modulo 2 toma de decisiones i

DIPLOMADO EN HABILIDADES DIRECTIVAS

DE SUPERVISIÓN PARA EL ÁREA LOGISTICA

Profesor: Miguel Ángel Frías P.Ingeniero Gestión EmpresasIngeniero en Adm. Empresas

SEGUNDA UNIDADTOMA DE DECISIONES

CONCEPTOS DE TOMA DE DECISIONES

Conceptos de toma de decisiones

Una característica distintiva de los líderes y de los grupos de trabajo eficaces es su capacidad para tomar decisiones adecuadas, oportunas y aceptables.

Si la efectividad organizacional se define como la habilidad para asegurar y utilizar los recursos en la lucha por alcanzar las metas de la organización, entonces los procesos de toma de decisiones que determinan cómo se adquieren y emplean dichos recursos constituyen una pieza fundamental.

Conceptos de toma de decisiones

Definición toma de decisiones

Definimos toma de decisiones como el proceso de especificar la naturaleza de un problema o una oportunidad particular y de seleccionar entre las alternativas disponibles para resolver un problema o aprovechar una oportunidad.

La toma de decisiones incluye dos aspectos: el acto y el proceso. El acto de tomar una decisión supone una elección

entre alternativas. Por otro lado, el proceso de toma de decisiones

comprende varios pasos que se dividen en dos categorías distintas.

Definición toma de decisiones

Formulación

La primera se denomina formulación y conlleva a identificar un problema o una oportunidad, adquirir información, desarrollar las expectativas del desempeño deseado, y diagnosticar las causas y las relaciones que hay entre los factores que afectan el problema o la oportunidad.

Fase de solución

La segunda es la fase de solución e implica generar alternativas, elegir la solución más conveniente e implementar el curso de acción que se decida. Una vez que se aplica la solución, el administrador debe verificar la situación para evaluar el grado de éxito que tuvo la decisión tomada.

TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL

Toma de decisiones individual

Las investigaciones de cómo los individuos y los grupos toman las decisiones ofrecen resultados ambiguos.A pesar de ello, vale la pena resaltar cuando menos tres intentos por describir el proceso de toma de decisiones, los cuales son:1. el modelo racional o clásico, 2. el modelo administrativo o de racionalidad

limitada 3. el modelo de toma de decisiones retrospectiva.

EL MODELO RACIONAL/CLÁSICO

El modelo racional (también conocido como modelo clásico) constituye el primer intento por explicar los procesos que hay en la decisión.Algunos lo consideran el enfoque clásico para comprender los procesos de decisión e incluye siete pasos básicos

Paso 1Identificar las situaciones en la decisión• Problemas• Oportunidades

Paso 2Desarrollar los objetivos y los criterios• Criterio específico• Pesos relativos

Paso 3Generar alternativas• Soluciones pasadas• Soluciones creativas nuevas

Paso 4Analizar las alternativas• Resultados mínimos aceptables• Viabilidad• Mejores resultados

Paso 5Seleccionar la alternativa

Paso 6Implementar la decisión• Fuentes y motivos para la resistencia• Cronología y secuencia de acciones• Recursos necesarios• Delegación de tareas

Paso 7Verificar y evaluar los resultados

Modelo clásico de la tomade decisiones

Paso 1: Identificar las situaciones en la decisión

Se enfrenta un problema cuando un administrador detecta una brecha entre el desempeño existente y el desempeño que se desea. Ésta es la situación que comúnmente asociamos con la toma de decisiones, y es la razón por la cual con frecuencia se habla de intercambio en la toma de una decisión y la solución del problema.

Aun cuando usted como administrador enfrentará muchos problemas y tendrá que decidir la forma de resolverlos, también encontrará muchas oportunidades.

Paso 1: Identificar las situaciones en la decisión

Percepción

El papel de la percepción. El hecho de que usted vea una situación como un problema o una oportunidad, hasta cierto punto, es una función de su percepción, o de su forma de apreciar las situaciones con base en su experiencia, personalidad y necesidades presentes.

