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MODELOS CUANTITATIVOS PARA

LA ESTIMACION DEL SALARIO

Administración de Recursos Humanos II

UNIVERSIDAD NACIONAL

AUTÓNOMA DE HONDURAS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

Maestría en Administración de Empresas

con Orientación en Finanzas

13 de Mayo de 2015

Catedrática:

MAE. Juana Suarez de Cruz

Integrantes:

Arturo Toro MAE104527

Esly Ríos MAE104525

Israel Chavarría MAE104508

Iliana Mejía MAE104517

Karla Castro MAE104506

Leyla Isaula MAE104514

Wendy Osorio MAE104523

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE HONDURAS MODELOS CUANTITATIVOS PARA LA ESTIMACION DEL SALARIO


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CONTENIDO

INTRODUCCION ............................................................................................................................................. 4

MODELOS CUANTITATIVOS PARA LA ESTIMACION DEL SALARIO ................................................................ 5

1. METODO DE FACTORES ........................................................................................................................ 5

1.1 PROCEDIMIENTO ............................................................................................................................. 6

1.2 VENTAJAS ........................................................................................................................................ 6

1.3 DESVENTAJAS .................................................................................................................................. 6

2. METODO DE PUNTOS ............................................................................................................................ 7

2.1 IDENTIFICACIÓN DE FACTORES Y SUB FACTORES. .............................................................................. 7

2.3 PONDERACIÓN DE FACTORES Y SUBFACTORES ................................................................................ 10

2.4 ESTIMACIÓN DE RANGOS ................................................................................................................. 12

2.5 MÉTODO DE GRADUACIÓN DE FACTORES ........................................................................................ 13

2.5.1 Principio básico .......................................................................................................................... 13

2.5.2 La escala de medida ................................................................................................................... 14

2.5.3 Uso y aplicación de la escala ...................................................................................................... 16

2.5.4 Ventajas e inconvenientes del método de graduación.............................................................. 16

2.5.4.1 VENTAJAS ................................................................................................................................ 16

2.5.4.2 INCONVENIENTES.................................................................................................................... 16

2.6 ESTABLECIMIENTO DE GRADOS ........................................................................................................ 16

2.6.1 Extensión del Puesto Grado Descripción Puntos ......................................................................... 17

2.6.2 Confección del Manual de Valoración. .......................................................................................... 17

2.7 ASIGNACIÓN DE PUNTOS A LOS GRADOS ......................................................................................... 17

2.7.1 La distribución de puntos en progresión aritmética ...................................................................... 18

2.7.2 La distribución de puntos en progresión geométrica. ................................................................... 18

2.8 VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO ........................................................................................... 21

2.8.1 Estructura Salarial .......................................................................................................................... 21

2.8.2 Descripción y análisis de cargos ..................................................................................................... 21



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2.8.3 Métodos de recolección de datos sobre cargos: ........................................................................... 23

2.8.4 Proceso de Análisis de Cargos: ....................................................................................................... 26

2.6 MÍNIMOS CUADRADOS Y REGRESIÓN LINEAL SIMPLE ..................................................................... 29

2.7 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN .............................................................................................................. 33

2.7.1 CARGOS CON PUNTUACIÓN Y SALARIO ACTUAL ........................................................................... 33

3. CASO PRÁCTICO .................................................................................................................................. 35

4. CONCLUSIONES ................................................................................................................................... 38

5. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 39



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INTRODUCCION

El Salario es también llamado sueldo y este es la suma de dinero y otros pagos en especie que

recibe un trabajador por parte de su empleador por un tiempo de trabajo determinado, por la realización

de una tarea específica o fabricación de un producto determinado, ya sea en forma periódica o de una

sola vez. El pago puede ser de distintas maneras, al finalizar la obra, de forma mensual, quincenal, semanal

o diario en cuyo caso recibe el nombre de jornal o sueldo por jornada de trabajo.

Para este fin la Administración de Salarios es el conjunto de normas y procedimientos tendientes

a establecer o mantener estructuras de salarios equitativos y justos en la organización, cabe mencionar

que los objetivos son:

Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa.

Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación.

Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos.

Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración adoptados por la empresa.

Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones

con los empleados.

Los Modelos Cuantitativos para la Estimación de Sueldos son los que consideran el puesto de

trabajo de acuerdo con las características y requisitos esenciales que son denominados factores y son

valorados por separado, de manera que sumando los puntos de los distintos factores compensables se

obtiene una puntuación de trabajo.

La puntuación de cada factor determina con qué nivel de intensidad se da cada uno de ellos. La

suma de estas puntuaciones por factor o característica da lugar a una puntuación total o valor del puesto

que, al relacionarlo con los valores de los demás puestos permite una ordenación, de acuerdo con los

factores o características esenciales y comunes que los constituyen.



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MODELOS CUANTITATIVOS PARA LA

ESTIMACION DEL SALARIO

Los Modelos Cuantitativos para la Estimación de Sueldos son los que consideran el puesto de

trabajo de acuerdo con las características y requisitos esenciales que son denominados factores y son

valorados por separado, de manera que sumando los puntos de los distintos factores compensables se

obtiene una puntuación de trabajo.

La puntuación de cada factor determina con qué nivel de intensidad se da cada uno de ellos. La

suma de estas puntuaciones por factor o característica da lugar a una puntuación total o valor del puesto

que, al relacionarlo con los valores de los demás puestos permite una ordenación, de acuerdo con los

factores o características esenciales y comunes que los constituyen.

Entre los métodos cuantitativos se pueden encontrar:

Método de Factores Método de Puntos Método de Perfiles y Escalas Guías de Hay Método Total Value

Todos los métodos pretenden descomponer en factores los puestos de trabajo para así poder

estimar el salario a pagar por determinado puesto, para el caso de estudio veremos los dos primeros

métodos.

1. METODO DE FACTORES

Este método es conocido como El METODO DE COMPARACION DE FACTORES, emplea el principio

del ordenamiento y es una técnica analítica para comparar los puestos por medio de factores de valuación

en función de algunos factores, es atribuida a Eugene Benge que propuso cinco factores generales, cómo

ser conocimientos, esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones de trabajo para ordenar los puestos

de una empresa.

Por este método se pueden realizar la valuación de puestos al efectuar los siguientes tres pasos:

La ordenación de los “puestos tipo” en función de los “factores”. Fijar un valor monetario o en puntos de cada uno de los factores.



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La condición ponderada de ambos resultados a fin de establecer un rango entre los puestos valuados.

1.1 PROCEDIMIENTO

Como todo método, lleva a cabo un procedimiento el cual va de la siguiente manera:

1. Formación de un Comité. 2. Determinación de los puestos tipo. 3. Definición de los factores para utilizar. Por ejemplo: requisitos mentales, habilidad,

requisitos físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo. 4. Ordenación de los puestos en función de cada factor. 5. Registro de las series así formadas. 6. Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en relación con

su importancia. 7. Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de importancia. 8. Comparación de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente. 9. Fijación de la escala de valuación. 10. Valuación de los demás puestos (los cuales no se tomaron como puestos tipo).

1.2 VENTAJAS

1. Estudia y analiza cada puesto, en función de ciertos factores previamente establecidos. 2. Al descomponer cada puesto en sus elementos integrantes, trata de tomar en cuenta lo que vale

el esfuerzo humano que hay que pagar, así como los elementos subjetivos que el trabajador pone en juego.

3. Tiene un número reducido de factores para emplear. 4. Elimina la rigidez característica del sistema de gradación, y supera en mucho la estimación

subjetiva de alineamiento. 5. Favorece una mayor justicia en los pagos por salarios.

1.3 DESVENTAJAS

1. No es fácil de comprender por os interesados directos. 2. Al concluir estimaciones en “moneda”, nos obliga a ser más objetivos y, en consecuencia, nos

plantea dificultades de orden distinto al que se busca: economía, técnicas, etcétera. 3. Aunque usa algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y amplia de la realidad,

teniendo más bien a deformarla por su propia simplicidad. 4. Si se usa una cantidad mínima de factores esto puede limitar la objetividad de la apreciación de

la realidad.



