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Modelos de negocio: Una visión Holística de la empresa

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Presentación realizada basada en estudios propios y de personas estudiadas en el tema de Innovación en Modelos de negocio

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Page 1: Modelos de negocio

Modelos de negocio: Una visión Holística de la empresa

Page 2: Modelos de negocio

ANCA Acuerdos, Normas y Comportamientos para el Aprendizaje

CelularesEscucha

Ideas

Concentración

Participación, Participación y Participación

Aquí y ahora

Humor

NO SOMBREROS NEGROS

Page 3: Modelos de negocio

6 formas de pensar

Page 4: Modelos de negocio

• Vamos a desaprender para poder «aprehender» un nuevo conocimiento.

• «Ningún Plan de Negocios sobrevive el primer contacto con los clientes» Steve Blank

• Estuve buscando como ir conectando todo lo aprendido, y al conocer los modelos de negocio todas las piezas empezaron a caer en su sitio y relacionarse entre si

Page 5: Modelos de negocio

Jhonattan Serna Ardila

• Especialista en Asesoría y Consultoría de Organizaciones de la Universidad de Antioquia y Contador Público de la misma Universidad.

• Certificado en Entrepreneurship Advisory de University of San Francisco y Creame.

Page 6: Modelos de negocio

Que es el modelo de negocios?

• Es el MECANISMO por el cual una empresa define la forma como se generarán los ingresos y beneficios.

• Es un resumen de cómo una empresa estructura y asigna sus recursos con el objetivo de atraer un cliente.

• Expone como funciona la empresa

Page 7: Modelos de negocio

RELACION ENTRE MODELO DE NEGOCIO –ESTRATEGIA Y PLAN DE NEGOCIOS

• Modelo de Negocio «NO» observa ni analiza la competencia (Es decir, no gira su pensamiento en la competencia).

• La Estrategia lo hace como punto de partida (Competencia).

• El plan de negocio se focaliza en el análisis de mercado.

• El Modelo de Negocio se focaliza en como crear valor y hacer fluir dinero

Page 8: Modelos de negocio

Que debe responder un modelo de negocio

- Cómo seleccionará a sus clientes.

- Cómo define y diferencia sus ofrecimientos de producto.

- Cómo crea la utilidad para sus Stakeholders.

- Cómo adquiere y mantiene a sus clientes.

- Cómo va al mercado (la estrategia de la promoción y la estrategia de distribución).

Page 9: Modelos de negocio

Que debe responder un modelo de negocio

- Cómo define las tareas para ser realizadas.

- Cómo configura sus recursos.

- Cómo captura el beneficio.

- Cuanto nos cuesta mantener las operaciones de la empresa.

Page 10: Modelos de negocio

ASPECTOS QUE UN MODELO DEBE TENER EN CUENTA

• Cliente.• Valor generado.• Canales de distribución.• Relación con cliente.• Recursos necesarios.• Actividades Críticas.• Alianzas estratégicas.• Estructura de costos.• Generación de ingresos.

Page 11: Modelos de negocio

Tipos de modelos de negocios

Pedido Personalizado

Cesión o licenciamiento

Venta por catalogo

Grandes superficies

Tienda

Franquicia

Modelos de negocios

Page 12: Modelos de negocio

Otros modelos

Modelos de negocios

Tiempos compartidos

Alquiler

Creación a canal nuevo

Subscripción

Multinivel

Minorista

Piramidal

Page 13: Modelos de negocio

QUE INDUSTRIAS HAN CAMBIADO SU MODELODE NEGOCIO EN LA ULTIMA DECADA?

COMO ERAN Y COMO SON?• Periódicos Banca• Revistas Video• Libros Logística• Emisoras de Radio Medios de pago• TV Automóviles• Agencias de viajes Boletería• Inmobiliaria Telefónicas• Venta de ElectrónicosReservas hoteleras• Aerolíneas Videojuegos• Universidades Consultoría• Música Que otras mas?

Page 14: Modelos de negocio

DELL

Postobón

E-bay

Papas Margarita

Page 15: Modelos de negocio

Efecto de Difícil Comparación

La percepción de valor y la sensibilidad al precio del cliente (DONDE ESTA EL VALOR?)

$8. 500

$8. 850

Page 16: Modelos de negocio

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Page 17: Modelos de negocio

¿Cuál es la estructura básica de cadena de valor

• La cadena de valor nos ofrece una visión gráfica de la empresa alrededor de los procesos, cada uno de ellos con orientación hacia la generación de valor. Si un proceso no agrega valor este debe ser desechado.

