sobre el conjunto social en el cual se va a establecer, y previene las posibles incidencias negativas sobre la comunidad, pues de ella depende, en gran parte, el éxito del negocio.

14. Documentos de Soporte: Esta sección incluye una variedad de documentos adicionales para sustentar su plan de negocios, incluye folletos de su compañía resúmenes de personal clave, patentes o marcas registradas, etc.

4.5 LECTURAS SOBRE PLANES DE NEGOCIO

Emprendedor toda la vida

En 1957 Gumersindo Gómez fundó Colchones Eldorado. Hace 12 años, su

116

familia tomó el control de la empresa y casi la llevó a la quiebra. Antes de la bancarrota, el empresario regresó a la presidencia para rescatarla. Esta es su historia.

Se equivocan quienes piensan que hacer empresa es labor de jóvenes. Experiencias como las de Gumersindo Gómez, empresario boyacense de 67 años, muestran que no hay edad para emprender sueños y proyectos. Justo cuando se pensó que quien fuera un muchachito sumido en la pobreza en la desconocida vereda de Ciénaga, había alcanzado la prosperidad, enfrentó el mayor desafío de su vida. En una junta de accionistas, su familia lo retiró de la presidencia de Colchones Eldorado. Pero luego de seis años al frente de la compañía, prácticamente la quebró. Hubo que llamar al viejo Gumersindo para que la sacara de la tumba. Para que la creara de nuevo.

Historia por contar

La vida de Gumersindo Gómez tiene muchas lecciones. Muy niño, su convicción de sacar adelante a su mamá, viuda antes de que él naciera, lo obligó a trabajar. Su frase de batalla "yo no sé que quiero ser en la vida, lo único que sé es que quiero ser alguien", lo empujó a viajar a Tunja y luego a Bogotá. Trabajó en panadería, carpintería y tapicería, actividad esta última que lo llevó a concentrarse en el oficio de su vida, hacer colchones. La primera máquina de hacer resortes, fundamental en su éxito, la creó él mismo. Le costó $50 y el trabajo constante de seis meses. También fue singular la forma en que consiguió su primer lote: lo cambió por la producción de un año. Mientras tanto, se quedó sin dinero para pagar sus obligaciones y atender con holgura el sustento de su familia; pero él estaba convencido de la necesidad de contar con el terreno y tenía razón. Fue la base de la expansión de su firma.

En los años 80, Colchones Eldorado vivió su momento de mayor brillo. Gumersindo solo había hecho estudios en el Instituto Nacional de Capacitación Obrera -origen del actual Sena-, pero resultó muy hábil en mercadeo y publicidad. El mismo ideó el nombre, el logotipo y el mensaje de sus campañas. Logró que los colombianos conocieran sus colchones anunciando en televisión en espacios disponibles, que si bien muchas veces no tenían mucha sintonía, eran muy económicos, pues le costaban alrededor de $50.000, recuerda. De esta manera, Eldorado creció hasta tener 150 empleados y proyección nacional.

Pero la historia de emprendimiento más apasionante de su vida no se había escrito todavía. En 1986 uno de sus gerentes le sugirió dejar el 68% de las acciones de la empresa a sus hijos. El aceptó y, seis años más tarde, la junta que se conformó con los nuevos accionistas tomó las riendas de Eldorado. En parte, la decisión se justificó en la construcción de un edificio de 8.500 m2 que endeudó a

117

la empresa como nunca y que no aportaba al corazón del negocio. Hoy es evidente que el proyecto fue un error.

Decisión difícil

Al frente de la empresa quedó su hijo profesional de 29 años. Gumersindo no participaba en las decisiones del negocio. Sin embargo, la juventud no logró los resultados de la experiencia. Además del endeudamiento heredado, la nueva administración cometió grandes errores. El esquema de pautar en tiempos disponibles de televisión se cambió por espacios triple A que costaban $3 millones en promedio. Además, con la idea de que la imagen de la compañía era anticuada, la rediseñaron a un costo de $500 millones, desechando el tradicional logotipo con el que siempre se conoció. Finalmente, el gasto desbordado y la entrada de nuevos competidores sepultaron la era dorada de la empresa.

Fueron años difíciles para Gumersindo, quien veía su sueño derrumbarse sin poder intervenir. De pronto, en la peor parte de la crisis, lo llamaron de nuevo para que les comprara la empresa. El tenía unos lotes y un edificio con los que habría podido vivir cómodamente de la renta, pero que también podía dar a cambio de la fábrica. Se enfrentaba a la decisión de comprar un muerto, o seguir su vida en calma pues ya era un hombre reconocido y un destacado conferencista.

Otra vez y desde cero

En 1998, Gumersindo cambió sus propiedades por el 78% de las acciones de Eldorado. Desde entonces, trabaja día y noche por recuperar el terreno perdido. "Hoy tengo a mi empresa corriendo los 100 metros, pero espero correr con ella los 1.000 metros", es la forma en que explica lo que ha pasado desde entonces.

Los resultados de su gestión son palpables. Para protegerla, consiguió llevarla a Ley 550. Hoy da utilidades y se prepara para entrar en nuevos mercados. Así lo hizo en Perú el año pasado en un intento exploratorio. La estabilidad financiera se acompañó de esfuerzos en mercadeo, en la gestión de recursos humanos y en la oferta de productos con nuevas tecnologías.

