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UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE

CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS

Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

La Gestin de Calidad y su influencia en los beneficios de

las micro y pequeas empresas de Chimbote 2013

Informe de Investigacin

Autor:

Mg. Reinerio Centurin Medina

Asesor:

Dr. Cesar Lip Licham

Chimbote Per

2014

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HOJA DE FIRMA DEL JURADO

MBA Felipe Llenque Tume

Presidente del Jurado

Lic.Adm. Carlos Enaldo Rebaza Alfaro

Secretario del Jurado

Lic. Adm. Mara Isabel mino Asencio

Miembro del Jurado

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DEDICATORIA

A Dios, grande y Poderoso

que me ilumina y protege.

A la Memoria de mis padres:

Mara y Leoncio

que desde el cielo me siguen guiando

para el logro de mis objetivos.

A mi esposa

Mara Genoveva.

A mis hijos

Lourdes, Ricardo, David, Katherine

A mis nietos

Danna , Kaled y Dorian quienes me dieron la fuerza y amor.

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AGRADECIMIENTO

A La Universidad Catlica los ngeles de Chimbote Uladech

Catolica

y su Lider por el apoyo en la capacitacin constante de sus

docentes.

Y un agradecimiento especial a mi ASESOR

Dr. Csar Lip Licham por su apoyo constante en el

mejoramiento de ste trabajo

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RESUMEN

La presente investigacin, tuvo por objetivo determinar la influencia de la gestin de calidad en los beneficios de las micro y pequeas empresas de Chimbote 2013. La investigacin fue tipo cuantitativo, de nivel Correlacional y de diseo No experimental/ transversal, y de una poblacin de 778 Mipes de los diversos sectores se determin una muestra de 170 Mipes que representa el 21.85 % de la poblacin, a la cual se aplic un cuestionario estructurado de 20 preguntas a travs de la tcnica de la encuesta obtenindose los siguientes resultados:

Referente a la Gestin de Calidad y beneficios: El 49.41%, de los representantes legales de las Mypes respondieron que Si conocen Tcnicas de Gestin, el 44.12% respondieron que conocen poco sobre Tcnicas de Gestin, El 70.59% a desarrollado el rea de Planificacin, 64.71% el rea de Finanzas y Contabilidad, 52.94% de los representantes legales de las Mipes respondieron que el estilo de Liderazgo que han utilizado es el Capacitador , 58.82% de los encuestados respondieron que No Sigue un plan de negocios Estrategico , El 100% de los encuestados respondieron que Si utilizan el Benchmarking., El 94.12% Percibe que aplicar la Gestin de Calidad ayuda a lograr objetivos, con la gestin de Calidad el 100% clientes satisfechos, El 100% Empresa ms rentable, 88.24% Productos de mayor y mejor calidad, 82.35% Procesos internos ms eficientes, el 58.82% Crecimiento en la empresa.

Concluyendo que: la mayora de los representantes legales de las Mipes de Chimbote, tienen conocimiento sobre Tcnicas de Gestin, y Planifican, se presentan como Dueos, utilizan el liderazgo capacitador, no siguen un plan de negocios Estrategico, pero siempre se comunica con sus trabajadores, utilizan el Benchmarking para crecer y permanecer en el mercado. para tomar decisiones no utilizan la lluvia de ideas, pero si percibe que aplicar la Gestin de Calidad ayuda a lograr objetivos de la empresa. La totalidad los representantes legales de las Mipes de Chimbote 2013, consideran que aplicar la Gestin de Calidad ha trado beneficios a su mipe hacindolas mas rentables, con clientes satisfechos, y una mayora, asegura, ofrecer Productos de mayor y mejor calidad, Procesos internos ms eficientes, por lo tanto el crecimiento de la empresa, incremento de su mercado, empleados ms motivados, y la adaptacin al cambio .

Palabras claves:, Beneficios.Gestin de Calidad, MIPEs

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ABSTRACT

The current research had the goal to determine the influence of the quality management in the benefits of the micro and small enterprises (MSEs) from Chimbote 2013. The research was of quantitative type, of correlational level and of a non- experimental/transversal design, and from a population of 778 MSEs of the several sectors it was determined a simple of 170 MSEs that represents 21.85 % of the population which was applied a structured enquiry of 20 questions through the technique of enquiry, obtaining the following results:

Referring to the quality management and benefits: 49.41%, of the MSEs legal representatives answered that they know management techniques, 44.12% answered that they know a Little about management techniques, 70.59% has developed the planning area , 64.71% the accounting and finance area, 52.94% of the MSEs legal representatives answered that they has used the training leadership style, 58.82% of the enquired answered that they dont follow a strategic business plan, 100% of the enquired answered that they use Benchmarking., 94.12% perceives that applying the quality management helps to reach goals, with quality management 100% satisfied customers, 100% more profitable enterprise, 88.24% higher and better quality products, 82.35% more efficient Internal processes, 58.82% enterprise growth. In conclusion: Most of the MSEs legal representatives from Chimbote, know about

management techniques, and plan, they introduce themselves as owners, use training leadership, they dont follow a strategic business plan, but they always communicate with workers, they use Benchmarking to grow and keep in the market. To make decisions , they dont use brainstorming, but they perceive that applying the quality management helps to reach the goals of the company.

the total of MSEs legal representatives from Chimbote 2013, consider that applying the quality management has brought benefits to their MSE, making it more profitable, with satisfied customers, and a majority assures, products of higher and better quality, internal more efficient processes, therefore the enterprise growth, market increasing, more

motivated employees, and adaptation to change .

key words:, Benefits, quality management, MSEs

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CONTENIDO

1. Titulo de Tesis

2. Hoja de firmas de jurado

3. Hoja de agradecimiento

4. Resumen y Abstract

5. Contenido

6. ndice de tablas, cuadros y grficos

I. INTRODUCCIN

II. REVISION DE LITERATURA

2.1. Antecedentes

2.2. Bases Tericas

2.3. Marco Conceptual

2.4. Hiptesis

III. METODOLOGIA

3.1. Diseo de la Investigacin

3.2. Poblacin y Muestra

3.3. Tcnicas e Instrumentos

IV. RESULTADOS

4.1. Resultados

4.2. Anlisis de resultados

a. Discusin

V. CONCLUSIONES

Referencias Bibliogrficas

Anexos

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Indice de tablas , cuadros y grficos Pg.

Cuadro y grafico N 01 Edad de los Representantes 31

Cuadro y grafico N 02 Genero del Representante 32

Cuadro y grafico N 03 Grado de Instruccin del Representante 32

Cuadro y grafico N 04 Profesin del Representante de la Empresa 33

Cuadro y grafico N 05 Cargo que desempea 33

Cuadro y grafico N 06 Giro de la Empresa 34

Cuadro y grafico N 07 Aos en el Mercado 34

Cuadro y grafico N 08 Nmero de colaboradores en el ao 2013 35

Cuadro y grafico N 09 Nmero de colaboradores permanentes en la empresa 35

Cuadro y grafico N 10 Objetivo Principal 36

Cuadro y grafico N 11 Tcnicas de Gestin 37

Cuadro y grafico N 12 rea Desarrollada 38

Cuadro y grafico N 13 Como se presenta ante sus colaboradores 39

Cuadro y grafico N 14 Estilos de liderazgo utilizado frecuentemente en la gestin 39

Cuadro y grafico N 15 Sigue un plan de negocios Estrategico 40

Cuadro y grafico N 16 Se comunica con sus trabajadores 41

Cuadro y grafico N 17 Utiliza el Benchmarking 41

Cuadro y grafico N 18 Utiliza la Lluvia de Ideas 42

Cuadro y grafico N 19 Percibe que aplicar la Gestin de Calidad ayuda a lograr objetivos 42 Cuadro y grafico N 20 Resultados logrado con la Gestin de Calidad 43

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I. INTRODUCCIN

A lo largo de las dos ltimas dcadas, el pas ha sido testigo de un crecimiento acelerado del nmero de micro y pequeas empresas conducidas por un nuevo tipo de empresario emergente. Este segmento de empresas concentra casi la totalidad del crecimiento del empleo reciente. El conocimiento de la dinmica de ese sector implica responder a dos preguntas: Tienen estos empresarios caractersticas y trayectorias similares? Alcanzan un

mismo dinamismo y nivel de xito en la conduccin de sus empresas? La respuesta es no. El nivel de desarrollo de estas empresas y su crecimiento en trminos de empleo, utilidades y productividad es desigual. Las caractersticas de sus negocios, los montos de inversin, la tecnologa incorporada y las estrategias seguidas para su crecimiento, sugieren que existe una marcada heterogeneidad en el desempeo de los pequeos empresarios y de sus empresas

Estas MYPE han realizado diversos movimientos acciones que han impulsado la competitividad entre ellas pero la dificultad y desconocimiento es la realizacin de una adecuada estructura de costo, sin embargo existen entidades de apoyo a estas micro empresas (En Nueva York: Project Enterprise, en Los ngeles: CHARO Community Development Corp, en San Francisco: Micro Mentor entre otras) (Torres, 2005)

Las Mype en Latinoamrica representan 97,56% del total de empresas y frente a esto, sus Estados, buscan mejorar su competitividad y gestin, promoviendo leyes favorables, para su capacitacin, asistencia tcnica, facilidad de mercados, innovacin y acceso a tecnologa. (Hernndez, 2009)

El problema de la permanencia de las mipes es la capacidad de generar oportunidades y ventajas comparativas es decir siendo competitivas En el contexto de competitividad internacional, las MYPE no slo tienen la necesidad de ser competitivas internamente, sino que la globalizacin les exige buscar la competitividad externa y consolidarse como un sector de desarrollo sostenido en la economa, fomentando las alianzas estratgicas, la subcontratacin y otros mecanismos que en su conjunto busquen el progreso del sector. (Alonso & Hernndez, 2006)

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Es importante conocer que el sistema econmico en la Provincia del Santa estaba basado en sus actividades bsicas, la Pesca y el Acero, pero actualmente debido a aspectos coyunturales como la existencia de vedas programadas y el desempleo han surgido otras actividades econmicas realizadas por emprendedores que han generado su propia fuente laboral conformando unidades pequeas de produccin, servicio y comercio denominadas Mypes las cuales requieren un tratamiento especial para su supervivencia es decir gestionarlas con calidad aplicando tcnicas modernas de gestin para su adecuado crecimiento y desarrollo en este mundo globalizado.

