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NEGOCIACIÓN
ÍNDICE I Introducci ón i
O bj e ti vos O
UNIDAD DIDÁCTICA 2 Definición de negociación.
Alternativas a la
negociación. Fases de la
negociación.
Preparación.Discusión.El cierre.
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2
3
3.13.23.3
UNIDAD DIDÁCTICA 3 Tácticas en negociación.
Tácticas de Preparación. Tácticas de Argumentación. Tácticas de desviación.
Estilos del negociador.
1
1.11.21.3
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E vi t a r l os e rror e s m á s comun e s . 3
C l a v e s no v e rb a l e s que a yud a n a l n eg oci a do r . 4
INTRODUCCIÓN iEn este Módulo se analiza la importancia de la negociación en todos los aspectos de la vida profesional y se describen las fases de todo proceso de negociación así como las tácticas y con- sejos que el directivo debe dominar para afrontar con éxito cualquier negociación.
Antes de iniciar la lectura del Módulo conteste a las siguientes preguntas. ¿Considera que es usted un buen negociador?
¿Cree que el negociador nace o, por el contrario, se hace?
¿Qué sería de un negociador si sus emociones le traicionaran en medio de un proceso de negociación?
¿Hay ganadores y vencidos en una situación negociadora?
NIDAD DIDÁCTICA
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UNIDAD DIDÁCTI C A
1DEFINICIÓNDE NEGOCIACIÓN
"Negociar es tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes involucradas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las personas se enfrenten o continúen enfrentadas”.
Cualquier método de negociación debe ser evaluado por tres criterios:
Debe conducir a un acuerdo inteligente siempre que el acuerdo sea posible.
Debe ser eficiente.
Debe mejorar o al menos no dañar las relaciones entre las partes.
Un acuerdo inteligente se puede definir como aquel que satisface los intereses legítimos de cada parte en la medida de lo posible, resuelve equitativamente los intereses en conflicto, es duradero y tiene en cuenta la comunidad de intereses.
La negociación es una necesidad ante la aparición de un conflicto: dos partes quieren cosas distintas de la misma situación, y no pueden obtenerlas a causa de las demandas del otro, pero tampoco podrían obtenerlas sin su presencia. Cada parte tiene el poder tanto de impe- dir que la otra alcance sus objetivos como de ayudarle a obtenerlos. Esta posición no debe ser destructiva sino creativa y va a depender de cómo se maneja.
La mayor parte de las situaciones de conflicto que admiten una solución negociadora dejan lugar para que ambas partes puedan generar y obtener ganancias conjuntas.
Las negociaciones rara vez son estrictamente competitivas, pero los negociadores se comportan como si lo fueran: tienden a considerarse mutuamente como sujetos estricta- mente opuestos en lugar de sujetos que pueden cooperar para resolver conjuntamente un problema.
ALTERNATIVASA LA NEGOCIACIÓN
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2Una parte puede dictar sus decisiones a la otra. Si una de las partes acepta el derecho o el poder de la otra parte a decidir unilateralmente, entonces la negociación no tendrá ningún sentido. Por ejemplo, en la relación directivo-colaborador éste último no duda de la autori- dad de su responsable y acepta sus decisiones.
La resolución conjunta de problemas. Exige unos intereses aceptados por las partes (por ejemplo, un equipo de trabajo con un objetivo común).
El arbitraje. Esta alternativa puede ser una solución ante una negociación fracasada: una tercera parte toma una decisión sobre la que las dos posturas no se ponen de acuerdo. Esta alternativa se utiliza en última instancia ya que no suele gustar a los negociadores el tener que renunciar a su poder de influencia en el acuerdo. Por ejemplo, cuando dos países limítrofes no llegan a un pacto sobre el emplazamiento de sus fronteras un árbitro (podría ser un representante de la O.N.U.) interviene estableciendo normas que deben aceptar las dos partes.
La persuasión. El problema estará resuelto sin coste y con poco esfuerzo si una de las par- tes es capaz de persuadir a la otra de que acepte su punto de vista.