"En la vida hay dos empresas, una grande y otra pequeña. La empresa pequeña puede ser una tienda de barrio o un gran negocio, pero la empresa grande es la vida y esa es la que hay que valorar", así se refiere a su forma de asumir las cosas. Asegura que para ser empresario, lo primero que hay que hacer es ser feliz. Ama a su empresa, pero sin apegos. Estaría dispuesto a venderla, una vez haya terminado de sacarla adelante.

La relación con su familia, la cual ve con frecuencia, es amable y cordial. Hace 8 años vive solo en un apartamento de 60 m2, cuando en algún momento vivió en una casa de 600 m2, pero así está más a gusto. Este empresario es una muestra

118

de que el espíritu emprendedor perdura en la vida. No es nuevo que sus experiencias les sirvan de ejemplo e inspiración a muchos. Su tesón y su éxito tal vez hagan entender que las empresas no se deben olvidar de aquellos emprendedores dueños de la experiencia.

LA DIFERENCIA QUE HACE EL ÉXITO: FE Y EMPUJE¿Qué es lo que diferencia a un emprendedor de otro? La fe, en sí mismo y en su proyecto y el empuje para sacarlo adelante

Por: Carlos López

Hay una coincidencia, más allá del dinero y la fama, entre los grandes deportistas, las estrellas del cine o la música y los empresarios ilustres. A todas estas personas las vemos a diario en TV, en prensa y revistas o escuchamos en la radio o en sus CD's, las admiramos, son ídolos, nos queremos parecer a ellas y pensamos que son superdotados con talentos y dones únicos proveídos por un Dios que, al parecer, los quiso más a ellos que a nosotros cuando repartió las características propias de cada cual.

Pues estas personas tan admiradas sí tienen un "don" que no todos los demás mortales poseen, se trata de la fe y la tenacidad. No se si se trata de un don que Dios les quiso proporcionar o si es un gen que se hereda y que muy pocos poseen, pero lo que sí se es que es la clave para sacar adelante nuestros propósitos. La combinación de estas dos características da como resultado el éxito. Y no se trata de éxito = fama, se trata de todo, nuestros pequeños propósitos y metas se pueden alcanzar si utilizamos esta receta, creer en nosotros mismos y esforzarnos por alcanzar lo que anhelamos.

La mayoría de los emprendimientos empresariales, en mi concepto, se quedan a la mitad del camino por falta de fe y tenacidad. Incluso muchos se quedan sólo en ideas por esta causa. Hoy vi en TV, en el show netcafe.com dos entrevistas a un par de emprendedores exitosos el primero de ellos es fundador de un sitio llamado eboodle.com, que en menos de tres meses fue comprado por un jugador grande de la internet y el segundo es fundador y director de elance.com, un sitio especializado en servicios profesionales a free lance. Estos personajes arrancaron desde cero, su oficina inicial era el cuarto de su casa, el escritorio de su computador era la misma caja en la que venía empacado, lo único que tenían era muchas dificultades, una idea y sus brazos para trabajar. Ambos coincidieron en que el secreto de su éxito era la fe en sí mismos y en sus proyectos y el esfuerzo y la tenacidad que imprimen a su trabajo.

119

Al terminar el show, me pregunté por qué todas las demás personas que emprenden algo no alcanzan el éxito y me di cuenta que lo que sucede es que se dejan vencer muy pronto por las dificultades, quién ha dicho que hacer empresa es fácil, quién ha visto que un campeón de boxeo o un medallista olímpico ha alcanzado sus triunfos sin entrenar todos los días, sin dedicarse de lleno a lo que quieren, sin creer en ellos mismos.

Soy consciente que no todas las iniciativas empresariales son viables, lo que trato de decir es que para alcanzar lo que queremos hay que luchar bastante, hay que ponerle la cara a los problemas, tarde o temprano se llegará a la cima, o quién mientras estaba aprendiendo a montar en bicicleta no se cayó, pero ¿quién logra aprender a montar?, el que se cae y dice "yo no lo intento más porque me caí y eso duele mucho" o el que se cae y después vuelve a intentarlo. Yo creo que el que lo intenta de nuevo. ¿Por qué

4.6 GUIA METODOLÓGICA SOBRE PLAN DE NEGOCIO

GUIA METODOLÓGICA PARA LA FORMULACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO

SEMINARIO TRABAJO DE GRADO

120

1. Resumen ejecutivo.1.1 Concepto del Negocio1.2 Potencial del Mercado en Cifras1.3 Ventajas Competitivas y Propuesta de Valor1.4 Proyecciones de Ventas y Rentabilidad1.5 Conclusiones Financieras y Evaluación de Viabilidad1.6 Equipo de trabajo

2. Planteamiento del problema. 2.1 Antecedentes del problema2.2 Justificación del proyecto.2.3 Definición del problema.2.4 Causas del problema.

3. Planteamiento de Objetivos:3.1 Objetivo general3.2 Objetivos Específicos.3.3 Definición preliminar de productos (bienes o servicios).

4. Estudio de mercado4.1 Segmentación del Mercado4.2 Estudio la demanda.4.3 Estudio de la oferta.4.4 Estudio precios.4.5 Metas de ventas para el negocio (proyección)4.6 Estrategia de mercadeo (Mix marketing).4.7 Identificación de recursos necesarios para comercialización.

5. El Estudio Técnico5.1 Desarrollo de producto (prototipo).5.2 Procesos y procedimientos de producción.5.3 Estrategias para producción.5.4 Tamaño del negocio.5.5 Localización óptima.5.6 Identificación de recursos necesarios.5.7 Distribución en planta.5.8 Planificación compras y contrataciones. 6. Estudio Organizacional y legal.6.1 Formas Jurídicas.6.2 Estructura orgánica.6.3 Funciones por Departamento.6.4 Cargos Administrativos.6.5 Formas de contratación y remuneración. 6.6 Proceso de legalización de la empresa.