Page 18: Modelos de negocio

• Modelo tradicional de la cadena de valor (Base de BSC)

• Creación de valor mediante la transformación de inputs (materias primas y componentes) en productos.

• Proceso secuencial («primero diseñamos el producto, después lo producimos y, finalmente, lo vendemos»).

• Modelo de la cadena de valor en los servicios («taller de valor»)

• Creación de valor mediante la resolución de los problemas del cliente, movilizando recursos y actividades para resolverlo. El valor para el cliente no está relacionado con la solución en sí, sino con el valor en el acto de resolver el problema.

Page 19: Modelos de negocio

El ciclo Deming y la gestión de un proyecto

• El P.H.V.A. dinamiza la relación entre el hombre y los procesos y busca su control con base a su establecimiento, mantenimiento y mejora de estándares. Base de Sistemas de Gestion de Calidad (SGC)

• La gerencia de procesos en el ciclo P.H.V.A. consiste básicamente en:

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Page 22: Modelos de negocio

Modelación gráfica de negocio

• Modelo Esquemático

• Modelo Cadena de Valor

• Modelo Canvas o del Lienzo

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Page 27: Modelos de negocio

Modelo de Negocios

VIDEO EXPLICACION DE MODELO CANVAS

Page 28: Modelos de negocio

Bloques de construcción

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Page 29: Modelos de negocio

Segmentos de clientes

Business Model Generation Book.

Page 30: Modelos de negocio

Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)

Business Model Generation Book.

Page 31: Modelos de negocio

Canales de distribución y comunicación

Business Model Generation Book.

Page 32: Modelos de negocio

Relación con el cliente

Business Model Generation Book.

Page 33: Modelos de negocio

Flujos de ingreso

Business Model Generation Book.

Page 34: Modelos de negocio

Recursos clave

Business Model Generation Book.

Page 35: Modelos de negocio

Actividades clave

Business Model Generation Book.

Page 36: Modelos de negocio

Red de Partners (socios estratégicos)

Business Model Generation Book.

Page 37: Modelos de negocio

Estructura de costos

Business Model Generation Book.

Page 38: Modelos de negocio

Segmentos de clientes

Flujos de ingreso

Relación con el cliente

Canales de distribución y comunicaciones

Estructura de costos

Propuesta de valor

Actividades clave

Recursos clave

Red de partners

Business Model Generation Book.

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Cómo Qué Quién

$

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ÁREA

S

Page 40: Modelos de negocio

Business Model Generation Book.

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio

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Page 48: Modelos de negocio

Un ejemplo sencillo

La situación• Alta concurrencia los Sábados. Los Martes eran más bien

vacíos.

• Algunos clientes de los Sábados sólo podían los Sábados. Otros eran estudiantes o jubilados que podían cualquier otro día.

• Los costos de alquiler y servicios aumentaban. Muchos clientes se opondrían a un aumento general de tarifas.

La peluquería de Carolina

Page 49: Modelos de negocio

Un ejemplo sencillo

La situación• Carolina rechazaba clientes los Sábados por no poderlos

atender. Estas eran oportunidades de negocio perdidas.

• Carolina había considerado adicionar otra silla y una peluquera de medio tiempo, pero no podía justificar este costo.

• Qué hacer?

La peluquería de Carolina

Page 50: Modelos de negocio

Un ejemplo sencillo

Los cambios

• Se aumentó el precio los Sábados en un 20%

• Se disminuyó el precio los martes un 20%

La peluquería de Carolina

Page 51: Modelos de negocio

Un ejemplo sencillo

Los resultados• Los jubilados y las madres con niños de colegio estuvieron

encantados de ir los Martes por un menor precio.

• Esto permitió descongestionar los Sábados para atender los clientes que estaban dispuestos a pagar más, pero sólo podían ir ese día.

• Los ingresos totales aumentaron un 20%

La peluquería de Carolina

Page 52: Modelos de negocio

FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK

Page 53: Modelos de negocio

SeparaciónHay tres ejes fundamentalmente de negocios: • Basados en las relaciones con los clientes• Basados en las innovaciones de productos• Basados en la infraestructura

Los tres tipos pueden coexistir en una sola empresas, pero lo ideal sería que subdividan en entidades separadas, generando tres modelos de negocios en uno, con el fin de evitar conflictos o compromisos comerciales no deseados.

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Business Model Generation Book.

