3

MOTIVACION Y VALORESDEL TRABAJO´

Cuatro herramientas de motivación.

Responsabilidades.Recompensas.Argumentos.Relaciones.

99

ÍNDICE

UNIDAD DIDÁCTICA 1

I

Motivación y valores en el trabajo. 2

Aportación del trabajo al ser humano. 1

Teorías sobre la motivación. 2

Componentes fundamentales de la motivación. 1

1.11.21.31.4

UNIDAD DIDÁCTICA 2

Retroalimentación (Feed-back) como refuerzo. 2

Bases para crear un proceso de motivación. 3

Bibliografía. B

Síntesis del Módulo. S

Prueba de autocomprobación. A

Prueba objetiva de evaluación a distancia. P.D

1

UNIDAD DIDÁCTICA 3

Objetivos. O

Introducción. i

101

¿Por qué trabajamos? ¿Sólo por dinero, por tener aseguradas las necesidades materiales?Entonces, las personas muy ricas ¿por qué siguen trabajando?, ¿porque aman el poder?, ¿por-que se aburren? ¿Y por qué personas, con retribuciones económicas reducidas, puedenabordar con entusiasmo su trabajo? ¿Progresa la excelencia en el trabajo al mismo ritmo quela retribución?

Resulta imposible dar una respuesta única a estos interrogantes. El trabajo aporta valoresdistintos a cada individuo y, a su vez, los individuos presentan motivos distintos ante eltrabajo.

Este es el reto del directivo: conocer qué valores obtienen (o esperan obtener) del trabajo suscolaboradores y qué motivaciones los impulsan.

Conociendo los componentes fundamentales de la motivación y las herramientas que pode-mos usar para incrementarla, será posible mejorar el desarrollo de las tareas y el funciona-miento del equipo.

INTRODUCCIÓN i

103

Al finalizar este módulo el alumno podrá:

Conocer cuáles son los principales elementos que impulsan al ser humano a trabajary cómo le afectan a él y a sus colaboradores.

Emplear los elementos motivadores específicos que inducen a cada colaborador a tra-bajar.

Aplicar las bases necesarias para crear un proceso de motivación.

Disfrutar más con su trabajo al conocer cuáles son los elementos que hacen más gra-tificante su tarea.

OBJETIVOS O

1UUNNIIDDAADDDDIIDDÁÁCCTTIICCAA

UNIDADDIDÁCTICA

APORTACIÓN DEL TRABAJOAL SER HUMANO 1Por su propia naturaleza el ser humano necesita actividad. El ocio prolongado agota tantocomo el trabajo excesivo. ¿Cuál es el motivo de esta necesidad de actividad?

La principal razón es la satisfacción de una serie de necesidades o carencias propias de cadaindividuo. Estas necesidades pueden ser innatas o adquiridas a través de la cultura.

A continuación detallamos las principales necesidades que puede tener cualquier sujetoque forma parte de una organización:

Supervivencia: es el impulso hacia el sustento, reducción del estrés, evitación delpeligro.

Afinidad: es el impulso al apego, la protección, la comunicación, el reconocimiento.

Placer: es el impulso a la comodidad, la satisfacción, la diversión, la belleza.

Superioridad: es el impulso hacia el dominio, el control, la autonomía, el poder.

Información: impulso hacia la estimulación sensorial, la retroalimentación (feed-back),el conocimiento.

Juego: es el impulso hacia la exploración, la fantasía, la aventura.

Dignidad: es el impulso hacia la obtención del respeto de los demás, la autoestima yla integridad. Necesitamos valorarnos y que nos valoren para sobrevivir.

106

107

LO QUE VALORAN LAS PERSONAS EN SU TRABAJO

TRABAJAR CON PERSONAS QUE LE RESPETEN

TRABAJAR CON PERSONAS QUE LE ESCUCHEN CUANDO TIENE NUEVAS IDEAS SOBRE EL MODO DE HACER MEJOR LAS COSAS

UN TRABAJO INTERESANTE

RECONOCIMIENTO POR LA LABOR BIEN HECHA

OPORTUNIDAD DE DESARROLLAR SUS HABILIDADES

OPORTUNIDAD DE PENSAR POR UNO MISMO, EN LUGAR DE RECIBIR INSTRUCCIONES

VER LOS RESULTADOS DEL TRABAJO QUE REALIZA

TRABAJAR PARA JEFES EFICIENTES

REALIZAR TRABAJOS NO DEMASIADO SENCILLOS

SENTIR QUE ESTÁ BIEN INFORMADO SOBRE TODO LO QUE LE ATAÑE

108

MOTIVACIÓN Y VALORESEN EL TRABAJO 2Para descubrir qué es lo que motiva a las personas hay que analizar cuáles son sus valores.Estos valores son los que determinan su comportamiento: el porqué y cómo trabajan.