121

7. El Estudio Financiero.7.1 Presupuesto de ingresos por ventas.7.2 Presupuestos de costos (operativos):7.2.1 Materiales.7.2.2 Mano de obra.7.2.3 Costos indirectos.7.3 Presupuestos gastos administración.7.3.1 Personal Administrativo.7.3.2 Otros gastos administrativos7.4 Presupuestos gastos de comercialización.7.4.1 Personal comercialización y ventas.7.4.2 Otros gastos en ventas7.5 Presupuestos de inversión.7.5.1 Maquinaria, equipos y vehículos.7.5.2 Muebles y enseres.7.5.3 Herramientas.7.5.4 Inmuebles y adecuaciones.7.5.5 Capital de Trabajo.

8. Plan operativo 8.1 Cronograma de Actividades

9. Evaluación del plan de negocio.9.1 El Flujo de Fondos.9.2 Cálculo e interpretación de indicadores.9.3 Análisis de riesgo.9.4 Concepto de viabilidad.9.5 Evaluación de impacto social (generación empleo)9.6 Evaluación de impacto ambiental.

10. Financiación del negocio.10.1 Aportes de socios.10.2 Apoyos Requeridos.10.3 Créditos y condiciones de éstos.

AnexosDocumentos relacionados con el plan de negocio

BIBLIOGRAFÍA

122

• CAMERO, C. Jesús B. Espíritu Emprendedor. Cartilla No.1 de la Especialidad Gestión de Microempresas. SENA, Regional Huila. Neiva. 2002.

• CERQUERA, O. Julia Edith. Fascículo 3: Creatividad. Opita Emprendedor. Proyecto Empresarial – Plan de Negocios. SENA – LA NACIÓN. Neiva. 2002.

• MESA, P. Rodrigo. Desarrollo de la Capacidad Empresarial. Creación de Empresas. Universidad EAFIT. Medellín. 1999.

• CONTRERAS, B. Marco Elías y Otros. Fenomenología de la Empresa. UNAD. Santafé de Bogotá D.C. 1997.

• VARELA, Rodrigo. Innovación Empresarial: Un Nuevo Enfoque de Desarrollo. ICESI. Cali (V). 1991.

• Rodríguez Mauro. Mil Ejercicios de Creatividad Clasificados. Mc Graw Hill. México. 1995.

• Sánchez, Alfonso y Cantu Humberto. El Plan de Negocios del Emprendedor. Mc Graw Hill. 1993.

• VARELA, Rodrigo. Innovación Empresarial: Un Nuevo Enfoque de Desarrollo. ICESI. Cali (V). 1991.

• ANZOLA, R. Sérvulo. Desarrollo del Espíritu Emprendedor. Ponencia. VII Congreso Nacional de Administradores de Empresas. Neiva (H). 1991.

• Memorias del Seminario Taller: “Desarrollo de Habilidades Emprendedoras”. EMPRETEC, Corporación Innovar. Neiva (H). 1999.

• Revista E. Las Características Claves del Empresario Exitoso. Revista No. 1. Fundación FES, Fundación Carvajal y Otros. Santa fe de Bogotá D.C. 1995.

• Manual del Asesor FACE. Servicio Nacional de Aprendizaje “SENA”. Santa fe de Bogotá D.C. 1994.

• La política del SENA frente a la innovación, la competitividad y el desarrollo tecnológico productivo.

• Documentos, soportes y guías del Programa Nacional de Incubación de Empresas. Dirección General del SENA. Bogotá, Octubre del 2001.

• VARELA R. “Innovación Empresarial; Arte y Ciencia en la Creación de Empresas”. Prentice Hall, Bogotá, 2001.

• DIAGNOSTICO EMPRESARIAL, ANGEL MARIA FIERRO MARTINEZ• MANUAL FACE SENA

123

ANEXOS

TALLER: ARBOL DE PROBLEMA – CAUSA Y EFECTOEJEMPLO: ESCASEZ DE FRUTAS EN LA REGIÓN

• Problema: Qué, quién y donde

124

• Causa: Por qué

• Efectos: Qué pasa

125

ARBOL DE PROBLEMAS:

126

ESCASEZ DE FRUTAS DE LA REGIÓN

INESTABILIDAD EN LOS PRECIOS OFERTA ESPOCA Y DISPERSA

HABITANTES DEL MUNICIPIO DE QUIBDÓ, ENCUENTRAN DIFICULTAD PARA PROVEERSE DE LAS FRUTAS DE LA

REGIÓN DE FORMA ADECUADA

LA PRODUCCIÓN ES ESTACIONARIA EL VOLÚMEN DE PRODUCCIÓN ES BAJO

POCA DISPONIBILIDAD DE MEDIOS DE TRANSPORTE

CARENCIA DE LA PLANIFICACIÓN DE LA

OFERTA DIFICULTAD TÉCNICA EN LA PRODUCCIÓN

TIERRAS NO APTAS PARA LA PRODUCCIÓN DE FRUTAS

ALTOS PRECIOS DE LAS FRUTAS

PROBLEMA CENTRAL

EFECTOS

CAUSAS

ARBOL DE OBJETIVOS:

127

PRECIOS ESTABLES DE LAS FRUTAS OFERTA ABUNDANTE Y UNIFICADA

FACILIDAD PARA PROVEERSE DE LAS FRUTAS DE LA REGIÓN DE FORMA ADECUADA

PRODUCCIÓN PERMANENTE VOLÚMEN DE PRODUCCIÓN ALTOS

PLANIFICACIÓN DE LA OFERTA

MEDIOS DE TRANSPORTE DISPONIBLES

PRODUCCIÓN TECNIFICADA

BAJOS PRECIOS EN EL TRANSPORTE DE CARGA

PRECIOS RAZONABLES EN EL PRODUCTO

DISTRIBUCIÓN ADECUADA DEL PRODUCTO

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

1. PLANIFICACIÓN DE LA OFERTA.-

• Cultivo de frutas• Oferta de frutas• Oferta de pulpa de frutas• Oferta de productos derivados de las frutas• Oferta de cremas y helados de frutas

2. MEDIOS DE TRANSPORTE DISPONIBLES.-

• Transporte de carga• Vehículo de carga• Empaque y embalaje

3. PRODUCCIÓN TECNIFICADA.-

• Asistencia técnica agropecuaria• Maquinarias y equipos• Semillas y fertilizantes de altos rendimientos• Suelos aptos• Abonos orgánicos

LLUVIA DE IDEAS DE NEGOCIO

1. Cultivo de frutas2. Oferta de frutas3. Oferta de pulpa de frutas4. Oferta de productos derivados de las frutas5. Transporte de carga6. Acopio de las frutas7. Disponibilidad de vehículos de carga8. Asistencia técnica agropecuaria9. Maquinaria y equipos10. Semillas y fertilizantes11. Preparación de abonos12. Viveros13. Empaque y embalaje

128

AMPLIACIÓN DEL PORTAFOLIO DE IDEAS DE NEGOCIOS

IDEA DE NEGOCIO FABRICACIÓN SERVICIO COMERCIO1. Cultivo de frutas2. Oferta de frutas3. Oferta de pulpa de frutas4. Oferta de productos

derivados de las frutas5. Transporte de caja6. Acopio de las frutas7. Disponibilidad de vehículo

de carga8. Asistencia técnica

agropecuaria9. Maquinaria y equipos10.Semillas y fertilizantes11.Preparación de abonos12.Viveros de plántulas13.Oferta de compotas14.Oferta de Néctares15.Empaque de frutas

- Cultivo de frutas-

- Producción de pulpa de frutas

- Producción de Jalea, Mermelada, etc.

---

-

--

- Producción de abonos orgánico

- Producción plántulas de fruta

- Producción de compotas- Producción de Néctares

-

-- Acopio y distribución - Distribución - Distribución

- Flota de transporte de caja- Almacenamiento de frutas- Arrendamiento de

vehículos de transporte- Asistencia técnica

agropecuaria- Arrendamiento de

Maquinaria y Equipos-

- Distribución, asesoría y Capa

- Distribución, asesoría y Capa

--

- Empaque de la fruta

-- Comercialización de la

fruta- Venta de pulpa de fruta- Venta de Jalea,

Mermelada, etc.---

-

- Venta maquinaria y equipos

- Venta semillas y fertilizantes

- Venta de abonos orgánicos- Venta de plántulas de

frutales- Comercialización compotas- Comercialización de

Néctares-

CLASIFICACIÓN DE LAS IDEAS DE NEGOCIOS

129

IDEA DE NEGOCIO OPORTUNIDAD EMPRESARIAL?

CONOCIMIENTO, EXPERIENCIA,

PROFESIÓNHABILIDAD PERSONAL

CPACIDAD DE OBTENER

INFORMACIÓN 1. Producción y venta de

abonos orgánicos y servicios de asesoría y capacitación. (12 puntos)

BUENA – 3POBRE – 1POBRE – 1POBRE – 1

BUENA – 3 BUENA – 3

2. Producción y venta de plántulas de frutales y servicios de asesoría y capacitación. (12 puntos)

BUENA – 3POBRE – 1POBRE – 1POBRE – 1

BUENA – 3 BUENA – 3

3. Venta y arrendamiento de maquinarias y equipos para el cultivo e industrialización de las frutas. (14 puntos)

POBRE – 1BUENA – 3POBRE – 1BUENA – 3

BUENA – 3 BUENA – 3

4. Acopio, distribución y comercialización de frutas de la región. (18 puntos)

EXCELENTE – 5BUENA – 3BUENA – 3POBRE – 1

BUENA – 3 BUENA – 3

5. Producción, distribución y venta de pulpa de frutas de la región. (24 puntos)

EXCELENTE – 5EXCELENTE – 5

BUENA – 3BUENA – 3

BUENA – 3 EXCELENTE – 5

6. Producción, distribución y venta de jalea y mermeladas de frutas de la región. (21 puntos)

EXCELENTE – 5 EXCELENTE – 5

BUENA – 3BUENA – 3

BUENA – 3 BUENA – 3

MACROFILTRO

130

IDEA EMPRESARIALRAZONES DE ÉXITO DEL

PROYECTOEXISTE MERCADO

ACTRACTIVO PARA EL PROYECTO

CAPACIDAD TÉCNICA DEL GRUPO Ó DEL

EMPRENDEDOR

CAPACIDAD ADMINISTRATIVA Y

FINANCIERA DEL GRUPO O EMPRENDEDOR

1. Producción, distribución y venta de pulpa de frutas de la Región

-Cambios favorables en el sector-Suficiente existencia local y regional de materia prima-Mercado subatendido y en expansión-Tecnología existente favorable-Equipo de trabajo con estudios

- LOCAL- REGIONAL- NACIONAL

- BUENA - BUENA- BUENA

2. Producción, distribución y venta de mermeladas y jaleas de frutas de la región.

-Cambios favorables en el sector-Alta disponibilidad de la materia prima requerida-Equipo de trabajo con conocimientos