En Chimbote, existen un gran nmero de Mype en los diferentes sectores servicio, comercio o produccin, los cuales algunos desaparecen al corto tiempo de su creacin y otros permanecen en el tiempo y se desarrollan en el mercado desconocindose si este fenmeno es como consecuencia de la aplicacin de una gestin de calidad en sus diversas actividades empresariales, por lo que se plantea la siguiente pregunta de investigacin:

Cul es la influencia de la gestin de calidad en los beneficios de las Micro y pequeas empresas de Chimbote en el ao 2013? Para responder esta pregunta de investigacin se plantea el siguiente objetivo general,

. Determinar la influencia de la gestin de calidad en los beneficios de las micro y pequeas empresas de Chimbote 2013. Y los siguientes objetivos especficos 1. Determinar las caractersticas de una gestin de calidad en las micro y pequeas empresas de Chimbote, ao 2013.

2. Determinar los beneficios que se logra con la aplicacin de una gestin de calidad en las micro y pequeas empresas de Chimbote ao 2013.

3. Determinar si la Gestin de calidad influye en los beneficios de las micro y pequeas empresas de Chimbote ao 2013

Esta investigacin se justifica porque permitir obtener aspectos tericos de la gestin de calidad que se aplican en las micro y pequeas empresas para su crecimiento y desarrollo.

Adems se justifica porque permitir conocer a nivel exploratorio las principales caractersticas de las micro y pequeas empresas que aplican la gestin de calidad en el mbito de estudio las cuales permanecern en el mercado generando puestos de trabajo que beneficiara a la sociedad

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Se justifica porque permitir a los gerentes aplicar la gestin de calidad en sus micro y pequeas empresas para ser competitivos y de xito en los mercados.

Tambin se justifica porque beneficiara a la comunidad empresarial y a los emprendedores proporcionndoles conocimientos sobre los beneficios de la aplicacin de la gestin de calidad en sus micro y pequeas empresas.

Finalmente se justifica porque sta investigacin servir de base para futuras investigaciones sobre la aplicacin de una gestin de calidad en las micro y pequeas empresas.

Esta investigacin, no tiene ningn impacto negativo sobre la sociedad, muy por el contrario la beneficiar, siendo viable su ejecucin en beneficio de la micro y pequea empresa, quien con la aplicacin de una gestin de calidad lograra permanecer en el mercado competitivo generando puestos de trabajo elevando el nivel de vida de la ciudadana del rea de influencia de la Mipe.

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II. REVISIN DE LA LITERATURA

2.1.Antecedentes

Las empresas existen solo si obtienen beneficios. Sin beneficios la empresa pierde su capacidad de crecer y desarrollarse, debe competir con otras organizaciones que producen idnticos productos o servicios. Por eso los gestores, tiene que gestionar perfectamente sus recursos, tanto disponible como obtenibles para lograr objetivos que permitan un optimo equilibrio entre estos recursos.

Se han efectuado consultas en diversas bibliotecas especializadas en administracin y se logr encontrar algunos estudios sobre el tema de manera genrica especficamente los realizados por el Gobierno Peruano como el Anlisis estratgico de 10 casos MYPE realizado por Pro inversin, Agencia de Promocin de la Inversin Privada, Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo en el ao 2006, el problema Investigado fue la educacin formal de los promotores, sus estudios superiores o la capacitacin o asesora recibida sobre la Calidad en la Administracin durante el desarrollo de su negocio, es reconocida por los microempresarios como un factor imprescindible para el fortalecimiento y la consolidacin de sus empresas, como una principal conclusin fue que, a pesar de que muchas de stas empresas empezaron por necesidades personales de sus propietarios, prcticamente sin capital fsico y con muy pocos conocimientos sobre negocios, sus promotores han demostrado una dosis inmensa de sentido comn, y tambin una gran dedicacin hacia su negocio y, en especial, hacia sus clientes. Cabe destacar la flexibilidad para adaptarse a situaciones cambiantes, y la confianza en s mismos para resolver cada problema segn se presente y no dejar nunca que las dificultades los paralicen. Tambin se nota un justificado orgullo por los diferentes logros obtenidos y la prioridad que cada uno ha puesto a su superacin personal y educacin en cuanto a la gestin administrativa de calidad, su paulatina profesionalizacin y el compartir tanto el esfuerzo como los xitos con su familia y su personal. Estos son casos de negocios donde fcilmente se demuestra que la iniciativa y las capacidades personales logran sobreponerse a diversas dificultades por el bajo desarrollo de los mercados, como la escasez de financiamiento especializado o la falta de informacin comercial. Creemos que siempre, independientemente que se trate de las MYPE o de las grandes empresas, el lograr los objetivos de cada etapa de un proyecto de inversin, depender de contar con una gerencia eficiente y eficaz. Si bien indudablemente las necesidades de financiamiento varan en cada negocio segn la infraestructura productiva que se requiera, conseguir oportunamente

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los aportes societarios o los crditos necesarios -en condiciones suficientemente buenas- depender tambin de la capacidad del promotor del mismo.

Otro de los estudios realizados sobre el tema de la gestin de las empresas es el realizado por el Ministerio de Educacin, MECEP (Programa especial mejoramiento de la calidad de la educacin peruana),en marzo del 2001 titulado Competencias necesarias para la creacin y gestin exitosa de pequeas y microempresas en el Per que tuvo como objetivo determinar cules son las competencias necesarias para crear y gestionar pequeas y microempresas (pymes) en cualquier actividad econmica con eficiencia, competitividad y xito; identificar las carencias y limitaciones que enfrentan los empresarios y empresarias para conducir sus empresas; y establecer las orientaciones generales sobre la relacin entre la educacin formal y la adquisicin de competencias bsicas para la actividad empresarial.

2.2. Bases tericas

La Gestin

Gestin proviene del latin gesto y es la accin y los resultados de administrar o gestionar algo, es llevar a cabo diligencias que hace posible realizar operaciones comerciales y abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o situacin.

Gestin, tambin se considera el conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver o concretar acciones para lograr los objetivos. La gestin, se relaciona estrechamente con la naturaleza cambiante del entorno de las empresas, sobre todo, los cambios tecnolgicos, la gestin, siempre deber centrarse en las personas, sea cual fuere la dimensin de la empresa, la gestin, debe estar al tanto de los cambios que se puedan producir en la empresa, utilizando todas los elementos para responder a dichos cambios, en beneficio de sus clientes y de la sociedad en general, (Rubio, 2006).

La gestin es tambin la direccin o administracin de una empresa o negocio, entonces podemos hacernos la siguiente pregunta.

Qu es la gestin empresarial?

Las empresas realizan actividades para lograr objetivos, pero stos deben permitir el logro de resultados adecuados que permita a la empresa crecer y desarrollarse, estas actividades se debe realizar a travs de personas competentes. La gestin se apoya y

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funciona a travs de personas, por lo general equipos de trabajo, para poder lograr resultados.Con frecuencia se promocionan en la empresa a trabajadores competentes para asumir cargos de responsabilidad, pero si no se les recicla, seguirn trabajando como siempre. No se percatan que han pasado a una tarea distinta y pretenden aplicar las mismas recetas que antao ( Rubio, 2006).

Otro concepto sobre gestin empresarial Es la actividad empresarial que busca a travs de personas (como directores institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios Una optima gestin no busca slo hacer las cosas mejor, lo ms importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que influyen en el xito o mejor resultado de la gestin (Amoros, Becerra & Diaz, 2007 )

Una buena gestin debe estar relacionado con la organizacin empresarial , su estructura de puestos , la definicin de las funciones de los directivos las cuales deben estar de acuerdo a las planteadas por Luther Gulik, quien identific las seis funciones fundamentales de toda gerencia

Planificacin: "Tener una visin global de la empresa y su entorno, tomando decisiones concretas sobre objetivos concretos" es decir se debe conocer a donde quiere llegar la empresa a corto, mediano y largo plazo

Organizacin: "Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los recursos disponibles para obtener resultados" es decir determinar las actividades de acuerdo a las capacidades de la personas en el uso adecuado de los recursos

Personal: "El entusiasmo preciso para organizar y motivar a un grupo especifico de personas" para lograr la identificacin de las personas con la empresa

Direccin: "Un elevado nivel de comunicacin con su personal para crear un ambiente propicio de eficacia, de habilidad y rentabilidad para alcanzar los objetivos de la empresa

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Control: "Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los objetivos marcados" para enrumbar las acciones que no permiten lograr los objetivos

Representatividad: "El Gerente es la "personalidad" que representa a la organizacin ante otras organizaciones similares, gubernamentales, proveedores, instituciones financieras, etc." Es necesario indicar que las empresas tienen su necesidad de gestin de acuerdo al tipo de organizacin (Rubio, 2006 ) La estructura de la microempresa

Toda empresa para que funcione adecuadamente para el logro de sus objetivos y metas trazadas es necesario que se provea de un cuerpo en donde se apoyar las responsabilidades de la toma de decisiones para realizar todas las actividades que necesita para crecer y desarrollarse. Es necesario sealar que la estructura no es igual para todas las empresas,

A nivel de microempresa la estructura es adaptada a las caractersticas del empresario que la gestiona, al desarrollo y al giro del negocio; es decir; que el diseo organizacional termina por personalizarse en todos sus niveles y para cada una de sus actividades. Cada microempresa deber tener una estructura en relacin con sus objetivos y nivel de desarrollo, la cual ir cambiando de acuerdo a su evolucin

.Segn Barragn, existen cuatro estructuras organizativas bsicas: La estructura simple, estructura funcional, estructura divisional y estructura matricial, cada una se adapta a un tamao y complejidad de los procesos de las empresas empezando por la estructura simple hasta llegar a la matricial. Pero es necesario determinar que las microempresas utilizan una estructura bsica de organizacin donde la cabeza de la organizacin es el propietario debido a que el personal que labora es reducido y no supera a 5 personas y por otro lado a que por la naturaleza de sus operaciones debe ser siempre rpida de tal modo que la capacidad de decisin es compartida. Una caracterstica mas de la estructura de las

Mipes es la multifuncionalidad del personal ya que es usual ver que las tareas operativas y administrativas se comparten y transfieren entre los empleados permanentemente.