Page 54: Modelos de negocio

Separación1

TELCOLas empresas de telecomunicaciones móviles han comenzado la separación de sus negocios. Tradicionalmente compitieron en la calidad de la red, pero ahora están alcanzando acuerdos compartiendo la red con sus competidores, externalizando operaciones en conjunto con los fabricantes de equipos, etc. ¿Por qué = Porque se dan cuenta de que su activo clave ya no es la red sino que es su marca y sus relaciones con los clientes.

Page 55: Modelos de negocio

Long TailEl modelo de negocio de larga cola (Long Tails) es simplemente vender menos de más.Se centra en ofrecer una gran cantidad de productos nichos, los cuales se venden en menores volúmenes.

Requieren de bajo costo de inventario y de robustas plataformas productos de nicho disponible a los compradores interesados

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Business Model Generation Book.

Page 56: Modelos de negocio
Page 57: Modelos de negocio

plataformas múltiples

Estos modelos de negocios basados en plataformas múltiples, tienen como fin reunir a dos o más grupos interdependientes y distintos de clientes. Estas plataformas son de valor para un grupo determinado de personas sólo si los otros grupos de clientes también están presentes. La plataforma crea valores, facilitando la interacción entre los diferentes grupos.

A su vez éstas plataformas se robustecen cuando se extiende atrayendo más usuarios, (efecto Red)

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Business Model Generation Book.

Page 58: Modelos de negocio

Business Model Generation Book.

multiplataforma3 MODELO DE NEGOCIO

Page 59: Modelos de negocio

multiplataforma3 MODELO DE NEGOCIO

sellaband.com

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Page 61: Modelos de negocio
Page 62: Modelos de negocio

GratisLos modelos de negocios ¨Gratis¨ están basados en que un segmento importante de clientes pueden beneficiarse del producto o servicio de manera gratuita continuamente.

Diferentes modelos hacen posible la oferta gratuita, y los clientes que no pagan son financiados por un menor segmento de clientes.

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Business Model Generation Book.

Page 63: Modelos de negocio

gratis / 3 tipos4 MODELO DE NEGOCIO

Page 64: Modelos de negocio

gratis / freemium4 MODELO DE NEGOCIO

Business Model Generation Book.

Page 65: Modelos de negocio

gratis / cebo y anzuelo4 MODELO DE NEGOCIO

Modelo del cebo y el anzuelo (también llamado el de los productos atados). Consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo, a menudo con pérdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios .

Ejemplos : Gillette, Epson, HP (impresora y cartuchos)

Business Model Generation Book.

Page 66: Modelos de negocio

AbiertosLos modelos de negocios abiertos, están siendo aplicados por las empresas para crear y capturar valor a partir de la colaboración con los clientes y socios externos.

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Business Model Generation Book.

Este proceso puede darse tanto desde adentro hacia afuera, explorando nuevas ideas propuestas por la empresa en conjunto con sus clientes y partners. O de afuera hacia adentro aplicando dentro de la empresa ideas externas.

Page 67: Modelos de negocio

Abierto5

Business Model Generation Book.

MODELO DE NEGOCIO

Open Innovation Marketplace

Page 68: Modelos de negocio

DiseñoTécnicas y herramientas del mundo del diseño que ayudan a innovar en modelos de negocios

Page 69: Modelos de negocio

Customer insight1 Aproximándonos al cliente, planteándonos preguntas y respuestas sobre él o ella.

El mapa dela empatía

Business Model Generation Book.

Page 70: Modelos de negocio

Ideation2Compone un equipo multidisciplinarImplícalos a analizar, investigar, plantear preguntas y respuestas para generar un proceso de generación de ideas (brainstormings)

Business Model Generation Book.

Manténgase enfocado en el problema a resolver.

Haga cumplir las normas: • no juzgar tempranamente, • una conversación a la vez, • Expresarse visualmente• y fomentar ideas locas

Page 71: Modelos de negocio

Ideation2

Business Model Generation Book.

Se puede ver claramente 4 epicentros de partida que algunas empresas han utilizado para diseñar sus modelos.

• A partir de los recursos• A partir de la oferta• A partir del cliente• A partir de las finanzas• A partir de múltiples epicentros

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A partir de los recursos

A partir de la oferta

A partir de las necesidades del cliente

A partir de las finanzas.

A partir de múltiples epicentros

Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden partir desde cualquiera de los 9 bloques de construcción.

Page 72: Modelos de negocio

Visual thinking3

El pensamiento visual es indispensable para trabajar con modelos de negocios.Significa que debemos expresarnos usando herramientas visuales como: fotos, bocetos, diagramas, notas móviles (Post-it) para la construcción de conceptos y discusión de significados .