- LOCAL- REGIONAL - BUENA

- BUENA- BUENA

3. Venta y arrendamiento de maquinarias y equipos para el cultivo e industrialización de las frutas.

-Cambios favorables en el sector-Competencia nula - LOCAL

- REGIONAL - POBRE- BUENA- BUENA

4. Acopio, distribución y comercialización de frutas de la región.

-Cambios favorables en el sector-Competencia nula-Mercado subatendido y en expansión

- LOCAL- REGIONAL - BUENA

- BUENA - POBRE

5. Producción y venta de abonos orgánicos y servicios de asesoría y capacitación.

-Competencia nula-Mercado subatendido y en expansión-Equipo de trabajo con conocimientos

- LOCAL- REGIONAL

- POBRE - BUENA- BUENA

6. Producción y venta de plántulas de frutales y servicios de asesoría y capacitación

-Equipo de trabajo con conocimientos-Competencia nula

- LOCAL - POBRE - BUENA- BUENA

MICROFILTRO

1315: EXCELENTE

3: SATISFACTORIO

CRITERIOS

IDEA EMPRESARIAL

DISPONIBILID LOCAL DE MATERIAS

PRIMAS

EXISTENCIA DE DEMANDA

INSATISFECHA

DISPONIBILID DE MANO DE

OBRA ACEPTABLE

COSTO DE MANO DE

OBRA ACEPTABLE

TECNOLOGÍA LOCALMENTE DISPONIBLE

POLITICA DE

GOBIERNO FAVORABLE

TOTAL FACTORES CRITICOS PARA EL

EXITO

1. Producción, distribución y venta de pulpa de frutas de la región.

5 5 5 5 3 5 28-Estructura empresarial inadecuada-Falta de planificación

2. Producción, distribución y venta de mermeladas y jaleas de frutas de la región.

5 3 5 5 3 5 26

-Estructura empresarial inadecuada-Desconocimiento del mercado-Falta de planificación-Tecnología existente

3. Acopio, distribución y comercialización de frutas de la región.

5 5 5 3 3 5 26

-Estructura empresarial inadecuada-Estructura del mercado inadecuada-Falta de planificación

4. Producción, distribución y venta de plántulas y semillas de frutas de la región; y servicios de asesoría y capacitación.

5 3 5 3 3 5 24

-Estructura empresarial inadecuada-Desconocimiento del mercado-Falta de planificación-Carencia de demanda

ANÁLISIS FODA

132

IDEA DE NEGOCIO FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENZAS CALIFICACIÓN1. Producción, distribución y

venta de pulpa de frutas de la región.

-Bajo costo de la materia prima-Disponibilidad de la materia prima-Precio competitivo-Posición adecuada en el mercado-Conocimientos técnicos del proceso de producción

-Falta de experiencia técnica-Desarrollo del producto (diseño pobre)

-La demanda, por productos similares esta creciendo-Información disponible sobre tecnología, mercados y productos-Políticas del gobierno son favorables

-Plagio-Estructura empresarial inadecuada Excelente

(Muy Bueno)(A.P.)

2. Producción, distribución y venta de mermeladas y jaleas de frutas de la región.

-Bajo costo de la materia prima-Disponibilidad de la materia prima-Conocimientos técnicos del proceso de producción

-Falta de experiencia técnica-Desarrollo del producto (diseño pobre)

-La demanda, por productos similares esta creciendo-Información disponible sobre tecnología, mercados y productos-Políticas del gobierno son favorables

-Plagio-Estructura empresarial inadecuada-Entorno social desfavorable

Bueno(A.P.)

3. Comercialización de frutas de la región.

-Bajo costo de los productos-Disponibilidad de los productos-Conocimientos técnicos sobre comercialización

-Falta de experiencia técnica del proceso-Altos costos del transporte-Altos costos de administración y ventas

-No existe empresa de este tipo en el mercado local-Demanda por productos similares esta creciendo

-Costos crecientes-Estructura empresarial inadecuada-Escasez de productos-Mercado no creciente

Bueno(A.P.)

SELECCIÓN IDEA DE NEGOCIO

133

IDEA DE NEGOCIO SELECCIONADA

RAZONES QUE JUSTIFICAN LA IDEA FUERZAS A FAVOR DEBILIDADES

FACTORES DE ÉXITOS

PRODUCCIÓN, DISTRIBUCCIÓN Y VENTA DE PULPA DE FRUTAS DE LA REGIÓN

-Industrialización del sector-Desarrollo de la minicadena-La tendencia positiva al consumo de productos naturales

-Crecimiento del mercado-Consumo de productos saludables-Existencia de materia prima (Región)

-Falta de experiencia técnica-Desarrollo del producto

-Mercado subatendido en expansión-Cambios favorables en el sector (crecimiento)-Alta disponibilidad de materia prima-Equipo de trabajo con estudios

LLUVIA DE IDEAS EMPRESARIALES

134

OBJETIVO:- Motivar la generación de ideas emprendedoras, su análisis y la selección de la idea de mayor viabilidad de éxito.

FACTORES CLAVES

Idea 1. Idea 2. Idea 3. Idea 4. Idea 5. Idea 6.Producción, distribución y venta de pulpa de frutas de la Región

Producción, distribución y venta de mermeladas y jaleas de frutas de la región.

Venta y arrendamiento de maquinarias y equipos para el cultivo e industrialización de las frutas.

Acopio, distribución y comercialización de frutas de la región.

