Fundación Asociarse para Crecer

Modelos Asociativos sin Apellidos Estudio de Modelos Asociativos a nivel Global Una mirada desde Latinoamérica

© 2013 / José De Lorenzis / Fundación Asociarse para Crecer

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INDICE

Prólogo ...........................................................................................pág 2

Introducción....................................................................................pág 3

La Asociatividad ………………………………………………………………............pág 4

CASO: Las Asociatividad en el Sector Automotriz ......................................pág 6

La Asociatividad y sus Apellidos .....................................................pág 7

CASO: Promoción de Consorcios de Exportación en la Argentina ............ pág 9

Bases fundamentales en un proceso Asociativo…….....................pág 10

CASO: Difusión de iniciativas Asociativas en Argentina ...........................pág 11

Beneficios en un modelo Asociativo……........................................pág 15

CASO: Proyecto Educativo-Productivo junto a Escuela Técnica ............. pág 17

Fortalezas y Restricciones……........................................................pág 18

CASO: El modelo de especialización de Manzano - Italia …………............ pág 21

CASO: Diferencias demográficas entre Argentina e Italia…………............ pág 22

Hitos en un proceso Asociativo.....................................................pág 26

CASO: COEMMA- Consorcio de Exportación del Mueble y Madera ....... pág 30

Actores involucrados………………....................................................pág 33

Asociatividad en diversos sectores ..............................................pág 34

CASO: Grupo DIPAT – Grupo de Fabricantes de Herrajes y Complem….. pág 36

Responsabilidad Social Empresaria …...........................................pág 37

CASO: La Fundación Asociarse para Crecer…………………………….…………... pág 38

Tendencias de la Asociatividad ………............................................pág 39

La Asociatividad en el plano personal...........................................pág 41

Relevamiento de Modelos Asociativos en el mundo....................pág 43

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PROLOGO

Independientemente del “Apellido” con el que se diferencie

a los Modelo Asociativos desarrollados en el mundo, todos

estos tienen una misma base conceptual que se resume en

una palabra, “Asociatividad”. Caso a caso, es posible

comprobar que estos modelos permiten mejorar la

competitividad de las empresas y posibilitan el desarrollo

productivo local, mejorando las condiciones de vida y

trabajo de todos sus habitantes. Nuestro objetivo es aportar

una visión desde Latinoamérica, difundiendo las

experiencias que vienen evolucionando en diversos países.

Descubra usted un nuevo modelo de gestión que fomenta

la innovación y el desarrollo económico sustentable de las

empresas y su entorno.

Jorge Cademartori

Grupo Managers contribuye con la “Fundación Asociarse para

Crecer”, profesionalizando la gestión de procesos asociativos.

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Modelos Asociativos sin Apellidos Estudio de modelos asociativos a nivel Global

Una mirada desde Latinoamérica

Introducción

Desde hace más de 10 años, quienes integran la Fundación Asociarse para Crecer vienen trabajando en el relevamiento, difusión y consolidación de grupos asociativos en la Argentina, tomando experiencia de los diversos modelos desarrollados a nivel internacional y adaptándolos a las características particulares y productivas de nuestro mercado. En este sentido, hemos podido constatar que existen múltiples modelos conceptuales, diversas metodologías y diferentes orientaciones estratégicas de acuerdo al segmento o características particulares del mercado o región en la que se este trabajando. Diferentes culturas, diferentes geografías, diferentes capacidades económicas y productivas hace de cada uno de los casos estudiados, un mundo diferente de opciones y desafíos. Pero sin dudas, independientemente de las pequeñas o grandes diferencias encontradas en cada uno de los modelos analizados, el factor común y base fundamental de todos es la Asociatividad.

El ejercicio de tomar experiencia de casos internacionales para poder adaptarlos e implementarlos a la realidad local, nos ha permitido analizar los mismos independientemente de su nombre o denominación con el cual se vienen desarrollando. Así hemos visto como, modelos con bases conceptuales similares, se abren camino de manera distinta de acuerdo al segmento de mercado, región o según los actores u organismos que lo desarrollen. Pero en este estudio queremos destacar independientemente de estas diferencias, las características comunes de los modelos asociativos y como se vienen desarrollando estos en el mundo, como una nueva tendencia de modelos económicos que responden a estructuras integradas regional y sectorialmente compitiendo de manera conjunta en un mercado internacional cada vez más globalizado.

Estas diferentes versiones de la asociatividad que hemos encontrado hacen que el modelo se encuentre disperso, sin que las múltiples experiencias asociativas que se desarrollan en todo el

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mundo puedan ser comprendidas y analizadas bajo un mismo concepto. Por lo contrario, los modelos se presentan segmentados y hasta diferenciados del resto por sus características y virtudes. Con esto no es que queremos negar las posibles y reales diferencias existentes entre las experiencias asociativas. Más bien, pretendemos orientar nuestro estudio concentrándonos en las similitudes que poseen todos estos modelos, buscando reconocer en la Asociatividad la base concurrente de las experiencias que se desarrollan en todo el mundo, y así fomentar el aprendizaje y difusión de un modelo de desarrollo económico muy importante para el crecimiento de las regiones, independientemente del “apellido” o características con que luego se lo denomine.

Cuando hablamos de Asociatividad todo es posible. Tomando solo como marco la Asociatividad, podemos encontrar en este mismo concepto múltiples modelos o metodologías que en nuestra investigación quisiéramos difundir. Es así que, si uno quisiera comenzar a analizar modelos asociativos en el mundo podrá enseguida ver que los mismos se encuentran dispersos, sin un patrón común de búsqueda o metodología. Hemos podido constatar que cuando uno define un parámetro de búsqueda particular, pierde en el relevamiento una gran parte de la experiencia o modelos asociativos desarrollados que no se identifican con este nombre o parámetro. Es por esto que creemos importante resaltar inicialmente la palabra Asociatividad como parámetro recurrente de los diversos modelos existentes. Entendemos que la búsqueda de conocimiento y entendimiento de modelos económicos tan importantes como son los relacionados con la Asociatividad, resulta más fructífera cuando se lo hace de manera concentrada desde su común denominador, que cuando se los diferencia por su “apellido”.

Iniciada nuestra investigación podemos destacar un gran avance en el desarrollo de modelos asociativos en varios países de Europa y América del Norte, mientras que en regiones como Latinoamérica estos modelos aún siguen siendo incipientes y aún más dispersos y menos estructurados que en los otros casos. Esperamos que con este trabajo de investigación logremos contribuir al entendimiento de los modelos existentes en todo el mundo y fomentemos el intercambio de experiencias asociativas, las cuales enmarcadas bajo el mismo concepto de la Asociatividad, son realmente muchas y muy importantes.

La Asociatividad

Queremos definir en primer lugar a los modelos asociativos como “Grupo de empresas que tienen cierta proximidad geográfica, problemáticas productivas similares o complementarias y que se asocian en búsqueda de mejorar su competitividad”. Está claro que esta no es la única definición posible y lejos estamos de querer que lo sea. Pero ya que este trabajo de investigación está basado

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en la Asociatividad creemos apropiado definir un marco de entendimiento lo más llano y abierto posible.

Iniciamos la definición de Asociatividad como un “grupo de empresas” destacando que la base de estos modelos está integrada por 2 o más empresas o emprendedores, comprometidos en el trabajo conjunto. Desde ya que siempre se espera que estos grupos sean lo más representativos posibles, pero según las regiones que se analicen, un grupo de empresas puede estar integrado por no más de 5 empresas y otro por miles de estas, y al mismo tiempo generar similar valor para la región.

Es claro también que los modelos asociativos analizados se basan no solo en la cooperación entre las empresas de una misma región, sino que involucran también a las autoridades responsables del desarrollo local, las universidades, los centros tecnológicos, etc. Pero queremos destacar que, la base fundamental de todo modelo asociativo es la participación del grupo de empresas o emprendimientos privados. Sin estos, difícil que un modelo de este tipo se inicie o perdure en el tiempo. A partir del real involucramiento y decisión de las empresas en trabajar conjuntamente, se podrá pensar luego en integrar el resto de los actores, que según hemos visto en distintos contextos, es muy aleatorio de acuerdo al país y región con el cual se esté trabajando.

También mencionamos que las empresas deben tener cierta proximidad geográfica, destacando la territorialidad de las acciones que se desarrollen y la importancia de que la comunicación entre las empresas del grupo sea factible y lo más frecuente posible. No definimos la distancia, ya que esta es relativa a las características de cada región, donde en unos países, la concentración de empresas es tan alta que es fácil encontrar potenciales grupos en pocos kilómetros, mientras que en otros es necesario considerar cientos de kilómetros para poder reunirlas. Estas son las características de cada región y es por eso que definimos como “cierta proximidad” para que esta se defina según la realidad local.

Avanzando en la definición propuesta, mencionamos que las empresas del grupo deben compartir problemáticas similares o complementarias, siendo estas el motivo de interés para reunirse o trabajar en forma conjunta. Aquí tampoco se define el grado o tipo de problemática compartida, pero es de desatacar que cuanto más común sea la problemática a resolver mayor interés e impacto podrá tener la acción conjunta sobre la misma. Tampoco definimos que las empresas integrantes de un grupo deban pertenecer a un mismo sector productivo, ya que no es este el principal rasgo que pudiera asociarlas, sino más bien la problemática del mercado a resolver. Si podemos remarcar que, cuanto más heterogéneo sea el grupo de empresas, menores problemáticas similares o complementarias tendrán, con el consecuente menor interés e involucramiento.

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Caso: La asociatividad en el Sector Automotriz

Para ejemplificar que no siempre empresas del mismo sector pueden desarrollar fácilmente estrategias de trabajo conjunto, mencionamos un caso que se dio en el sector automotriz, entre empresas pymes autopartistas de la provincia de Córdoba, Argentina. El grupo se conformó estimulado con la idea de desarrollar actividades de promoción comercial conjunta, los cuales al tiempo descubrieron las restricciones que tenían para lograr las metas exitosamente. En la Argentina existen 10 terminales de fabricación de automotores y en particular en la provincia de Córdoba se encuentran radicadas las terminales automotrices de Renault, Fiat, Iveco, y Volkswagen. Esto ha permitido desarrollar una serie de proveedores que trabajan en estrecha vinculación al desarrollo de estas grandes empresas. Como en el grupo coexistían empresas proveedoras de las automotrices y empresas pymes que atendían el mercado de reposición, los objetivos y realidades comerciales eran notoriamente distintos, lo cual impidió acordar estrategias comerciales conjuntas, ya que sus problemáticas estaban orientadas nítidamente a diferentes mercados.

Vemos así que el pertenecer a un mismo sector productivo no garantiza la motorización de iniciativas asociativas. Es importante desde un inicio comprender si las problemáticas que enfrenta el grupo de empresas son similares o complementarias, para encontrar actividades bajo intereses comunes. De orientarse al desarrollo de actividades comerciales de manera conjunta, uno de los factores principales de convergencia es cuando se atiende el mismo canal de venta o distribución. En estos casos hasta es posible pensar en interacciones de empresas pertenecientes a diferentes sectores que atiendan a un mismo tipo de cliente o mercado.

“Que se asocian”, tomando el sentido amplio de la palabra. Esto no implica formalidad en la asociación. Existen casos en donde no solo se formaliza la asociación de empresas, sino que es vital para la evolución del grupo y cumplimiento de las normas u objetivos comunes. Para estos casos en el año 2005 en la Argentina se sancionó la Ley 26.005, que dispone que las personas físicas o jurídicas, domiciliadas o constituidas en la República Argentina, podrán constituir por contrato un "Consorcios de Cooperación" estableciendo una organización común con la finalidad de facilitar, desarrollar, incrementar o concretar operaciones relacionadas con la actividad económica de sus miembros, definidas o no al momento de su constitución, a fin de mejorar o acrecentar sus resultados.

En otros casos, los grupos solo trabajan en forma conjunta bajo un objetivo común, y hasta pueden en algunos casos no conocerse realmente unos con otros. En la formalidad de la asociación no radica la potencialidad del grupo (aunque esto pueda ayudar realmente) sino más bien en el grado de interacción que exista entre sus actores. Cuanto mayor interacción y aprovechamiento de los recursos disponibles en la región se pueda obtener, más eficiente será el resultado obtenido por el grupo involucrado.

Por lo general hemos visto y normalmente sugerimos que en el inicio y conformación de un grupo asociativo no es necesario generar una figura legal que los represente, salvo que las

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actividades así lo requieran. Normalmente los grupos pueden operar sin formalizar la asociatividad y pueden operar si fuera necesario representados por alguna Cámara u Organismo local, de modo de aprovechar los recursos ya disponibles y dedicar el esfuerzo a acciones que tengan resultados más inmediatos y tangibles en sus negocios. De evolucionar el grupo, ya existirá tiempo para formalizar la asociación si fuera necesario. Uno de los casos en donde se valora formalizar la asociatividad es en el caso de los Consorcios de Exportación, en donde para poder exportar en forma conjunta es necesario o facilita realmente la operación hacerlo desde una sola firma. Pero desde ya no todos los modelos asociativos requieren formalizar la asociatividad, sino que básicamente son concentración de empresas de un mismo sector en un territorio que interactúan y colaboran entre sí, sin mayor requerimiento de formalidad.

Finalmente, mencionamos que las empresas se asocian para ganar ventajas competitivas. Esto es decir, se asocian por intereses genuinos y relevantes para su actividad. Los resultados serán variados en cada caso, pero en modelos asociativos se encuentra sin duda, un plano de trabajo donde todo es posible y donde los límites del crecimiento están mucho más allá de las fronteras naturales que cada empresa puede imaginar. Las empresas que trabajan de manera asociativa buscan diferenciarse, destacarse por encima de las de otra región, y sin dudas para el segmento de pequeñas y medianas empresas uno de los únicos caminos posibles como para poder aspirar a competir en mercados cada día mas globalizados y complejos.