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2. METODO DE PUNTOS

Este Método consiste en definir los principales factores determinantes de un puesto, para

asignarles valores ponderados de peso relativo, de acuerdo con la importancia que se les atribuye. El peso

relativo, sobre la base de una suma igual a uno, depende fuertemente del criterio y experiencia del

Evaluador. Al comprar dos o más puestos opcionales, se procede a asignar una calificación a cada factor

en un puesto de acuerdo a una escala predeterminada como por ejemplo de cero a diez. La suma de las

calificaciones ponderadas permitirá seleccionar el puesto que acumule el mayor puntaje.

Es un sistema técnico por el cual se determinan cantidades de “puntos” a cada una de las

características (o “factores”) de los puestos y estos atribuyen valores numéricos (puntos) a cada elemento

del puesto y se obtiene el valor total mediante la suma de estos valores numéricos (cuenta de puntos).

Este método consta de tres etapas:

1. Comparar los factores de un puesto con una serie de modelos o definiciones. 2. Asignar a dichos factores un valor determinado en virtud de la comparación. 3. Ordenar cada puesto en el sitio que le corresponda en una escala de salarios con base en métodos

estadísticos.

2.1 IDENTIFICACIÓN DE FACTORES Y SUB FACTORES.

Los factores de valuación son los mismos factores de especificaciones escogidos para el programa

del análisis de los puestos son integrados en:

1. Integración del comité de valuación. 2. Determinación de los puestos “tipo”. 3. Fijación y definición de los factores. 4. Elección y definición de los subfactores.

A continuación se describe el procedimiento para seleccionar, definir y ponderar los factores que

se identifican en los cargos analizados:

La selección de factores o prerrequisitos para ejecutar en forma eficiente un cargo depende

básicamente del tipo de cargos escogidos para el análisis y del área o nivel jerárquico que hay que analizar,

vale la pena anotar que los factores seleccionados deben estar presentes en toda el área de análisis y por

tal razón, en todos los cargos de esta.

La selección de factores, así como su descomposición en subfactores de acuerdo con el

orden de importancia, es la parte fundamental del método de asignación de puntos, por lo que se tiene

en cuenta:



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Los factores seleccionados son comunes a todos los cargos que hay que evaluar.

Los factores seleccionados se consideran suficientemente importantes y pueden ser medibles.

Un factor importante es aquel que contribuye al éxito y logros de un cargo y por el cual la

administración se muestra deseosa de remunerar equitativamente. Además, el factor se debe poder

medir y cuantificar para determinar en qué medida contribuye al éxito del cargo.

Nunca se deben utilizar usar factores adicionales a aquellos que aparecen en el análisis

ocupacional.

Entre los factores a considerar para evaluar cargos tenemos los siguientes:

1. Conocimientos:

Este factor considera el nivel intelectual y educativo que se requiere para desempeñar un

determinado cargo.

2. Habilidades:

Este factor valora los requerimientos de la tarea en términos de: habilidad para

compenetrarse y llevar a cabo cada una de las labores y para aplicar principios o normas

generales a problemas específicos; juicio en la utilización de la experiencia y entrenamiento

adquirido. Deberá tenerse en cuenta la medida en que las labores están estandarizadas, el tipo

de decisiones tomadas, el juicio, tacto y planeamiento requeridos y el esfuerzo creativo o recursos

necesarios para proveer métodos eficientes y cumplir con las asignaciones de la tarea.

Para este factor se determinan varios subfactores:

Educación. Se trata del nivel de estudios mínimos requeridos para el cargo.

Experiencia. Consiste en el periodo mínimo de tiempo que una persona debe haber

ejecutado un cargo similar en otra empresa u dependencia.

Capacitación. Es el grado de capacitación que la persona debe tomar antes de iniciar

el desempeño del cargo, o mientras lo va desempeñando.

Complejidad. Se trata del grado de dificultad que existe en el trabajo

Habilidad mental. Considera la utilización de procesos mentales requeridos en el

desempeño del trabajo.

Habilidad manual. Este factor aprecia la facilidad de coordinación de los sentidos para que la

cantidad y calidad del trabajo sea mejor.

3. Responsabilidad:

Este factor valora la responsabilidad por los beneficios o pérdidas de la empresa como resultado

de acciones o decisiones relacionadas con equipos, materia prima, trabajo de proceso, inventarios,



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utilización de potencial humano, estimaciones de costos, precios, presupuestos, compras,

inversiones, etc.

A este factor se le asigna varios subfactores:

Por supervisión a otros. Distingue la responsabilidad para organizar, coordinar, dirigir y

controlar el trabajo de otras personas.

Por errores. Determina el grado de atención y cuidado que debe tener el desempeño

del cargo, con el fin de evitar errores.

Por equipos. Determina el riesgo y responsabilidad por pérdidas o daños, como resultado del

desempeño de funciones que involucran acciones o decisiones en el manejo y control de

maquinarias, equipo o materiales.

4. Esfuerzo:

Este factor mide la energía física requerida o esfuerzo físico que debe realizar el empleado para

desempeñar su trabajo. Este tipo de esfuerzo puede ser: trabajar sentado o de pie, caminar, levantar,

halar, empujar, etc. También se consideran las condiciones físicas como la edad, género, agudeza

visual y los riesgos que el desempeño del cargo implica para la salud del trabajador.

A este factor se le asignan tres subfactores:

Físico. Determina la intensidad del esfuerzo físico que se realiza en la ejecución del trabajo y el

intervalo de tiempo durante el cual se ejerce.

Mental. Determina la intensidad del esfuerzo mental que se realiza en la ejecución del

trabajo y el intervalo de tiempo en el cual se ejerce, como consecuencia de la aplicación de la

inteligencia, el criterio y los conocimientos en la realización de cálculos matemáticos,

resolución de problemas, investigaciones etc.

Visual. Mide la intensidad del esfuerzo visual que se realiza en la ejecución del trabajo y el

intervalo de tiempo en el cual se ejerce.

5. Condiciones de trabajo:

Este factor tiene en cuenta no solo las condiciones ambientales, sino los factores de riesgo a los

que está sometido el trabajador en su integridad física, tales como químicos (sustancias químicas

contaminantes), físicos (ruido, presión extrema, radiación, temperaturas extremas, vibraciones,

iluminación), biológicos (microorganismos), ergonómicos (posiciones), psicolaborales (presión

mental), mecánicos (partes en movimiento), eléctricos, incendio, explosión y locativos.

Puede considerarse subfactores como:



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Condiciones ambientales. Este factor aprecia las condiciones ambientales en que se desarrolla

normalmente el cargo, comprende factores tales como frio, calor, humedad, polvo,

ventilación, ruidos etc.

Riesgos por accidente y enfermedad. Describe los riesgos de accidente a los cuales está

expuesto el trabajador en el desempeño de su cargo.

2.3 PONDERACIÓN DE FACTORES Y SUBFACTORES

Una vez seleccionado los factores que se tomaran en cuenta, se procede a la ponderación, que es

determinación del peso que dentro de un ciento por ciento tiene cada uno de los factores.

El porcentaje de ponderación se asigna tomando en cuenta la importancia de cada uno de los

factores para el desempeño de los cargos evaluados, por ejemplo para evaluar cargos administrativos,

se debe considerar más relevante el factor de conocimientos y habilidades, en segunda instancia la

responsabilidad, en tercer lugar el esfuerzo y por ultimo las condiciones de trabajo.

A continuación se expone la tabla de ponderación de los factores, y posteriormente la

explicación correspondiente para cada uno.

FACTOR PORCENTAJE

Conocimientos y habilidades 40%

Responsabilidad 35%

Esfuerzo 15%

Condiciones de trabajo 10%

TOTAL 100%

Considerando que los cargos evaluados son administrativos se consideran los porcentajes

asignados en razón a:

Conocimientos y habilidades: Se le asigna un 40% de ponderación, siendo el factor más alto

del grupo. Esto porque los cargos desempeñados dentro de las oficinas requieren

conocimientos específicos de nivel Técnico o Universitario.