(Barragn, 2002)

Tcnicas Avanzadas de Gestin de Calidad

Entre las tcnicas avanzadas de gestin de calidad se puede mencionar las siguientes:

La Reingeniera

En un mundo que cada da est ms orientado hacia la Globalizacin, para sobrevivir en

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un mercado altamente competitivo y hacerlo, con xito y reconocimiento habr que mirar con bastante frecuencia hacia fuera y hacerlo bien; esto es, sistemtica y organizadamente.

En esta circunstancia aparece la Reingeniera, la cual est orientada a hacer los procesos ms efectivos buscando desarrollar internamente estructuras diversas no relacionadas con el objetivo primordial de la empresa pero necesarias para su funcionamiento, entonces es necesario adaptar creativamente procesos cuya efectividad a sido comprobada por los

lideres , para esto la reingeniera usa dos herramientas, el Outsourcing y el Benchmarking como una alternativa de las empresas para ser ms competitivas y exitosas en el mercado global de hoy.( Mora & Schupnik, 2009) La Reingeniera de Procesos

La reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de redisearlos por completo y mejorar radicalmente. La reingeniera de procesos surge como necesidad de dar respuesta a las ineficiencias propias de la organizacin, sigue un mtodo estructurado consistente en:

a) Identificar los procesos clave de la empresa.

b) Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario" o Responsable

c) Definir los lmites del proceso.

d) Medir el funcionamiento del proceso.

e) Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.

Entendiendo que un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la produccin de un objeto o prestacin de un servicio hasta la realizacin de cualquier actividad interna. (Len, 2009)

Benchmarking

Benchmarking significa admitir que alguien puede hacer algo mejor que uno y ser tan ambicioso para intentar alcanzarlo y superarlo. La explicacin de su concepto que vale aclarar, no es esttico sino dinmico y adaptable a diferentes necesidades.

Segn la Licenciada Alicia A. Benesch profesora del Colegio Florence Nightingale, Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a informacin recopilada, midiendo as el desempeo, tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser sistemtico, formal y organizado para promover un conjunto de acciones en un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que cualquier miembro

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de la organizacin pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un perodo de tiempo ms o menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los

servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los dems, enfocando el estudio de stos ltimos en cmo se prestan o realizan los

servicios y no tanto en qu servicio se realiza o se presta.

Entonces a lo expresado precedentemente, el proceso de Benchmarking puede aplicarse a cualquier organizacin, institucin o establecimiento que produzca resultados similares o no; buscando en su investigacin la mejores prcticas comerciales para implementar en las reas que se pretende mejorar. Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten los siguientes elementos:

. Desarrollar ventajas competitivas

. Estudiar las mejores prcticas en organizaciones de cualquier industria o pas.

. Comparar el desempeo de una organizacin con el de otras, para obtener informacin que, adaptada de manera creativa, conduzca a mejorar su desempeo. De lo mencionado anteriormente obtenemos que Benchmarking es una herramienta para desarrollar ventajas competitivas en una organizacin, a partir de la adaptacin creativa o innovadora de las mejores prcticas existentes.( Mora & Schupnik, 2009) El Outsourcing

El Outsourcing se puede definir, segn Dorban Chacn (1999), como la accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa.

Tambin se considera como la: "Transferencia a terceros de actividades no medulares". En otras palabras significa, encargar a proveedores externos el desarrollo de aquellas actividades que no son la columna vertebral del negocio.

En un contexto de globalizacin de los mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello la tercerizacin o Outsourcing ofrece una solucin ptima y es motivo de permanentes alianzas estratgicas.

Bsicamente el outsourcig es una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella, que les permita lograr sus objetivos. La compaa delega el gerenciamiento y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo, llamado Outsoucer, con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o

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reducir sus costos. Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el tema. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. Son los ms frecuentes los servicios de distribucin de productos, telemarketing, servicios informticos, seleccin y/o capacitacin de personal, eventos, liquidaciones de sueldos y jornales, entre muchos otros posibles (Mora & Schupnik, 2009)

Fabricar o Comprar?

Las decisiones gerenciales de las empresas deben estar centradas en determinar si "Fabricar" o "Comprar" y la fijacin correcta del cuanto?, es decir, encontrar el tamao idneo de la compra, o la cantidad necesaria de personal para una organizacin para fabricar. Ambas decisiones son centrales para la estrategia del Outsourcing. La decisin de "Fabricar" (continuar producindolo dentro de la empresa) o "Comprar" (comprar el servicio, contratar un Outsource para que provea el mismo) es fundamental en el proceso de Outsourcing. La pregunta es vlida tanto para compaas como para las personas en s. (Mora & Schupnik, 2009)

Modelos de Calidad

Modelo PDCA (Ciclo de Deming)

El ciclo de Deming ( ciclo PDCA) es un ciclo de acciones correctivas y preventivas cuyo objetivo es detectar disfunciones despus que ocurran en forma inmediata y hacer las mejoras continuas El Ciclo PDCA : Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo sucesivamente, y se llama PDCA porque se refiere a las inciales del ingls de los siguientes cuatro pasos:

P.- Plan (PLANEAR): establecer los planes.

D.- Do (HACER): llevar a cabo los planes.

C.-Check (VERIFICAR): V erificar si los resultados concuerdan con lo planeado.

A.-Act (ACTUAR) : actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas, mantener y mejorar.

Planificar, Significa programar las actividades que se van a emprender, esto consiste en analizar los problemas para identificar las reas que requieren mejora, establecer

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metas, objetivos y mtodos para alcanzarlos y elaborar un plan de actuacin para la mejora.

Desarrollar (hacer), implantar, ejecutar o desarrollar las actividades propuestas en el plan de mejora. En esta fase es importante controlar los efectos y aprovechar sinergias y las

economas de escala en la gestin del cambio. Aplicando un proyecto piloto fcil de controlar para obtener experiencia antes de implantar o desarrollar el plan en los aspectos amplios de la organizacin o de los procesos.

Comprobar, es el control, es decir verificar si las actividades se han realizado bien y los resultados que se han obtenido corresponden con los objetivos planteados. es decir analiza los efectos de lo realizado anteriormente.

Actuar, aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar los objetivos. Una vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto que siempre habr posibilidades para mejorar. (Pillou, 2004)

El Modelo Baldrige

El modelo Baldrige es y debe ser utilizado por toda empresa de xito que requiere enfrentar con calidad y eficiencia al mercado globalizado, lleva el nombre de su creador Malcolm Baldrige, y est elaborado en torno a 11 valores que fundamentan e integran el conjunto de variables y criterios de Calidad: - Calidad basada en el cliente

- Liderazgo.

- Mejora y aprendizaje organizativo.

- Participacin y desarrollo del personal.

- Rapidez en la respuesta.

- Calidad en el diseo y en la prevencin

- Visin a largo plazo del futuro.

- Gestin basada en datos y hechos.

- Desarrollo de la asociacin entre los implicados.

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- Responsabilidad social.

- Orientacin a los resultados

Estos valores han venido modificndose a lo largo de los aos.

El modelo que se utiliza para la autoevaluacin tiene siete grandes criterios que aparecen recogidos en el cuadro siguiente:

1. Liderazgo: El concepto de Liderazgo est referido a la medida en que la alta Direccin establece y comunica al personal las estrategias y la direccin empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la innovacin. Que permite un adecuado direccionamiento hacia el logro de objetivos institucionales.

2. Planificacin Estratgica: es como la organizacin plantea la direccin estratgica del negocio y como determina proyectos de accin claves, as como la implementacin de dichos planes y el control de su desarrollo

3. Enfoque al Cliente: Como la organizacin conoce las exigencias y expectativas de sus clientes y su mercado. Asimismo, en qu proporcin todos, pero absolutamente todos los procesos de la empresa estn enfocados a brindar satisfaccin al cliente.

4. Informacin y Anlisis: E xamina la gestin, el empleo eficaz, el anlisis de datos e informacin que apoya los procesos claves de la organizacin y el rendimiento de la organizacin.

5. Enfoque al Recurso Humano: Examinan como la organizacin permite a su mano de obra desarrollar su potencial y como el recurso humano est alineado con los objetivos de la organizacin.