El papel de la percepción

Algunos la verán como oportunidad mientras que otros quizá la interpreten como amenaza. Sin perder de vista esta idea, tal vez le parezca útil examinar la forma en que otros aprecian la situación, en vez de limitarse a actuar como si su percepción de la situación fuera la única.

Paso 2: Desarrollar los objetivos y los criterios

Una vez que se identifica la situación de conflicto que supone una decisión, el siguiente paso consiste en determinar un criterio para la selección de alternativas. Dicho criterio esencialmente representa aquello que importa en el resultado. Sin embargo, en raras ocasiones basta un solo criterio para guiar el proceso de toma de decisiones, en parte porque en casi nunca un solo factor produce los resultados que se desean.

Paso 3: Generar alternativas

Una vez que se establecen los objetivos y los criterios, el siguiente paso es generar alternativas que hagan posible el resultado que se desea. ¿Cómo resolver un problema específico o cómo aprovechar una oportunidad determinada? Casi todos consideramos primero las alternativas que encontramos o usamos en el pasado. Las soluciones anteriores funcionarían si la situación presente es similar a la pasada.

Sin embargo, es importante recordar que las situaciones cambian, y en la medida en que la situación actual difiera del pasado, o si las soluciones anteriores no tuvieron éxito, nos veríamos en la necesidad de idear nuevas alternativas.No obstante, aun cuando la situación presente sea familiar y las soluciones previas hubieran funcionado existen cuando menos dos razones que podrían exigir nuevas soluciones creativas.


Primera razón, aunque una solución anterior específica hubiese sido eficaz se asemeje a una situación actual similar, conviene recordar que no hay dos situaciones idénticas, y que siempre es posible que las diferencias sutiles disminuyan la eficacia actual de una solución previa.


Segunda razón, aun cuando fuera posible que una solución anterior diera resultados en el presente, las nuevas alternativas de solución podrían ser todavía más eficaces.


Paso 4: Analizar las alternativas

El cuarto paso del proceso entraña el análisis de las alternativas antes generadas. Para comenzar, es necesario especificar las alternativas que producirían los resultados mínimos aceptables. Por consiguiente, puede descartarse cualquier opción con escasa probabilidad de generar, cuando menos, los resultados mínimos aceptables. Luego, es necesario analizar la viabilidad de las alternativas restantes.

Una vez que se descartan las alternativas que no son factibles, el siguiente paso consiste en identificar cuál de las alternativas restantes daría el resultado más satisfactorio. Para ello, habitualmente se aplican los criterios y los valores establecidos en el paso dos.

Paso 4: Analizar las alternativas

Paso 5: Seleccionar la alternativa

Tras el análisis de las alternativas se desprende lógica o naturalmente la selección de una opción. El modelo clásico sostiene que los administradores elegirán la alternativa que maximice el resultado deseado.

El modelo de la utilidad subjetivamente esperada (SEU)

El modelo de la utilidad subjetivamente esperada (SEU) se utiliza con frecuencia para expresar el mismo concepto. Este modelo afirma que los administradores eligen la alternativa que subjetivamente creen que maximiza el resultado deseado. Los dos componentes básicos que conforman su esquema teórico son una alternativa dada que produce el resultado esperado y que esa alternativa tenga probabilidad de implementarse.

Aplicación de criterios al análisis de alternativas

Paso 6: Implementar la decisión

Según el modelo clásico para la toma de decisiones, la implementación eficaz de una decisión se compone de cuatro elementos.

la implementación eficaz de una decisión se compone de cuatro elementos

El primero es evaluar las fuentes y las razones de posible resistencia a la decisión.El segundo elemento consiste en precisar la cronología y la secuencia de las acciones diseñadas para vencer la resistencia a la decisión y asegurar su aplicación eficaz.Tercer paso: la valoración de los recursos que se requieren para implementar la decisión de manera eficaz.Cuarto elemento: necesita determinar si cuenta con personal en quien pueda delegar la puesta en marcha eficaz de algunos de estos pasos.