Responsabilidad: Se le asigna un 35% de peso debido a que la función principal de estos

puestos es la captación y colocación de recursos económicos, esto exige que la responsabilidad

de todos sus funcionarios sea de gran relevancia para la empresa y los recursos que

administra.

Esfuerzo: Se le asigna un peso del 15%, tomando en cuenta que los cargos evaluados

requieren esfuerzos visuales y mentales principalmente. Esto por la cantidad de documentos que



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se generan de las operaciones de la empresa los cuales deben ser revisados, evaluados, analizados

y clasificados.

Condiciones de trabajo: Se le asigna el porcentaje más bajo con el 10%. Este factor se

considera debido a los riesgos ambientales y de salud laboral que pueden correr los

trabajadores a causa de labores repetitivas, presión sicológica por las exigencias en ventas,

atención al público y atención de quejas entre otros.

Una vez ponderado los factores se le asigna puntaje a los subfactores, a continuación se expone

tabla de ponderación de subfactores.

FACTOR SUBFACTORES PORCENTAJE

Conocimientos y habilidades 40%

Educación 8%

Experiencia 10%

Capacitación 7%

Complejidad 6%

Habilidad Mental 6%

Habilidad Manual 3%

Responsabilidad 15%

Físico 2%

Mental 9%

Visual 4%

Esfuerzo 35%

Supervisión a otros 10%

Por errores 15%

Por Equipos 10%

Condiciones de Trabajo 10%

Condiciones ambientales 3%

Riesgos, Accidentes, Enfermedad 7%

TOTAL 100%



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2.4 ESTIMACIÓN DE RANGOS

La estructura de pago más básica que puede ser usada dentro de una organización es la escala de

salarios. Esta escala no es usada normalmente como una estructura formal de pago en la mayoría de las

organizaciones. Sin embargo, es un rango general de salarios el cual aquellos que laboran en un área

particular pueden esperar hacer.

Los empleadores pueden usar estos números para darse una idea de cuánto deben pagar a sus

empleados para ser competitivos.

Los grupos salariales son usados con frecuencia por las agencias de gobierno para establecer

cuánto pagarán a los trabajadores de una profesión determinada. Estos grupos están basados

generalmente en experiencia y educación. Los grupos salariales se manifiestan usualmente de acuerdo a

rangos de sueldo, comenzando con el nivel más bajo de pago y progresa hacia el nivel más elevado, el cual

debe contar con los niveles más altos de acreditaciones y experiencia en su área. Las compañías y agencias

de gobierno normalmente utilizan un proceso formal para determinar qué empleos corresponderán en

cada grado de la escala de pago. Este proceso es a veces basado en un sistema utilizado para establecer

una manera objetiva de evaluar los empleos.

Puesto que los grupos salariales son definidos más estrechamente, un trabajador se puede

encontrar excluido del siguiente rango de pago, a pesar de que cuente con cualificaciones similares a

alguien que esté percibiendo un pago mayor. De modo similar, una frecuencia de pago puede ser

ampliamente definida para obtener una separación precisa de salarios entre quienes trabajan juntos.

Aquellos con puestos de mayor antigüedad pueden encontrarse ganando sobre el mismo nivel a aquellos

que cuentan con menos experiencia y responsabilidad. El rango de salario o escala de pagos solo indica

los que los trabajadores en cierta área ganan. Esto puede resultar en una estructura de pago dirigida al

mercado en donde los empleados soliciten más dinero conforme a las garantías del mercado.



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2.5 MÉTODO DE GRADUACIÓN DE FACTORES

Consiste en clasificar los puestos en niveles, clases o grados. Primeramente se fijan grados o

niveles en los que puedan quedar clasificados todos los puestos de la empresa dándole una definición a

cada grado y una numeración ordinal.

El método consiste en un procedimiento de 4 pasos:

1. Nombrar al comité valuador. 2. Fijación previa de grados de trabajo. Tomando en consideración las características de las

funciones que se desarrollan en la organización, se fijan determinados grados o niveles de trabajo, en los que puede quedar clasificados todos los puestos de la organización.

3. Se define la Conceptualización de cada grado numerándolo ordinalmente. Los grados que se definan tienen que abarcar desde los puestos de menor hasta mayor jerarquía.

4. Para clasificar los puestos dentro de los grados se analizan las caracteristicas de cada uno delos puestos con las especificaciones de los grados para determinar en cuál de éstos debe quedar catalogado el puesto

En 1922, G. J. Kelday pronunció en la convención de la National Personnel Association of USA una

conferencia titulada "Job analysis-Ocupational rating". En ella se daba cuenta del trabajo desarrollado por

la Oficina de Investigación de Personal del Instituto Carnegie de Tecnología de cara a diseñar una

metodología para la valoración de puestos de trabajo de oficinas.

El método de jerarquización, el único que se había diseñado con anterioridad a éste, tenía la

limitación de que no utilizaba una escala de medida concreta que permitiera establecer las diferencias

entre los puestos. El proyecto del Instituto Carnegie pretendía subsanar esta deficiencia creando una

nueva estrategia metodológica que en su primer año ya fue utilizada por seis organizaciones diferentes.

2.5.1 Principio básico

Dentro de una categoría de puestos dada existen diferencias en los niveles de responsabilidades,

funciones y habilidades ejercidas en cada puesto. Cuando estas diferencias son identificadas, pueden ser

expresadas en términos de grados definidos, ordenados a partir de los requisitos en grado mínimo dentro

de la categoría que se califica y hacia los grados máximos.



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Es similar al método de jerarquización, ya que requiere también que el calificador considere los

puestos como un todo. El calificador analiza la descripción del puesto y selecciona el grado cuya definición

considera que representa con mayor precisión el nivel de funciones del puesto. Por lo tanto, se compara

el puesto contra una escala, con objeto de determinar su posición relativa dentro del grupo que se califica.

2.5.2 La escala de medida

En la construcción de la escala de medida se han de tener en cuenta diversos aspectos que se

exponen a continuación:

1. La asignación de la responsabilidad del diseño de la escala 2. Los factores que influyen en la construcción de la escala (tipos de puestos a incluir en la valoración,

categoría de estos puestos, etc.) 3. El número de grados a establecer (ha de coincidir con el número de niveles ocupacionales

ampliamente diferenciables que existan en la organización) 4. La redacción de la escala 5. La fiabilidad y validez de la escala

Entre los criterios o factores que suelen estar presentes en las escalas de graduación se

encuentran:

Complejidad del trabajo Formación y experiencia necesarias Supervisión ejercida y recibida Responsabilidades Esfuerzo mental Esfuerzo físico Condiciones de trabajo

Ejemplo de Tabla Estandarizada de Grados

GRADUACIÓN DEL PUESTO DESCRIPCIÓN ESTANDARIZADA

I El trabajo es sencillo y muy repetitivo, se efectúa bajo supervisión muy cercana, requiere capacitación mínima y muy poca responsabilidad o iniciativa.

Ejemplos: empleado de limpieza, verificador de piezas de repuesto.



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II El trabajo es sencillo y repetitivo, se efectúa bajo supervisión cercana, requiere cierta capacitación. En muy pocas ocasiones el empleado debe mostrar iniciativa. La responsabilidad es baja.

Ejemplos: encargado del aseo y mantenimiento de equipos livianos.

III El trabajo es sencillo y con algunas variantes. Se efectúa bajo supervisión general. Se requiere capacitación. El empleado tiene ciertas responsabilidades y toma iniciativas limitadas.

Ejemplos: encargado de aceitar y verificar los equipos livianos, asistente de mantenimiento.

IV El trabajador es moderadamente complejo, varía en medida considerable. Se efectúa bajo supervisión general. Se requiere nivel alto de capacitación. El empleado es responsable del equipo y de normas de seguridad. Debe poseer iniciativa.

Ejemplos: Operador de máquinas I, asesor en herramientas.