Producción y venta de abonos orgánicos y servicios de asesoría y capacitación.

Producción y venta de plántulas de frutales y servicios de asesoría y capacitación

• Oportunidad Empresarial 44 44 33 44 3 33• Capacidad Financiera y

Crédito44 44 33 44 44 44

• Conocimientos 44 44 22 44 33 44• Profesión 44 44 44 44 44 44• Experiencia 22 22 22 22 22 22• Habilidad Personal 44 44 44 33 33 33• Capacidad Obtener

Información44 44 44 44 44 44

PUNTAJE TOTAL 2626 2626 2323 2525 2424 2424

Una vez analizados estos aspectos, se escoge las 3 ideas que resulten más viables o atractivas para desarrollar y se analizan en la Tabla de Decisión.

Criterios de Calificación:-

0 – 1: Desacuerdo2 – 3: Indeciso (No se adapta a su caso)4 – 5: De acuerdo

TABLA DE DECISIÓN

135

QUIERO TRABAJAR EN ÉTA IDEA PORQUE …

Idea 1. Idea 2. Idea 3.Producción, distribución y venta de pulpa de frutas de la región.

Producción, distribución y venta de mermeladas y jaleas de frutas de la región.

Comercialización de frutas de la región.

1. Es compatible con mi carrera 44 44 442. Me ofrece posibilidades económicas 44 44 443. Tengo experiencia sobre éste aspecto 22 22 224. Me permite permanecer en la región 44 33 445. Existe una tecnología que me permite prever el éxito del

proyecto44 33 44

6. Me permite mejorar con mi empresa establecida 44 44 447. Puedo contribuir con ella a la solución de las necesidades

de mi región 44 44 44

8. Deseo incrementar mis conocimientos en este tema 44 44 449. En mi región hay condiciones para el desarrollo de esta idea 44 33 3310.En mi región se requieren más empresas de este tipo 44 33 3311.Contribuye al desarrollo tecnológico de mi región 44 44 33

PUNTAJE TOTAL 4242 3737 3939

Criterios de Calificación:-

0 – 1: Desacuerdo2 – 3: Indeciso (No se adapta a su caso)4 – 5: De acuerdo

136

ANEXO A. LISTA DE CHEQUEO

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL CHOCÓ“Diego Luís Córdoba”

UNIDADES EMPRENDIMIENTO Y EMPRESARISMO

LISTA DE CHEQUEO PARA EVALUACIÓN INICIAL DE LA IDEAS O PLAN DE NEGOCIO

Código: F2- Versión: 1 Fecha:

Emprendedor líder: Asesor:Idea o Plan de Negocio: No. de Radicado:

Fecha del Diagnóstico:__________________

DIAGNÓSTICO DE LA IDEA DE NEGOCIO

ITEM A EVALUAR Nivel de pertinenciaBajo Medio Alto

A. Definición y claridad en la idea respecto a:

A.1. productos y servicios a ofrecerA.2. clientes y consumidores del producto

B. Valor agregado, factores diferenciadores, grado de innovaciónC. Competencias del emprendedor o equipo de trabajo (educativas/empíricas/experiencia)D. Fundamentos en los cuales se basa la oportunidad de negocio

DIAGNÓSTICO DEL PLAN DE NEGOCIO

MÓDULOS / ITEM

Nivel en el que se encuentra completa

la informaciónNivel de pertinencia

de la información

Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto

FUNDAMENTOS

Definición de objetivos

Justificación y antecedentes

Análisis del sector

MERCADOS

Investigación de mercados

Estrategias de mercado

Proyecciones de ventas

TÉCNICO OPERACIONAL

Procesos de producción y fichas técnicas

Plan de producción y de compras

Costos de producción

Infraestructura

ORGANIZACIONAL Estrategia organizacional

Estructura organizacional

137

Aspectos legales

Costos administrativos

FINANZAS

Ingresos

Egresos

Capital de trabajo

PLAN OPERATIVOPlan operativo

Metas sociales

IMPACTO Impacto del proyecto

RESUMEN EJECUTIVO

Resumen ejecutivo

Equipo de trabajo

Documentos soportes

VICERRECTORIA DE EXTENSIÓN

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL CHOCÓ“Diego Luís Córdoba"

UNIDAD DE EMPRENDIMEINTO Y EMPRESARISMOCódigo: F1- FICHA DE INSCRIPCIÓN IDEA DE NEGOCIO

RADICIACION No.

Asesor designado: Fecha inicio Plan de Negocio

Fecha terminación Plan de Negocio

FUENTES DE FINANCIACIÓNFONDO EMPRENDER OTRAS FUENTES CUAL:

INFORMACIÓN DEL EMPRENDEDOR (LIDER DEL PLAN DE NEGOCIOS)Nombres Apellidos Documento Identidad Sexo Edad

Dirección Teléfono-celular Correo electrónico

Estudiante o egresado UTCH Programa Académico Código del curso o programa

Jornada de estudio

Estudiante Egresado DIU NOC MIX

Otras poblaciones Tipo de población: Programa Académico:

INFORMACIÓN DE LOS OTROS INTEGRANTES DEL PROYECTO1 Nombres y Apellidos Doc. Identidad

Dirección y teléfono Correo Electr.Estudiante UTCH? Si No Especialidad:

138

Otras poblaciones:__ Tipo de población:

2

Nombres y Apellidos Doc. IdentidadDirección y teléfono Correo Electr.Estudiante UTCH? Si No Especialidad: Código: Jornada:Otras poblaciones:___ Tipo de población: Especialidad:

(Incluir otros si existen)

INFORMACIÓN SOBRE EL PROYECTOTítulo del proyecto:

Producto (bienes o servicios) que ofrece:______

Breve descripción del proyecto:_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Firma del Emprendedor Firma del asesor del plan de negocios

ANEXO C. REGISTRO IDEA DE NEGOCIOREGISTRO IDEA DE NEGOCIO

NOMBRE DEL PROYECTO :

CIUDAD DE ORIGEN :

CÓMO SE ENTERÓ DE LA EXISTENCIA DE LA UNIDAD DE EMPRENDIMIENTO?:

Radio, TV y Prensa

Charla Universitaria

Mañana Empresarial

Internet Material Publicitario Otro

QUÉ MOTIVÓ A PRESENTAR SU PROYECTO A LA UNIDAD DE EMPRENDIMIENTO?:

Charla informativa Campamento Mañana empresarial

Página web Afiches, volantes Otro

INFORMACIÓN DEL EMPRENDEDOR CONTACTOINFORMACIÓN DEL EMPRENDEDOR CONTACTO

NOMBRE COMPLETO :

CORREO ELECTRÓNICO :

TELÉFONO :DIRECCIÓN :

139

CÉDULA DE CIUDADANÍA :

IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDADIDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD

1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cuál es la necesidad, deficiencia, carencia o ausencia detectada en el mercado?

2. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO ¿Describa brevemente el producto, con el cual se espera solucionar el problema identificado, incluyendo características, usos, precio?

3. CONOCIMIENTO Y TECNOLOGÍA ¿Cuál es el área del conocimiento y/o tecnología sobre los que se fundamenta la iniciativa empresarial?

4. MERCADO Y CLIENTES Describa cual es el mercado objetivo y clientes potenciales de su iniciativa

¿Cuál es el tamaño del mercado y su posible participación?

5. COMPETIDORES Y PRODUCTOS SUSTITUTOS ¿Qué empresas ha identificado como su competencia directa e indirecta, qué productos ofrecen y cuáles son sus fortalezas y debilidades?

140

6. MODELO DE NEGOCIOS ¿Cuál es el modelo de operación para satisfacer con el producto, las necesidades detectadas?

¿En que forma se generan los ingresos para la empresa?

7. ESTRATEGIAS DE SOSTENIBILIDAD ¿Cuales son los factores fundamentales de diferenciación?

¿Cuáles son los factores críticos riesgo que ha identificado para su proyecto y su posible forma de minimizarlos?

8. ESTADO DEL ARTE DE LA TECNOLOGÍA ¿Qué estado del arte le reconoce usted a su proyecto tanto en el ámbito nacional como mundial? (considera usted que su proyecto está a la vanguardia, utiliza tecnología de última generación, que tipo de tecnologías alternativas o sustitutas se manejan)

141

9. RED DE TRABAJO ¿Cuál es el perfil de las instituciones o personas que harán parte de la red de trabajo (Externa)?

10. IMPACTO SOCIAL, AMBIENTAL Y ECONÓMICO¿Qué impactos ambientales, sociales y económicos se generan con la empresa (positivos y negativos)?

¿De que manera es posible minimizar los impactos negativos que se generan?

11. PUESTA EN MARCHA ¿Cuánto tiempo se requiere para poner en marcha la iniciativa empresarial?

¿Qué inversión se requieren para poner en marcha la iniciativa empresarial y con cuanto se dispone?

142

Discrimine las inversiones requeridas.

12. PROYECCIONES FINANCIERASRelacione los indicadores económicos más relevantes de acuerdo a su plan financiero como: TIR, VPN, Punto de Equilibrio, Periodo de recuperación

EQUIPO EMPRENDEDOREQUIPO EMPRENDEDOR

13. EQUIPO DE EMPRENDEDORES

Recuerde que una empresa también es un equipo de trabajo estratégicamente conformado. Es muy importante conocer el perfil de competencia de los miembros del equipo que estarán al frente de la operación del negocio. Es posible que aún no los haya contactado, sin embargo debe relacionar esas cualidades (Aptitud + actitud) que definen a sus socios como idóneos para enfrentar el reto.

Diligencie la siguiente información por cada integrante del Equipo Emprendedor, incluyendo la del Emprendedor Contacto:

EMPRENDEDOR 1 (Emprendedor Contacto).EMPRENDEDOR 1 (Emprendedor Contacto).

NOMBRE DEL EMPRENDEDOR:

DOCUMENTO DE INDENTIFICACIÓN :

CORREO ELECTRÓNICO :

TELÉFONO :

EDAD : (años) Menor de 26

Entre 26 y 35

Entre 36 y 45

Mayor de 45

ESTUDIOS REALIZADOS : (Programa, institución educativa y fecha de graduación)

143

EXPERIENCIA LABORAL : (Institución, cargo y tiempo)

LOGROS RELACIONADO CON EL PROYECTO : (publicaciones, investigaciones, concursos, otras empresas)

EMPRENDEDOR 2EMPRENDEDOR 2NOMBRE DEL EMPRENDEDOR:

DOCUMENTO DE INDENTIFICACIÓN :

CORREO ELECTRÓNICO :

TELÉFONO :

EDAD : (años) Menor de 26 Entre 26 y 35

Entre 36 y 45 Mayor de 45

ESTUDIOS REALIZADOS : (Programa, institución educativa y fecha de graduación)

EXPERIENCIA LABORAL : (Institución, cargo y tiempo)

LOGROS RELACIONADO CON EL PROYECTO : (publicaciones, investigaciones, concursos, otras empresas)