Para describir los valores recurriremos a la explicación del método del "carácter social". Estesostiene que, a través de la familia, la escuela, los amigos, el entorno laboral, etc., la cul-tura transforma los impulsos humanos en valores adaptables al ámbito laboral y a las rela-ciones sociales. Es decir, si desarrollamos alguna capacidad que coincide con los valores denuestra cultura o está bien vista por la mayoría de sus componentes, ésta última se encargade transformar esta capacidad en algo útil para ella y, además, la potencia.

Ejemplos:

Un niño al que le gustan las matemáticas es animado continuamente por sus padrespara que progrese en este campo.

Un colaborador que destaca por su capacidad organizativa y planificadora es premia-do con un ascenso a responsable de departamento.

Un pintor cuya obra se considera de calidad consigue mostrar sus pinturas en variasexposiciones.

El ser humano necesita que los demás reconozcan su tarea. Cuando esto ocurre, se sientemotivado para continuar realizando su labor de la misma manera y se afianza un valor.

Ejemplo: Un directivo elogia a un colaborador por lo educado que es con los clientes.Para este colaborador, el trato amable con el cliente se convierte en un valor. De tal forma que, cada vez que atienda a alguien, se sentirá impulsado (motivado) adispensarle un trato educado.

Estos valores que adquiere el individuo pueden ser compartidos por un grupo. Dichos valo-res compartidos constituyen el carácter social.

109

TIPO VALORES DOMINANTES

Experto(Artesano)

Colaborador(Hombre de la compañía)

Defensor(Luchador de la jungla)

Innovador

Auto-desarrollista

Existen cinco tipos de carácter social, donde los individuos se agrupan y defienden unosvalores comunes, aplicables al ámbito laboral. Esto no quiere decir que cada sujeto seencuadre en uno de ellos exclusivamente. Puede asumir valores de más de un tipo decarácter social.

Maestría.

Control de la tarea.

Autonomía.

Excelencia en el hacer.

Afinidad con los intereses de la compañía.

Interés por las personas.

Sociabilidad.

Protección de los compañeros comomiembros de la "familia laboral".

Dignidad.

Autoestima.

Creatividad.

Experimentación.

Gloria.

Competición.

Equilibrio entre maestría y juego.

Equilibrio entre conocimiento y diversión.

110

Le proponen dirigir el departamento junto con un colaborador. Usted acepta porque loconoce y sabe que:

Le gustan los trabajos bien hechos.

Se lleva muy bien con él y no tendrán ningún problema para trabajar juntos.

Elija sólo una alternativa de las dos que se proponen en cada supuesto. Puede que le gus-ten las dos. Escoja sólo una. Y, si ninguna le parece válida, opte por la que menos ledesagrade.

1

EJERCICIOMOTIVACIÓN Y VALORES EN EL TRABAJO E

A

B

En su equipo de trabajo usted valora más:

El ambiente de compañerismo que se respira.

La defensa de los intereses del grupo.

2

A

B

Le ofrecen un nuevo trabajo. A usted le interesa porque:

Puede imponer sus condiciones.

Nunca se había enfrentado antes a un reto similar.

3

A

B

Disfrutaría más con su trabajo si:

Cada tarea no se pareciera en nada a la anterior.

Conociera perfectamente su tarea, aunque de vez en cuando surgiera alguna novedaddesconocida.

4

A

B

111

Usted prefiere:

Controlar absolutamente su tarea.

Controlar su tarea encontrándose de vez en cuando con alguna dificultad.

5

A

B

Usted es de los que opinan que:

No hay nada como el trabajo bien hecho.

Hay que proteger los intereses de todos.

6

A

B

En un equipo de trabajo es más importante:

La innovación y la maestría.

La igualdad de oportunidades.