V El trabajo es complejo y variado. La supervisión es general. Se requiere capacitación especializada. El empleado es responsable del equipo y las normas de seguridad. Debe poseer alto nivel de iniciativa y responsabilidad. Ejemplos: Operador de máquina II, experto en herramientas.



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2.5.3 Uso y aplicación de la escala

Una vez disponemos de una escala bien construida, fiable y válida, sólo resta utilizarla como

marco de comparación para los diferentes puestos que van a ser valorados. Es conveniente comenzar por

los mismos puestos que sirvieron de referencia para su construcción.

Conviene no olvidar que el método de graduación es no cuantitativo y no analítico, lo cual quiere

decir que nos da sólo ordenamiento de puestos y que cada puesto ha de corresponder a uno y sólo uno

de los grados de la escala.

2.5.4 Ventajas e inconvenientes del método de graduación

2.5.4.1 VENTAJAS

1. Es fácil de usar y de entender 2. Es relativamente fácil de llevar a efecto 3. Los resultados logrados son razonablemente satisfactorios

2.5.4.2 INCONVENIENTES

1. Puesto que no se hace un análisis detallado, el juicio general sobre todo el puesto puede causar una clasificación incorrecta.

2. No se emplean hojas de calificación para indicar el valor exacto empleado por los calificadores para determinar la posición del puesto.

3. Algunos puestos pueden pertenecer, en parte, a una clase y, en parte, a otra. 4. El sueldo o salario existente puede afectar a la colocación de un puesto dentro de su clase. 5. Es posible que ningún clasificador esté familiarizado con todos los puestos. 6. El empleo del sistema se dificulta conforme aumenta en número de puestos y la complejidad de

los mismos. 7. Es relativamente difícil redacción de las descripciones las clases o grados.

2.6 ESTABLECIMIENTO DE GRADOS

Definido cada factor, es preciso determinar el número de grados en que podemos dividirlo y

delimitarlos con tanta precisión como sea posible. El número de grados suele estar entre 3 y 10, pero

como regla general no deberían pasar de 6. Normalmente, conseguimos una buena división con 5 grados.



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Los grados son definidos de forma que cada uno refleje un poco más de dificultad e importancia

que el anterior y de tal manera que la expresada por el primero coincida con la de los puestos que menor

importancia tienen, y la expresada por el último, con la de los puestos de mayor importancia, abarcando

así entre todos la gama completa del factor que se está estudiando.

Un ejemplo del establecimiento de grados se presenta con relación al factor “Extensión del

Puesto”.

2.6.1 Extensión del Puesto Grado Descripción Puntos

1. El puesto se ocupa de la ejecución de tareas de la misma naturaleza. 2. El puesto se ocupa de la ejecución de tareas de distinta naturaleza. 3. El puesto se ocupa de la ejecución de tareas y de la gestión de uno o más equipos de

trabajo que realizan tareas de distinta naturaleza. 4. El puesto se ocupa de la gestión de una actividad básica de la empresa (por ejemplo,

compras, ventas, mantenimiento, etc.) 5. El puesto se ocupa de la gestión integral de un área funcional de la empresa. 6. El puesto se ocupa de la gestión integral de varias áreas funcionales de la empresa.

2.6.2 Confección del Manual de Valoración.

El manual de valoración es el instrumento que se utilizará para establecer la importancia de cada

puesto de trabajo en relación con los demás.

Este manual contiene las instrucciones para su aplicación y las descripciones de los factores y

grados y, de su aplicación, resultará una puntuación para cada puesto de trabajo valorado. Esta

puntuación será el referente para asignar a los puestos a las clases salariales. Es, en definitiva, la base

sobre la que se remunerarán los puestos.

2.7 ASIGNACIÓN DE PUNTOS A LOS GRADOS

Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor, de dar mayor amplitud al juicio

de los valuadores y más flexibilidad a la valuación, se usan los puntos. Se entiende por punto una unidad

sin valor absoluto y arbitrariamente elegido, que sirve para medir con mayor precisión la importancia

relativa de los puestos.

Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el punto tenga valor real alguno. Sirve tan

sólo para medir la importancia relativa de los puestos. Al decir que tal puesto tiene más puntos

que otro, queremos decir vale más, y en qué proporción vale más. Mucho menos debe pensarse



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que el punto tenga un valor monetario, y aun se recomienda que el número de puntos de un

puesto, sea distinto al salario del trabajador que lo ocupa, para evitar que puedan confundirse o

influirse.

Arbitrariamente elegido. El número de puntos que se asignen a cada factor, y el que corresponda

a cada puesto, pueden variar de una empresa a otra, puesto que podemos diseñar a nuestra

voluntad el número total de puntos del sistema, los cuales se distribuyen entre los factores del

mismo, y sus grados.

Para medir con mayor precisión la importancia relativa de los puestos. El fin de los puntos, es el

mismo que el de los pesos, sólo que permiten dar el distinto valor de cada grado y, por ser en

número más grande (casi siempre múltiplo de los pesos), permiten también un mayor afinamiento

del juicio de valoración.

El señalamiento de puntos a los factores y sus grados, varía de acuerdo con el sistema de

progresión que se adopte: aritmética, geométrica o irregular.

2.7.1 La distribución de puntos en progresión aritmética

Sabido es que esta progresión se obtiene sumando a un número, sucesivamente, una misma

cantidad. De ordinario, la cantidad que se suma, o "razón", es el mismo peso. En la distribución de puntos

por este método, los pesos sirven como puntos para el primer grado; el segundo, se obtiene multiplicando

por dos estos pesos; el tercero, multiplicándolos por tres, y así sucesivamente.

2.7.2 La distribución de puntos en progresión geométrica.

Este sistema, mucho más complicado, tiene aceptación principalmente en aquellos planes que

valúan puestos de oficina o de supervisión, porque se afirma que el ascenso de las cualidades requeridas,

es mucho más rápido, y sólo puede ser representado por la progresión geométrica. Se objeta, en contra,

la complicación de este método, el elevado número de puntos que supone, y se afirma que, de ordinario,

el aumento en las cualidades necesarias, no excede en los grados más altos de seis veces las que se

requieren en los grados bajos.

Para establecer el número de puntos que corresponden a cada grado de un factor, debe aplicarse

la fórmula del último término de una progresión geométrica. Como es de conocimiento, este último se

obtiene multiplicando el primero, por la razón elevada a una potencia igual al número de términos que

haya antes de que se busque, menos uno.

L = ar (n - 1) º

Es usual tomar como primer término en cada factor, el mismo peso; la razón usada es casi siempre

2. De hecho, podría ser un número inferior a 2 (Ej: 1.5, 1.8, etc.), pero, obviamente, nunca inferior a 1. No



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se usan razones superiores a 2. Para obtener el número de puntos en cada grado, bastará aplicar la

fórmula anterior.

En la práctica el primer término será siempre el peso del factor y la razón dos, se explicará cómo

se puede sacar prácticamente y en forma fácil, el número (le puntos para cada grado, respecto de un

factor concreto.

1er. Grado. Se multiplica el "peso" por 2. 2°. Grado Se multiplica el "peso" por 4. 3er. Grado Se multiplica el "peso" por 8.

El número total de puntos para los factores de un mismo grado, se obtiene multiplicando por 100

el coeficiente que corresponda, según la tabla anterior. El número total de puntos usado en el plan, es el

total mismo del grado máximo.

Existe otro sistema para distribuir puntos en progresión geométrica, cuando se desea que la

amplitud de puntos entre el primero y el último grado, o "coeficiente de amplitud", sea igual en todos los

factores, y el número de grados es distinto. En este supuesto, en realidad da el primero y el último término

de una progresión geométrica, y se tiene que buscar la razón. La fórmula de ésta, deducida de la arriba

indicada, será:

Este procedimiento, sólo debe usarse cuando la diferencia en el número de grados no es muy

grande, pues el uso de razones muy distintas en cada factor, puede afectar en forma importante la

consistencia de la estructura de salarios.

