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Mercadeo I Lic. Duilio Leiva

Planeación Estratégica Universidad Técnica de Comercio 1

UNIVERSIDAD TECNICA DE COMERCIO

ASIGNATURA: MERCADEO I

UNIDAD II: PLANACION ESTRATEGICA Y ELPROCESO DE MARKETING

Compilado por: Lic. Duilio Leiva

Managua, Nicaragua

Abril del 2009



UNIDAD II: PLANACION ESTRATEGICA Y ELPROCESO DE MARKETING

Objetivos de la Unidad:

1. Explicar la planeación estratégica de una empresa y sus cuatro pasos

2. exponer la forma de diseñar carteras de negocios y estrategias de crecimiento

3. explicar las estrategias de planeación funcional y evaluar el papel del marketing en la planeación

estratégica

4. describir el proceso de marketing y las fuerzas que lo afectan

5. Enumerar las funciones de la dirección de marketing, incluidos los elementos de un plan de marketing.

Los blue jeans, inventados en 1850 por Levi Strauss, un inmigrante bávaro que vendía pantalones de lona a

los gambusinos que buscaban oro en California, han sido desde hace mucho una institución en la vida de

muchos países —y Levi Strauss & Co. Ha dominado durante largo tiempo la industria de los jeans. Desde

los años cincuenta hasta los setenta, cuando el baby boom dio origen a una explosión en el número de

jóvenes, vender jeans fue fácil. Los jeans se convirtieron en el uniforme de la joven generación de

boomers, y Levi Strauss se concentró en tratar de producir suficientes jeans para satisfacer un mercado al

parecer insaciable. Sin embargo, a principios de los años ochenta los baby boomers ya no eran tan jóvenes

y sus gustos estaban cambiando a la par que el diámetro de su cintura compraban menos jeans y los usaban

más tiempo. Mientras tanto, el segmento de 18 a 24 años, el grupo más propenso tradicionalmente a

comprar jeans, se estaba reduciendo. Fue así como Levi tuvo que comenzar a pelear por la participación en

un mercado en contracción: el mercado de los jeans.

Al principio, a pesar de la decadencia del mercado, Levi Strauss & Co se mantuvo apegado a su negocio

básico de jeans, y trató de crecer incrementando sustancialmente su publicidad y vendiendo por medio de

detallistas a nivel nacional como Sears y J.C. Penney. Cuando estas tácticas fracasaron, Levi probó la

diversificación en los ramos de la moda y la ropa de especialidad, que estaban creciendo más rápidamente.

De forma apresurada, añadió más de 75 líneas nuevas, que incluían alta moda, ropa sport y ropa deportiva.

Para 1984, la diversificación de Levi lo había convertido en una maraña de negocios que iban desde blue

jeans hasta sombreros para caballero, ropa para esquiar, impermeables, ropa para trotar e incluso

pantalones de poliéster para mujer y ropa de maternidad de dril. Los resultados fueron desastrosos. Las

utilidades se desplomaron en un 79%, en un solo año.

En 1985, en un esfuerzo por renovar a Levi Strauss & Co, la nueva gerencia implementó un nuevo y audaz

plan estratégico: vendió casi todos los ramos de ropa de moda y de especialidad, a los que tan mal les había

ido, y regresó la empresa a lo que Siempre habían hecho mejor: fabricar y vender jeans. Para comenzar,

Levi rejuveneció su principal producto, los jeans 501 básicos, abotonados y ajustados hasta amoldarse al

cuerpo. La empresa invirtió 38 millones de dólares en la ahora clásica campaña publicitaria de los "501

blues", una serie de "anuncios de realidad" modernos, de estilo documental. Nunca antes una empresa

había gastado tanto en una sola prenda. En ese entonces, muchos analistas cuestionaron la estrategia. Como

dijo uno de ellos: "Es demasiado gasto para un insignificante par de jeans". Sin embargo, la campaña

recordó a los consumidores la fuerte tradición de Levi e hizo que la empresa se volviera a enfocar en su

herencia básica de los blue jeans. Durante los cuatro años siguientes, la campaña haría que las ventas de los

jeans 501 aumentaran a más del doble.



Apoyándose en esta base firme, Levi comenzó a añadir nuevos productos. A fines de 1986 Levi introdujo

los Dockers, una línea de pantalones de algodón informales y cómodos dirigidos a los maduros baby

boomers. La nueva línea, que era una extensión natural del negocio de los jeans, tuvo un éxito aún más

marcado que el esperado. No sólo compraron Dockers los adultos, sino también sus hijos. En la década que

siguió a su introducción, la línea Dockers se convirtió en un negocio de mil millones de dólares al año.

Levi ha seguido desarrollando nuevos productos para los boomers maduros y conservadores; por ejemplo,

en 1997 la empresa introdujo Slates, una línea de pantalones de vestir para hombre que se venden en

tiendas departamentales de lujo.

Además de introducir nuevos productos, Levi intensificó sus esfuerzos por desarrollar nuevos mercados.

En 1991, por ejemplo, la empresa lanzó una innovadora campaña publicitaria de tres años, "Jeans para

Mujeres", que mostraba representaciones de la forma femenina en blue jeans hechas por artistas de sexo

femenino. Levi también inauguró una campaña nacional de publicidad por televisión en español con objeto

de incrementar su atractivo para el joven mercado hispánico, leal a las marcas y de rápido crecimiento.

Sin embargo, la resurrección más impresionante de Levi ocurrió en sus mercados internacionales, pues se

ha convertido en el único fabricante de ropa estadounidense verdaderamente global. Su estrategia consiste

en "pensar globalmente y actuar localmente". Levi opera un sistema mundial de marketing, fabricación y

distribución estrechamente coordinado que abarca más de 40 países. Dos veces al año, Levi reúne a

gerentes de todo el mundo para compartir ideas de productos y publicidad y buscar las que tienen atractivo

mundial. Por ejemplo, la línea Dockers se originó en Argentina, pero pronto se convirtió en un producto

muy vendido en todo el mundo. El logotipo rojo y blanco de las tiendas que lleva el patrón de puntadas

característico de Levi, y que ahora engalana todas y cada una de las mil tiendas Original Levi's en todo el

orbe fue diseñado en Europa y se adoptó a nivel mundial. Sin embargo, dentro de su estrategia global Levi

anima a las unidades locales a que adapten los productos y programas a sus mercados. Por ejemplo, en

Brasil Levi creó la línea Femenina de jeans, con curvas marcadas que brindan el ajuste pegado al cuerpo

que gusta a las brasileñas.

En casi todos los mercados extranjeros, Levi Strauss & Co resalta audazmente sus profundas raíces

estadounidenses. Por ejemplo, James Dean es una figura-central en casi idos los anuncios de Levi en Japón.

Los anuncios de Indonesia muestran adolescentes enfundados en Levi's paseando por Dubuque, Iowa, en

convertibles de los años sesenta. En casi todos los anuncios del extranjero se usa música en inglés. Sin

embargo, mientras que para los estadounidenses sus Le's son ropa resistente de todos los días, la mayoría

de los consumidores europeos y asiáticos los ven como declaraciones de moda elegante. Los precios

coinciden con el atractivo snob: un par de jeans 501 que cuesta 30 dólares en Estados Unidos cuesta unos

63 dólares en Tokio y 88 en París. Para llegar a todos los rincones del mundo con mayor eficacia, Levi

opera dos sitios Web (www.levi.com y www.dockers.com) que incluyen desde la historia de la marca hasta

consejos de moda, juegos y tendencias juveniles. Según el vicepresidente de marketing global de la

empresa, la reacción a los sitios Web "ha excedido nuestras expectativas más optimistas".