7

A

B

A usted le motiva más trabajar en un equipo en el que:

Las relaciones con los compañeros sean agradables.

Haya una sana competición entre los miembros.

8

A

B

Su trabajo sería desagradable si:

No hubiera posibilidad de introducir nuevas alternativas.

No tuviera la situación bajo control absoluto.

9

A

B

112

Un amigo le pide consejo pues le han ofrecido un nuevo trabajo. Le expone las caracterís-ticas de éste y usted le aconseja que acepte porque:

Combina la experiencia con los nuevos métodos.

Su amigo domina perfectamente las tareas del nuevo puesto.

10

A

B

El trabajo supone:

La oportunidad de combinar los intereses propios con los de la organización.

Combinar el buen hacer con la diversión.

11

A

B

Usted siente una "envidia sana" por otro compañero cuyo puesto le permite:

Ser autónomo y creativo.

Sentirse orgulloso de sí mismo.

12

A

B

En el puesto de trabajo es más importante:

El respeto de los derechos de todos.

Poder presentar un trabajo impecable.

13

A

B

Usted valora más en un colaborador:

La experiencia.

La innovación.

14

A

B

113

Usted defiende que:

Son más importantes los objetivos del colaborador que los de la compañía.

Tan importantes son los objetivos del colaborador como los de la compañía.

15

A

B

Usted valora más:

Unas relaciones satisfactorias entre los miembros de su equipo.

Un trabajo bien acabado.

16

A

B

Usted está de acuerdo con un amigo que opina que:

Para realizar un buen trabajo hay que combinar el saber con la creatividad.

La innovación va con las modas. Lo importante es conocer a fondo la propia tarea.

17

A

B

Usted afirma que:

En un equipo se debe premiar la labor de todos por igual.

En un equipo, el que llega el primero es el que gana.

18

A

B

A usted le gusta de su trabajo:

El buen ambiente que se respira.

Que cada tarea es un nuevo reto.

19

A

B

En el trabajo es más necesario:

Un equilibrio entre la experiencia y la innovación.

Hacer coincidir nuestros intereses con los de la organización.

20

A

B

114

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

CORRECCIÓN C

A

B

1

2

2

3

3

4

4

5

1

5

1

3

5

3

2

4

4

1

5

1

2

5

5

3

3

1

1

4

3

2

2

1

5

4

4

3

2

4

5

2

En esta tabla quedan reflejados los resultados a las preguntas. En cada casilla aparece unnúmero para que usted marque una casilla del gráfico inferior. Por ejemplo, si usted esco-gió la opción "a)" de la pregunta 14, deberá marcar una casilla del grupo 1 (experto) del grá-fico inferior. De este modo podrá comprobar cuál es su carácter social dominante.

1 Experto

2 Colaborador

3 Defensor

4 Innovador

5 Auto-desarrollista

2UUNNIIDDAADDDDIIDDÁÁCCTTIICCAA

UNIDADDIDÁCTICA

116

COMPONENTES FUNDAMENTALESDE LA MOTIVACIÓN 1La motivación es un proceso complejo que desencadena, selecciona, dirige y mantienenuestra acción. La motivación funciona como un proceso en espiral de ajuste y recupera-ción del equilibrio perdido.

Un desequilibrio en nuestro sistema biológico o personal crea una necesidad (también lla-mada motivo), el deseo de satisfacer dicha necesidad es lo que nos obliga a actuar.

Ejemplo: Después de varias horas sin comer se produce un desequilibrio en nuestroorganismo, que se concreta en una carencia o necesidad. Esta necesidad se manifies-ta a través de sensación de vacío en el estómago. El hambre nos lleva a la acción: com-prar un bocadillo, preparar un filete, etc. La comida es el incentivo que, una vez con-seguido, produce una reducción o satisfacción de la necesidad.

Si el proceso ha resultado satisfactorio, la próxima vez que se nos presente esa necesidadprobablemente actuaremos del mismo modo.

CARENCIA NECESIDAD

REDUCCIÓN(SATISFACCIÓN)

INCENTIVO

Existe un gran número de teorías para explicar la motivación y ninguna de ellas es total-mente fiable. Sin embargo, con el fin de ilustrar este concepto exponemos dos teorías, conmucha tradición en la explicación de la conducta motivada.