Paso 7: Verificar y evaluar los resultados

El último paso en el modelo clásico implica la verificación y la evaluación de los resultados. Para hacerlo, usted necesita reunir la información pertinente, y luego comparar los resultados con los objetivos y los estándares que estableció desde el principio. Sin embargo, este paso suele ser más engañoso de lo que parece.

En primer lugar, es necesario recolectar la información adecuada o de lo contrario la evaluación, en el mejor de los casos, quedará confusa y, en el peor de ellos, no tendrá ningún sentido.


El aspecto clave aquí consiste en verificar y evaluar los resultados con la finalidad de detectar los problemas respecto de la decisión original y su implementación para, en su caso, corregir los errores respectivos. Por consiguiente, de no reunirse la información adecuada este último paso resultaría infructuoso.


Supuestos del modelo clásico

Si bien para muchas personas el modelo clásico tiene amplio sentido, es importante entender los supuestos sobre los cuales basa su construcción: Los problemas son evidentes. Los objetivos también son evidentes. Las personas están de acuerdo en el criterio y el

valor relativo. Todas las alternativas se conocen. Todas las consecuencias se pueden anticipar.

Quienes toman las decisiones son racionales:• No muestran sesgos al reconocer los problemas.• Pueden procesar toda la información pertinente.• Incorporan de manera apropiada las

consecuencias inmediatas y futuras al proceso de toma de decisiones.

• Buscan la alternativa que maximiza los resultados deseados.

Supuestos del modelo clásico

Factores que inhiben el análisis y la identificación correcta delos problemas

EL MODELO DE LA RACIONALIDAD LIMITADA

(o del hombre como administrador)

Como su nombre indica, este modelo no supone la racionalidad absoluta del individuo en el proceso de decisión. En cambio, admite que aunque las personas busquen la mejor decisión, por lo general se conforman con mucho menos, puesto que a menudo las decisiones que enfrentan requieren más capacidad para procesar información de la que poseen. En las decisiones, la gente busca una racionalidad acotada o limitada de alguna forma.

El concepto de racionalidad limitada intenta describir los procesos que conforman la toma de decisiones en términos de los siguientes tres mecanismos. Primero, el modelo racional considera que se identifican todas las soluciones posibles y después se elige la mejor alternativa.

El modelo de la racionalidad limitada

Segundo, según el modelo de la racionalidad limitada, cuando las personas buscan alternativas usan heurísticas en lugar de usar criterios y valores explícitos.Una heurística es una regla que guía la búsqueda de alternativas hacia áreas con alta probabilidad de resultar exitosas.


El tercer mecanismo consiste en el concepto conformismo, que significa elegir la solución mínimamente aceptable, en vez de continuar buscando la alternativa que ofrezca los mejores resultados. Si bien del modelo racional ve a quien toma la decisión como un optimizador, este modelo ve a quien decide como un conformista.


Tomando como base estos supuestos sobre la persona que toma la decisión, podemos bosquejar el proceso de decisión desde la óptica del modelo de la racionalidad limitada:1. Establecer la meta que se persigue o definir el

problema por solucionar.2. Señalar un nivel apropiado de desempeño o criterio de

nivel (es decir, saber en qué punto una solución será aceptable, aunque no sea perfecta).

3. Emplear heurísticas para estrechar la solución a una alternativa única y prometedora.


4. De no identificar una alternativa viable, bajar el nivel de la solución al que se aspira y comenzar otra vez a buscar una alternativa de solución (repetir los pasos 2 y 3).

5. Después de encontrar una alternativa viable, evaluar y determinar su aceptabilidad.

6. Si la alternativa individual es inaceptable, iniciar la búsqueda de una nueva alternativa de solución (repetir los pasos 3 a 5).