6.Proceso Administrativo: E x a m i n a aspectos como factores claves de produccin, entrega y procesos de soporte. Cmo son diseados estos procesos, cmo se administran y se mejoran. 7.Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la organizacin y la mejora de sus reas claves de negocio: satisfaccin del cliente, desempeo financiero y

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rendimiento de mercado, recursos humanos, proveedor y rendimiento operacional. La categora tambin examina como la organizacin funciona en relacin con sus competidores. (Universidad de Salamanca., 2009)

La lluvia o tormenta de ideas

La lluvia de ideas o como ms se le conoce, el brainstorming, es una tcnica mediante la cual un grupo de personas intenta encontrar soluciones a un problema especfico, generando ideas de forma espontnea. En 1938 el psiclogo norteamericano Alex Osborn (1948, 1965) fue uno de los pioneros de los mtodos para la generacin de ideas creativas al poner a punto la tcnica del brainstorming (literalmente tormenta de cerebros).

El brainstorming o tormenta de ideas se ha perfeccionado y actualmente se concibe como una tcnica para generar ideas generalmente novedosas, en la cual un grupo de personas van exponiendo sus ideas, a medida que van surgiendo una tras otra, de modo que cada cual tiene la oportunidad de ir perfeccionando y comentando las ideas que otros presentan, hasta rescatar las ms consistentes. Esta se desarrolla mediante reuniones en donde no se distinguen ni critican las ideas que van apareciendo. Todo est permitido, incluso las ideas ms absurdas y desbaratadas que fluyen libremente. Esta atmsfera relajada e informal, libre de todo espritu crtico, es bsica. Los participantes no se han de sentir nunca cohibidos. La evaluacin de las ideas generadas se hace posteriormente. De esta forma pone en marcha el flujo de ideas y proporciona al grupo confianza en s mismo.

El Brainstorming se desarrolla en cinco fases:

1. Preparacin: creacin de las condiciones para el desarrollo de la reunin y provisin de documentacin.

2. Calentamiento: desinhibicin y relajamiento del grupo antes de pasar a la sesin oficial de generacin de ideas.

3. Se presenta el tema y se marcan los lmites del mismo, de forma que todos los participantes tengan una visin exacta del objetivo de la reunin. 4. Cada uno de los participantes da una idea, la cual es registrada.

5. Evaluacin: toma de decisiones por expertos o con el grupo, basndose en tcnicas de consenso.

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La tormenta de ideas se desarrolla bsicamente por tres mtodos (Sociedad

Latinoamericana de la Calidad 2002).

1 No estructurado: (flujo libre) se trata de escoger a un miembro que apunte las ideas que van surgiendo. Se debe de fomentar la creatividad, por ejemplo, construyendo sobre las ideas de otros.

2 Estructurada:. Igual que la anterior, la diferencia consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas de forma ordenada (por turno).

3 Silenciosa:. En este caso, los participantes piensan las ideas y las escriben en un papel. Posteriormente se intercambian las ideas escritas y se pueden aadir ms ideas al papel del otro miembro del equipo.

Esta herramienta es de las ms utilizadas actualmente dentro de los sistemas de calidad, potenciando la colaboracin entre los miembros de la organizacin.

Teoras sobre el liderazgo

Teora del comportamiento: identifica los comportamientos que diferencian a los lderes eficaces de los ineficaces.

Liderazgo

El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". John P. Kotter, en su obra "The leadership factor" (1988), dice que el liderazgo tiene las siguientes caracteristicas

1. Concebir una visin de lo que debe ser la organizacin, y generar las estrategias necesarias para llevarla a cabo. 2. Lograr una red cooperativa de recursos humanos, esto implica un grupo de personas altamente motivado y comprometido para convertir la visin en realidad. 3. Consolidar el estudio del liderazgo como una funcin dentro de la organizacin basados en las teoras de la Administracin y la organizacin

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En sntesis, el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica.

Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de una perspectiva ms original se fundamenta la posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especfica.

La esencia del liderazgo es la influencia. Los estilos de liderazgo representan patrones conductuales de influencia, de cierta constancia en el tiempo que definen la relacin entre un lder y sus seguidores. Las definiciones de liderazgo abundan en la literatura, sobre el tema y representan el inters de los investigadores por diferentes aspectos del proceso de liderazgo.

En nuestro estudio, estamos interesados en los estilos de liderazgo preferidos por los microempresarios de nuestra muestra y entendemos el liderazgo como un estilo o patrn de influencia relativamente estable en la relacin entre el lder y sus seguidores. . (Robbins & Coulter, 2010)

Estilo de Liderazgo Participativo (PAR).

El liderazgo participativo engloba la utilizacin de mecanismos que permiten a los subordinados influir en las decisiones del lder, con consultas, toma de decisiones conjuntas, compartir el poder, descentralizar, o una gestin democrtica del grupo usados generalmente por gerentes con sentido social y de participacin.

Estilo de Liderazgo Carismtico (CAR).

Son lderes que a travs de su visin y su fuerte personalidad, tienen un verdadero impacto en los subordinados. Los resultados del esfuerzo del lder en los seguidores no solo llevan a actuaciones esperadas sino que actan ms all de lo que se espera de ellos. El lder carismtico desarrolla fuertes relaciones emocionales con sus subordinados que se identifican con el lder, son entusiastas hacia sus ideas, y trabajan duro para apoyarle.

Estilo de Liderazgo Capacitador (CAP).

Este estilo se basa en la direccin por objetivos para lograr las metas, y su premisa principal es que los objetivos correctamente fijados y bien dirigidos pueden

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aumentar la motivacin, el lder capacitador siempre involucra a sus subordinados en el proceso de establecimiento de metas, estableciendo sub-metas o determinando estrategias a seguir para alcanzarlas. Este estilo de liderazgo tambin incluye apoyar, alentar y desarrollar a los subordinados para hacerlos competitivos.

Estilo Liderazgo Visionario.

Describe a alguien que utiliza su carisma y cualidades personales para crear aspiraciones y obtener el compromiso de los subordinados. El lder visionario acta como modelo de conducta para los subordinados y establece relaciones emocionales con ellos. Los subordinados se identifican con el lder y manifiestan una motivacin y un rendimiento extraordinario especialmente en contextos de innovacin y cambio. Son los lderes con pensamiento estratgico, actitudes de emprendedores y habilidades de comunicacin que permiten el logro de objetivos con eficiencia y calidad

Los Beneficios

En un entorno donde por lo general los recursos escasean, el empresario debe aplicar frmulas para persuadir y motivar continuamente a los inversores o fuentes de capital, para que apoyen su proyecto empresarial., para Pedro Rubio, es necesario determinar los tipos de beneficios ya que la mayora de las empresas son de propiedad privada y otras de propiedad del Estado. Pero ambos tipos de organizacin tienen que administrar recursos de la forma ms eficaz, no se puede precisar que las empresas del gobierno obtengan beneficios econmicos, porque los objetivos financieros de las empresas del sector privado y las del Gobierno son diferentes. Y lo nico que los identifica es su objetivo final, el cliente , consumidor o usuario

Es el beneficio la medida de la eficiencia?

Los beneficios, debe ser el resultado ptimo de una actividad empresarial; y solo puede medirse al finalizar un periodo. Y esto pone a prueba la capacidad gestora del empresario para lograr sus objetivos. Este beneficio acta como fuerza impulsora de la gestin, estimulando la bsqueda de nuevas formas de alcanzar buenos resultados dentro de un mercado competitivo, elevando los niveles de creatividad, el Marketing, el diseo del producto y la forma de llegar al consumidor final, usando adecuados canales de distribucin. Las grandes corporaciones publican anualmente sus logros econmicos, de esta forma recompensan a los miembros de la organizacin por el aumento de beneficios, y tambin de forma velada, para que los directivos sigan en la misma lnea para que aquellos

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no disminuyan y porque no decirlo, ejerciendo una presin para un cambio estratgico si la compaa sufre prdidas(Rubio,2006). Estas definiciones hace hincapi en que todo negocio debe potenciar al mximo sus posibilidades y capacidades cada ao, es decir, debe obtener el mayor beneficio posible. En algunos pases, como el nuestro, el sistema impositivo grava los beneficios de forma muy alta y no siempre el empresario se siente estimulado o recompensado en sus esfuerzos. En estos casos la eficacia de las empresas espaolas, sobre todo las pequeas y medianas, se medir segn la forma en que se pueden minimizar los impuestos, no defraudando al fisco, sino aplicando una correcta poltica fiscal. Podra decirse que unos impuestos demasiados altos restan motivacin para la eficacia a largo plazo y frenan el progreso de un pas. (Rubio, 2006) Qu aportan los beneficios a la sociedad?

La sociedad es el entorno de las empresas, y toda sociedad obtendr beneficios si crea un ambiente propicio para que las empresas se desarrollen y viceversa, una empresa obtendr beneficios si su estrategia se basa en la innovacin, motivacin y la eficacia. Estos beneficios, que aumentan su valor, permitirn a la empresa la distribucin equitativa de los mismos y recompensar a quienes forman parte de ella, accionistas, directivos, empleados, etc. Estas recompensas son necesarias por las razones siguientes: Permite a las personas

invertir su tiempo, energa y dinero en una empresa rentable. Por ello los inversores han de sentirse debidamente compensados y estimulados colaborando con sus aportaciones econmicas en los planes futuros de la empresa y siempre en relacin al beneficio que esperan obtener (binomio rentabilidad-riesgo). La buena marcha de las empresas permite invertir a muchos ahorradores privados, esperando recibir una recompensa futura. Si estos pequeos inversores no esperaran obtener beneficios, posiblemente estos ahorros iran preferentemente al consumo. Los beneficios de las empresas que posteriormente tributan al Estado, permite a este dotar a la sociedad en general de mejores servicios, infraestructuras, etc. Los beneficios propician la utilizacin de nuevos elementos o procesos productivos de la forma ms eficaz posible. Los beneficios estimulan el desarrollo de nuevas tecnologas y el uso de nuevos mtodos de marketing, distribucin y financiacin. . En conclusin

1. Las empresas mercantiles o negocios tendrn que obtener los beneficios para poder seguir adelante. 2. La organizacin empresarial se orienta, como mnimo, a transformar las necesidades de los clientes en oportunidades para lograr beneficios.