Teoría de la Pirámide o Jerarquía de necesidades de Maslow.

Características:

Divide las necesidades en niveles, de forma que las más básicas afectan a mayor número de personas.

Mientras no se satisfagan las necesidades de orden inferior, no se activan las superiores.

Niveles:

Superiores

Autorrealización

Personales

Sociales

Seguridad

Fisiológicas

117

TEORÍASSOBRE LA MOTIVACIÓN 2

Trascendencia.Espiritualidad.

Realización como persona.Libertad creadora.

Responsabilidad. Reputación.Reconocimiento profesional.

Relaciones personales.Aceptación por el grupo.

Prestigio Social.

Seguridad en el empleo.Estabilidad.

Alimentos. Vestido.Vivienda. Descanso, etc.

118

Esta teoría puede ser útil a la hora de decidir qué necesidades busca satisfacer (y por tantole motivan) el colaborador, ya que cada uno persigue unos incentivos distintos.

Por otro lado, este esquema no es rígido, ya que no todo el mundo tiene esta escala de nece-sidades ni tampoco las satisface igual.

Desarrollo de la Teoría de la Pirámide o Jerarquía de Maslow:

NIVELNECESIDADESPSICOLÓGICAS

NECESIDADESEN EL TRABAJO

CONDUCTALABORAL

Fisiológico “básico”

Seguridad

Social o Afiliación

Ego-Estatus o Estima

Autorrealización

Alimento.Cobijo.Vestido.

Liberación del temorde peligros físicos y de privación de necesidades básicas.

Pertenencia.Aceptación.Formación de grupo.

Prestigio.Poder.Control.Autoconfianza.

Necesidad de ser lo quese puede llegar a ser.Competencia frentea logro.

Condiciones de trabajo.Más tiempo descanso.Anulación de esfuerzo físico o incomodidad.

Lograr beneficios:- Seguro- Jubilación- Pensiones, etc.

AntigüedadNormas de trabajocoherentes.

Interés por colegas y amigos.Oportunidades deinteracción con otros.Relaciones armónicas.Formar equipos.

Oportunidades paramostrar competenciacon la esperanza de lograr compensaciones(social, profesional).Oportunidad de ascenso.Reconocimiento basadoen los méritos.Asignaciones de trabajo (desafío).Planifica actividades.

Trabajo más significativoy desafiante.Independencia.Creatividad.

Menos madura ycontructiva.

Falta de imaginación ycreatividad.Demasiado complaciente.Carente de flexibilidad.

Comportamiento paracongraciarse con losdemás.Búsqueda de oportunidades pararelacionarse.

Más madura y constructiva.

Centrada en méritos del trabajo; requiereautonomía y oportunida-des para correr riesgos;libertad de experiencias.

119

Teoría dual o de los dos factores, de Herzberg:

Defiende la existencia de dos tipos de factores:

Higienizadores (motivación extrínseca)

Su ausencia produce descontento y mueve a actuar para conseguirlos. Una vez quese obtienen ya no son motivadores. Al igual que la higiene, establecen las condicio-nes para un buen funcionamiento, pero de por sí no producen la salud o, aplicado anuestro caso, la acción.

Podemos citar algunos:

Condiciones físicas de trabajo.Política empresarial.Normas de organización.Condiciones salariales.Comunicaciones formales.

De satisfacción (motivación intrínseca)

Son factores cuya presencia induce a la acción. Normalmente están vinculados alpropio puesto de trabajo.

Algunos ejemplos:

Responsabilidad.Sentido de pertenecer a una organización.Autonomía.Oportunidad para aplicar las propias capacidades.Cierto control sobre el ritmo de trabajo.Posibilidad de ser creativo.

Los estudios han detectado que, una vez satisfechos los factores higienizadores, los factoresde satisfacción producen más motivación que la mejora de los factores higienizadores másallá de las necesidades físicas.

NECESIDAD DEREALIZACIÓN

NECESIDAD DERECONOCIMIENTO

NECESIDAD DESENTIRSE RESPONSABLE

NECESIDAD DEDESARROLLO

SEGÚN HERZBERG...

… las personas en el trabajo se sienten satisfechas cuando consiguen satisfacer las siguien-tes necesidades:

Las personas sienten satisfacción cuando consiguen culminarun trabajo, hallar la solución de un problema, ver el resultadode sus esfuerzos.