La distribución de puntos en forma irregular. Tiene la ventaja de que permite retratar mejor las

diferencias existentes entre grados, pero deja mayor amplitud al criterio subjetivo en la fila de la

medida que ha de usarse para valorar los puestos. En este sistema se determina primero el

número total de puntos que se usarán en el plan, que es el mismo que corresponde al total de los

que se dan a los factores en su grado máximo. Para obtener estos puntos, el medio más fácil y

apropiado consiste en fijar un "coeficiente de amplitud", corno el mencionado en el segundo

supuesto de progresión geométrica acabado de citar, el que se escogerá de acuerdo con la

extensión y complejidad de la empresa y la amplitud de criterio que se quiera dar a los valuadores.

Este coeficiente será por ej: 4, 5 o 6, según que se quiera cuadruplicar, quintuplicar, o sextuplicar

el número de puntos del primer grado, en el máximo. Se multiplican entonces los pesos por ese

coeficiente, con que se obtiene el número de puntos que corresponden a cada factor en su grado



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máximo. Una vez obtenidos los puntos que correspondan al grado máximo de cada factor, se

señalan por apreciación, y teniendo en cuenta las definiciones de los grados, los puntos que

correspondan a cada u de éstos.

Suponiendo, por ejemplo.: que a los cuatro factores mayores se les asignan estos pesos:

Habilidad, 50%; Esfuerzo, 15%; responsabilidad 25% condiciones de Trabajo, 10%. Si se adopta un

coeficiente de amplitud igual a 5 y cuatro grados por cada factor, resultarían los siguientes máximos de

puntos, cuya distribución, hecha por apreciación, podrá ser la que sigue:

Tabla Ejemplo de distribución de puntos.

Factores Peso 4° grado 3° grado 2° grado 1° grado

Habilidad 50% por 5 = 250 190 125 50

Esfuerzo 15% por 5 = 75 50 30 15

Responsabilidad 25% por 5 = 125 90 35 25

Condiciones de trabajo

10% por 5 = 50 30 20 10

Total de pesos y de puntos

100% por 5 =

Fuente: Méndez, Darío. Gestión de Personal. UNAD, 2005.

En los planes de valuación que adoptan un número desigual de grados, este sistema de distribuir

los puntos puede tener especial importancia.

Formación de la escala para valuar. Con los elementos obtenidos hasta esta etapa: definición de

factores y de grados, y puntos que corresponden a cada uno, se forma lo que se conoce con el nombre de

escala de valuación -llamado también a veces "manual de valuación"-, y que no es sino una relación escrita

y ordenada de todos estos elementos. La escala de valuación constituye el instrumento con el que los

miembros del comité determinarán, dentro de un margen de criterio, el valor de cada uno de los factores,

y, por medio de ellos, el de los puestos.

Este es el método más usual de entre todos los existentes ya que permite al valuador aplicar un

juicio más amplio, porque analiza el puesto en cada uno de los factores y subfactores que lo conforman,

a diferencia de aquellos que aprecian al puesto como un todo.



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Éste método consiste en asignar cierto número de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno

de los factores o subfactores que forman el puesto y de esa manera se llega a establecer un ordenamiento

de los mismos.

2.8 VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

Es posible pasar directamente a la valoración definitiva de los puestos por parte de la comisión

de valoración constituida al efecto. No obstante, es conveniente hacer una aplicación previa que pruebe

la adecuación del manual al tiempo que facilite una tentativa de puntuaciones por puestos.

2.8.1 Estructura Salarial

Con los valores en puntos para cada puesto de trabajo, según los resultados de la valoración de

puestos de trabajo, es posible establecer la correspondencia entre la puntuación obtenida por cada

puesto y su remuneración económica.

Para este análisis se utiliza la relación de sueldos de la organización. Con estos valores puede

dibujarse un gráfico, que muestra la relación entre puntos y salarios actualmente abonados. También es

posible trazar la línea media, es decir, la línea de tendencia de los salarios, lo que nos informará de la

actual estructura salarial. Asimismo es posible conocer la correlación entre salarios y puntos y el grado de

consistencia de los distintos puestos con la actual estructura salarial.

2.8.2 Descripción y análisis de cargos

No siempre el gerente de línea o el profesional de Recursos Humanos diseñan los cargos. En

ocasiones, otros órganos se encargan del diseño de cargos; por ejemplo, organización y métodos (O&M)

o ingeniería industrial. Por consiguiente, muchas veces el gerente de línea o el especialista en Recursos

Humanos necesitan saber cómo se diseñaron y estructuraron los cargos. De ahí la necesidad de

describirlos y analizarlos.

Concepto de descripción de cargos: describir un cargo significa relacionar que hace el ocupante,

como lo hace, en qué condiciones lo hace y porque lo hace. La descripción del cago es un retrato

simplificado del contenido y de las principales responsabilidades del cargo; define que hace el ocupante,

cuando lo hace, como lo hace, donde lo hace y porque lo hace.

http://www.monografias.com/trabajos13/oym/oym.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/la-ingenieria-industrial/la-ingenieria-industrial.shtml



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El formato común de una descripción de cargo incluye el nombre del cargo, el resumen de las

actividades que se deben desempeñar y las principales responsabilidades del cargo. Muchas veces,

también incluye las relaciones de comunicación del cargo con otros cargos.

Ejemplo de descripción de cargos:

http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml



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Concepto de análisis de cargos: analizar un cargo significa detallar que exige el cargo del ocupante

en términos de cocimientos, habilidades y capacidades para desempeñarlo de manera adecuada. El

análisis se realiza a partir de la descripción del cargo. Aunque la descripción y el análisis de cargos estén

estrechamente relacionados, la diferencia radica en que mientras la descripción de cargos se concentra

en el contenido (que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace y porque lo hace), el análisis de

cargos busca determinar cuáles son los requisitos físicos e intelectuales que debe cumplir el ocupante, las

responsabilidades que el cargo impone y las condiciones en que debe realizar el trabajo.

Definición de análisis de cargos: el análisis de cargos es la definición sobre lo que hace el ocupante

del cargo, y los conocimientos, habilidades y capacidades que requiere para desempeñarlo de manera

adecuada, se preocupa por las definiciones del cargo en relación con la persona que deberá ocuparlo,

funciona como un "análisis comparativo" de las exigencias (requisitos)que el cargo impone a la persona

que lo ocupa, desde el punto de vista intelectual, físico, de responsabilidades y de condiciones de trabajo.

La descripción y el análisis de cargos son responsabilidad de línea y función de staff. En otros términos, los

gerentes de línea tienen la responsabilidad de la información acerca de los cargos, mientras que la

prestación de servicios o de consultoría interna es responsabilidad de los especialistas en RH. La

recolección de datos e información sobre los cargos que se deben describir y analizar puede efectuarla el

gerente, el ocupante del cargo o un especialista en Recursos Humanos, que generalmente recibe el

nombre de analista de cargos. Cada vez más, los gerentes están asumiendo la responsabilidad de línea en

el análisis y la descripción de los cargos que dependen de ellos, para rediseñarlos y adecuarlos a las

características de sus empleados y aumentar la eficacia y la satisfacción de las personas. Por consiguiente,

es necesario conocer los métodos de recolección de datos, para describir y analizar los cargos.

2.8.3 Métodos de recolección de datos sobre cargos:

Método de la entrevista: La obtención de datos acerca de los cargos se puede realizar a través de

entrevistas. Existen tres tipos de entrevistas para tal finalidad: entrevista individual con cada

empleado, entrevista grupal con los empleados que ocupan el mismo cargo y entrevistas con el

supervisor que conoce los cargos que se deben analizar. Las entrevistas grupales se utilizan

cuando varias personas tienen el mismo cargo, como en el caso de cajeros de banco, operadores

de máquinas semejantes, secretarios, etc. el supervisor inmediato deberá conducir las sesiones

de los grupos o el supervisor será entrevistado por separado, para proporcionar a los empleados

una perspectiva personal sobre los deberes y responsabilidades de su cargo. Los principales temas

abordados en una entrevista característica sobre cargos son:

o ¿Cuál es el cargo que usted desempeña?

o ¿Qué hace usted?

o ¿Cuándo lo hace: diariamente, semanalmente o mensualmente?

o ¿Cómo lo hace? ¿Cuáles son los métodos y procesos utilizados?

o ¿Por qué lo hace? ¿Cuáles son los objetivos y resultados de su trabajo?

http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml



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o ¿Cuáles son sus principales deberes y responsabilidades?

o ¿En qué condiciones físicas trabaja usted? ¿Cuáles son las exigencias de salud y de

seguridad?

o ¿Qué escolaridad, experiencia y habilidad exige el cargo?

o ¿Cuáles son los requisitos físicos que el cargo exige? ¿cuáles son los requisitos

intelectuales?

o ¿Quién es su proveedor interno (entrada) y su cliente interno (salida)?

o ¿Quién es su superior inmediato? ¿de qué le informa?

o ¿Quiénes son sus subordinados? Explique la respuesta.