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3. Los gestores o empresarios son los responsables de llevar a cabo la realizacin de beneficios a travs de las dos funciones fundamentales en la gestin: Marketing e Innovacin, ( Rubio, 2006) Beneficios que aporta el sistema de gestin de calidad

La aplicacin de un Sistema de Gestin de Calidad en la empresa permite beneficios no solo para la organizacin sino para el cliente, estos beneficios debe estar basados en la aplicacin de estndares internacionales como la ISO 9001 que generan mejoras en los procesos.

La mejora de procesos, documentacin, normas, manuales y organizacin, se traduce en que los elementos en la empresa estn mejor organizados, todos saben lo que tienen que hacer, los ingresos de un proceso, estn enlazados con las salidas del proceso precedente, aumentando la productividad.

Se mejora la organizacin: Cuando se establece una comunicacin ms fluida, con responsabilidades y objetivos de calidad establecidos. Incremento de la rentabilidad: Es consecuencia de la mejora de procesos y de la organizacin que posibilitan menores costos, tambin es consecuencia de la mayor confianza generada en los clientes por la calidad de los productos y servicios ofertados.

Mejora la capacidad de respuesta y flexibilidad ante las oportunidades cambiantes del mercado: El reto de las organizaciones es ser capaz de anteponerse a las necesidades del mercado, los mercados estn muy fragmentados, al igual que los clientes, innovaciones tecnolgicas constantes cambian las estructuras. Reducir el tiempo de produccin y comercializacin de productos y servicios, hay que anticiparse a las necesidades de los clientes, la enorme competencia premia a quien se anticipa. Las empresas tienen que

buscar el conocer a los clientes (el enfoque al cliente no es nada fcil, por cierto), tener conocimiento importante del mercado y una organizacin que le permita una respuesta gil y rpida, a las nuevas necesidades.

Mejora la motivacin y el trabajo en equipo: permite mayores posibilidades de alcanzar metas y objetivos de calidad propuestos. Es necesario la formacin, el desarrollo del liderazgo en los directivos, lo que permite una capacidad de cambio y esfuerzo, desarrollar el corporativismo.

La Epoca de bonanza y de crecimiento fcil a pasado ahora las empresas se enfrentan a un crecimiento moderado y el sistema de gestin de la calidad esto posibilita mantener un

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crecimiento de ingresos, reduccin de costos y aumento de la productividad.

Beneficios para los clientes, que inspira la ISO 9001

Las empresas buscan mejorar su imagen demostrando que su principal preocupacin es la satisfaccin de los clientes. Y refuerza la confianza de estos cuando las empresas suministran productos acordados y/o servicios pactados de calidad, esto trae como consecuencia una mejor posicin en el mercado, aumentando la fidelidad de los clientes.

2.3. Marco conceptual

En la actualidad las micro y pequeas empresas de los sectores comercio, servicio y produccin de la Provincia del Santa. Chimbote actan de forma emprica, aunque conocen de parte de muchos medios de comunicacin de los cuales reciben informacin de cmo organizar su negocio y gestionar las actividades diarias por medio de amigos, familiares que han tenido alguna asesora, o por televisin o por internet, tips de cmo dirigir la tesorera y el manejo del recurso humano. La mayora lleva una contabilidad simple y emprica, para solo determinar las ganancias que obtendrn pues su nico enfoque es la venta.

Las Mipes a la vista del estado son necesarias para que stas en su etapa de creacin estn formalizadas; pero al generarse los primeros aos de crecimiento es duro y crtico y es as como lo muestran en el cuestionario realizado por el autor. La formalizacin de las empresas debe ser una cuestin paulatina, esto conllevara a que la creacin sea por hitos e intereses de desarrollo comercial, en lo referente a objetivos y crecimiento organizacional no existe un desarrollo de objetivos. Las Mipes en el desarrollo y manejo de precios, es interesante ver en el momento de la venta pueden ofrecer descuentos flexibles en una pequea negociacin.

La visin total de las mipes es el bienestar y satisfaccin de los clientes. Satisfaccin de los clientes en cada compra que realizan, pues no existe un sistema de retencin de clientes.

Enfoque al Cliente: como la organizacin conoce las exigencias y expectativas de sus clientes y su mercado. Asimismo, en qu proporcin todos, pero absolutamente todos los procesos de la empresa estn enfocados a brindar satisfaccin al cliente

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Planificacin Estratgica: como la organizacin plantea la direccin estratgica del negocio y como esto determina proyectos de accin claves, as como la implementacin de dichos planes y el control de su desarrollo resultados.

Liderazgo: Est referido a la medida en que la alta Direccin establece y comunica al personal las estrategias y la direccin empresarial en busca de oportunidades, incluye comunicar y reforzar los valores institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la innovacinempresarial

2.4.Hiptesis general

La gestin de calidad influye significativamente en los beneficios de las micro y pequeas empresas de Chimbote en el ao 2013

Identificacin de las variables

De la hiptesis General:

Variable Independiente: Gestin de Calidad .

Variable dependiente : Beneficios

III. METODOLOGA

3.1. Diseo de la investigacin

Para desarrollar el presente trabajo de investigacin se utiliz un diseo No experimental transversal- Correlacional

Fue no experimental- transversal, porque el diseo de investigacin no vari a la realidad y porqu se recolect datos en un solo momento y en un tiempo determinado.

Fue correlacional porque el estudio estuvo basado en la relacin de la variable gestin de calidad y los beneficios que se logran con su aplicacin.

3.2. Poblacin y muestra

La poblacin estuvo integrada por 778 micro y pequeas empresas de la provincia del

Santa registradas oficialmente en Chimbote y la muestra de 170 Mypes determinada por

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la aplicacin de la frmula muestral para poblacin finita con un margen de error del 5% , un nivel de confianza del 95 % y con un nivel de heterogeneidad del 50%.

= N + z2 (p*q) d2(N-1) + z2 + p*q

Valores:

N = 778

Z = 1.96 (si la seguridad es de 95%) P = 0.05 (proporcin esperada 5%) q = 0.95 (1 - p 1 - 0.05) d = 0.03 (precisin de 3%) Hallando :

= 778 + 1.962 (0.05*0.95) 0.032(778-1) + 1.962 + 0.05*0.95

= 778 + 3.8416 (0.0475) 0.0009 (777) + 3.8416 + 0.0475

= 778 + 0.182476 0.6993+ 3.8416 + 0.0475

= 778.182476 4.5884

= 169.60 = 170

3.3. Tcnicas e instrumentos

Se us la tcnica de la encuesta, la cual fue aplicado a los representantes de las Mipes, de acuerdo al sector que pertenece, los cuales respondieron responsablemente el cuestionario estructurado de 20 preguntas el cual fue utilizado como Instrumento

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Procedimiento

El anlisis de la informacin cuantitativa se realizo a travs del cuestionario aplicado al representante de la Micro y pequea empresa; para el procesamiento de los datos se empleo el programa Excel, para el anlisis de los datos se aplic medidas estadsticas de acuerdo a la naturaleza de las variables en estudio y los resultados se presentaron en cuadros y grficos estadsticos.

La informacin obtenida a travs de la aplicacin de las encuestas se agrup los resultados por cada una de las dimensiones de las variables en estudio y de manera global en cuadros estadsticos. Y las relaciones entre la variable independiente y la dependiente se determino mediante la aplicacin de Chi cuadrado.

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0

IV.RESULTADOS

4.1. Resultados

Cuadro N 01

Edad de los Representantes

Alternativas

Comerci %

Comercio

Servicios %

Servicio

Industri %

Industria

Total %

Total

o

s a

a) 18- 30 aos 10 10.00 10 16.67 2 20 22 12.94 b) 31-50 aos 50 50.00 40 66.67 7 70 97 57.06

c) 51 a ms. 40 40.00 10 16.67 1 10 51 30.00

Total 100

60 100.00 10 100 170 100.0 100.00

Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 01: Edad de los Representantes

Interpretacin:

Del 100% de los encuestados, el 57.06 % tienen de entre 31 a 50 aos, el 30% de 51 a ms aos y el 12.94% tienen de entre 18- 30 aos de edad.

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Cuadro N 02

Genero del Representante

Alternativas Comercio %Comercio Servicios % Servicios

Industria %Industria Total % Total

a) Hombre 70 70.00 32 53.33 9 90.00 111 65.29 b) Mujer 30 30.00 28 46.67 1 10.00 59 34.71

Total 100 100.00 60 100.00 10 100 170 100.00 Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 02: Genero del Representante

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 65.29% son hombres y el 34.71 % son mujeres.

Cuadro N 03 Grado de Instruccin del Representante

Alternativas Comerci %Comercio Servicio % Industria %Industri Total %

o

s Servicios

a

Total a) Sin instruccin 0 0 0 0 0 0 0 0 b) Estudios Bsicos 28 28.00 0 0.00 0 0.00 28 16.47 c)Estudios Tcnicos 30 30.00 20 33.33 0 0.00 50 29.41 d) Universitario 42 42.00 38 63.33 8 80.00 88 51.76 e) Post grado 0 0.00 2 3.33 2 20.00 4 2.35

Total 100 100.00 60 100.00 10 100.00 170 100.00

Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 03: Grado de Instruccin del Representante

33

12 20.00 8 13.33

20 33.33 5 8.33

15 25.00 60 100.00

50 29.41 28 16.47 32 18.82 9 5.29 51 30.00

170 100.00

Interpretacin:

Del 100% de los encuestados, el 51.76% tienen estudios Universitarios, el 29.41% tienen

Estudios Tcnicos, el 16.47% Estudios Bsicos y el 2.35% tienen estudios de Post grado.