La persuasión aparece a lo largo de toda la negociación y forma parte integral del proceso, pero por sí sola rara vez consigue un éxito total.
La lucha. Suele ser la estrategia más utilizada cuando hay intereses contrapuestos y aparece cuando una de las partes cree, en muchas ocasiones erróneamente, que ganará más luchan- do que negociando.
La pasividad. También se puede dejar pasar las cosas como están y dejar pasar el tiempo, alternativa que seguramente no solucionará el conflicto entre ambas partes.
FASESDE LA NEGOCIACIÓN 3La negociación consiste en el acercamiento entre dos partes opuestas hacia una posición mutuamente aceptable. Es decir, nos movemos de nuestra posición preferida (la ideal) hasta llegar a un punto aceptable para ambas partes, mientras que nuestro opositor tendrá que rea-lizar el mismo movimiento de acercamiento.
Serán la capacidad y habilidad de las partes las que decidan tanto la localización de ese punto de acuerdo como la distancia que tenemos que recorrer para llegar a él.
Podemos establecer las siguientes fases dentro de cualquier proceso de negociación:
PREPARACIÓN PREPARACIÓN
DISCUSIÓN
CIERRE
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3.1 PREPARACIÓN
Es una actividad constante y laboriosa. El negociador tiene que tener claros sus objetivos a corto y largo plazo y debe estar informado sobre las aspiraciones de su opositor, con el fin de elegir la mejor actuación.
Por lo tanto, habrá que tener presente:
Los objetivos. Su definición nos mostrará el camino a seguir y establecerá los criterios para juzgar el "éxito" o el "fracaso" de la negociación.
Han de ser objetivos realistas y se pueden clasificar por orden de prioridad en:
Objetivos T: Los que tienen que ser alcanzados. Constituyen la base más
sólidade nuestra habilidad negociadora.
Objetivos P: Los que pretendemos alcanzar, aquellos que intentamos conseguir a través de nuestra habilidad negociadora.
Objetivos G: Los que nos gustaría alcanzar. Su no realización no implica "fraca- so", pero, en las circunstancias más óptimas de negociación pueden alcanzarse.
La información. Tenemos que recabar información y definir claramente nuestra posi- ción más favorable, el límite de nuestra autoridad negociadora, las concesiones que estamos dispuestos a ofrecer y las consecuencias que ello conlleva.
La estrategia. Se refiere al plan de acción que se ha de seguir para alcanzar las metas previstas. Debe ser flexible y capaz de reaccionar ante los hechos que surjan en el pro- ceso negociador.
Las tareas. Es importante repartirlas entre los miembros del equipo negociador, ya que resultaría un poco complicado hablar, escuchar, escribir, observar y planear simultáneamente.
3.2 DISCUSIÓN
Suele ser la fase más tensa de la negociación. Esta etapa es una oportunidad de conocer los objetivos, compromisos e intenciones de nuestro interlocutor y contrastarlo con las hipótesis que sobre él hicimos en la fase de preparación.
PROCUREMOS EVITEMOS
escuchar.
pedir aclaraciones.
resumir
neutralmente. buscar
señales.
no comprometernos.
averiguar sus prioridades.
obtener y dar información.
interrumpir.
atacar.
acusar.
hablar
excesivamente.
dominar a gritos.
los sarcasmos.
las amenazas.
Dentro de la fase de discusión es muy importante tener en cuenta:
Las señales
La negociación puede llegar a un punto muerto si una parte adopta la estrategia de quedarse en su posición de apertura hasta que el otro se manifieste dispuesto a moverse.
Esta situación se produce por la incapacidad para manejar las concesiones. La mejor forma de mostrar las concesiones es a través de las señales.
"La señal es un medio (mensaje) que utilizan los negociadores para indicar su dispo- sición a negociar sobre algo y revela una disposición que ha de ser correspondida por la otra parte". Por ejemplo: "Creo que vamos por buen camino. Es posible que llegue- mos a un acuerdo."
El envío de señales no implica forzosamente un acuerdo, sólo lo posibilita.