Las agresivas e innovadoras labores de marketing global de Levi han producido impresionantes resultados.

Aunque el mercado estadounidense se sigue contrayendo, los mercados de ultramar ahora representan la

mitad de las ventas totales de la empresa, y sus ventas en el extranjero están creciendo a un ritmo 50%

mayor que sus ventas nacionales. Levi sigue buscando nuevas oportunidades de mercados internacionales.

Por ejemplo, hace poco abrió sus puertas la primera tienda rumana que vende oficialmente jeans Levi, para

recibir multitudes de compradores, y la empresa ya está vendiendo sus productos a consumidores ansiosos



de jeans en la India, Europa Oriental y Rusia (pero no en China, de donde Levi se salió hace tres años

como protesta por las violaciones a los derechos humanos).

Las drásticas acciones estratégicas y de marketing han transformado a Levi Strauss & Co en una empresa

vigorosa y redituable, más a tono con sus cambiantes oportunidades de mercado. Al construir una base

sólida en su ramo básico de jeans, y combinar eso con un bien planeado desarrollo de productos y

mercados, Levi ha encontrado formas de crecer y prosperar a pesar del declive del mercado estadounidense

de jeans. Desde la media vuelta de 1985, la empresa ha triplicado sus ganancias y ha incrementado casi

catorce veces el valor total de su mercado. En opinión de un observador de la empresa, Levi ha aprendido

que "con la combinación correcta de persistencia e ingenio, [la planeación de nuevos productos y] el

ingreso en mercados nuevos puede parecer algo tan fácil como ablandar un flamante par de jeans de Levi

recién lavados a golpe de piedra."

Todas las empresas deben ver hacia adelante y crear estrategias a largo plazo para enfrentar los cambios en

las condiciones de su industria. Cada empresa debe encontrar el plan de juego más lógico en su situación

específica, con las oportunidades, objetivos y recursos de que dispone. La dura tarea de seleccionar una

estrategia general para la supervivencia y crecimiento a largo plazo de la empresa se denomina planeación

estratégica.

En este capítulo, examinaremos primero la planeación estratégica general de la organización. Luego,

analizaremos el papel del marketing en la organización, definido por el plan estratégico general. Por

último, explicaremos el proceso de dirección de marketing: el proceso que realizan los mercadologos para

desempeñar su papel en la organización.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Muchas empresas operan sin planes formales. En las empresas nuevas, los gerentes a veces están tan

ocupados que no tienen tiempo para planear. En las empresas pequeñas, muchos gerentes piensan que sólo

las grandes corporaciones necesitan planes formales. En las empresas maduras, muchos gerentes aseguran

que han obtenido buenos resultados sin una planeación formal. Puede ser que estos gerentes se resistan a

gastar el tiempo que toma preparar un plan por escrito, o tal vez argumenten que el mercado cambia con

tanta rapidez que los planes no sirven de nada.

No obstante, la planeación formal puede rendir muchos beneficios a todo tipo de empresas: anima a la

gerencia para que piense sistemáticamente en el futuro, la obliga a afinar sus objetivos y políticas, permite

coordinar mejor las labores de la empresa y brinda estándares de desempeño más claros para su control. El

argumento de que la planeación es menos útil en un entorno que cambia rápidamente es absurdo; de hecho,

ocurre lo contrario: una buena planeación ayuda a la empresa a anticipar los cambios del entorno y a

responder rápidamente a ellos, así como a prepararse mejor para sucesos repentinos.

Las empresas suelen preparar planes anuales, planes a largo plazo y planes estratégicos. Los planes anuales

y a largo plazo se ocupan de los negocios actuales de la empresa y de cómo mantenerlos en marcha. En

contraste, el plan estratégico implica adaptar la empresa para poder aprovechar las oportunidades que

ofrece su entorno al cambiar constantemente. Definimos la planeación estratégica como el proceso de crear

y mantener una coherencia estratégica entre las metas y capacidades de la organización y sus oportunidades

de marketing cambiantes.



La planeación estratégica prepara el escenario para el resto de la planeación en la empresa, e implica

definir una misión clara para la empresa, establecer objetivos de apoyo, diseñar una cartera de negocios

sólida y coordinar estrategias funcionales (vea la figura 2-1). En el nivel corporativo, la empresa define

primero su propósito y misión generales. Luego, la misión se convierte en objetivos de apoyo detallados

que guían a toda la empresa. A continuación, la oficina central decide qué cartera de negocios y productos

es la mejor para la empresa y qué tanto apoyo debe dar a cada una. A su vez, cada unidad de negocios y de

producto deben crear planes departamentales detallados de marketing y de otro tipo que apoyen al plan de

toda la empresa. Así, la planeación de marketing ocurre en los niveles de unidad de negocios, producto y

mercado, y apoya la planeación estratégica de la empresa con planes más detallados para oportunidades de

marketing específicas.2

DEFINICIÓN DE LA MISIÓN DE LA EMPRESA

Una organización existe para lograr algo. Al principio, la organización tiene un propósito o misión claros,

pero con el tiempo es posible que la misión pierda claridad a medida que la organización crece, añade

nuevos productos y mercados, o enfrenta nuevas condiciones en el entorno. Cuando la gerencia siente que

la organización está a la deriva, debe renovar su búsqueda de un propósito. Entonces es el momento de

preguntar: ¿En qué negocio estamos? ¿Quién es el cliente? ¿Qué valoran los clientes? ¿Cuál debe ser

nuestro negocio? Estas preguntas al parecer sencillas se cuentan entre las más difíciles que la empresa

tendrá que contestar durante su existencia. Las empresas de éxito se hacen continuamente estas preguntas y

las contestan de forma cuidadosa y completa.

Muchas organizaciones elaboran declaraciones de misión formales que contestan estas preguntas. La

declaración de misión es una expresión del propósito de la organización: lo que desea lograr en el entorno

más amplio. Una declaración de misión clara actúa como "mano invisible" que guía al personal de la

organización.

Tradicionalmente, las empresas han definido su negocio en términos de productos ("Fabricamos muebles")

o en términos tecnológicos ("Somos una empresa de procesamiento químico”) sin embargo las

declaraciones de misión deben estar orientadas hacia el mercado. Los productos y tecnologías tarde o

temprano pierden actualidad, pero las necesidades básicas del mercado podrían perdurar eternamente. Una

declaración de misión orientada hacia el mercado define el negocio en términos de satisfacer las

necesidades básicas de los clientes. Por ejemplo, AT&T está en el negocio de las comunicaciones, no en el

negocio de los teléfonos. 3M hace algo más que adhesivos, equipo científico y productos médicos; resuelve

los problemas de las personas con sus innovaciones. Así mismo, Southwest Airlines no sólo considera que

proporciona transporte aéreo, sino un servicio total al cliente. Su misión: "La misión de Southwest Airlines

es una dedicación del Servicio a Clientes de la más alta calidad, proporcionado con calidez, amabilidad,

orgullo individual y espíritu de Empresa."

Una empresa líder es la que marca el cambio. Desde hace nueve años, Aeroméxico ha marcado el camino

de la aviación en México y en muchos casos en el mundo, estableciendo nuevos estándares de calidad en el

servicio. Fue la primera en alcanzar el liderazgo mundial en puntualidad, el cual mantienen, así como el

primer lugar internacional en manejo de equipaje. Antes que nadie, Aeroméxico creó el Club Premier, el

primer Programa de Viajero Frecuente en Latinoamérica, y fue la primera línea aérea del país en ofrecer

una clase especial para el viajero más exigente: la Clase Premier.