Cuadro N 04

Profesin del Representante de la Empresa

Alternativas Comercio % Comercio Servicios % Servicios

a) Lic.en Administracin 30 30.00 b) Contador 20 20.00 c) Ingeniero 10 10.00 d) Abogado 4 4.00 e) Otro 36 36.00

Total 100 100.00 Fuente: Elaboracin propia

Industria % Industria Total % Total

8 80 0 0.00 2 20.00 0 0.00 0 0.00 10 100.00

Grfico N 04: Profesin del Representante de la Empresa

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 30 % tienen otra profesin, el 29.41% son Licenciados en Administracin Tcnicos, el 18.82% son ingenieros, el 16.47% son contadores y el 5.29% son abogados.

Cuadro N 05 Cargo que desempea

Alternativas Comercio %Comerci o

Servicios % Servicios Industria %Industria Total % Total

a) Gerente/Dueo 95 95.00 40 66.67 10 100.00 145 85.29 b) Administrador 5 5.00 20 33.33 0 0.00 25 14.71

Total 100 100.00 60 100.00 10 100 170 100.00 Fuente: Elaboracin propia

34

60 100.00 10 100 170 100.00

Grfico N 05: Cargo que desempea

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 85.29 % desempea el cargo de Gerente y el 14.71% desempean el cargo de Administrador.

Cuadro N 06 Giro de la Empresa

Alternativas Total % Total a) Comercio 100 58.82 b) Servicios 60 35.29 c) Industria 10 5.88

Total 170 100.00

Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 06: Giro de la Empresa

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 58.82%, respondieron que el Giro de la Empresa es comercio, el 35.29% es Servicios y el 5.88% es Industria.

Cuadro N 07 Aos en el Mercado

Alternativas Comerci o

%Comercio Servicios % Servicios

Industria %Industria Total % Total

a) 0- 5 aos 34 34.00 40 66.67 2 20 76 44.71 40.00 15 25.00 6 60 61 35.88

26.00 5 8.33 2 20 33 19.41

b) 5-10 aos 40 c) 10 a ms aos 26

Total 100 100.00 Fuente: Elaboracin propia

35

Grafico N 07: Aos en el Mercado

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 44.71%, respondieron que tienen de 0- 5 aos en el mercado, el 35.88% tienen de 5-10 aos en el mercado y el 19.41% tiene de 10 a ms aos en el mercado.

Cuadro N 08 Nmero de colaboradores en el ao 2013

Alternativas Comercio % Comercio

Servicios % Servicios

Industria %Industria Total % Total

a) 0-5 Colaboradores 35 35.00 32 53.33 1 10.00 68 40.00 b) 6-Ms colaboradores 65 65.00 28 46.67 9 90.00 102 60.00

Total 100 100.00 60 100.00 10 100 170 100.00 Fuente: Elaboracin propia

Grafico N 08: Nmero de colaboradores en el ao 2013

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 60%, respondieron que tienen de 0- 5 Colaboradores y el 40% tienen de 6-ms colaboradores.

Cuadro N 09 Nmero de colaboradores permanentes en la empresa

Alternativas Comerci o

%Comercio Servicios % Servicios Industria %Industria Total % Total

a) 0-5 Colaboradores 72 72.00 58 96.67 8 80.00 138 81.18 b) 6-Ms colaboradores 28 28.00 2 3.33 2 20.00 32 18.82

Total 100 100.00 60 100.00 10 100 170 100.00 Fuente: Elaboracin propia

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Grafico N 09: Nmero de colaboradores permanentes en la empresa

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 81.18%, respondieron que tienen de 0- 5 Colaboradores permanentes y el 40% tienen de 6-ms colaboradores permanentes.

Alternativas Comer

Cuadro N10 Objetivo Principal

%Comercio Servicios %Servicios Industria %Industria Total %

cio Total

a) Maximizar ganancias 88 88.00 28 46.67 9 90.00 125.00 73.53 b) Brindar empleo familiar 12 12.00 32 53.33 1 10.00 45.00 26.47

Total 100 100.00 60 100.00 10 100 170 100.00

Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 10: Objetivo Principal

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 73.53%, respondieron que el objetivo principal que desean alcanzar sus Mypes es Maximizar ganancias y el 26.47% respondieron que el objetivo que sea alcanzar la Mypes es Brindar empleo familiar

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Cuadro N11 Tcnicas de Gestin

Alternativas Comercio %Comercio Servicios %Servicios Industria %Industria Total % Total

a) Si muchos 49 49.00 25 41.67 10 100 84 49.41 b) No 6 6.00 5 8.33 0 0 11 6.47 c) Pocos 45 45.00 30 50.00 0 0 75 44.12

Total 100 100.00 60 100.00 10 100 170 100.00

Fuente: Elaboracin propia

Grafico 11-A

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 49.41%, respondieron que Si conocen Tcnicas de Gestin, el 44.12% respondieron que conocen poco sobre Tcnicas de Gestin y el 6.47% respondieron que No conocen Tcnicas de Gestin.

Cuales:

Alternativas Comerci %Comercio Servicios % Servicios Industri %Industri Total %

o

a a

Total

a) Planeamiento Estratgico 90 52.94 60 35.29 10 5.88 160 94.12 b) Mejora Continua 65 38.24 30 17.65 10 5.88 105 61.76 c) Benchmarcking 90 52.94 50 29.41 10 5.88 150 88.24 d) Outsoursing 55 32.35 50 29.41 10 5.88 115 67.65 e) Ingeniera de Procesos 35 20.59 20 11.76 10 5.88 65 38.24 f) Liderazgo 10 5.88 20 11.76 10 5.88 40 23.53 g) Lluvia de Ideas 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 h) otros 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00

Grfico N 11 - B: Tcnicas de Gestin

Interpretacin: El 94.12% conoce sobre Planeamiento Estratgico, el 88.24% conoce Benchmarcking, el 67.65% conoce Outsoursing, el 61.76% conoce sobre Mejora Continua, el 38.24% Ingeniera de procesos y el 23.53% conoce sobre liderazgo.

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Cuadro N12 rea Desarrollada

Alternativas Comerc %Comerci Servicios % Industri %Industri Total %

io o

Servicios a a

Total

a) Planificacin 70 41.18 40 23.53 10 5.88 120 70.59 b) Logstica 30 17.65 20 11.76 10 5.88 60 35.29 c) Recursos Humanos 10 5.88 0 0.00 0 0.00 10 5.88 d)Finanzas y Contabilidad 100 58.82 0 0.00 10 5.88 110 64.71 e) Sist. Computacionales 10 5.88 10 5.88 10 5.88 30 17.65 f) Marketing 40 23.53 30 17.65 10 5.88 80 47.06 g) Servicios 10 5.88 0 0.00 0 0.00 10 5.88 h) otros 0 0.00 10 5.88 0 0.00 10 5.88

Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 12: rea Desarrollada

Interpretacin: El 70.59% a desarrollado el rea de Planificacin, 64.71% el rea de Finanzas y Contabilidad, el 47.06% el rea de Marketing, 35.29% el rea de Logstica, el 17.65% el rea de Sistemas Computacionales, el 5.88% el rea de Recursos Humanos 5.88% y el otro 5.88% otras reas.

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Servicios

Total

a) Liderazgo Participativo 10 10.00 0 0.00 0 0 10 5.88 b) Liderazgo Carismtico 0 0.00 40 66.67 0 0.00 40 23.53 c) Liderazgo Capacitador 60 60.00 20 33.33 10 100.00 90 52.94 d) Liderazgo Visionario 30 30.00 0 0.00 0 0.00 30 17.65

Total 100 100.00 60 100.00 10 100.00 170 100.00 Fuente: Elaboracin propia

Cuadro N13 Como se presenta ante sus colaboradores

Alternativas Comercio %Comercio Servicios % Servicios

Industria %Industria Total % Total

a) Lder 0 0.00 10 16.67 10 100 20 11.76 b) Jefe 20 20.00 30 50.00 0 0.00 50 29.41 c) Dueo 80 80.00 20 33.33 0 0.00 100 58.82 d) Colaborador 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00

Total 100 100.00 60 100.00 10 100.00 170 100.00 Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 13: Como se presenta ante sus colaboradores

Interpretacin: Del 100% de los encuestados el 58.82% se presenta como Dueo ante sus colaboradores, el 29.41% se presenta como Jefe y el 11.76% como Lder.

Cuadro N14

En sus gestin que estilos de liderazgo ha utilizado frecuentemente

Alternativas Comercio %Comercio Servicios % Industria %Industria Total %

40

Grfico N 14: En sus gestin que estilos de liderazgo ha utilizado frecuentemente

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 52.94% respondieron que el estilo de Liderazgo que han utilizado es el Capacitador, el 23.53% Liderazgo Carismtico, el 17.65% Liderazgo Visionario y el 5.88% Participativo.

Cuadro N15

Sigue un plan de negocios Estrategico

Alternativas Comercio %Comercio Servicios % Servicios

Industria %Industria Total % Total

a) Si 20 20.00

40 66.67 10 100.00 70 41.18 b) No 80 80.00 20 33.33 0 0.00 100 58.82

Total 100 100.00 60 100.00 10 100 170 100.00 Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 15: Sigue un plan de negocios Estrategico

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 58.82% respondieron que No Sigue un plan de negocios Estrategico y el 41.18% Si Sigue un plan de negocios Estrategico.