La Asociatividad y sus apellidos

Llamamos “apellidos” a todos aquellos modelos que hemos encontrado a lo largo de todo el mundo donde la base de asociatividad tiene un nombre bien definido, según el marco conceptual o característica local que se quiere destacar. Mencionaremos algunos de los casos encontrados de modo que se pueda comprender el rasgo diferenciador y la similitud asociativa.

Comenzamos analizando dos de los casos más representativos de modelos asociativos. La definición de Michel Porter como aproximación al modelo de Clúster moderno, y la de Giacomo Bocattini, dándole definición a un marco socio-productivo desarrollado históricamente en un territorio determinado, como es el caso Italiano.

Según una de las definiciones de Michel Porter los Clúster son “Concentraciones geográficas de empresas interconectadas, suministradores especializados, provedores de servicio, empresas de sectores afines e instituciones conexas (por ejemplo, universidades, institutos de normalización, asociaciones comerciales) que compiten pero que también cooperan”

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En el caso de Giacomo Becattini define a un Distrito Industrial a la “Entidad socioterritorial caracterizada por la presencia simultánea activa, en un área territorial limitada desde el punto de vista natural e históricamente determinada, de una comunidad de personas y de una población de empresas industriales”

En ambas definiciones se puede advertir que la base está en el trabajo asociativo activo de las partes, donde los Distritos Industriales no son una alternativa a los Clúster, sino más bien un caso específico del mismo modelo. Veamos sus similitudes y diferencias.

El concepto de Clúster está más bien orientado hacia un sector bien definido, mientras que en el caso de Distritos hace referencia a una trama indescifrable entre el perfil productivo sectorial, su cultura industrialista y la sociedad local. En el caso de los Clúster se hace referencia solo a un espacio territorial, mientras que en el caso de los Distritos se distinguen lugares de concentración de una determinada producción y de una determinada sociedad dotada de sus propias características culturales, productivas e históricas.

Porter define el Clúster hablando de empresas en general marcando una verticalidad entre las empresas (clientas-proveedoras), mientras que el concepto de Distritos está más bien vinculado a las pequeñas y medianas empresas que cooperan junto con los actores territoriales en un crecimiento y organización más horizontal. En ambos casos la asociatividad es la base del desarrollo, pero en los Clúster puede graficarse como modelos desarrollados más de “arriba hacia abajo”, mientras que en los Distritos la evolución histórica del modelo supone una consolidación planteada más de “abajo hacia arriba”, de pequeños emprendimientos y realidades locales que con su interacción han logrado en el tiempo, consolidar importantes polos productivos a nivel mundial.

En Brasil, el modelo de Clúster se denomina Aranjos Productivos Locais, donde la palabra “aranjos” hace alusión a “acuerdos”; Acuerdos Productivos Locales, establecidos por los actores representativos del sector productivo y social para un mejor desarrollo de la región.

En el caso de los Consorcios de Exportación, son grupos de empresas asociadas para incursionar en los mercados internacionales. En este modelo no se hace referencia a la proximidad geográfica, aunque este sigue siendo un factor importante para la interacción entre las mismas y por lo general son conformados inicialmente para economizar gastos en el proceso de internacionalización. Pueden ser clasificados en Consorcios de Venta, cuando el objetivo del grupo es comercializar sus productos desde una gestión o proyecto conjunto, o Consorcios de Promoción, cuando solo se juntan para economizar gastos de promoción y luego cada empresa se responsabiliza de la comercialización por cuenta propia.

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CASO: Promoción de Consorcios de Exportación en la Argentina

En la Argentina existe un programa de fomento a la conformación de Consorcios de Exportación impulsado por la Fundación Standard Bank (ICBC) y la Fundación Exportar, que viene creciendo en los últimos años. El programa en la actualidad ha logrado conformar 64 grupos asociativos asistiendo de diversas formas a más de 400 empresas que tienen el objetivo de abrir nuevos mercados e internacionalizarse. Ambas Fundaciones trabajan en forma asociativa articulando acciones con Organismo públicos nacionales y provinciales, promocionando misiones comerciales, asistencia a ferias, asesoramiento y capacitación con múltiples beneficios para las empresas inscriptas.

Por otra parte, la Unión Industrial Argentina, a través de su programa AL Invest IV de la Cooperación Internacional de la Comunidad Europea, viene consolidando otros 19 Consorcios de Exportación, trabajando no solo en actividades de comercio exterior, sino que también en aquellas que permitan mejorar la competitividad de las empresas en el mercado interno. Así el programa ha generado 15 herramientas de ayuda a las empresas PyMEs que articula a través de las Cámaras Sectoriales que las representan. Los sectores involucrados son: TICs (3 grupos asociativos), Vitivinícolas (8), Mueble y Madera (1), Maquinaria Agrícola (1), Calzado (1), Ascensores (1), proveedores sector Minero (1), Petróleo y Gas (1), Autopartes (1), Equipamiento Médico (1). El programa ha resultado un existo en la promoción de nuevos grupos asociativos.

Es de remarcar que en estos consorcios de exportación no solo comparten objetivos comerciales sino que por lo general pertenecen a una misma ciudad o región, lo que resulta en muchos casos determinante para la construcción de confianza e implementación efectiva de las actividades de grupo.

www.exportar.org.ar

www.fstandardbank.com.ar – ICBC

http://uiaenaccion.uia.org.ar/

Otro ejemplo de Asociatividad en el territorio se da cuando se llegan a consolidar Parques Industriales Temáticos, es decir predios industriales principalmente de empresas de un mismo sector. Estos son predios nítidamente delimitados y cerrados donde se establecen solamente industrias de un mismo sector o cadena productiva, logrando una altísima especialización y potenciando el intercambio entre las empresas con similares o complementarias problemáticas. Estas iniciativas pueden ser promovidas por el sector público, el sector privado o emprendimientos mixtos. En estos casos, las posibilidades de trabajar de modo Asociativo se potencian, pudiendo desarrollar proyectos en diversos ámbitos de manera conjunta entre las empresas del Parque Industrial. Además, suele ser un polo de atracción para el inicio de nuevos emprendimientos que puedan consolidar y desarrollar la cadena de valor del sector. La convivencia no solo en una misma región, sino en un mismo predio de empresas de un mismo sector maximiza las posibilidades de intercambio e interacción entre las unidades productivas.

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El trabajo Asociativo a lo largo de los eslabones de una Cadena de Valor de un determinado sector se hace algo complejo cuando no se encuentra concentrada, pero reconocemos también aquí una forma de desarrollo o modelo asociativo. Por lo general hemos visto que inicialmente, los grupos asociativos encuentran mayor facilidad de trabajo conjunto cuando son parte de un mismo eslabón o de eslabones próximos en su cadena de valor. Cuanto más lejos se encuentran las empresas en la cadena, más compleja será la integración, aunque resulte estratégico trabajar en ella. Al menos en nuestra región encontramos que la posibilidad de trabajar asociativamente en las cadenas de valor de un sector se hace complejo debido a las distancias y la dispersión de las empresas en el territorio

Finalmente queremos mencionar algunas otras formas en que se denominan a los procesos asociativos, como ser los Polos Productivos, los Sistemas Productivos Locales, u otros varios que seguramente se pueden encontrar en todo el mundo y que no hemos incluido en este informe. Todos ellos tienen una manera común de pensar y encarar el desarrollo productivo de un sector y región, donde las empresas no trabajan solas puertas adentro con sus problemas y objetivos, sino que interactúan, se asocian y se proyectan con el apoyo y asistencia de las Instituciones y de las realidades locales que les ofrece la región en la que se encuentran radicadas.

Bases fundamentales en un proceso Asociativo

La interacción entre varias personas presupone una indefinida cantidad de caminos y situaciones posibles según sea cada caso, impredecibles, aleatorias, y que pueden evolucionar de manera concurrente o divergente, como ocurre en muchos aspectos de nuestra vida cotidiana.

Cuando a esta interacción se le agrega la característica de estar representando a una empresa, con intereses y capacidades diferentes, la complejidad para que los perfiles puedan dialogar y confluir en el desarrollo de proyectos conjuntos aumenta, requiriendo un determinado equilibrio de intereses y hasta un cierto perfil orientado al beneficio común y vocación de servicio.

Ahora bien, cuando en este contexto intervienen además Organismos Públicos, instituciones Académicas, Cámaras Sectoriales, clientes y proveedores, la matriz de entendimiento se compone de un entramado tan complejo que resulta casi imposible garantizar la consolidación exitosa de un modelo asociativo cuando se inicia a trabajar en determinado sector o región. Lógicamente los intereses son múltiples, y aunque seguramente el desarrollo de cada uno este íntimamente relacionado al éxito del conjunto, muchas veces esto se hace imperceptible y hasta en algunos casos imposible de comprender o visualizar ya desde un comienzo.

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En nuestra experiencia, nos hemos encontrado con diversos perfiles de personas, empresas, y organismos, presentándonos diferentes planteos y desafíos a sortear en el inicio y en el desarrollo de un proceso asociativo. En algunos casos, encontramos total incredulidad para poder imaginar que un desarrollo asociativo es posible, mencionando una repetida frase: “el Argentino es muy individualista, es imposible trabajar Asociativamente”. Por lo general estas son frases comunes que encontramos en el inicio de alguno de nuestros trabajos. Usualmente son actores que desconocen en que consiste un modelo asociativo, y que luego de comentarles las diversas iniciativas a nivel local que se vienen desarrollando, y las experiencias en todo el mundo, comienzan al menos a reconocer que existen y que hay casos que demuestran que es posible.

CASO: Difusión de iniciativas Asociativas en Argentina

El CLUB DE DISTRITOS – www.clubdedistritos.org.ar - es un programa desarrollado por la Fundación “Asociarse para Crecer” con el objetivo de crear un espacio de intercambio de experiencias asociativas, que permita a las empresas y organismos profundizar la sensibilización y conocimiento de las ventajas del trabajo en conjunto.

Distritos, clúster, agencias de desarrollo, consorcios de exportación, polos productivos, cadenas de valor, todos modelos que responden a la idea de que, al trabajar de manera asociativa se logran ventajas comparativas muy importantes para el desarrollo productivo de una región.

En la Argentina, existen diversas iniciativas de carácter asociativo surgidas desde distintas realidades y regiones, tanto privadas como públicas. El propósito del CLUB DE DISTRITOS es dar relevancia a estas iniciativas para su difusión como modelo existente y posible en la Argentina y el intercambio de experiencias asociativas que permitan la integración de todos estos actores.

En el mundo, existen consolidados modelos de integración como el desarrollado por Italia bajo la denominación Distritos Industriales, de donde es posible estudiar algunas experiencias exitosas que pudieran ser tomadas como base para su adaptación e implementación en el país. Por ello, es objetivo del CLUB DE DISTRITOS desarrollar una red internacional de conocimiento entre empresas y organismos promotores.

La Visión de la Fundación “Asociarse para Crecer” es lograr que el desarrollo de modelos asociativos e integradores para las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) se convierta en una Política de Estado, para consolidar el desarrollo regional y materializar cambios reales en las estructuras productivas, que alienten el progreso y el crecimiento económico, justo y sustentable.

En otros casos, encontramos grupos que esperan que les podamos acercar la receta mágica o hasta el proyecto ya definido, para que puedan implementar de forma conjunta. Fácil seria poder ayudarlos en este sentido y felices y dichosos si pudiéramos hacerlo. Pero lamentablemente no existen recetas mágicas. Solo existen experiencias, muy diversas lógicamente y que, aplicada la

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misma receta de una región a otra pueden dar resultados tan diferentes y variados que no es posible predecirlos. En algunos casos hemos visto como se han querido tomar iniciativas externas o solo de intereses particulares, que inicialmente pueden haber dado sus frutos, pero en su evolución, han perdido consenso o representatividad. Es por eso que en los modelos asociativos, es importante dejar que los proyectos e iniciativas se definan pura y exclusivamente por los actores involucrados. El real entendimiento de las situaciones particulares, la búsqueda de intereses comunes, la puesta en común y el trabajo para determinar acciones conjuntas de corto, mediano y largo plazo, que involucren y beneficien al conjunto son alguna de las tareas que se deberán resolver para el desarrollo de un modelo asociativo. Cuanto más equilibrado se construya el modelo, mayor evolución podrá tener a lo largo del tiempo.

Fácil decirlo, pero esto depende en definitiva de los actores involucrados. Y es aquí la primer base que entendemos requiere un modelo asociativo. La matriz de interacción entre los actores involucrados es muy compleja, pero sin dudas su posible resolución depende de la visión estratégica que tenga cada una de las partes. Un modelo asociativo requiere una amplísima visión estratégica de largo plazo. Requiere un entendimiento cabal de la situación propia personal, de la empresa, de su cadena de valor, de los actores y realidades regionales, del contexto local y marco internacional, y una visión de lo que se puede o se quiere que suceda a corto, mediano y largo plazo. Tener o no estas capacidades permiten el inicio y desarrollo de la Asociatividad o hunden literalmente hasta la mínima posibilidad de éxito. La visión estratégica de los actores involucrados es fundamental, ya que por lo general los beneficios tangibles de la asociatividad no son tan visibles en el corto plazo.