Asimismo, Aeroméxico innovó en su país de origen al ofrecer teléfonos a bordo y, en el año 1997,

inauguró Aeropass, el primer sistema de boletaje electrónico en Latinoamérica. Además, uniendo lo

moderno a lo tradicional, fue la primera línea aérea de México en volar al Viejo Continente, a partir de lo

cual ha seguido aumentando sus destinos internacionales. También se coloca a la vanguardia al realizar

alianzas comerciales con otras aerolíneas, algo ahora muy común pero que, en su tiempo, revolucionó la

industria de la aviación. Y siempre agregando ese toque especial con un trato amable y cordial,

característico de los mexicanos. Esto nos habla de una visión hacia el futuro, de un constante desarrollo y

proyección mundial. Sus directivos afirman: "no queremos que el futuro llegue, queremos llegar al futuro,

vivirlo hoy".

La gerencia debe evitar hacer su misión demasiado estrecha o demasiado amplia. Un fabricante de lápices

que dice estar en el negocio de los equipos de comunicación está expresando su misión en términos

demasiado amplios. Las misiones deben ser realistas. Singapore Airlines se estaría engañando si adoptara

como misión convertirse en la línea aérea más grande del mundo. La misión de una empresa también debe

ser específica. Muchas declaraciones de misión se escriben para fines de relaciones públicas y carecen de

pautas específicas y prácticas. La declaración "queremos convertirnos en la empresa líder de esta industria

fabricando los productos de la más alta calidad con el mejor servicio y los precios más bajos" suena bien,

pero está llena de generalidades y contradicciones. La declaración de misión de Celestial Seasonings es

muy específica: "Nuestra misión es crecer y dominar el mercado estadounidense de tés de especialidad

excediendo las expectativas de los consumidores con: los tés calientes y helados 100% naturales, con el

mejor sabor y envasados con arte y filosofía Celestial, creando la experiencia de consumo de té más

atesorada..."

Las misiones deben ser congruentes con el entorno de mercado. Las Girl Scouts of América no tendrían

éxito al reclutar en el entorno actual recurriendo a su antigua misión de "preparar a las niñas para la

maternidad y los deberes de una esposa". La organización debe basar su misión en sus competencias

distintivas. McDonald's tal vez podría entrar en el negocio de la energía solar, pero en ello no aprovecharía

su competencia central: proporcionar alimentos de bajo costo y servicio rápido a grandes grupos de

clientes.

Por último, las declaraciones de misión deben ser motivadoras. La misión de una empresa no debe

expresarse en términos de lograr más ventas o utilidades; las utilidades sólo son una recompensa por haber

realizado una actividad provechosa. Los empleados de una empresa necesitan sentir que su trabajo es

importante y que aporta una contribución a la vida de la gente. Contrastemos las misiones de IBM y

Microsoft. Cuando las ventas de IBM eran de 50,000 millones de dólares, el presidente John Akers dijo que

la meta de IBM era convertirse en una empresa de 100,000 millones de dólares al terminar el siglo.

Mientras tanto, la meta a largo plazo de Microsoft ha sido "información al alcance de la mano" para todo

mundo. La misión de Microsoft es mucho más motivadora que la de IBM.

Un estudio reciente reveló que las "empresas visionarias" establecen una meta más allá de hacer dinero. Por

ejemplo, el objetivo de la Walt Disney Company es "hacer feliz a la gente". Sin embargo, aunque las

"utilidades" no formen parte de las declaraciones de misión de estas empresas, son un resultado inevitable.

El estudio mostró que 18 empresas visionarias tuvieron un desempeño en la bolsa de valores que superó en

más de seis a uno al de otras empresas en el periodo de 1926 a 1990.



FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y METAS DE LA EMPRESA

La misión de la empresa tiene que convertirse en objetivos detallados de apoyo para cada nivel gerencial.

Cada gerente debe tener objetivos y la obligación de alcanzarlos. Por ejemplo, Monsanto opera en muchos

ramos, que incluyen agricultura, productos farmacéuticos y alimentos. La empresa define su misión como

la de ayudar a alimentar la creciente población mundial y al mismo tiempo proteger el medio ambiente.

Esta misión da pie a una jerarquía de objetivos, que incluyen objetivos de negocios y objetivos de

marketing. El objetivo general de Monsanto es crear mejores productos desde el punto de vista ambiental y

hacerlos llegar al mercado con mayor rapidez y a un costo más bajo. Por su parte, el objetivo de la división

agrícola es incrementar la productividad agrícola y reducir la contaminación química investigando nuevos

cultivos resistentes a las plagas y las enfermedades y que producen mayores rendimientos sin necesidad de

aspersiones químicas. Sin embargo, la investigación es costosa y requiere más utilidades que puedan

invertirse en programas de investigación, así que mejorar las utilidades se convierte en otro objetivo de

negocios importante. Se pueden mejorar las utilidades incrementando las ventas o reduciendo los costos.

Las ventas se pueden incrementar mejorando la participación de la empresa en los mercados locales,

ingresando en nuevos mercados extranjeros, o haciendo ambas cosas. Estas metas se convierten entonces

en los objetivos de marketing actuales de la empresa.'

Es preciso desarrollar estrategias de marketing que apoyen estos objetivos de marketing. Para aumentar su

participación en un mercado local, Monsanto podría ampliar la disponibilidad de su producto e intensificar

su promoción. Para ingresar en nuevos mercados extranjeros, la empresa podría recortar sus precios y

dirigirse a grandes granjas del extranjero. Éstas son sus estrategias de marketing a grandes rasgos. Después

hay que definir cada una de estas estrategias con mayor detalle. Por ejemplo, para intensificar la promoción

del producto podrían requerirse más representantes de ventas y más publicidad; en tal caso, habrá que

precisar tales requisitos. De este modo, la misión de la empresa se traduce en un conjunto de objetivos para

el periodo en curso. Los objetivos deben ser lo más específicos posible. El objetivo de "aumentar nuestra

participación de mercado" no es tan útil como el de "aumentar nuestra participación de mercado en un 15%

para el final del segundo año".

DISEÑO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

Guiada por la declaración de misión y los objetivos de la empresa, la gerencia debe planear su cartera de

negocios: el conjunto de ramos y productos que definen a la empresa. La mejor cartera de negocios es la

que mejor hace encajar los puntos fuertes y débiles de la empresa con las oportunidades del entorno. La

empresa debe (1) analizar su cartera de negocios actual y decidir qué ramos deben recibir más, menos o

ninguna inversión, y (2) desarrollar estrategias de crecimiento para añadir nuevos productos o negocios a la

cartera.'

ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS ACTUAL

La principal actividad de la planeación estratégica es el análisis de cartera, por el cual la gerencia identifica

y evalúa los diversos negocios que constituyen la empresa. Esta querrá invertir más recursos en sus ramos

más redituables y reducir gradualmente o desechar los más débiles. Por ejemplo, en años recientes Dial

Corp. ha fortalecido su cartera vendiendo sus negocios menos atractivos: línea de autobuses (Greyhound),

materiales para tejer, empaque de carnes y arrendamiento de computadoras. Al mismo tiempo, Dial invirtió

más fondos en sus productos para consumidor (jabón Dial, carnes Armour Estrella, productos de lavandería

Purex y otros) y servicios (Premier Cruise Lines, servicios de aeropuertos Dobbs).



El primer paso de la gerencia consiste en identificar los negocios clave que conforman la empresa. Estos

podrían denominarse unidades estratégicas de negocios. Una unidad estratégica de negocios (SBU,

Strategic Business Unit) es una unidad de la empresa que tiene misión y objetivos aparte y que se puede

planear con independencia de los demás negocios de la empresa. Una SBU puede ser una división de la

empresa, una línea de productos dentro de una división o incluso un producto o marca individual.