7. Si la alternativa identificada es aceptable, implementar la solución.

8. Después, evaluar la manera con la cual se cumplió (o no) la meta, y aumentar o disminuir el nivel respectivo para decisiones futuras.


Este proceso de decisión es muy diferente del que propone el modelo racional, pues no se busca la mejor solución, sino una que sea aceptable. El comportamiento en la búsqueda es secuencial, es decir, se evalúan una por una las soluciones.Por último, a diferencia del modelo racional que señala cómo debería ser, el modelo de racionalidad limitada describe, es decir, expone la forma real con la cual quienes toman las decisiones identifican las soluciones a los problemas organizacionales.


EL MODELO RETROSPECTIVO DE TOMA DE DECISIONES

Un tercer modelo centra su atención en la forma en que quienes toman las decisiones tratan de justificar su elección después de haberla realizado. A este modelo se le conoce como modelo retrospectivo de toma de decisiones o modelo del favorito implícito.

El profesor Peter Soelberg fue uno de quienes contribuyó en forma notable con esta perspectiva. Así, cuando Soelberg observaba el funcionamiento de los procesos de selección en estudiantes de administración de último año, notó que en muchos casos los estudiantes identificaban a un favorito implícito (es decir, la alternativa que ellos querían) casi desde el principio del proceso de reclutamiento y selección.

El modelo retrospectivo de toma de decisiones

Para hacerlo, recurrían a la distorsión perceptual de la información, es decir, resaltaban las características positivas de su favorita implícita más que las de la opción alterna.


Todo el proceso está diseñado para que justifique, de una manera aparentemente científica, una decisión ya tomada por mera intuición. Así, el individuo se convence de que está actuando en forma racional y de que está tomando una decisión importante de manera lógica y razonada.


toma de decisionesintuitiva

Proceso subconsciente Primario para identificar una decisión y Elegir una alternativa preferida

TIPOS DE DECISIÓN

¿Qué clase de proceso de decisión considera usted que se parece más a su forma de tomar decisiones? ¿Su forma de hacerlo es de tipo racional, de racionalidad limitada o de retrospectiva? Lo más probable es que usted sea de las tres clases en diferentes momentos. Tal vez su forma de tomar decisiones varíe de acuerdo con el tipo de decisión.

La mayoría de las decisiones se dividen en dos tipos básicos: programadas no programadas.

Tipos de decisión

Decisión programada

Por decisión programada entendemos la respuesta estándar que se da a una tarea simple o a un problema de rutina. En este caso, quien toma la decisión entiende claramente y define bien la naturaleza del problema; así como el arreglo de posibles soluciones.


Son ejemplo de decisiones programadas las decisiones de admisión a universidades, las de reembolso de gastos de viaje a los administradores y las de ascenso para gran parte del personal sindicalizado. En todas estas decisiones se identifica un criterio específico;

El proceso de decisiones programadas se caracteriza por tener un alto grado de certidumbre tanto en la fase de formulación del problema como en la de solución; así como por el hecho de que las normas y los procedimientos a menudo indican la forma exacta de responder.


Decisión no programada

Decisión sobre un problema nuevo o mal formulado.

En la mayoría de las instituciones se observa una estrecha relación entre las decisiones programadas y las no programadas con la jerarquía organizacional.


Por ejemplo, en general los administradores en los niveles altos de la organización enfrentan decisiones no programadas, como en el caso del rector de la universidad. Por su parte, los decanos, los directores de facultades, los catedráticos o los alumnos pocas veces enfrentan ese tipo de decisiones. Pero, además, lo común es que los administradores en los niveles inferiores (como los supervisores de primera línea) participen, sobre todo, con decisiones programadas o de rutina. Tanto sus opciones y recursos como sus riesgos casi siempre son notablemente inferiores que los de los administradores de alto nivel. Y, como es de esperarse, los administradores en los niveles intermedios se encuentran en algún punto entre ambos.