Seguramente no se pueda contar con el ideal de que todos los participantes posean visión estratégica, pero con que algunos pocos puedan planificar y visualizar resultados de largo plazo, y puedan liderar la dirección del grupo, seguramente el barco tendrá un buen rumbo gracias a estos invaluables timoneles. Es común encontrar grupos en donde solo son liderados por un conjunto reducido de participantes y que el resto acompaña y se va involucrando solo a medida que los resultados tangibles van apareciendo. Fácil es subirse al barco cuando este ya toma velocidad y rumbo, pero en los modelos asociativos es usual encontrar estas situaciones. No todos tienen la misma visión y capacidades, y muchas veces es necesario ser tolerantes para que el conjunto llegue a su tiempo a convencerse y participar activamente de las actividades de grupo. La asociatividad requiere de este tipo de líderes. No solo con visión estratégica, sino solidarios con el grupo considerando las lógicas y naturales diferencias existentes entre empresas y personas.

Pero un modelo asociativo no se compone solo de visión estratégica. En un modelo de este tipo conviven e interactúan distintos perfiles de personas, con lo que tener muy buenas capacidades estratégicas individuales no garantizara el éxito y desarrollo estratégico del conjunto. Para lograr esto, el grupo requerirá entendimiento conjunto, comunicación y principalmente desarrollar confianza entre

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sus “socios”. Como en toda sociedad, el éxito y evolución de un emprendimiento depende en gran parte de la confianza de sus asociados. Es la confianza lo que les permite emprender un proyecto conjunto, motivarse para alcanzar los objetivos planteados, festejar cuando se alcancen y responder en forma conjunta cuando los resultados no sean los esperados. Sin confianza, los proyectos asociativos suelen ser solo de corto plazo o poco sustentables. De tener éxito pueden avanzar, pero de no encontrarlo pueden disolverse fácilmente. Ni mencionar si los resultados son adversos. Es por esto que consideramos como base de la asociatividad la construcción de confianza entre sus miembros. Esto es posible trabajándolo todos los días y se consigue con el transcurrir del tiempo. La confianza no se compra, ni se hereda, ni se aprende. Es una tarea que solo se logra interactuando en el tiempo y demostrando que es posible trabajar y obtener resultados para el grupo.

La obtención de resultados es el tercer pilar fundamental del desarrollo de un modelo asociativo. En definitiva, los resultados tangibles o intangibles serán el motor fundamental que mantenga la motivación, corrobore la estrategia y estimule a seguir trabajando en el tiempo para el logro de nuevos proyectos conjuntos. Los resultados positivos serán entonces uno de las claves para que las iniciativas asociativas no queden solo en meras palabras o buenas intenciones sino que se cristalicen en acciones concretas que beneficien al conjunto y que permitan que la motivación se mantenga en el tiempo dando lugar a la construcción de confianza entre las partes.

Ahora bien, la obtención de un resultado para una persona puede ser imperceptible o poco beneficiosa para otro, por lo que inicialmente es importante trabajar en la nivelación de expectativas. Esto no quiere decir que los resultados esperados no puedan ser importantes, todo lo contrario. Pero resulta fundamental poder planificar en grupo cuales son las expectativas generales e individuales de sus integrantes, para que, transcurridas las etapas del proyecto no encontremos que las expectativas de unos eran mucho más elevadas que las de otros. Es importante planificar la magnitud de los resultados en el tiempo, y reconocer cuales son las etapas y progresos esperados. No hacerlo inicialmente y en conjunto, supone encontrarnos con diferencias más adelante, que llevaran a desmotivación y desconfianza entre los miembros.

Un distinguido profesional trabajando desde el ámbito del Estado en el desarrollo de estos modelos nos decía: “para que los resultados sean visibles y motivantes es necesario que estos se concreten con velocidad. Como un avión necesita tomar cierta velocidad para que su aerodinamia permita el despegue, la obtención de resultados debe concretarse rápidamente, en periodos relativamente cortos, para que estos sean perceptibles y motiven a sus beneficiarios”. En un modelo asociativo esto es un desafío y es clave, sobre todo en los primeros años de trabajo. La planificación de actividades que generan resultados solo en el largo plazo, o demoras en la obtención de otros resultados más simples generalmente desmotivan y hacen de un buen proyecto, algo casi imperceptible.

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En nuestro trabajo con grupos asociativos hemos podido comprobar que inicialmente resulta trabajoso nivelar expectativas y definir un plan de acción, pero que, lo que resulta determinante y decisivo radica en la capacidad de concretar en el corto plazo la implementación de las actividades que se plantearon teóricamente. Así, siempre recomendamos que en el inicio de un trabajo asociativo se planteen resultados de corto, mediano y largo plazo, e inicialmente y de manera estratégica, focalizar las acciones y el esfuerzo en concretar resultados de muy corto plazo. De no obtener resultados en los primeros 6 meses de trabajo, la motivación y dedicación al trabajo asociativo naturalmente puede decaer. Así es necesario establecer etapas donde la obtención de resultados de corto plazo cargue de combustible el tanque de la motivación para seguir emprendiendo y confiando en el proyecto conjunto. No olvidemos que la inversión y esfuerzo en trabajar asociativamente es suplementaria a la principal inversión que cada individuo realiza en su propia empresa. Por ello, el desgaste en un modelo asociativo se genera más rápido y es necesario estar constantemente motivando la participación con resultados concretos, para que esta inversión no comience a verse como un gasto inútil en tiempo, dinero y genere desmotivación y descreimiento.

Ahora bien, que tipo de resultados son los esperados? Desde ya, el combustible VPower es el resultado económico en todo emprendimiento; como se dice en la jerga, “es el que hace mover al mundo”. Pero según la etapa en que se encuentre el grupo asociativo y la naturaleza y conformación del mismo, pueda que los resultados iniciales sean solo intangibles, y resulten estos más que suficiente para reconocer el éxito de trabajar en forma conjunta. Por lo general, cuando un grupo comienza a reunirse para desarrollar acciones conjuntas, puede que se motive solo con la posibilidad del encuentro, en la posibilidad de compartir información, reducir algún gasto o implementar alguna acción conjunta periférica que genere solo beneficios grupales, sectoriales o solo en el entorno de trabajo. Esto muchas veces es suficiente para que las partes se motiven y vean que es posible generar un cambio trabajando en forma conjunta. Sean beneficios tangibles o intangibles, la velocidad para conseguirlos siempre será un factor fundamental.

Pero lamentablemente hemos podido comprobar que los resultados intangibles, que eran bien reconocidos y valorados al inicio de un proceso asociativo, con el tiempo se hacen tediosos y poco valorados y comienzan a ser solo ayudas imperceptibles para los participantes pasado los primeros meses. Por esto, es importante que en la planificación de actividades se contemple como se puede ir trabajando de acciones de corto plazo con resultados intangibles, hacia resultados más tangibles y de mayor impacto en el largo plazo. Muchas veces encontraremos que inicialmente los participantes estarán dispuestos a invertir en un proceso asociativo, pero para que mantengan este nivel de inversión, es necesario demostrarles su tasa de retorno, los beneficios que obtendrán por esta inversión. Afortunadamente en el inicio puede ser muy baja la expectativa, pero si el modelo se proyecta en el largo plazo el mismo exigirá un buen retorno, tangible y hasta autosustentable.

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Concluimos nuevamente con la importancia de nivelar expectativas constantemente. La expectativa y necesidad de resultados conjuntos pueda ser muy diferente según el grupo en el cual se participe. En algunos casos la evolución de los modelos asociativos plantea alcanzar ciertos resultados que una vez conseguidos pierde el sentido el seguir trabajando conjuntamente. Esto es natural, y cuanto más se planifique y reconozcan las expectativas y metas, mejor se desarrollara el trabajo e interacción entre los participantes. Ahora bien, si las expectativas del grupo asociativo son desarrollar actividades de largo plazo, seguramente uno de los factores claves será planificar de pasar de resultados intangibles a tangibles y que el modelo pueda auto sustentarse en el tiempo y que los beneficios o tasa de retorno sea la más alta posible. Lograr esto permitirá en cierta medida la sustentabilidad, reconocimiento y proyección de un modelo asociativo en un sector o territorio.

Beneficios en un modelo Asociativo

Los beneficios esperados en un modelo asociativo son diversos y mucho depende el tipo de proyecto del que estemos tratando y como venimos comentando, la etapa en que se encuentra el trabajo conjunto. Pero es importante reconocer que en muchos casos, la oportunidad de trabajar en forma asociativa puede ser determinante para cambiar la realidad de un sector o región, por los múltiples beneficios que potencialmente pueden alcanzarse.

Para ello es necesario reconocer las fortalezas y debilidades del grupo, y aprovechar al máximo la sinergia que puede lograrse si se alinean las virtudes grupales en búsqueda de las múltiples oportunidades que siempre ofrece el mercado. Individualmente las oportunidades y caminos posibles, sobre todo para una empresa PyME se achican, pero trabajando sectorial y regionalmente las posibilidades amplían al máximo las capacidades instaladas. El desafío es sincronizarlas.

Los beneficios esperados en un modelo asociativo naturalmente son más fáciles de identificar en un contexto de pequeñas y medianas empresas, En un contexto PyME el campo de acción es muy amplio si se trabaja en forma conjunta, y sin dudas los beneficios esperados pueden ser mucho más que atractivos para el desarrollo de la actividad.

En estos tiempos, y en algunos contextos, vemos que hasta es casi imposible pensar en el real desarrollo de un sector sino se trabaja en forma conjunta. De aquí la importancia del desarrollo de estos modelos en determinadas regiones y sectores. Pero no solo la asociatividad es materia de empresas PyMES, Las grandes empresas también conviven, se construyen y desarrollan alrededor de un conjunto de empresas clientas y proveedoras PyMEs, por lo que el desarrollo de estas sin dudas está vinculado al éxito y desarrollo de la gran empresa y viceversa.

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Por eso decimos que, la posibilidades para las PyMEs de poder competir en un mercado cada vez más globalizado y complejo radica en poder trabajar en forma conjunta para poder nivelar las capacidades frente a la gran empresa. Pero por otro lado y según el contexto, el éxito de la gran empresa depende también de la interacción y trabajo conjunto que planifique con su universo PyME de clientes-proveedores, ayudándolos a crecer orientando su trabajo hacia acciones que beneficien al conjunto, haciéndolas económicas sustentables.

El primer beneficio que todos inicialmente reconocen es el de compartir información y participar de un ámbito común con pares que tienen problemáticas similares o complementarias, sintiéndose acompañados y comprendidos ante sus colegas. En muchos casos vemos como empresarios de la misma región y sector, en donde la ubicación de sus empresas distan solo de unas pocas cuadras, prácticamente no habían tenido la oportunidad de reunirse. El solo hecho de encontrarse, les genera una motivación y naturalmente una incertidumbre de como evolucionara el trabajo. El encuentro inicialmente genera cambios y reacciones en donde es importante reconocer las oportunidades y las restricciones del conjunto.

Acompañando el solo hecho de compartir información, experiencias y problemáticas comunes, la asociatividad facilita desarrollar múltiples proyectos que en definitiva permiten a las empresas posicionarse en el mercado de una manera más competitiva frente al resto. Así y luego de un trabajo metodológico de diagnóstico FODA del grupo y planificación estratégica, es posible idear un conjunto de acciones que contribuyan a mejorar la competitividad propia de la empresa, a partir del resultado común del grupo.

Según las características del grupo, algunos de los beneficios que pueden obtenerse en un trabajo asociativo radican en la reducción de gastos por economía de escala, mayor reconocimiento y visibilidad comercial e institucional, incorporación de tecnología, capacitación, financiamiento, agregado de valor a los productos incorporando calidad y diseño, apertura de nuevos mercados, flexibilidad y rapidez en el desarrollo de nuevos negocios y muchos otras actividades posibles. Todos estos contribuirán a aumentar las capacidades productivas de la empresa y en definitiva mejorar la competitividad de la misma frente al resto del mercado.

El avanzar con resultados en un modelo asociativo conjunto hace que las empresas del sector o región sean más fácilmente reconocidas por el entorno y cuanto más representativa es la cantidad de empresas involucradas mayor es el impacto en la región. Así muchas veces vemos como iniciativas exitosas en modelos asociativos derraman beneficios a la comunidad en general. Es por esto el interés y deber del Estado en promover este tipo de modelo entre las empresas de la región. El éxito y beneficio que consiguen las empresas al mejorar la competitividad naturalmente se derrama en el

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territorio y es importante contribuir y colaborar en la maximización de los beneficios socio-productivos que ofrecen estos modelos.

Caso: Proyecto Educativo-Productivo junto a Escuela Técnica

Finalizando el año 2008, el Grupo DIPAT Herrajes en Argentina desarrolla un plan estratégico redefiniendo sus objetivos y actividades. Una de las actividades más importantes que desarrolló el grupo en este periodo, fue el armado de Centros de Servicios, definido como espacios donde se presta servicios al conjunto de empresas. Así se inició el Centro de Servicios Operativo en una escuela técnica de San Martín, la Nº 2 Alemania, donde se instaló una fresadora y una inyectora de plástico con el objetivo de producir para el grupo de empresas y, a la vez, capacitar a los alumnos aprovechando el espacio conseguido en el establecimiento.

Estas primeras máquinas fueron solventadas entre todas las empresas. Luego, en esta misma Escuela Técnica en el 2009 se consolidó un Centro de Matricera con la cooperación del Ministerio de la Producción de la Provincia de Buenos Aires, a través de su programa Distritos Productivos, comprándose con los fondos obtenidos una fresadora, una rectificadora, una electroerosionadora y una máquina de corte por hilo para la fabricación de matrices.