El siguiente paso del análisis de la cartera de negocios consiste en que la gerencia determina qué tan

atractivas son sus distintas SBU y decide qué tanto apoyo merece cada una. En algunas empresas esto se

hace informalmente. La gerencia examina el conjunto de negocios o productos de la empresa y usa su

criterio para decidir qué tanto debe aportar y recibir cada SBU. Otras empresas usan métodos de planeación

de cartera formales.

El propósito de la planeación estratégica es encontrar formas de utilizar las fortalezas de la empresa para

aprovechar las oportunidades atractivas que ofrezca el entorno. Por ello, casi todos los métodos de análisis

de cartera estándar evalúan las SBU según dos dimensiones importantes: qué tan atractivo es el mercado o

la industria de la SBU, y qué tan fuerte es la posición de la SBU en ese mercado o industria. Los métodos

de planeación de cartera más conocidos fueron desarrollados por el Boston Consulting Group, un

importante despacho de consultoría gerencial, y por General Electric.

El enfoque del Boston Consulting Group

Si usa el enfoque del Boston Consulting Group (BCG), una empresa clasifica todas sus SBU según la

matriz de participación de crecimiento que se muestra en la figura 2-2. En el eje vertical, la tasa de

crecimiento del mercado es una medida de qué tan atractivo es éste. En el eje horizontal, la participación

relativa de mercado sirve como medida de la fuerza que tiene la empresa en él. Si dividimos la matriz de

participación de crecimiento como se indica, podemos distinguir cuatro tipos de SBU:

Estrellas. Las estrellas son ramos o productos con alto crecimiento y alta participación. Es común que las

estrellas necesiten fuertes inversiones para financiar su rápido crecimiento. Tarde o temprano su

crecimiento se frenará, y se convertirán en vacas de dinero.

Vacas de dinero. Las vacas de dinero son ramos o productos de bajo crecimiento y alta participación. Estas

SBU establecidas, que han tenido gran éxito, necesitan una menor inversión para retener su participación

de mercado; por tanto, producen mucho efectivo que la empresa usa para pagar sus cuentas y apoyar otras

SBU que necesitan inversión.

Interrogaciones. Las interrogaciones son unidades de negocios con baja participación en mercados de alto

crecimiento. Estas SBU requieren mucho efectivo para mantener su participación, no digamos para

incrementarla. La gerencia tiene que meditar concienzudamente para determinar qué interrogaciones tratará

de convertir en estrellas y qué otras debe descontinuar.

Perros. Los perros son ramos y productos de bajo crecimiento y baja participación. Estas SBU podrían

generar suficiente efectivo para mantenerse a sí mismas, pero no prometen ser fuentes importantes de

efectivo.

Los diez círculos pintados en la matriz de crecimiento/participación representan las diez SBU actuales de

una empresa. La empresa tiene dos estrellas, dos vacas de dinero, tres interrogaciones y tres perros. Las



áreas de los círculos son proporcionales a las ventas en dólares de cada SBU. Esta empresa está en

condiciones aceptables, pero no excelentes. La empresa quiere invertir en las interrogaciones más

prometedoras para convertirlas en estrellas, y mantener las estrellas para que se conviertan en vacas de

dinero cuando sus mercados maduren. Por fortuna, la empresa tiene dos vacas de dinero de buen tamaño

cuyos ingresos ayudan a financiar sus interrogaciones, estrellas y perros. La empresa deberá emprender

acciones decisivas en lo tocante a sus perros y sus interrogaciones. La imagen no sería tan buena si la

empresa no tuviera estrellas, si tuviera demasiados perros o si sólo tuviera una vaca de dinero débil.

Una vez que la empresa ha clasificado sus SBU, debe determinar qué papel desempeñará cada una de ellas

en el futuro. Se puede seguir una de cuatro estrategias para cada SBU. La empresa puede invertir más en la

unidad comercial para acrecentar su participación; o puede invertir apenas lo suficiente para mantener la

participación de la SBU en el nivel actual. La empresa puede cosechar de la SBU, obteniendo el flujo de

efectivo a corto plazo más alto posible sin pensar en el efecto a largo plazo. Por último, la empresa puede

deshacerse de la SBU vendiéndola o descontinuándola e invirtiendo los recursos en otra cosa.

Con el paso del tiempo, las SBU cambian de posición en la matriz de crecimiento/participación. Cada SBU

tiene un ciclo de vida. Muchas SBU comienzan como interrogaciones y pasan a la categoría de estrellas si

tienen éxito. Luego, cuando el crecimiento del mercado decae, estas SBU se convierten en vacas de dinero,

y finalmente desaparecen o se convierten en perros hacia el final de su ciclo de vida. La empresa necesita

añadir continuamente productos y unidades nuevos para que algunos de ellos se conviertan en estrellas y,

con el tiempo, en vacas de dinero que ayuden a financiar otras SBU.

El enfoque de General Electric

General Electric (GE) introdujo una herramienta de planeación de cartera muy completa llamada matriz de

planeación estratégica de negocios (Fig. 2-3). Al igual que el enfoque del BCG, este método usa una matriz

con dos dimensiones: una representa el atractivo de la industria (eje vertical) y la otra representa la fuerza

de la empresa en esa industria (eje horizontal). Los mejores negocios son los que se encuentran en

industrias muy atractivas donde la empresa tiene gran fuerza.

El enfoque de General Electric considera muchos factores además de la tasa de crecimiento del mercado

para determinar el atractivo de una industria. Se emplea un índice de atractivo de la industria constituido

por el tamaño del mercado, la tasa de crecimiento del mercado, el margen de utilidades de la industria, el

grado de competencia, la variación por temporada y ciclicidad de la demanda, y la estructura de costos de

la industria. Cada uno de estos factores recibe una calificación y se combina para dar un índice de atractivo

de la industria. Para nuestros fines, el atractivo de una industria se describirá como alto, mediano o bajo.

Por ejemplo, Kraft ha identificado numerosas industrias de gran atractivo: alimentos naturales, alimentos

congelados de especialidad, productos para acondicionamiento físico y otros. La empresa se ha retirado de

industrias menos atractivas como los aceites a granel y los empaques de cartón.



Para medir la fuerza del negocio, el enfoque GE usa también un índice, no una medida simple de

participación relativa en el mercado. El índice de fuerza del negocio incluye factores como la participación

relativa de la empresa en el mercado, la competitividad de los precios, la calidad del producto, el

conocimiento de los clientes y el mercado, la eficacia de las ventas y las ventajas geográficas. Estos

factores reciben una calificación y se combinan para dar un índice de fuerza del negocio, que se puede

describir como fuerte, regular o débil. Así, Kraft tiene una fuerza sustancial en los negocios de alimentos e

industrias relacionadas, pero es relativamente débil en la industria de los aparatos domésticos.

La rejilla se divide en tres zonas. Las celdas con puntos que están arriba a la izquierda incluyen las SBU

fuertes en las que la empresa debe invertir y crecer. Las celdas con rayas diagonales contienen SBU con un

atractivo general mediano. La empresa debe mantener su nivel de inversión en estas SBU. Las tres celdas

con cuadros de la parte inferior derecha indican SBU poco atractivas en general. La empresa debe pensar

seriamente en cosechar o deshacerse de estas SBU.

Los círculos representan cuatro SBU de una empresa; las áreas de los círculos son proporcionales a los

tamaños relativos de las industrias en las que estas SBU compiten. Las tajadas dentro de los círculos

representan la participación de mercado de cada ,SIU. Así, el círculo A representa una SBU que tiene una

participación de mercado del 75% en una industria de buen tamaño y muy atractiva, en la que la fuerza de

negocios de la empresa es alta. El círculo B representa una SBU que tiene una participación de mercado del

50%, pero la industria no es demasiado atractiva. Los círculos C y D representan otras dos SBU de la

empresa en industrias en las que su participación de mercado es pequeña y su fuerza de negocios es baja.