Respecto de la relación entre las decisiones programadas y las no programadas es preciso examinar un punto más. Por lo general las decisiones programadas se adoptan usando técnicas estructuradas y burocráticas. Por ejemplo, a menudo los procedimientos operativos estándar (SOP) son útiles para las decisiones programadas, pues se trata de procedimientos que especifican de forma precisa lo que debe hacerse —la secuencia de los pasos y la manera exacta en que debe ejecutarse cada uno.


Nivel de quien toma la decisión y tipo de decisión

ley de planeación de Gresham

tendencia de los administradores a dejar que las actividades programadas ensombrezcan las actividades no Programadas.

si un administrador tiene una serie de decisiones que tomar, se inclinará por resolver aquellas decisiones repetitivas y de rutina, antes de enfocarse en aquellas decisiones únicas que exigen una buena dosis de pensamiento.

Ley de Gresham y tomade decisiones

Influencias en la toma eficaz de decisiones

Desde un enfoque práctico, quizá la pregunta más importante para los administradores sea “¿qué influye en la toma de las decisiones eficaz?” Puesto que los administradores quieren tomar buenas decisiones, conviene examinar brevemente los factores que afectan la calidad de las decisiones y, después, lo que podríamos hacer para mejorar la toma de decisiones que hacemos en lo individual.

Influencias en la toma eficaz de decisiones

Conviene destacar que hay cuando menos tres factores generales que influyen en la calidad de las decisiones

Influencias en el proceso de decisión

Características de quien toma la decisión

En primer lugar se encuentran las características de quien toma la decisión, es posible que nosotros no seamos tan racionales como nos gustaría creer que lo somos. Es decir, que quizá tengamos preferencias implícitas hacia ciertas alternativas y, que en tal caso, simplemente elaboramos las justificaciones lógicas de dichas inclinaciones para que nos hagan parecer como si fuéramos racionales y objetivos.

Podemos tener capacidades limitadas para procesar la información y, por consiguiente, limitaremos las alternativas que examinemos.Si no estamos suficientemente motivados, es fácil que nos conformemos con la primera solución viable y, por lo tanto, que evitemos buscar la mejor de las diversas soluciones posibles.


Si no estamos familiarizados con el problema o si nos falta conocimiento al respecto, podríamos tomar decisiones lejos mucho menos que ideales. No obstante, si el problema nos es muy familiar optaríamos demasiado rápido por soluciones que funcionaron antes; y en ese proceso quizá no tomar en cuenta de manera suficiente que las posibles diferencias entre la situación actual y la anterior volvería inadecuada dicha solución para el problema actual.


En segundo lugar, en la calidad de la decisión también podría influir la naturaleza del problema (u oportunidad). Cuanto más ambiguo sea el problema, más difícil será estar seguros de haber tomado la decisión “correcta”. También, como lo acabamos de analizar, los problemas ambiguos quizá nos intimidan y, por lo tanto, el hecho de evitar la decisión necesaria derivaría en resultados poco favorables.


El tercer factor consiste en que el ambiente donde se toma la decisión también influye en la decisión misma. Las limitaciones de tiempo o de cualquier otro recurso relevante (por ejemplo, dinero, gente, equipo, etcétera) podrían influir en la eficacia de una decisión. Por ejemplo, cuanto más presión de tiempo haya sobre el individuo que toma la decisión, mayor será la probabilidad de que olvide “algo” o de que sea vulnerable frente a alguna o todas las restricciones de la racionalidad limitada analizadas.


Cuando se trata de una decisión irreversible y la decisión que se toma es “equivocada”, no habrá ocasión para corregir los resultados. Sin embargo, también la importancia de la decisión en sí podría generar presiones, la cual, a la vez, influye en la eficacia de la decisión.


Tomar mejores decisiones

Si todos estos factores importantes pueden influir en la eficacia de las decisiones, usted como administrador ¿qué haría para evitar esos riesgos latentes y mejorar su probabilidad de tomar una mejor decisión?