Ventajas

Proporciona la oportunidad de mostrar posibles frustraciones que causa el cargo

Método sencillo y rápido para obtener información.

Inconvenientes

Puede presentar distorsión de la información, falsificación o ideas preconcebidas

El ocupante puede exagerar ciertas responsabilidades mientras minimiza otras.

El ocupante puede legitimar su visión del cargo para obtener ventajas personales relacionadas

con la remuneración o la importancia del cargo.

Cuestionario para descripción y análisis del cargo:



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Método del cuestionario: el cuestionario sigue la misma ruta de la entrevista, pero es diligenciado

por el ocupante del cargo, por el supervisor o por ambos. La principal ventaja del cuestionario es

la eficiencia y rapidez para recoger información de un gran número de empleados. su costo

operacional es menor que el de la entrevista. En cambio, su planeación y montaje requieren

tiempo y pruebas preliminares.

Método de observación: la observación directa de lo que hace el ocupante es otro método de

recolectar información sobre el cargo. Este método se aplica en cargos sencillos, rutinarios y

repetitivos, como operadores de línea de montaje, operadores de máquinas, secretarios, etc. Es

común que el método de observación un cuestionario que debe ser diligenciado por el

observador, para garantizar la cobertura de la información necesaria.

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costo

http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/romandos/romandos.shtml#PRUEBAS

http://www.monografias.com/trabajos11/metcien/metcien.shtml#OBSERV



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Participación de los involucrados en la recolección de datos.

2.8.4 Proceso de Análisis de Cargos:

Paso 1: examinar la estructura de cada cargo y de la organización en conjunto. Paso 2: definir la información requerida para el análisis de cargos. Paso 3: seleccionar los cargos que se deben analizar. Paso 4: Recolectar los datos necesarios para el análisis de cargos. Paso 5: preparar las descripciones de cargos. Paso 6: preparar las especificaciones de cargos.

La información de los seis pasos se utiliza para:

Planeación de RH

Diseño de cargos

Reclutamiento y selección

Entrenamiento

Evaluación de desempeño

Remuneración y beneficios

Evaluación de los resultados



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Procedimientos generales en el análisis descripción de cargos:

Aspectos Importantes de un Programa de Descripción y Análisis de Cargos:

Ser claro. La descripción de cargos debe ser un retrato de la posición; en consecuencia, los

deberes se deben definir con claridad.

Indicar el nivel de autoridad: se define la posición e indica los objetivos y la naturaleza del trabajo

utilizando frases sencillas y se incluye todas las relaciones importantes del cargo.

Ser específico: 1. Tipo de trabajo; 2. Grado de complejidad; 3. Grado de habilidades requeridas;

4. Grado de rutinización de los problemas; 5. Responsabilidad por cada fase del trabajo; 6. Grado

y tipo de atribución. Utilice verbos de acción como analizar montar, planear, transmitir, mantener,



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supervisar, ejecutar, controlar, buscar, aprobar, recomendar, inspeccionar, etc. los cargos

situados en niveles más bajos de la organización requieren deberes o tareas más detalladas,

mientras las posiciones más elevadas se relacionan con aspectos más amplios.

Ser breve: definiciones cortas y precisas son las más indicadas.

Verificar: finalmente, se observa si la descripción es adecuada, mediante la pregunta:

"¿Comprendería un empleado cuál es su trabajo al leer esta descripción?".

Empleos de la descripción y el análisis de cargos: la descripción y el análisis de cargos son una

representación cartográfica de lo que se ejecuta en la organización. El programa de descripción y análisis

de cargos ayuda al reclutamiento y selección de personas, a la identificación de las necesidades de

entrenamiento, la elaboración de programas de entrenamiento, la planeación de la fuerza laboral, la

evaluación de cargos y establecimiento de criterios de salarios, la evaluación de desempeño, etc. casi

todas las actividades de Recursos Humanos se basan en la información proporcionada por la descripción

y el análisis de cargos son:

Ayudar al reclutamiento: definición del mercado de RH en el cual se debe reclutar, así como los

datos necesarios para la elaboración de avisos o técnicas de reclutamiento.

Ayudar a la selección de personas: perfil y características del ocupante del cargo, requisitos

exigidos, definición de la serie de pruebas y test de selección.

Brindar material para entrenamiento: contenido de los programas de entrenamiento

conocimientos y habilidades exigidos al ocupante y actitudes frente al cliente.

Servir de base para la evaluación y clasificación de cargos: factores de especificación que se

utilizaran como factores de evaluación de cargos, definición de franjas salariales, elección de

cargos referenciales para investigación de salarios, etc.

Evaluar el desempeño: definición de criterios y estándares de desempeño para evaluar los

ocupantes, las metas y los resultados que se deben alcanzar, etc.

Servir de base para programas de higiene y seguridad: información sobre condiciones de

insalubridad y peligrosidad comunes a determinados cargos.

Guiar al gerente: información sobre el contenido de los cargos y el desempeño de los ocupantes.

2.6 MÍNIMOS CUADRADOS Y REGRESIÓN LINEAL SIMPLE

Partiendo de la siguiente tabla de datos, se realizará la regresión lineal por el método de mínimos cuadrados para el ajuste de los salarios

actuales.

A continuación se explica el ajuste de regresión lineal de cada empleado para el ajuste de salarios según puntuación.

El método se desarrolla a partir de la ecuación de la parábola a conocer:

𝒚 = 𝒂 + 𝒃𝒙

En esta ecuación se definen cada uno de los elementos así:

y = Variable dependiente (salarios)

x = variable independiente (puntos)