Existe cierta identificación entre las personas y su trabajo. Si losdemás reconocen que un trabajo es útil, está bien hecho, esvalioso, etc., la persona que lo realiza se sentirá igualmenteútil, valiosa, etc…

Las personas tienen necesidad de controlar su propio trabajo;es decir, definir ellas mismas las características de éste.

Las personas no desean que su trabajo y su responsabilidad seestanquen, sino poder hacer una carrera. Esperan mejorar con-tinuamente sus realizaciones y sus responsabilidades, y asíacceder a un reconocimiento más elevado por parte de losdemás.

120

3UUNNIIDDAADDDDIIDDÁÁCCTTIICCAA

UNIDADDIDÁCTICA

CUATRO HERRAMIENTASDE MOTIVACIÓN 1Para poder aplicar los conocimientos que se han visto en las dos unidades anteriores, a con-tinuación presentamos cuatro herramientas fundamentales de motivación:

Responsabilidades.

Recompensas.

Argumentos.

Relaciones.

La responsabilidad es una determinada autoridad que se concede al colaborador en eldesempeño de sus tareas. A la hora de delegar esta autoridad es necesario observar lossiguientes aspectos:

Las responsabilidades no pueden superar ni ser menores que las capacidades de lapersona.

Deberán ir aumentando a medida que la persona vaya desarrollando sus aptitudesmediante el aprendizaje y la experiencia.

Igualmente aumentarán según crezca el grado de motivación e implicación deltrabajador en su puesto.

Ejemplo: Un recién licenciado entra a trabajar en nuestra oficina. Al principio sólo rea-liza tareas de fichero y de ordenador con supervisión. A medida que acumula apren-dizaje y experiencia, necesita menos supervisión y adquiere mayores responsabilida-des como informar, reunirse con los colaboradores, hacer economía de empresa, etc.

1.1 RESPONSABILIDADES

122

123

Nos referimos a las gratificaciones o premios que se dan a aquellos individuos de la organi-zación que realizan su labor de forma notable, para afianzar así este modo de actuar.Citaremos cuatro tipos de recompensas:

Recompensas globales: son aquellas que obtienen los colaboradores por el hecho depertenecer a la organización.

Ejemplo: Los individuos de una organización pueden disponer de un economato, ins-talaciones deportivas, préstamos a bajo interés, etc., por el hecho de pertenecer a esaorganización.

Recompensas unidas al desempeño individual: son aquellas que se otorgan por reali-zar eficazmente las tareas.

Ejemplo: En una organización bancaria, cada colaborador que consiga abrir un núme-ro "X" de cuentas al año recibirá un fin de semana con los gastos pagados en la playa.

Recompensas por el desempeño de un papel específico: aquí la propia actividad esgratificante en sí misma.

Ejemplo: Un catedrático de universidad, que disfruta mucho con la docencia, rechazauna oferta como Rector.

Recompensas internas del individuo que abarcan las metas de la organización: La acti-vidad es gratificante porque coinciden los objetivos del colaborador con los de la orga-nización.

Ejemplo: Una institución benéfica donde los objetivos altruistas de la organización y elindividuo coinciden.

Características de las recompensas eficaces:

Deben ser tanto individuales como de grupo.

Quien la recibe debe darse cuenta de que ha sido premiado por una labor notable.

Debe resultar atractiva y responder a una necesidad o un valor de la persona.

Debe ser considerada justa por cualquier miembro de la organización.

Debe afianzar el comportamiento.

1.2 RECOMPENSAS

124

1.3 ARGUMENTOS

Un directivo debe dar numerosas razones creíbles de lo que hay que hacer, cómo hay quehacerlo y por qué, para que la persona que trabaja a sus órdenes sepa por qué actúa.

Al informar sobre la marcha de la empresa y de la propia unidad hace que el trabajo sea sig-nificativo y motivante. Esta información se centra en:

Explicar las razones de la política actual en función de metas futuras. Al comprenderclaramente los objetivos, el colaborador sabe qué se espera de él. Esto reduce la incer-tidumbre y motiva al sujeto.

Proporcionar un feed-back sobre el desempeño y los resultados de la actividad de cadauno. Con esta información el individuo sabe cuáles son las deficiencias que debe sub-sanar y cuáles son los aciertos que debe fomentar.