Analizar la situación

Primero, reconocer los puntos débiles es un factor significativo para el éxito. Por ejemplo, si se desconoce la ley de Gresham, habría escasas probabilidades de evaluar si se es su víctima de ella o no, y sin esa conciencia es casi imposible superar ese riesgo específico. Aunque parece simple, este primer paso es fundamental. Entonces, uno de los primeros pasos hacia una mejor toma de decisiones individual es lograr una mejor evaluación de la situación de decisión.

Preguntas relacionadas con los factores que influyen en lacalidad de la decisión

Escanear o rastrear el ambiente

Como ya lo mencionamos, en general las decisiones no programadas son más ambiguas que las decisiones de rutina. De manera que es mayor el riesgo de que una decisión no programada sea incorrecta y de que tenga consecuencias negativas importantes para usted y otros individuos. Por ejemplo, si usted como rector de la universidad se equivoca al decidir el rumbo que debe seguir la organización, éste podría ser un error muy costoso tanto financiera como políticamente. De hecho, su empleo dependería de que tome la decisión correcta.

Pensar a través del proceso

Aun cuando el enfoque racional no describe muchos de los procesos que conforman la toma de decisiones, usted podría y debería usarlo con la mayor frecuencia posible para guiar la toma de sus decisiones.

Ser creativo

La creatividad puede ser una clave importante para la toma de decisiones eficaces, en especial, cuando al analizar la situación de decisión se descubre que uno tiene una solución “favorita implícita”, o cuando se está demasiado familiarizado con la situación pero la situación actual difiere respecto de las anteriores. Lo mismo ocurre cuando se enfrenta un problema complejo o poco familiar.

Reconocer el momento oportuno

Desde luego, usted debe estar consciente del tiempo límite para tomar una decisión. Muchas decisiones entrañan problemas u oportunidades con restricciones de tiempo. Por ejemplo, en general no funciona la decisión de participar en una carrera cuando ya transcurrió la mitad de la misma.Asimismo, tampoco funciona comenzar a correrla antes de que se presente algún otro competidor o espectador.


Es posible que las decisiones se tomen demasiado pronto o demasiado tarde. El hecho de tomar una decisión antes del tiempo necesario dificultaría que usted genere una serie de alternativas completa o que las examine cuidadosamente una por una. Tomar una decisión demasiado tarde podría ofrecerle una serie de alternativas estupenda y un análisis más que completo, pero sin un solo resultado benéfico.


En la literatura popular de administración, esto se conoce como “parálisis por el análisis”, es decir, ser incapaz de moverse y de decidir porque se está atorado en el proceso de analizar la situación, los objetivos, las alternativas y demás. Para ser oportuno, pregunte a los demás para cuándo se necesita la decisión y por qué. Asegúrese de entender muy bien el tiempo de que dispone para tomar la decisión y de que ese tiempo tenga sentido.

Incrementar su conocimiento

Si no duda sobre el tiempo en que se necesita la decisión, usted podría ayudarse a no caer víctima de la parálisis por el análisis y, además, incrementar su conocimiento para tomar una mejor decisión. Quizá no haya mejor guía para generar conocimientos relevantes que mejoren nuestra decisión, que los viejos relativos aprendidos en la clase de gramática; a saber: quién, qué, dónde, por qué y cómo.

Ser flexible

Por fortuna, son pocas las decisiones irreversibles. Mucho del sentido de la irreversibilidad de las decisiones proviene del deseo que tiene quien toma la decisión de parecer consistente, y no de la naturaleza de la decisión misma. Por ejemplo, como una vez que usted salte del avión y comience a caer la naturaleza de la decisión será irreversible, más le valdría llevar un paracaídas. En consecuencia, como lo indica el modelo racional de toma de decisiones, es importante monitorear de cerca los resultados y estar listos para modificar o, incluso, para cambiar la decisión por completo, si parece que los resultados deseados no van a concretarse.

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