Ninguna de estas máquinas se justificaría instalarla solo en una de las empresas participantes, pero si se sustenta al prestar servicios a las 10 empresas integrantes del DIPAT de ese momento y además asistiendo en la capacitación de los chicos de la Escuela Técnica. Con este proyecto se consigue invertir en tecnología de alto costo y alto rendimiento para la industria local y a su vez, disponer de maquinaria de escala industrial en una Escuela Técnica, permitiendo capacitar a los alumnos de los últimos años que están por salir al mercado laboral, vinculando el entorno escolar a los próximos desafíos que deberán enfrentar en el ámbito laboral.

Junto al desarrollo de un nuevo Centro de Innovación y Diseño similar al mencionado, el grupo busca dar un salto cualitativo muy grande ya que con este Centro las empresas podrán agregar valor a su producción y responder de forma eficiente a los requerimientos del mercado local e internacional. Este proyecto intenta además reducir la brecha existente entre la tecnología utilizada por las grandes empresas en los mercados externos, con la capacidad real que tienen las PyMEs locales para acceder a ellas.

Dado que es muy difícil conseguir técnicos matriceros en el mercado, y sobre todo, que manejen tecnología de última generación, gracias a estos Centros de Servicios el Grupo viene formando ayudantes que empiezan a tener algún criterio en el uso de esta tecnología y así los alumnos salen sobre calificados respecto del resto, ya que por lo menos han podido tener una experiencia de matricera concreta dentro de un proyecto productivo. Podemos comprobar en el caso DIPAT no solo una experiencia asociativo en búsqueda de mejorar la competitividad de las empresas, sino que en el incluye un sentido social más amplio vinculado a la inclusión y responsabilidad social del empresariado participante.

Así, vemos según la región, como sector privado y público colaboran en un proyecto conjunto para aprovechar al máximo las capacidades instaladas localmente. Como siempre mencionamos, el componente fundamental en un modelo asociativo es la participación activa y principal de las empresas y emprendimiento privados, ya que son los realmente interesados en desarrollarse y permanecer en el tiempo. Pero luego de conformar el grupo, resulta vital la interacción de este con el entorno. El poder trabajar con las Instituciones locales les permitirá potenciar su desarrollo y hacerlo

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amigable y sustentable con las capacidades y proyectos de desarrollo que se planifican territorialmente. En estos tiempos, afortunadamente ya es reconocido que pensar en el desarrollo productivo y social en forma independiente no es compatible con un modelo sustentable en el largo plazo. De una forma u otra, los nuevos modelos económicos tienen en su nuevo ADN claros componentes asociativos.

Según el caso, hemos visto como los modelos asociativos han nacido y desarrollado naturalmente o han sido estimulados por algún factor o actor líder que promueve las actividades conjuntas. Cualquiera sea el responsable de promover la asociatividad en un sector o región (Estado, PyME, Gran Empresa), se comprueba el potencial de beneficios e impacto que puede tener en toda una sociedad. Uno de los casos más estudiados en el mundo es el modelo de interacción de las empresas PyMEs en Italia, conformando reales polos o distritos productivos logrando una altísima especialización y competitividad en diversos sectores del mercado.

En el modelo Italiano no solo podemos ver como las empresas PyMEs se han desarrollado tanto en el mercado local e internacional trabajando en forma conjunta con las empresas locales, sino que la interacción con el territorio, la sociedad y sus instituciones ha permitido que el mismo se posicione y se haga productivamente visible gracias al éxito de la principal actividad de las empresas. Así, las virtudes no solo productivas, sino conjuntamente con las capacidades sociales, culturales, históricas y turísticas de la región, definen un marketing territorial integrado, imprescindible para posicionarse como territorio competitivo, apto para la vida, inversión y desarrollo de las personas y nuevos emprendimientos.

Fortalezas y Restricciones

Como comentáramos en párrafos anteriores, luego de estudiar varios modelos asociativos y trabajar con diversos grupos reconocemos que no existen recetas mágicas, pero si podemos afirmar y recomendar tener en cuenta algunas ventajas y restricciones que existen a la hora de iniciar el trabajo en un proceso asociativo.

Como comentáramos, uno de los principales requerimientos para trabajar en un modelo asociativo es que las empresas que participen tengan similares problemáticas productivas o complementarias. El trabajar con un mismo eslabón de una cadena productiva potencia la posibilidad de interacción entre las empresas ya que estas en su gran mayoría deben atender problemáticas similares con el mercado cliente y proveedor.

La posibilidad de trabajar con distintos eslabones a lo largo de una cadena de valor supone problemáticas complementarias, donde los desafíos a resolver suelen ser más complejos según el

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sector o región de la cual se trate. Por eso, hemos visto que en el inicio de trabajos asociativos es más conducente trabajar primeramente con las empresas de un mismo eslabón, para si luego ver la posibilidad de trabajo conjunto a través de la cadena de valor del sector involucrado. Muchas veces hablar de actores productivos de un misma cadena de valor supone distintas realidades e involucra regiones muy distantes unas de otras o hasta de diferentes países, lo cual supone una complejidad mayor ante las metas principales de obtener resultados mediatos y construcción de confianza.

Ahora bien, trabajar en un mismo sector y un mismo eslabón no garantiza que posean similares problemáticas que puedan ser motivo de trabajo conjunto. Como vimos anteriormente, cuando analizamos las problemáticas comerciales de las empresas, estas se definen según el canal de comercialización al cual atienden. Por ello, es importante analizar el sector y grupo de empresas con el cual se está trabajando para identificar la potencialidad de trabajo conjunto antes de comenzar a caminar.

Por otra parte, según como se planteen las expectativas y actividades del grupo es posible lograr mayores posibilidades de desarrollo y sustento. La planificación de resultados de corto plazo permite el estímulo de seguir emprendiendo de manera conjunta y percibir rápidamente los beneficios de la asociatividad. Hemos encontrado en algunos modelos, como en algunos Consorcios de Exportación, que los planteos de metas exclusivamente de largo plazo, no han permitido la construcción de confianza entre las partes y de estas hacia el modelo desarrollado.

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En la elaboración de una propuesta de consorcio de exportación, es necesario considerar las capacidades exportadoras de las PyMEs y las posibilidades de desarrollo de confianza entre sus miembros. Lograr exportaciones implica por lo general inversión y tiempo. Resulta importante entonces planificar las acciones que sustenten el modelo asociativo, fortaleciendo las capacidades exportadoras y generando

motivación y confianza para alcanzar los objetivos que se planteen.

Dentro de un mismo sector productivo, las acciones conjuntas podrán desarrollarse con mayor facilidad si las empresas atienden productos o servicios complementarios, en comparación a empresas que fabrican o desarrollan idénticos productos o servicios orientados a un mismo canal o mercado. No es que es imposible desarrollar la asociatividad entre estos últimos, pero debemos destacar que en el inicio de un proceso asociativo la posibilidad de trabajar con productos complementarios facilita el dialogo, reduce las limitaciones de interacción y potencia las actividades de carácter comercial.

El caso de integración de empresas de productos similares requiere de niveles conceptuales de asociatividad más elevados, los cuales permitan visualizar la posibilidad de atender mercados aun no atendidos o resolver demandas que por sí solos resulta imposible responder. Uno de los caminos posibles es la especialización, en donde cada empresa pueda dedicarse exclusivamente a resolver uno de los procesos productivos y en conjunto completar la fabricación y comercialización de un

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producto común. Solo ante contextos de demandas insatisfechas o capacidades limitadas es fácil imaginar proyectos asociativos que inicialmente fluyan con naturalidad cuando se compite netamente en el mercado local. Esto no quiere decir que sea imposible y existen diversos casos en diferentes partes del mundo, pero es importante atender a estas cuestiones a la hora de iniciar y tener que guiar un proceso asociativo para que se desarrolle lo más rápidamente posible y con la menor cantidad de restricciones.

CASO: El modelo de especialización en MANZANO-Italia

Conocido como el “Triángulo de la silla”, el distrito se encuentra en el territorio de los municipios de Manzano, San Giovanni al Natisone y Corno di Rosazzo, entre las provincias de Udine y Gorizia.

Alcanza el 80% de la producción de la silla italiana, aproximadamente el 50% de la producción de la silla europea y entorno al 30% de todo el mundo, con una producción total de 44 millones de sillas al año. Cuenta con unas 1.200 empresas con 15.000 empleados en un área de apenas 100 kilómetros cuadrados, formando un conjunto de empresas pequeñas y medianas empresas generalmente integradas verticalmente, especializándose cada una en una fase del proceso.

Hay empresas artesanales que fabrican productos semielaborados o se centran en la elaboración especializada: de torneado, plegado, pulido, tallado, pintura o relleno. Las empresas artesanales de tamaño mayor que adquieren el producto semielaborado continúan hasta la fase final del ciclo de montaje y acabado y venden el producto terminado.

Las empresas industriales pequeñas se caracterizan por realizar un ciclo casi completo de elaboración del producto, a excepción de algunos trabajos que destinan a la subcontratación. Las pequeñas y medianas empresas son capaces de incorporar todo el ciclo productivo, pero se organizan descentralizando parte del proceso cuando el ciclo productivo es en expansión y reabsorbiéndolas en el caso de una inversión de la tendencia del mercado.

En los últimos años, las principales empresas del distrito de Manzano han comenzado a descentralizar algunas de las etapas de la producción en Europa del Este, especialmente en Rumanía, Rusia, Polonia y Eslovenia, desde donde proviene el 70% de la materia prima, la madera.

En el distrito, si bien no es parte de él, tiene que destacarse la presencia de la empresa número uno de Europa de cocina, SNAIDERO (www.snaidero.it), que cuenta con la distinción de ser una de las dos empresas italianas considerada entre las treinta y cuatro empresas más importantes de Europa.

La descomposición del proceso de producción se traduce en una ganancia de competitividad ligada a la obtención de economías de escala derivadas de las relaciones entre la red de empresas especializadas con ventajas en términos de coste, flexibilidad y difusión de conocimientos.

Pertenecer a un mismo sector y coincidir en problemáticas es un factor muy importante, pero para resolverlas se requiere comunicación, encuentro, dialogo, y para lograr esto y que la confianza se construya se necesita que las partes puedan encontrarse fácilmente. Si el poder encontrarse y

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dialogar resulta toda una aventura y sucede con poca frecuencia o con mucho esfuerzo de las partes por las distancias que separan uno de otro, tendremos una gran restricción en el proceso de encontrar e implementar la solución conjunta. Por eso, es una gran ventaja o hasta podríamos casi poner como condición que los integrantes de un grupo pertenezcan a una misma región y que su localización les permita dialogo constante y fluido.

Dijimos que deberán tener cierta proximidad geográfica sin definir la distancia ya que hemos comprobado que esto varía según el sector o país. En algunos casos las distancias entre las empresas de un sector se concentran en solo unos pocos metros o cuadras dentro de una pequeña ciudad o pueblo, mientras que en otras regiones la asociatividad se construye y desarrolla normalmente y con muy buen potencial a cientos de kilómetros. Por ello la distancia viene más bien definida solo por la facilidad de generar encuentros de manera periódica y práctica, donde la infraestructura y tecnología son medios que facilitan la comunicación.

Hemos podido comprobar que, a diferencia de nuestro país, en países con altísima densidad de empresas en el territorio, como es el caso Italiano, el dialogo y comunicación es permanente y prácticamente todos los actores se conocen entre sí. En pocos kilómetros a la redonda se encuentran miles de empresas de un mismo sector. En países como el nuestro, en muchos casos es difícil encontrar más de 20 a 30 empresas del mismo eslabón, y mucho menos encontrar en una misma región todos los actores de una cadena de valor. Las distancias en nuestro caso son extensas, y ese “rozamiento natural” no sucede todos los días y solo en casos puntuales.

Caso: Diferencias demográficas entre Argentina e Italia

La densidad geográfica de empresas según el país o región puede ser muy distinta y puede determinar fortalezas o restricciones al desarrollo de modelos asociativos. En el caso de Argentina, el país cuenta con una superficie de 3,7 millones de metros cuadrados, donde habitan 42 millones de personas y se estima cuenta con más de 650.000 PyMEs, que representan el 99.6% del total de unidades económicas y aportan casi el 70% del empleo, el 50% de las ventas y más del 30% del valor agregado del país.

Si realizamos una simple comparación con Italia, podemos advertir las nítidas diferencias demográficas y considerar estas a la hora de comprender la evolución de los modelos asociativos en ambos países o regiones. La superficie en Italia es de 301.000 km2, con una población estimada en 60 millones de habitantes, donde se estima existen más de 4,5 millones de empresas pymes entre industriales y de servicios. Si analizamos comparativamente estas dos realidades vemos que la cantidad de empresas en la Argentina es 1/7 de las existentes en Italia, dispersas en una superficie

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12 veces más extensa que en el país europeo. Esto implica una importante diferencia en la densidad de empresas que encontramos en el territorio, donde en el caso italiano existen miles de empresas de un mismo sector alojados en pequeñas poblaciones, mientras que en el caso Argentino pueden recorrerse cientos de kilómetros para llegar a encontrar un sector socio productivo representativo. Es de remarcar que la superficie de la Argentina pudiera contener la suma de los siguientes países: Francia, España, Suecia, Alemania, Italia, Reino Unido, Portugal, Suiza, Dinamarca, Bélgica, Finlandia, Noruega, Holanda y Lituania o que solo la provincia de Buenos Aires representa la superficie total de Italia.