Las a fi rm a ci on e s h e ch a s e n l a f a s e de di s cu s i ón s on de n a tur a l e za a b s ol ut a . Por ejem- plo "nunca aceptaremos eso". Las señales matizan una declaración de posición: "nunca aceptaremos eso en estas condiciones".
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Las propuestas
"Una propuesta es una oferta o una petición diferente de la posición inicial".
El lenguaje de la propuesta debe ser exploratorio y no comprometedor. Las mejores propuestas son las condicionales: "si ustedes están dispuestos a hacer esto y esto, noso- tros estudiaremos la posibilidad de hacer esto y esto".
Las propuestas han de ser cautelosas y exploratorias. Si proponemos ofertas arriesga- das podemos quedar en desventaja o correr el riesgo de romper la negociación.
El paquete
"Consiste en un conjunto de propuestas que el negociador presenta en respuesta a los movimientosde apertura realizadosen el curso de la negociación". El objetivo es faci-litar el avance de las partes hacia una posible posición de acuerdo.
Modo de actuación:
Debemos dirigir el paquete a los intereses de la otra parte y pensar creativamente en todas las posibles variables.Antes de hacer una concesión hay que tener en cuenta tres aspectos : ¿qué valor tiene la concesión para la otra parte?, ¿cuánto nos cuesta?, ¿qué queremos a cam- bio?
El intercambio
"Se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa".
La regla más importante es que toda concesión ha de ser condicional: "si aceptan X, nosotros aceptaremos Y". Al poner un "si" delante de una afirmación evitamos que nuestro interlocutor pueda apropiarse de ella y, de este modo, protege nuestras ofertas de concesiones.
Tanto la condición como la oferta son concretas: si la otra parte acepta tendremos acuerdo. Si no acepta podremos modificar nuestra posición.
3.3 EL CIERRE
Nos interesa cerrar cuando llegamos a nuestra posición límite. Pasado ésta cualquier retra- so en el cierre provocará unas concesiones que nos exceden.
El cierre debe ser creíble; si hemos intentado una vez el cierre definitivo y nos hemos vuel- to atrás, perdemos credibilidad.
Algunas formas de cierre:
Cierre por concesión: se termina ofreciendo una concesión. Por ejemplo: "Nosotros nos encargamos de tramitar el papeleo y no se hable más".
Cierre con resumen: se resumen todos los acuerdos alcanzados, se destacan las con- cesiones y se subraya lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes.
Cierre con ultimátum: consiste en amenazar al interlocutor. Es muy peligroso, por lo que ha de existir una base real para utilizarlo.
Cierre disyuntivo: presentación de dos alternativas dentro de los límites de la parte que las expone. Por ejemplo: "Le ofrecemos dos alternativas para que usted elija y zanje- mos la cuestión: o subimos el tipo de interés y usted cobra anualmente, o dejamos el tipo de interés como está y cobra los intereses trimestralmente".
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UNIDAD DIDÁCTICA
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UNIDAD DIDÁCTI C A
TÁCTICASEN NEGOCIACIÓN
Táctica: "adaptación permanente a las condiciones del momento y del terreno para la con- secución de los distintos objetivos”.
Las tácticas se emplean cuando:
Surgen imprevistos o cambios a lo largo de la negociación
Hay que preparar al otro para que entienda lo que exponemos y no lo rechace de entrada.
1.1 TÁCTICAS DE PREPARACIÓN
La Puesta a Remojo: consiste en crear la duda acerca de algunas intenciones reales sin confirmar ni desmentir ningún rumor.
La Carta Secreta: se basa en no dejar adivinar las últimas decisiones (guardar un "as en la manga").
El Explorador: algunos negociadores, con el pretexto de ganar tiempo o de negociar algún aspecto técnico, llegan antes que el negociador principal con el objetivo de con- seguir el mayor número posible de concesiones parciales.
La Falsa Pista: con s i s te e n l uch a r por una conc e s i ón que r ea l m e nte no i nt e r e s a . Luego, en último extremo, se conforma con lo que perseguía en realidad desde el principio.
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1.2 TÁCTICAS DE ARGUMENTACIÓN
El Compromiso: yo doy un paso hacia ti y tú das un paso hacia mí. Es la base misma de toda negociación (regateo).