G P G P G P G P G P G P G P G P G P G P G P G P G P G P

1 Gerente Financiero 4 160 6 160 4 140 4 120 4 120 2 33 4 120 5 300 2 36 1 10 3 180 2 54 1 20 2 70 1523 80,000.00

2 Subgerente Financiero 4 160 6 160 4 140 4 120 4 120 2 33 2 36 5 300 2 36 1 10 3 180 3 80 1 20 2 70 1465 70,000.00

3 Director de Recursos Humanos 4 160 3 40 4 140 3 84 3 84 1 6 2 36 2 48 2 36 1 10 2 120 2 54 1 20 2 70 908 64,000.00

4 Gerente de Oficina 4 160 5 80 2 35 3 84 4 120 1 6 3 63 2 48 2 36 1 10 2 120 1 27 1 20 2 70 879 55,000.00

5 Coordinador de Selección 4 160 6 160 2 35 2 48 4 120 1 6 1 20 2 48 2 36 1 10 2 120 2 54 1 20 2 70 907 40,000.00

6 Analista De Tesorería 3 112 2 20 2 35 3 84 3 84 2 33 1 20 5 300 2 36 1 10 3 180 2 54 1 20 2 70 1058 36,000.00

7 Analista de Contabilidad 3 112 4 60 1 12 2 48 1 12 3 60 1 20 4 120 2 36 1 10 2 120 2 54 1 20 2 70 754 25,000.00

8 Asistente de Contabilidad 3 112 6 160 1 12 2 48 1 12 3 60 1 20 2 48 2 36 1 10 3 180 3 80 1 20 2 70 868 20,000.00

9 Asistente de presidencia 4 160 4 60 1 12 2 48 1 12 2 33 1 20 2 48 2 36 1 10 3 180 2 54 1 20 2 70 763 18,000.00

10 Asesor Cobranzas 3 112 2 20 1 12 1 12 1 12 2 33 1 20 4 120 2 36 1 10 2 120 1 27 1 20 2 70 624 12,000.00

11 Cajero Principal 3 112 3 40 1 12 1 12 1 12 3 60 1 20 4 120 2 36 1 10 3 180 2 54 1 20 2 70 758 10,000.00

12 Auxiliar de Digitalización 2 64 3 40 1 12 1 12 1 12 3 60 1 20 2 48 2 36 1 10 2 120 3 80 1 20 2 105 639 9,000.00

13 Auxiliar Jurídico 3 112 2 20 1 12 2 48 1 12 1 6 1 20 2 48 2 36 1 10 2 120 2 54 1 20 2 70 588 8,500.00

Total Puntos Salarios

10% 15% 10%

CONDICIONES DE TRABAJO

GRADOS 3

CONDICIONES

AMBIENTALES

3%

RIESGOS

GRADOS 4

7%

ESFUERZO

FISICO MENTAL VISUAL

GRADOS 4 GRADOS 3 GRADOS 3

POR

ERRORES

GRADOS 5

15%

POR

EQUIPOS

GRADOS 4

10%

HABILIDAD

MANUAL

GRADOS 3

3%

CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES

No.

RESPONSABILIDAD

POR

SUPERVISIÓN

GRADOS 4

10%

GRADOS 4

7%

COMPLEJIDAD

GRADOS 4

6%

HABILIDAD

MENTAL

GRADOS 4

6%

Cargo

8%

GRADOS 4

EDUCACION EXPERIENCIA

GRADOS 6

10%

ADIESTRAMIENTO

a = posición inicial de la recta salarial

b = Inclinación de la línea de tendencia

Para solucionar la ecuación se utilizará el método de tablas sumatorias constituida por siete

columnas las cuales se explican así:

1. En la primera columna se ubican el total de los puestos evaluados

2. En la segunda columna se ubican los nombres de cada uno de los cargos analizados.

3. En la tercera columna se identifican con X los puntos obtenidos para cada cargo en la hoja maestra

de valoración.

4. En la cuarta columna se identifican con Y los salarios de cada uno de los cargos.

5. En la quinta columna se establece en valor numérico el resultado de elevar al cuadrado los puntos

de cada cargo (𝑥2).

6. En la sexta columna se establece en valor numérico el resultado de elevar al cuadrado los puntos

de cada cargo (𝑦2).

7. En la séptima columna se establece en valor numérico el resultado de multiplicar los puntos de

cada cargo por su salario respectivo (XY).

En la última fila se hace la sumatoria desde 1 hasta n (número de cargos) de las columnas uno a

ocho. Los valores obtenidos se remplazan en los determinantes con el objetivo de hallar los tres

coeficientes de la ecuación de la parábola.

No. Cargo Total Puntos (X) Salarios (Y) X2 Y2 XY

Salarios

ajustados

(Y)

1 Gerente Financiero 1523 80,000.00 2,319,529.00 6,400,000,000.00 121,840,000.00 80,579.54

2 Subgerente Financiero 1465 70,000.00 2,146,225.00 4,900,000,000.00 102,550,000.00 76,264.36

3 Director de Recursos Humanos 908 64,000.00 824,464.00 4,096,000,000.00 58,112,000.00 34,823.69

4 Gerente de Oficina 879 55,000.00 772,641.00 3,025,000,000.00 48,345,000.00 32,666.10

5 Coordinador de Selección 907 40,000.00 822,649.00 1,600,000,000.00 36,280,000.00 34,749.29

6 Analista De Tesorería 1058 36,000.00 1,119,364.00 1,296,000,000.00 38,088,000.00 45,983.66

7 Analista de Contabilidad 754 25,000.00 568,516.00 625,000,000.00 18,850,000.00 23,366.13

8 Asistente de Contabilidad 868 20,000.00 753,424.00 400,000,000.00 17,360,000.00 31,847.70

9 Asistente de presidencia 763 18,000.00 582,169.00 324,000,000.00 13,734,000.00 24,035.73

10 Asesor Cobranzas 624 12,000.00 389,376.00 144,000,000.00 7,488,000.00 13,694.16

11 Cajero Principal 758 10,000.00 574,564.00 100,000,000.00 7,580,000.00 23,663.73

12 Auxiliar de Digitalización 639 9,000.00 408,321.00 81,000,000.00 5,751,000.00 14,810.16

13 Auxiliar Jurídico 588 8,500.00 345,744.00 72,250,000.00 4,998,000.00 11,015.77

11734 447,500.00 11,626,986.00 23,063,250,000.00 480,976,000.00 447,500.00

ƩX ƩY ƩX2 ƩY2 ƩXY

TOTAL

Se calculan también las medias de las columnas de Puntos y Salarios



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13

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yo

de

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15

A continuación se realizan los cálculos correspondientes para encontrar en valor de a y b de la

ecuación de regresión lineal:

Una vez obtenidos los coeficientes y la ecuación, esta curva se denominará tendencia central

ajustada

b= 74.40

a= (32,731.29)

En la tabla que se presenta a continuación, se determina la hoja maestra de valoración:

No. Cargo Total Puntos (X) Salarios (Y) X2 Y2 XY

Salarios

ajustados

(Y)


2 Subgerente Financiero 1465 70,000.00 2,146,225.00 4,900,000,000.00 102,550,000.00 76,264.36


4 Gerente de Oficina 879 55,000.00 772,641.00 3,025,000,000.00 48,345,000.00 32,666.10



7 Analista de Contabilidad 754 25,000.00 568,516.00 625,000,000.00 18,850,000.00 23,366.13


9 Asistente de presidencia 763 18,000.00 582,169.00 324,000,000.00 13,734,000.00 24,035.73


11 Cajero Principal 758 10,000.00 574,564.00 100,000,000.00 7,580,000.00 23,663.73

12 Auxiliar de Digitalización 639 9,000.00 408,321.00 81,000,000.00 5,751,000.00 14,810.16

13 Auxiliar Jurídico 588 8,500.00 345,744.00 72,250,000.00 4,998,000.00 11,015.77

11734 447,500.00 11,626,986.00 23,063,250,000.00 480,976,000.00 447,500.00 TOTAL

A continuación se muestra el gráfico de dispersión, antes del ajuste por regresión lineal

902.62

34,423.08

𝑥

𝑦

𝒂 = �̅� − 𝐛�̅� 𝒃 =

𝒏Ʃ𝒙𝒚 − Ʃ𝒙Ʃ𝒚

𝒏Ʃ𝒙𝟐 − (Ʃ𝒙)𝟐



32

13

de

Ma

yo

de

20

15

Y el gráfico de dispersión una vez ajustados los salarios:

y = 74.4x - 32731R² = 0.7485

0.00

10,000.00

20,000.00

30,000.00

40,000.00

50,000.00

60,000.00

70,000.00

80,000.00

90,000.00

0 500 1000 1500 2000

Salarios (Y)

Salarios (Y)

Lineal(Salarios (Y))

y = 74.4x - 32731R² = 1

-

10,000.00

20,000.00

30,000.00

40,000.00

50,000.00

60,000.00

70,000.00

80,000.00

90,000.00

0 500 1000 1500 2000

Salarios ajustados (Y)

Salariosajustados (Y)

Lineal(Salariosajustados (Y))



33

13

de

Ma

yo

de

20

15

Una vez analizados los datos se puede determinar lo siguiente:

El método de regresión lineal permite pagar salarios más nivelados y justos por las exigencias de cada uno de los puestos

El método permite identificar oportunidades de ascenso o reasignación de tareas para los diferentes puestos

Permite realizar una distribución más eficiente de los recursos (dinero) de la compañía, de manera que no se sobreestimen o subestimen los puestos de trabajo establecidos.

Es posible mediante este método realizar un escalamiento apropiado de las personas dentro de la compañía y deja a un lado la subjetividad de las funcionan que realizan.