Esta diferente densidad demográfica, plantea una gran diferencia a la hora de querer generar vínculos y estrategias efectivas entre las empresas de un mismo sector o cadena productiva. Si consideramos la comunicación como uno de las principales herramientas para desarrollar la asociatividad entre las empresas, podremos comprender que en un país como Italia, la comunicación se da de manera natural y frecuente entre los habitantes y empresas de esta región. En el caso Argentino se da relativamente, donde la variable geográfica sin dudas es una de las restricciones para el desarrollo conjunto. Mientras que en Italia se pueden localizar miles de empresas de un mismo sector en un mismo pueblo, en Argentina muchas veces es complejo encontrar un solo eslabón de una cadena productiva en una misma ciudad.

Los procesos asociativos se inician y desarrollan por motivaciones y características muy distintas en cada caso. En algunos el estímulo inicial surge desde lo privado y en otros casos promovido e impulsado por el sector público y muchas veces no requiere mucho esfuerzo o inversión. Pero a medida que progresa el modelo e interés, las actividades conjuntas comienzan a tomar forma y definido el plan de acción, se requiere capacidad de acción e implementación efectiva para conseguir las metas planteadas por el grupo. Es aquí donde el factor clave a definir es quien es el responsable de la implementación y seguimiento de las decisiones que se toman en forma conjunta.

En algunos casos, hemos visto como el Estado promueve y colabora en la coordinación de grupos, lo cual en una etapa inicial es fundamental este apoyo para promover este tipo de modelo y generar estímulos de confianza. Pero es normal y hemos comprobado que los programas provenientes del Estado son limitados y pueden ayudar solo en una primera etapa y no de manera constante. Es por ello, que se recomienda que desde el inicio, y de acuerdo a la envergadura de los proyectos que se planteen en las diferentes etapas del plan de acción, se determine el nivel de

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inversión que se requerirá para la correcta implementación en tiempo y forma de las actividades planteadas.

Naturalmente las empresas podrán participar activamente en las reuniones y actividades de grupo, pero finalizadas estas, vuelven inmediatamente a sus preocupaciones diarias de cómo seguir adelante con sus emprendimientos individuales. Es aquí donde surge la figura del “facilitador”, o frecuentemente llamado “coordinador”, quien definida las acciones en grupo es el responsable de llevar acabo la implementación y comentar los avances y resultados en cada una de las reuniones. Poco efectivo resultan los casos en donde las actividades grupales se intentan coordinar con el liderazgo de alguno de los empresarios. Es importante que estos no dejen de atender y concentrar la atención en sus empresas, ya que estas son el componente fundamental del modelo.

En los casos que vemos que los empresarios comienzan a dedicar más tiempo a las actividades del grupo que a sus empresas, se debe por lo general a que sus empresas ya no funcionan como tal. Siempre sostenemos que la actividad principal es y debe ser la empresa, y los proyectos desarrollados desde modelos asociativos son solo complementos para mejorar la competitividad individual y no emprendimientos per se.

Volviendo al rol del facilitador, remarcamos entonces la importancia de definir inicialmente la inversión que deberá afrontar el grupo para poder resolver sus problemáticas comunes, independientemente que logre algún tipo apoyo del Estado en concretar los primeros pasos. Al principio las expectativas son bajas y con poco esfuerzo o inversión se logran resolver algunas iniciativas conjuntas; pero de poder desarrollarse el grupo, las actividades se vuelven más complejas y costosas, y para poder avanzar resulta determinante cuanto se invierta en la solución.

Las expectativas del grupo evolucionan de diversa manera, desarrollarse hasta conseguir un resultado final esperado, donde es posible que el grupo se disuelva o en otros casos evolucione sin imaginar límites, hasta llegar a conformar reales estructuras en apoyo al desarrollo común. Es aquí donde la problemática de inversión toma principal relevancia. Conseguir resultados efectivos requieren inversión, pero cuando no se visualiza el límite del proyecto o las posibilidades de desarrollo son muy amplias o diversas como sucede por lo general en estos modelos, es importante comenzar a pensar la evolución asociativa de una manera diferente.

El aporte e inversión inicial de las empresas por lo general tiene un límite y de querer hacer perdurar en el tiempo un modelo asociativo con múltiples expectativas de desarrollo, es necesario comenzar a pensar cómo hacer autosustentable las futuras etapas de implementación. Esto requerirá inventiva y creatividad, pero fundamentalmente visión de negocio y sobre todo ambición por querer resultados tangibles a partir del agregado de valor a los procesos que se vienen desarrollando.

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Por lo general, esta motivación no se consigue a partir de la simple función del coordinador que solo facilita la implementación de acciones, sino requerirá de perfiles capaces de generar, emprender y desarrollar reales proyectos estratégicos, económicamente viables y sustentables en el tiempo. Sin la real motivación para lograr esto, por lo general las etapas de asociatividad llegan solo a un cierto plano de evolución. A esta altura, ya estamos hablando que quien conducirá el modelo será un gerente de negocios y no un simple coordinador o facilitador de acciones.

Desde ya en modelos asociativos más regionales, donde participan activamente diversas organizaciones locales junto a las empresas, los resultados esperados pueden ser más bien orientados al impacto social. Pero tanto en estos casos como en grupos netamente productivos, la efectividad y posibilidades de desarrollo se determinará por la capacidad de inversión, en sus diferentes formas: tiempo, capital, estructura. Afortunadamente, en un modelo asociativo el esfuerzo se comparte y cuanto más representativo es el grupo, menor es la carga que deberá asumir cada integrante.

Remarcamos la importancia de la ayuda del Estado en todas las etapas que sea posible, pero sin dudas en las iniciales, donde se requiere el estímulo para romper el descreimiento de que trabajar junto al otro es posible y trae grandes beneficios.

Una manera de disminuir la necesidad de inversión a lo largo de las diferentes etapas es aprovechar los recursos ya instalados y disponibles en la región. Nuevamente aquí aparece el beneficio en grupos asociativos que trabajan dentro de una región bien limitada y logran interactuar de manera proactiva con los diversos actores productivos y sociales y las instituciones locales. En toda región existe un conjunto de capacidades instaladas ociosas, gran diversidad de recurso humano disponible y diversas necesidades e iniciativas insatisfechas que confluyen en un altísimo potencial para el desarrollo de la región. El poder identificar y articular estas capacidades dispersas en virtud de un proyecto común para beneficio del conjunto, puede reducir drásticamente la necesidad de inversión requerida. Además, pensado y encarado de esta manera el modelo asociativo, el impacto y resultado de los proyectos resultan sumamente sustentables no solo productivamente, sino sobre todo por el involucramiento de un amplio sector de la sociedad local. Requiere amplias habilidades políticas y de articulación, pero es un desafío que debe asumirse para lograr ser eficiente en cada paso que se está realizando.

Finalmente queremos remarcar que a pesar de que podamos considerar todas estas recomendaciones y las podamos implementar con existo, siempre existirá en todo grupo un conjunto de restricciones que inicialmente es importante reconocer y que naturalmente serán difíciles de resolver.

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Muchas veces encontramos grupos que en el consenso inicial de opiniones y expectativas, suelen solo visualizar acciones imposibles de implementar y amplias amenazas a su identidad e individualidad en el mercado. Es aquí donde es importante poder identificar que “si” y que “no” será posible implementar. La asociatividad no implica poder hacer todo juntos, sino más bien cooperar en las acciones conjuntas que nos benefician grupal e individualmente, y en muchos casos seguir compitiendo en el resto de los campos de acción. El valor radica en poder comenzar las acciones, dando un primer paso, con la mayor cantidad de empresas interesadas y comprometidas.

Remarcamos entonces, como un ejercicio para nivelar expectativas, que en el inicio de las acciones de grupo se identifiquen los “no”, para reconocerlos nítidamente, apartándolos de la discusión, y dedicar luego si a poner toda la energía en los “si”, que esperan ser resueltos por todos los interesados. En un futuro pueda que los “no” definidos como tal en determinado momento, se conviertan en grandes oportunidades innovación para el sector.

HITOS en un proceso Asociativo

El desarrollo de un modelo asociativo en determinado sector y región suele ser largo y complejo, y por lo general toma varios años su maduración y llegar a reconocer los resultados reales para el conjunto de actores. Pero a lo largo de este camino es posible reconocer nítidamente hitos o acontecimientos que marcan puntos de inflexión entre las distintas etapas del proceso asociativo.

El punto de partida es muy diverso como venimos comentando. En contextos como en el caso del modelo Italiano post guerra, se dieron una serie de factores para que la asociatividad surja naturalmente entre los habitantes de una misma región para poder atender una demanda creciente que se hacía imposible abastecer de manera individual. No solo la condición de mercado fue el estímulo para que se desarrollen los modelos asociativos en Italia, sino que según el caso, fue determinante el comportamiento de los pequeños emprendedores de cada región que buscaron cooperar entre sí, haciendo participar a sus colegas, familiares y referentes de confianza local, de modo de construir las capacidades necesarias para evolucionar técnica y comercialmente en un mercado altamente demandante, hasta llegar a convertirse en verdaderas polos productivos de competencia internacional.

Pero los orígenes son diversos según los casos. En muchos otros, el estímulo de promociones impositivas para determinados sectores han posibilitado la radicación de diversas industrias y emprendimientos del mismo tipo en una misma región, que con el tiempo han interactuado y llegado a ser verdaderos referentes sectoriales, dado el grado de especialización alcanzado.

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En otros casos, la asociatividad surge de la necesidad, y es aquí donde reconocemos una de las causas más importantes por las que en Argentina los procesos de asociatividad comenzaron a surgir y evolucionar, luego de la crisis sufrida a finales del 2001. El modelo industrial argentino en esos tiempos se veía desbastado y sin rumbo, con gran cantidad de empresas cerrando, con muy poca demanda local, bajos índices de competitividad, elevado desempleo y conflictos sociales y económicos en todo el país. La necesidad de buscar alternativas hizo que muchos empresarios que antes casi ni se veían, comenzaran a dialogar y buscar ayuda entre sus colegas.

De a poco, las iniciativas de empresarios de un mismo sector se comenzaron a hacer visibles y al mismo tiempo el Estado comenzó a apoyar este tipo de emprendimientos conjuntos, estimulando de manera efectiva la implementación de las primeras actividades propuestas. Desde ya siempre fue importante que la cooperación fuera efectiva y sustentable, pero lo más importante en esta etapa fue sostener y apoyar la actitud emprendedora del grupo de empresas, y generar estímulos para recuperar la confianza del empresario local.

Sin dudas, posteriormente a la devaluación ocurrida en 2002, las capacidades ociosas disponibles luego de la recesión hicieron que el crecimiento se dé rápidamente. Pero es aquí donde se vio el estímulo en Argentina para comenzar a asociarse en búsqueda de salir de una situación recesiva y difícil para muchos de los sectores productivos del país. Muchos grupos evolucionaron y otros no tanto, pero el estímulo y creación de nuevos grupos se mantuvo afortunadamente en nuestro territorio y es fácil de encontrar este tipo de iniciativas a lo largo y ancho de todo nuestro país.

Debido a diversas causas, nuevas iniciativas ocurrieron y ocurren en el mundo, pero sin dudas que lo más representativo es que ocurren cada vez más y con mayor impulso, apoyo y profesionalidad. Ya en estos tiempos, es posible encontrar diversas organizaciones sin fines de lucro o consultoras orientadas exclusivamente a acompañar y contribuir en el desarrollo de modelos asociativos, apoyando grupos de empresas, instituciones locales o ideando programas de impacto local y regional.

Pero el estímulo no lo es todo. El tema es como se desarrolla, crece y se consolida. Aquí los caminos son aún más diversos; pero encontramos algún patrón común en el liderazgo de las primeras acciones.

Siempre existe y ha existido un líder con visión que toma las riendas para sostener y contagiar ese primer estimulo. Es al que llamamos empresa o empresario “insignia”. Este es aquel que, a pesar de los desafíos, restricciones y complicaciones del día a día, logra contagiar y convocar al resto de los integrantes del grupo, y logra progresivamente consolidar un primer grupo de interesados. En muchos casos, el primer estimulo puede provenir de algún programa del Estado, pero finalmente es en el empresario donde nace y se sostiene el poder de convocatoria y convencimiento de otras empresas

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para participar activamente. Como siempre decimos, no todos en un grupo serán y pueden ser iguales, con las mismas capacidades y motivaciones, pero sin dudas en el equipo es importante contar con esos jugadores que lideran y conducen al éxito del conjunto.

En otros casos pueda que el rol convocante lo lidere y efectúe la gran empresa. En estos casos el poder de convocatoria sobre sus clientes/proveedores y la facilidad de acceso a las nuevas tecnologías suele ser determinante y efectivo. El rol de la gran empresa en el inicio de un modelo asociativo suele considerarse no solo estratégico para la región, sino también para el desarrollo sustentable de sus actividades en el tiempo. Así encontramos múltiples polos industriales que, formal o informalmente cooperan a partir de la radicación de una gran empresa en el territorio. Podemos afirmar sin dudas que la gran empresa es líder natural de estos procesos cuando lo decide y juega un rol importantísimo de alto impacto local.

Iniciado el proceso de convocatoria y discusión de las posibilidades de acción conjunta, los modelos evolucionan según la cantidad de empresas que van quedando en la mesa efectivamente interesadas en trabajar asociativamente. En un inicio es normal ver disparidad en la asistencia, y es necesario ser paciente y considerar los tiempos de cada uno para madurar las ideas y llegar convencerse. En esta etapa es fundamental la organización efectiva de las reuniones grupales para que la motivación sea creciente y no caiga en desánimos por desentendimiento.