41

Cuadro N16 Se comunica con sus trabajadores

Alternativas Comercio %Comercio Servicios % Industria %Industria Total % Total

Servicios

a) Siempre 70 70.00 20 33.33 2 20 92 54.12 b)Casi Siempre 30 30.00 40 66.67 8 80.00 78 45.88 c) Casi nunca 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 d) Nunca 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00

Total 100 100.00 60 100.00 10 100.00 170 100.00 Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 16: Se comunica con sus trabajadores

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 54.12% respondieron que Siempre se comunica con sus trabajadores y el 45.88% casi siempre se comunica con sus trabajadores.

Cuadro N17 Utiliza el Benchmarking

Alternativas Comercio %Comercio Servicios % Servicios Industria %Industria Total %

Total a) Si 100 100.00 60 100.00 10 100.00 170 100.00 b) No 0 0.00

0 0.00 0 0.00 0 0.00 Total 100 100.00

60 100.00 10 100 170 100.00 Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 17: Utiliza el Benchmarking

Interpretacin: El 100% de los encuestados respondieron que Si utilizan el Benchmarking.

42

Alternativas Comercio %Comercio Servicios % Servicios Industria %Industria Total % Total

a) Si 90 90.00 60 100.00 10 100.00 160 94.12 b) No 10 10.00

0 0.00 0 0.00 10 5.88 Total 100 100.00

60 100.00 10 100 170 100.00

Cuadro N18 Utiliza la Lluvia de Ideas

Alternativas Comercio %Comercio Servicios % Servicios

Industria %Industria Total % Total

a) Si 10 10.00 0 0.00 10 100.00 20 11.76 b) No 90 90.00 60 100.00 0 0.00 150 88.24

Total 100 100.00 60 100.00 10 100 170 100.00 Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 18: Utiliza la Lluvia de Ideas

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 88.24% respondieron que No, utilizan la Lluvia de Ideas y el 11.76% respondieron que si utilizan la Lluvia de Ideas.

Cuadro N19 Percibe que aplicar la Gestin de Calidad ayuda a lograr objetivos

Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 19: Percibe que aplicar la Gestin de Calidad ayuda a lograr objetivos

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 94.12% respondieron que Si Percibe que aplicar la Gestin de Calidad ayuda a lograr objetivos y el 5.88% respondio que No Percibe que aplicar la Gestin de Calidad ayuda a lograr objetivos.

43

Servicio s

% Servicios

Industri a

% Industria

Total % Total

40 23.53 10 5.88 150 88.24 20 11.76 10 5.88 140 82.35 60 35.29 10 5.88 170 100.00 20 11.76 0 0.00 30 17.65 60 35.29 10 5.88 100 58.82 60 35.29 10 5.88 170 100.00 30 17.65 10 5.88 40 23.53 60 35.29 0 0.00 70 41.18

a) Productos de mayor calidad 100 b)Procesos internos ms eficientes 100 c) Clientes satisfechos 100 d) Adaptacin de cambios 10 e) Crecimiento en la empresa 30 f) Empresa es ms rentable 100 g) Empleados ms motivados 0 h) Incrementar el mercado 10 Fuente: Elaboracin propia

Cuadro N20 Que resultados ha logrado con la Gestin de Calidad

Alternativas Comercio %Comercio

58.82

58.82 58.82 5.88 17.65 58.82 0.00 5.88

Grfico N 20: Que resultados ha logrado con la Gestin de Calidad

Interpretacin:Los resultados que se ha logrado con la gestin de Calidad son: El 100% clientes satisfechos, El 100% Empresa es ms rentable, 88.24% Productos de mayor calidad, 82.35% Procesos internos ms eficientes, el 58.82% Crecimiento en la empresa, el 41.18% Incrementar el mercado, 23.53% Empleados ms motivados, 17.65% Adaptacin de cambios.

4.2. Anlisis de Resultados

1. En el cuadro N 1: El 57.06 % de los representantes legales de las Mipes tienen de entre

31 a 50 aos, el 30% de 51 a ms aos y el 12.94% tienen de entre 18- 30 aos de edad. Esto demuestra que actualmente la mayora de las Mipes de Chimbote 2013, estn siendo dirigidas por personas adultas.

2. En el cuadro N 2: El 65.29% de los representantes legales de las Mipes son hombres y el 34.71 % son mujeres, demuestra que actualmente la mayora de las Mipes de Chimbote 2013, estn siendo dirigidas por hombres.

44

3. En el cuadro N 3: El 51.76% de los representantes legales de las Mypes tienen grado de instruccin estudios Universitarios, el 29.41% tienen Estudios Tcnicos, el 16.47% Estudios Bsicos y el 2.35% tienen estudios de Post grado. Esto demuestra que actualmente la mayora de las Mipes de Chimbote 2013, estn siendo gestionadas por profesionales universitarios.

4. En el cuadro N 4: El 30% tienen otra profesin, el 29.41% son Licenciados en Administracin, el 18.82% son ingenieros, el 16.47% son contadores y el 5.29% son abogados. Esto demuestra que actualmente la mayora relativa de las Mipes de Chimbote

2013, estn siendo gestionadas por personas que tienen otras profesiones a las descritas(

profesores, mdicos, economistas, etc. )

5. En el cuadro N 5: El 85.29 % de los encuestados desempean el cargo de Gerente y el

14.71% desempean el cargo de Administrador. Esto demuestra que actualmente la mayora de las Mipes de Chimbote 2013, tienden a una estructura empresarial de gestin

6. En el cuadro N 6: El 58.82%, de las Mipes pertenecen al sector comercio, el 35.29% es a Servicios y el 5.88% es a Industria. Actualmente la mayora de las Mipes de Chimbote 2013, pertenecen al sector Comercio.

7. En el cuadro N 7: El 44.71%, de las Mipes tienen de 0-5 aos en el mercado, el 35.88% tienen de 5-10 aos y el 19.41% tiene de 10 a ms aos. Demuestra que actualmente la mayora de las Mipes de Chimbote 2013, tienen de 0- 10 aos en el mercado.

8. En el cuadro N 8: El 60%, de las Mipes tienen de 0- 5 Colaboradores y el 40% tienen de 6-ms colaboradores. Esto demuestra que actualmente la mayora de las Mipes de Chimbote 2013, tienen promedio de 0-5 Colaboradores, como recin se estn iniciando en el mundo empresarial, se proyectan a un crecimiento progresivo tanto en estructura como en personal, de acuerdo a su segmento de mercado.

9. En el cuadro N 9: El 81.18%, de las Mipes tienen de 0- 5 Colaboradores permanentes y el 40% tienen de 6-ms colaboradores permanentes. Esto demuestra que actualmente la mayora de las Mipes de Chimbote 2013, tienen de 0-5 Colaboradores permanentes,

45

porque tienen un segmento de mercado pequeo y para poder cumplir con sus procesos y transacciones solo necesitan a un mnimo personal permanente, pero esto cambia en temporadas festivos. As como todos estos acontecimientos son temporales, as tambin el incremento o disminucin del personal es por temporadas.

10. En el cuadro N 10: El 73.53%, de las Mipes tiene como objetivo principal Maximizar ganancias y el 26.47% tiene como objetivo brindar empleo familiar. Esto demuestra que actualmente la mayora de las Mipes de Chimbote 2013, tienen como objetivo principal maximizar ganancias, como la razn de ser de toda empresa.

11. En el cuadro N 11: El 49.41%, de los representantes legales de las Mipes conocen Tcnicas de Gestin, el 44.12% conocen poco sobre Tcnicas de Gestin y el 6.47% No conocen Tcnicas de Gestin. Esto demuestra que actualmente la mayora de los representantes legales de las Mipes de Chimbote 2013, conocen Tcnicas de Gestin, las cuales les va a permitir obtener un sistema gerencial con orientacin a la calidad que favorezca a los logros, objetivos establecidos y haga ms competitivas a las empresas.

12. En el cuadro N 12: El 70.59% a desarrollado el rea de Planificacin, 64.71% el rea de Finanzas y Contabilidad, el 47.06% el rea de Marketing, 35.29% el rea de Logstica, el 17.65% el rea de Sistemas Computacionales, el 5.88% el rea de Recursos Humanos 5.88% y el otro 5.88% otras reas. Demuestra que actualmente la mayora de las Mipes de Chimbote 2013, ha desarrollado el rea de Planificacin, puesto que si las empresas no planifican adecuadamente los procesos y/o actividades, van a estar propensos a sufrir una serie de dificultades, es necesario disminuir los riesgos, y aprovechar las oportunidades, para esto es necesario planificar para lograr mayor productividad y ser ms competitivos.

13. En el cuadro N 13: El 58.82% de los representantes legales de las Mipes se presentan como Dueos ante sus colaboradores, el 29.41% se presenta como Jefe y el 11.76% como Lder. Esto demuestra que actualmente la mayora de los representantes legales de las Mipes de Chimbote 2013, se presentan como Dueos ante sus colaboradores.

14. En el cuadro N 14: El 52.94% de los representantes legales de las Mipes aplican el estilo de Liderazgo Capacitador, el 23.53% Liderazgo Carismtico, el 17.65% Liderazgo

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Visionario y el 5.88% Participativo. Esto demuestra que actualmente la mayora de los representantes legales de las Mipes de Chimbote 2013, utilizan el liderazgo capacitador, porque esto ayuda a que los colaboradores identifiquen sus puntos fuertes y dbiles, y los ligan a sus expectativas personales, animndolos a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de accin para lograr llegar a ese fin primordial.

15. En el cuadro N 15: El 58.82% de los encuestados No Sigue un plan de negocios Estrategico y el 41.18% Si Sigue un plan de negocios Estrategico. Esto demuestra que actualmente la mayora de los representantes legales de las Mipes de Chimbote 2013, no siguen un plan de negocios Estrategico, lo cual es preocupante, pues es fundamental para toda empresa y sobre todo para las Mypes porque es un documento le servir como direccionamiento para la empresa, as como para tener en claro los objetivos y una visin futura de crecimiento.