Page 73: Modelos de negocio

Prototyping4Realizar prototipos es una poderosa herramienta para el desarrollo de nuevos modelos de negocios. Al igual que el pensamiento visual, hace tangible los conceptos abstractos y facilita la exploración de nuevas ideas.

Haz varios prototipos de modelos de negocios para una misma empresa.

Business Model Generation Book.

Page 74: Modelos de negocio

Storytelling5Contar cuentos es un arte no muy utilizado ni valorado en los negocios.Hasta las ideas más innovadoras y brillantes necesitan ser contadas con una buena historia para que cobren fuerza.

A todos nos gusta la innovación hasta que nos afecta, por lo tanto un nuevo modelo de negocio debe poder contarse a sus empleados, inversores y partes involucradas con la mejor historia posible para superar la natural resistencia al cambio y lo desconocido de los seres humanos.

Business Model Generation Book.

La narración del modelo de negocio.

Page 75: Modelos de negocio

Scenarios6El planteo de diferentes escenarios, es otra herramienta de pensamiento que nos ayuda a reflexionar sobre nuestro modelo de negocio a futuro.

El planteo de escenarios concretos suele ser más fácil y productivo que el libre intercambio de ideas a cerca sobre el futuro de nuestro modelo de negocio.

Business Model Generation Book.

Pharma Business Models of the Future

Page 76: Modelos de negocio

EstrategiasPara crear y gestionar modelos de negocios

FOTO BY Alex Osterwalder on FLICKR

Page 77: Modelos de negocio

Estrategias / analiza las perspectivas del modelo de negocio a través de la estrategia "Blue Ocean"

Blue Ocean: crear productos y servicios en donde la competencia es irrelevante porque creas mercados donde no hay competencia.

Business Model Generation Book.

Page 78: Modelos de negocio

Estrategias / ejercítate para gestionar múltiples modelos de negocios"

Ejercita una y otra vez para poder gestionar múltiples modelos de negocios.

Hay casos donde conviene crear nuevos modelos de negocios subsidiarios sin afectar al principal.

Business Model Generation Book.

Page 79: Modelos de negocio

ProcesosPara crear un modelo de negocio

Moviliza Analiza Diseña Implementa Gestiona

Business Model Generation Book.

Page 80: Modelos de negocio

Conclusiones

Page 81: Modelos de negocio

“No solo hay un modelo de negocio… hay realmente muchas oportunidades y muchas opciones, solo debemos descubrirlas” Tim O´Reilly

FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR

Mientras el mundo más se interconecta, más complejos son los negocios y emergen nuevas oportunidades para crear y capturar valor.

Conclusiones

Page 82: Modelos de negocio

Poder narrar, contar una historia, expresar visualmente una idea, realizar un prototipo y hacer tangible algo complejo, resulta la principal herramienta para explicar nuevos modelos de negocios.

Conclusiones

Page 83: Modelos de negocio

Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo de negocios.

Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos.

y Twitter quien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado su propio modelo de negocio.

Conclusiones

Inventar no es innovar

Page 84: Modelos de negocio

Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, etc. Pero es un documento estático que no suele modificarse.

En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios.

Los emprendedores hacen un plan de negocios, una vez escrito como una colección de hechos. Una vez terminado no sueles oír que las personas reescriban su plan. En lugar, se considera como la culminación de todo lo que saben y creen. Es estático.

Por el contrario, un modelo de negocio está diseñado para ser rápidamente cambiado para reflejar lo que se encuentra fuera de la empresa para hablar con los clientes. Es dinámico. (Steve Blank)

Conclusiones

Page 85: Modelos de negocio

CREDITOSBusiness Model Generation – Alexander Osterwalder

Formulación y evaluación de proyectos - Oscar Hernán Velásquez Arboleda (Esp. Asesoría y Consultoría de Organizaciones)

Pensamiento Estratégico – Eliana Restrepo (Esp. Asesoría y Consultoría de Organizaciones)

Innovar en Modelos de Negocio – Giselle Della Mea (MG en modelación de negocio Universidad de Milán)

Emprendimiento Base Abierta – Curso Ciudad E ComfamaEstrategias de aceleración y negociación efectiva – Andrés Cano

(Curso Habilidades gerenciales Parque E)Modelación de negocios – René Rojas (Certificación USF)

Business Model Innovation – Cesar Castro (Certificación USF)