Reconocemos como primer hito importante luego del estímulo inicial, la conformación de una mesa representativa de actores que claramente estén convencidos de participar e intentar trabajar en forma conjunta. Puede tomar mucho tiempo y tener varias vueltas, pero el primer éxito se encuentra cuando la iniciativa se encamina con un grupo representativo de empresas. Remarcamos aquí representativo y empresas. La cantidad permitirá asegurar que las acciones a realizar sean en beneficio del conjunto y no un interés particular y especifico de un grupo reducido. Un límite inferior que mencionamos solo teóricamente es 5 empresarios. Lograr entusiasmar y coordinar la iniciativa y voluntad de 5 perfiles de empresarios distintos ya supone un grado de evolución importante a la hora de emprender. Desde ya cuanto más sean, mayor valor e impacto tendrán las acciones que se logren.

Por otro lado, remarcamos que las representantes deben ser las empresas. En estímulos provenientes del sector público, encontramos en muchos casos reuniones en donde mayoritariamente son representantes de sectores del Estado, Universidades, Instituciones de apoyo al desarrollo productivo y en menor medida está el empresariado local, destino principal de las acciones que se proponen desarrollar. El empresario es el principal actor de este tipo de modelo. A menos que el plano de trabajo asociativo sea el Estatal, en el desarrollo social y productivo de las regiones el actor fundamental que no puede faltar a la mesa es el empresario. Después según el país, el Estado podrá tener mayor o menor participación en la orientación de las acciones, pero no debe faltar en ningún

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caso la representación de las empresas, que son el motor ejecutor de las acciones productivas. Por lo general, es de remarcar que el enfoque sistémico de los modelos asociativo atrae el apoyo político de los Organismos del Estado.

Logrado la conformación del grupo, como primer hito importante en un modelo asociativo, surge el desafío de conformar entre los participantes un primer plan de acción que permita visualizar resultados a alcanzar, determinando lineamientos, actividades, tiempos y recursos necesarios.

Como reiteramos en varias oportunidades, la nivelación de expectativas es fundamental para lograr resultados que resulten beneficiosos para el conjunto, de modo de mantener el interés. Por lo general, la puesta en común de necesidades o iniciativas individuales suele ser una metodología oportuna para identificar coincidencias al tratarse de actores del mismo sector. A estas coincidencias será necesario jerarquizarlas según su impacto y facilidades de implementación e ir ordenándolas escalonadamente en el tiempo. Nuevamente recordamos la importancia de idear un plan de acción buscando resultados de corto plazo, importantes e interesantes para generar muy buenos estímulos iniciales.

Inicialmente es importante no priorizar acciones o actividades que busquen formalizar la asociatividad. En muchos casos los entornos de acción suele ser entidades ya existentes que posibilitan las reuniones y acciones. Es importante dirigir los primeros esfuerzos en la acción y obtención de resultados. Derivar en cuestiones periféricas puede resultar tedioso y desmotivante. La velocidad vuelve a ser un factor determinante a la hora de despegar. Es así que como segundo hito señalamos la concreción de un plan de acción inteligentemente ideado, considerando todas las recomendaciones enunciadas hasta el momento.

En el plan, desde ya se deberá contemplar la visión estratégica del negocio y del sector, definiendo las debilidades y fortalezas como grupo para alcanzar las oportunidades y amenazas que ofrece el mercado. Inteligentemente planteado, deberá definir tiempos de ejecución, pero principalmente quien o quienes serán los responsables para su implementación. El desarrollo de un plan de acción o plan estratégico deberá contemplar una efectiva implementación, permitiendo consolidar un proyecto dirigido a concretar beneficios para todas empresas involucradas.

Es por esto que desde el inicio es importante que las empresas trabajen en la confección de un plan implementable, y no de escribir un proyecto o idea. Desde ya todo emprendimiento parte de tomar una idea y materializarlo en un proyecto. Pero en un modelo asociativo, intentar garantizar la implementación de un plan conjunto resulta determinante para que ese entusiasmo y apuesta en un modelo aun nunca explorado, termine siendo una buena experiencia multiplicadora de acciones y no un experiencia negativa que promueva la desconfianza y descreimiento en el trabajo conjunto.

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Si logramos garantizar una implementación exitosa en tiempo y forma, será el tercer hito fundamental del proceso asociativo. En grupos con proyectos de muy largo plazo, la implementación y obtención de resultados parciales puede generar buenos estímulos para seguir invirtiendo, demostrando que es posible avanzar de manera conjunta, aprendiendo a medida que se avanza y reorientando las acciones hacia la meta planteada.

Caso: COEMMA – Consorcio de Exportación del Mueble y Madera

Comentamos este caso para ejemplificar que no siempre los primeros resultados son efectivos en un grupo asociativo, pero lo importante es la capacidad que estos grupos tienen en implementar las actividades de corto plazo que definan en conjunto y según los resultados adaptar el plan de acción en vistas a sus metas de mediano o largo plazo.

Luego de consolidado el grupo COEMMA en la localidad de San Martin, Provincia de Buenos Aires, Argentina y analizados los mercados externos potenciales, se determinó la posibilidad de realizar misiones comerciales conjuntas al mercado Estadounidense. Principalmente se orientaron las acciones a la región Oeste, donde se utilizan mayormente mobiliario construido con madera maciza, característica principal de la oferta conjunta de este grupo de empresas.

A pesar que se analizaron algunas restricciones y se discutía sobre la capacidad actual de las empresas para proveer productos demandados por este mercado, en calidad y cantidad, se optó por avanzar en el desarrollo de misiones comerciales, motivadas por concretar las primeras acciones conjuntas.

Ya a los 6 meses de conformado el grupo, se realizó la primera misión comercial a Los Ángeles y San Francisco, articulando acciones con la Agregaduría Comercial de la Embajada Argentina en Los Ángeles y consiguiendo apoyo por parte de Organismos Provinciales y Municipales para concretar la misión y generar rondas de negocios con contrapartes en estos mercados.

La experiencia según los empresarios fue sumamente exitosa, pero sin perspectivas de concretar ni una sola venta. La oportunidad de implementar una acción conjunta y tener la primera experiencia de comercio exterior fue realmente el valor que reconocieron. Luego de las reuniones comerciales con contrapartes, pudieron confirmar que sus productos no estaban adaptados a las dimensiones y diseños del mercado americano, requieran mejorar sus niveles de calidad en sus terminaciones, invertir en tecnología para poder contar con madera secada, requisito fundamental para poder exportar a este mercado, y que, deberían trabajar muy eficientemente para poder responder a las potenciales demandas. Un solo pedido de alguna de las contrapartes pudiera agotar la capacidad de producción de muchos de ellos.

La evolución del grupo tuvo su propia historia, pero la experiencia quedo marcada en el empresariado local. En esta iniciativa asociativa quedo demostrada la importancia de planificar con tiempo las acciones analizando exhaustivamente el mercado, sobre todo cuando se trata del exterior, y la capacidad y rapidez de implementación que se adquiere cuando un grupo coincide en la realización de una actividad motivadora y de importancia con posibilidades de corto plazo. Seguramente no es un ejemplo de experiencia exitosa, pero son el tipo de iniciativas de las que se aprende desde la acción práctica y no teórica.

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De aquí en más, según los sectores y planes que se desarrollen, los caminos de un grupo o modelo asociativo pueden tomar diversos rumbos y contener diversos hitos de éxito o fracaso que determinaran la evolución del proyecto conjunto. Así, es posible identificar entre estos hitos, posibles etapas hasta donde pudiera llegar un grupo asociativo.

En primer lugar clasificamos a los grupos como ocasionales o permanentes. Existen aquellos grupos que se conforman solo para resolver determinadas cuestiones, que resueltas se disuelven o pierden el principal impulso por el cual se motivaban a participar. En los otros casos, la motivación y participación es permanente y su evolución y límite por lo general solo depende de sus capacidades de emprender y sortear obstáculos. En estos casos, es posible identificar aquellos que se mantienen motivados por resultados intangibles, y aquellos que comienzan a buscar resultados tangibles y directos para las empresas. Sin dudas son dos etapas de evolución bien diferenciadas, pero que con el tiempo se dan notablemente con reiterada frecuencia. En definitiva, quienes participan son mayormente empresarios que buscan resultados lo más efectivos posibles.

Orientados a resultados tangibles, es frecuente ver como los grupos buscan alcanzar el auto sustento y reconocimiento de su entorno. Auto sustento no es solamente desde una visión económica, sino implica que lo logrado hasta el momento quede instalado en el sector o región y que no sea posible echarlo atrás o disolverlo.

El alcanzar el auto sustento implica que la idea del proyecto se concretó, es visible e importante, y es posible imaginar nuevos emprendimientos de mayor impacto y evolución a partir de llegar a este plano. El esfuerzo ya fue realizado y los logros concretados. Es tiempo de disfrutar del éxito y los beneficios, y desde ya saber administrarlos correctamente. Existen muchos casos visibles y experiencias conocidas en todo el mundo, pero resulta interesante conocerlas e identificar cuáles son aquellas que son resaltadas a partir de estrategias exclusivamente de marketing y promoción, y aquellas que se promueven solas por su real impacto en determinado sector o región.

Alcanzado el auto sustento las acciones se multiplican y diversifican. Los sectores se fortalecen y las regiones se desarrollan socio-productivamente de manera continua. La sinergia de la asociatividad evoluciona permanentemente y hasta de forma natural y llega a instalarse en la forma de actuar de las personas involucradas en diversos ámbitos de su actividad. La asociatividad ya es un hecho y una realidad, digna de analizar y difundir. Es posible encontrar miles de casos en todo el mundo que alcanzan este resultado. Muy diferentes según la envergadura de sector o región, pero todos los casos infinitamente valiosos para estudiarlos y aprender de ellos.

Finalmente, podemos mencionar dos niveles de asociatividad bien diferenciados que marcan una nueva evolución en el desarrollo de este tipo de modelo. Como mencionamos en su momento, los modelos asociativos muchas veces nacen y evolucionan a partir de la unión de empresas y actores

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que desarrollan actividades complementarias. Ahora bien, el lograr acciones asociativas con empresas y actores que desarrollan actividades iguales que compiten en el mercado, requieren no solo la condición de algunas variables externas, sino que principalmente tengan una visión asociativa estratégica, que solo pocos la alcanzan. Como hemos dicho, siempre hay que reconocer que hay determinadas acciones que “no” suelen ser posible de encarar de forma asociativa, pero afortunadamente el mundo nos demuestra constantemente que no existen los “no” permanentes y que solo el tiempo es la restricción para lograr superarnos y generar importantes cambios.

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5to Año

Curva Evolución / Interés - Objetivos Estratégicos

Curva Evolución / Interés - Objetivos Particulares

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B

C

D

Las curvas de Evolución / Interés muestran a modo de referencia, las etapas de evolución del modelo a lo largo del tiempo entre diferentes hitos de un grupo asociativo. Aquí se diferencia la evolución de grupos con objetivos particulares, de aquellos que establecen verdaderos

planes estratégicos para su crecimiento.

HITOS:

A – Conformación de un Grupo de empresas con un plan de acción bien definido

B – Obtención de primeros resultados secundarios. Medición y replanteo de acciones.

C – Obtención de metas primarias. Valoración del modelo. Replanteo hacia objetivos estratégicos o baja de interés al verse cumplida la meta

D – Auto sustento económico / gestión propia. El modelo se desarrolla naturalmente

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Actores involucrados

Como remarcamos en el capítulo anterior, el principal actor en todo grupo asociativo son los empresarios de empresas principalmente PyMEs que asumen un rol participativo, convencidos que el trabajo conjunto es uno de los caminos para mejorar la competitividad de sus empresa, del sector y de la región en el que desarrollan su actividad. Sin que exista y sea representativo este actor fundamental, difícilmente los modelos asociativos, clúster o como quieran denominarse puedan desarrollarse y consolidarse en el tiempo.

Ahora bien, tanto en el modelo Italiano, como en todos los modelos asociativos observados, el rol del empresariado local no es por lo general el único componente del proyecto. Por el contrario encontramos una serie de Instituciones y Organismos que permiten potenciar los resultados del mismo, interactuando proactivamente para alcanzar los objetivos del conjunto. El involucramiento y participación activa de los recursos existentes y disponibles en la región al servicio de los proyectos definidos por un grupo asociativo de empresarios locales, es lo que permite maximizar el impacto no solo para las empresas del sector, sino también para el desarrollo socio-económico de toda una región.

Así, como segundo actor principal en el desarrollo de un modelo asociativo mencionamos a la autoridad local, denominado según el caso como Municipio, Comuna, Gobernación, u otro, la cual es la responsable de administrar los recursos de la región y planificar su desarrollo y crecimiento. Lograr trabajar junto con estas Instituciones permitirá ampliar los objetivos planteados, aprovechar los programas de estímulo a la actividad de manera más eficiente y generar vínculos estratégicos con el resto de la sociedad, permitiendo planificar proyectos sustentables en el largo plazo.

Consolidado el grupo de empresas que interactúa con la autoridad local, según la región existen diversos organismos e instituciones presentes en el territorio cuyos objetivos se orientan a colaborar con los sectores productivos locales. Entre estos actores, podemos mencionar a las Universidades, Escuelas Técnicas u otras instituciones académicas, en donde no solo existe el conocimiento y capacidad de investigación que requiere un sector, sino que es desde donde surge el recurso humano calificado y vital para el desarrollo de la actividad.

Consolidar un modelo asociativo exitoso a nivel regional demandara progresivamente mayor cantidad de recurso humano cada vez más calificado. El contar con estos recursos en el ámbito local resulta estratégico cuando se piensa en objetivos de largo plazo. Por ello, involucrar activamente a las instituciones educativas permitirá contar no solo con los recursos que ellas mismas generan, sino

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también adaptar y desarrollar programas cada vez más efectivos según las necesidades reales y actuales del sector.