El Bueno y el Malo: es necesario, al menos, dos interlocutores de un lado. Uno hace de malo y se enfrenta abiertamente a la otra parte con el fin de desestabilizarle, sin temor a la ruptura, puesto que el bueno se encargará de impedir que esto ocurra.
Nada sin nada: permite salir de situaciones difíciles oponiendo un firme "nada sin nada" a la concesión que usted no puede evitar.
El Bulldog: cuando su interlocutor deje escapar un argumento, una apertura o cual- quier cosa que tenga el aspecto de hacer evolucionar el debate, haga como el bull- dog: no lo suelte. Aun cuando lo que diga no nos interese mucho; no hay que olvidar que puede ser una moneda de cambio.
La Presión: es el último recurso. No tiene por qué ser clara y brutal, puede ir envuel- ta en precauciones oratorias como tiempo o recursos. El interlocutor necesita que las presiones vayan vestidas de lo "razonable" para poder ceder "salvando la cara".
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1.3 TÁCTICAS DE DESVIACIÓN
El Cambio de Tema: se puede utilizar para alejar un rechazo del otro o para evitar una situación peligrosa que se ve venir.
La Evitación: es tanto negarse a responder, como hacer como si no se hubiera oído y lanzar una reflexión anodina del tipo "lluvia y buen tiempo".
Es eficaz ante el exceso verbal o frente a cualquier demostra- ción de fuerza. También se usa ante argumentos desleales o de tono provocador.
La Desactivación: consiste en rechazar la discusión de fondo y hacer un llamamien- to a la razón, a la gentileza y a la cortesía: "¿cree usted que diciendo eso va a hacer avanzar la discusión?" Hace que el otro se sienta en cierto modo culpable y nos permite recuperar la inicia- tiva.
El Disco Rayado: se utiliza cuando andamos escasos de argumentos y evitamos res- ponder a todas las preguntas y argumentos, puesto que no se tiene nada que añadir.
La Esfinge: permanecer lo más silencioso e impenetrable posible. Desconcierta al otro, pero también provoca irritación y agresividad. Ha de utilizarse con precaución.
El Dormilón: persona que acompaña al interlocutor. Aparentemente no se entera de nada, pero su aportación es muy valiosa por su objetividad como observador.
2ESTILOSDEL NEGOCIADOR
Estilo: "modo, manera, forma de conducirse en una negociación”.
El primer requisito que debe tener todo buen negociador es ser consciente de sus propios límites y posibilidades y ser capaz de descifrar las características de sus interlocutores. Para ello es útil conocer los estilos más comunes:
Estilo Autoritario: se apoya en sí mismo, en su fuerza y autodeterminación. Quien adopta esta postura se encuentra a su aire cuando no hay que andar por las ramas.
Si este es su talante no se fíe si se muestra usted muy intransigente, pues corre el peli- gro de ruptura y, sobre todo, tenga cuidado para no crear resentimientos en su inter- locutor.
Estilo Racional: se apoya en los hechos y la razón.
Si este es su estilo piense que los otros también pueden ser racionales. A veces es necesario cuidar la "oratoria" para convencer a la otra parte, tenga en cuenta que uno no siempre tiene la razón.
Estilo Seductor: su mejor cualidad es su calor humano.Esta postura es buena siempre y cuando se guarde las espaldas y esté prevenido frente a segundas intenciones de su interlocutor.
Estilo Elocuente: su mejor baza es la palabra.
Si este es su caso usted debería pensar en la política. La elocuencia es una herra- mienta indispensable, pero puede volverse en nuestra contra si la otra parte conside- ra que decimos frases vacías o promesas que no cumpliremos.
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3EVITAR LOS ERRORESMAS COMUNES
Evite facilitar las cosas a la otra parte. Hay que permitirles la satisfacción de conse- guir resultados que requieren esfuerzo y trabajo.
Evite comprometerse desde el principio de la negociación, esto puede favorecer el que la otra parte adopte posturas más extremas.