En general, la empresa deberá acrecentar A, mantener B y tomar decisiones duras respecto a qué hacer con

C y D.

La gerencia también grafica las posiciones proyectadas de las SBU con y sin cambios en las estrategias. Al

comparar las rejillas de negocios actual y proyectada, la gerencia podrá identificar los principales

problemas y oportunidades estratégicos que enfrenta.

Problemas de los enfoques de matriz

El método BCG y otros métodos formales revolucionaron la planeación estratégica. Sin embargo, tales

enfoques tienen limitaciones. Su implementación puede ser difícil, tardada y costosa. La gerencia podría

tener problemas para definir las SBU y medir la participación de mercado y el crecimiento. Además, estos

enfoques se concentran en clasificar los negocios actuales pero no proporcionan información útil para la

planeación futura. La gerencia tiene que apoyarse en su criterio para establecer los objetivos de negocios de

cada SBU, determinar qué recursos asignará a cada una, y escoger los negocios nuevos que debe añadir.

Los enfoques de planeación formales también pueden hacer que la empresa dé demasiada importancia al

crecimiento de la participación de mercado o al crecimiento mediante el ingreso en mercados nuevos

atractivos. Después de utilizar estos enfoques, muchas empresas se aventuraron en negocios nuevos de alto

crecimiento pero sin relación con sus otros negocios y que no sabían cómo manejar, obteniendo pésimos

resultados. Al mismo tiempo tales empresas a menudo se apresuraban demasiado a abandonar, vender o

explotar hasta morir sus negocios maduros saludables. Como resultado de esto, muchas empresas que se

diversificaron demasiado en el pasado ahora están concentrando su enfoque y volviendo a lo básico:

atender una o unas cuantas industrias que conocen bien.



A pesar de tales problemas, y aunque muchas empresas han abandonado los métodos de matriz formales

para adoptar enfoques más personalizados que se ajustan mejor a su situación, la mayor parte de las

empresas sigue comprometida firmemente con la planeación estratégica. Durante los años setenta, muchas

empresas adoptaron la planeación estratégica corporativa de alto nivel como una especie de camino mágico

hacia el crecimiento y las utilidades. Sin embargo, a principios de los años ochenta esa planeación fue

relegada a un segundo plano por las consideraciones de costos y eficiencia, cuando las empresas lucharon

por volverse más competitivas mejorando la calidad, reestructurándose, reduciendo su envergadura y

practicando reingeniería. En fechas recientes la planeación estratégica ha recuperado terreno, pero a

diferencia de los enfoques anteriores, que estaban en manos principalmente de la alta gerencia, la

planeación estratégica actual se ha descentralizado. Las empresas están desplazando cada vez más a la

responsabilidad por la planeación estratégica fuera de la oficina central, hacia las manos de equipos

multifuncionales de gerentes de línea y personal que están cerca de sus mercados. Algunos equipos hasta

incluyen clientes y proveedores en sus procesos de planeación estratégica.

Este tipo de análisis no es una panacea para encontrar la mejor estrategia, pero puede ayudar a la gerencia a

entender la situación general de la empresa, a ver las aportaciones de cada negocio o producto, a asignar

recursos a sus ramos y a orientar a la empresa hacia éxitos futuros. Si se utiliza correctamente, la

planeación estratégica es sólo un aspecto importante de la administración estratégica general; una forma de

razonar acerca de la forma de llevar un negocio.

CREACIÓN DE ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Además de evaluar los negocios actuales, el diseño de la cartera de negocios implica identificar los ramos y

productos que la empresa debería considerar en el futuro. Una herramienta útil para identificar las

oportunidades de crecimiento es la matriz de expansión' de productos/mercados,10 que se muestra en la

figura 2-4. Aplicaremos aquí esta herramienta a Levi Strauss & Co.

En primer lugar, la Gerencia de Levi Strauss podría estudiar si las principales marcas de la empresa pueden

lograr una mayor penetración del mercado, es decir, vender más a los clientes actuales sin cambiar de

productos. Por ejemplo, para incrementar sus ventas de jeans, Levi podría recortar los precios, aumentar la

publicidad, distribuir sus productos a más tiendas o lograr que sus detallistas exhiban más ventajosamente

sus jeans en las tiendas o realicen promoción de punto de compra. Básicamente, la gerencia de Levi querría

incrementar el consumo por parte de los clientes actuales y atraer clientes de otras marcas de ropa a las de

Levi.

En segundo lugar, la gerencia de Levi Strauss podría considerar las posibilidades de desarrollo del

mercado: identificar y desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales. Por ejemplo, los gerentes

podrían estudiar nuevos mercados demográficos —niños, consumidores de edad avanzada, mujeres, grupos

étnicos— para ver si sería posible animar a nuevos grupos a que compraran productos Levi por primera

vez, o a que compren más de ellos; por ejemplo, hace poco Levi lanzó nuevas campañas publicitarias para

impulsar sus ventas de jeans en los mercados femenino e hispánico. Los gerentes también podrían estudiar

nuevos mercados geográficos. Durante los últimos años, Levi ha intensificado sustancialmente sus labores

de marketing y ventas en Europa Occidental, Asia y Latinoamérica, y ahora se está dirigiendo a mercados

recién abiertos en Europa Oriental, Rusia, India y China.

En tercer lugar, la gerencia podría considerar el desarrollo de productos: ofrecer nuevos productos o

modificados a mercados actuales. Los productos Levi actuales se podrían ofrecer en nuevos estilos,



tamaños y colores. O bien, Levi podría ofrecer nuevas líneas y lanzar nuevas marcas de ropa informal que

sean atractivas para usuarios distintos o que también quieran adquirir los clientes actuales. Esto sucedió

cuando Levi introdujo su línea Dockers.

En cuarto lugar, Levi Strauss podría considerar la diversificación. La empresa podría iniciar o comprar

negocios fuera de sus productos y mercados actuales. Por ejemplo, podría entrar en el campo de la moda

masculina, indumentaria recreativa y para ejercicio, u otros negocios relacionados. Algunas empresas

tratan de identificar a las industrias emergentes más atractivas, pues sienten que la mitad del secreto del

éxito es entrar en industrias atractivas en lugar de tratar de ser eficientes dentro de las no atractivas. Sin

embargo, una empresa que se diversifica con demasiada amplitud hacia productos o industrias que no

conoce bien puede perder el enfoque de sus mercados específicos, que fue exactamente lo que le pasó a

Levi

PLANEACIÓN DE ESTRATEGIAS FUNCIONALES

El plan estratégico de una empresa establece los tipos de negocios en que la empresa participará, y sus

objetivos para cada uno. Luego, dentro de cada unidad de negocios, se deberá realizar una planeación más

detallada. Los principales departamentos funcionales de cada unidad —marketing, finanzas, contabilidad,

compras, fabricación, sistemas de información, recursos humanos y otros— deben colaborar para alcanzar

objetivos estratégicos.

El papel del marketing en la planeación estratégica

La estrategia general de la empresa y la estrategia de marketing se superponen de manera muy acusada. El

marketing examina las necesidades del consumidor y la capacidad de la empresa para satisfacerlas; estos

mismos factores guían la misión y los objetivos generales de la empresa.