16. En el cuadro N 16: El 54.12% de los representantes legales de las Mipes, Siempre se comunica con sus trabajadores y el 45.88% casi siempre se comunica con sus trabajadores. Esto demuestra que actualmente la mayora los representantes legales de las Mipes de Chimbote 2013, tienen comunicacin constante para el logro de los objetivos empresariales, participacin de sus integrantes y un buen clima integrador de trabajo.

17. En el cuadro N 17: El 100% de los encuestados Si utilizan el Benchmarking. Esto demuestra que actualmente la Totalidad de los representantes legales de las Mipes de Chimbote 2013, utilizan el Benchmarking, que les permite comparar procesos, productos, determinados atributos y/o caractersticas determinados de las empresas y luego determinar el mejor, para mejorarla, y utilizarla que le permitir a las Mipes ser competitivas y desplazar a la competencia.

18. En el cuadro N18: El 88.24% No, utilizan la Lluvia de Ideas y el 11.76% si utilizan la Lluvia de Ideas. Esto demuestra que actualmente la mayora los representantes legales de las Mipes de Chimbote 2013, cuando se presenten diferentes problemas y dificultades el nico que se agobie con encontrar una alternativa de solucin, ser el Dueo o gerente.

47

19. En el cuadro N 19: El 94.12% Percibe que aplicar la Gestin de Calidad ayuda a lograr objetivos y el 5.88% No Percibe que aplicar la Gestin de Calidad ayuda a lograr objetivos. Esto demuestra que actualmente la mayora los representantes legales de las Mipes de Chimbote 2013, aplican la Gestin de Calidad para lograr objetivos empresariales.

20. En el cuadro N 20: Los resultados logrados con la aplicacin de la gestin de Calidad son: El 100% clientes satisfechos, El 100% Empresa es ms rentable, 88.24% Productos de mayor calidad, 82.35% Procesos internos ms eficientes, el 58.82% Crecimiento en la empresa, el 41.18% Incrementar el mercado, 23.53% Empleados ms motivados, 17.65% Adaptacin de cambios. Esto demuestra que actualmente la totalidad de los representantes legales de las micro y pequeas empresas de Chimbote 2013, consideran que aplicar la Gestin de Calidad ha trado beneficios para las micro y pequeas empresas.

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V. CONCLUSIONES

1. La mayora de las micro y pequeas empresas de Chimbote 2013, estn siendo gestionadas por gerentes con una edad de entre 31 a 50 aos, son hombres y tienen estudios universitarios, con diversas profesiones (profesores, economistas, Lic. en administracin , contadores, ingenieros abogados y otros.)

2. La mayora de las micro y pequeas empresas de Chimbote 2013, pertenecen sector Comercio, tienen un promedio de 5 aos en el mercado, con un promedio de 5 colaboradores y que a su vez son permanentes y tienen como objetivo principal maximizar ganancias.

3. La mayora de los representantes legales de las micro y pequeas empresas de Chimbote 2013, tienen conocimiento sobre Tcnicas de Gestin, y han desarrollado el rea de Planificacin, se presentan como Dueos ante sus colaboradores, utilizan el liderazgo capacitador, pero mencionan que no siguen un plan de negocios Estrategico, pero siempre se comunica con sus trabajadores,

4. La Totalidad de los representantes legales de las micro y pequeas empresas de

Chimbote 2013, utilizan el Benchmarking para crecer y permanecer en el mercado.

5. La mayora los representantes legales de las micro y pequeas empresas de Chimbote

2013, para tomar decisiones no utilizan la lluvia de ideas, pero si percibe que aplicar la

Gestin de Calidad ayuda a lograr objetivos de la empresa.

6. La totalidad los representantes legales de las micro y pequeas empresas de Chimbote

2013, consideran que aplicar la Gestin de Calidad ha trado beneficios a su mipe hacindolas mas rentables, con clientes satisfechos, y una mayora, asegura, ofrecer Productos de mayor y mejor calidad, Procesos internos ms eficientes, por lo tanto el crecimiento de la empresa, adems del incremento de su mercado, empleados ms motivados, y mayor flexibilidad para la adaptacin al cambio , Es decir que la aplicacin de una gestin de calidad en las Mipes les genera beneficios.

49

Referencias Bibliogrficas

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50

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http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/Doc?id=10146330&ppg=12

51

Anexos.

A) Cronogramas de actividades:

Actividades

Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Bsqueda de Problemtica. X Bsqueda de informacin sobre la

X

Desarrollo de la justificacin. X Desarrollo de los Objetivos: Generales y

X

Revisin de literatura X Desarrollo de la Metodologa. X Revisin final del proyecto. X Modificaciones del proyecto X Presentacin del proyecto X Elaboracin de cuestionario X Descripcin operacional de las variables y

X

Revisin del cuestionario X Aplicacin de encuestas X Desarrollo de Resultados (tabulacin,

x

Elaboracin de la Discusin - Anlisis de

X

Elaboracin de las Conclusiones

Revisin Final X Sustentacin X

B) Presupuesto

ACTIVIDAD Y/O MATERIALES COSTOS TOTALES

Servicio de internet 3 meses 180.00 Consumo de energa extra para el desarrollo del

informe y proyecto 75.00

Pasajes por asesora 155.00 Pasajes para la recoleccin de datos 45.00 Copias 6.00 1 millar Papel bond 32.00 Lapiceros 5.00 Tinta para impresin 160.00 Folders manilas + fasters 10.00 Llamadas telefnicas 25.00 Refrigerios 70.00 Cuaderno 5.00 Empastado 100.00 Otros gastos 82.00 Total 950.00

C) Financiamiento:

El proyecto de investigacin ser autofinanciado

Mejora continua .( )

Benchmarking ( )

Outsoursing ( )

Ingeniera de Procesos.. ( )

Liderazgo.. . ( )

Lluvia o tormenta de ideas ( )

Otros..

Anexo D

CUESTIONARIO DE ENCUESTA PARA TRABAJO DE INVESTIGACION:

La Gestin de Calidad y su influencia en los beneficios de las micro y pequeas empresas de Chimbote 2013

DATOS GENERALES

A: De Representantes: 1. Edad aos 2. Gnero Mujer ( ) Hombre ( ) 3. Grado de instruccin

Sin Instruccin ( ) Estudios Bsicos ( ) Estudios Tcnicos ( ) Universitarios ( ) Postgrado ( )

4. Cul es su profesin? Lic. Administracin ( ) Contador Pblico ( ) Ingeniero ( ) Abogado ( ) Otro ( )

5. Cul es el cargo que desempea en la empresa?..............................................

B: De las MIPEs

6. Cual es el giro de la empresa? 7. Cuntos aos lleva funcionando la empresa? aos. 8. Cuntos eran los colaboradores en promedio durante el ao 2013?....................

colaboradores

9.. Con cuntos colaboradores permanentes cuenta su empresa? ...colaboradores

10. Cul es el objetivo principal de su empresa? Maximizar ganancias ( ) Brindar empleo a la familia ( ) otras ( )

C: De la Gestin de calidad

11. Conoce Tcnicas de gestin empresarial?

S muchos ( ) conozco pocos ( ) No conozco ( )

Cuales: Planeamiento estratgico . . ( )

12. Que rea ha desarrollado ms en su tiempo gerencial?

Planificacin ( ) Logstica ( ) RR HH ( ) Finanzas y Contabilidad ( )

Sistemas computacionales ( ) Marketing ( ) Servicios ( ) otros.. ( )

13. Como se presenta ante sus colaboradores?

Lider ( ) Jefe ( ) Dueo ( ) Colaborador ( )

14. En su gestin que estilo de liderazgo ha utilizado frecuentemente

a.) Consulta a sus subordinados antes de tomar decisiones, comparte el poder, hace una

gestin democrtica ( )

b.) Tiene personalidad fuerte que impacta en sus subordinados, desarrolla fuertes relaciones

emocionales con los subordinados que se identifican con Ud? .. ( )

c.) Dirige por objetivos para conseguir sus metas, apoya, alienta y desarrolla

a sus subordinados? . ( )

d.) Tiene pensamiento estratgico, actitud emprendedora, buena comunicacin y su

conducta es modelo para sus subordinados ? . ( )

15. Sigue la organizacin un Plan de negocios Estratgicos?...... Si ( ) No ( )

16. Se comunica con sus colaboradores?

Siempre ( ) Casi siempre ( ) casi nunca ( ) Nunca ( )

17. Dentro de su gestin utiliza el Benchmarking? Si ( ) No ( )

18. Ha utilizado la Lluvia de ideas en la toma de decisiones? Si ( ) No ( )

19. Percibe que aplicar una gestin de calidad en su empresa le proporciona resultados que le ayuda a lograr sus objetivos?

Si ( ) No ( )

20. Que resultados ha logrado su Mipe con la aplicacin de la Gestin de Calidad?

Oferta productos de mayor y mejor calidad? Si ( ) No ( )

Dispone de procesos internos ms eficientes? Si ( ) No ( )

Cuenta con clientes ms satisfechos. Si ( ) No ( )

Su empresa se adapta fcilmente ante los cambios en el mercado. Si ( ) No ( )

Est creciendo ms su empresa. Si ( ) No ( )

Percibe que su empresa es ms rentable. Si ( ) No ( )

Tiene empleados ms satisfechos/motivados. Si ( ) No ( )

Tiene planificado incrementar el mercado de su producto/servicio en el 2014? Si ( ) No ( )

Gracias por su colaboracin