Pero el triángulo Empresa-Universidad-Estado no es todo lo que podemos consolidar dentro de un modelo asociativo. Involucrar a las Cámaras y sindicatos del sector permitirá desarrollar las actividades no solo de acuerdo a las expectativas individuales de las empresas, sino acorde a las leyes y realidades definidas integralmente por el sector. Muchas veces el vínculo con estas entidades queda solo en articulaciones políticas o de representación, pero resulta estratégico poder lograr la interacción con estos organismos, siendo en muchos casos las mismas Cámaras Sectoriales las principales promotoras de las actividades asociativas que se desarrollan en su sector.

Finalmente remarcamos el importante rol que pueden desarrollar los Centros tecnológicos o de innovación presentes en determinados territorios. La evolución de los sectores productivos a nivel local dependerá no solo de la capacidad de trabajar en forma conjunta sino fundamentalmente del grado de innovación que logren incluir en su plan de actividades y que permita diferenciarlos competitivamente en el mercado internacional. Contar con Instituciones que colaboren al desarrollo e innovación de nuevas tecnologías, materiales y procesos resulta determinante en la evolución de los sectores productivos locales.

Asociatividad en diversos sectores

La Asociatividad podemos encontrarla de diversas formas, no solo en el sector productivo, sino en diversos sectores de la economía. Mayoritariamente los modelos asociativos desarrollados tanto en la Argentina como en el mundo pertenecen a grupos de empresas relacionados al sector industrial. Pero hemos visto como similares conceptos asociativos son aplicados a otros sectores generadores de empleo y promotores del desarrollo regional.

Así, en determinadas regiones donde el sector rural es principalmente el actor productivo más representativo, vemos como pequeños y medianos productores se agrupan para generar mayor escala, posibilitando mayor competitividad en el mercado. Por lo general suelen formalizar esta asociatividad en organizaciones denominadas Cooperativas, en donde el conjunto de productores se asocia para almacenar y comercializar su producto en forma asociativa.

En algún caso, como el vitivinícola de Mendoza, Argentina, puede encontrarse no solo grupos que se asocian para almacenar y comercializar la uva, sino que avanzan en la industrialización y comercialización de vino tanto a nivel nacional como internacional. Otro caso son los pequeños apicultores que individualmente no llegan a obtener grandes volúmenes, siendo solo los acopiadores quienes pueden agregar volumen y llegar a los mercados con márgenes rentables. En el último tiempo

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hemos podido comprobar como diversos grupos de pequeños apicultores han logrado unirse para agregar volumen e invertir en forma conjunta, logrando avanzar en la cadena de distribución, relacionándose con los mercados externos no solo con su producto a granel, sino incluso industrializando el mismo. Así, existen diversos casos asociativos aplicados al sector agropecuario que son verdaderos ejemplos para analizar y aprender de sus experiencias.

Otro sector donde encontramos modelos asociativos desarrollados es en el ámbito comercial. A pesar de que este sector tiene la restricción de una mayor rotación de empresas que se radican comercialmente en determinado lugar, hemos visto como algunos pequeños comerciantes logran asociarse desarrollando planes de marketing y promoción conjunta, logrando atraer mayor público.

En la Argentina se los denomina “centros comerciales a cielo abierto”, que consisten en un conjunto de comerciantes pertenecientes una mismo grupo de calles o avenidas, que deciden organizarse para establecer pautas de convivencia, mejorando fachadas, iluminación, calles y veredas, desarrollando estrategias publicidad conjunta y hasta estableciendo descuentos especiales por compra en cualquiera de sus negocios. En otros casos, logran concentrar la oferta de un mismo tipo de producto en un mismo sector de la ciudad, posicionándolos como referentes para el público de la región. Relacionado al sector comercial o de servicios, podemos encontrar también grupos de empresas gastronómicas o de actividades turísticas, que a través de estrategias conjuntas logran diferenciarse ante el resto que trabajan de forma independiente y sin mayor atracción al público en general. En estos casos, es fácil encontrar grupos de empresas que logran conformar verdaderas rutas gastronómicas y turísticas de suma atracción tanto para el público visitante como para el local.

Podemos imaginar que en todo tipo de actividad es posible aplicar conceptos asociativos que pudieran mejorar la competitividad de las empresas involucradas. No solo es posible imaginar esto entre pequeñas y medianas empresas, sino que esto sucede también entre grandes empresas, y entre las mismas y su cadena proveedora. En el caso de asociatividad entre grandes empresas, hemos conocido algunos casos en donde han podido lograr integrar sus compras para ganar rentabilidad aprovechando la economía de escalas. En otros casos, han implementado programas de desarrollo de proveedores generando relaciones estratégicas de largo plazo, posibilitando mayores y mejores inversiones en el sector PyME orientadas realmente a las metas planificadas por las grandes empresas. Estas relaciones estratégicas resultan vitales para el crecimiento de las empresas de una misma región o cadena productiva.

Podemos enumerar muchos más casos de modelos asociativos en otros sectores como en el sector de la salud, en el sector del software y nuevas tecnologías, en el sector social u otros varios. Es de nuestro interés que puedan a través de este articulo conocer las múltiples y diversas experiencias que se vienen desarrollándose en todo el mundo, asegurando que la asociatividad es posible y es uno

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de las maneras más efectivas para enfrentar mercados y desafíos cada vez más complejos y competitivos. Recomendamos al lector pueda acceder a alguno de los casos mencionados en nuestro relevamiento de modelos asociativos y reconozca las virtudes de la asociatividad.

Caso: Grupo DIPAT – Grupo de Fabricantes de Herrajes y Complementos

El Distrito Industrial Patagonia, Grupo DIPAT es una de las experiencias asociativas entre empresarios de un mismo sector, más reconocida en el país, tanto por otras empresas como por los gobiernos locales, provinciales y nacionales.

La historia de este grupo de fabricantes de Herrajes y complementos del Partido de San Martin comienza por una iniciativa tomada en el año 1998 con el objeto de abrir mercados en el exterior, aprovechando las sinergias que aporta trabajar en determinadas áreas en forma conjunta.

El desafío del grupo, desde su conformación, fue abocarse a una mejora continua de sus productos, procesos y gestión comercial, apoyándose en las instituciones locales y utilizando los recursos ya disponibles en el territorio. Así, los objetivos de exportación inicialmente definidos, se fueron ampliando hacia objetivos de desarrollo no solo sectorial, sino también de desarrollo productivo local, conformándose en el año 2007 el Distrito Industrial Patagonia, modelo asociativo de integración productiva y desarrollo local.

En los últimos 3 años, el grupo de 16 empresas ha logrado implementar varios de sus proyectos objetivos, gracias a la madurez y confianza alcanzada entre sus miembros. Entre los resultados más representativos del grupo, podemos mencionar:

- Consolidación de exportaciones por más de 1 MU$S, fruto de la participación en diversas misiones comerciales, ferias y rondas de negocio, principalmente en países de Latinoamérica

- Obtención de personería jurídica como Consorcio de Cooperación, siendo el primer grupo a nivel nacional que logró la aprobación por Aduana para la exportación conjunta de sus productos

- Consolidación de un Centro de Servicio de Matricería, localizado en la Escuela Técnica N°2 de San Martín, donde además de presta servicio a las empresas del Distrito, se capacita a los alumnos de la Escuela con tecnología de última generación, tendiendo un puente entre el ámbito educativo y laboral

- Inauguración de un Centro de Distribución y Ventas, desde donde el grupo comercializa en el mercado local y consolida exportaciones, exhibiendo sus productos en un showroom permanente

- Premio a la Excelencia Exportadora 2010 otorgado por el diario LA Nación y Banco Galicia

- Reconocidos como Caso Exitoso por Fundación Exportar Argentina

- Participación permanente en ferias locales, en el interior del país y a nivel internacional

- Distribución y alcance a todo el país

- Consolidar una estructura de 10 empleados con recursos generados de la asociatividad que permiten el auto sustento de las actividades

- Reducción de gastos de exportación hasta en un 60% siendo premiado como Mejor Logística Innovadora de Exportación

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por el premio La Nación y Banco de Galicia 2011

Contando con disponibilidad permanente de producto en el mercado local, siendo todas empresas locales, los clientes del Grupo DIPAT obtienen diversos beneficios, además de una excelente calidad y precio, con las mismas condiciones de fábrica.

- Acceden a una oferta integral de más de 10.000 productos bajo una sola firma

- Obtienen ahorros operativos, logísticos y administrativos

- Reducen tiempos de entrega y gestión comercial

- Distribución garantizada al consolidar varias empresas, posibilitando lotes mínimos de entrega

- Acceso a descuentos por concentración de compra

El Dipat propone así un modo distinto de desarrollar sus negocios, de manera asociativa entre las empresas de un mismo sector, cooperando en el desarrollo productivo y social de la región, y en continua vinculación con las Instituciones locales, de modo de apoyarse y aprovechar la sinergia que ofrecen las capacidades ya existentes en la región.

Responsabilidad Social Empresaria

Es conocido que los modelos económicos afortunadamente vienen cambiando ya en las últimas épocas, no solo orientando los resultados hacia el capital, sino considerando el desarrollo de las empresas incluyendo el cuidado del medio ambiente y el desarrollo social de la región. Hoy imaginar empresas que no respeten el medio ambiente y el desarrollo social y económico de las personas, resulta poco sustentable en el mediano y largo plazo. Afortunadamente, el sector productivo de alguna forma ha comprendido que para su desarrollo, no puede actuar aisladamente de su entorno, sino que debe asociarse y colaborar para su subsistencia y crecimiento.

Así, nuevamente los modelos asociativos son el marco de referencia para la construcción del dialogo entre ambos sectores (social y productivo). Muchos de los proyectos encarados por las empresas en materia de Responsabilidad Social Empresaria, llevan en si conceptos asociativos que permiten a las empresas conversar y colaborar con los sectores sociales, comprendiendo y explicando su problemática y buscando soluciones conjuntas.

En muchos casos encontramos organizaciones sin fines de lucro, ONGs que intermedian entre los sectores y facilitan la comunicación e interacción entre ambos logrando resultados más rápidos y efectivos. Las acciones de RSE (Responsabilidad Social Empresaria) que no contemplan este tipo de interrelación asociativa con el medio, son solo acciones filantrópicas o de asistencia social, y por lo general infructuosas. El lograr una verdadera comunicación entre la empresa y su entorno, garantizara el desarrollo conjunto potenciando los resultados de largo plazo. Aquí el rol de la gran empresa resulta

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determinante, pero no es el único caso donde es aplicable. En casos de pequeñas agrupadas ya existen experiencias de verdaderos proyectos de responsabilidad social empresaria que permite maximizar los resultados conjuntos.

CASO: La Fundación Asociarse para Crecer

La fundación “Asociarse para crecer” tiene origen en la decisión tomada por un equipo de profesionales que, creyendo

fervientemente en el modelo de desarrollo industrial y regional planteado, esperan darle continuidad al trabajo desarrollado a

través de una institución que permita profundizar y expandir los logros hasta el momento alcanzados.

Dicho equipo se conformó durante 3 años prestando funciones en la Subsecretaria de Industria del Ministerio de la

Producción de la Provincia de Buenos Aires, en donde diseñó e implementó el modelo de Distritos Industriales en diversas

localidades de la mencionada provincia. Este periodo de trabajo permitió al conjunto de profesionales definir una metodología de

trabajo, experimentando diversas situaciones que fueron especializando aún más el modelo asociativo.

La gestión es uno de los pilares de esta fundación y la continuidad uno de los factores claves para el desarrollo de los

modelos asociativos, junto a la confianza de que las cosas pueden cambiar mientras se viva comprometido en querer modificar

la historia.

Misión: Mejorar la competitividad de las PyMEs a través de modelos asociativos e integradores, con el trabajo

mancomunado de los empresarios, las entidades que los representan, las organizaciones locales y regionales, y el estado en sus

tres niveles, municipal, provincial y nacional, de manera de lograr una mejora en la gestión pública y privada y una óptima

utilización de los recursos disponibles, aprovechando el enfoque sistémico de los modelos propuestos.

Visión: Lograr que el desarrollo de modelos asociativos e integradores para las Pymes se convierta en una Política de

Estado, para consolidar el desarrollo regional y materializar cambios reales en las estructuras productivas, que alienten el

progreso y el crecimiento económico, justo y sustentable.

Aprovechar responsablemente y no abusar de los recursos disponibles de la región permitirá construir un mundo nuevo, con menos pobreza, menores tasas de desempleo y mayor desarrollo de las regiones. Esto exige no solo ser responsables, sino ser inteligentes a la hora de administrar los recursos limitados en una región. La ayuda por parte de efectivas políticas de Estado sin dudas contribuirá en el desarrollo sustentable y equilibrado en búsqueda de metas comunes y no de individuos aislados unos de otros.

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Tendencias de la Asociatividad

La asociatividad ya no es solo un modelo de desarrollo entre empresas, sino que es una herramienta cotidiana que podemos encontrar en las estrategias de marketing y comunicación de productos y servicios que consumimos frecuentemente destacando que “pertenecer tienen sus privilegios”.

Diversas empresas han focalizado sus estrategias comerciales orientadas a otorgar descuentos y privilegios a todos los que integren la comunidad de clientes. Así, cuanto mayor cantidad de clientes pertenecen a una misma red o grupo, mayores beneficios se otorgan y se obtienen. Esto ha logrado hacer sentir en el consumidor normal que es inaceptable el no pertenecer a un grupo o comunidad real o virtual. En este marco, se vienen desarrollando diversas estrategias de negocio o comunidades virtuales.