El marketing desempeña un papel clave en la planeación estratégica de varias maneras. En primer lugar, el

marketing proporciona una filosofía conductora —el concepto de marketing— que sugiere que la estrategia

de la empresa debe girar alrededor de la satisfacción de las necesidades de importantes grupos de

consumidores. En segundo lugar, el marketing proporciona información a los encargados de la planeación

estratégica ayudándoles a identificar oportunidades de mercado atractivas y evaluando el potencial de la

empresa para aprovecharlas. Por último, dentro de unidades de negocios individuales, el marketing diseña

estrategias para alcanzar los objetivos de la unidad. Una vez establecidos dichos objetivos, la tarea del

marketing consiste en implementarlos de forma rentable.

El marketing y las otras funciones de negocios

La gente de marketing desempeña un papel importante en la entrega de valor y satisfacción a los clientes.

Sin embargo, el marketing no puede hacer esto por sí solo. Puesto que el valor para los clientes y su

satisfacción dependen del desempeño de otras funciones, todos los departamentos deben colaborar para

proporcionar valor y satisfacción superiores. El marketing desempeña un papel integrador para asegurar

que todos los departamentos trabajen con miras a esta meta.

Conflicto entre departamentos

Cada función de negocios tiene un punto de vista diferente respecto a qué públicos y actividades son los

más importantes. El área de operaciones se concentra en los proveedores y la producción; finanzas se



preocupa por los accionistas y las inversiones sólidas; marketing hace hincapié en los consumidores y los

productos, fijación de precios, promoción y distribución. Idealmente, las diferentes funciones deberán

trabajar en armonía a fin de producir valor para los consumidores. Sin embargo, en la práctica las

relaciones departamentales están llenas de conflictos y malentendidos. El departamento de marketing

adopta el punto de vista del consumidor, pero las acciones que se toman para aumentar la satisfacción de

los clientes pueden elevar los costos de compra, perturbar los programas de producción, aumentar los

inventarios y crear problemas de presupuestación. Por ello, los demás departamentos podrían resistirse a

ceder ante los deseos del departamento de marketing. No obstante, la gente de marketing debe lograr que

todos los departamentos piensen en el consumidor y lo coloquen en el centro de las actividades de la

empresa. La satisfacción de clientes requiere un esfuerzo total de la empresa para entregar valor superior a

los clientes meta.

Crear valor para los compradores es mucho más que una "función de marketing"; más bien, es análogo a

una orquesta sinfónica en la que el aporte de cada subgrupo es adaptado e integrado por un director, con un

efecto sinérgico. La empresa debe aprovechar e integrar eficazmente... todos sus recursos humanos y de

capital... [Crear valor superior para los compradores] es el enfoque correcto de toda la empresa y no

solamente de uno de sus departamentos.

El programa "Adopta un cliente" de Du Pont reconoce la importancia de tener personas en todas sus

funciones que estén "cerca del cliente". Por ejemplo, operadores de las hiladoras de nylon de Du Pont

visitan fábricas de clientes donde el nylon de Du Pont se transforma en trajes de baño y otras prendas, y

hablan con los operadores del cliente acerca de la calidad y otros problemas que tienen qué ver con el

nylon. Luego, los operadores de Du Pont representan a sus clientes en la nave de la fábrica. Si surgen

problemas de calidad o entrega, es más probable que los operadores entiendan el punto de vista de sus

clientes adoptados y tomen decisiones que mantengan contento a ese cliente.

Así, lo mejor que puede hacer la gerencia de marketing para obtener apoyo en su labor de satisfacer al

cliente es tratar de entender a los demás departamentos de la empresa. Los gerentes de marketing necesitan

trabajar en estrecho contacto con los gerentes de otras funciones para crear un sistema de planes

funcionales bajo los cuales los diferentes departamentos puedan colaborar en la consecución de los

objetivos estratégicos generales de la empresa.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y LA PEQUEÑA EMPRESA

Muchos tratamientos de la planeación estratégica se concentran en las grandes corporaciones con muchas

divisiones y productos. Sin embargo, las empresas pequeñas también pueden beneficiarse de una

planeación estratégica sólida. Aunque la mayor parte de las empresas pequeñas inician con amplios planes

de negocios y de marketing para atraer posibles inversionistas, a menudo la planeación estratégica queda

relegada una vez que el negocio está en marcha. Es más común que los empresarios y presidentes de

empresas pequeñas dediquen su tiempo a resolver emergencias que a planear. Sin embargo, ¿qué hace una

empresa pequeña cuando se da cuenta de que ha asumido demasiadas deudas; cuando su crecimiento está

excediendo la capacidad de producción, o cuando está perdiendo participación de mercado ante un

competidor que ofrece precios más bajos? La planeación estratégica puede ayudar a los gerentes de

negocios pequeños a anticipar tales situaciones y determinar cómo prevenirlas o manejarlas. El Punto

importante de marketing da un ejemplo de cómo una empresa pequeña usa herramientas de planeación

estratégica muy sencillas para trazar su curso cada tres años.



Es evidente que la planeación estratégica es crucial para el futuro de una empresa pequeña. Thom

Wellington, presidente de Wellington Environmental Consulting and Construction, Inc., dice que es

importante realizar planeación estratégica en un sitio alejado de la oficina. Esto ofrece un escenario

psicológicamente neutral en el que los empleados pueden ser "mucho más sinceros", y aleja a los

empresarios de las emergencias para cuya resolución dedican tanto tiempo.

PUNTO IMPORTANTE DE MARKETING

King's Medical Company, de Hudson, Ohio, posee y administra equipo de obtención de imágenes por

resonancia magnética (MRI): máquinas de más de un millón de dólares que producen una especie de

radiografías. Con 20 locales en 11 estados, King's Medical asumió una deuda de 27 millones de dólares

durante su crecimiento de casi el 40% entre 1987 y 1992. Aun así, la empresa logró mantenerse firme y

obtener márgenes de utilidades del 12 al 20%. William Patton, ejecutivo en jefe y "gurú de planeación" de

la empresa, señala los sistemas de planeación de King's Medical —específicamente, la disciplina y el

seguimiento de la toma de decisiones que promueven— como las claves del éxito de la empresa. Patton

asegura: "Se ha escrito mucho acerca de que una pequeña empresa tiene tres problemas críticos: flujo de

efectivo, flujo de efectivo y flujo de efectivo. Estoy de acuerdo en que esos factores son cruciales, pero hay

otros tres: planeación, planeación y planeación.

Los siguientes pasos resumen el proceso por el cual King's Medical crea su plan estratégico general, del

cual se derivan después varios planes de departamentos y de empleados individuales. El proceso se basa en

una evaluación de la empresa, su lugar en el mercado, y sus metas.

1. Identificar los principales elementos del entorno comercial en el que la organización ha operado

durante los años inmediatos anteriores.

2. Describir la misión de la organización en términos de su naturaleza y función para los próximos dos

años.

3. Explicar las fuerzas internas y externas que afectarán la misión de la organización.

4. Identificar la fuerza impulsora básica que guiará la organización en el futuro.

5. Establecer un conjunto de objetivos a largo plazo que identifiquen lo que la organización será en el

futuro.

6. Delinear un plan general de acción que defina los factores logísticos, financieros y de personal que se

requieren para integrar los objetivos a largo plazo en la organización total.

EL PROCESO DE MARKETING

El plan estratégico define la misión y los objetivos generales de la empresa. Dentro de cada unidad de

negocios, el marketing desempeña un papel en la consecución de los objetivos estratégicos generales. El

papel y las actividades de marketing en la organización se muestran en la figura 2-5, que resume todo el

proceso de marketing y las fuerzas que influyen en la estrategia de marketing de la empresa.