No deje los asuntos más importantes para el final de la reunión, hacerlo, a menudo, permite a la otra parte prever su conducta y también puede provocar que usted se quede sin tiempo para abordar estos temas.
No presuma de cada éxito. De este modo predispondrá negativamente a su interlocutor por herir sus sentimientos.
No se deje embriagar por el éxito. Lo que se busca no es una victoria sobre un con- trincante, sino el entendimiento con un interlocutor.
No se deje arrinconar ni tampoco ponga a la otra parte contra las cuerdas. Siempre hay que dejar una línea de retirada que les permita "salvar la cara” .
No acuda en solitario a negociaciones que requieran complejos estudios técnicos. A veces es necesario contar con el consejo de un especialista.
No debe perder la confianza en usted mismo, para ello prepare concienzudamente los temas a tratar en la negociación. Por otro lado, un error puede servirle para apren- der y tampoco es tan dramático, siempre podrá rectificar.
No se desvíe de los objetivos principales, a menos que lo emplee como táctica. Su interlocutor puede aprovechar para eludir el tema principal si considera que le per- judica o está en desventaja.
No es conveniente presentar objetivos difusos. Estos tienen que expresarse en cifras concretas, con unos mínimos y máximos asignados, y deben incluir un calendario y un presupuesto en recursos humanos, técnicos y financieros.
No hay que ser demasiado "codicioso". Cuando se recibe algo hay que dar algo a cambio. Cuando una negociación ha tenido éxito no hay vencedores ni vencidos, sino interlocutores satisfechos de la solución que han encontrado.
Evite actuar apresuradamente. Ir directamente hacia los máximos prefijados puede poner de entrada en su contra a su interlocutor.
CUALIDADES DE UN BUEN NEGOCIADOR
La paciencia es un requisito imprescindible, no sólo en la propia negociación, sino en la preparación para la negociación.
Un negociador tiene que tener una mente abierta, ser flexible, ser capaz de situarse en la posición del contrario: sólo puede uno comunicarse con alguien al que se comprende.
Innovación y creatividad se requieren frecuentemente para evitar los estancamientos, encontrar alternativas, buscar un acuerdo que interese a ambas partes.
La perseverancia es importante.
Tiene que tener confianza en sí mismo y soportar las críticas.
Es esencial saber escuchar: activamente, creativamente, comprensivamente.
Tiene que ser un buen observador, adoptando una actitud ingenua.
El buen negociador sabe cómo percibir y explotar el poder.
Se requiere una mente analítica y ser capaz de jerarquizar los asuntos.
Debe tener dotes de persuasión: ser cortés, agradable y tener tacto. La gente puede reaccionar más ante el mensajero que ante el mensaje.
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4CLAVES NO VERBALESQUE A YUDAN AL NEGOCIADOR
Cualquier proceso negociador se sustenta en una correcta comunicación. Por este motivo, a continuación damos cuenta de una serie de elementos no verbales que potenciarán la cali- dad negociadora de un directivo en función de sus objetivos.
OBJETIVOS LENGUAJE CORPORAL
En la fase de apertura para crear un ambiente agradable que posibili te el acuerdo:
Fase de tanteo, escuchando al interlo- cutor:
- firme y amistoso apretón de manos
- sonrisa
- brazos en postura abierta
- desabrocharse o quitarse la chaqueta
- trabajar juntos en el mismo lado de la mesa
- sentarse al mismo nivel
- inclinarse hacia adelante en postura amistosa.
- cabeza inclinada, apoyando la barbilla en la mano
- sonreír para animar a exponer los puntos
- mover la cabeza de vez en cuando y asentir
OBJETIVOS LENGUAJE CORPORAL
Para indicar desacuerdo:
Para forzar el cierre:
- negar con la cabeza y apretar los labios
- cruzar los brazos y echarse hacia atrás
- manos colocadas enfrente, con las pal mas hacia afuera como si detuviéramos un empuje.
- poner los acuerdos sobre la mesa, escri- bir los puntos principales
- cerrar los libros y recoger los papeles y documentos, cambiar la postura.
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P
PRUEBA DEAUTOCOMPROBACIO´N
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