EMPRENDEDOR 3EMPRENDEDOR 3NOMBRE DEL EMPRENDEDOR:

144

DOCUMENTO DE INDENTIFICACIÓN :

CORREO ELECTRÓNICO :

TELÉFONO :

EDAD : (años) Menor de 26 Entre 26 y 35

Entre 36 y 45 Mayor de 45

ESTUDIOS REALIZADOS : (Programa, institución educativa y fecha de graduación)

EXPERIENCIA LABORAL : (Institución, cargo y tiempo)

LOGROS RELACIONADO CON EL PROYECTO : (publicaciones, investigaciones, concursos, otras empresas)

145

ANEXO D. FORMATO DE EVALUACION DE IDEAS DE NEGOCIOS

FECHA:_____________________PROYECTO: _____________________________________________________________________________________

ESCALA DE VALORES

CRITERIO DE EVALUACION

NULO(0 –25)

BAJO(26-50)

MEDIO(51-75)

ALTO(76-100

ASPECTOS TECNICOS• Proyecto innovador que satisface la necesidad del mercado:- Valor agregado en producto, proceso, gestión, o servicio novedoso que aporte a la productividad y calidad ( )- Modificación en los procesos de fabricación, y/o presentación, y/o comercialización del mismo ( ) - Pequeñas mejoras en los productos, procesos y servicios ( )• El proyecto propone innovaciones, cuyas principales características superan a las utilizadas por los principales

competidores y a la que utiliza actualmente en su empresa. (Las ventajas y desventajas tecnológicas se dan en relación con mercados y con usuarios o consumidores específicos.

• El proyecto generaría efectos tecnológicos o transformaciones que deberán darse en la cadena productiva ( materias primas y productos o servicios posteriores dentro de la cadena al producto objeto).

• La empresa posee las capacidades y los recursos para hacer el desarrollo tecnológico (Antecedentes, experiencia, personas, equipos, asesorías, conexiones o alianzas tecnológicas.

ASPECTOS DEL MERCADO• El proyecto tiene definido claramente los principales rasgos de los mercados (existentes y potenciales) que son más

importantes para el. Considera los mercados locales, regionales internos (algunas ciudades o algunos departamentos diferentes a su sede), nacionales, regionales externos ( Grupo Andino, Mercosur, G-3, ALADI, por ejemplo ) e internacionales.

• Grado de satisfacción de las necesidades del mercado por la utilización del producto/servicio de innovación tecnológica.• Relación Costo / beneficio del producto /servicio para el consumidor• Como resultado de la entrada en el mercado del producto/servicio/proceso pueden alterarse los mercados de las

materias primas de esos productos o de aquellos productos que están a continuación en la respectiva cadena productiva. ( Influencia de los mercados de las cadenas productivas)

• Tiene definido el ciclo de vida del producto/s del proyecto, considerando la permanencia en el mercado y las acciones se tienen previstas para su mejoramiento o renovación cuando se agote su ciclo de vida. (estrategia de renovación del producto)

• Grado de diferenciación con relación a la competencia• Conocimiento de sus principales competidores y la participación actual en los diferentes segmentos y mercados, tanto

de ellos como de su empresa.

146

• Identificación del nivel de desempeño y perspectivas de penetración a otros mercados, frente a la competencia y a los productos sustitutos. (competitividad)

• Las características de competitividad del producto(s) del proyecto son ventajosas frente a los productos semejantes y los productos sustitutos de los mercados seleccionados. (competitividad del producto)

ASPECTOS FINANCIEROS• Capacidad del proponente de disponer de recursos necesarios para la puesta en marcha del proyecto (inversión inicial)• Capacidad de disponer de capital de trabajo para la empresa (6-12 meses)

RIESGOS• Riesgos Tecnológicos ( Obsolescencia rápida, cambio en la trayectoria tecnológica, falta de recurso humano

especializado, dependencia de otras tecnologías y ausencia de mecanismos de previsión tecnológica).• Riesgos del mercado (desconocimiento: evolución de las necesidades del cliente, competencia, productos sustitutos en

desarrollo).IMPACTOS

• Impacto en la cadena productiva (solución de cuellos de botellas, cumplimiento de normas técnica, mejoramiento de la calidad)

• El proyecto implica el desarrollo ecológico sostenible (desarrollo de tecnologías limpias novedosas, nuevos sistemas de reciclaje para evitar la contaminación

• El proyecto contribuye a la creación de nuevas EBT o consolidan las ya existentes, profundizan el eslabonamiento al interior del sector productivo. (sinergia en el sistema económico)

• Impacto en la competitividad del sector (innovación en servicio al cliente, difusión de la tecnología en el sector o cadena productiva, fortalecimiento de centros tecnológicos sectoriales, alianzas estratégicas)

• Impacto en la competitividad regional (apertura de nuevos mercados, solución a problemas tecnológicos de la región, participación de organismos públicos o privados)

• Generación de empleo calificado (permanente, temporal)

OBSERVACIONES:

Grado de innovación alto: “productos nuevos en el mundo” “nuevas líneas de productos en las empresas” y “adiciones a una de las líneas de los productos existentes”, si los productos son nuevos en el mercado.

Grado de innovación medio: “nuevas líneas de productos en las empresas” y “adiciones a una de las líneas de los productos existentes”, las que ya están en el mercado.

Grado de innovación bajo: son aquellos proyectos de: mejora o revisión del os productos existentes, reducción de costos en los productos existentes, reposicionamiento de los productos existentes.Fuente: Categorías de clasificación de la consultora Booz Allen Hamilton.

147