Los consumidores meta están en el centro. La empresa identifica el mercado total, lo divide en segmentos

más pequeños, selecciona los segmentos más prometedores y se concentra en servir y satisfacer esos

segmentos. La empresa diseña una mezcla de marketing formada por factores bajo su control: producto,

precio, plaza y promoción. Para encontrar la mejor mezcla de marketing y ponerla en práctica, la empresa

realiza análisis, planeación, implementación y control de marketing. A través de estas actividades, la

empresa observa el entorno de marketing y se adapta a él. A continuación examinaremos brevemente cada

elemento del proceso de marketing.

CONSUMIDORES META

Para tener éxito en el mercado actual tan competido, las empresas deben centrarse en los clientes,

conquistar clientes de la competencia y conservarlos entregándoles mayor valor. Sin embargo, para poder

satisfacer a sus clientes, una empresa debe entender primero sus necesidades y deseos. Por tanto, el buen

marketing requiere un análisis cuidadoso de los consumidores. Las empresas saben que no pueden

satisfacer a todos los consumidores de un determinado mercado; al menos, no a todos los consumidores de

la misma manera. Existen demasiadas y distintas clases de consumidores con demasiadas y distintas

necesidades, y algunas empresas están en mejor posición para atender a ciertos segmentos del mercado. Así

pues, cada empresa debe dividir en segmentos el mercado total, escoger los mejores de éstos, y diseñar

estrategias para servir con provecho y mejor que sus competidores los mercados que escogió. Este proceso

implica tres pasos: segmentación del mercado, determinación de mercados meta y posicionamiento en el

mercado.

Segmentación del mercado

El mercado consiste en muchos tipos de clientes, productos y necesidades, y el equipo de marketing debe

determinar qué segmentos ofrecen la mejor oportunidad para alcanzar los objetivos de la empresa. Los



consumidores se pueden agrupar y atender de diversas maneras con base en factores geográficos,

demográficos, psicográficos y de comportamiento. El proceso de dividir un mercado en grupos distintos de

compradores con base en sus necesidades, características o comportamiento, y que podrían requerir

productos o combinaciones de marketing distintos, se denomina segmentación del mercado.

Determinación de mercados meta

Una vez que una empresa ha definido segmentos del mercado, puede ingresar en uno o varios segmentos de

un mercado dado. La determinación de mercados meta implica evaluar qué tan atractivo es cada segmento

de mercado y escoger los segmentos en los que se ingresará. Una empresa debe enfocarse hacia segmentos

en los que pueda gene-rar el mayor valor posible para los clientes y sostenerlo con el tiempo. Una empresa

con recursos limitados podría decidir que sólo servirá a uno o unos cuantos segmentos espe-ciales. Una

estrategia así limita las ventas pero puede ser muy rentable. O bien, una em-presa podría optar por servir a

varios segmentos relacionados, tal vez aquellos que tie-nen diferentes tipos de clientes pero con las mismas

necesidades básicas. O bien, una empresa grande podría decidir ofrecer una gama completa de productos

para servir a todos los segmentos del mercado.

Casi todas las empresas ingresan en un mercado nuevo sirviendo a un solo segmento y, si tienen éxito,

añaden más segmentos. Las empresas grandes tarde o temprano buscan cubrir todo el mercado; quieren ser

los "General Motors" de su industria. GM proclama que fabrica un automóvil para cada "persona,

presupuesto y personalidad". La empresa líder normalmente tiene diferentes productos diseñados para

satisfacer las necesidades especiales de cada segmento.

Posicionamiento en el mercado

Una vez que una empresa ha decidido en qué segmentos del mercado ingresará, debe decidir qué

posiciones ocupará en esos segmentos. La posición de un producto es el lugar que el producto ocupa, en

relación con los de la competencia, en la mente de los consumidores. Si un producto se percibe como

idéntico a otro que ya está en el mercado, los consumidores no tendrán razón alguna para adquirirlo.

El posicionamiento en el mercado consiste en hacer que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y

deseable en relación con los productos de la competencia, en las mentes de los consumidores meta. -

Al posicionar su producto, la empresa primero identifica las posibles ventajas competitivas en las cuales

cimentar la posición. Para obtener ventaja competitiva, la empresa debe ofrecer un valor mayor a los

segmentos meta que escogió, sea cobrando precios más bajos que sus competidores u ofreciendo más

beneficios para justificar precios más altos. Entonces, si la empresa posiciona su producto como algo que

ofrece mayor valor, deberá entregar ese valor mayor. Por tanto, un posicionamiento eficaz parte de la

diferenciación de la oferta de marketing de la empresa, de modo que brinde a los consumidores más valor

del que ofrece la competencia. Una vez que la empresa ha escogido una posición deseada, deberá tomar

medidas firmes para comunicar y entregar esa posición a los consumidores meta. El programa de marketing

de la empresa deberá apoyar en su totalidad la estrategia de posicionamiento escogida.

ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA OBTENER VENTAJA COMPETITIVA

Para tener éxito, la empresa debe satisfacer mejor que sus competidores a los consumidores meta. Por ello,

las estrategias de marketing deben adaptarse a las necesidades de los consumidores y también a las

estrategias de la competencia.



El Diseño de estrategias de marketing competitivas inicia con un análisis exhaustivo de la competencia. La

empresa compara constantemente el valor y la satisfacción de clientes que sus productos, precios, canales y

promoción entregan, con los de sus competidores más cercanos. Así, la empresa puede distinguir áreas

potenciales de ventaja y desventaja. La empresa pregunta: ¿Quiénes son nuestros competidores? ¿Qué

objetivos y estrategias tienen? ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles? ¿Cómo reaccionarán ante las

diferentes estrategias competitivas que podríamos usar?

Como ejemplo, en lugar de asociarse con una empresa que ya está en la región, es-trategia seguida por

otras empresas en América Latina, los representantes de AT&T, escogieron deliberadamente nuevas

empresas que están desafiando a las tradicionales ahora que los mercados se abren a la competencia.

AT&T anunció que canalizará el tráfico internacional de sus intereses latinoamericanos a través de su

empresa global British Telecomunicaciones

La estrategia de marketing competitiva que una empresa adopta depende de su posición en la industria.

Una empresa que domina un mercado puede adoptar una o más de las diversas estrategias de líder del

mercado. Entre los líderes más conocidos están Coca-Cola (bebidas gaseosas), McDonald's (comida

rápida), Caterpillar (equipo pesado para construcción), Kodak (película fotográfica), Wal-Mart (detallista)

y Boeing (aviones). Los retadores del mercado son empresas que ocupan el segundo lugar y atacan

agresivamente a sus competidores para obtener una mayor participación de mercado. Por ejemplo, Pepsi

reta a Coca-Cola y Komatsu reta a Caterpillar. El retador podría atacar al líder del mercado, a otras

empresas de su mismo tamaño, o a competidores locales y regionales más pequeños. Algunas empresas no

líderes optan por seguir al líder del mercado en lugar de retarlo. Las empresas que usan estrategias de

seguidor de mercado buscan tener una participación de mercado y utilidades estables imitando las ofer-tas

de productos, precios y programas de marketing de sus competidores. Las empresas pequeñas dentro de un

mercado, o incluso las grandes que carecen de posiciones establecidas, a menudo adoptan estrategias de

ocupador de nicho de mercado: se especializan en atender nichos del mercado que los principales

competidores pasan por alto, sea a propósito o por negligencia. Los ocupadores de nichos evitan

confrontaciones directas con los grandes, especializándose en términos de mercado, clientes, producto o

mezcla de marketing. Si esto se hace con inteligencia, las empresas pequeñas en una industria pueden ser

tan rentables como sus competidores más grandes

CREACIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

Una vez que la empresa ha decidido cuál será su estrategia general de marketing competitiva, está lista para

comenzar a planear los detalles de la mezcla de marketing, uno de los conceptos más importantes del

marketing moderno. Definimos la mezcla de marketing como el conjunto de herramientas tácticas de

marketing controlables que la empresa combina para producir la respuesta deseada en el mercado meta. La

mezcla de marketing incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la demanda de su producto.