1.4 RELACIONES

Indudablemente una de las razones que puede hacer más atractivo un puesto de trabajo esun ambiente agradable dentro del mismo, tanto con los compañeros como con los clienteso sus responsables. Si potenciamos este tipo de relaciones estaremos fomentando la comu-nicación, la motivación y el espíritu de equipo.

El individuo que no se interesa por sus semejantes es quien tiene las mayores dificultades enla vida y causa las mayores heridas a los demás.

Alfred Adler

125

Las cuatro herramientas de motivación son: responsabilidades, argumentos, recom-pensas y salario.

Responda verdadero (V) o falso (F), según convenga, en las siguientes afirmaciones.

1

EJERCICIOCUATRO HERRAMIENTAS DE MOTIVACIÓN A

V

F

Las responsabilidades tienen que estar al mismo nivel que las capacidades de lapersona.

2 V

F

A la hora de aumentar la responsabilidad que se otorga al colaborador es necesariotener en cuenta el grado de motivación e implicación de éste.

3 V

F

Una característica de la recompensa eficaz es que se considere justa únicamentepor quien la otorga.

4 V

F

Las recompensas deben ser tanto individuales como de grupo.5 V

F

El objetivo final de la recompensa es afianzar el comportamiento.6 V

F

Los argumentos sirven para ocultar la verdadera información y mantener contentoal colaborador.

7 V

F

Cuando un directivo proporciona información a los colaboradores y les expone losobjetivos con claridad está reduciendo la incertidumbre de éstos y además les motiva.

8 V

F

Las relaciones que mantiene un colaborador con el resto de su equipo influyen enlo atractivo que pueda parecerle el puesto.

9 V

F

126

1

2

3

4

5

6

7

8

9

SOLUCIÓN AL EJERCICIODE CUATRO HERRAMIENTAS DE MOTIVACIÓN S

F

V

V

F

V

V

F

V

V

127

Al estudiar la comunicación (Módulo 1) tuvimos la oportunidad de comprobar qué es elfeed-back y qué ventajas reporta su utilización. Aprovechando estos conocimientospodemos utilizar el feed-back para premiar verbalmente la labor del colaborador (ya seaporque no podemos premiar de otro modo su trabajo, ya sea para apoyar a algún otrotipo de gratificación) o para incentivarle diciéndole clara y concretamente cómo debemodificar su labor.

Tipos de Feed-back:

El feed-back positivo ha de ser concreto: decir exactamente lo que nos ha gustado. Por ejem-plo: "Es un trabajo cuidadoso y bien acabado. Me gusta sobre todo la presentación..."

También debe ser sencillo y creíble. No se trata de enumerar una larga lista de adjetivos queni usted mismo cree.

Elogie hasta el menor progreso y elogie todos los progresos. Sea "caluroso" en su aprobacióny abundante en el elogio.

Charles Dickens

RETROALIMENTACIÓN (FEED-BACK)COMO REFUERZO 2

¿QUÉ ES?

¿QUÉ NO ES?

FEED-BACK POSITIVO

Decir que algo está bien cuando lo está.

Hacer comprender a los demás sus posibilidades latentes.

Decir que un trabajo nos ha gustado.

Una cosa muy distinta a "no decir nada".

Alabar innecesariamente.

Hacer la pelota.

Un recurso a usar constantemente.

128

NUNCA SE APLICARÁ A PERDEDORES “MACHACADOS” POR OTROS MOTIVOS

SIEMPRE EN PRIVADO. NUNCA EN PRESENCIA DE OTROS

HACERLO INMEDIATAMENTE

SER ESPECÍFICO, NUNCA GENERAL

EXPLICAR LAS CONSECUENCIAS DEL COMPORTAMIENTO ERRÓNEO

ATENERSE AL PRESENTE, NO TRAER PROBLEMAS YA PASADOS

CENTRAR LA CRÍTICA EN LA CONDUCTA ERRÓNEA NO EN LA PERSONA

UTILIZAR SÓLO LA PROPIA INFORMACIÓN

SENTAR LAS BASES PARA EVITAR POSIBLES REPETICIONES

SI YA HA PASADO, NO “HURGUE EN LA HERIDA”

PERMITA A SU INTERLOCUTOR QUE “SALVE EL TIPO”

FEED-BACK NEGATIVO

Sirve para indicar al colaborador de forma clara y concreta qué tiene que corregir y cómo.Para ello es necesario observar las siguientes reglas:

Es preciso conocer a las personas que colaboran con nosotros y cuáles son sus nece-sidades e intereses.