2.7 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

La construcción del diagrama de dispersión tiene como objetivo relacionar en un plano cartesiano

el puntaje obtenido para cada uno de los cargos analizados, con su respectivo salario. En el eje de la

variable independiente (X) se ponen los puntajes de los cargos y en el eje de la variable dependiente (Y)

se ubicaran los salarios de los cargos. Esto se hace con el fin de observar objetivamente qué tan disperso

se encuentra el salario del cargo con relación al puntaje que le corresponde, además de saber si la

tendencia es que a mayor puntaje mayor salario.

A continuación se presentan la tabla de salarios y puntajes, y los diagramas de dispersión en nube

de puntos y unión de puntos:

2.7.1 CARGOS CON PUNTUACIÓN Y SALARIO ACTUAL

No. CARGO TOTAL

PUNTOS SALARIOS

1 Gerente Financiero 1523 80,000.00

2 Subgerente Financiero 1465 70,000.00

3 Director de Recursos Humanos 908 64,000.00

4 Gerente de Oficina 879 55,000.00

5 Coordinador de Selección 907 40,000.00

6 Analista De Tesorería 1058 36,000.00

7 Analista de Contabilidad 754 25,000.00

8 Asistente de Contabilidad 868 20,000.00

9 Asistente de presidencia 763 18,000.00

10 Asesor Cobranzas 624 12,000.00



34

13

de

Ma

yo

de

20

15

11 Cajero Principal 758 10,000.00

12 Auxiliar de Digitalización 639 9,000.00

13 Auxiliar Jurídico 588 8,500.00

La relación de los puntos vs. Los salarios muestra muchos puntos dispersos en los planos X y Y. La dispersión de los puntos indica una

tendencia creciente, es decir, que a mayor puntaje (importancia de los cargos), mayor salario. Los salarios no guardan relación de equidad puesto

no todos los puntos se encuentran sobre la curva de tendencia central.

3. CASO PRÁCTICO

A continuación se presentan una serie de puestos para los cuales se tienen los grados y puntuación para poder obtener los salarios ajustados

mediante el método de mínimos cuadrados y regresión lineal simple:

No. Cargo

CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES RESPONSABILIDAD

EDUCACION EXPERIENCIA COMPLEJIDAD HABILIDAD

MENTAL HABILIDAD MANUAL

POR SUPERVISIÓN

POR ERRORES

POR EQUIPOS

GRADOS 4 GRADOS 6 GRADOS 4 GRADOS 4 GRADOS 3 GRADOS 4 GRADOS 5 GRADOS

4

8% 10% 6% 13% 3% 10% 15% 10%

G P G P G P G P G P G P G P G P

1 Gerente Financiero 4 180 6 180 4 132 4 140 2 37 4 120 5 300 2 67

2 Director de Recursos Humanos 4 160 3 80 3 84 3 78 1 14 2 120 2 88 2 43

3 Coordinador de Selección 4 120 6 80 2 48 4 120 1 14 1 43 2 55 2 36

4 Contador General 3 160 2 120 3 89 3 89 2 76 1 20 5 300 2 36

5 Asistente de Contabilidad 3 105 6 80 2 48 1 12 3 60 1 20 2 48 2 36

6 Asesor Cobranzas 3 100 2 20 1 37 1 12 2 48 1 20 4 150 2 36

No. Cargo ESFUERZO CONDICIONES DE TRABAJO Salarios



36

13

de

Ma

yo

de

20

15

FISICO MENTAL VISUAL CONDICIONES AMBIENTALES

RIESGOS

Total Puntos

GRADOS 4 GRADOS 3

GRADOS 3 GRADOS 3 GRADOS 4

10% 15% 10% 3% 7%

G P G P G P G P G P

1 Gerente Financiero 1 10 3 180 2 44 1 20 2 70 1480 65,000.00

2 Director de Recursos Humanos 1 10 2 134 2 47 1 20 2 70 948 50,000.00

3 Coordinador de Selección 1 10 2 120 2 54 1 20 2 70 790 35,000.00

4 Contador General 1 10 3 180 2 45 1 20 2 70 1215 40,000.00

5 Asistente de Contabilidad 1 10 3 180 3 80 1 20 2 70 769 18,000.00

6 Asesor Cobranzas 1 10 2 130 1 27 1 20 2 70 680 14,000.00

No. Cargo Total Puntos (X) Salarios (Y) X2 Y2 XY Salarios

ajustados (Y)







TOTAL 5888 222,000.00 6,228,806.00 10,070,000,000.00 242,820,000.00 222,000.00

b= 39.94

a= (2,195.83)

y = 55.388x - 17354R² = 0.745

0.00

10,000.00

20,000.00

30,000.00

40,000.00

50,000.00

60,000.00

70,000.00

80,000.00

0 500 1000 1500 2000

Salarios (Y)

Salarios(Y)

Lineal(Salarios(Y))

y = 39.941x - 2195.8R² = 1

-

10,000.00

20,000.00

30,000.00

40,000.00

50,000.00

60,000.00

70,000.00

0 500 1000 1500 2000

Salarios ajustados (Y)

Salariosajustados(Y)

Lineal(Salariosajustados(Y))



38

13

de

Ma

yo

de

20

15

4. CONCLUSIONES

Los Modelos Cuantitativos para la Estimación de Sueldos son aquellos que consideran el puesto de trabajo de acuerdo con las características y requisitos esenciales que son denominados factores y son valorados por separado, de manera que sumando los puntos de los distintos factores compensables se obtiene una puntuación de trabajo.

La puntuación de cada factor determina con qué nivel de intensidad se da cada uno de ellos. La suma de estas puntuaciones por factor o característica da lugar a una puntuación total o valor del puesto que, al relacionarlo con los valores de los demás puestos permite una ordenación, de acuerdo con los factores o características esenciales y comunes que los constituyen.

El método de regresión lineal permite pagar salarios más nivelados y justos por las exigencias de cada uno de los puestos, como también identificar oportunidades de ascenso o reasignación de tareas para los diferentes puestos.

El método de regresión lineal permite realizar una distribución más eficiente de los recursos (dinero) de la compañía, de manera que no se sobreestimen o subestimen los puestos de trabajo establecidos. También mediante este método es posible realizar un escalamiento apropiado de las personas dentro de la compañía y deja a un lado la subjetividad de las funcionan que realizan.

Se construye un diagrama de dispersión para relacionar en un plano cartesiano el puntaje obtenido para cada uno de los cargos analizados, con su respectivo salario. Esto se hace con el fin de observar objetivamente qué tan disperso se encuentra el salario del cargo con relación al puntaje que le corresponde, además de saber si la tendencia es que a mayor puntaje mayor salario.



39

13

de

Ma

yo

de

20

15

5. BIBLIOGRAFIA (Sandoval, 2009) (Ayala, n.d.) (Chihuahua) (Orlando, 2009) (Morales Arrieta) (IngIndustrial, 2014) (Galeano, 2008) (Mendez, 2005)

Ayala. (n.d.). Retrieved from http://www.econ.uba.ar

Chihuahua, I. T. (n.d.). ITCH. Retrieved from http://www.itch.edu.mx/academic

Galeano, M. A. (2008). Administracion de Salarios e Incentivos, Teoria y Practica. Bogota: Escuela

Colombiana de Ingenieria.

IngIndustrial. (2014, Mayo). Youtube. Retrieved from https://www.youtube.com/watch?v=-LM9PoUiJVs

Mendez, D. (2005). Gestion de Personal. UNAD.

Morales Arrieta, J. A. (n.d.). Salarios. In J. A. Morales Arrieta, Salarios: Estrategia y Sistema Salarial o de

Comopensaciones. McGraw Hill.

Orlando. (2009). SlideShare. Retrieved from http://es.slideshare.net/

Sandoval, C. (2009). Propuesta de una Estructura de Sueldos y Salarios para la Empresa FINAMERICA S.A.

Bogota: Universidad de La Salle.

modelos cuantitativos para la estimacion del ......asignar a dichos factores un valor determinado en...

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