Aunque hay muchas posibilidades, éstas pueden reunirse en cuatro grupos de variables que se conocen

como las "cuatro `pes"": producto, precio, plaza y promoción. La figura 2-6 muestra las herramientas de

marketing específicas que abarca cada grupo.

El producto es la combinación de bienes y servicios que la empresa ofrece al mercado meta. Por ejemplo,

un producto Ford Taurus consiste en tuercas y pernos, bujías, pistones, faros y miles de componentes más.

Ford ofrece varios estilos de Taurus y docenas de características opcionales. El automóvil incluye servicio

completo y una garantía amplia que forma parte del producto tanto como el tubo de escape.



LAS 4P DEL MERCADEO

Precio es la cantidad de dinero que los clientes deben pagar para obtener el producto. Ford calcula precios

al detalle para cada Taurus y los sugiere a sus concesionarios. Sin embargo, los concesionarios de Ford

pocas veces cobran el precio de etiqueta. Más bien, negocian el precio con cada cliente; ofrecen

descuentos, rebajas por automóvil a cambio y condiciones de crédito, a fin de ajustarse a la situación

competitiva vigente y lograr que el precio sea congruente con la percepción del cliente en cuanto al valor

del automóvil.

La plaza comprende las actividades de la empresa que ponen el producto a disposición de los consumidores

meta. Ford mantiene una gran red de concesionarios de propiedad independiente que venden los múltiples

modelos de la empresa. Ford selecciona sus concesionarios con cuidado y los apoya vigorosamente. Los

concesionarios mantienen un inventario de automóviles Ford, los demuestran a los compradores

potenciales, negocian precios, celebran ventas y dan servicio a los vehículos después de la venta.

La promoción abarca las actividades que comunican las ventajas del producto y convencen a los

consumidores meta de comprarlo. Ford gasta casi 600 millones de dólares al año en publicidad para que los

consumidores conozcan sus automóviles y camiones. Los vendedores de los concesionarios ayudan a los

compradores en potencia y los convencen de que Ford es el mejor vehículo para ellos. Ford y sus

concesionarios ofrecen promociones especiales —ventas, devoluciones de efectivo, bajas tasas de

financiamiento— como incentivos adicionales para comprar.

Un programa de marketing eficaz fusiona todos los elementos de la mezcla de marketing en un programa

coordinado, diseñado para alcanzar los objetivos de marketing de la empresa, entregando valor a los

consumidores. La mezcla de marketing es el juego de herramientas tácticas de la empresa para establecer

un posicionamiento firme en los mercados meta.

ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE MARKETING

La empresa debe construir un departamento de marketing que pueda poner en práctica las estrategias y

planes de marketing. Si la empresa es muy pequeña, una persona podría realizar todo el trabajo de

marketing: investigación, ventas, publicidad, servicio a clientes y otras actividades. A medida que la

empresa se expande, surge una organización de departamento de marketing para planear y poner en

práctica las actividades. En las empresas grandes, este departamento contiene muchos especialistas. Por

ejemplo, Kraft tiene gerentes de producto, gerentes de venta y vendedores, investigadores de mercado,

expertos en publicidad y otros especialistas.

Los departamentos de marketing modernos se pueden organizar de varias maneras. La forma más común

de organización de marketing es la organización funcional en la que un especialista funcional —un gerente

de ventas, gerente de publicidad, gerente de investigación de mercados, gerente de servicio a clientes,

gerente de nuevos productos—encabeza cada una de las diferentes actividades de marketing. Una empresa

que vende en todo el país o internacionalmente con frecuencia utiliza una organización geográfica en la que

su personal de ventas y marketing se asigna a países, regiones y distritos específicos. La organización

geográfica permite a los vendedores asentarse en un territorio, conocer a sus clientes y trabajar invirtiendo

un mínimo de tiempo y costo en viajar.

Las empresas que tienen muchos productos o marcas muy diferentes a menudo crean una organización de

gerencia de producto. Con este enfoque, un gerente de producto crea e implementa una estrategia y



programa de marketing completos para un producto o marca específico. La gerencia de producto apareció

por primera vez en Procter & Gamble en 1929. Un nuevo jabón de la empresa, Camay, no tenía buenas

ventas, y se pidió a un joven ejecutivo de la empresa que dedicara su atención exclusivamente al desarrollo

y promoción de este producto. Después de su éxito, la empresa se apresuró a nombrar otros gerentes de

producto." Desde entonces, muchas empresas, sobre todo empresas de productos para consumidor, han

establecido organizaciones de gerencia de producto. Sin embargo, cambios drásticos recientes en el entorno

de marketing han hecho que muchas empresas vuelvan a pensar el papel del gerente de producto

En el caso de empresas que venden una línea de productos a muchos tipos distintos de mercados con

diferentes necesidades y preferencias, lo mejor podría ser una organización de gerencia de mercado. Este

tipo de organización es similar a la de la gerencia de producto. Los gerentes de mercado se encargan de

desarrollar estrategias y planes de marketing para sus mercados específicos. La principal ventaja de este

sistema es que la empresa se organiza en torno a las necesidades de segmentos de clientes específicos.

Las empresas grandes que producen muchos productos distintos que fluyen hacia diversos mercados

geográficos y demográficos diferentes utilizan por lo regular alguna combinación de las formas de

organización funcional, geográfica, por producto y por mercado. Esto asegura que cada función, producto y

mercado reciba la atención de la gerencia. Aunque la especialización organizativa puede añadir costosas

capas gerenciales y reducir la flexibilidad de la organización, sus beneficios por lo regular superan a sus

desventajas."

CONTROL DE MARKETING

Debido a que durante la implementación de los planes de marketing es común toparse con muchas

sorpresas, el departamento debe practicar un control de marketing constante. El control de marketing

implica evaluar los resultados de las estrategias y planes de marketing y tomar medidas correctivas para

asegurar que se alcancen los objetivos.

Primero, la gerencia establece metas de marketing específicas; luego mide su desempeño en el mercado y

evalúa las causas de cualquier posible diferencia entre el desempeño esperado y el real. Por último, la

gerencia realiza acciones correctivas para cerrar las brechas entre sus metas y su desempeño. Esto podría

requerir modificar los programas de acción o incluso las metas.

El control operativo implica cotejar el desempeño actual con el plan anual y realizar acciones correctivas si

es necesario. Su propósito es asegurar que la empresa alcance las metas de ventas, de utilidades y de otro

tipo establecidas en su plan anual; también implica determinar la rentabilidad de diferentes productos,

territorios, mercados y canales.

El control estratégico implica determinar si las estrategias básicas de la empresa son congruentes con sus

oportunidades. Las estrategias y programas de marketing pueden volverse anticuados en poco tiempo, y

cada empresa debe volver a evaluar periódicamente su enfoque general hacia el mercado. Una herramienta

importante para ese control estratégico es una auditoría de marketing. La auditoría de marketing es un

examen exhaustivo, sistemático, independiente y periódico del entorno, objetivos, estrategias y actividades

de una empresa para determinar áreas problema y oportunidades. La auditoría proporciona excelente

información para elaborar un plan de acción que mejore el desempeño de marketing de la empresa.

La auditoría de marketing cubre todas las áreas importantes de marketing de un negocio, no sólo los puntos

problema. Se evalúa el entorno, la estrategia, la organización, los sistemas y la mezcla de marketing, así

como su productividad y rentabilidad.

modulo 2 mercadeo i

Marketing