Una de las comunidades destacadas de los últimos años es la lograda por Facebook, en donde el atractivo de estar conectado a la red social de contactos es hoy prácticamente un mandamiento para los jóvenes y no tan jóvenes que utilizan de manera diaria las redes sociales. Esta necesidad de pertenecer a una red o comunidad social, es muy bien aprovechada por la empresa, no solo con la idea de beneficiar a sus subscriptores con el vínculo social, sino que también ofreciéndoles otros productos y servicios. Los más de 1.000 millones de personas que integran y utilizan la comunidad de Facebook ha permitido valorizar a la empresa con cifras millonarias y posicionarla en el mercado. No es solo una buena idea, sino también una necesidad de estar conectados, asociados.

Similar a la comunidad Facebook, podemos mencionar a la red Linkedin, siendo esta una red social orientada al intercambio profesional y laboral. En ambos casos, estos modelos han crecido a tasas inimaginables hace algunos años. Es como si hubieran captado y dejado salir una necesidad recluida dentro de las personas de pertenecer y estar relacionadas unas con otras.

Pero no solo esto es nítidamente comprobado en las redes sociales. Existen diversos argumentos de marketing y promoción de ventas que incluye los mismos conceptos para la comercialización de productos y servicios. En el caso de la empresa Movistar de telefonía, destaca en su eslogan publicitario el beneficio de “pertenecer a la Comunidad Movistar”. En sus últimas promociones propone comunicaciones totalmente gratuitas a los integrantes de la comunidad. Los beneficios de maximizar la cantidad de clientes es clara, y las estrategias de las empresas cada vez son más audaces para captar el interés y necesidad del publico de pertenecer y reconocerse en una comunidad.

Otro caso que podemos mencionar es el caso de Grupon (una contracción derivada de las palabras en inglés «group» y «coupon») empresa que se dedica a la comercialización de productos y

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servicios vía internet. Como describe la misma empresa, el modelo se podría interpretar como la fuerza de la gente unida que desea mejores precios. Los descuentos de Groupon son posibles gracias a la unión de las fuerzas de todos sus clientes. Más somos, más compramos y más descuentos tendremos.

Así podemos encontrar múltiples ejemplos en el mundo donde el marketing está dirigido hacia la generación de comunidades de clientes asociados para mejorar progresivamente las propuestas y beneficios de los que integran la red, y desde ya y principalmente de la empresa que es responsable de la estrategia comercial.

La asociatividad está presente no solo en el ámbito privado, sino que el mismo concepto se aplica en organizaciones públicas dentro de un mismo país o entre países que se agrupan y fortalecen dentro de uniones regionales. El entramado de organizaciones sociales y productivas que trabajan en conjunto dentro de una misma región es hoy en día tarea diaria, buscando articular acciones que potencien el impacto y los resultados en el territorio.

El avance de la tecnología y la evolución de un mundo cada vez más globalizado ha llevado a que países de una misma región generen alianzas y comunidades para fortalecer sus vínculos y mejoren su competitividad frente a otras regiones del mundo. Como correlativo de las comunidades sociales virtuales, tenemos en el plano social y productivo comunidades o uniones entre países, como la Comunidad o Unión Europea, Mercosur, y otros muchos acuerdos de cooperación entre países, entre comunidades que buscan fortalecerse trabajando juntas, y no de manera aislada.

Pudiéramos dedicar todo una articulo para mencionar los múltiples modelos asociativos que se encuentran en nuestra vida diaria, pero no es nuestro objetivo. Queremos si destacar la importancia del concepto ASOCIATIVIDAD en todo los planos de actuación públicos y privados mencionados.

En la comprensión y desarrollo de modelos asociativos radica el origen y fin de muchas de las iniciativas que hoy en día se vienen desarrollando en el mundo, en comunidades cada vez más globalizadas y consientes que es importante el desarrollo individual, pero este no es posible proyectarlo en el tiempo si no es pensando en el conjunto y ayudándose mutuamente para poder evolucionar social y productivamente.

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La Asociatividad en el plano personal

Como hemos podido ver a lo largo de todo nuestro artículo los modelos asociativos no son solo iniciativas entre empresas principalmente PyMEs que buscan mejorar su competitividad en determinado mercado o sector, sino que el concepto involucra muchas otras dimensiones y aspectos de nuestras vidas. Poco relevante resulta el nombre u apellido con que se quiera promover al modelo presentado, sino se comprende que el factor común y fundamental radica en un profundo conocimiento y manejo de las relaciones interpersonales y de los conceptos y visión que requiere el desarrollo de proyectos asociativos.

Aquellas experiencias asociativas que han sucedido con éxito son solo experiencias que naturalmente suelen identificarse y posicionarse bajo un nombre para que sean identificados fácilmente. Pero el desarrollo de nuevas iniciativas asociativas implica el manejo de un complejo entramado de variables, que no es posible pensar en resolverlas replicando experiencias pasadas. Sin duda estas contribuirán a no repetir malas experiencias o a motivar la creatividad y desarrollo de ideas, pero es importante en este marco manejar principalmente los conceptos asociativos de base para poder resolver según las realidades locales, los desafíos que se planteen de manera innovadora.

Del mismo modo, en el plano personal la asociatividad se ve expresada en la necesidad de estar comunicado y vinculado afectivamente al prójimo. Tal vez los modelos asociativos puedan pensarse simplemente como una prolongación de lo que el individuo espera y necesita en su vida personal, aplicado al ámbito laboral.

Al igual que en la vida personal, el inicio de un emprendimiento depende de la creatividad, asesoramiento y recursos que puedan obtenerse para sustentar el inicio y crecimiento de las actividades hasta su auto sustento. De la misma forma, todos desde niños hemos sido dependientes de otro. Todos empezamos nuestra vida dependiendo de otros hasta lograr nuestra independencia. Pero a medida que nuestra independencia madura y nos sentimos cada vez más seguros de nosotros mismos, vamos descubriendo que la naturaleza de nuestras vidas es interdependiente y que los más altos logros de nuestra naturaleza tienen que ver con las relaciones junto a los otros y no de manera aislada. Al igual que las personas que no logran su independencia, las empresas ven normalmente acotado su crecimiento y desarrollo cuando dependen siempre de alguien que las asista para poder subsistir.

A su vez, las personas independientes consiguen lo que quieren gracias a su propio esfuerzo, al igual que las empresas que logran el auto sustento consolidando sus negocios y generando importantes utilidades. Pero las personas interdependientes, que consiguen combinar sus esfuerzos con los esfuerzos de otros, logran por lo general un éxito mayor al esperado, alcanzando un mayor nivel de satisfacción. Lo mismo ocurre con las empresas que logran interrelacionarse con otras de su

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mismo sector. La asociatividad entre ellas les permite alcanzar niveles de competitividad más allá de lo que pueden alcanzar por si solos.

Actualmente existe una tendencia a entronizar la independencia, pero según los modelos analizados parece ser que la interrelación es derivada de una necesidad natural del individuo. La independencia es por lo general la meta profesada por muchos individuos y movimientos sociales. Resulta cotidiano encontrar que el modelo de vida actual pone a la búsqueda de la independencia por sobre todo. Pero en pocos casos encontramos que esta búsqueda sea genuina y vemos solo que es la resultante de una reacción contra la dependencia, en un mundo cada vez más complejo, con menos recursos disponibles. Sin dudas lograr la independencia es uno de las metas más importantes a nivel personal y guarda su paralelismo a nivel empresarial. Pero parece no ser la meta final. La realidad nos muestra que existe una interrelación inevitable a trabajar en equipo, y manejar eficientemente las relaciones interpersonales para tener éxito tanto en el matrimonio, la familia, los amigos o en la reali-dad empresarial.

La vida, por naturaleza, es interdependiente. Hoy en día, en un mundo de negocios cada vez más complejo, mantener la competitividad desde una posición independiente resulta evidentemente complejo. La realidad de las PyMEs se asemeja a la necesidad del individuo.

Si una empresa o persona es capaz de desarrollarse de manera independiente es reconocida por sus logros, pero trabajando de manera conjunta es posible pensar en metas mucho más allá de lo que se puede pensar en lograr por sí solo. Como empresa o persona interdependiente, se tiene la posibilidad de aprovechar y potenciar las capacidades conjuntas dirigidas hacia un mismo fin, y no solo alcanzar las metas, sino compartir y sentir junto al otro la satisfacción de alcanzar los logros. Es importante remarcar que para lograr la interdependencia personal o asociatividad entre empresas es primero importante lograr la independencia individual. Así la asociatividad se ve potenciada cuando interrelaciona empresas bien consolidadas y que buscan mejorar su posicionamiento.

La interdependencia y asociatividad está al alcance solo de algunas empresas y personas. A nivel personal requiere alcanzar primero la independencia de carácter para poder luego relacionarse afectivamente y no por dependencia del otro. En el caso de las empresas, requiere visión de largo plazo y de comprender que de manera conjunta se logran mayores beneficios y mayor efectividad. No todas las empresas suelen lograrlo y comprender los beneficios de la asociatividad. Al igual que a nivel personal, depende de la maduración que uno logre desarrollar.

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Relevamiento de Modelos Asociativos en el mundo

A continuación se expone un breve trabajo de investigación respecto de modelos e iniciativas asociativas alrededor del mundo. Nuestro objetivo no radica en que este relevamiento sea completo y desde ya que seguramente existan varias otros ejemplos de asociatividad en muchas otras regiones y sectores que no hemos logrado identificar. Nuestro objetivo fundamentalmente se orienta en demostrar al lector que los modelos asociativos en el mundo son vistos y encarados de manera diversa, y que son una realidad en evolución con interacción de múltiples actores sociales y productivos. Creemos además importante que estas experiencias puedan ser visibles y accesibles al público en general, para aprender de ellas, no para replicarlas, sino para adaptarlas a las condiciones y realidades locales.

Mucho no importa quién lo desarrolle o como se lo denomine. Queda demostrado que el trabajar de manera asociativa es posible y es un modelo de trabajo en evolución permanente que es importante considerar. Basta observar alguna de todas estas experiencias, que seguramente le serán útiles en su crecimiento personal y profesional.

Asociatividad en Latinoamérica y Caribe

Argentina - www.clubdedistritos.org.ar

Argentina - https://www.fstandardbank.com.ar/institucional/inst/sec-idsea/index.php?page=cgrupos

Argentina - http://www.uia.org.ar/adt/

Argentina - http://www.prosaponline.gov.ar/prosapwebsite/c_DesarrolloClusters.aspx

Bolivia - http://cdccba.wordpress.com/open-comentarios/

Brasil - http://portalapl.ibict.br/index.html

Chile - http://www.conicyt.cl/573/article-35981.html

Chile - http://www.cluster.cl/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=36&Itemid=56

Colombia - http://www.camaramedellin.com.co/redlac

Colombia - http://www.compite.com.co/site/informe-nacional-de-competitividad-2009-2010-2

Colombia - http://www.comisionesregionales.gov.co/publicaciones.php?id=480&mostrar=micro.aspx?departamento=25

Guatemala - http://www.gruposgestores.org.gt/2011/mapa-interactivo

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Jamaica - http://www.jamaicabos.com/clusters.php

México - http://www.sintonia.mx

Paraguay - http://www.onpec.org.py

República Dominicana - http://www.competitividad.org.do/cluster

Uruguay - www.pacpymes.gub.uy/web/general/que

Uruguay - http://www.apt.opp.gub.uy/pacc

Modelos Asociativos en Brasil

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Modelos Asociativos en Paraguay

Modelos Asociativos en Colombia

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Modelos Asociativos en Argentina

Modelos Asociativos en Ciudad de Buenos Aires (Argentina)

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Modelos Asociativos en Provincia de Córdoba (Argentina)

Modelos Asociativos en Chile

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Modelos Asociativos en México

Modelos Asociativos en Perú

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Asociatividad en Europa

Europa - www.clustercollaboration.eu

Dinamarca - http://www.regx.dk/en/news/news-2012/overblik-over-klynger-og-netvaerk-i-danmark.html#c3412

España - http://tools.orkestra.deusto.es/klusterbolak/

Francia - http://competitivite.gouv.fr/poles-en-action/annuaire-des-poles-20.html

Francia - http://www.franceclusters.fr

Francia - http://www.pactepme.org/partenariats-gagnants

Hungría - http://www.klaszterfejlesztes.hu/index.php?lang=en

Inglaterra - http://www.nesta.org.uk/areas_of_work/creative_economy/geography_of_innovation

Italia - www.clubdistretti.it

Italia - http://www.osservatoriodistretti.org

Polonia - http://www.pi.gov.pl/eng/chapter_95803.asp

Rusia - http://www.clustercenter.ru

Rusia - http://cluster.hse.ru

Serbia - http://www.clusterhouse.rs

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Modelos Asociativos en Europa

Modelos Asociativos en Italia

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Modelos Asociativos en Polonia

Modelos Asociativos en Francia

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Modelos Asociativos en Hungría

Modelos Asociativos en Finlandia

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Modelos Asociativos en España

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Asociatividad en EEUU y Canadá

Canadá - http://www.competeprosper.ca/index.php/clusters/data

EEUU - http://www.clustermapping.us/index.html

Modelos Asociativos en Estados Unidos

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Asociatividad en Asia

India - http://www.clusterobservatory.in

India - http://www.clusterpulse.org/

Modelos Asociativos en India

Modelos Asociativos en China

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Asociatividad en el Mundo

www.tci-network.org/cluster/initiatives

http://www.cluster-analysis.org