Estímulos muy motivadores para unos pueden dejar indiferentes o ser negativos para otros.

Hay cosas que no nos hacen trabajar mejor, pero si faltan hacen que trabajemos peor.

No está probado que la satisfacción laboral incremente el rendimiento individual. Sinembargo sí influye en la coordinación y en el rendimiento como grupo, así como en lacalidad del trabajo.

Si busca lo bueno de los demás, éstos se lo mostrarán.

BASES PARA CREARUN PROCESO DE MOTIVACIÓN 3

129

130

En este módulo hemos analizado las principales aportaciones del trabajo al ser humano. Engeneral, podemos decir que la satisfacción de una serie de necesidades, como la supervi-vencia, la afinidad, la dignidad, etc., es lo que nos impulsa (motiva) a trabajar.

Como hemos podido comprobar con las teorías sobre la motivación de Maslow y deHerzberg, estas necesidades varían con la persona (no sólo motiva el incentivo económico)y varía también el modo de satisfacerlas.

También se han expuesto cuatro herramientas (responsabilidades, recompensas, argumentosy relaciones) que nos ayudarán a mejorar la motivación en nuestro propio departamento.

Del mismo modo, se ha vuelto a hacer hincapié en un aspecto ya visto en otros módulos: laretroalimentación (feed-back). La información que reporta este elemento al sujeto no reflejaúnicamente su forma de actuar, sino que también sirve como elemento motivador.

Por último, se han analizado los requisitos mínimos que debe observar todo directivo paradirigir un proceso de motivación.

No sólo de pan vive el hombre.

SÍNTESIS DEL MÓDULO S

131

ANOTACIONES

133

Michael Maccoby: Por qué y para qué trabajar, Gracina Ediciones.

Víctor H. Vroom y Eduard L. Deci: Motivación y alta dirección, Edit. Trillas.

P.E. Ricci y S. Cortesi: Comportamiento no verbal y comunicación, Barcelona, GustavoGili.

Biblioteca Deusto de Desarrollo Personal:Cómo obtener y mantener el éxito personaly profesional, Edit. Deusto, 1991.

BIBLIOGRAFÍA B

P

PRUEBA DE AUTOCOMPROBACION´

137

La Teoría de Maslow es una teoría de la motivación basada en dos tipos defactores.

A continuación le presentamos un ejercicio correspondiente a este módulo, para queautocompruebe si ha asimilado los contenidos del mismo. Se trata de afirmaciones de lasque usted tendrá que decidir sobre su veracidad.

1

PRUEBADE AUTOCOMPROBACIÓN A

V

F

Entre las principales necesidades que puede poseer un individuo dentro de la orga-nización podemos citar la supervivencia, la afinidad, la información...

2 V

F

Los factores higienizadores para Herbergz son responsabilidad, autonomía, posibi-lidad de ser creativos...

3 V

F

Las recompensas globales son las gratificaciones que recibe un empleado por rea-lizar adecuadamente un trabajo que implica muchas tareas.

4 V

F

Entre la autoridad que se concede al empleado en el desempeño de sus tareas (res-ponsabilidad) y las capacidades o aptitudes de éste, debe existir un equilibrio.

5 V

F

La única motivación efectiva es la salarial.6 V

F

Cuando alguien nos presenta un trabajo bien hecho y le decimos que nos ha gus-tado, le estamos reforzando a través de un feed-back positivo.

7 V

F

138

Decimos que el trabajo satisface la necesidad de "afinidad" del empleado cuandole proporciona a éste protección, apego, reconocimiento...

8 V

F

El tipo de carácter social definido como "Autodesarrollista" es aquel que busca elequilibrio entre la maestría y la diversión.

9 V

F

Existen cinco tipos de carácter social: experto, colaborador, defensor, innovador yautodesarrollista.

10 V

F

139

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

SOLUCIÓN A LA PRUEBADE AUTOCOMPROBACIÓN S

F

V

F

F

V

F

V

V

V

V